皮鞋营销论文篇1

事件：F品牌男鞋专卖店，推出为期七天的“庆开业全场五折，进店就送礼，免费试穿”活动，活动前期发放了2万份宣传彩页，在两条主干道上悬挂上百条过街条幅。据悉，F品牌P市专卖店专门为此次活动准备了10双皮鞋试穿和500套市场价为15元的套装鞋油。

反应：同一条街杂牌服装店老板：“做品牌就是赚钱啊！看看人家，这手笔多大，肯定有厂家支持，这阵势，最少要2万吧。图什么啊，不如拿来进货。”

同一条街A品牌鞋店老板：“不就是几万份宣传单，几百盒鞋油嘛。宣传单1角一份，

鞋油顶多3块一盒，花不了几个钱。再说了，这宣传力度肯定有总部支持。得，我也搞，别让他把人全引过去了。”

隔壁街一药店女营业员：“有这好事，咱也去看看吧。上面写了，就是不买也能落盒鞋油，反正后天要逛街，去看看吧。”

同药店另一女营业员：“就是就是，人家说了五折，400元的鞋现在200元，要真是这样，我就给我家那口买一双，让他也穿穿这高档鞋。”

一位正在逛街的中年人：“什么五折啊，把价格抬高了再打折，糊弄我们消费者呢。”

活动开始了，在店门口电声乐队震耳欲聋的乐声中，在川流不息的客流中，F品牌P市专卖店创造了开业当天销售54双，预定10双，七天共销售262双的销售纪录。该活动也从此被F牌河南分公司做为案例，在招商洽谈中屡屡提及。

热热闹闹的开业活动过去以后，F牌皮鞋P市经销商一算帐，减去4.8折的进货成本，宣传费用（总部未报销）、房租、营业员工资等费用，不但分文未赚，反而净赔5000多元。更令人苦恼的是，试穿的皮鞋都被穿的变了形，由于店内人太多，营业员忙不过来，还丢了4双。

F牌皮鞋P市经销商越想心里越不是滋味，终于忍不住向F牌皮鞋河南分公司打电话，当他向市场部提出以上问题时，却招来市场总监劈头盖脸的训斥：“做品牌就是这样的。不要看眼前的赚与赔，眼光要放长远。品牌的塑造是一个长期性、持续性的活动，我运作品牌很多年了，这种情况是很正常的，进入新市场要先打开知名度，做一点牺牲是值得的，而且我们马上就有后续活动跟上。你看，这次活动曝光率多大呀，我做鞋八年了，还从来没有见过高档皮鞋专卖店开业有那么多人的，连报社都惊动了，还连续报道了两天，我们一下子就打开了局面了。做品牌不是摆地摊，要往长远看，不能太短视！这次活动的效果这么好，你的库存不多了吧，赶快进货，打铁要趁热。对了，先打点款过来，账上没钱怎么发货啊，你的货早都备好了在仓库放着呢，款打过来就可以发了。好了，就这样，拜拜。”

F牌皮鞋P市经销商刚放下电话，就听到一个顾客和营业员的对话：“你们的鞋不是五折吗？”

“对不起，先生。我们前几天开业促销活动确实是全场五折，现在活动时间已经过去了，所以恢复原价。”

“哦，那你们现在几折？”

“不好意思，先生。我们是品牌皮鞋，全国统一零售价，不打折的。”

“是这样，那，我再看看吧……”

分析：

这样的情景在我们的身边每天以不同的形式，不同的场合，不同的时间在服装鞋帽行业里重复着，充斥着。今天我们暂且不讨论F牌皮鞋连锁总部处于什么样的动机如此运作P是市场，也不讨论品牌的运作，营业员的销售技巧等方面的问题。那些问题在我以后的文章中将陆续谈到。我们仅仅以这个营销活动为例，就事论事，来剖析一下，思考一下。

在这个营销活动中，我们要搞明白三个方面：

1． F牌皮鞋的营销活动目的是什么？

2． 营销活动的目标达到了没？这种现象说明什么？

3． F牌皮鞋的潜在购买者是谁？他们到底想要什么？

关于第一个问题的思考

根据F牌皮鞋的促销方案分析，其营销目的至少有以下几点：

1． 知名度。快速打开知名度恐怕是所有品牌进入新市场的营销活动中最迫切，也是最重要的目的之一。知名度可以让所有的潜在顾客知道有了一个新的选择，这个新的选择可能给他带来更多的利益。知名度同时也是品牌力的基础，所以几乎所有的品牌经营活动的第一步都是围绕知名度展开的。

2． 销量。对F品牌P市经销商来说，生存的基本条件是销量。没有销量，流动资金会占压，库存压力会加大，总部的支持也就相应减少，由此引发的将是更严重的后果。因此，销量是F牌皮鞋P市开业必须要达到的目标。尤其是在没有其他附属业务收入基础上，销量比天大。

3． 提升品牌认知度。F牌皮鞋提供的“试穿活动”其实就是希望通过体验式销售增加客户对F牌皮鞋的认知度，有可能的话，提升满意度，进而可以促使顾客购买产品，也可以影响顾客周围的人。

此次F牌皮鞋P市专卖店的营销活动确实吸引了大量的人来到店里，却发现他们不是来购物的，而是来索要礼品的。大部分并不是潜在的购买者。对真正能够经常购买400元以上皮鞋的消费者来说，价格并不是影响购买决策的主要因素，一盒实际价值只有3元的鞋油自然更加“刺激”不起购买欲望。真正的潜在购买者看到店内人头攒动的景象并不会产生好感。第一个目的实际上并没有达到。那么，第三个营销目的也不会达到。体验中的顾客把鞋穿回家中继续“认知”而留下了自己的鞋，真正需要体验的潜在购买者看到变形的鞋怎么也不愿意试穿。

那么，只有销量的目标达成了。创纪录的销量使营销活动看起来十分成功，甚至被载入F牌皮鞋的营销培训教案中，但对于F牌皮鞋P市经销商而言，4.8折进货5折销售，除了日渐空旷的仓库，得到了什么？恐怕是他要仔细思考的问题。

提升F牌皮鞋的知名度应先定义目标人群，F牌皮鞋的营销经理没有犯把男鞋的目标人群定义为女性的错误，但却犯了把高档皮鞋的目标人群定义为建筑工人的错误。知名度是为销售服务的，有效的知名度才可以带来有效的销量，而有效的销量随即会拉来合理的利润，这才是F牌皮鞋P市经销商得以持续发展的基础。

这种现象说明了什么？

由这次营销活动的内容看，F牌皮鞋似乎没有明确的目的。销量、知名度、认知度似乎都想借助此次活动得到提升，结果只是销量得到了提升，针对提高知名度和认知度的营销活动并没有达到目标人群，因此也不会得到有效提升。反而因真正的潜在购买者对购物环境的不满使本就为零的满意度跌为负数。从长期的品牌建设来看，F牌皮鞋此举无疑是得不偿失。体验式营销的关键在于邀请对的人体验，一个没有购买力的人体验的感觉再好也不会产生购买行为，邀请没有购买力的参与体验反而是降低销量的危险举动。体验式销售想要成功，必须有三个要点：

1． 选择对的潜在客户。可以为参加体验的客户设计一定的条件，只有达到条件才可以参加为他设计的体验。

2． 强化销售人员的销售流程，必要时可预先设置几套不同的销售话术，销售人员背熟后根据情况灵活运用。

3． 后续的跟踪计划。后续的跟踪计划将会极大得增加顾客的品牌忠诚度。

第三个问题

既然F牌皮鞋P市营销活动的目标群体已经定位错误，那就根本没有继续讨论谁是目标群体的问题。我们来讨论一下潜在购买者到底想要什么。在F牌皮鞋此次的营销活动中，营销经理所做出的购买促进行动是全国统一零售价的五折和市价15元一盒的鞋油。那么潜在购买者的购买动机到底是什么？是什么驱动他们走进店门？又是什么促使他们做出购买决策呢？这是营销中最关键的问题。根据马斯洛的需求层次理论，消费者通常有如下5个动机：

1． 生存及健康的愿望

2． 个人地位的重要性（尊重、被认可等）

3． 对异性的吸引（性吸引）

4． 成功的愿望（价值的实现、领先、卓越）

5． 追求利益的本性

那么把这些消费动机应用在F牌皮鞋就是这样的结果：

1． 购买F牌皮鞋的消费者希望挑选一双合适的、依据人体学原理设计和制造的鞋，以保持足部健康和节省体力。

2． 我穿着F牌皮鞋会让我觉得骄傲，我是周围人中不多的经常穿着F牌皮鞋的人。

3． F牌皮鞋所代表的财富和地位，可以使我对异性的吸引力增加。

4． F牌皮鞋是一种成功生活态度的代表，而我就是成功人士，我要穿F牌皮鞋

皮鞋营销论文篇2

一、价值链理论概述

价值链理论是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。“价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力，因为，每一个企业都是包括设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

波特把企业的生产经营活动分成基本活动和辅助活动两大类。基本活动主要涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动的活动，主要通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以实现相互支持。(见图1)

二、问题的提出

成都有着悠久的制鞋历史，以生产女鞋著称，2005年12月，被誉为“中国女鞋之都”，同时，也是我国五大鞋业生产基地之一。目前，制鞋产业已被政府确定为支柱产业之一。

在成都皮鞋产业的发展过程中，成都市政府在一些专家学者的参与下做了大量的工作，出台了许多相关的政策，如建立工业园区、树西部女鞋之都的品牌等等，这些政策的出台主要都在为企业营造一个良好的外部环境和发展平台。但是，从成都市皮鞋企业发展的现状来看，真正能利用好这个平台，发挥自身的优势，使企业处于良性循环的可持续发展的状态，并成为全国乃至全世界知名的、在国内和国际市场上具有较强竞争力的企业并不多见。

究其原因，我们认为，这是成都市皮鞋企业的“内功”不足，缺乏与国内企业和国际企业竞争的能力。那么，这些不足的“内功”到底表现在哪些方面呢?本文将运用波特的价值链理论，从价值链的视角来分析成都皮鞋企业竞争力的现状，并提出提升竞争力的相应对策。

三、基于价值链视角的成都皮鞋企业竞争力现状分析

虽然同一产业内企业的价值链有许多相似之处，但竞争对手之间的价值链，仍然有很大的差异，竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源，而波特将企业的竞争优势等同于企业竞争力。通过对皮鞋制造企业价值链的分析，以及与东部鞋企的发展相比，我们看到，成都皮鞋制造企业的竞争力不足表现在价值链活动的以下环节：

1.营销和销售活动缺失。营销和销售属于价值链中的基本活动之一，它包含一系列的活动和要素，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。

长期以来，成都鞋企“重贴牌而轻创牌”。据中国皮革协会的信息，目前全世界每年鞋业生产规模为160亿双，每百双鞋中有一双产自成都，即成都年产皮鞋为1.6亿双。但是这些鞋都是以贴牌的方式出去的，在市场上很难看到“成都造”的皮鞋。这说明，成都鞋企的营销意识和品牌意识相当薄弱。据统计，截至2006年，成都市共有制鞋企业1700余家，拥有鞋类自主品牌300多个，拥有自主品牌的企业不到20％。即便如此，在这些品牌中，还没有一个全国知名的品牌。

在市场的选择上，成都鞋企“重外销而轻内销”，很少有鞋企开拓国内市场，即使有国内的订单，也是做贴牌生产。像奥康、百丽、达芙妮等很多家喻户晓的时尚女鞋品牌都是成都制造。

基于这样的经营思路，导致我们大多数制鞋企业根本就没有建立营销和销售部门，即使设立了这些部门，也仅限于对加工订单和客户关系的管理。因此，企业就不可能从广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等价值活动中获取竞争优势，提高竞争力，因为他们从来不曾在这些活动中获取过经验。然而，从价值链的角度看，这个环节正是创造高附加值，为企业带来丰厚利润的环节。所以，在此次全球金融危机中，国外市场不景气，订单量急剧萎缩，国内市场又无一席之地，成都鞋企遭受到了严峻的生存考验。

2.产品开发缺乏创新性。成都皮鞋企业的产品档次不高，关键还不在于产品的质量，而在于产品创新程度低。虽然大多数企业都有自己的设计开发部，但真正能做到自主研发的并不多。现实的情况是，设计开发部的设计师更像是一个绘图师，他们主要是模仿沿海的、国外的款式，所以，企业缺乏具有自主知识产权的设计，给企业追求更高的品牌经济附加值带来困难。

3.人力资源管理活动处于自发的状态。人力资源管理包括企业所需的所有类型人员的招聘、培训、开发和薪酬等各种活动，人力资源管理支撑着整个价值链。

成都皮鞋企业的人力资源管理工作基本处于自发的状态，表现为：

第一，招聘的随时性和随意性。笔者曾走访了几家企业，发现他们的招聘工作是天天都在进行，可见，企业的人员流动是非常的大，这不利于企业正常生产活动的开展；同时，对应聘人员工也没有相应的考核标准，完全凭招聘人员的主观判断，随意性强。

第二，无员工培训和开发的相关活动。大多数鞋企业没有自己的培训和开发体系，所以不论是生产线上的工人还是设计部门的设计人员，他们都习惯用“熟练”工。比如，设计工作本应是创造性的工作，然而，我们大多数企业的设计人员，不仅文化程度低，没有经过专门的学习(大多是通过师傅带徒弟或是自学)，而且还不能获得培训的机会，因此，要想提高产品的设计能力相当困难。

第三，无完善的薪酬体系。尽管所有的企业还是按照一定的规矩在发工资，但这个规矩是老板定的，且随意性强，而且也不能很好地体现公平、合理、竞争的原则。据笔者对成都一家鞋企的调查发现，版型设计师的底薪在2500至8000元不等，按常理，底薪的不同是因为设计师的级别不同，同级别的设计师，其底薪应该大致相同。然而，我们发现，在这家企业里，同一级别的设计师，他们的底薪相差巨大，有的是3000元，有的是8000元。当我们问老板为什么会有这种情况存在，他的回答令我们很吃惊，原来他并不是按照版师的级别来定，而是与版师谈判而定的，谈判能力强的，底薪就高；相反，谈判能力差的，底薪就低。然而，在工作实践中，底薪高的设计师其工作业绩也不比底薪低的同级设计师好，这自然就会产生不公平的问题。

因此，成都制鞋企业还应加强人力资源管理工作，否则，很难吸引到高素质的人才加盟。

4.企业基础设施中的财务管理活动薄弱。企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事物和质量管理。在这些活动中，成都鞋企比较薄弱的活动在于总体管理和财务管理。成都制鞋企业大多数是从作坊式的工厂发展起来的家族企业，在这样的企业里，许多关键岗位，尤其是财务管理的岗位是由“亲戚们”担任的。随着企业的发展，规模大了、业务多了、管理也更复杂了，如果这些“亲戚们”还能胜任所在岗位的工作，那是比较好的情况。但关键是，许多企业都会出现这些“亲戚们”不能胜任所在岗位工作的情况。于是，就会导致这样的问题——总体管理不善，财务不规范甚至是混乱。

5.企业发展缺乏战略规划。从成都皮鞋企业的发展历史我们可以看到，大多数业主整体素质不高，当初创业是为了谋生，以赚钱为目的，根本谈不上企业战略。但是，随着企业的不断发展，外部环境的不断变化，视利润为第一目标的企业发展指导思想，已经阻碍了企业的发展。

四、成都皮鞋企业竞争力提升的对策

根据价值链理论，在价值链系统中，企业各项活动之间存在着一定的联系，提升企业的竞争力既可以来自单独活动本身，也可来自各活动之间的联系，这种联系，既包括企业内部各活动的联系，也包括企业与外部各单位的联系。

通过上面对成都皮鞋企业价值链的分析，我们找到了其中的薄弱环节，如图2所示，这些薄弱环节说明了企业竞争力的劣势所在。这些薄弱环节也正是我们提升成都皮鞋企业竞争力的突破点。

1.加强企业财务管理工作。加强企业财务管理工作，为企业解决资金问题带来便利。由于缺乏多层次的资本市场，特别是低端资本市场的支持，中小企业的发展常面临资金约束的问题。成都皮鞋企业资产规模较小，抗风险能力不足，很难得到银行的贷款，他们获取资金的途径太多是通过民间借款。这一方面会增大企业的经营成本与风险，另一方面也不利于促进企业财务的规范。

为了提高企业的竞争力，成都皮鞋企业应抛弃老板娘或亲戚管财务的模式，规范财务制度，这样有利于融资，解决资金链的问题。比如，2008年12月，成都市政府出台一系列支持政策，其中就包括信贷方面的政策，其目的就是为鞋企融资提供方便条件。但是，如果企业没有一套规范的财务制度和财务数据，要想获得贷款也是很难的。

2.产品创新。成都鞋企不能再恪守低价格、低技术、低水平的经营之道，必须注意技术的研发和引进，扩大产品创新的力度，只有不断创新，才可能找到自己的生存之道。

产品创新是提高产品档次，打开市场的利器。皮鞋产业是一个充满时尚元素的产业，成都皮鞋企业要跳出以量取胜和以价取胜的竞争策略，应在产品设计上狠下工夫。另外，产品创新不仅是款式创新，而且要注重鞋材的创新，如材料的环保性，树立绿色环保的意识。

3.树立品牌意识，打造属于自已的品牌。尽管在这方面，政府也出了大力气，比如，中国女鞋之都在今后的发展中将以“中国女鞋之都名品连锁店”为统一标志，开建“中国女鞋之都名品连锁店”，并计划在四川建10个左右的连锁店，同时还将在北京、上海、广东、深圳、重庆、西安、武汉等城市试点。但是能进入这个统一标志连锁店的企业毕竟只是少数10来家企业，这也只是政府扶持企业的一个举措，而对于众多的鞋企来讲，还要立足于建立并培育属于自己的品牌。

4.合理定位产品，找到属于自己的细分市场。成都大多数皮鞋企业以做外贸订单为主，在市场开拓和营销活动方面非常薄弱，当国际市场出现动荡时，应及时地开拓国内市场。

成都皮鞋企业应根据企业自身资源、产品的特点、市场潜力、竞争情况等因素，对皮鞋市场进行有效的细分，选择性地进入一个或几个东部沿海企业不具备优势的细分市场，以便能更好地制定市场开拓计划和营销方案。

当大多数的鞋企业还将目光盯在大城市的时候，我们为什么不开发广阔的农村市场；另外，中国的脚型也是千姿百态的，当别的企业还在区分欧洲码，美国码的时候，我们为什么不去研究一下东北脚、西北脚、西南脚的特点，这些都是我们寻找市场空白点，寻找当前还没有竞争对手的“蓝海”的基础。

5.加强与供应商和销售商的联盟。价值活动的联系不仅仅存在于企业内部，而且存在于企业与企业之间。如企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系，这往往影响企业活动的成本与效益。

企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争力提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者改善企业与供应商价值链之间的关系，使企业和供应商双方受益。因此，成都鞋企应加强与供应商的合作，改善相互关系，建立较为稳固的鞋材供应基地，降低原材料的采购价格，提高成品鞋的质量，这些对企业竞争力的提升起着重要的作用。

同时，成都鞋企业也应加强与销售商的合作，因为销售渠道管理在构建企业价值链方面也起着重要的作用，它能增加销售量、降低企业的成本、产生现金流；销售活动进行的各种促销活动还可以提高企业品牌形象，提高企业知名度，提高企业的差别化。

参考文献：

[1]薄湘平，易银飞.国内外企业竞争力研究综述[J].商业研究，2006，(12).

[2]李玉刚.战略管理[M].北京：科学出版社，2005.

皮鞋营销论文篇3

1989年秋，在深圳沙头角盐田村工业区投资1000万美元，成立深圳*兴鞋业有限公司，员工6000余人，年产高级男女名牌真皮皮鞋达400余万双。

深圳*兴公司于1994年创立HS（harson）品牌。

1994年，中国皮革协会认定为皮革行业信的过产品。

1995年中国轻工业总会仁弟认定为中国皮革标志名牌产品。

1995年11月16日，长春消费者协会颁给“95消费者满业商品”殊荣。

1995年12月，HS牌皮鞋获中国轻工业总会颁给“中国真皮标志名牌产品”奖。

1996年5月，登记注册（K）品牌。

1996年，中国轻工业总会认定为中国真皮标志名牌产品、被东北推荐产品中心认定为：东北地区推荐产品荣获“中国十大真皮鞋王”殊荣。

1997年6月成立江苏*兴公司，投资1200万美元在江苏市花桥镇曹安经济技术开发区筹建现代化综合性鞋厂，员工4000余人，年产高级男女名牌真皮皮鞋达300万双。

1998年7月，投资300万美元于江苏市成立江苏HS鞋业有限公司。

1999年7月，登记注册（卡文）品牌。

2000年深圳*兴公司转让给江苏*兴公司对HS、K、卡文、哈妮等品牌之商标使用权，2002年江苏*兴公司正式授权江苏HS公司生产、经营HS等四个品牌。

集团目前关联企业包括：[江苏HS鞋业有限公司]、[江苏*兴鞋业有限公司]、[深圳*兴鞋业有限公司]等。在国内，集团有20多个办事处，600多个分销网点；在海外，集团在美国、澳大利亚、新西兰、香港等均设有办事机构。目前，公司以生产皮鞋及鞋材主体，另涉足房地产、休闲、教育等多个产业...内销部分，目前自有品牌已分销于全国三十个省、市自治区等地区，拥有超过600个分销点。该公司自创“HS”女鞋、“HS”男鞋、“K”、“卡文”、“哈妮”等国内知名男女鞋品牌，在国内占有显著地位。外销部分，深圳*兴公司主要代加工产品以美国及欧洲品牌等世界名牌真皮皮鞋，如：BASS、CLARKS、DOCKERS、NAUTICA、POLO、ROCKPORT、TOMYHILFIGER等。公司所产的手缝休闲鞋（HANDSEWNMOCCASIN）在国际市场占有领先地位。

二、实习目的

轮岗实习：主要是入职培训，经历从一名学生向一名职场人的转变。具体的习目的如下：

一、了解企业文化，熟悉公司的相关规则制度，完成企业和个人的双向选择。

二、调整心态，摆脱学生时代的散漫和随性，提升自身素养并加强自律能力。

三、学习业务员和控货员的职务描述，理解其工作内容和职责。

四、熟悉品牌文化，掌握皮鞋产品的基础知识和制作流程。

五、调查市场，了解HS及其旗下的自由品牌、品牌的市场地位，相关竞品的基本情况。

三、实习内容

3月2日—3月4日：军训。旨在加强：“服从”、“执行”、“团队”等组织意识。

3月1日，3月5日—3月31日：

一、卡内基培训—沟通。学习沟通方式方法、掌握技巧；

--分析忧虑的技巧。学会战胜忧虑、培养良好的心态；

--处理压力，积极向上。

--如何让别人赞同你的想法。

--创新。了解创新步骤，学习并应用到实际案例中。

二、在上海进行了三次市场调研（3月7日、14日、20日），调研的形式主要为小组行动（6人）。调研的内容包括：

1、调查HS品牌、自营店的经营情况，做商圈比较；

2、了解卖场的竞品品牌（belle、千百度、星期六、bata、tata），熟悉服务流程和销售技巧；

3、调查高档女鞋品牌，做中高档的品牌对比分析。所调查品牌包括：FED、tg.topgloria、NineWest、ASRoberiadicarenia、Staccato、Stellalunar。

其中，前两次市调的地点为长宁区，第三次的地址是徐汇—淮海商业中心。

三、学习了产品知识，例如皮革和皮鞋的起源、文化、发展、及变迁，并现场参观了皮鞋的工艺制作流程。了解了皮料的分类、识别、保养，及鞋子的大底、楦型、流行元素、饰扣、搭配等。

四、熟悉了业务流程和控货知识。其中业务部分包括店务基础、销售技巧及演练、店铺行销实战、陈列理论及陈列实践比拼、角色沙盘练习几个课程。而控货方面，更是用了三周的时间进行上岗实习。

五、户外拓展训练。主要是感受团队建设过程，培养合作和团队意识。

六、总结和分享部分。每周都有必备的自我总结和即兴演讲，既有助于消化知识又提高了表达能力。三月底又安排了四天的各分公司经理经验分享。

四、实习所想、所感

经历此次实习，本人受益匪浅。首先在观念上，对市场营销的理解不再是好高骛远、局限于口头上的挥斥方遒，“战略”来“战略”去的纸上谈兵。上海市场的三次调研，屡遭驱逐，历经艰辛和挫败……加上，亲眼目睹了体力透支还要强颜欢笑的营业员；结识了穿梭卖场、以步当车，把日常颠簸习以为常的业务精英；最后，又聆听了各区经理掏心窝地讲述自己艰难的发家史。至此方明了：真实的市场拓展必须精耕细作，亲力亲为，尤其是零售行业，更需要体力和脑力的双重付出。

皮鞋营销论文篇4

1989年秋，在深圳沙头角盐田村工业区投资1000万美元，成立深圳*兴鞋业有限公司，员工6000余人，年产高级男女名牌真皮皮鞋达400余万双。

深圳*兴公司于1994年创立HS（harson）品牌。

1994年，中国皮革协会认定为皮革行业信的过产品。

1995年中国轻工业总会仁弟认定为中国皮革标志名牌产品。

1995年11月16日，长春消费者协会颁给“95消费者满业商品”殊荣。

1995年12月，HS牌皮鞋获中国轻工业总会颁给“中国真皮标志名牌产品”奖。

1996年5月，登记注册（K）品牌。

1996年，中国轻工业总会认定为中国真皮标志名牌产品、被东北推荐产品中心认定为：东北地区推荐产品荣获“中国十大真皮鞋王”殊荣。

1997年6月成立江苏*兴公司，投资1200万美元在江苏市花桥镇曹安经济技术开发区筹建现代化综合性鞋厂，员工4000余人，年产高级男女名牌真皮皮鞋达300万双。

1998年7月，投资300万美元于江苏市成立江苏HS鞋业有限公司。

1999年7月，登记注册（卡文）品牌。

2000年深圳*兴公司转让给江苏*兴公司对HS、K、卡文、哈妮等品牌之商标使用权，2002年江苏*兴公司正式授权江苏HS公司生产、经营HS等四个品牌。

集团目前关联企业包括：[江苏HS鞋业有限公司]、[江苏*兴鞋业有限公司]、[深圳*兴鞋业有限公司]等。在国内，集团有20多个办事处，600多个分销网点；在海外，集团在美国、澳大利亚、新西兰、香港等均设有办事机构。目前，公司以生产皮鞋及鞋材主体，另涉足房地产、休闲、教育等多个产业...内销部分，目前自有品牌已分销于全国三十个省、市自治区等地区，拥有超过600个分销点。该公司自创“HS”女鞋、“HS”男鞋、“K”、“卡文”、“哈妮”等国内知名男女鞋品牌，在国内占有显著地位。外销部分，深圳*兴公司主要代加工产品以美国及欧洲品牌等世界名牌真皮皮鞋，如：BASS、CLARKS、DOCKERS、NAUTICA、POLO、ROCKPORT、TOMYHILFIGER等。公司所产的手缝休闲鞋（HANDSEWNMOCCASIN）在国际市场占有领先地位。

二、实习目的

轮岗实习：主要是入职培训，经历从一名学生向一名职场人的转变。具体的习目的如下：

1、了解企业文化，熟悉公司的相关规则制度，完成企业和个人的双向选择。

2、调整心态，摆脱学生时代的散漫和随性，提升自身素养并加强自律能力。

3、学习业务员和控货员的职务描述，理解其工作内容和职责。

4、熟悉品牌文化，掌握皮鞋产品的基础知识和制作流程。

5、调查市场，了解HS及其旗下的自由品牌、品牌的市场地位，相关竞品的基本情况。

三、实习内容

3月2日—3月4日：军训。旨在加强：“服从”、“执行”、“团队”等组织意识。

3月1日，3月5日—3月31日：

一、卡内基培训—沟通。学习沟通方式方法、掌握技巧；

--分析忧虑的技巧。学会战胜忧虑、培养良好的心态；

--处理压力，积极向上。

--如何让别人赞同你的想法。

--创新。了解创新步骤，学习并应用到实际案例中。

二、在上海进行了三次市场调研（3月7日、14日、20日），调研的形式主要为小组行动（6人）。调研的内容包括：

1、调查HS品牌、自营店的经营情况，做商圈比较；

2、了解卖场的竞品品牌（belle、千百度、星期

六、bata、tata），熟悉服务流程和销售技巧；

3、调查高档女鞋品牌，做中高档的品牌对比分析。所调查品牌包括：FED、tg.topgloria、NineWest、ASRoberiadicarenia、Staccato、Stellalunar。

其中，前两次市调的地点为长宁区，第三次的地址是徐汇—淮海商业中心。

三、学习了产品知识，例如皮革和皮鞋的起源、文化、发展、及变迁，并现场参观了皮鞋的工艺制作流程。了解了皮料的分类、识别、保养，及鞋子的大底、楦型、流行元素、饰扣、搭配等。

四、熟悉了业务流程和控货知识。其中业务部分包括店务基础、销售技巧及演练、店铺行销实战、陈列理论及陈列实践比拼、角色沙盘练习几个课程。而控货方面，更是用了三周的时间进行上岗实习。

五、户外拓展训练。主要是感受团队建设过程，培养合作和团队意识。

六、总结和分享部分。每周都有必备的自我总结和即兴演讲，既有助于消化知识又提高了表达能力。三月底又安排了四天的各分公司经理经验分享。

四、实习所想、所感

皮鞋营销论文篇5

百丽：吹皱一池春水

作为内地女鞋的第一品牌，百丽的上市可谓搅动了内地女鞋市场的格局。

早在2007年的5月，百丽国际控股有限公司就在香港交易所挂牌上市。三年来，百丽国际在资本市场一直保持着不俗的业绩。2010年上半年，百丽的表现超出了大家的预期。上半年，全集团实现销售收入约111.5亿元人民币，比去年同期增长19.8%，净利润的增长幅度超过了销售收入的增长幅度。今年上半年，百丽的门店总数超过1万家，比去年底增加了700多家。总体说来，百丽上半年的表现超过了管理层的预期。香港金融分析机构继续将百丽国际的评级维持为买入。

星期六：紧随百丽进入资本市场

也许是受到了百丽上市的刺激，中国第三大女鞋运营商――佛山星期六鞋业股份有限公司也于2009年9月9日在深交所中小企业板挂牌上市，成为首家在A股上市的女鞋企业。上市当天，星期六的开盘价为21.5元，收盘22.18元，大涨23.22%，可谓赢得了“开门红”。

上市融资后，星期六鞋业在店铺数量上实现了快速扩张。早在招股时，星期六鞋业就表示，将在两年内新建900家自营店。2010年上半年，他们在国内新开了179家直营店，几乎每天新开一家直营店。截至2010年上半年，星期六鞋业的店铺总数已达到1524家，该公司董事长张泽民去年9月份接受记者采访时说，星期六鞋业2010年将新开直营店约300家，2011年新开400家至500家。

凯撒：明年有望快速增长

女鞋品牌接连上市，男装也不甘人后。高端男装品牌――凯撒也踏进了资本市场。2010年6月8日，凯撒（中国）股份有限公司正式上市。前三季度，凯撒股份实现营业收入2.27亿元，同比增长17.33%；净利润3759万元，同比增长16.56%，跟管理层此前的预期相同。

作为高端品牌，凯撒对品牌文化的推介作为卖点，各专卖店内部通过桌椅、王者雕塑、神话书籍等，营造王者文化的氛围。上市募集资金后，凯撒加快了开店步伐，在广州、南京、贵阳、肇庆、乌鲁木齐、昆明和郑州等地开设旗舰体验店，共投资1.73亿元。此外，凯撒还在加紧建设女装生产线，该生产线建成后，将形成30万套高档女装产能，有效解决现阶段公司面临的设备逐步老化、女装长期发展产能不足等问题。分析机构预测，凯撒明年有望迎来业绩快速增长。

猛士达：率先实现“轻量级”鞋企上市

2009年12月，石狮市猛士达鞋业有限公司在加拿大多伦多证券交易所上市，率先实现了“轻量级”鞋企的上市梦想。

猛士达鞋引进欧美最先进的生产设备，精选进口牛皮，采用双层聚胺脂材料制成国际流行大底，内层气垫及输气道系统能消除地面回震，具有通气排汗，耐磨、脚感舒适等特点。猛士达鞋业的“尊贵”品牌获得了“福建名牌产品”等荣誉。

上市后，猛士达鞋业不断进行渠道扩充和革新，增加在二三线市场的终端门店数；利用娱乐营销和赛事营销，以及双向性和沟通性更强的网络媒介，抢占消费者的心智资源；加强产品研发和设计的投入，提升产品科技含量，从而进一步攫取市场份额，提升市场竞争力。

卡森：国外养牛 国内制革

卡森国际控股有限公司是较早上市的真皮标志企业，2005年10月20日便登陆香港交易所主板。目前，卡森正向上下游两级产业链延伸，自己养牛，屠宰以后，牛皮用来加工，牛肉销往国内，同时开创自己的沙发品牌。

如今，卡森的发展模式由“做大做强”向“做优、做精、做专”转变，并将发展重点放在高附加值绿色环保汽车坐垫革产品，还与大众、福特、通用、马自达等汽车厂商建立了稳定的合作关系，无论是产量、销售收入还是市场份额，都在国内同行中处于领先地位。

红蜻蜓：飞进大商股份

皮革企业接二连三上市，一些老牌鞋企也跃跃欲试，加快了资本运作的步伐。

浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司日前受让了大连大商集团33.33%的股份，由于大商集团的全资子公司――大商国际持有上市公司大商股份8.8%的股份，红蜻蜓将间接持有大商股份861.9万股，占已发行股份的2.93%.。不过，大商集团产权转让获得国家批准后，相关企业将对大商集团增资，增资后，红蜻蜓持有大商集团的股份将减少到25%，间接持有的大商股份的权益将变更为2.2%.

2010年1―9月，红蜻蜓销售额同比增长29%，利润同比增长30%，在温州鞋企中几乎是最快的。从目前的情况看来，红蜻蜓的上市似乎指日可待。

华斯：中国毛皮业第一股

华斯农业开发股份有限公司是国内规模最大、加工层次最深、产业链最长、唯一销售额超3亿元的裘皮制造商。2010年10月20日，华斯股份正式进行网上发行申购和网下配售。

华斯股份的发行价为每股22元，募集资金6.27亿元。在皮衣企业中，华斯股份优势非常明显，具有原料收购、鞣制处理、染色加工、服饰设计、服饰加工和销售贸易等完整产业链，2009年境外销售收入占到主营业务收入的84.5%，未来将重点拓展俄罗斯和国内市场。

距上市一步之遥

除红蜻蜓之外，不少真皮标志企业距离上市仅一步之遥。

康奈集团正在谋划上市。2010年7月9日，在康奈集团三十周年“长青基业”会上，康奈集团财务总监郑莱莉透露，康奈集团计划在深圳证券交易所上市，但未确定上市时间表。

青岛亨达集团有限公司是青岛市政府重点推动上市的企业之一。他们在国内独家推出“快尚”营销模式，去掉经销商、商等中间环节，以直销店的形式进行销售，每七天更新一次产品。亨达的产品从创意设计到样品完成仅需要两个小时，产品从设计到上架销售只需要15天。亨达每年研发的新产品有1万多种，上架销售的有5200种。亨达也力争在2011年以前上市。

皮鞋营销论文篇6

凭借皮鞋制造生产起家的张进，在将精力转向矿山业务后，历尽波折，限见柳暗花明，却迎面遭遇金融海啸的冲击，冶金市场急转随下，而原有的皮鞋业务由于被抽调流动资金用于矿山业务，也出现资金链吃紧、拖欠供应商货款的局面。转型未成反受累，是坚持还是妥协?

“你把大部分流动资金抽走了，集团目前的资金极度匮乏，严重影响到皮鞋业务生产运营，再这样下去，集团将面临倒闭的危险。你必须回来主持这次集团会议，研究下一阶段的经营工作。”霸王集团鞋业公司总经理王兰在电话中急切的恳求着。

“太太，这些情况我都知道，这里的情况也很糟糕，需要处理。资金问题还是要在温州想办法。我明天晚上就回去，参加后天的会议，你们把需要讨论的问题集中一下。”

张进先生放下电话，吩咐自己的秘书李丽：“李秘书，请马上通知张朴与于华两位副总，明天下午随我一同回集团开会，同时预订明天下午我们回温州的机票。”

危机四伏

望着被十多天春雨浸透的青翠山脉，阳春三月里的张进先生，近日的心情比这连阴雨天气更糟。

5年前应地方政府邀请，自己倾尽所有可调动的资金，远赴广西投资桂西有色矿产开发业务。在经历多重坎坷磨难之后，矿山去年终于开始投产。眼看着曙光已经冉冉升起，却迎面遭遇金融海啸，世界经济巨幅下挫，冶金市场急转直下，几乎一夜之间，客户取消订货合同，产品失去销售市场。原来积累的多笔应收货款，一时间成为坏账，造成矿业公司资金紧张，矿产开采业务陷入瘫痪，自己为此付出的两亿多元投资，不知何日才能收回。

与此同时，自己20年前创业起家的业务――皮鞋制造生产，由于自己将精力全部投向矿山业务，现有业务团队缺乏经营创新，导致经营不善，业务量已经由最高峰的八条生产线，下降到不足两条生产线，并且自己持续从皮鞋业务中抽调流动资金投向矿山业务，导致皮鞋业务资金链吃紧，拖欠供应商货款越来越多。春节过后，已经陆续有供应商上门讨要货款，影响到霸王集团的形象与业务运营。

面对这一局面，作为霸王集团董事长的张进，深感问题严重。此时他想起远隔千里之遥的导师――温州民营经济研究专家邹成刚先生。

“太太，你帮助联系一下邹老师，我们明天晚上7：00请他老兄吃个饭，同时向他请教。”张进拨通王兰的电话。

“好的，马上安排。”确信老公明天下午到家，王兰多日紧张的情绪有所缓和。

辉煌过去

20年前，仅是一个制鞋匠的张进，在温州制鞋行业低谷时期，开始自己的创业生涯。两年后，他凭借创新与质量，成为全国鞋业评比第一名，获得鞋王的称号。张进为很好地宣传这一称号，竟然用近40张牛皮制作出一个数吨重的特大号皮鞋，用汽车运载着周游各个重要销售市场。经过这一特殊事件的营销宣传，产品质量获得市场认可，霸王皮鞋销量大幅增加。

通过这次宣传，张进似乎获得成功经营企业的秘诀。他随后注册了霸王集团公司，成为当地第一家民营企业集团，并在20世纪末，每隔1～2年就策划出一个轰动性的事件，展开一系列事件营销活动。例如曾经获得4项吉尼斯世界记录的最大或者最小的皮鞋、为中国篮球队订制皮鞋、聘请身体最高的运动员担任形象代言人等。这些事件活动推动霸王集团的产品销量实现上升。

然而，由于过于重视事件营销，缺乏在基础管理方面的投入，产品创新严重不足，长期沿袭家族管理，家长文化影响至企业各个方面，造成竞争力下降，企业在生产规模、经营效益、发展潜力等方面，近年日渐衰落。与同时期创业的纳康等几大品牌相比，霸王已经没有优势可言。

次日晚8时，在温州一家高级休闲会所，张进陪同邹成刚喝茶。简单的寒喧后，张进说出这次拜访老师的本意，希望他能够帮忙找几个对矿山开发有兴趣的企业老板，合作开发桂西金矿，以解决目前的资金困难。

邹成刚分析了目前的形势，虽然温州民间资本较多，但是人们现在是谈矿色变，大家已将投资目标转移到股市与房地产方面，想找到对矿产开发感兴趣的投资者有一定难度。他表示尽力帮助张进。

同时他提出张进要注意改变自己的管理方式，加强公司的内部管理，特别是要学会使用职业经理人，发挥他们在专业管理方面的优势。

张进获得邹成刚的答复后，心情有所好转。

匆忙转型

8：30，霸王集团第二季度经营会议在温州霸王路88号的霸王集团总部小会议室召开。邹成刚环视一下今天参加会议的人员，为张进感到惋惜。

在10年前，应张进的不断请求，自己陆续向霸王集团推荐过十几位曾在大型企业甚至上市公司工作的高级经理人才，时至今日，那些优秀的职业经理不是被其他几大企业挖走、被张进家族成员排挤走、就是辞职另谋高就，没有一位能够留下来。

“第一季度鞋业销售呈现继续下滑态势，业务量同比下降29％，出口业务下滑87％，现金流减少36％。专家预测市场恢复预期要到第二季度末或第三季度初。”王兰简单介绍了鞋业的经营情况。

已跟随张进20年的集团副总经理海涛补充道：“受国际市场影响，今年的国际出口业务继续出现萎缩，我们应加强对国内市场的投入，通过提高国内销售弥补国际业务的不足。”

“集团在5年前就已决定战略转型，逐渐缩小制鞋业务规模，我们在国内市场又没有品牌优势，现在投资无疑是临时抱佛脚，根本于事无补。”张朴发表自己的意见。

“现在的问题是，我们已经在这一业务上投资超过2亿元，集团为这个项目负债1亿多元，造成集团财务成本上升，资金极度匮乏。”主管集团财务的安娜发表意见。“另外，这几年我们在矿产业务上的经验证明，当初离开具有优势与熟悉的制鞋行业，转向完全不熟悉、缺乏经营能力与管理经验的矿产开发业务，这一战略决策本身就值得商榷。”

“当初选择矿产开发，不是事出有因吗!”张朴道。

邹成刚明白张朴所说的事出有因，是指6年前霸王集团发生的一起走私案。2001年以后，鞋业市场的供需关系发生转变，市场供大于求，竞争加剧，产品利润大幅减少。为了增加收益，霸王集团与其他几大企业共同向南方一个供应商低价采购一批来料加工的进口牛皮。在将这批牛皮加工成皮鞋后没有出口，而是直接在国内市场上销售，被海关查处并定性为牛皮走私案件。张进为了逃避执法机关的拘捕，逃到澳大利亚避难。后来还是邹成刚四处游说当地政府，希望政府支持经济民营发展，最终执法机关对这一案件给予经济处罚免于，从而帮助张进化解了一场生存性危机。

这一事件对张进的打击很大。他从澳大利亚回国后，在次年做出一项影响霸王集团未来发展轨迹的重大战略决定：霸王逐步退出利润日益减少的制鞋行业，进入当时投资最热门行业――具有高风险高回报的矿产开发领域。

“关于这个问题就不要再讨论了，我宣布几件事。”张进终止了安娜与张朴的争论，“鉴于集团战略需要，海涛调任矿业公司总经理，协助我管理矿产开发业务。海涛目前在鞋业公司的工作由安娜接手，由安娜负责协助王兰做好制鞋业务的经营管理，加快销售资金的回款工作，争取保障这一业务的稳定，同时积极开展融资工作，保证集团资金链的安全。今天我把邹老师邀请过来，他已经答应帮助我们融资，安娜要积极配合。”

“下面请邹老师讲话，指导我们的工作。”

进退两难

中午与邹成刚一起吃完饭后，张进请王兰送邹成刚回民营经济研究院，自己回到办公室，与安娜讨论资金计划。

安娜经过分析表示，以目前的资金情况，集团最多还能支撑4个月。

“要解决公司目前的财务危机，想依靠矿业公司的利润收益，是远水难解近渴。我们需要通过扩大制鞋业务规模，实现利润收益。”安娜提出了自己的见解。

“我们有三套方案可供选择：一是将我们其他两个已经停产闲置的生产工厂资产售出，换回公司急需的资金，发展目前制鞋业务。根据目前的行情，大概能卖到2000万以上。二是暂停矿山业务，将矿业公司账面上的1000万资金调回，集中资金确保制鞋业务，改善现金流质量。待集团公司财务状况获得好转后，再启动矿产业务。三是将其他两个闲置的生产基地租赁出去，每月大概能够获得150万元的租金，再用这些租金收入支持集团的制鞋业务，扩大皮鞋生产业务的规模，改善现金流质量。”

皮鞋营销论文篇7

广州智达行鞋材有限公司专业研发、生产橡胶休闲鞋材、鞋底，属于传统生产制造业的科技型企业，公司凭着先进的生产研发能力，产品一直引领着中国内销休闲鞋业市场的潮流方向，成为中国休闲鞋的座航标。这些年来，智达行鞋材有限公司一直以昂首阔步的姿态奔跑于鞋材这一领域，向同行展示着属于自己的独特风姿。近日，记者专访了广州智达行鞋材有限公司董事长伍达志先生。

创新的生产管理模式是企业飞跃的根基

广州智达行鞋材有限公司董事长伍达志认为，一个有含金量的策划，不是一个简单的创意，而应该是立足于某个行业、对经济发展有所帮助、对经济体系有所贡献的实践到理论的一个提升。基于这种信念，从21世纪个性化需求逐渐成为消费市场主流的实际出发，伍达志带领企业自主研发建立的敏捷型生产组织模式――“智达模式”，被业界誉为继“福特模式”“丰田模式”之后的工业化进程的第三个里程碑，成为中国休闲鞋的一座航标。

对于“智达模式”，记者认为其创新概念可概括为：将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应。

文化观念是一股神奇的力量

在激烈的市场竞争下，对于企业的生存发展来说，到底什么因素最重要、最关键？采访中，伍达志用成功的经验向记者回答了这个问题：那就是文化观念这股神奇的力量。管理制度、资金设备、市场条件、利润指标等固然重要，但是这些因素终究是在受一定思想观念支配的人的运作下才起作用的，人的精神可以转化为巨大的物质力量。企业要想有活力，首先要激活人；要使人有活力，就要激发人的积极性，必须在企业经营管理中，灌注一种积极向上的文化观念，给每个人以希望，给每个人以一个明确的目标。

智达公司通过多种途径注重企业文化的提升。公司通过“点子”征集活动，让员工参与公司项目制度讨论，增强员工的归属感，提升员工对企业文化的认同。公司还把工厂每周的生产结果和生产计划都张贴在公告栏上，让每个员工都熟知并清楚自己的努力方向。此外，公司除改善车间生产环境外，还建立篮球场、乒乓球室、台球室、文化活动室，给员工提供良好的工作和生活环境。

人才问题是电子商务最关键的问题

皮鞋营销论文篇8

体验时代的门店布局设计结合自身企业品牌文化，突出个性、让顾客对门店的产品载体商标有一种多维的感觉，同时，又杂取其它文化因素，体验时代的门店气氛营造涵盖了心理学、美学、音乐、光学、建筑艺术、陈列知识、平面与空间设计、装饰艺术、其它艺术等等领域的知识，消费者在逛店的时候，色、声、味、触的互动和通感抢占着顾客的心智，不同方位地剌激着他们的购买欲望即兴奋点，门店所造就的多功能的体验让买鞋成为一种享受了。体验门店投入较大，对门店的位置、面积、产品组合都有较高的要求，但对品牌形象有提升作用。

如今的鞋服大卖场为消费者提供休闲区有：各种个性吧、游戏区、聊天区、上网区、茶饮区、时尚杂志浏览区、企业文化宣传区等等，可谓声、色、味等，样样俱全。这在美特斯邦威的品牌旗舰里更能享爱到不一样的休闲美感。

结合一些服饰门店案例，体验化的门店的多功能装备具体表现为：

1、强调艺术装饰：如2008年12月24日，中国首个女性私家自助鞋馆高端女鞋品牌MeiRieˊS在温州第一桥亮相，店堂的欧洲风格的雅致软装，后现代的墙绘，成为作为温州女人街标志的第一桥最惹人的风景之一。

2、注重鞋文化演绎：红蜻蜓皮鞋在温州瓯北阳光大道的集成店，营业面积400多平方米，投资近200万元，销售包括皮鞋、皮具、服装和饰品（包括香水）等4大类产品。顾客在该专卖店还可以享受到红蜻蜓“一对一”的“人性化服务”，该店靠东有个展示橱窗，有中国古典陶瓷和门窗的摆设装饰，洋溢着中国传统的古典美，鞋文化被渲染得淋漓尽致。

3、讲究人性化展示：如MeiRieˊS自助鞋馆精彩点缀着手绘风灯、花瓶、风格欧化的靠垫和卡通娃娃。

4、装潢气质与众不同：如红蜻蜓瓯北阳光大道的集成店，该集成店以钛金边缘镶嵌的高档纯源木货架、奢华灯光匹配、人性化购物区等高级材料和技术的应用，使你深刻体会到红蜻蜓“准奢侈品牌”的气质。

5、产品的多维体验：如福建的体育运动商城的鞋服类装备体验区，还有上述MeiRieˊS自助鞋馆，货品不是简单的Level式摆设，而是错落有序，顾客可以自由选购款式与尺寸并试穿，直到顾客找到最中意的那款鞋。康奈绍兴的旗舰店，卖场有一个区域专门用于接待顾客和展示品牌，另一区域为主卖场，让康奈旗下的所有产品各就各位（商务舒仕鞋、经典舒仕鞋、时尚女鞋、皮具、内衣、服饰等等），满足消费者的多维需求。

6、一体化服务：顾客可以享受阅读、赏乐、视频、咖啡、茶座和上网等一体化服务。

皮鞋营销论文篇9

中国的皮鞋产地多是集中在东南沿海，山东则是以青岛烟威地区为主。从行业的特点来看，皮鞋是一种低技术含量的产品，市场进入难度不大，所以随时有些小厂或新的品牌出现，或多或少分去一部分市场份额。

中国是一个以中庸为文化内核的国家，商业活动多是求稳，体现在具体的销售中则是跟进趋同，走高拔极的现象极为少见，市场取向也是以中档鞋为主。

由于大家都求稳，所以市场越发不稳，中档鞋市场层面密度加大，竞争也就随之激烈，市场容量不变，但活动空间相对变窄，品牌也就更加拥挤。当这种竞争达到一定量值后，就会产生恶性竞争，交易代价也会随之加大并立刻引发利润回缩，对整个行业十分不利，我们置身其中，定会受到其影响。由于小厂和大厂成本不同，期望利润也不同，当有些低成本的小厂期望利润实现后，就会对正规的大厂产生市场干扰力，甚至会诱发逆淘汰。如果这种情况发生，将直接打击正规厂商，遏制企业的成长。JW鞋业对这种即将发生的市场变异还缺少必要的防范；

从JW鞋业的销售来看，采用的是无差别销售，产品虽能适应所有的消费者，但指向性不强，市场细分没有完成，当一种产品能适应所有人的时候，这种产品的个性也就无从谈起，这对大幅面培养固定消费源不利，对扩张更不利，这也直接影响到企业的进一步发展；

总的来讲JW鞋业处在壮大成长的上升阶段，所取得的成绩也是有目共赌，但潜在的市场风险不容忽视。所谓的市场开发过程也就是一个回避市场风险，赚取利润的过程。只要稍加调整，未来不可限量。 现在摆在我们面前的任务只有一个---怎样继续拓展企业的发展空间；让JW品牌青山不老，发扬光大，在混乱不堪的皮鞋市场一枝独秀。

竞争分析

经常见诸传媒的有沃利斯、金羊，JW、森达、乳晶、富贵鸟、浮德、达夫尼等品牌。价格也在九十至五百元左右，是我们直接的竞争对手，但不知名的竞争对手却要远远多于这些，从我们的调查累计来看，在这个价位的皮鞋品牌有四十多个。

皮鞋的售出方式较为特殊，消费者在进行购买选择时，一边注意着品牌知名度，一边留心着款式，价格和感官质量。当以上四条达到吻合状态后，还要进行试穿，这是一个起着决定作用的步骤---只有当他穿上以后，产生了舒适感，以上的四条购买凭据才能成立，才能完成购买过程。正因为存在这样一个步骤，那些不知名的品牌才有一定的销量。单就皮鞋这种产品的销售而言，品牌知名度和销量有“前置引诱”关系，没有“后置支持”关系。

皮鞋的同质性较强，以上的这些品牌也没有什么特别之处，值得一提出的只有两个，一是富贵鸟，再就是浮德。

富贵鸟：该产品在销售上是采用全国销售战略中的重点市场战略，以各省省会为核心大中城市为主攻方向。并以“中国鞋王”自诩。

该产品最初以休闲男鞋为市场切入点，以轻、软、柔为主要质量特征，市场切入较为成功。它在取得消费者认同后，便进行了系列产品推荐，市场份额逐渐扩大，一直处在成长状态，价格也呈刚性，让人感到该厂信心十足。是一个不可小视的对手。

该厂在生产设计上十分灵活，同一种款式有多种型号，针对不同地区消费者的脚形和生活习惯使用不同鞋榷。如：东北、西北地区天气较冷，袜子较厚，它就使用“北方一号”榷，山东及华北等地的人脚较宽大，就使用“北方二号”，可谓用心良苦。

在销售上它为了遏制零售商之间的恶性竞争，在主要市场上都有自己的鞋行，一边批发兼零售，一边负责对零售商进行监督，取得了很好的效果。并将股票的操作技巧引进到产品批发操作中，它现在已不赊欠，全部现款现货。当零售商开始顷销时，它的鞋行就出面干预。比如一双鞋批发价为一百元，当零售商为减少资金压力急于出货时，有可能平出可降低于批发价出货，这时他全部就补收回来，并且从此取消零售商的经销资格，在这种一出一入的活动中，表面看来是为了维护产品的市场地位，实际他是在盈利---如果回收价低于当初的批发价，他就博得了差价利润；如果是和批发价持平，他就赚取了资金利息。这种精明和气度是值得借鉴的。

浮德：这个品牌给人以专业女鞋生产者的感觉，生产者是想通过这种定位对市场进行分割，试图从整个皮鞋市场上切去最主要的一块。正是基于这种营销思想，它的款式品种相当多，在商场中占架率很高。一来是想获得更多的售出机会，再者是想压缩竞争对手的展示空间，从而达到挤压对手推荐自己的目的，取得了一定的效果。

但近一个阶段以来似乎是由于企业内部的原因，对品牌培养似有些心不在焉，广告诉求浮光掠影，媒体操作也有很大的随意性，时有时无，品牌不仅没有成长，反而有些退步。

在销售上它是以省内为主要市场，外省销量不是太大。企业管理中的弱点十分明显的反映到了市场上，对零售商的监督聊胜于无，听任恶性竞争发生。近来商场门前又挂条幅；“浮德女鞋半价销售！”。如此行为不仅损害了品牌形象，而且对整个皮鞋市场进行了“价格破坏”，从长远的观点来看，这是致命的----如果浮德这个品牌还想继续发展的话。

但愿这个厂的营销思想有值得借鉴的地方，它清醒的认识到独占市场是不可能的，只能占有市场的一部分。女人是人口的一半，也就是市场的二分之一。如果将这个市场做好，也是相当了不起；如果将“浮德”操作成女鞋的王牌，则更了不起，但这种好的思想没有深化成具体的市场行为，浅尝辙止，令人痛心。

广告评估

总的来讲，国内的皮鞋广告都比较平庸，在些甚至是不着四六，这盖源于对消费者的购买心理把握不足，或者是广告从业人员只懂传播而不懂营销，所以广告效果强差人意。我们试举几例：

踏上成功之路令你足下生辉！——沃利斯皮鞋。如果这个广告是在民国初年，是一个好广告，告诉人们穿皮鞋比起穿千层底的布鞋体面，但在九十年代则显得十分可笑。沃利斯与其他品牌的不同之处又在什么地方？其售卖理由又是什么？

穿JW皮鞋，走金光大道！——JW皮鞋。这是“喝孔府宴洒，做天下文章”皮鞋版。广告中是要有一定的承诺，但当承诺让消费者感到不能实现时，这种承诺也就失去了价值。由于不能和消费者进行心理沟通，这种信息也就被过滤掉了。工厂花钱作广告是想把产品卖出去，所以现在多被界定为一种投资行为，这个广告还是请的名伶六小龄童作模特，对提高产品知名度很有帮助，但对具体销售是否有直接的支持作用却值勤得商榷。

至于森达、乳晶、奥特等品牌的广告更是胡闹---森达是说“找到了上楼不累的窍门”；乳晶则是让一个女人在琴键上走来走去，说“留住青春”之类的废话，与其说是皮鞋广告，不如说更像化妆品广告；奥特是弄了一群说相声的出来大喊大叫，说奥特皮鞋好。这些广告不仅浪费了客户来之不易的资金，同时也为本不体面的中国广告界抹黑，令人气愤。

亨达：有成功的地方，但失误也很明显。

我们先说第一个---孙悦版。孙悦以一曲《祝你平安》而一举成名，我们借着她成名的势头将产品信息附会了上去，达到了提高产品知名度的目的。对于处在导入期的亨达品牌来讲功不可没。广告的画面歌声衔接流畅，赏心悦目。但这个广告在无意中进行了消费者年龄区隔，一句“美好年化，步步亨达”，不知掩护掉了多少中年消费者：另外画面虽是有男鞋镜头，但却处在次要位置，更被孙悦的光芒所掩盖，加上孙悦上楼时的女鞋特写，又进行了一次性别区隔，使一般消费者认为亨达的主要产品是女鞋。

从心理学的角度来讲，信息是对相关的人传递的，比如没病的人不关心药品或大人，不关心儿童食品的广告。 这两个看上明显的失误，却使人们的传播两次踏空，实在令人惋惜。所以说广告是世界是最具风险的资金使用方式之一，稍一不慎，成千上万的金钱便会付诸葛亮东流。

从一般广告教条出发，处在导入期的产品广告可以定位，对细分区隔则十分小心，这是十分普通的广告知识。这则广告也就犯了一个常识性的错误。我们似乎是认识到了失误，于是又是出来了王刚版。就王刚本人来讲，是一个很有才华的艺术家，初以《夜幕下的哈尔滨》成名，继以《宰相刘罗锅》成家，确实也比孙悦有份量。这版广告的可识另信息也很强，诱购信息也比较明确，从总体上来讲比上一版成熟了不少，也很可喜。

这则广告的不足之处是格调不高，也有误导之嫌，更有分散观众注意力的地方。电视广告源于戏剧和电影，这就要受这些相关理论的制约，类如所谓的“三一律”“四统一”“五不一样”之类。广告开始时是一排成年女人坐在那里，身着内衣，脚踏皮鞋；这与所谓的“生活化”相悖，也很不真实，更有观众开始时认为这是内衣广告。王刚第一句“感觉不错”，虽是噱头，但也有些不太健康。——中国人是一个后封建主义国家，许多人表面上很“正经”。家庭环境从本质上来讲是一个社会环境，既然如此，人的行为就有一定的虚饰性，比如丈夫有很多话是故意说给妻子听，妻子也是一样，其目的都是想向对方证明某种东西。正是出于这一点，很多观众不自沉的产生了排斥或顺口若悬河变来的批评，间接的影响了广告效果。

从营销的角度来讲，JW鞋业的产品现在已进入了成长期，这时的广告应当深化，应当对销售进行更为乘法有力的直接支持，不宜再仪在提高知名度上。这是JW鞋业今后应当注意的地方。

市场与品牌

进行明确的销售半径界定，规范省外市场：

市场的大小是和产品的张力相吻合的。产品的张力包括产品质量、品牌形象、价格取向，适应范围等到内容，是一种企业实力和生产能力扩大的外在形式。从经典的经济学原理出发，张力越大，市场范围越大。但在实际销售中，有些张力并不太大的产品市场范围却相当宽泛---当然这有避开正面竞争等原因。但市场范围越大，可控性越小，交易成本越高，用总收益比来衡量这种市场行为，有时得不偿失。

进行产品市场细分，建立系统区隔体系：

前文已经说过，我们产品的导入期已成完成，接下来将是一个怎样促发产品成长的问题。从最基础的或最原始的营销理念上来讲“百货对百客”，就是不同的产品卖给不同的人。但目前的皮鞋市场除了“浮德”以外，其他的还都停留在“统货”阶段，没有完成市场细分过程，这也是阻碍业绩上升的一个主要原因。

从我们厂的实际情况出发，无论男鞋女鞋都能生产，我们就要将这一点告知消费者，所以我们建议进行市场细分并配以带有针对性的广告传播，用分量上升来带动总量上升，从另一个角度去和对手竞争，扩大亨达皮鞋市场占有率。

具体细分为女鞋市场、男鞋市场、老年鞋市场（不是中老年鞋，我们针对人们害怕衰老的心理，将中年人归到普通男鞋市场中去）、春夏凉鞋市场。我们根据不同的消费者和不同的时机，设定出不同的卖点Selling　point，将广告传播变得更加准确有效。相互交叉，力争使淡季的情况有所好转，同时也保持了对市场的均衡压力，为旺季打下坚实的基础。

进行市场改变，扩大产品适应范围：

我们现在的目标市场主要是在城市或城镇，对农村市场注意不够。由于产品档次的关系，在开发农村市场时有些投鼠忌器，稍一不慎，就会危及品牌的形象。但是农村人口仍是中国人口的主要万分。如果将这个市场开发好，收益相当可观。随着近年来下岗职工的增多，城市的购买力有萎缩的迹象，而农民的收相对来讲却有些上升，这个机会一定要抓住，如果能在这个市场上有所作为，我们产值和利润的上升空间就会宽广许多。

注重品牌培养，确立JW市场地位：

近一二年来，我们和同行比起来所不同的是在导入产品的同时，也注意了品牌的培养，这与贵公司领导的远见和服务于贵公司的广告同业努力是分不开的。但从更深的意义上徇我们的操作，JW还没有最后完成从产品到品牌的整个过程，所以市场位置不稳固，产品价格也呈弹性状态。甚至产品销售和广告投放力度紧密相连---广告力度大，销售量就上升；广告一停，销售量就随之回退。没有形成定向的市场引力，所以无法在广告操作中用“动脉法”Pulsing进行市场销售催发。所以产值、产量、生产成本、交易成本无法分离，由而导致产量大而交易成本随之上行的局面。无法进行所谓的“永续经营”，企业就永远处在“漂移状态”，对环境变化的适应力也就差，所以品牌的培养被认是现代企业无法回避的问题。一个品牌要想成为对产品销售的一种支持力量，就要包括以下内容：

1、品牌知名度Brand　Awareness，这是品牌培养的第一步，任何一个对销售有支持作用的品牌，都具备这个特征---这个牌子代表着什么产品、质量怎样、信誉如何等等；

2、品牌认知度Brand Quality。人们从了解品牌到选购商品其中有着复杂的心理活动，最主要的是品牌所提供的购买理由与消费者的购买动机是否相吻合。当购买行为发生后，通过使用如感觉良好，产品的住处便成为他的消费经验，同时也成为他下次进行同类产品选择的凭据；

3、品牌忠诚度Brand　Loyalty，受品牌知名度的影响，初次选购商品；在使用中渐渐产生好感，也就对该品牌产生认同，进行重复选择使用，日久天长，渐成一种行为定式，这种定向的选择即是品牌忠诚。我们使用的牙膏是一种价值较低的商品，也就是所谓的“低度涉入”Low-invoement，这种产品最易发生购买改变，但在使用过程中发现这个牌子比以前那种还好，也就会产生认同感，于是再次选择使用，渐渐成为对这种产品的忠诚消费者。

皮鞋营销论文篇10

记得有这样一句名言：没有垮掉的行业，只有垮掉的企业！

当面对变化的时候，垮掉的首先不是市场，而是企业经营决策者的信心和智慧！那么，二、三线品牌中高档皮鞋市场的明天将会如何？二、三线市场的渠道正在发生什么样的变化？企业将如何应对这个复杂的环境？

一、二三线品牌中高档皮鞋的市场现状与危机

1．市场的高度集中

二三线品牌中高档皮鞋（这里二线品牌指单品牌年企业批发销售额在1亿至5亿元人民币的品牌，三线品牌指单品牌年企业批发销售额在5000万至不到1亿元人民币的品牌）市场基本集中在二三线市场（这里二线市场指普通地级城市和富裕的县城，三线市场指一般县城和大的乡镇）；这种“千军万马过独木桥”的阵势必然带来大量的“死伤”（即：亏损）。市场细分不够，直接导致大家在同一层面上进行贴身肉搏战，彼此都失去了自己的特点。

2．战线过长、战斗力不强、管理力度与管理能力欠缺

多数品牌是“全国一盘棋”、“撒豆成兵”，不顾自身实力状况，一味强调“占领全国”。结果本身不太强大的力量被分散，从而不能真正形成市场的有效占领。一根筷子和一把筷子的故事，大家都知道，其中告诉我们的道理却经常被我们遗忘，只有集中起来的力量才是无穷的，有效的，多点分散的资源分布，必然是问题，多点战斗力不强，过分强调占领全国市场，往往忽视了比占领更重要的内在基本功，到最后，只能是强调我在那些市场有经销商、办事处，但是质量和效益就一带而过了。市场网络犹如自来水供应系统，主管道足够大且材质要好（即，商的能力要强），终端管道要布局合理且要“拧开”（即，终端零售商要能力强，且营业人员能力要强）。如果主管道小或材质差、终端管道要布局不合理且处于“关闭”状态，结果可想而知。

多数的二三线品牌采用的是制经营，即由商品牌经营，企业缺乏对商的能力考核同时对商缺乏有效管理，对终端零售商和营业人员的管理更是不闻不问。新时期，鞋类厂商的合作方式还停留在简单的给钱拿货的原始阶段，在新的市场环境下，探讨厂商新型的合作关系将显得更为重要，过分强调眼前利益，忽视对于市场占有质量和效率的长久打算，只有战术，而忽略了更重要的战略。其实，做正确的事情远比正确的做事还重要。

2． 产品“同质化” 、经营模式严重“同化” 、缺乏品牌文化

由于信息的快速流通和对知识产权保护措施的不完善，产品的“同质化”相当严重，消费者基本上无法确定某品牌的产品风格。因而，通过产品建立品牌优势的可能性极小。

同时，皮鞋行业的中高级市场经营人才严重缺乏，多数企业市场经营人员专业化程度不够、见识面不广、经营思路僵化（通常是同一个人在不同企业间不断跳槽，用同一种思路、模式在不同企业经营，其结果必无出路），严重影响了企业品牌的树立。

一个真正的品牌应当有相对稳定的忠诚顾客群做支撑（如下图：顾客关系图），而忠诚的顾客最终将是对品牌文化的认同（如：海尔产品文化 = 服务，格力空调 = 品质等），鞋业二三线品牌目前基本处于企业文化盲区，对企业的长远发展不利。鞋类企业，很少有对企业文化真正重视的企业，大都认为企业文化是高雅的附庸，殊不知，企业发展到一定阶段，能够支撑企业继续发展最重的因素之一就是这个企业有没有自己核心的文化，文化就是价值，文化就是品牌。

3． 消费市场的萎缩

2005年6月下旬，国家有关部门的调查数据表明（有关报纸媒体与网站上的数据），中国的基尔指数（即贫富差距指数）已经突破0.4的警戒线，属于比较严重，且这种差距在短期内将会加大，可以肯定的是不会在短期内快速缩小。这意味着中档产品的消费需求将缩小，一方面部分人群由于经济收入增长转向购买高档皮鞋，另一方面部分人群由于经济收入降低转向购买低档皮鞋、革制鞋、胶鞋、布鞋；同时随着低档皮鞋和革制鞋的工艺改进；中档皮鞋产品将面临着市场容量危机。目前来说，我国皮鞋行业，已经属于生产能力相对过剩的行业了，大量的库存，将市场逼得没有一点退路。

二、二三线市场的渠道变革以及鞋业终端发展趋势

二、三线市场在未来将会被商家控制，商品提供商将处于被动地位。而这一点也是本文所最希望提醒相关企业注意的。

事实已经表明，二、三线市场在未来被商家控制是不可避免的，如湖北市场的“王子鞋城”等；举个实例供诸位参考。

青海省总人口500多万，省会西宁市人口80多万，西宁市内有两家知名的鞋零售超市，“大十字”鞋城和“金佰川”鞋城。其中“金佰川”鞋城在2001年才开张，“金佰川”鞋城共有3家分店，有两家面积2000M2，一家1500M2，三家“金佰川”鞋城都是由同一个人投资；2004年“金佰川”总营业额达5000万元人民币，甚至已经危及“大十字”鞋城的生存。其他的小店生存困难。

根据笔者对终端市场及其他人员的访谈，也证实了有很多人都希望建立控制市场的终端卖场，而无论投资金额还是管理难度都不是太大的障碍。而且，欧美等发达和中等发达国家的市场大多已经如此。

在地级市，二、三级品牌需要快速提升，可以做专卖、但是必须考虑到产品需求的个性化、特色化和品牌诉求的个性化。在县级市场，大卖场将横行其道，出现类似手机卖场的强势终端，形成优势，收取入场费、装修费、广告费等。这将会直接导致销售成本上升。而对于一般的乡镇级市场则基本会维持现状，这个和当地的交通业是有很大的关系的，但是低端产品依然还有很大的市场容量，这种容量来源于中国大量的农业人口，而中西部地区的低端市场有可能是某些鞋业经营者发家致富的新途径。未来一旦二、三线市场终端渠道被商家控制，无论厂家还是商都将处于被动地位，相应的提高销售成本将是一种必然，更何况一家终端卖场终不会有太多的品牌可以销售，那其他的品牌将如何生存？

三、鞋业终端变革之应对策略

面对变化，笔者提出如下策略，供业内人士参考。

策略一：提高现有品牌的档次和降低现有品牌的层次

现有二、三线中高档皮鞋在一线市场基本无法进入主流卖场，这些品牌基本在二、三线市场以专卖店经营模式；由于未来市场模式的转变，这种档次的产品由于品位、利润的原因，专卖店将难以生存；因而需要提高现有品牌的档次，以促使专卖店的生存能力。当然，在提高现有品牌的档次的同时，需要将管理平台全面前移，全面介入专卖店的管理，以提升专卖店的生存与发展能力（不妨借鉴IT、保健品等行业，直接向市场派驻督导等人员）。

由于中档产品消费群向高端消费和低端消费分流，同时低端产品品牌还未形成突出品牌；因此，在低端产品领域形成强势品牌的机会较大。目前鞋业界出现的鞋柜值得业内人士关注！未来这种业态可能会形成较大的冲击波！

策略二：特色产品策略

开发自身特色的产品体系，形成独特的产品或文化、价值体系；如：“雅浪”的保健鞋体系、其他独特的“情侣鞋”体系等。独特的述求点有助于建立优势品牌。奥古斯都的抗菌鞋，这类产品都有助于品牌找到市场推动力的支点。

策略三：强化区域品牌

皮鞋营销论文篇11

与人一见面，王吉万总是下意识地、急急地先看看人家脚上的鞋，这人够特别吧?不过，当他目光对着你的时候，却是一脸憨笑。当话题一扯到鞋上，他立刻眼睛发亮，情绪高昂，亢奋不已。

王吉万关注鞋，皆因他是靠鞋起家。在他眼里，鞋是文化的物化，是地理的载体。只要是世界品牌 的皮鞋，他都耳熟能详。同一个品牌的皮鞋，只要产自不同文化背景的国家，他一眼就能辨别个八九不离十。说到其中的奥妙，他说，这都表现在鞋的“脸”上和“ 魂”上，产地的文化背景不同，生产出来的鞋就有不一样的韵味儿。

作为亨达集团的创始人，王吉万是靠860元的本钱从家庭作坊开始创业的。 1984年刚开始做鞋的时候，他压根儿没想到，20年后的今天，他们的家庭作坊会发展成全国皮鞋行业“十强”之一的龙头企业，他们的“亨达”商标会成为“ 中国驰名商标”，他们的“亨达”牌皮鞋会成为“中国名牌”。他也没想到，他们的产品不仅畅销国内市场，而且四成以上还能远销美国、欧盟、俄罗斯、日本等 20多个国家和地区。更让他不敢想的是，在日本的大商场里，“亨达”皮鞋居然会卖到折合人民币5000元一双的高价。

如果不是做鞋，王吉万或许还只是即墨农村的一个普普通通的农民，绝不会像现在这样，以亨达集 团董事长的身份，与世界顶尖级企业的决策人物坐到一起，洽谈合作，共谋双赢。如果不是做鞋，他也不会以大股东的身份，去参加法国国际品牌发展有限公司的董 事会，讨论如何整合资源和开拓市场。

做鞋，改变了他的人生轨迹。

“企业到今天，我的贡献最小，因为我至今还没有学会做鞋呢，但我做出了最大的努力―――学会领导做鞋。”

1983年底，23岁的王吉万从部队退伍回乡时，他的妻子和妻弟、妻妹三个人都在村办皮鞋厂里工作，而且还全是关键技术、管理岗位上的骨干。一天，姊弟仨一商量，产生了“单干”的想法，可让谁来挑头呢?妻子首先想到了丈夫。

王吉万的妻子鼓励他说：“路都是人走出来的。”

其实，他很想自己踩出一条事业之路来，现在有妻子打气，他心里有底了，于是1984年，他毅然与一家人一道开始了艰苦的创业。

一开始做鞋，王吉万一家人就在技术上精益求精，因为他们知道，没有质量保证，就会砸了饭碗。 因此，鞋子一生产出来就被即墨市场上的商贩看中了。商贩们把鞋拿到市场上一卖，很下货，于是赶紧登门讨价还价，最后谈到20元一双，产多少要多少。王吉万 一算账，20元一双，有一半的利润，就一口答应下来。开始，他们每天只能生产几双鞋，后来不断地招工、扩产，日产量达到几十双，几百双，可是产品仍然供不 应求。不久，青岛的一些大商店也来进货。第二年，他们的产品就卖到了外省市场。

1988年，王吉万乘势而上，迅速扩大规模，在城镇驻地建起了工厂。但是去工商局注册“亨达 ”商标的时候，他却遇到了没有想到的麻烦。原来，“亨达”商标被四川省一家制鞋企业抢先注册了。开始，王吉万没把这当回事，索性重新注册了一个“贝亨”商 标。谁知，“贝亨”鞋摆上了柜台，消费者却提出了异议：“‘贝亨’是不是‘亨达’?”消费者的疑惑直接影响了市场销售。

这件事对王吉万触动很大，由此他看到了品牌的作用和力量。于是，他当机立断，作了一个惊人的 决定――――去四川买回商标!在与四川的厂家接触中，他获知这家企业濒临破产。可是，当他提出收购“亨达”商标的时候，对方却要价很高，等谈到了30万元 的时候，就死不松口。当时，王吉万的鞋厂年利润只有100万元左右，但是他毫不犹豫地出资把商标买了回来。

王吉万在那个年代就如此重视品牌，不能不让人叹服他的战略眼光。强烈的品牌意识常常会促使他做出超前的决策。比如说，早在上世纪90年代，他就主动让位，公开招聘能人包括有博士学位的人当“老总”。

在企业快速发展的过程中，他一直坚持把绝大部分收入投入到广告宣传和品牌推介中，多的时候，一年的投入就是几千万。结果就是鞋子产销量连年翻番的增长!

他不惜出巨资从意大利引进世界一流的制鞋生产线，从工艺技术上提高产品档次。他宁肯丢弃部分 经济利益，坚持与世界鞋业强势企业搞合作，在合作的过程中了解和学习自己所需要的东西，借智、借力、借势发展。例如他控股的法国国际品牌发展有限公司，就 荟萃了法国、意大利、美国和中国香港等地的许多产品设计和市场营销策划专家。亨达集团成功推向国际市场的阿迪丽娜、可劳迪、动力足等品牌皮鞋，靠的就是这 家公司的智力支持。

他这样做，目的只有一个，就是要丰富“亨达”的内涵，创响“亨达”的牌子，把“亨达”做成中国的“耐克”。他说：“耐克靠一张牌子，整合和利用了全世界的资源，赢得丰厚的回报。‘亨达’应该向这样的‘高师’学习。”

论及“亨达”的“裂变”，王吉万幽默地说：“企业到今天，我的贡献最小，因为我至今还没有学会做鞋呢，但我做出了最大的努力―――学会领导做鞋。”

从开学的第一天起，他不管工作再怎么忙，始终雷打不动地去上课。他不但自己读，而且让公司所有高层成员都去读

现在，王吉万正在读北大的EMBA。几年以前，他也读过同样的课程，只是当时不是他自愿报名 去读的，而是别人“动员”他去读的。因此交上钱、报上名后，他没有认真去上过一节课。但是，这次不一样!这一回可是他主动提出要上学的。从开学的第一天 起，他不管工作再怎么忙，始终雷打不动地去上课。他不但自己读，而且让公司所有高层成员都去读。为此，他专门主持董事会做出一个决定――――集团出资 3000万组建学习基金，每年至少花掉200万用于职工上学、培训;公司所有高层成员在2年内EMBA结业，中层管理干部2年内完成MBA学习，基层所有 员工在2年内完成岗位培训，持证上岗。

王吉万突然重视起学习来，原因很多。

一是“亨达”现正处在从产品经营向品牌运营的转型期。传统的管理模式和经营机制遇到了挑战， 而要建立起现代化的管理、经营体系，必须要更新知识。二是如今“亨达”的生意已经冲出国门，走向世界。他们在俄罗斯注册成立了中国亨达(俄罗斯)国际贸易 投资有限公司，在美国、意大利等20多个国家和地区建立了分公司和办事处。企业在全方位与国际市场的接轨中，所面临的一切问题都和国内情况有了很大的区 别。所以必须要学习国际化的营销思路和管理经验，学习国际贸易的游戏规则。

“只有不断学习，不断‘充电’，才能适应形势的发展。”他深有感触说：“学习能力的竞争，已经成为品牌企业之间最严酷的竞争。”

王吉万不仅是一个乐于学习的人，更是一个勇于实践的开拓者。在他的领导下，“亨达”发生了日 新月异的变化，由过去单纯抢占国内市场转变为依靠国内和国际市场的两条腿走路，由主要依靠社会销售转向自己建立销售网络。目前，他们在广州、温州、成 都、泉州等中国皮革前沿城市都建立了研发生产基地，在全国建立了3000多家专卖店和店中店。“亨达”，这艘中国制鞋产业的巨舰，正在向着“建百年企业、 树世纪品牌”的宏伟目标挺进。

王吉万，在这条不经意间走上的“鞋道”上，也越走越有劲儿，越走越有奔头了。

新闻链接

亨达创始人王吉万谈企业25年“赢”之道

“改革开放以来我们取得一切成绩和进步的根本原因，归结起来就是：开辟了中国特色社会主义道 路，形成了中国特色社会主义理论体系。”――这是十七大报告中一句重要的论断。如果这句论断套用在亨达身上，同样恰如其分。亨达发展到今天，归结起来就 是：开创了独特的“亨达模式”，形成了“亨达特色”的企业发展理论体系，或者说是企业哲学。而这，也是亨达25年真正的赢之道。

大商谋道，小商谋利，优秀的企业必定有自己的一套企业哲学。企业哲学是指导企业经营管理的最 高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论，辩证唯物主义思维始终贯穿其中。企业哲学的三大命题：即“是什么，成为什么”、“为什么存在”、“如 何存在”，也就是企业愿景、使命及核心价值观这三个概念。

企业哲学的形成和发展与企业家是密不可分的。亨达集团董事长王吉万又是一个怎样的人呢？他的企业发展思想来自哪里？

有人曾这样评价王吉万的为人――“真、直、实、善”。几年交往下来，发现的确如此。去年五一 劳动节前夕，我进入亨达在即墨的生产基地，连续三天实地调查工人的工作和生活状况，最后形成了《亨达内幕》一文。亨达的劳动关系非常和谐，员工对亨达及王 吉万感情之深超出想象，特别是一些老员工，还清楚地记着当年创业时的情形。

记者圈内的朋友常说他是性情中人，连他都说自己没有“城府”，没有企业家的架子。我曾两次参 加亨达厂庆活动，看到王总登上主席台，首先要给在场员工深深地鞠上一躬，讲话时总是情绪有些激动，语速明显变快。王总说：面对台下黑压压的工人，他心存感 激，甚至控制不住自己的眼泪，这些工人是亨达最宝贵的财富啊！与人交往时，王吉万看上去也没有什么架子。坐在公司总部的茶室里，他非常愿意倾听“局外人” 的意见，愿意了解一些新观点新事物。

王吉万每天的工作无疑是繁忙的，但让人想不到的是，还会隔三差五舞文弄墨一下。相信很多人看 过王总在2008年《招商周刊》上的企业家个人专栏，每月一期，专栏题材广泛，不仅有企业经营管理心得，也有社会热点分析，还有个人人生感悟。就凭这一 点，就为亨达扩大社会影响力增分不少。据记者调查，王吉万在《招商周刊》上的个人专栏已经拥有了为数不少的固定读者。他们说，相对于专家学者，企业家开专 栏还是个新鲜事物，并且经常能联系自己的企业实际，文章好读耐读，比较有说服力。

除专栏外，在2007年年初，王吉万董事长就已经开辟了自己的搜狐博客和新浪博客当初，记者 朋友曾笑言要看看“红旗到底能打多久”，但是两年来，这块网络平台不仅坚持了下来，而且随着博文的不断上传，社会影响力与日俱增。如果在谷歌上输入“亨达 王吉万博客”进行搜索，会出现199000条查询结果。如今，王总每天必须上网，必须到他的博客上转一转，这已经成为了习惯。

亨达总部搬至青岛市中心已经六年了，王吉万坦言这是他境界提升、思想变化最大的六年。写专栏、开博客、读北大EMBA、参加高层论坛及其他社会活动等，他的精神世界从未像今天这样充盈且不乏激荡，他的视野半径从未像今天这样开阔且不乏细节。

王吉万说，他的思想来自于市场来自于消费者。早年，他和家人一起没黑没白地缝制皮鞋，并到各 个商场送货。如今，亨达在全国拥有3000多家专卖店和店中店，三分之一产品出口，营业收入达13.2亿元。他的企业发展理论、经营管理思想凝聚着25年 的心血和智慧。同时，他的思想来自于学习，如果不读书不看报，迷信经验主义，亨达也不会有健康发展的今天。

接下来，请读者看完下面的文字，相信会对王吉万的内心世界和亨达的赢之道有更深的感触，也会从中看到一个拥有25年发展历史的民营企业家的思精髓。

老板的富裕与贫穷

很多人羡慕老板们的富有，他们可以住别墅开宝马，但是，这只是他们光鲜的表面。作为现代民营企业家，工作早已不单纯为了赚钱，要由物质的“富”升华到精神的“贵”。

王吉万：成了老板，我自己渐渐蜕变成了两个人。一个是自然的“我”，一个是社会的“我”。两个“我”经常打架，闹“矛盾”。我常常感觉自己贫穷，因为钱不是万能的。

怎样才能做到人格的统一，怎样才能做到淡定从容，由物质的“富”升华到精神的“贵”。我个人的体会：信仰和学习。

学习，对于老板来说太重要了。在一个企业的团队中，论个人的知识和人格魅力，老板不一定是最 优秀的，但是老板是团队的领头雁，老板的综合素质决定了这个团队能飞多高、能飞多远。由于历史的原因，民营企业常常是老板人格化的放大。所以，我在亨达提 出了：学习是企业的核心竞争力。我自己目前不仅在北大EMBA学习，还在西安交大EMBA学习。我最珍爱的是我几年来上课的心得笔记本，它是无价之宝。企 业在2005年获得中国驰名商标和中国名牌产品后，我把政府奖励的300万元，全部投放到企业的学习奖励基金中去了，目前在企业中已经形成了从企业高层到 中层到全体员工的全员学习机制。

学习开阔了视野。使我从“富有”变的“贫穷”，又从“贫穷”开始变的“富有”。“索取”与“回报”，“小我”与“大我”……这其中蕴含着奇妙的“禅悟”。做人难“夕阳”还是“朝阳”？

有很多人质疑“中国制造”，在反倾销、汇率调整、劳动力成本上升、资源紧缺的压力下，中国鞋业还能有发展空间吗？甚至有人将中国鞋业定性为夕阳产业。

王吉万：如果非要用“朝阳”和“夕阳”来定性的话，中国鞋业不但不可能成为夕阳产业，相反它实在是一个充满广阔发展空间和发展潜力的“不落的太阳”。

全球的消费市场看，目前欧美国家最大的奢侈品市场恰恰就是服装、服饰类行业。在意大利，一双 精致的奢侈品男鞋价格高达1500美元。美国福布斯评选出的全球最奢侈的皮鞋价格从700美元到2000美元，都不乏广泛的追捧者和消费群。像亨达研发的 “太空透气防水鞋”正是根据市场的需求而研发的，它将国际超前的航空服饰技术运用于鞋类生产，用超细纤维及纳米、抑菌技术，达到了高温环境下连续穿鞋一个 月不臭脚、不伤脚的技术水准，目前这项技术产品已成为许多国家军用装备的必需品。与IT等行业不同的是，中国鞋业无论在生产工艺还是专利技术，都拥有绝对 的自和使用权，这无疑是为中国鞋业的未来发展预设了一个巨大的利润空间。拥有核心技术和工艺，再加上中国无限潜力的市场空间，我们有理由坚信中国鞋业 将是永远的“朝阳”！

“家族化”≠“家族制”

有人说，按照现代企业制度来衡量，尤其是比照上市公司的标准，家族制企业难做百年企业。而亨达从家庭作坊起家，股份制改造完成后，现在董事会成员中也是亲属居多。

王吉万：我认为亨达是一个家族化的企业，而不是家族制企业。有数据显示，世界500强企业中 有40%是家族企业，在美国90%的企业是家族企业。像沃尔玛这样的知名跨国企业也都是家族企业。为什么如此多的家族式民营企业反而保持了蓬勃的发展生机 呢？其中很重要的一点就是，家族企业由于亲情所形成的牢固性和决策的一致性，反而成为企业得以基业长青的保障。

当然，“家族化”并不等同于“家族制”，家族企业要想实现长远发展必须实施现代企业制度，依 靠科学的现代经营理念和有效的流程制度来进行运营，在企业经营中不搞私利、不讲私情，企业运转靠流程而不靠个人指令，人才任用看能力而不看关系，经营决策 靠民主而不靠独裁。这是现代化的家族企业写照，更是家族化企业要实现百年基业的“金科玉律”。在企业经营中“家族化”不可怕，可怕的是丧失底线的“家族制 ”、“家长制”做法。

刹车比加油更安全

改革开放30年，不乏失败的著名民营企业家，如顾雏军、孙宏斌、德隆唐氏兄弟等。企业家的个人欲望需要控制，如果分不清野心与梦想，让非理性冲昏了头脑，早晚会出事。

王吉万：我经常检查自己企业的刹车是否灵敏，加油固然可以提速，但在企业经营的高速列车上，适时的刹车往往让企业行驶得更稳健更持续。

2000年，亨达也曾经遇到了历史上最为严峻的挑战，产品的销售网络因为国有商场改制、倒闭 而分崩离析，造成了大量产品积压，亨达长期以来沿用的“产―供―销”模式受到了严峻挑战。那时，关于“耐克模式”的故事给了我们启示，“即使我在全世界的 生产工厂都被炸掉，只要我耐克总部的‘大脑’存在，我就可以重新整合资源，很快在全球各地克隆出连锁生产工厂。”“耐克模式”直接引发了亨达经营战略上的 革命――从攻城略地建设“传统工厂”到品牌运作建设“没有围墙的工厂”的重大改变。

踩住了不合理渠道模式的刹车，亨达发现，企业反而没有一蹶不振，而是更稳健、更茁壮地成长起来了。懂得刹车，才会明白得与失是如此的辩证存在着；刹车不等于守旧，不是抱残守缺；刹车不是放弃，而是追求更有质量的速度和更扎实的获得。

建设没有草原的牧场

企业在获取利润的同时必须重视环境问题，建立一个人与自然和谐共处的环境，实现社会的可持续发展。其实在每一个企业创新的背后就是社会责任的真实体现。

王吉万：做鞋必须用皮料，整块的裁减一番，余下不少边角废料。这么好的皮料，就没用了？面对每天裁剪下来的皮料，我愁得几乎睡不着觉。于是开始思考：除了向社会提供合格优质的产品外，亨达还能奉献什么？

皮鞋营销论文篇12

宝洁公司于1988年在广州创建，目前在中国市场已经拥有飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍、舒肤佳等多个家喻户晓的品牌，可以说，宝洁是在多品牌运做方面做的非常成功的老大哥；而雀巢的品牌策略却是在一个母品牌之下的横向与纵向延伸，雀巢早期生产以牛奶为基础的婴儿食品为主，而目前却是全球最大的速溶咖啡、巧克力和糖果、奶产品及婴儿营养品和矿泉水生产商；是世界领先的冰淇淋及其他许多食品和饮品生产商之一。

无论是多品牌战略还是单品牌延伸战略，在企业品牌发展的历程中都有着重要的意义，企业做大做强之后都会面临这样的问题，以老派绅士自居的英国人，在英国的知名品牌保罗的在华变迁上，有着迥异于宝洁、雀巢的道路，从高尔夫球场上的皇家休闲到皮具的打造，最后落脚在皮鞋这两个字上，一个洋品牌的变迁能够给国内企业带来什么启示？

从农夫山泉的水到妈妈牌的牛肉棒，到龟鳖丸，再到艾滋病疫苗的研发……养生堂的道路有着太多保罗的痕迹，而娃哈哈从水到服装、到日化产品的转变也有着这些企业的痕迹……一个品牌的跨越需要超越什么？又如何才能完成新老品牌内涵的扬弃？保罗的曲折也许能说明一些东西。

在十九世纪后期，当时英国皇室的马球运动处于蓬勃发展时期，球服的款式及功能成为当时皇室贵族成员之间的攀比物及身份的象征。身为皇室设计师的meisdo为皇室贵族设计出第一专业的马球服，深受英国皇室贵族的厚爱。

之后的十几年，meisdo通过不断创新，突破传统的创作将他的设计天赋发挥的淋漓尽致，并于1905年创立出英国保罗品牌－polomeisdo，并一直为贵族所宠爱。为了使品牌走向世界，保罗家族1945年于伦敦、罗马等地开办了专卖店，从而在全欧洲掀起了一阵polomeisdo狂潮。

发展至今，英国保罗已经备受英国、美国及东南亚地区中高阶层消费者的推崇，目前在中国市场也逐步得到了部分消费者的支持和认可。英国保罗品牌旗下从高尔夫系列、到服饰、皮具甚至鞋业等产业的发展过程受到品牌建设者的高度关注。

保罗造鞋首战失利

虽然，制鞋行业再全球范围属劳动力密集型传统行业，但在中国，它却是最有竞争力的产业之一。从上世纪90年代始，我国制鞋产业迅速成长、壮大。目前，我国已经成为世界头号制鞋大国，鞋类产品的产量和出口量已稳居世界之首。

从消费数量和市场容量上看，近几年中国每年消费鞋类近20亿双，已超过美国的16亿双，居世界首位，且还将进一步扩大，并有档次不断提高的趋势。随着国内经济的发展，我国鞋类产品消费趋势在呈逐步增长趋势同时；在制鞋产业中，随着出口份额的逐年递增，内销市场中高档产品的市场分额也在水涨船高。

正是看中这个良好的市场机遇和不断增长的发展趋势，英国保罗结合自身在皮具方面的一些优势资源，开始将目标瞄准了这个巨大的皮鞋市场，并开始了漫长的品牌转折之路。英国保罗在中国发展的近十年时间，主要是以高尔夫系列产品、服饰系列产品以及皮具系列当中箱包类产品为主，并拥有一支覆盖全国大中城市的销售网络渠道。保罗销售人员告诉记者，从2003年开始，英国保罗开始正式进军皮鞋行业，在最初的半年时间里，英国保罗以极高的热情、投入了巨大的资金和人力开始进行皮鞋新产品的开发设计及生产，并在最短的时间里利用现有的皮具销售网络渠道及时把货铺到了终端市场，但遗憾的是，市场并不仅仅相信热情。

此后的一年多时间里，在皮鞋市场的保罗，其业绩表现不仅没有象预期的那样好，反而有萎缩的迹象，消费者对这个源于英国的皇家品牌并不买帐，一些英国保罗在国内的专卖店也不得不将皮鞋系列产品挪放到毫不起眼的小角落。尽管英国保罗在中国有着一定的市场运做经验，并在高尔夫系列、服饰和皮具方面的品牌知名度和认可度获得了市场认可。但消费者对这个源于英国的保罗皮鞋却找不到感觉，这个皇家品牌在向鞋类延伸的战略目标道路上遭遇了意想不到的两难境地，是进？还是退？

保罗造鞋败因

2005年初，英国保罗正式委任了新一代保罗鞋事业的掌门人李建聪。俗话说，新官上任三把火，李上任后，一方面在皮鞋的细节质量上做了改进与提高并增强了新款开发上力量，另一方面在企业管理和市场推广方面下了足够的工夫，这第三把火就是为了对鞋类品牌的重新定位而迅速导入了一家本土专业顾问公司作为战略合作伙伴，由此拉开了保罗造鞋的第二波。

就国内市场，李建聪在着力打造内功的同时，对市场的认知也重点强化其本土意识。“从目前来看，我国鞋类产品目前的市场现状主要有以下几个特点：一是我国鞋类产品的整体发展形式趋好，但外销产品的利润将逐渐降低，国内市场的竞争将日益加剧；其次，我国鞋类产业虽已经初具规模，但规模化的背后则是市场竞争秩序混乱，产品质量和生产企业势力参差不齐；最后，在外堵内压下，行业洗牌在即，制鞋产业已经进入品牌营销时代；中国入世有利于大量国外高档品牌的进入以及其与国内大型企业联合生产的合资品牌的壮大，而这必将加速行业洗牌进程，品牌的作用也将日益突显。有鉴于此，再回答保罗这个皇家品牌在中国的滑铁卢，也就言之有物：

英国保罗确实是有一定的知名度，但这主要表现在高尔夫系列产品上，鞋类产品的消费环境与高尔夫类别的奢侈品消费格局是有着很大差别的，选择奢侈品和选择大众消费品的人群特征也是不同的，过高的估计鞋业的市场增长势头，忽略鞋类产品消费者的消费心理和消费特征是导致保罗品牌延伸不顺畅结果的主要原因；其次，保罗在处理延伸品牌与母品牌之间的关系时不到位，比如，英国保罗整体品牌对外的推广信息是－英国保罗，尽显品牌尊贵，而保罗在皮鞋推广的定位仍然是＂尽显品牌尊贵＂，这种品牌推广尽管保持了延续一致的品牌风格，但这个品牌推广定位是非常泛化的，并没有突出保罗在皮鞋方面的差异化的风格，因此，皮鞋品牌的推广定位不够精准也就称为一个主要层面的原因。＂

差异化生存是保罗的出路

既然决定了把保罗两个字放在皮鞋上，也已经意识到了对市场了解的必要性，如何选择参照物，如何行动就成为关键。要进入这个刺刀见红的市场，相关的竞争格局也就成为必修课程。作为保罗的顾问公司，广州智田公司的李晓峰总经理分析，从目前来看，首先，我们必须承认竞争状况的激烈和品牌时代的到来，既然要做鞋，那就要研究目前市场上各个鞋类产品竞争品牌的现状以及找准自己的位置：我们先来看看一线阵营：梦特娇、鳄鱼还有金利来：

法国巴黎梦特娇公司是成立于1880年的老牌跨国公司，拥有上百亿美元资产，被誉为“法国悠久的历史见证"。并在过去的几年里在全球、特别是亚洲和中国市场得到了长足的发展。梦特娇皮鞋秉承了一贯高贵、典雅、舒适的格调，舒展出一份从容与淡定，强调其为体面的诠释。梦特娇系列产品将价格定在中、高档价位；它的目标消费群是成熟稳重，事业小有成就的中产阶级；产品诉求点为尊贵与品质；市场特点是集团品牌下各领域资源共享的典范。

70年前，享有“鳄鱼”美誉的著名网球运动员何内拉科斯特先生创办的（法国）拉科斯特衬衫股份有限公司，其设计和销售的左胸部带有鳄鱼图形标志的编织类衬衫迅速闻名于世。经过多年的发展，鳄鱼的商品类别也从单一的网球和高尔夫球类运动衣扩展到鞋类、皮带、香水等。其目标消费群为成功自信的男士；产品诉求点则为——身份的象征；广告口号——鳄鱼牌皮鞋，令足下生辉。

至于曾宪梓的金利来集团，经过十余年的不断革新，已成功在国内树立起“金利来”的金字招牌。其中皮鞋领域，金利来一直沿袭特许经营的渠道模式，注重设计与工艺。强调质料与设计相配合，时尚与品位相融合的特点，如今已成为有品位男士的信心标志；它的产品价格分为：中、高档价格定位；目标消费群为 成功、成熟的男士，以及年轻进取、崇尚个性的新白领阶层；产品诉求点强调品位。从一线阵营中的几个品牌来看，无论是从知名度上还是从美誉度上都高过英国保罗这个品牌，在皮鞋市场上，这些品牌也占据了高端市场一半以上的份额。

了解了对手之后，作为一个具有成熟品牌运作经验的企业，如何从丛林中突围，并获得差异化生存的机会就是一个企业根本的谋生之道！ 保罗，如何迎接中国绞杀？

张韬

保罗是一线产品，还是二线产品？

除一线品牌鳄鱼、金利来等企业平台外，从2002年开始，从浙江、晋江等区域异军突起的国内造鞋企业，利用规模优势迅速的实现了从制造工厂到品牌公司的转变，并由此成为中国鞋业市场的二线军团。空降而来的英国保罗，除了空战中有一线品牌绞杀外，在陆地，也面临着森达、红蜻蜓、康奈等二线品牌的狙击战。

如何才能平安落地，并在狙击中求生就成为保罗翻身的关键。而由于二线品牌本土优势在某种程度上甚至高于一线品牌，所以，如何看到这些企业，将决定保罗的可持续竞争力的能否延伸。

对二线品牌军团，李晓峰总经理分析，我们首先从江苏森达来看，这个企业成立于1977年。20年后，森达成为中国皮鞋行业第一个驰名商标；从品牌内涵分析，森达皮鞋注重东方传统文化与西方制鞋艺术相结合，追求美观舒适、时尚新潮，讲求质量，并不断从西方引进先进生产技术和管理经验，是目前中国制鞋产业的领导品牌之一；而其产品系列更是覆盖了高、中、低档不同的消费层；目标消费群集中在 25—35岁左右的中等收入的城市人群；并始终强调其产品 舒适的理念；通过标准的，稳定的，高质量的产品产品策略，该企业甚至已经迈出了亚洲。

至于红蜻蜓产品，则主要定为在中、低档价格；圈定 25—40岁左右的目标消费群，这个阶层对生活和工作充满热情，所以企业着力诉求 人文关怀，强调情感感应；在品牌打造上，利用专营店；借助媒体——温州电视台合办《红蜻蜓之旅》栏目，打开知名度同时，利用“红蜻蜓奖学金”、“红蜻蜓明星足球赛”等动作获得市场的尊重，“红蜻蜓”文化品牌和“绿草地”营销渠道称为红蜻蜓成功的主要保障。

固定资产达4亿多元的康奈，年生产规模已达700多万双，去年，康奈主动出击，与英国全球鞋类认证机构SATRA合作，主动尝试参与国际贸易规则制定，破除技术壁垒，此举在帮助企业夯实外贸基础的同时，也奠定了在业界的地位。而中、高档的价格定位；30—45岁左右的企业中高层或私营业者为主的目标消费群； 强调做工和品质的产品诉求都让舒适源自细节的康奈脱颖而出。

从市场来看，二线品牌在中国本土市场发展速度惊人，而且在网络渠道和终端上占有明显的优势，动辄几千家的专卖店和长期的广告宣传推广，再加上促销活动的配合支持，使中端品牌皮鞋在市场份额处于偏高地位。这一市场现实为保罗在中国的定位出了一个难题。

保罗的定位策略如何制定？

通过对市场进行全面的分析之后，作为企业的本土顾问，广州智田应该如何制定其策略？曾服务过美国箭牌、特百惠等全球500强知名品牌，以及红蜻蜓、日泰等本土企业李晓峰，在记者的采访中，就保罗的定位作了具体阐述。

在定位策略中，我们首先要明确这个产品是要卖给谁？也就是是要找准消费群体，英国保罗品牌源于英国的皇室贵族，这本身就带有贵族血统，外在形象给人的感觉就已经是一个比较高端的品牌形象，那么消费者多数是具有一定消费能力的社会中高阶层，年龄层次应该是在28—45岁左右；因为保罗现在的鞋类产品主要是以男鞋主，所以目标消费者也是以男性为主，消费者的职业应该定位在企事业的管理层及中高级知识分子，这部分消费群体的性格特征是比较能接受、和适应有着国外文化血统却又是新生的品牌；从生活形态上看，这部分人讲究生活素质，有自己的人生规划；从消费特点分析，这部分群体比较注重品牌的个性和主张，品牌忠诚度也较高，并且希望自己所购买的产品能够物超所值。

有了这些认识，我们就针对目标群体来制订英国保罗皮鞋的品牌定位：POLOMESIDO的形象是稳重成熟、有一定西方文化内涵和品位、且国际化的形象；POLOMESIDO的个性已经被提炼为内敛、不断的追求和自我创新；POLOMESIDO的品牌内涵被概括为：尊贵、舒适、时尚和高雅的象征；POLOMESIDO的价值则浓缩为：讲究品质，品位和更高追求感受的物质和精神双层价值；作为一个顾问公司，任何一个客户站在你的面前，你必须从上述几个把这个企业概念化，数据化，才能有一个清晰的顾问策略。

保罗，在一和二之间的1.5策略

既然厘清了竞争格局，并明晰了本身的优劣，如何定位就呼之欲出。李晓峰表示，根据英国保罗在皮鞋领域的初级发展地位，和本身品牌的内涵分析，英国保罗的品牌定位只可以是以一个追随者的身份出现，也就是介于第一和第二阵营之间的位置。

这个位置虽然在一线品牌之下，但却在二线品牌之上，因为进攻高端市场不仅需要投入巨大的资金，更是存在较大的市场风险，很容易全军覆没，把保罗皮鞋放在这个位置有两点好处，一是避免了与一线阵营有超强影响力的强势品牌形成正面交锋，二是可以降低自身在皮鞋品牌推广方面的风险。

既然确定了1.5策略，具体的市场措施也就可以水到渠成，李晓峰表示，在定位好保罗皮鞋的目标群体后，针对这些，再加上顾问公司给保罗皮鞋的品牌定位，我们调整了有着强大影响力的价格杠杆，在定价策略上，我们将保罗皮鞋的终端销售价格分为三大块：

第一块，800元价位以上的，这部分鞋是广告的主推产品，用以展示品牌尊贵高雅的内涵和形象，强化POLO MESIDO英国皇家贵族血统的历史背景；第二块，300-800元的，这部分产品实际上是终端市场主推产品，根据我们对市场的调研 ，如果一旦形成了一个高端的皮鞋品牌形象，但实际的产品价位却并不高，这在消费者购买的时候就会产生一种物超所值的感受，从而会无形当中提高购买力；第三块，300元以下的产品，作为促销活动中的主推产品；用以吸引更多的目标消费者到达销售点；

从目前来看，英国保罗皮鞋的市场反应，符合了保罗与智田合作制定了的市场策略。 本土顾问如何服务外企？

张韬

改革开放的28多年，也是西方管理思想完全灌输中国的28年，总体上，中国企业接受国外的顾问机构服务似乎已成为天经地义，所以，本土企业一旦服务外企，反而显得有些突兀与措手不及。因此，广州智田与英国保罗的合作也就更吸引了记者的注意。作为一家外资企业，英国保罗与本土的顾问合作到底会走过哪些步骤呢？

这个合作，基本上可以划分为五个阶段，李晓峰解释：

第一阶段：双方沟通交流阶段，初期产品通过一年多的推动，并没有什么大的进展，问题主要出在哪里？是产品品质的问题？是品牌定位的问题？是营销的问题？是管理的问题？还是推广策略的问题？达成一种共识，确定大的方向应该如何走？

第二阶段：市场调研阶段，为什么要进行市场调研？我们不能只听客户的说法，我们应该全面了解市场，所以我们一定要进行实地的考察，除了对企业本身进行沟通了解，还要对消费者、网络渠道、专卖店、经销商等等环节进行多方位的调研，不仅如此，还要做swot分析、竞品分析；

第三阶段：策略形成阶段，有了前期的调研数据和理论分析基础，才开始根据自身的品牌特点制订针对性强的具有战略意义的策略方案，整个策略方案中包括了六大部分：市场态势洞察、品牌发展构想、品牌定位、分销渠道建设、广告推广策略及方案实施细则。