软件个人工作计划篇1

1．背景和问题

互联网和万维网（WWW）已经成为世界范围内的“信息高速公路”和电子商务市场的支柱。由于万维网使用者的数量飞速增长，对于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互性越来越差，传统意义上的交互已经无法满足用户的需求，举一个简单的例子，即使是在世界杯的决赛期间，一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。用户需要真正意义上的全新的互联网交互协作软件。

2．目标和解决方案

我们的“软件名称”将为您解决这个问题。在网上冲浪的人们不论处于何方，总是可以看见周围的人们，就像现实生活中的一样。“软件名称”既是一个最终用户使用的万维网上的协作软件，又为企业提供了无限的商机：

“软件名称”以多种便于使用的方式为用户提供了一个交流的平台。

“软件名称”为企业提供了一个广告和商用信息的平台。

3．产品：为全互联网用户提供简洁方便的交互平台

“软件名称”为最终用户提供一个免费的交互平台，同时又为商业用户提供了一个宣传和销售的渠道。

4．公司和管理

软件个人工作计划篇2

2．目标和解决方案

我们的“软件名称”将为您解决这个问题。在网上冲浪的人们不论处于何方，总是可以看见周围的人们，就像现实生活中的一样。“软件名称”既是一个最终用户使用的万维网上的协作软件，又为企业提供了无限的商机：

“软件名称”以多种便于使用的方式为用户提供了一个交流的平台。

“软件名称”为企业提供了一个广告和商用信息的平台。

3．产品：为全互联网用户提供简洁方便的交互平台

“软件名称”为最终用户提供一个免费的交互平台，同时又为商业用户提供了一个宣传和销售的渠道。

4．公司和管理 暂缺。

5．业务体系：以广告和商用信息收入为主

软件个人工作计划篇3

论文关键词：软件项目软件项目管理计划管理

在解决软件危机的过程中，越来越多的软件开发公司意识到在软件项目开发过程中有效的管理所起到的重要作用。而在软件项目管理过程中，软件项目的计划管理则是决定项目能否顺利实施的关键内容。本文将在下面具体阐述软件项目的计划管理。

1软件项目计划概述

软件项目计划是指为软件工程的运作和软件项目活动的管理提供一个合理的基础和可行的工作计划的过程。其目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划。具体来讲，就是：(1)使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，并将计划文档化，由开发人员遵循，并据此跟踪检查计划的执行。(2)确定软件项目开发的活动的承诺，使软件开发工作有序而协调的开展，以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺。(3)明确与软件项目相关的组织和个人的承诺，将责任落实到组和个人，从组织管理上保证项目开发的成功。

2制定计划应遵循的原则

2．1重视对项目信息的了解

制定软件项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目的相关信息。必须掌握的信息包括：关于所在组织的信息，包括组织结构图，各部门的职能，各关键部门的经理和部分成员(并尽可能认识这些人)；关于市场的信息，包括本行业新产品和新技术的，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息，关于历史项目的信息，尤其需要注意以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法，关于客户的信息，与客户的沟通是相当重要的，特别要理解清楚客户对时间、进度和效果上的要求。只有在了解足够信息的基础上制定计划，才能增强指导性和针对性。

2．2重视项目计划的层次性

软件项目计划的层次通常分为高级计划、阶段计划和低级计划。高级计划是项目的早期计划，主要进行项目的阶段划分，主要包括人、财、物3个要素。大的阶段交替之

前，我们要做好下一阶段的详细计划，称之为阶段计划。阶段计划要确定各项任务的负责人、开始和结束时间、设备资源、任务之间的依赖关系、小的事件点(即里程碑)。开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定。通常，软件项目计划至多有4级，较小的软件项目有2级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。

2．3重视历史数据的运用和积累

要充分利用以往类似软件项目的历史数据。不光成功项目的数据具有参照价值，失败项目的数据也具有借鉴作用。可以根据它们来制定和改进计划。此外也要注意积累历史数据，以便于为我所用，这些是可复用的资源。最好是通过文档化的过程形成模板，将以往的成功经验高效继承。．

2。4重视用过程化的思想指导开发

我们知道软件能力成熟度模型CMM，描述了五个级别的软件过程成熟度：初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级。在可重复级即CMM2这个等级上，该过程具备了对软件项目基本的管理控制、方针和规程，并强调文档化的过程，一个项目成功了，就可以认为下一个项日也可以成功。

在项目的实施过程中，通常需要根据项目的进展情况及变更对项目计划进行修改，在策划和重新策划中涉及的内容，都包含在cMM2过程中。运用软件过程化CMM2的思想指导计划的编制与实施，可以提高软件项目的可控程度。尽管当前大多数企业都难以达到CMM2级及以上的等级能力水平，但至少要具备过程化的思想。

3计划的技术方法

在制定软件项目的计划时，以下是常用的技术。

3．1PERT

PERT(计划评审技术，ProgramEvaluationBEReviewTechnique)是5O年代末美国海军部在研制北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是：假设软件项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。EPRT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。事件(Events)表示主要．活动结束的那一点；活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线(CriticalPath)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所194科技创新导报ScienceandTechnologyInnovationHerald需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及完成每项活动的时间。

3．2CPM

CPM(关键路径法)是一项用于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法。该方法的结果是指出一条关键路径，或指出从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链。任何关键路径上的活动开始时间的延迟都会导致项目完工时间的延迟正因为它们对项目完工的重要性，关键活动在资源管理上享有最高的优先权。

在图l中，字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的子项目或工作包，连线箭头则表明了工作包之间的关系，节点数字l、2、3、4、5、6、7、8N表明的是一种状况，从l开始到8结束，中间的数字则表明上一工作包的结束和下一工作包的开始。

A=1，表示A工作包的持续时间为1夭。

由图中可反映出该项目的路径共有4条。它们的历时长度分别为：

A+D+H+J=l+4+6+3=14(天)

B+E+H+J：2+5+6+3=16(天)

B+F+J：9(天)C+G+I+J=l4(天)

软件个人工作计划篇4

中图分类号：V448.2 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（c）-0164-02

航天器项目管理是一个涉及单位多、综合性强、技术复杂、研制周期长的复杂系统工程，管理难度非常大。计划管理是航天器项目管理的重要组成部分，在航天器的研制过程中，软件产品同硬件产品一样是必不可少的配置项，因此航天器的软件计划管理是航天项目管理中一个重要的组成部分，是确保航天项目中软件产品按计划交付所必须的管理过程，在型号的研制过程中发挥着关键的作用。因此，分析研究航天器型号的软件计划管理及控制措施，对于按时完成型号任务具有重要的现实意义。

1 航天器研制的通用流程

项目管理是指为完成某一个特定的目标，应用一定的规范或者规章制度对项目资源进行全面的规划、组织、协调、控制并使之系统化的过程，即在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各种工作。航天项目管理是项目管理系统中一个分支，综合性强、技术难度大、涉及的单位多、可靠性要求高，而且研制周期相对较长，因此航天项目管理是一个相对复杂的系统工程。

航天器设计分为系统设计、硬件设计和软件设计，通常按照航天器的通用研制技术流程是先由航天器总体单位进行航天器的系统设计评审工作，完成后给各个分系统单位下达分系统的研制技术要求，然后各分系统单位分别开展分系统的方案设计和技术设计工作，下达分系统内部的软、硬件产品任务书，从而启动软、硬件产品的研制工作。

2 航天器软件计划管理的方法

现阶段，航天器研制单位已经结束了以前“手工作坊式”的生产过程，已经引入了相关的计划、质量管理工具进行软件的管控。软件计划的合理性和准确性直接关系到航天器研制的成败。软件的计划应力求完备，不但要考虑到一些可控因素，同时还要考虑到如果发生意外应如何应变。按照航天器的通用研制技术流程，在分系统完成详细设计后，启动软件产品的研制工作，航天器软件产品的通用研制流程如图1所示。

通常软件计划管理使用OPENPLAN工具进行管理，在OPENPLAN中软件计划严格按照技术流程编制，每个阶段安排合理的工期，软件的最终交付时间满足分系统的计划节点要求。

在整个流程中，主要关注A10：建立和软件功能基线；A3：原型软件验证与确认；A21：软件入受控库；A24：建立并软件产品基线；A31：软件入产品库这5个控制点，这也是难度比较大的控制点。

首先，建立和软件功能基线是软件研制的前提条件，有了明确的输入，对软件来说就是有了软件用户需求、软件任务书、相关通讯协议以及接口文件，软件研制单位才能知道软件该如何干，这些输入条件需要分系统研制单位和卫星总体单位进行充分的协调后才能确定，但是在型号研制之初，往往型号设计方案需要反复协调，输入条件迟迟无法确定，更有甚者，因为技术方案复杂，航天器总体单位无法提出明确的输入条件，直接影响软件研制工作的启动，可能使分系统的研制计划受到影响。

因此抓输入是航天器软件计划管理首先应关注的问题。抓输入首先是抓航天器总体单位的输入，分系统研制单位的软件计划管理者跃层来督促总体单位的输入文件的到位，对计划管理者来说明显感觉有些吃力，但是这又是计划管理者所必须关注的控制点。通常在这个阶段运用的管理手段就是协调、及时与上层机关的计划管理者沟通，督促并安排双方进行协调，如果此项工作迟迟无法完成，或者已经超出了所能承受的最后完成时间，计划管理者必须做出决策，就是基于现有的初步协调结果。分系统自行编制输入文件，同时反馈给航天器总体单位，作为软件研制的临时依据，当然，这个决策必须要争得相关领导同意后方可执行。抓输入的第二层意思是抓分系统的软件用户需求、相关通讯协议、任务书等输入文件，这项工作是分系统的内部工作，是必须完成了分系统级别的设计评审后开展，在这个阶段，就需要软件研制单位参与输入文件的讨论，很多时候软件研制单位积极参与到输入文件的协调中，可以提前了解系统的设计方案，将软件的实现方式也可以提前与方案设计师进行沟通，有利于方案设计的合理性。

其次，原型软件验证与确认是新研软件研制的第一个阶段。其实按照通用的软件研制流程，应该是不应该有这个原型版软件的，但是航天器的特点是设计复杂、研制周期短，在3～4个月的时间内研制出一个全功能的软件，而且完成了所有的测试工作，实现起来难度很大。因此在现阶段几乎所有新研航天器软件都在第一阶段提一个基本型，研制流程是首先由总体确定一个基本型软件的要求，再在这个基础上研制一个基础版本，由这个版本负责与其他硬件产品的调试，并根据调试的结果，改进软件原型，确定最终的软件需求。抓原型版软件的研制是计划管理者所需要关注的第二个问题，在这个阶段主要运用的管理手段就是做好计划，勤沟通，勤协调。新研型号在原型版研制阶段通常比较艰难，方案是新的、软件是新的、设备是新的、产品是新的，方案需要软件验证，软件需要在产品上验证，产品又需要设备验证，当所有都是新的时候往往出现各种各样的问题，解决起来难度比较大，需要各个部门配合，这时候就需要计划管理者多与设计师进行沟通，多跑现场，做好各种条件保障工作。

再次，软件入受控库是软件研制的第二阶段。在这个阶段需要完成软件需求规格说明的编写，完成软件详细设计，代码编写以及单元测试和组装测试工作，这个阶段工作项目比较多，主要是软件研制单位内部的工作，和其他单位的接口相对较少，因此计划管理者主要关注点是抓内部资源的冲突，而且要在入库前安排软件走查工作。

最后，软件入产品库是计划管理者最终关注点，入产品库标志着软件产品完成了编码、测试以及第三方评测等全部工作，具备软件落焊固化的条件，在这个阶段计划管理者需要关注的是要抓产品升级。因为在这个阶段软件产品要参加系统测试和整星测试，在测试过程中会发现各种问题，有可能是方案设计的问题，也有可能是软件设计的问题，因此可能会发生多次的软件升级，因此本阶段要针对每一次升级制定计划，编制软件升级计划，如图2所示并做好跟踪，联合软件产保经理做好软件的版本控制工作。

综上所述，计划管理者编制好软件研制计划，按时跟踪，主要关注上述5个控制点，即可较好地管理好软件产品。

3 航天器软件计划管理的难点及措施

经过调研，在平时的软件计划管理工作中遇到的最大困难有以下3条：

（1）输入条件不能按时到位，影响计划节点；

（2）软件版本太多，版本升级计划不到位，导致各方资源冲突；

（3）软件研制过程中人力资源、设备资源冲突，需要综合调配解决输入条件不能按时到位的困难解决办法在前面已经叙述，这里不再赘述。

研制过程中版本升级计划做不到位的情况经常可以遇到，通常计划管理者只做了第一个版本入库的计划，至于后续版本管理者关于软件会发生多少问题，后续会出现多少版本，无法提前做策划等状况，则了解总体的测试计划，配合分系统的测试计划，制定软件版本的研制和升级计划非常必要。因为在科研生产资源冲突极其严重的时候，只有制订计划，各研制单位才能依据计划调配资源，使各种资源尽可能满足各型号的计划要求。否则很容易出现某个版本研制未完成，还不具备入库条件，而这时候整星催促要上星测试，那么只能把这个版本匆忙入库，更改功能基线，原本为此版本安排的各种资源需要重新调配，浪费了资源，等打算重新启动的时候资源已经调配给别人了，影响最终的产品交付。因此软件计划还是非常重要的。

关于任务中的资源冲突的问题，近年来中国航天器型号任务逐年递增，几乎所有型号项目都受到资源的约束如何利用现有资源，在保证质量的同时，大幅提高产能满足市场需求是航天器研制单位所面临的巨大挑战，软件研制工作也不例外。资源冲突主要包括人力资源冲突、设备冲突、场地冲突，而每项资源冲突又分为型号之间冲突和型号内部两种冲突。资源被同时分配到几个不同的型号时，或者当不同型号同时需要使用某种有限资源时冲突就不可避免的发生了。在多型号并举的管理模式中，解决资源冲突的一个重要手段就是通过合理确定各个型号在不同阶段的优先级，从而达到有效利用资源实现各个型号目标的目的。为了实现高效率、低成本、高质量的计划管理，建立综合策划制定，航天器研制单位已经形成了“型号-产品-部门”三级调度体系，“型号”一级主要下达任务需求，“产品”一级安排产品综合计划，“部门”一级调配内部资源，三级调度体系的运行必须以科研生产综合策划为前提，科研生产综合策划是对全年的各型号的需求进行综合分析的工作，明确各项任务的宏观计划和先后次序，作为各型号全年工作策划的输入，因此软件产品研制的各项资源是在综合策划的基础上进行调配，每年年初各部门根据型号计划安排各项资源，使资源尽量满足各型号需求，如果各型号都能够按照预期的计划完成各项工作，出现资源冲突的几率不大。往往是因为各种原因没有按照计划完成工作，或者临时计划较多，打破年初对各类资源的统筹平衡，从而导致资源冲突。解决资源冲突的办法就是做好计划，严格执行计划，对推迟或者延误的项目及时通知相关单位，必要时刻求助的各级领导的协调。

4 结语

该文从航天器软件研制技术流程出发，陈述了软件计划管理的几个控制点以及控制措施，给航天器软件的研制提供了一系列科学的、可操作性的辅助管理方法，为有效提高航天型号软件的可靠性及质量提供了理论依据。

软件个人工作计划篇5

软件项目管理是使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件开发的整个过程都是设计过程而且不需要使用大量的物质资源(主要是人力资源)，并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。因而企业软件开发项目管理水平直接决定了软件开发的能力，科学、系统的软件项目管理也从很大程度上减小了开发风险。通过运用软件项目管理来科学地开发软件有效地减少了开发风险，保证了质量。

1流程

根据项目管理的一般原理，项目管理的过程从总体上可以分为5个阶段，每个阶段包含有一个或多个管理过程。这5个阶段分别是:项目启动、项目计划编制、项目计划执行、综合管理控制和项目收尾。它们之间的联系如图1所示。

(1)项目启动:根据必要的工作(如可行性分析，技术评估等)结果，批准一个项目的运行。

(2)项目计划编制:收集和编写项目所需要的各种资料，进行各种计划活动并制订相应的计划，将各种计划的结果汇总成为连贯、一致的文档，即项目计划文档。在软件项目中，具体的活动包括需求和范围管理计划、进度计划、人力资源计划、成本计划、沟通计划、风险计划等。

(3)项目计划执行:通过进行项目计划所规定的各种活动，实施项目计划。

(4)综合管理控制:在项目计划实施的过程中，对各种活动进行监控，协调并控制整个项目期间的变更。在软件项目中，主要的活动包括范围变更控制、进度计划控制、成本控制、质量控制、风险监督与控制等。

(5)项目收尾:项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。其中，项目的中间过程(计划、执行、控制)是一个循环反复的过程。项目计划是计划执行和计划控制的基准;计划执行的结果受到计划控制的监控;计划控制根据比较计划执行的结果与项目计划的偏差，以及各种因素引起的变化，对项目计划进行修正，从而形成下一个循环的项目基准。它们之间的流程如图2所示。

2生命周期模型

任何软件的开发都要经历一个“生命期”，生命期模型的主要功能是确定一种标准，确定项目规格、建立原型、设计、实现、检查、测试或执行一些其他活动，以此确定在软件开发过程中是否是以某种次序一个任务接着一个任务进行。作为一个项目的主要计划，软件生命期模型的选择对项目成功的影响非常重要。恰当的生命期模型可以使软件项目流程化，并帮助项目人员一步一步接近目标。如果选择了适宜的生命期模型，就可以提高开发速度、提升质量、加强项目跟踪和控制、减少成本、降低风险，或是改善用户关系。

2.1瀑布模型

最经典的软件生命周期模型是瀑布型模型，它是其他生命期模型的基础。在瀑布模型中，项目从始至终按照一定顺序的步骤从初始的软件概念进展到系统测试。项目确保在每个阶段结束时进行检查，以判定是否可以开始下一阶段工作。如果检查的结果是项目还没有准备好进人下一阶段，它就停留在当前阶段，直到当前阶段工作完成。如图3所示。

瀑布模型是文档驱动型的，主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个阶段。如果有一个稳定的产品定义和很容易被理解的技术解决方案时，瀑布模型可以帮助及早发现问题，降低项目的阶段成本，是快速开发的一个恰当选择。但在很多实际情况中，由于需求、技术等很多不确定性，瀑布模型并不适合于进行快速开发。

2.2渐进原型

渐进原型是从开发系统概念开始的一种生命期模型，通常是从最核心的方面开始，向用户展示完成的部分，然后根据用户的反馈信息继续开发原型，并重复这一过程，直到开发者和用户都认为原型己经足够好。然后，完成结尾工作，交付作为最终产品的原型，如图4所示。

“渐进原型”模型以逐步增加的方式进行开发，以便于随时根据客户或最终用户的反馈来修正系统，在需求变化很快的时候，或者用户很难提出明确需求的时候，或者开发人员对最佳的架构或算法没有把握的时候，渐进原型特别有用。但是，渐进原型是以牺牲项目的可控制性来换取较多的客户反馈以及较好的过程可视性的。由于原型的功能和特性会随着用户的反馈而经常发生变化，因此较难确定产品的最终形态。

2.3阶段交付

阶段交付模型是另一种生命期模型，该模型可以持续地在确定的阶段向用户展示软件。和渐进原型不同，在阶段交付的时候，开发者明确地知道下一步要完成什么工作。阶段交付的特点是在项目整个开发过程中持续不断地交付阶段性成果。如图5所示。

在“阶段交付”生命模型中，软件被分阶段进行开发。在通常情况下，首先开发最重要的功能。阶段付并不能减少软件产品研发所需要的时间，但是它能充分降低软件研发中的风险，而且能够提供切实的、客户可见的以及管理层评价项目状态时所需要的标记。

2.4渐进交付

渐进交付是一种结合了渐进原型和阶段交付两种模型的生命期模型。在这种模型下，首先开发产品的一种版本，展示给用户看，然后根据用户的反馈改善产品，如图6所示。

渐进交付模型在阶段交付的可控制性和渐进原型的灵活性之间寻找平衡。在可能的情况下，它可以把软件的某些选定的部分提前交付，从而有利于快速开发的进行;同时，在项目进行的过程中，它也具有响应用户要求并改变产品方向的能力。

3开发应用

3.1要员管理

软件项目成功的关键是有高素质的软件开发人员，然而大多数软件产品规模都很大，以至单个软件开发人员无法在给定期限内完成开发，因此，必须把多名软件开发人员组织起来，使他们分工协作共同完成开发工作。现有的软件开发项目组的组织方式有:

(1)民主制程序员组

小组成员完全平等，享有充分民主，通过协商做出技术决策。小组成员间的通信是平行的，如果小组有n个成员，则可能的通信信道有n (n-1) /2条。

(2)主程序员组

主程序员既是成功的管理人员又是经验丰富能力强的高级程序员负责体系结构设计和关键部分(或复杂部分)的详细设计，并且负责指导其他程序员完成详细设计和编码工作。

后备程序员也应该技术熟练而且富于经验，协助主程序员工作并且在必要时接替主程序员的工作。编程秘书负责完成与项目有关的全部事务性工作。

(3)现代程序员组

技术组长:只对技术工作负责。

行政组长:全权负责非技术事务。

项目开发方把软件工程中的软件项目组的组织理论文档化后，形成了自己的一套详细的、适合在实际工作中使用的要员管理理论。

3.2进度管理

软件项目的进度安排是一项活动，它通过把工作量分配给特定的软件工程任务，并规定完成各项任务的起、止日期，从而将估算的工作量分布于计划好的项目持续期内。进度计划将随着时间的流逝而不断演化。在项目计划的早期，首先制定一个宏观的进度安排表，标示出主要的软件工程活动和这些活动影响到的产品功能。随着项目的发展，把宏观进度表中的每个条目都精化成一个详细进度表。于是完成一个活动所必须实现的特定任务被标示出来，并安排好了实现这些任务的进度。

3.3配置管理

在开发计算机软件的过程中，变化(或称为变动)是不可避免的。如果不能适当地控制和管理变化，势必造成混乱并产生很多严重的错误。软件配置管理是在计算机软件整个生命周期内管理变化的一组活动。它不同于软件维护。软件维护是在软件交付给用户使用后才发生的，而软件配置是在软件项目启动时就开始，并且一直持续到软件退役后才终止的一组跟踪和控制活动。其主要任务有:标识、版本控制、变化控制、配置审计和报告。只要参加过软件开发的人都清楚，现在的软件项目完全由一个人来完成是难以想象而且也是不可能的，通常是有一个研发小组来共同分析、设计、编码和维护，并有专门的测试小组对己完成编码调试的软件进行全面的测试。在软件开发这个庞大而复杂的过程中，需要涉及到各个方面的人员，信息的交流反馈不仅仅是在研发小组的成员之间及各个研发小组之间，还存在于客户和研发者之间。所有的这些交流反馈意见信息都有可能导致对软件的修改，小的可能只是对某个源文件中的某个变量的定义改动，大到重新设计程序模块甚至可能是整个需求分析变动。

3.4软件测试

软件个人工作计划篇6

在解决软件危机的过程中，越来越多的软件开发公司意识到在软件项目开发过程中有效的管理所起到的重要作用。而在软件项目管理过程中，软件项目的计划管理则是决定项目能否顺利实施的关键内容。本文将在下面具体阐述软件项目的计划管理。

1软件项目计划概述

软件项目计划是指为软件工程的运作和软件项目活动的管理提供一个合理的基础和可行的工作计划的过程。其目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划。具体来讲，就是：(1)使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，并将计划文档化，由开发人员遵循，并据此跟踪检查计划的执行。(2)确定软件项目开发的活动的承诺，使软件开发工作有序而协调的开展，以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺。(3)明确与软件项目相关的组织和个人的承诺，将责任落实到组和个人，从组织管理上保证项目开发的成功。

2制定计划应遵循的原则

2．1重视对项目信息的了解

制定软件项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目的相关信息。必须掌握的信息包括：关于所在组织的信息，包括组织结构图，各部门的职能，各关键部门的经理和部分成员(并尽可能认识这些人)；关于市场的信息，包括本行业新产品和新技术的，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息，关于历史项目的信息，尤其需要注意以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法，关于客户的信息，与客户的沟通是相当重要的，特别要理解清楚客户对时间、进度和效果上的要求。只有在了解足够信息的基础上制定计划，才能增强指导性和针对性。

2．2重视项目计划的层次性

软件项目计划的层次通常分为高级计划、阶段计划和低级计划。高级计划是项目的早期计划，主要进行项目的阶段划分，主要包括人、财、物3个要素。大的阶段交替之

前，我们要做好下一阶段的详细计划，称之为阶段计划。阶段计划要确定各项任务的负责人、开始和结束时间、设备资源、任务之间的依赖关系、小的事件点(即里程碑)。开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定。通常，软件项目计划至多有4级，较小的软件项目有2级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。

2．3重视历史数据的运用和积累

要充分利用以往类似软件项目的历史数据。不光成功项目的数据具有参照价值，失败项目的数据也具有借鉴作用。可以根据它们来制定和改进计划。此外也要注意积累历史数据，以便于为我所用，这些是可复用的资源。最好是通过文档化的过程形成模板，将以往的成功经验高效继承。．

2。4重视用过程化的思想指导开发

我们知道软件能力成熟度模型CM M，描述了五个级别的软件过程成熟度：初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级。在可重复级即CMM2这个等级上，该过程具备了对软件项目基本的管理控制、方针和规程，并强调文档化的过程，一个项目成功了，就可以认为下一个项日也可以成功。

在项目的实施过程中，通常需要根据项目的进展情况及变更对项目计划进行修改，在策划和重新策划中涉及的内容，都包含在cMM2过程中。运用软件过程化CMM2的思想指导计划的编制与实施，可以提高软件项目的可控程度。尽管当前大多数企业都难以达到CMM2级及以上的等级能力水平，但至少要具备过程化的思想。

3计划的技术方法

在制定软件项目的计划时，以下是常用的技术。

3．1PERT

PERT(计划评审技术，Program EvaluationBEReview Technique)是5O年代末美国海军部在研制北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是：假设软件项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。EPRT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。事件(Events)表示主要．活动结束的那一点；活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线(CriticalPath)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所194科技创新导报Science and TechnologyInnovation Herald需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及完成每项活动的时间。

3．2CPM

CPM(关键路径法)是一项用于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法。该方法的结果是指出一条关键路径，或指出从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链。任何关键路径上的活动开始时间的延迟都会导致项目完工时间的延迟正因为它们对项目完工的重要性，关键活动在资源管理上享有最高的优先权。

在图l中，字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的子项目或工作包，连线箭头则表明了工作包之间的关系，节点数字l、2、3、4、5、6、7、8N表明的是一种状况，从l开始到8结束，中间的数字则表明上一工作包的结束和下一工作包的开始。

A=1，表示A工作包的持续时间为1夭。

由图中可反映出该项目的路径共有4条。它们的历时长度分别为：

A+D+H+J=l+4+6+3=14(天)

B+E+H+J：2+5+6+3=16(天)

B+F+J：9(天)

C+G+I+J=l4(天)

软件个人工作计划篇7

一、目前P3软件应用存在的问题

1.会P3软件的的人较少，不能实现有效的项目团队协作。

2.项目管理各方不能形成统一的管理制度，操作软件不规范。

3.计划工程师没有工程管理经验，只会操作软件，不能用软件强大的统计数据，分析项目存在问题，不能提出解决问题方法。

4.计划工程师利用软件只是利用做一些报表、汇报工作的工具，不能有效利用。上层领导不重视，工期、计划只是领导说了算，不能按照预定好的目标执行。

二、P3软件的前期规划

1.前期规划的好坏直接影响后期编制及跟踪成败的关键。很多单位不重视前期规划，导致在跟踪和实施过程中带来很大困难，花费大量的人力重新修改、编制。前期规划主要包括以下内容：

1）建立p3软件组织机构，确定使用软件的人员，各个人员的分工、职责。

2）制定软件的操作规程及工作流程。

3）制定软件使用的规章制度，保证软件有效运行。

4）对软件使用人员进行定期培训，提高使用人员利用软件的能力。

5）使用软件的人员必须具用5年以上的工程管理经验的人员担任。软件是项目管理的工具，不具备工程管理经验，只会操作软件是没有什么多大作用，项目管理是利用软件的功能帮助我们分析项目现状，通过数据来反映问题，然后分析问题，找出解决问题的方法。

三、计划的编制：

1．首先根据项目的设计图纸，合理划分单项、单位工程，编制WBS编码，WBS编码必须把进度与费用结合起来，保持一致。

2.确定企业结构代码EPS，把建设单位、设计单位、施工单位、监理单位进行分类编码。

3. 多级进度计划编制，一级计划为里程碑计划，二级计划为控制性计划，一二级计划有建设单位编制，三、四级计划施工计划有施工单位计划编制。计划编制是如果是总承包应该由设计进度计划和采购进度计划。

4、计划的编制，里程碑计划根据工期要求，确定关键性控制节点，有建设单位通过讨论、分析、比较确定，一般不能改变，必须按时完成。二级计划一般由计划控制部编制或监理单位编制，作为控制施工单位进度的依据。三、四级进度计划总包和分包单位编制，具体分解到各个工序。编制进度计时，必须根据上级计划来编制下一级计划，编码名称不能改变，保持一致。进度计划编制根据编制对象的不同，考虑的因素也不相同，作为建设单位主要考虑项目的地理位置、气候条件、资金情况、设备、材料的采购周期、设计图纸进度情况、政府审批手续等因素。施工单位应该考虑业主的图纸提供情况、设备到货情况、工艺逻辑关系、关键工程的施工周期、自然气候条件等因素。

5、计划编制时，应尽可能的详细，考虑各种不利因素，工期根据工程量、工期定额、工程经验、施工工艺顺序、工艺之间的逻辑关系、现场的工作面进行编制，确保计划的合理性。

6.计划编制不但是由计划工程师一人编制完成，应该由项目负责人组织各个专业工程师共同讨论审核确定。

四：计划的跟踪

计划跟踪是计划实施过程中的重要工作，用来检查计划实施的完成情况和对实施情况的检查、分析，通过一系列的数据，反映目前存在的问题。然后采取相应的措施，确保计划的顺利实施。

计划跟踪要有层次性，主要是计划跟踪对于各个参与建设的单位而言，目的有所不同，比如作为施工单位来讲，应该跟踪各个工序的进展情况、跟踪人力、机械、材料投入情况，作为业主及监理单位主要跟踪单位工程、单项工程、里程碑节点的进展情况，跟踪单位、单项工程的费用支出情况。

计划跟踪的数据要统一性、真实性。

计划数据主要是由现场计划统计员收集，数据的计算方法、数据的类型、名称要与进度计划、费用名称基本一致，避免二次数据处理。数据要具有真实性，如果数据不真实，夸大或缩小不能真实反映进度目前的实际进度情况，为决策者提供错误数据，造成分析判断错误。

各个单位的跟踪方法要一致，一般应规定计划完成百分比的形式，p3软件里面百分比提供了三种形式：工期百分比、数量百分比、实际百分比，这三种方式要明确一种方式，以便实现数据的相互使用。一般采用数量完成百比例更能放映实际情况。

定期更新进度计划，明确更新的时间，一般按照周、月、季进行更新。计划要分级保证，最终实现总进度的顺利完成。在实施过程中可以根据实际情况进行局部调整，如工艺之间的逻辑关系、通过采用先进的施工方法，缩短工期。但最终不能影响总工期。

建立目标计划，实际进度要有可比性。

目标计划要经过施工单位、监理单位、建设单位共同讨论，通过后方可建立目标计划。监理通过审核施工单位实施性计划合理性的前提下，再对二级计划的工期审核、确认，主要从以下几个方面审核、分析：

审核合同中的重大里程碑的一致性。

审核关键线路上的作业活动。

审核开工、完工里程碑的一致性。

审核图纸交付日期、材料、设备的到货日期、现场施工制约日期对进度的影响。

对比目标计划的偏差，分析整理、制定纠偏措施，落实实施。

软件个人工作计划篇8

人类社会经历了三次经济革命从农业革命、工业革命到目前正在经历的信息革命。信息化正在日益改变人们的思维方式和生活习惯。在推动信息化过程中，计算机及其软件产品发挥着至关重要的作用。对于软件项目的管理成为项目管理领域一个令人兴奋的课题。本文将结合项目管理中的控制方法分析软件项目管理控制的相关问题．以期提高软件项目的开发效率。

1、关于软件项目管理

1．1项目与项目管理

项目是一个旨在完成一个或一些独特产品或服务的过程．它有着一系列被详细描述的属性。由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点．如目标的确定性．成果的不可挽回性组织的临时性和开发性等。基于项fli的这些特点．项目运作更加注重项目决策前的计划以及对实施过程的控制，以减少项目运作的风险。项目管理是2o世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它运用先进科学的管理方式．有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加问题以组织的机动灵活．面向客户和资源利用率高而被广泛应用。在工程设计．施工软件项目的开发、实麓中经常会遇到进度拖延．费用超支、质量不达要求等问题除去极少数是因为技术原因造成，绝大部分是源于僵化的管理和不当的管理方式。

1．2软件项目管理

各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中．对开发实行有效的管理。从概念上讲．软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本．进度、质量顺利完成．而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理．专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

2、软件项目控制

2．1软件项目控制

软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定和计划评审和跟踪软件完成情况和结果。基于实际的完成情况和结果调整这些计划。软件项目的已文档化的计划(即软件开发计划，正如在软件项目计划关键过程区域中所描述的)用作跟踪软件活动传送状态和修订计划的基础管理者监控软件活动．主要通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模工作量成本和时间表与计划相比较，来确定进展情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订软件开发计划以反映实际的完成情况和重新计划遗留的工作或者采取改进性能的措施。

2．2软件项目控制的内容

软件项目控制的目的是为软件项目的过程提供足够的能见度，从而可以在执行过程中发生对计划的严重偏离时能够采取适当的更正行为。软件项目控制包括：a。追踪软件项目的进展于表现从而与所作的估计、承诺和计划做出对比：b。追踪软件项目的风险；c。在发生对计划的严重偏离时采取适当的更正行为。

2．3软件项目控制步骤

由于软件开发是处在一个开放的动态系统中，开发环境的不断变化要求不断修改项目计划，以适应新的变化。此外项目经理及其组织在完成任务的过程中不可避免的要碰到这样或那样的问题．解决这些新的矛盾和问题均属项目控制的范畴项目的预算和进度计划只能为项目经理提供决策的依据．如果在项目实施过程中控制不住．很难在限定的时间和预算要求下实现项目管理工作的目标。因此软件项目控制的过程包括以下四个步骤：a、预测什么会发生——要做出开发计划并建立工作标准b、查明什么正在发生——用建立的工作标准检查当前的工作；c、正在(或已经)发生的实事同预测的结果进行比较——分析误差产生的原因：d及时采取补救措施．以满足项目目标，预算和进度的要求。

3、软件项目控制具体操作

3．1软件项目进度控制

为了确保软件开发中的各项工作能按照计划预定的日程顺利完成．对项目的进度要进行控制。进度控制的过程是．在项目实施过程中，不断地进行实际进度值与计划值的比较、发现偏差、检查分析其产生的原因，并采取相应的措施加以解决。

3．1．1进度控制流程

(1)进度控制的输入

进度计划。项目进度基准是项目测量和报告的基础和标准。

实施报告。实施报告提供了有关项目进度发展实情。报告未来可能发生的进度问题。

变更要求。项目变更要有严格的申请和审批手续。

进度管理的技术和工具。

(2)进度管理的技术和工具

进度控制变更系统。为有效实现进度管理与控制．进度控制系统应设立实现重新计划的全部功能。包括：文件设立．跟踪即实施报告．变更评估等。

实施情况测量。项目进度控制系统中的一个重要组成部分是决定对迟发生的进度偏差是否采取纠偏措施。而实施情况报告提供了决策的主要信息。如变更分析．趋势分析．已实现价值分析等。

纠偏计划。很少有项目能完全按计划进度进行为实现项目进度或总进度要求，在项目实施过程中．需要不断对原计划进行调整或增加新的工作内容。为此．需要不断对实施的项目进行活动时间预测。修改活动过程．替代进度方案分析。

项目管理软件。它的作用是跟踪项目按计划日期展开实际工作的情况．对照进度计划分析进度现状，找出进度的偏差．分析进度偏差对项目的影响．预测未来走势

(3)项目进度控制的输出

进度更新。包括对项目管理中任何进度信息的修改。进度调整是其中的一种．师队员进度计划中活动开始和结束时间的改变。纠偏行动。通过改变资源投入将实际进度拉回到计划的行动过程。

从中获得的教训。有关进度偏差产生的原因。纠偏方案的评估与选择以及其他方面的感受和教训都应纪录在案成为日后有用的历史资料。

3．1．2进度控制方法

一般项目进度控制采用因果分析．分析用四步完成：

(1)明确问题。实际完成情况与项目里程碑相对照．确定是否超期．超期的部分是在哪里。

(2)查找产生该问题的原因。位从系统角度充分认识各方原因．应组织具有代表性任务人员并采用头脑风暴法进行。项目主管要通过他领导的办公室或小组，以及在各职能部门的人共同分析问题产生原因。

(3)确定个原因对问题产生的影响程度。对影响程度的评估可以采用专家小组打分的方法，事先确定权数．而后打分得出分析结果。

(4)画出带箭头的鱼刺图。分析出原因后各部门各就其职针对问题提出解决方案．并实施。

3．1．3软件项目进度控制具体措施

在实施进度计划过程中，会有种种故障：客户的需求进行了补充或修改；工作量估算不准，造成进度不平衡或是有人不遵从开发规范．导致产品出现缺陷；或是技术环节出现故障，这些问题往往是在进度计划外出现的．一旦出现这些问题，项目进度不得不进行调整。开发过程中为了有效控制类似问题，可以采用以下辅助措施，控制进度按计划执行：

(1)政策性措施。对于不遵从开发规范，人员不按时履行职责的．给予经济或是职务上的处罚．这种措施应是建立在分配任务之前；

(2)人员安排。在各子项目接口处适当安排机动人员与机动时间。这一措施有赖于项目组织的机构设置能动性好。此处比较难解决的是人员业绩评估．奖励问题。

(3)技术措施，要想很好地执行进度计划，需要事先有统一的规范例如开发语言的统一，文档的归类。这样便于下一阶段人员理解上一阶段人员意图，交流更加容易。

(4)信息流措施。该措施要求建立一个信息流系统．准时汇报项目进度．便于主控人员调整进度，并且保证信息流通顺畅。避免开发期压到最后造成严重拖工。

(5)资金措施。财务部门可以定期检查各部门财务情况．控制资金流出时间．进而控制项目进度。这与后面要讲到的三者权衡有密切关系。 

3．2软件项目费用控制

费用控制就是要保证各项工作要在他们各自的预算范围内进行。其基础是实现就对项目进行费用预算。整个项目费用应包括项目范围规划阶段。软件需求分析阶段．原型设计阶段开发阶段．测试阶段和项目投入使用后的使用阶段所消耗费用的总和。软件开发项目承担公司为了完成项目目标和获得更多的利润．在实施项目过程中就要控制成本．在控制过程中，首先要拟定一个标准．即计划值．然后进行实际至于计划值的比较，确定实际值与计划标准的偏差大小．以便在此基础上采取各种措施纠正偏差．常用的分析工具是偏差分析。

偏差是指实际成本对相应计划的偏离，成本偏差的数学公式为：

cv=bcwp-acwp(负数cv表明出现超支；反之，则节资)(3—1)

其中：cv为成本偏差，bcwp为计划工作预算，acwp为完成工作实际成本。

在进行成本偏离计划程度分析时，常用计划偏差率反应时给予计划的偏离程度。

cvp=cv／bcwp(3-2)

其中cvp为成本偏差率。

偏差值是控制分析中的一个关键参数，因而应向各级组织汇报。对于不同的项目或同一项目不同阶段或不同管理层次，对偏差的控制程度不一样，制定偏差允许值的方法也不同。由于随着时间的推移风险减少了，因而偏差允许也可降低。

3．3软件项目质量控制

软件个人工作计划篇9

人类长期以来从事各种工程项目所积累起来的行之有效的原理、概念、技术和方法，特别是人类从事计算机硬件研究和开发的经验教训，应用到软件的开发和维护中。因此北大西洋公约组织科学委员会于1968年提出了“软件工程”这个概念。它是指导软件开发和维护的工程类学科。软件项目计划是软件工程管理的主要任务之一。成本估计是软件费用管理的核心，也是软件工程管理中最易出错的问题之一。

（一）自项向下成本估计：这种方法由技术和管理人员参加，依据以前已完成项目所耗费的总成本，推算新开发软件的总成本，然后在项目内部进行成本分配。其优点工作量小，速度快。缺点是对开发中某些局部问题或特殊困难易低估，估计偏差可能较大。

（二）自底向上成本分析：这种方法在应用之前必须先了解待开发软件的功能、性能、限制、接口和可靠性等，并做适当的细化以提供较详细的信息。对于细化得到的任务单元可交给该任务的开发人员去估计，得到各任务单元的估计成本，然后将其汇总成项目的总成本。

（三）基于经验模型的成本估计

（1）静态单变量模型

典型结构为：E=A+B*（估计变量）C

其中A、B和C是由经验导出的常数；E是以人月为单位的工作量；“估计变量”是被估软件特征的估计量。

    （2）动态多变量模型

    它是把项目资源的需求看成是时间的函数。如普照特南提出的模型L=CK*K1/3*td3/4

    其中L表示源代码行数；K表示全生存期所需工作量；td表示开发持续时间；Ck表示技术状态常数。

    (3)COCOMO 模型

    1981年Barry Bochm在其经典著作Software Engineering Economics(《软件工程经济学》)一书中，详细介绍了他提出的一种软件成本估算模型——构造性成本模型（Constructive COst MOdel），简称COCOMO模型。Boehm将软件成本估算分成三个层次：基本层、中间层和详细层。每个层次又按软件项目总体类型分成三种：组织型、嵌入型和半独立型。其模型形式为

   

其中MM表示开发工作量 kDSI表示代码或卡片形式的源程序行数 TDEV表示开发时间  fi(i=1-15)表示15项影响成本的调节因子  a、c表示模型系数  b、d表示模型指数。

不论如何实施，估算过程都应仔细、严格地进行。参数模型一般都有许多的参数，每一个参数都可能影响成本估算的10%以上。若错误地选择了五个参数，那么这五个参数所产生的整体影响很容易超过60%。同样，在进行一个新项的相似性分析中，选择了以前一个不合适的项目，那么将对该项目的估算产生较大的误差。为了避免这些问题的出现，最好的办法是使用有经验的估算人员进行成本估算。

软件项目计划涉及项目的各个环节,带有全局性。但计划是在开发工作尚未开始之前进行，只能采用估计的办法处理，因此，开展的项目必危害带有一定的风险。在进行项目估计之后,项目规划小组即可进一步制定《项目计划》，软件项目计划不必过于冗长复杂，重点内容包括目标与范围、过程定义、人力资源计划、软硬件资源计划、财务计划、任务进度计划及下属计划。

1．目标与范围：给出清晰的可以验证的目标，语言说明本项目用途，本产品适合哪些领域包含的内容和不适合哪些领域及不包含内容。

2．过程定义：描述、绘制本项目的过程模型，可以裁剪SPP模型。

3．人力资源计划

4．软硬件资源计划

5．财务计划

6．任务进度计划：制定详细任务表并绘制Gantt图作为附件

7．下属计划

此后还需要进行项目计划审批和项目计划变更控制

项目计划的审批流程非常简单，项目经理把《项目计划》递交给机构的领导。机构领导认真审阅该《项目计划》，如果没有异议就签字批准；如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。机构领导签字批准之后，该《项目计划》就成为“正式文件”所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》必须按照变更控制流程来修改。

项目计划变更控制是由于对项目本身缺乏深入的了解，第一版本的《项目计划》有可能比较粗略不切实际。在执行项目过程中如发现《项目计划》与实际情况有较大的偏差，应及时更新《项目计划》，应使《项目计划》随着项目的进展而逐步的完善。

项目计划详细说明了软件工作及如何实现它，并估算其所需时间、资源等，并且为管理者提供了一个框架。同时也提供了一种有效的学习途径。还可以为计划者提高估算精确度。项目计划应该从不确切与准确的需求间的映射关系入手，例如软件的需求，开始阶段都是模糊而又不完整的，做质量计划只能对客户的需求大体而不确切的理解之上。所以我认为软件项目计划应从二者之间入手。实际上，软件项目计划是建立并维护软件项目的计划，就是一个用来协调软件项目，执行软件项目和监控软件项目能为项目的成功实施打个坚实的基础。

软件项目计划是软件工程管理的重要部分，这项任务要求项目经理实施好他的判断，了解产品的技术和过程，能够与获取方、项目人员以及公司管理人员进行有效的交流，能够规划项目活动，能够对发生的变更做出积极响应，并能够恰当地形成工作文档。这项任务还为在职人员提供了有关业务、技术和人员管理机会等方面的良好可见性。

参考文献：

软件个人工作计划篇10

中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1006-8228（2014）06-68-02

0 引言

由教育部发起的“卓越工程师教育培养计划”（简称“卓越计划”）是《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020）》的重要内容，它旨在为未来工程领域培养一大批创新能力强、适应经济社会发展需要、面向工业界、面向未来、面向世界的各类型优秀工程技术人才[1]。该项目自2010年6月启动以来，先后共有194所院校入选教育部试点高校。南华大学软件工程专业于2009年设立试验班，开始摸索软件工程专业工程化培养模式，并于2011年成为全国第二批 “卓越工程师培养计划”试点。本文力求较为客观地对地方高校软件工程专业卓越工程师的培养进行分析，并结合我校实际实施情况进行探讨。

1 软件工程专业“卓越计划”实施要求

目前大多数高校软件工程专业着力于培养适应软件产业的发展，具备计算机软件的基础理论知识和基本技能，具有用软件工程的思想、方法和技术来分析、设计和实现计算机软件系统能力的高级软件工程技术人才[2]。学生毕业后能在IT行业、科研机构、企事业中从事计算机应用软件系统的开发和研制，而对于创新能力、工程管理能力、职业素养等方面没有要求。

“卓越计划”侧重于创新型、工程应用型高级技术人才的培养，要求毕业生系统掌握软件工程学科的基本理论和工程技术，接受从事软件工程的基本训练，掌握软件技术文档写作的基本方法，注重职业道德修养，了解计算机软件开发与工程管理有关的标准、法律、法规和规范，具有诚信意识和团队精神，具备软件项目分析、设计、构造和组织实施等基本能力，具有良好的工程素养、创新精神和创业意识，具有一定的国际视野和跨文化环境下的交流、竞争与合作的初步能力[3]。在知识、能力和素质方面的具体要求综合了卓越计划通用培养标准和软件工程行业标准，该要求具体、详细，更贴近行业需求。

2 地方高校软件工程卓越计划实施的局限性

在实施卓越计划的过程中，地方高校都碰到了一些问题，软件工程专业作为新兴的工程类专业更不例外。

⑴ 软件企业资源严重缺乏。长期以来，高校工程类人才培养与社会存在脱节，远离工程教育实际。在卓越工程师的培养过程中，校企合作是区别于传统培养方式的独具特色的重要环节。卓越计划就是要将工程教育“回归工程”，而与企业密切合作实施“3+1”的培养模式即成为工程化教育的关键之一[4-6]。但是，地方高校限于区域地理环境、企业类型和规模，可利用的企业资源较少。软件企业作为上个世纪末在国内迅猛发展起来的新兴产业，其地域性分布失衡情况相比传统工程类专业更加显著。国内的软件产业主要集中在深圳、广州、上海、北京等沿海地区或大型城市，而在中部地区或者二线城市，软件产业的发展较为滞后，可建立校企合作关系的软件企业少之又少。另外，大多数企业，特别是中小企业，主要追求经济利益，由于缺少配套政策，这些企业基本不会承担为社会培养人才的责任，因此，导致可开展“卓越计划”企业学习的企业资源严重缺乏。

⑵ 在校教师的教学能力不够，企业师资欠缺。首先，高校师资主要来源是高校培养的高学历人才，教师的工程化软件开发经历较少。在实施“卓越计划”的过程中，教师需要发挥主要作用，为学生开设课程、指导学生实践和进行工程化教学改革等均需要有较为丰富的工程实践经验，教师基本是从学校到学校，缺乏实际工程经验，这是约束教师提高工程教育能力的关键点。其次，双语教学能力不足，英语可以说是软件产业的第一语言，“卓越计划”也要求“面向世界”，这就必须要求教师在外语水平上有较大的提高。再有，中青年教师教学实践能力不足，近年来高校在职称评定过程中，一味追求科研硬指标，忽视教学软指标，使得中青年教师对教学能力的提高不重视，教学方式方法掌握不够，教学实践经验缺乏。最后，对于企业工程师作为兼职教师的选聘目前并没有形成一套行之有效方案，企业师资队伍还远远没有成为高等工程教育师资的重要补充。师资队伍工程教育能力的缺乏将严重滞缓“卓越计划”的发展。

⑶ 完整的工程化过程还未实际在生产中形成。我国的计算机软件专业教育在国际化、标准化方面仍然大大落后于先进国家。尽管软件产业发展速度很快，但国内的软件行业规模不是很大，有些软件企业在软件制作上，也只是采用了关键设计原则和一些软件工程的思想，与大规模的工业化大生产比较还有一定差距。这导致学生在企业学习期间的学习任务较为单一，比如，只参与软件开发过程的一个环节，这样对完整的工程化生产过程并没有一个全面的了解，要完全达到卓越工程师的培养标准基本不可能。

⑷ 企业学习过程的监控不到位。在企业学习阶段，学生主要在企业进行现场实践，学习过程的监督以企业为主，学校为辅，但由于企业培养机制和配套措施不完善，企业监督的实施并不到位，无法很好地掌握学生在企业学习过程中的情况，如实践任务的实际完成情况、人身安全问题、在企业学习期间的合法权益等。

以上几点是地方高校在实施软件工程“卓越计划”的过程中所要面临并亟待解决的突出问题，如何利用有限的资源，将现行的软件工程专业人才培养模式向“工程化”转变，培养优秀软件工程技术人才是地方高校软件工程专业卓越计划实施的研究重点和目标。

3 结合自身特色培养软件卓越工程师

围绕软件卓越工程师的培养目标，地方高校应研究如何扬长避短，有效合理地实施校企合作，形成地方高校具有自身特色的软件卓越工程师培养模式。结合我校软件工程专业卓越计划的实施，笔者认为应从以下几个方面着手。

⑴ 结合地方软件产业发展现状与学校优势专业有效实施校企合作。一方面关注地方软件行业的发展，积极与地方企业沟通实施校企合作，另一方面利用学校的优势专业，寻找跨学科、跨平台的合作机会，在优势专业领域中寻求软件研发的工程实践活动，发挥自身优势，弥补因地区产业发展的不平衡而带来的校企合作资源缺乏的劣势。我校地处中南地区的二线城市，刚刚落户的中兴通讯已跟我们建立了合作关系，同时我们也积极联系了周边城市可合作的相关企业，目前一共建立了六个校企合作实训基地。除此之外，我们积极利用我校的“核特色，医品牌”，已逐步确定了核行业软件和医学信息管理软件的研发方向，与特色专业的结合，发挥品牌专业优势，这不仅为学生的工程实践打开了另一个通道，同时也为科研带来了新的契机。

⑵ 制定专门的政策，鼓励中青年教师赴合作企业挂职锻炼，同时，不拘一格地将研究院所和企业有工程专业经验的人才，特别是中高层管理干部聘任为教师，建设好工程教育师资队伍，形成提高教学水平的内生动力和外生动力。在学校政策的大力支持下，近几年我院已先后输送五名青年教师赴合作企业参与软件项目的研发，并在授课过程中邀请有项目经验的老师开设专题讲座，学生反映教学效果良好。另外，还特聘了某外企高层管理人员为特邀讲师为学生介绍相关知识。

⑶ 将规范的软件工程过程渗透到日常教学中，形成以工程过程为主干，以理论内容为基石，以实践活动为根本教学模式。我校软件工程卓越计划实施2+1+0.5+0.5的课程体系，大量增加实践环节，教学采用螺旋式的案例教学模式，以案例为驱动，逐步提高学生的理论水平与实践经验。学生在学习过程中以团队为单位建立“虚拟企业”，按照工程过程分工扮演不同的角色，这种方式使得学生在学习过程中表现出极高的积极性，教学效果显著。

依循“重基础，精方向，强工程”的基本原则，我们充分利用学校的自身特色，借鉴国内外优秀高校软件工程类专业教学诸多成果，通过构建以专业能力为导向的模块化教学体系、围绕案例与实际工程项目开展实践教学、建立多元化的师资队伍、加强校企产学研合作以及完善质量监控与保障体系等，培养企业真正需要的、在一定软件工程理论基础之上具有较强动手能力与社会适应能力的软件工程师，保证卓越工程师人才培养目标和培养要求的实现。目前，我校软件工程卓越计划已成功培养了三届共90名毕业生，每届就业率均达到百分之百（含考研），而且用人单位对卓越班毕业生也给予了高度评价，我们的许多毕业生在进入单位后的短短数月便在工程过程、团队合作等方面体现出的明显优势，他们中间的很多人都先于一些名校毕业生提前得到晋升的机会。

4 结束语

“卓越计划”已成为当前高等教育改革与发展的热点问题，其实施的成效直接影响着高校改革发展的成效。我校依循软件工程卓越计划培养要求，借鉴优秀经验，结合自身特色，克服地方高校实施软件工程专业卓越计划的局限性，摸索出了依靠自有优势的优秀软件工程技术人员实施策略。我们要抓住卓越工程师教育培养计划这个契机，继续深入各个层面积极研究探讨实施软件工程卓越工程师计划的具体工作，使得软件工程专业的学生真正受益，为学生进入社会并成为卓越工程师打下良好的基础。

参考文献：

[1] 张文生，宋克茹.“回归工程”教育理念下实施“卓越工程师教育培养

计划”的思考[J].西北工业大学学报，2011.3：77-79

[2] 罗代忠，罗万成，李瑞.应用型本科院校软件工程专业人才培养模式

改革与实践[J].计算机教育，2010.4：4-6

[3] 林健.“卓越工程师教育培养计划”通用标准研制[J].高等工程教育研

究，2010.4：21-29

[4] 王汉成，姜乐军.论国内外校企合作模式对我国实施“卓越计划”的启

示[J].淮海工学院学报（社会科学版），2010.8：14-16

软件个人工作计划篇11

【关键词】DO-178C CMMI 策划 软件项目

现代航空设备制造业在产品软件的设计研发过程中会经常涉及到两份认定标准――DO-178C与CMMI。这两份标准都定义和描述了机载软件的标准化开发过程，就软件研发过程的具体行为和步骤给出了要求和评价标准，并在不同领域中作为合同选择或产品使用的判断依据。

软件项目策划过程，作为一个软件项目设计过程中的首要步骤和关键环节，对整个软件项目的成败起着至关重要的作用，在这两份标准中都有着明确的规定。两份标准分别认定的项目策划目标是什么，是如何对软件项目策划过程进行定义的，有哪些相同点和区别，是否存在一种兼顾两种标准要求的项目策划实施方法？本文从两份标准的产生背景出发，重点针对如何有效的实现软件项目策划目标开展深入分析，对两份标准在软件项目策划过程中的异同和适用范围进行了探讨。

1 标准概述

1.1 DO-178C

DO-178C，机载系统与设备软件适航性要求，由RTCA（美国航空无线电委员会）第205特别委员会（SC-205）和EUROCAE（欧洲民用航空电子学组织）第71工作组（WG-71）编制，于2011年12月13日。DO-178C标准是一份“面向目标”、“面向进程”的适航标准，主要用于民用航空机载软件适航认证，为航空器及其设备的软件是否满足适航要求提供了指南。

在国际适航认证标准体系中，DO-178C是唯一一份专门针对机载软件的认定标准，同所有的适航标准法规的关注点一样，DO-178C目的是为机载系统和设备中的软件开发提供指南，以使软件在安全方面以一定的置信度完成其预定功能，并符合适航要求。在标准内部将软件失效等级和安全关键程度分为五级。

1.2 CMMI

CMMI（Capability Maturity Model Integration），能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学下的软件工程研究中心（Software Engineering Institute，SEISM）以及美国国防工业协会（National Defense Industrial Association）共同开发的能力成熟度模型集合。从软件开发的过程管理、项目管理、工程管理、支持管理四个方面提供了一系列的优秀实践集合，用于改进软件企业的能力，并对其成熟度提供了一种评价方式。CMMI的最新版本为V1.3版。

CMMI产品套件含有大量的信息和指导，用以帮助组织改进其过程。依据CMMI标准完成评价的成熟度等级，已在世界范围内被广泛应用在政府或防务领域的软件项目开发资格审定及软件企业评价中。

1.3 标准异同

DO-178C和CMMI的主要不同为：

1.3.1 应用领域不同

DO-178C应用领域为机载系统/设备软件，CMMI对应用领域没有限定，甚至不局限于软件开发领域。

1.3.2 强制性不同

虽然DO-178C自我声明是推荐性标准，但是在FAA和EASA的适航审定过程中却是强制要求项；CMMI没有领域强制要求认证，但是在政府及防务工程中通常需要考察企业的CMMI等级，作为是否具备承包资格的一项考虑。

1.3.3 关注目标不同

DO-178C关注的首要目标是安全性，CMMI关注的首要目标是过程改进。

1.3.4 关注对象不同

DO-178C关注的是具体的软件产品配置项，只要该软件产品配置项达标即被认可；CMMI关注的是软件组织的能力，相对并不关注单个软件项目的具体表现。

1.3.5 认定标准不同

DO-178C是适航类标准，规定了目标下限，即只要满足最低值要求即可通过认定；CMMI强调的是组织的持续改进能力，在CMMI的最高成熟度等级追求的是企业的自我不断改进，没有上限。

2 软件项目策划的意义

IEEE对软件工程的定义为：将系统化的、严格约束的、可量化的方法应用于软件的开发、运行和维护，即将工程化应用于软件。因此，软件项目策划方法也大量借鉴了传统工程的策划原理。

2.1 项目启动时的策划工作

“凡事预则立，不预则废”，策划是一个软件项目的启动工作，也是整个软件项目的成败关键。与传统工程项目管理类似，软件工程策划过程的核心工作成果之一是进度表。进度表的基本功能为：

（1）获得执行者什么时候完成任务的承诺；

（2）将各执行者的工作组织整合为一个整体；

（3）提供一种追踪项目进度或将工作拆分为若干个易于管理的小块的工具。

由此可见，良好的策划能够合理的分解项目目标，建立可测量和实现的里程碑节点，向执行者明确工作子项并将各类执行者有序的组织起来。

2.2 项目执行过程中的策划工作

项目策划过程作为一种预测未来的行为，在项目的初期制定出一份完美的没有任何误差的进度表是不可能的。项目策划的难度在于，策划过程试图规划的时间跨度越长，其偏差度就越大，就像对着一个极远的靶标进行射击，其距离越远，偏差的概率就越大。

熵是无处不在的，计划执行中的异常情况会对策划的结果产生很大的影响。即使是一份完全精确估计，符合实际工作量的进度策划，由于执行过程中产生的偏差，同样会导致计划执行结果的巨大偏差。如果在计划中存在五个里程碑，每一个里程碑的按期执行概率为90%，那么计划最终被按期执行的概率仅为5*90%=45%。

因此项目的策划活动绝不是在项目初期开展的一次性活动，而是需要在项目的执行过程中不断开展的一项工作。

综上所述，策划活动一方面需要通过科学的方法，在项目初期实现尽可能精确的预测估算，使进度表能够最大程度的贴近实际情况；另一方面也需要在进度表被执行的过程中进行不断的监控和修订、维护工作。DO-178C与CMMI两份标准各自提供了一类策划活动的方法集，用于要求和支持软件项目的策划过程。

3 项目策划过程异同点分析

3.1 DO-178C项目策划过程

DO-178C规定的软件策划过程目的是定义软件实现的方法，使软件既满足其需求，也能够提供与软件等级一致的置信度。

DO-178C为软件策划过程提供了7项目标，分别对定义开发过程、确定生命周期、定义软件生命周期环境、定义系统安全目标、制定软件计划、确保计划协调等方面予以说明。

在DO-178C中详细描述了软件策划过程活动、应的软件计划、软件生命周期环境策划、制定软件开发标准、软件策划过程的评审等策划活动中应满足的要求和开展的活动，为其应当满足的标准进行了定义。

3.2 CMMI项目策划过程

CMMI的策划过程域综合了一系列的最佳实践，以指导项目策划人员制作一份基于项目需求并可指导具体工作的计划制定方法和修订准则，并为每一类实践指明了目标。

3.2.1 项目启动时的策划工作

策划活动是CMMI基础项目管理过程中的一个过程域，其目的是“制定和维护定义项目活动的计划”，共包含三个特定目标：建立估计、制定项目计划和获得计划的承诺，这三个目标存在时间先后顺序，后一个目标均以前一个目标的结果为输入，依次运行并形成最终的结果：一份软件项目初始或迭代的“软件开发计划”。

第一个目标：建立对项目的项目计划参数估计，是通过当前的输入推算出整个软件项目基本属性和数值的过程。CMMI要求以需求为基准，对需求和工作任务进行拆分，形成工作分解结构（WBS），并据此建立工作产品和任务的项目属性（包括交付物、文件及功能点数等），根据这些属性选择确定软件生命周期模型，并最终通过一系列的估算确定项目的工作量和成本的估计值。这些估计值是“制定项目计划”的基础。

第二个目标：制定项目计划，是在估算的基础上完成计划的科学制定的过程。在工作量、成本、投入人力资源、时间进度要求的基础上，对这些因素进行平衡，以WBS工作包为最小单元，制定预算和进度表，同时完成确保项目被顺利推进的其他计划，包括风险计划、数据管理计划、项目资源计划、知识技能计划、利益相关方参与计划等计划的编制，并最终整合形成软件开发计划。这些计划是“获得计划承诺”的输入。

第三个目标：获得对计划的承诺，是确保计划被利益相关方和执行人充分理解并获取支持、投入和承诺的过程。该过程对计划进行评审，同时获得两方面的承诺：一方面是管理者和相关人员对计划所需各类资源（人力、物力、财力、参与投入等）的承诺，另一方面是计划执行者对计划工作分解和时间要求的认可和执行承诺。

3.2.2 项目执行过程中的策划工作

在CMMI的项目监控过程域中的“采取纠正措施”及需求管理过程域中的“标识项目工作与需求之间的不一致性”，为项目执行过程中出现的因不准确的估计、执行偏差、需求和承诺的变更等导致的计划变更而产生的维护活动定义了触发时机和计划修订入口。

3.3 策划过程异同

通过前文分析，可得出DO-178C与CMMI在策划过程中的主要区别为：

3.3.1 目的不同

CMMI的策划目的为形成能够指导软件开发工作的计划，DO-178C的策划目的为定义软件实现方法，并提供必要的置信度。

CMMI关注的是如何通过一系列活动形成一个具体的工作产品，即软件开发计划，而DO-178C是通过计划帮助软件开发过程受控并达到既定的安全等级。

3.3.2 关注点不同

CMMI关于项目策划活动的关注目标为三个，都围绕如何形成软件开发计划而设置，并未直接关注工程细节和安全性，并且目标的实现存在前后的逻辑关系，不能跳过上一个目标而直接实现下一个目标。

DO-178C关于策划活动的目标有七个，分别覆盖了软件开发计划的形成、生命周期环境、软件安全等级、开发标准等方面，较CMMI相比，其关注范围更加广泛，围绕确保软件安全等级提出了更为全面的要求，但目标之间没有严格的先后时间顺序要求。

3.3.3 内容侧重点不同

CMMI为软件策划过程提供了一种具体的框架和方法集，在其中定义了推荐的最佳实践，按照标准规定的目标和特殊实践，能够演推出可实现的计划和进度表。

DO-178C对软件策划的内容与其他适航标准类似，规定了策划过程中的最低要求，但要求之间并没有明显的关联性，直接使用DO-178C很难形成一份可实现的计划和进度表。较CMMI而言，DO-178C规定的策划过程更像是一份符合性的检查单而非一份作业指导书，适用于检查评定策划活动是否达标，而不适用于指导该过程。

4 结论

综上所述，由于DO-178C重点关注的是安全及规范的研制流程，CMMI重点关注的是成熟度（即各个过程与的实现程度），所以两份标准对策划过程的定义也体现了关注点的不同。在机载航空产品的研制过程中，两份标准并不矛盾，可以共同施用，也可按照自身产品的目标市场，选择其一施用。需要注意的是，DO-178C是针对具体一个产品的过程认证，更类似与事后评价（获得产品研发协议或意向后再评价），企业可以先行组织产品研制，但如果适航审定不能通过，那么对应的设备无法获得装机许可。CMMI是针对整个软件组织的成熟度认证，在认证过程中并不完全以单个设备的表现而做出评价，而是对整个组织的软件工程管理水平给予评价，更类似于事前评价（获得产品研发协议或意向前就做出评价），如果现场审查不能通过，则企业将无法获得有CMMI成熟度要求的合同意向。在企业对两份标准的共同施用过程中，如果企业具备较强的软件工程管理能力和经验，则可以直接利用两份标准进行对标审查，查找遗漏项并在体系文件和开发过程中完善；如果企业策划活动能力较弱，则建议先按照CMMI标准指导搭建软件策划过程的基本流程，再利用DO-178C进行对标补遗。

参考文献

[1]Royal Technical Commision on Aviation.DO-178C.P5.

[2]Dennis M. Ahern，Aaron Clouse，Richard Turner.CMMI Distilled Third Edition.P46.

[3]Scott Berkun.Making Things Happen Mastering Project Management.P30，P31.

软件个人工作计划篇12

1 项目管理进度控制的概念

1.1 软件项目管理

项目管理的概念是通过组织、协调、控制和规划项目资源，来实现最终特定的目标，保证项目的实施不偏离预定好的时间、质量以及成本等。计算机系统中包括两个部分即软件和硬件，这两个部分之间是相互依存相互作用的，文档、程序和各种数据都包括在其中。管理软件项目的过程也就是保证软件的设计可以按照既定的质量、进度、费用和时间完成，并且管理实施软件项目过程中耗费的成本、时间、人员等。

绝大多数的软件项目的生命周期中都具有以下特点：

（1）开最开始开发软件项目的时候不太需求人员以及成本，但是项目的发展会逐渐增加需要的人员和成本数量，当软件项目的开发工作快要结束的时候，需求的成本和人员又快速下降；

（2）项目实施初期成功概率出非常低，具有很大的风险以及不确定性，但是项目在后续实施中成功概率会逐步提高；

（3）在初期软件项目的成本以及软件自身的特征很大程度上会受到其开发人员能力水平的影响，但是其影响力伴随着项目的不断进行会渐渐降低。

1.2 软件项目进度控制的原理

对于软件项目管理来说有三个重点内容，分别是软件项目的进度、成本以及质量，这是对软件项目管理本质的体现。在对软件项目的进度进行控制的时候应遵循以下原则：

1.2.1 动态控制软件项目

软件项目进度控制并不是可以一蹴而就的，而是一种循环往复的持续性过程。

1.2.2 弹性化的控制软件项目

软件进度一般会经历比较长的周期，涉及很多影响因素，有些因素已经处于人们的掌控之中，可以按照以往的经验来分析其产生的影响、影响的程度以及可能性，并且对进度目标进行确定从而分析目标的实现情况。

1.2.3 封闭循环控制软件项目的进度

软件项目的进度控制不是单一控制某一个环节的，而是从计划制定到实施以及后续的分析和检查的全过程都离不开进度控制，事实上对软件项目进行进度控制是一种封闭循环的过程，在这个过程中进行措施调整以及再计划。

2 编制软件项目管理进度计划

2.1 选择相应的编制方法

我们经常使用来管理编制软件项目进度的方法如下：

2.1.1 甘特图

19世纪甘特图问世，是以它的发明者美国科学家甘特来命名的，又被称为横道图，具有便于制作、操作方便的特征，同时理解和更新都比较容易，所以甘特图可以看做是控制项目管理进度计划所有的方法中最简单的一种。

2.1.2 关键线路法简称CPM（Critical Path Method），又可称为“网络计划法”

关键线路法需要建立在项目过程分析的基础上来进行项目管理，然后在整体过程中将活动序列进度安排总时差最低的一个找寻出来，并对其项目工期进行预测。项目是由许多工序共同组成的，网络图可以对工序彼此之间的关系进行描述，有效的找出控制项目工期的重点内容并且进行控制，在保证工期、成本和资源不变的情况下实现最优化的计划，起到提升工作效率、压缩工期以及控制成本的作用。关键线路法又包括单、双代号网络计划这两种形式。

2.2 常用于管理软件项目常用的工具

2.2.1 Microsoft Office Project.2007

Project.2007具有强大而全面的功能，同时还有良好的灵活性、可用性高并且可以组合发挥功能，是一款比较全面的项目管理工具，帮助人员更加高效、快速的完成项目的管理工作。可以集成那些常见的的Microsoft Office系统程序，形成功能强大的报表选项、模板、向导等，有效地改善了工作效率。

2.2.2 集成化项目管理系统――Future

Future这个用于管理项目的集成化系统是以Web为基础的，不仅可以有效的对管理组织结构和人员进行管理、为项目进行整体规划并进行监控，还可以完成立项和结项工作、需求开发和管理方面的内容，还具有跟踪风险、质量和配置以及管理日常工作和论坛维护等功能。

3 软件项目管理进度计划的具体实施和控制

软件项目实施计划离不开技术人员和用户的大力支持，当软件项目的支持度足够并且已经公布之后，技术人员就可以依次为基础逐步制定计划，一步步实施下去，技术人员在这个过程中要及时发现问题然后采取解决措施。

3.1 实施软件项目管理进度计划

在进行软件项目计划实施的过程中，实施条件具有绝对性的变化以及相对性的不变。所以进度计划只能保证暂时的平衡，不平衡是经常性的，因此要进行科学的进度控制体系的构建，来监控项目的进度并进行记录，监控项目实施的过程并进行科学合理的分析，从而适当进行调整，保证项目进度的计划与实际情况基本相符，并且及时、到位的执行那些调整措施。项目执行过程中会有很多重要的节点，其意义可谓是里程碑式的，对于这些节点要认真地审核其进度计划，保证项目的实施过程不脱离预定计划的轨道。

3.2 控制软件项目管理进度计划

任何软件项目哪怕事先的计划非常周密，让人会有一些意外情况影响到实施过程，所以需要适当的控制项目。软件项目控制就是为了保证项目可以实现最终的目标以及过程目标，项目实施中的各个环节的调查和分析工作都是必不可少的，可以定期或者不定期的进行，如果发现有项目活动偏离了标准则及时予以纠正。项目的实际情况就是比较软件项目的预定计划与软件项目管理进度控制之间存在的差异，并且进行了相应的调整，保证项目的发展方向是有利的。软件项目中简称为PDCA，其中具体包括四点，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）以及行动（Action），因为软件项目中有不确定性的存在，所以对比计划和实际的差异是非常有必要的，然后不断进行调整。

参考文献

[1]刘琳.浅析软件项目管理中的进度控制问题研究[J].电子世界，2014，02：180.

[2]汪丹.项目管理软件P3在施工进度控制过程中的应用[J].现代物业（上旬刊），2011，10：88-89.

[3]李哲.大型园林项目施工管理过程中的进度控制问题探析[J].经营管理者，2012，22：303.

[4]韩德伟.运用先进管理技术，做好项目进度控制――Project软件在项目管理中的应用案例[J].中国工程咨询，2009，08：38-39.