时间:2023-03-08 14:55:01
引言:寻求写作上的突破?我们特意为您精选了4篇招标采购论文范文,希望这些范文能够成为您写作时的参考,帮助您的文章更加丰富和深入。
(2)其次启动的是施工总承包、监理招标,采用资格预审方式,招标周期约65天。该阶段工期影响因素有:
i.施工图延期对计划招标周期的影响;ii.工程量清单编制、招标控制价编制(工程预算)延期对计划招标周期的影响。
(3)之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标,招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有:
i.专业分包招标:施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制(工程预算)延期对计划招标周期的影响;ii.完善设计选型及技术需求,以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。
2.招标采购成本对工程建设成本的影响
建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行,招标机构收取一定的服务费,该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费;施工、监理招标服务费;没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中,专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中,招标服务费所占比例不高,对工程建设费用的影响不大。需要说明的是,工程建设项目采用工程量清单计价方式报价,还需编制招标控制价,该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中,工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式,大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价,未考虑招标服务费,在招标投标阶段,当标的额不高时,容易影响供应商参加投标的积极性。
3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响
企业在工程建设涉及的不同采购需求中,勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求,影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程,是施工图设计的最根本要求,是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购,均以施工图(设计图纸)为依据,编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣,搭建出整个项目的雏形。
4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作
某项目自2013年启动第一包设备招标,至该工程专业分包及设备材料采购全部完成,招标周期14个月,计25项,累计中标金额22663.48万元,每一子项招标周期30天—80余天不等。
(1)招标与进度控制
企业在施工总承包招标结束后,即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划,该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数,还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期(设备制造和运输)、安装调试、试运行和验收,以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽,工作职责清晰,在实际运行中,确保节点工作完成。在具备条件时,计划中可适当考虑弹性空间,以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制,在不影响总体进度的情况下,对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中,也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供,工程量清单和招标控制价修改等,但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期,故未对总体工期造成实质性的影响。
(2)招标与质量控制
企业在招标阶段,工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例,除明确技术规格、参数(工艺)要求外,还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中,技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商(中标人)的选择,应设置合理的评价元素和体系。
(3)招标与成本(造价)控制
企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价,从而成为项目成本。作为招标人,通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询,从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平,做到心中有数。在评价体系中,定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价(或次低价)得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点,结合市场情况,设置不同的评价体系,可以引导投标人的报价策略,形成有效竞争,以达到合理低价采购的目的。
单一来源采购是指采购人就某一采购标的与单一供应(服务)商进行洽谈,确定成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。具备下列条件之一的,可以采用单一来源方式进行采购:采购标的只有唯一的供应(服务)商应答;需要向原中标人采购工程、货物或者服务,否则将影响施工或者功能配套要求;采购行为属于添购,是在原有采购项目上增加或者改进,而不是新购置一种工程、货物或者服务;不可预见事件导致出现异常紧急情况,使公开和限制程序的时间限制难以得到满足,不能或者来不及从其他供应(服务)商处采购。
(二)询价方式采购
询价采购是指采购人就采购标的直接向多个供应商发出询价函件让其应答和报价,采购人对应答文件和报价进行比较,确定成交供应商、成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。询价采购应答人的一次性报价为最终报价。询价评审小组原则上推荐符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的为成交候选人。同时具备下列条件的,可以采用询价方式采购:采购标的必须是货物;所购货物规格、标准一致,技术要求简单、明确;市场现货供应充足;所购货物价格相对稳定、透明,在一定时期内波动幅度不大。
二、常见风险及防控
(一)采购方式选择不合理
风险表现:如果采购方式选择不恰当,应该采用询价采购的通用物资采用竞争性谈判,可能出现人为设置针对性评分标准,有意排除供应商,操纵选择结果,导致价格损失。特殊、专用物资如果不通过竞争性谈判,比较售后服务,技术特性、销售业绩,企业规模等差异,仅以价格低为唯一衡量标准,则可能导致质量损失。防范措施:严格把握采购方式选择原则,一是对于规格、技术标准明确一致,技术要求简单、明确,市场现货供应充足,所购货物价格相对稳定、透明、市场竞争充分的通用物资,可以采用低价中选的询价采购方式。施工、服务采购和其余的物资采购建议用竞争性谈判方式;二是把握竞争性谈判采购评审原则:货物采购一般按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的规则,选择成交供应商;服务采购应当按照采购文件公布的评审标准,并按照性价比最优的规则,选择成交服务商;三是采用最低价格法时,如果供应(服务)商报价最低,但不符合质量要求,应终止程序重新选择。
(二)单一来源采购方式把控不严谨
风险表现:如果市场调查不充分,或因为个人利益人为不邀请满足条件的潜在供应服务商、而选择单一来源采购方式,不仅难以为企业选择性价比最优的供应(服务)商,而且极易滋生腐败行为。单一来源采购基本没有竞争,采购效果主要取决于双方现场商谈,如果企业未掌握清楚市场平均价格,可能对方报价过高,谈判人员也不清楚合理价位,难以达到价格控制目的。防范措施:一是要充分认识到单一来源采购风险,申请采购部门要提出书面理由和具体要求,非招标工作领导小组(一般由企业高管组成)要对单一来源采购项目集体审查,没有绝对充分理由的,原则上不采用单一来源方式;二是要充分考虑到市场调查不充分的可能性,在遇到不了解的行业、技术复杂,掌握的信息可能较少,难以确定邀请对象的项目时,可以采用公开邀请的竞争性谈判方式或委托专业招标中介机构,尽量不采用单一来源采购方式。三是把握好单一来源采购中对原招标结果的应用,如果距原招标时间过长(一年以上),或者采购标的较之原合同比重较大,市场价格可能已经发生变化,建议重新确定采购程序,不能直接选择单一来源方式采购。
(三)供应(服务)商推荐范围过窄
风险表现:供应(服务)商推荐环节是企业非招标采购中至关重要的环节,如果市场了解不够,供应商信息收集不全面,可能出现推荐来源单一、推荐单位质量和服务档次相差大、推荐单位不具备相关资质、推荐单位不具代表性,甚至人为操纵供应商推荐,人为倾向性推荐,出现串标、陪标等腐败行为。防范措施:一是借助各种手段,做好市场信息收集,建立企业潜在供应商库,确保优质、有行业代表性的供应(服务)商成为选择对象;二是注重供应(服务)商推荐来源多元化,采用供应商库抽取、采购管理部门、申请采购部门、专业管理部门多方推荐相结合的方式,扩大参选面,避免一个部门或少数人员主导的状况;三是对拟邀请单位集体进行排查筛选,确保参选者质量和信誉位于同一档次和水平;四是做好采购和服务情况的后续跟踪记录和评价,采用黑名单制度,将中选后无法满足承诺服务要求或有内外勾结有违规行为的不再二次邀请;五是提前了解市场价格,以便评审或谈判时合理进行价格比较;六是为形成充分竞争,建议竞争性谈判和询价采购方式邀请参选供应(服务)商数量尽可能3家及以上。
(四)操作流程设置不合理
风险表现:采购流程设置不合理可能因为重要手续和记录不全、导致产生纠纷或法律风险;项目没有前置审批,资金来源未得到落实,可能导致无法最终履行采购结果;采购方式的审查批准,未提前进行,可能出现采购方式选择错误,直接影响采购效果;流程过于繁琐或不切合实际,可能导致采购基础工作量大且工作效率低下。防范措施:一是做好前置审批,项目可行性、资金来源、采购方案、发出的谈判文件等资料提前审查;二是针对三种采购方式制定固定工作流程,明确操作步骤和资料模板,以方便具体操作,流程设置可以比照公开招标相关流程,结合实际情况予以精简,尽量简单明了,但涉及的内部牵制、法律文书等重要环节必须到位;三是为解决实际工作中,非招标标的不大,省外供应商从成本考虑只能放弃参与的现象,具体操作时可以采用在企业纪监人员的现场监督下传真报价、电话免提、视频现场谈判等方式,提高工作效率,扩大参选面。
(五)商务、技术资料支撑不够
风险表现:谈判现场资料支撑不够,会增大现场谈判难度,出现实质性内容变化较大,澄清、修改内容较多的情况;技术要求如质量标准、检验条件、主要技术参数、主要外协部件厂商要求等不明确,可能导致受邀单位理解失误,导致报价差异大,影响评审结果或中选后无法满足技术要求;商务条款如运输装卸费用,交货地址、工作量等不明确,可能导致合同履行出现偏差,产生合同纠纷。防范措施:一是业务部门尽可能明晰的提出商务技术要求、如:生产资质、生产能力、生产设备要求、质量标准、检验方式、主要技术参数、主要外协部件厂商要求、技术力量、经营业绩等;二是如果发现技术资料重大失误或遗漏,应该及时补充公布澄清资料,给参选厂商同等时间和机会修改应答文件。
(六)检查、评审工作不细致
风险表现:在公布谈判文件之前没有认真审查,导致内容不明确或有重大遗漏;现场接收资料的检查不到位,让不符合规定条件的供应(服务)商参选;评审工作不细致,没有发现串标陪标的雷同应答;应作废的应答没有作废,影响采购结果;在订立合同时背离中选时确定实质性内容或者向中标人提出附加条件,出现合同风险;防范措施:一是明确规定检查内容,制作检查确认表,对重要要素是否说明到位,关键流程的文书是否正确完整,审批签字手续是否齐全等内容进行检查;二是评标委员会成员必须按照非招标文件规定的评标标准和方法评标,不得人为变更;三是定选程序必须采用客观技术参数区别质量差异,而不能仅凭技术部门主观意见确定,避免定选依据不够充分,经不起审查;四是合同条款严格把关,确保合同条款与中选实质性内容一致。
争先恐后出台招投标行政规章
2003年1月1日实施的《政府采购法》将财政部门确定为我国政府采购货物、工程和服务的主管机关。自此,笔者注意到,凡是由国家发改委牵头联合颁发的招标投标方面的行政规章,均避开了国家财政部。例如:同年3月8日,国家发改委与建设部、铁道部、交通部、信息产业部、水利部、民航总局共同颁布了《工程建设项目施工招标投标办法》。根据该办法,招标范围包括能源项目、交通运输项目、水利项目、城市设施项目、生态环境保护项目、市政工程项目、科技教育文化等项目;使用各级财政预算资金的项目;使用纳入财政管理的各种政府专项建设基金的项目;等等。根据我国《政府采购法》,排除工程适用的只是建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等,其他的工程采购均应该适用《政府采购法》。此外,《政府采购法》所称货物,是指各种形态和种类的物品;所称服务,是指除货物和工程以外的其他政府采购对象。从《政府采购法》适用对象来看,法律已经大部分覆盖了前述行政规章的内容。继财政部出台《政府采购货物和服务招标投标管理办法》后,2005年2月,国家发改委又一次与建设部、铁道部、交通部、信息产业部、水利部、民航总局携手,联合颁发了《工程建设项目货物招标投标办法》。根据联合规章,凡涉及前述工程建设项目有关的货物,其招投标活动分别由各主管部门负责。依照我国立法法和相关司法解释,几个部门联合颁发的行政规章,其法律效力显然要强于一个部门制定的行政规章。由此可见,在强势权力群体的压力下,我国推行统一的政府采购制度步履维艰。
公开招标数额标准发生冲突
依据《政府采购法》,每年中央和地方的货物、工程和服务的公开招标数额标准分别由国家财政部和省级财政部门拟定,分别报经国务院和省级政府批准。由此可见,每年中央和各省市公开招标数额标准可以有所不同。然而,早在《政府采购法》出台之前,国家发改委就制定了适用于全国的《工程建设项目招标范围和规模标准》,该标准不仅规定各类工程建设项目,还包括服务和货物的采购,规定达到以下标准必须进行招标:(1)施工单价合同估算价在200万元人民币以上的;(2)重要设备、材料等货物的采购,单项合同估算价在100万元人民币以上;(3)勘察、设计、监理等服务的采购,单项合同估算价在50万元人民币以上的;等等。国家发改委的这部行政规章至今仍然有效。
非公开招标的审批机关发生冲突
根据《政府采购法》的规定,货物、工程和服务除了公开招标,还有邀请招标、竞争性谈判、询价等非公开招标方式。依据我国《政府采购法》第二十七条规定,采购人采购货物或者服务应当采用公开招标方式的,其具体数额标准,属于中央预算的政府采购项目,由国务院规定;属于地方预算的政府采购项目,由省、自治区、直辖市人民政府规定;因特殊情况需要采用公开招标以外的采购方式的,应当在采购活动开始前获得设区的市、自治州以上人民政府采购监督管理部门的批准。我们从法律规定的内容来看,非公开招标的审批机关是财政部门。然而,另一部法律所规定的审批机关却非财政机关。根据我国《招标投标法》第十一条规定,国务院发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的,经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准,可以进行邀请招标。正是基于此规定,国家发改委出台的系列招标投标办法均排除了财政部门对非公开招标方式的审批权,也基本上排除了财政部门对政府采购活动的统一监管权力。
妥协制定的部际规章有悖于《政府采购法》
中图分类号:C93文献标识码: A
一、项目管理决策及其内容
(一)项目管理决策的内涵
项目管理决策就是项目管理者对招标采购项目进行决策的行为。国内管理学界将项目管理决策定义为“管理者将知识、技能、工具与技术等科学地应用到项目各项决策活动中,以实现或超过项目利益相关方要求和希望的过程”。管理决策涉及项目管理的信息对称性、优先序、管理权重、价值观、利益平衡、风险预防等,是一项复杂的系统工程。
(二)招标采购项目的管理核心
因为“项目”具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等特点,使得“项目”的实施与一般的“运行”相比具有更大的风险,项目管理也较一般的运行管理具有更大的困难。招标采购项目管理者要做好这一管理就必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰地了解与分析,把握好项目决策的关键点。招标采购项目一方面涉及相关方多、关系利益复杂,另一方面自身风险明显、管理难度大,因此适宜有效的管理决策当然成为招标采购项目管理的核心。
(三)招标采购项目管理决策的基本内容
从20世纪80年代开始,项目管理的应用从建筑工程、科学研发扩展到其他工业领域(行业),如制药行业、电信部门、软件开发业、乃至招标采购等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者,要求他们能胜任并准确地决策其他各个领域更为广泛的工作,同时具有一定的经营技巧。其中招标采购项目决策具体包括 :
1. 招标采购的目标决策 ;
2. 招标采购管理方案决策 ;
3. 招标采购的实施推进决策 ;
4. 招标采购的检查与纠偏决策 ;
5.招标采购的持续改进与创新决策。
上述决定招标采购项目实施成效的核心在于项目管理者在不同阶段的正确决策。
二、与项目决策有关的基本项目管理流程及分析
流程是管理活动的基础。只要招标采购的流程界定清晰,项目管理者就能保证招标采购项目的决策正确,使项目的发展方向与最终目标相契合。要掌控各种类型招标采购项目的发展,保证招标采购项目的决策正确,管理者应该关注六个关键的流程。
(一)生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论则为项目进程提供了持续稳定的方式方法。招标采购项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由企业为其项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。企业管理层设定的方法本身代表权威,也是作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。企业应该为项目管理者的决策提供适宜的管理条件,包括在不同的项目周期提供一些支持和引领项目决策的适宜方法等。
(二)项目定义
清晰的项目描述决定了项目管理者的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管管理者如何并为何要进行描述,管理者要对自己的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样,包括 :项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面 :
1. 项目目标陈述 ( 对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述);
2. 项目回报 ( 包括商业案例或投资分析的回报) ;
3. 使用中的信息或客户需求 ;
4. 对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 ;
5. 成本和时间预算目标 ;
6. 重大困难和假设 ;
7.描述该项目对其他项目的依赖;
8. 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题。
努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。
(三)项目规划、执行、跟踪
作为项目管理者,可以通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,来建立项目控制的基础,争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。
让项目团队成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目管理者往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队,此时的项目管理成功概率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让管理者的项目控制工作更加轻松。
(四)变化管理
招标采购是一项技术性比较强的项目管理过程。技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单,例如绘制被项目团队、项目发起人、相关方认可的流程图。这提醒了招标采购项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候,要注意该提案是否对招标项目变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决,而不注重整体实际,应打回去并要求关注具体的业务形势。最后,如果不接受某变化提案,一定要做到有理有据。而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理估计。
(五)问题管理
招标采购项目开展过程中问题的出现不可避免。处理待解决问题的流程很简单,包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目管理者而言,问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限,你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员,还是其他项目或部门的成员,谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
(六)及时决策
招标采购项目管理时时有决策,快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权,完善的集体决策流程仍然裨益颇多,因为共同决策能获得更多内部支持,效果自然会更好。该流程应该包括以下步骤 :
三、招标采购项目若干决策的管理
在分析项目决策有关的基本项目管理流程的基础上,招标采购项目的管理决策具备了具体的实施条件。
(一)招标采购项目质量、成本和进度目标的决策目标决策是项目管理决策的关键。质量、成本、进度是项目管理的三大主要管理目标,招标采购项目同样如此。招标采购项目的最终结果与项目本身的质量、进度和成本控制紧密相连。因此,招标人(或机构)对项目的质量、进度和成本的控制结果不仅体现了招标人或招标机构的工作质量和水平,而且是保证项目招标采购成功、降低项目风险的重要标志。
招标采购项目的质量、成本、进度之间相互制约、相互作用,因此合理协调三者之间的关系、科学确定适宜的管理方法,是招标采购项目管理决策的重要环节。招标采购项目质量、进度和成本控制的目标实际是集成化的目标群,目标群是必须进行协调的。具体包括 :
质量目标 :招标程序合法 ;价格合理低价;合同完善无歧义;中标、合同、结算价格基本一致。
进度目标 :在规定时间内完成招标采购,满足项目整体进度目标要求。
费用控制目标 :在满足质量、进度要求前提下,使采购成本最低。
(二)招标采购项目实施的控制点决策
确定项目目标以后,项目实施的控制点往往是项目管理的重点。一般情况下,针对影响招标采购实施的关键因素设置控制点也是招标采购项目的决策基点。
项目管理者设置控制点的内容应考虑招标实施过程中的风险预防需求,其控制的目标要求是合法和合规,同时必须考虑招标采购项目的效率。即,一方面在程序中的每一环节步骤包括 :招标方案策划,委托合同评审(机构),组织机构组成,资料收集,招标、投标、开标、评标、中标(定标)和签订合同过程中的程序控制等,不仅应该符合法规的要求,而且应该符合招标采购目标、项目管理方案的规定 ;另一方面应该考虑项目的效率,具体包括委托合同评审,组织结构设置,团队人员配备,资料收集,招标公告,招标文件及资格预审,标底或控制价编制,投标、开标、评标、中标、合同谈判与签订等,这些过程之间不仅应该保持衔接可靠,而且必须确保每个过程是增加价值而不是浪费效率。