中小企业绩效管理论文合集12篇

时间:2023-04-28 09:20:22

中小企业绩效管理论文

中小企业绩效管理论文篇1

中小制药企业由于管理人员素质相对较低,使得其在管理方面缺乏正规性,管理人员的管理意识较低,管理能力也相对较弱,企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度,甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍,不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度,不能有效的结合本企业的实际情况,导致在考核过程中出现问题时,制度上没有对应的处理办法,执行人也不知道该如何处理,最终只能有公司领导拍脑袋决定,加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质,本身对绩效管理就不能很好的理解,也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。

(二)绩效管理流于形式,主观性强

有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度,但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证,由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制,绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来,企业所开展的绩效考核只是做做样子,与他们没有多少关系,自己只要把工作做好就行,绩效考核只要不扣自己的工资,其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里,企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务,每个月按时填几张表上交就算完成任务了,在考核前不与员工沟通本期考核的内容,考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前,随意性就很大,上级想怎么考核就怎么考核,员工也会想办法与领导搞好关系,遇到什么问题都能通融解决,即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩;有的企业则是领导与员工一起商量,让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据,企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施,最终使得考核流于形式,员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励,甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担,造成工作积极性下降,阻碍企业的顺利发展。

(三)企业上下对绩效管理认识不足

目前,很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知,相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位,导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识,有的员工认为绩效考核没有什么用,提升不了什么工作效果,只要自己工作好,企业的管理者是拿自己没有办法的,有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束,认为企业是故意在找各种理由来压迫他们,使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作,使绩效管理工作流于形式,最终导致无法顺利开展考核工作。另外,企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等,把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作,单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏,导致很多时候绩效管理只是做做样子,同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理,在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准,上级会依据对员工的印象好坏进行评分,不能准确地反映被考核者的实际情况,企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。

(四)考核结果缺乏反馈

绩效管理作为一个系统完整的管理过程,包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素,导致其无法建立完善的绩效管理体系,不能很好的完成绩效管理的整个流程,特别是在绩效反馈环节,在很多企业都没有得到重视,在绩效管理流程中,大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果,才能够发现自己在工作中所存在的不足,才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业,企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满,所以不想让员工知道考核结果,刻意地回避对绩效考核结果的反馈,只在小范围公布考核结果,达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷,导致绩效考核过程中存在很多主观影响,使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现,员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈,不知道自己在工作中的长处及不足,更不清楚如何提升自己的工作绩效。

二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施

针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题,综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会,笔者提出如下改进建议:

(一)根据企业实际,完善绩效管理制度

由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短,管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况,中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训,提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识,提升自身的专业素养,做好人力资源的基础管理工作,根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据,进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时,应以企业战略目标为导向,从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务,制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系,绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施,最终激发员工的工作积极性。

(二)制定合理的绩效考核指标,克服考核过程中的主观影响

针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题,中小制药企业要从制定考核指标入手,加强对绩效管理知识的宣贯,严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工,在工作性质和工作内容方面存在差异,因此在制定考核指标时,要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标,同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论,采用定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标,尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力,考核指标不仅要有针对工作内容的考核,同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面,工作业绩与员工素质两手抓,做到“有德有才,重点使用;有德无才,培养使用;无德有才,限制使用;无德无才,坚决不用”,这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响,企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准,明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好,哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。

(三)加强宣贯,提高认识

绩效管理作为实现企业战略的重要工具,是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上,加强对员工的培训宣贯,使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先,中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习,认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效,为企业管理提供沟通交流的渠道,有效的解决工作的问题,更好地达成企业目标,而不是形式性的走走流程,浪费企业的人力物力,从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次,人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训,使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行,在过程中监控员工的工作,及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效,最终完成企业下达的工作任务,进而提高部门和员工个人的工作绩效,使其从心理上接受绩效管理工作,让员工能以一颗平常心去面对绩效考核,把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。

中小企业绩效管理论文篇2

一、选题背景和研究意义

随着经济的全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中,人们逐渐认识到,现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争,主要是科学技术的竞争,智力的竞争,归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此,人们对人力资源的管理日益重视,许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下,国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期,绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点,成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯。

近年来,我国中小民营企业发展迅速,为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法,开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事,在具体实践中,反映出各种各样的问题,尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中,严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

由于这一系列问题的存在,使我国中小企业面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析,绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用,但毫无疑问的是,由于企业基础和文化氛围的不同,中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。

如上所述,对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时,中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点,甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理,建立一套适合本企业的绩效管理体系,是国内中小民营企业目前急需解决的问题,也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用,并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。

对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值,而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。

二、国内外研究现状及水平

绩效管理发源于20世纪70年代的美国,经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可,很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中,绩效管理体系的实施效果并不尽如人意,绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题,并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。

三、论文的总工作量、各研究阶段的进度以及预期结果

(1)20**年12月10日——20**年12月28日撰写开题报告

(2)20**年12月29日——20**年1月15日撰写毕业论文任务书

(3)20**年1月16日——20**年1月30日撰写毕业论文指导书

(4)20**年2月1日——20**年3月4日进行问卷调查与访谈,同时收集资料,阅读相关文献

(5)20**年3月5日——20**年5月15日实习,撰写毕业论文

(6)20**年5月16日——20**年6月10日论文修改

(7)20**年6月11日——20**年6月18日论文答辩

2.本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段(途径):

(一)课题要解决的问题:

(1)分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。

(2)通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。

(3)分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。

(4)提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。

(二)采用的研究手段:

本文通过对绩效管理理论和方法等的研究,找出目前绩效管理体系中存在的一些问题,通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法,分析研究中小民营企业的绩效管理问题。

中小企业绩效管理论文篇3

一、问题的提出

绩效管理起源于20 世纪70 年代的美国,在90年代传入中国。博士论文,企业。它以完善的体系、流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜欢,被管理学家誉为管理的“圣杯”[1]。近年来,绩效管理作为基础管理的一项重要内容,越来越受到企业的重视。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,研究如何做好绩效管理,不仅有助于企业绩效的提高也有助于提高员工的能力。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此,绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。

三、从“治大国,若烹小鲜”的角度看人力资源管理中的绩效管理

“治大国,若烹小鲜”,出自《道德经》第六十章。对于这句话有两种解释。一种解释说,小鲜是很嫩的,如果老是翻过来、翻过去,就会弄碎了;因此治理大国也不能来回折腾。第二种解释,懂得烹饪的人都知道,烹饪技术的核心部分,就是掌握火候。而小鲜,又是各种烹饪材料中最为娇嫩的,更要仔细、细心伺侯。博士论文,企业。所以治理大国的最高境界,就是小心翼翼地掌握火候。能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理,在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋,关键在于管理实施的细节和火候。很多企业的管理观念中只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化,有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化;要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”;之所以鼓励创新与适应变化的组织文化是因为,绩效管理的难以模仿性。正如企业文化中南橘北枳的效果一样,一个成功的企业文化很难成功的移植到另一个企业当中,绩效管理亦是如此。究其原因在于企业管理的微观环境千差万别;不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化、管理理念和方式也有较大的差异。博士论文,企业。因此要励创新与适应变化的组织文化。只有在以绩效为导向的组织文化中,绩效管理才能真正焕发出活力。

绩效考核方面,核前要向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。在设计、确定考核指标时,要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。设计绩效指标时必须注意几个重点:1.绩效指标设定,最好不超过7个。2.绩效指标分解,必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重,必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义,必须详细说明定义及目的。5. 绩效指标设定,必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准,必须详细说明分数计算方法及规则。确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。只有科学合理的量度方法,才能让员工相信绩效考核的公正性和可行性【3】。

绩效反馈阶段是绩效管理过程中的一个重要阶段,主要是通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈,最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后,针对绩效结果差的员工,上级不能因员工的低绩效而指责他,要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法,为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理,在管理实践中要让员工参与管理,尊重员工,爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。博士论文,企业。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接受绩效考核【4】。

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。博士论文,企业。以鼓励共同承担责任作为激励机制的前提。博士论文,企业。项目团队的建设是项目成功的前提。项目团队是由少数技能互补的人组成的,他们是一个共同协作的整体,每一个人对项目任务的完成都是必不可少的,不能将其割裂开来分别判别其业绩并进行个别激励。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导企业的全面可持续发展。

四.结语

绩效管理是一个动态的循环过程,落实好绩效管理的每一个环节,科学的实施管理可以提高员工的积极性,开发员工的潜力,增强企业的竞争力,使企业在市场同行业中处于优势地位。

参考文献

[1]李霞.人本原理在绩效管理中的应用[J].大众商务,2010(3):124.

中小企业绩效管理论文篇4

 

一、问题的提出

绩效管理起源于20 世纪70 年代的美国,在90年代传入中国。博士论文,企业。它以完善的体系、流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜欢,被管理学家誉为管理的“圣杯”[1]。近年来,绩效管理作为基础管理的一项重要内容,越来越受到企业的重视。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,研究如何做好绩效管理,不仅有助于企业绩效的提高也有助于提高员工的能力。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此,绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。

三、从“治大国,若烹小鲜”的角度看人力资源管理中的绩效管理

“治大国,若烹小鲜”,出自《道德经》第六十章。对于这句话有两种解释。一种解释说,小鲜是很嫩的,如果老是翻过来、翻过去,就会弄碎了;因此治理大国也不能来回折腾。第二种解释,懂得烹饪的人都知道,烹饪技术的核心部分,就是掌握火候。而小鲜,又是各种烹饪材料中最为娇嫩的,更要仔细、细心伺侯。博士论文,企业。所以治理大国的最高境界,就是小心翼翼地掌握火候。能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理,在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋,关键在于管理实施的细节和火候。很多企业的管理观念中只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化,有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化;要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”;之所以鼓励创新与适应变化的组织文化是因为,绩效管理的难以模仿性。正如企业文化中南橘北枳的效果一样,一个成功的企业文化很难成功的移植到另一个企业当中,绩效管理亦是如此。究其原因在于企业管理的微观环境千差万别;不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化、管理理念和方式也有较大的差异。博士论文,企业。因此要励创新与适应变化的组织文化。只有在以绩效为导向的组织文化中,绩效管理才能真正焕发出活力。

绩效考核方面,核前要向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。在设计、确定考核指标时,要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。设计绩效指标时必须注意几个重点:1.绩效指标设定,最好不超过7个。2.绩效指标分解,必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重,必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义,必须详细说明定义及目的。5. 绩效指标设定,必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准,必须详细说明分数计算方法及规则。确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。只有科学合理的量度方法,才能让员工相信绩效考核的公正性和可行性【3】。

绩效反馈阶段是绩效管理过程中的一个重要阶段,主要是通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈,最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后,针对绩效结果差的员工,上级不能因员工的低绩效而指责他,要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法,为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理,在管理实践中要让员工参与管理,尊重员工,爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。博士论文,企业。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接受绩效考核【4】。

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。博士论文,企业。以鼓励共同承担责任作为激励机制的前提。博士论文,企业。项目团队的建设是项目成功的前提。项目团队是由少数技能互补的人组成的,他们是一个共同协作的整体,每一个人对项目任务的完成都是必不可少的,不能将其割裂开来分别判别其业绩并进行个别激励。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导企业的全面可持续发展。

四.结语

绩效管理是一个动态的循环过程,落实好绩效管理的每一个环节,科学的实施管理可以提高员工的积极性,开发员工的潜力,增强企业的竞争力,使企业在市场同行业中处于优势地位。

参考文献

[1]李霞.人本原理在绩效管理中的应用[J].大众商务,2010(3):124.

[2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社,2004.124-126.

[3]吉同利.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J]. 科技与经济, 2006 (15) : 68 - 69.

中小企业绩效管理论文篇5

 

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一,它不是简单的任务管理,它是为整个企业的战略目标服务的,它将企业的战略目标分解到不同的岗位,并且落实到每个员工的头上,从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足,进而改进和提高绩效,实现企业的高效运作。而中小企业在绩效管理的实施过程中,很难设计出一套可行的绩效评估体系;或者即使有一套科学的绩效评估体系,但也由于种种原因很难于达到预期的效果。

1.中小企业在实施绩效管理中存在的问题

1.1 把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标,考察员工的工作结果,以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括绩效定义、绩效考核和绩效反馈,强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统,而绩效考核只是事后考核工作结果。

1.2绩效考核指标设立不合理。论文参考网。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中,很多中小企业都在一味的追求指标的数量,而不是考察指标与公司的未来发展方向是否一致,对提高公司的绩效是否有贡献,员工对这些评价指标是否有兴趣,而这些恰恰决定了绩效考核的有效性。

1.3绩效考核存在主观性。论文参考网。在绩效考核过程中,尽管制定出了科学的评价体系,但是由于主管对于基层员工缺乏了解,容易以印象的好坏作为标准进行评价,从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差,不能起到激励员工的作用,反而带来员工的不满。

1.4企业各部门之间缺乏合作。一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作,实际上绩效管理是企业全体员工的事情,上至领导,下至员工,在绩效管理推进的过程中都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作,负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门评估工作的进行,并提供必要的咨询和培训。

1.5员工对绩效管理存在心理上的排斥。绩效评估使员工痛苦、灰心、失望,甚至沮丧。在考评后,员工几周内不能适应正常的工作,因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的,而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果,于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分,在互评中也抱着老好人的态度;在对于管理者的评议中,对那些职位高,与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低,坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。

2.中小企业绩效管理的对策

2.1更新观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石,必须改变管理者的观念。绩效管理既是发现绩效问题的过程,也是发现员工潜能的过程,通过绩效管理可以识别员工过去的工作哪些是有效的,哪些是无效的,为什么有效或无效,如何改善无效行为,如何通过有效的行为发现员工的潜能。从而保证组织目标的实现。

2.2正确认识绩效管理是一个过程性管理、是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段,这几个阶段都是环环相扣的,哪一个环节出现了问题,都会影响到企业的最终绩效水平,而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此,单纯的通过对员工的绩效考核是很难提高企业整体绩效水平的。这就要求我们在结果考核之前,要做好绩效计划的工作;在平时工作过程中,要对员工的工作进行指导;在考核结果出来之后,管理者要与员工共同进行绩效面谈来分析问题、查找不足,进行绩效改进,推动员工素质的提高,实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提升。

2.3 绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。我们必须明确考核的内容、考核的时间、考核的形式,还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外,应当注意企业在不同战略背景下、不同的发展阶段,其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同,不能一概而论。

2.4营造以绩效为导向的企业文化。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量,塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。要根据企业的文化氛围制定与之相融合的绩效管理体系,使二者形成一种良性互动的关系。

2.5加强沟通与反馈,确保考核的公平性。让员工与管理层都应该明确,绩效管理是一种双赢的过程,不是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。为了确保绩效考评的公平性,就要注重加强沟通与反馈。对于中小企业而言,成本控制往往被放在重要的地位,而忽视了绩效管理中的沟通与反馈,而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈,使员工个体提高绩效,部门提高业绩,最终实现企业绩效的提升。论文参考网。

总之,中小企业在实施绩效管理过程中,出现这样或那样的问题是不可避免的,但我们不能因此而否定绩效管理方法。要通过科学的方法,客观的分析问题的根源,并根据企业的实际情况采用科学的解决方法,才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用,促进企业健康、可持续的发展。

参考文献

[1]刘斌.浅析中小企业绩效管理[J]. 中小企业管理与科技:下半月,2009,(08).

[2]何正罗.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理,2009,(01).

[3]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代,2006,(07).

[4]曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界:下半月,2008,(01).

中小企业绩效管理论文篇6

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714120

1引言

薪酬差距的O定是企业治理中的关键难题。较高的薪酬差距会导致社会分配不公的问题;较小的薪酬差距则会抑制薪酬对高管和员工的激励效应。薪酬差距的大小,是相对于企业内部、本地区与同行业而言的。本研究试图通过对高管团队的跨层薪酬差距比较,探寻高管团队与公司内外部的薪酬差距对公司绩效的影响,从而为制定合理的高管团队薪酬体系提供依据。

尽管国内外研究领域关注薪酬差距与企业绩效已久,但学者们对两者间的关系仍然有不同的看法,主要有锦标赛理论、行为理论两种观点,同时,鉴于薪酬差距与企业绩效关系的复杂性,还存在区间效应。

Lazear和Rosen(1981)[1]首次提出锦标赛理论,认为薪酬差距与企业绩效是正相关关系,即企业内部需要存在较大的薪酬差距,可以更好地激励个人为获取高报酬而努力,从而提高企业绩效。国内学者林浚清等(2003)[2]、刘春和孙亮(2010)[3]的实证研究均支持锦标赛理论。Cowherd 和 Levine(1992)[4],Milgrom 和 Roberts(1988)[5]以及Greenberg(1987)[6]等学者构建的行为理论体系,认为薪酬差距与企业绩效是负相关关系,即较大的薪酬差距会对抑制企业绩效的提高,若想提升公司绩效,应设置较小的薪酬差距。国内学者张正堂(2007)[7]搜集我国上市公司的数据进行研究,实证结果支持行为理论。

“权变”理论认为薪酬差距与企业绩效是一种倒“U”形关系,即存在区间效应。该理论指出,一定程度的薪酬差距有利于企业绩效提升,但超过拐点,薪酬差距继续扩大,则会导致企业绩效下降。Bingley等(2001)[8]对丹麦公司的研究发现在一定程度内,员工薪酬差距对生产力有积极促进作用,超过拐点后,两者反而是负相关关系。国内研究中,鲁海帆(2007)[9]、王怀明(2009)[10]、石永拴(2013)[11]等分别从内生性、我国A股上市公司、制造业上市公司、财务指标等方面研究,验证了“权变”理论。

综上所述,对于薪酬差距企业绩效的研究已经稳步形成从理论到实践发展的研究途径,理论方面基本形成锦标赛和行为理论两大体系阵营。但是,实证分析中,有关薪酬差距与企业绩效的具体关系还未有统一定的结论。

2研究假设和研究设计

21研究假设

国外学者研究发现,企业绩效依赖于员工努力,薪酬差距过大会不利于团队合作,从而影响企业绩效(Deutsch,1985[12];Milgrom,1988[5];Pfeffer,1993);国内学者王永乐(2010)对适用对象分别研究,发现锦标赛理论适合不同层级员工的薪酬差距研究,而行为理论适合同一层级员工的比较。由于电子通信行业更注重管理和技术的配合,要求团队成员高效合作,故提出假设1:

H1:高管团队间薪酬差距与企业绩效呈显著负相关关系;

Greenberg(1993)通过研究实验室工作人员,发现员工薪酬过低,会有挫败、愤怒的情绪,可能导致他们为弥补不公平感发生市场偷盗的行为。张正堂(2007)[7]、鲁海帆(2008)[9]、王怀明(2009)[10]、石永拴(2013)[11]等的研究也证明高管―员工薪酬差距与企业绩效呈倒“U”形关系。一定程度内薪酬差距可以激励员工,提高绩效;超过这一程度的薪酬差距会导致员工心理不平衡,影响绩效,故提出假设2:

H2:高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效呈显著倒“U”形关系;

在假设1与假设2中,主要进行了企业内部高管团队之间的平行比较,高官团队与普通员工的层级比较。进一步地,本文探讨企业内部与企业外部的薪酬差距对企业绩效的影响。实证研究中,王怀明(2009)[10]等验证了经济发展、地理位置、行业影响薪酬差距对企业绩效的影响。企业员工对自身薪资水平感觉受当地薪资水平与行业薪资水平影响,超过当地薪资水平或行业薪资水平越多,员工获得公平感越大、主动性越强,进而体现为企业绩效越好。为此提出假设:

H3:高管团队―外部薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系;

H4:普通员工―外部薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系;

本研究分为纵向(企业内部)、水平(企业外部)两层面。研究模型如下图所示。

22研究设计

221数据来源

搜集我国上市公司(深市、沪市)中电子通信行业的年报数据,按以下标准对样本进行剔除和筛选:一是鉴于ST及*ST公司的盈利状况可能存在问题,删除这类公司;二是剔除相关指标数据不全的样本。数据来源以CCER数据库、国泰安数据库、上市公司年报为主,最终得到2008―2012年间,50家电子通信行业上市公司的250份样本。企业内外部薪酬差距和企业绩效的222变量定义

本文变量定义如表1所示。

3实证结果分析

31描述性统计分析

本文描述性统计结果如表2所示。

第一,营利性。样本所采用企业绩效最大值为0238,最小值为-0278,表明电子通信行业的企业存在较大的收益差距;平均值为0032,标准差为0064,表明企业的绩效总体水平不高。

第二,内部薪酬差距。高管团队间薪酬差距平均值为-102857694,最大值为921083333,最小值为-567575758,表明电子通信行业前三高管人员薪资水平一般比其余高管团队人员整体薪资水平低,且差距较大,这有异于常态中认为管理人员薪酬偏高,也在一定层面上反映了高管团队中董事会、监事会薪资水平较高。高管团队与普通员工薪酬差距平均值为190488472,为普通员工平均水平的2875倍。

第三,外部薪酬差距。高管团队薪酬水平与当地薪资水平差距平均值为214528192,普通员工员工薪酬水平与当地薪资水平差距平均值为24039720,表明电子通信行业薪资一般高出当地薪资水平;高管团队薪酬水平与行业薪资水平差距最大值为127414,最小值为-237099919;普通员工的薪酬水平与当地薪资水平差距最大值为280310164,最小值为-52609437。表明电子通信行业薪资分布不均匀,差距较大。

32面板模型结果分析

面板数据模型有固定效应模型和随机效应模型两种。实证研究中,一般用Hausman检验来判断应使用固定效应还是随机效应模型。Hausman检验结果显著,则选择固定效应模型,反之,则选袼婊效应模型。本文Hausman检验结果不显著,故选择随机效应模型。模型分析结果如表3所示。

表3中,模型0是基本模型,考察控制变量与企业绩效的关系。模型1、3考察企业内部高管团队间及高管团队与所在地区、行业薪酬差距与企业绩效的关系;模型2考察高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效的关系,并进一步研究二者是否存在倒“U”形曲线;模型3、模型4分别考察普通员工与所在地区、行业薪酬差距与企业绩效的关系。

第一,基于模型1可知,高管团队内薪酬差距与企业绩效呈显著的负相关关系,相关系数为-0106,支持行为理论,支持假设1。高管团队内薪酬差距扩大,企业绩效随之降低。从表2的描述性分析中可以得知,高管团队薪酬差距中,前三高管的平均薪酬一般比其他团队成员低,这表示高管团队的权力低于董事会、监事会等阶层的权力,这不符合现代企业主张的管理理念,所以影响了企业绩效。

第二,模型2表明,高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效呈显著的倒“U”形关系,支持假设2。在一定程度内高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效正相关,相关系数为01551,但是超出拐点,则二者负相关,相关系数为-0064,整体呈倒“U”形关系。在一定程度内,高管团队―普通员工薪酬差距的扩大,可以提高高管团队的满意度,有效激励高管,同时能够激励普通员工努力晋升从而提高薪酬,进而提升企业绩效。但当薪酬差距超过某一拐点,过大的薪酬差距带来的普通员工不公平会导致普通员工的懈怠,抵消高管人员受到的激励,从而对企业绩效产生消极作用。薪酬差距过大,也表明企业的薪酬体系不合理,甚至可能是高管团队权力过于集中导致的决策性问题。

第三,由模型3可知,高管团队―地区薪酬差距、高管团队―行业薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系,相关系数为0093,支持假设3。这表示加大企业高管团队与企业所在行业、地区的薪酬差距,可以让企业高管得到满足,有效激励高管团队,提高企业绩效。与所在地区、行业的薪酬差距,代表企业内部与企业外部薪酬差异,两者的差距能够减轻企业内部薪酬差距引起的内部不公平感。同时,企业薪酬在所在地区、行业内具有竞争力,也能对本企业高管团队起到激励作用。

第四,由模型4可知,普通员工―地区薪酬差距、普通员工―行业薪酬差距均与企业绩效没有显著关系,假设4没有得到支持。这种无显著可能是由于有些企业普通员工行业技术要求含量低的员工比重大,其处于的劳动力市场流动性比较大但对高技术产业这样创新性企业的核心业务影响较小。

4结论与启示

本文以电子通信行业上市公司数据为研究样本,探究了高技术产业内外部分层级差距对企业绩效的影响。结果显示,高管团队薪酬差距、高管团队―普通员工薪酬差距、高管团队―地区薪酬差距、高管团队―行业薪酬差距分别对企业绩效有不同程度的影响。

从企业内部层面看,高管团队薪酬差距对企业绩效与显著负相关关系,但是有可能因激励不足引起反向激励问题;高管团队―普通员工薪酬差距呈显著倒“U”形关系,薪酬差距一定范围内,支持锦标赛理论,薪酬差距超越一定范围时,支持行为理论。进行薪酬体系的设计时,需要设置合适的高管团队―普通员工薪酬差距范围。

从企业外部层面看,高管团队与其所在地区、行业薪资水平差距对企业绩效均呈显著正相关关系,提供行业、地区内有竞争力的薪资,能够有效激励高管团队,提高企业绩效;普通员工与地区、行业的薪酬差距,没有对企业绩效形成显著相关关系,设定普通员工薪酬时,除却考虑行业、地区水平,也受到劳动者可获得性等因素的影响,当然后续离职频率带来的成本也需进行衡量。

研究结果表明,企业应该加大对核心高管的激励力度,鼓励建立长期的激励措施,同时,要平衡不同层级间员工的薪酬差距,兼顾企业内部的公平性。另外,对高级管理人员薪酬水平的设定要参考其所在地区、行业的薪资水平,充分发挥薪酬差距的积极作用。

参考文献:

[1]Lazear E,Rosen SRank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts[J].Journal of Political Economy,1981,89(5):841-864

[2]林浚清,黄祖辉,孙永祥高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J].经济研究,2003(4):31-40,92

[3]刘春,孙亮薪酬差距与企业绩效:来自国企上市公司的经验证据[J].南开管理评论,2010(2):30-39,51

[4]Cowherd D M,Levine D IProduct Quality and Pay Equity Between Lower-level Employees and Top Management:An Investigation of Distributive Justice Theory[J].Administrative Science Quarterly,1992(12):302-330

[5]Milgrom P,Roberts JEconomic Analysis of Social Institutions:An Economic Approach to Influence Activities in Organizations[J].The American Journal of Sociology,1988(94):154-179

[6]Greenberg JThe Takeover Market,Corporate Board Composition and Ownership Structure:The Case of Banking[J].The Journal of Law and Economics,1987(44):161-180

[7]张正堂高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效竞赛理论的视角[J].南开管理评论,2007(2):4-11

[8]Bingley P,Erecusancy TPay Spread and Skewness,Employee Effort and Firm Productivity[R].Department of Economics,Aarhus School of Business,2001

[9]鲁海帆高管团队内薪酬差距、合作需求与多元化战略[J].管理科学,2007(4):30-37

[10]王怀明,史晓明高管―员工薪酬差距对企业绩效影响的实证分析[J].经济与管理研究,2009(8):23-27

中小企业绩效管理论文篇7

一、引言

经济的全球化和网络化的发展趋势,使企业的经营环境愈加显示出不确定性,能否合理地对高管薪酬进行设计也显现出其重要特性,在充斥着激烈竞争的整体经营环境下的企业绩效也相应地出现一定波动。有关高管薪酬的问题一直受到股东、债权人以及监管部门等利益相关者的关注,2004年中小板企业在深交所的出现,使高管薪酬问题又掀起了一次小高潮。相对于主板来说,中小板与创业板的企业无论从公司的规模还是公司的投入上来讲都相对较小,公司的定位也多以中小型成长迅速的高新企业作为目标。中小板虽在设立时间上要先于创业板,即创业板的雏形板块,但其上市门槛要求比创业板高,更接近于主板上市公司的进入壁垒。本文主要依据上述情况,基于2011―2014年745家中小板上市公司的数据,研究高管薪酬对企业绩效的影响,从而有利于对公司的管理,进而提高企业的绩效。

二、文献回顾

对于高管薪酬与企业绩效问题的研究最早起源于西方国家。早在1990年Jensen和Murphy(1990)利用1974―1986年在《福布斯》公布的 2 200名高管薪酬进行分析,认为其与以股东财富衡量的业绩之间具有较弱的相关性,而后续的学者包括Kaplar(1994),Aggarwal、Samwich(1999)以及Toss(2000)也认为两者的相关性并非显著。另一方面,Kaplan(1994)利用日美两国公司数据进行对比研究高管报酬与公司绩效间的关系发现,两者呈现出显著正相关的关系。通过分析1980―1994年美国100家公众持股的最大的商业公司的数据,Hall、Liebmar(1998)进一步发现经营者报酬结构中股票期权比重的不断增大会使经营者报酬与公司业绩的相关性显著增强。由于国外的实际情况与国内不同,其企业多为单一的产权结构,以企业产权结构私有化为主,国有化的企业占少数,因此国外理论界对企业的研究多处在高管薪酬对企业绩效的直接影响上,而忽视了产权结构因素也会成为影响高管薪酬与企业绩效关系的因素之一。总体来说,国外对于高管薪酬与企业绩效相关性的研究结果各持己见,有些甚至结论与预测相差甚远,出现冲突的现象也并非不存在,这主要是由于相应的数据来源、数据可靠性、衡量指标的选定上出现了参差不齐的现象,更具体的可以归因于对解释变量和被解释变量的选取也存在异议,使得早期呈现出的结果多为高管薪酬与企业绩效弱相关乃至不相关,直到近十几年随着市场的规范化以及上市公司数据披露的合规化才使得后期的结果多为两者的相关性有渐强的趋势。

直到1998年我国上市公司的年报中才首次出现高管薪酬的数据,与国外的研究历程相同,最初我国的学者也认为高管薪酬与企业绩效并不显著正相关。魏刚(2000)认为,高管的持股比例并没有得到积极的激励效果,李增泉(2000)、杨瑞龙和刘次(2002)等也持有相同的观点。堪新民和刘善敏(2001)认为,我国上市公司不同层级管理者之间薪酬的差距较大且呈现出绝对值较低的水平,因此与公司经营绩效呈现很弱的相关性,而且对于以高管持股作为长期报酬的比例在逐年下降,更多的高级管理人员更注重短期的现金报酬。另一方面,陈志广(2002),乐琦(2006),唐建琴、李连军(2007),杜兴强、王丽欺(2007)在各自的研究中发现高管薪酬与公司的业绩呈现出显著的正相关。基于纳什讨价还价模型,冯根福、赵环航(2012)构建了内生模型,分析出当高管的薪酬数量上一定时,高管的持股比例和在职消费呈现出一种替代关系,即持股比例的增加可以在一定程度上抑制在职消费的增加,进而对企业的业绩起到一定的提升作用。国内的学者认为在一定程度上增加在职消费可以对企业的绩效起到激励的作用,但是如果在职消费超过了“适度”水平可能反而会阻碍企业绩效的增长,而此时“度”的具体情况并未得出一致结论。

综上所述,无论国外还是国内对于高管薪酬与企业绩效的研究仍无法得出一致的意见,但认为二者呈现出正相关特质的观点持有者还是较多的,而利用中小板上市公司作为研究样本的还是少数。

三、研究设计

(一)样本选择

本文以截止到2014年12月31日在沪深两市上市的752家中小板上市公司为样本,其中剔除7家ST公司和数据不全的公司。本文数据均来自国泰安数据库,使用SPSS 21.0软件和Excel软件进行数据统计、整合分析处理。

(二)指标构成

1.控制变量。为了避免公司规模对企业绩效的影响,本文将其作为控制变量,以总资产的对数形式表示。

2.自变量。本文主要从货币和非货币两方面对高管薪酬进行指标衡量。其中货币性指标主要为公司中高级管理人员与董事的薪酬,为了避免某个高管过高的薪酬带来的影响,本文拟选取高管前三名薪酬总和的平均数对数作为货币性指标LnAC;非货币性指标包括高管的持股比例和在职消费,拟选取总经理持股比例作为MSR,在职消费的指标衡量一直以来在学术界并没有定论,还处于探讨阶段,考虑到与在职消费项目相关的办公费和差旅费多以管理费用形式出现,因此本文以管理费用(对数形式)作为高管在职消费的变量LnME。

3.因变量。本文拟选取净资产收益率(ROE)和托宾Q值(TOBIN’Q)分别作为企业绩效的衡量指标。具体的变量说明见表1。

(三)研究假设

由于委托理论、人力资源理论、激励理论和公平理论的存在,高管与股东之间存在着信息不对称的现象,如果将企业的绩效与高管的薪酬相挂钩,高管们为了能够获得自身利益一定会更致力于公司的经营绩效上。而其中的实际薪酬为高管的直接薪酬表现,持股比例的多少以及在职消费的大小则是高管薪酬的间接表现。因此,高管实际薪酬的提高可以促进企业绩效水平的提高;增加高管的持股比例可以间接提高高管薪酬,进而促进企业绩效水平的提高;增加高管的在职消费可以间接提高高管薪酬,进而可以促进企业绩效水平的提高。由此可以得出以下假设:

假设1:高管实际薪酬对企业绩效有正面的影响;

假设2:高管的持股比例对企业绩效有正面的影响;

假设3:高管的在职消费对企业绩效有正面的影响;

(四)模型构建

由表3和表4可以看出,两组模型的容差均大于等于0.1,且各自的方差膨胀因子VIF均小于等于10,因此可以看出本文所构建的两组模型中的自变量均不存在共线关系,均能够很好地反映出高管薪酬对企业绩效的影响。

3.回归分析。如下页表5所示,在为标准化时,第一组模型中常量为-0.402,t值对应的显著性水平为0.000

由表5的分析结果可知,本文构建的方程通过了多元回归检验,得出模型一的方程为:ROE=-0.402+0.353LnAC+0.030MSR+0.068LnME。

从表6可以看出,在模型2中常量的t值为5.134,其显著性水平为0.000

由表6得出的分析结果可知,本文所构建的模型二方程为:

TOBIN′Q=3.617+0.311LnAC+0.004MSR+0.291LnME

四、结果和建议

(一)结果

经过上述的回归分析以及得出的结论可以看出:

1. 高管的实际薪酬在α=0.05的水平上对企业绩效有正面影响,与假设1相同,说明当提高高管的实际薪酬时,企业绩效可以提高。

2. 高管持股比例在α=0.05的水平上对企业绩效有正面影响,与假设2相同,说明提高高管持股比例可以提高企业的绩效。

3. 在职消费在α=0.05的水平上对企业绩效有正面影响,与假设3相同,说明提高高管的在职消费可以提高企业的绩效水平。

(二)建议

1.制定合理的薪酬政策。在市场经济的环境下,高管薪酬本应是市场经济调节的结果,虽然高管薪酬的提高能够促进企业绩效有效的提升,但是过高的薪酬在引起社会舆论的同时,也会加剧社会的两极分化现象,对企业的后续发展会起到抑制性作用。中小板上市公司占据了上市公司总数的近三成,中小板上市公司的高管薪酬对企业绩效的影响能够促进公司的治理情况。另一方面,在制定高管薪酬的政策上还要考虑到地域以及行业的因素,多维度地考虑公司的内部情况,选择合适的薪酬水平,使其发挥杠杆作用,提高企业的绩效。

2.优化企业的薪酬结构。从本文的回归分析结果可以看出,中小板上市公司的高管薪酬与企业的绩效显著正相关,因此高管薪酬的提高能够更大程度地对企业绩效起到提升的作用。而本文中也提到了以非货币形态对高管薪酬进行描述,即高管持股比例和在职消费,因此将持股比例与在职消费相结合,注重二者与企业的绩效水平相挂钩,通过适当地优化高管薪酬结构,使高管的自身利益与企业利益相结合,最终达到企业利益至上的目的。

参考文献:

[1]刘绍娓,万大艳.高管薪酬与公司绩效:国有与非国有上市公司的实证比较研究[J].中国软科学,2013,(2):90-101.

[2]Firth M,Fungi P M,Rui M.Corporate Performance and CEO Compensation in China[J].Journal of Corporate Finance,2006,12(4):693-714.

[3]杜兴强,王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究,2007,(1):58-65.

[4]杜轩,干胜道.公司资本结构、股权结构与经营绩效关系的研究――基于中国创业板上市公司[J].商业会计,2012,(1):73-74.

中小企业绩效管理论文篇8

企业文化作为一种新的管理模式,自20世纪80年代引入我国后,对我国企业的经营管理产生了较大的影响。有关统计资料显示:20世纪90年代以来的经济快速增长中,工业新增产值的70%以上是由中小企业创造,中小企业提供了大约80%的城镇就业机会,中小企业已经成为国民经济新的增长点和重要组成部分。因此探讨中小企业企业文化建设,对于促进中小企业的管理体制与管理模式创新,促进我国中小企业水平的提高,增强中小企业的竞争力,无疑具有理论和现实意义。

一、我国中小企业文化建设的重要性

对于中小企业来说,文化建设是十分重要的,它的地位和作用可以归为四种:导向作用、凝聚作用、约束作用和辐射作用。文化建设有利于提高企业的核心竞争力,文化力是企业竞争力的核心,通过文化建设,中小企业能明确企业目标和经营规划,规范员工的行为,激励员工的斗志;有利于提高企业的经营业绩,优秀的企业文化能增强企业的凝聚力,提高员工和顾客对企业的满意度;有利于提高就业,促进经济发展和社会稳定,从而推动国民经济发展和保持社会稳定。

二、我国中小企业文化建设中所存在的问题

1.不重视企业文化的建设

我国中小企业大多不重视企业文化建设。调查数据显示,大多数企业经营者更关注战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理等硬管理,即使少部分企业经营者直接负责企业文化建设工作,在企业经营者直接负责的各项主要工作中,企业文化建设的位次并不十分突出。

2.对企业文化缺乏全面的认识

尽管不少中小企业已经开始重视企业文化的塑造,但在实际操作上还是存在着不同程度的问题。一些中小企业热衷于“搞装演、置服装、喊口号”等形式文化的建设,对内部管理机制的完善、对企业价值观的内化却不重视,不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性。

3.家族色彩浓厚

我国中小企业大多是家族制企业,企业所有者及其亲属是企业的主人,员工是“外来人”。这种过于浓厚的、以血缘和裙带关系的管理模式不利于现代企业制度的建立,易淡化顾主与员工的关系,形成各自利益共同体,不利于企业管理。同时,企业经营者经常有家长制作风,独断专行;员工受雇于企业所有者,对企业经营状况并不负有太大的责任。这样长期下去必然造成员工士气不振,人员流动频繁,跳槽增多等现象。

4.缺乏特色

在我国当前的中小企业文化建设中,存在着过多的模仿、照搬现象。而个性却是中小企业的立业之本。大多企业在谈到自己的企业文化的时候都是“严谨”、“求实”、“创新”一类的描述。这些描述都没有自己的特色,员工听了之后也不知道自己应该为企业做些什么,无法达到激励员工的目的;顾客听了之后不知道该企业的特色到底在哪里,达不到树立企业独特形象的目的。

三、通过绩效管理推动我国中小企业文化建设

随着中国中小企业的发展,企业文化所存在的问题成为了制约企业发展的瓶颈,很多进入更高阶段发展的企业对自身企业文化建设提出了新的要求。从国内外企业文化建设的案例可以看出,以绩效管理作为推动企业文化建设的载体和手段既有理论上的合理性,也有实践上的可操作性。

1.绩效管理与企业文化建设的关系

绩效管理是指将组织和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程,是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使自己企业整体的绩效不断地进步。从概念中,我们可以看出,绩效管理的整个过程和控制手段正好可以解决中小企业文化建设所面临的诸多问题。其次,绩效管理与企业文化存在较多的共同点,两者都是为达到特定的经营管理目标而使用的管理手段,具有内涵的一致性。它们均强调企业经营管理的主导意识和目标的一致性;它们都立足于企业的经营管理活动,无法脱离经营管理活动而独立存在。

企业文化通常是在企业长远发展方向的基础上建立起来的,所以企业文化具有长期性的特点。而绩效管理则往往根据企业经营管理工作的需要设定不同阶段的长短期目标,所以绩效管理具有阶段性的特点,尤其是对于缺少长远战略规划的中小私营企业来说,更是如此。企业可以通过制定清晰的发展战略将两者有效地结合起来,并在工作中不断完善和发展,从而创建起符合企业需要的高绩效企业文化。

2.通过绩效管理解决我国中小企业文化建设所存在的问题

(1)通过绩效管理加深员工对企业文化的认识

我国中小企业普遍存在着轻视企业文化,或者是片面理解企业文化这样的问题。这些问题可以通过进行有效的绩效管理来解决。企业文化包括企业物质、行为、制度和精神文化等,它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性,而价值观是企业文化的核心。企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能。因此,通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的认识。

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。无论是传统的绩效考核方法还是现在流行的KPI、BSC和360度绩效评估法,在考核绩效的时候都是要选取一定数量的因子来作为评价的指标。本着“需要什么,就考核什么”的这一原则,评价因子的选择,体现出来的就是企业文化。这些因子可以向员工传递出企业需要什么样的人,企业希望员工成为什么样的人。企业文化虽然发挥着强大的作用,但是给员工的感受始终是虚的;而绩效管理,尤其是绩效考核与员工的工资薪酬密切挂钩,因此给员工的感觉更加实在。因此通过绩效管理,可以让员工更加重视企业文化,更加深刻地理解企业文化,并且在绩效管理的压力下,主动把企业文化落实到具体的行动当中去。

(2)通过绩效管理塑造绩效导向和无缝沟通的企业文化

①塑造绩效导向的企业文化

我国的中小企业多是家族企业,家族色彩浓厚,企业决策“独断”、家长决策机制带来决策不科学、用人“唯亲”等一系列不利于企业长期发展的因素存在于企业之中。家族企业的家长文化是企业成立之初就形成的致命硬伤,是中小企业文化建设的大障碍。

在这样的文化下,员工们看到的情况是:绩效平平的人可以进入公司高层,仅仅因为他是企业所有者的亲戚;绩效很高的员工可能永远也无法进入到公司的核心,仅仅因为他是一个“外来人”。这样会让员工感到不公平,从而做出消极怠工甚至是集体跳槽等行为,严重的威胁到了企业的正常经营。

要解决这一问题,就需要中小型企业改变家长制的作风,塑造绩效导向的企业文化。绩效导向型的企业文化如何形成?首先,企业需要建立一套能被广大员工接受的绩效管理程序。这一点在后文中有具体论述,在此不赘述。其次,企业在日常工作中要坚持一切以绩效为核心,尤其是要把有关“人”的各项决定――岗位调整、工资报酬、晋升降级、劳动合同签订以及各种奖惩、培训――与绩效严格挂钩。只有这样,才能让中小企业的员工感觉到公平,感觉到自己的努力是得到企业认可的。在工作中,员工也会以绩效为核心,努力提高自己的绩效。

通过在绩效管理系统实施过程中融入并宣扬企业所奉行的价值理念和精神追求,可以促进系统不断规范和完善,形成高绩效的企业文化,使企业文化和绩效系统共同发挥作用,从而进一步推动文化变革和系统改进。

②塑造无缝沟通的企业文化

中小型企业的家族色彩浓厚,企业一般都是按照创办人的意图在进行运营,在企业文化之中很少会考虑员工,更不会考虑到与员工进行沟通。这种缺乏沟通的管理,严重影响着管理的效率。在绩效管理中,自然也缺乏足够的沟通,有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通,有的企业甚至连基本的沟通都没有。但是,绩效管理的关键就是上级同员工之间持续的双向沟通,更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”,可见沟通对绩效管理的重要性。

前文中提到,要想形成以绩效为导向的企业文化,企业需要建立一套能被广大员工接受的绩效管理程序。这这套管理程序的建立,更是离不开沟通。沟通活动贯穿于整个绩效管理的过程之中。在设定绩效目标时,管理者需要同员工沟通,以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。在绩效考核结束后,管理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己的长处和短处,长处在今后的工作中继续发扬,短处在以后的工作中注意克服,这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

以绩效管理中的沟通为契机,将这种无缝沟通的精神扩展到企业的各个方面,整个企业中从最高领导到每一个员工,都身体力行,这样无缝沟通的企业文化就诞生了。

3.绩效管理有助于塑造独具特色的企业文化

企业文化没有行业和企业特性的情况在我国中小企业中普遍存在。文化决定了表现形式,企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响,可以产生维持和优化企业文化的效果。

在这方面,联想是一个很好的例子。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作,正正当当拿钱”,反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程,不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之,进想仅三个月,能力强得到重用者有之。在联想,企业文化指导着绩效管理,绩效管理的结果不断地强化着企业文化。通过这个例子可以看出,绩效管理有助于提炼出独特的企业文化,并且在不间断的绩效管理过程中不断强化这种与众不同的企业文化。

四、结束语

综上所述,我国的中小企业的企业文化存在着认识不足、家族色彩浓厚以及缺乏特色的问题,通过建立一套合理的绩效管理程序,这些问题都是可以逐步得到解决的。但是由于我国众多中小企业的管理环节相对比较薄弱,所以企业在引进和开展绩效管理工作时,要注意循序渐进,稳步推进。中小企业应该在抽象的文化和有形的管理方面寻找到一个符合企业实际的平衡点,以有形的、具有可操作性的管理手段去调整和塑造员工的价值观,达到企业文化建设的目的。

参考文献:

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[3]肖喜兵:论中小企业企业文化建设[J].科技信息,2007(1):123

[4]林国峰:绩效管理是企业文化创新的良方[J].中国工商报,2008(2):29

中小企业绩效管理论文篇9

[摘要]本文介绍了中小企业绩效的现在评价方法——平衡记分卡方法、六西格玛方法及经济附加价值,分析了各种评价方法的优点与局限性,充分肯定了现在评价方法的重要地位,使新的绩效评价方法在中小企业绩效评价过程中发挥更好的作用。

[关键词]企业绩效评价方法

随着科学技术的发展和企业竞争环境的变化,绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统,不仅是中小企业进行自我监督、自我约束的重要手段,也已经成为新的竞争环境下企业保持核心竞争力的重要管理工具。

传统的绩效评价很大程度上基于财务指标,主要以财务报表反映的信息作为评价依据,以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标,对企业进行绩效评价。20世纪90年代以来,出现了多种新的绩效评价方法,评价方法更加完善。由单一的财务指标转向财务指标与非财务指标并重,由偏重短期绩效评价转向短期目标与长期战略目标并重的综合评价方法,如:平衡记分卡和经济增加值(EVA)方法。通过设计一系列合理的、可行的、科学的评价指标,对企业的绩效加以评价。

一、平衡计分卡方法(TheBalanced-scorecard,BSC)

平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰(哈佛大学工商管理学院的财务学教授)和戴维·P·诺顿(复兴方案公司的总裁)两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估,为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效,把企业评价指标按四个方面分成四个指标,通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动因果关系。这种方法使中小企业一方面追踪财务结果,通过财务指标保持对组织短期绩效的关注;另一方面,通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务创新来提高客户的满意度,共同驱动组织未来的财务绩效,展示组织的战略轨迹,监督自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展,实现“绩并行评价——绩效改进和战略实施——战略修正”的目标。

平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为惟一指标的衡量工具,指标的确定包含财务和非财务指标,将绩效与经营结果联系起来,使企业能在了解财务结果的同时,对企业发展能力方面的进展进行监督,从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域,在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整,在这一问题上还未形成完善的理论框架,以及各指标的权重如何设置,以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此,有关调查表明,世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。

二、六西格玛(6σ)方法

σ是一个希腊字符,在统计学中代表“标准差”。在商业活动中,它代表流程完美与否的差距。六西格玛(SixSigma)最早是在20世纪80年代

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中期,由美国摩托罗拉公司提出并在公司推行的是一整套系统的理论和实践方法,旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。6σ方法是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营绩效最大化的综合管理体系和发展战略,是一种顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学。它以TQM为基础,以“零缺陷”为目标,以六西格玛质量水平为标尺,以统计技术为手段,以突破性改进为方式,通过改进并优化过程,旨在消除变异,稳定流程获得顾客满意和显著提高组织绩效。6σ方法是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长双赢的经营战略途径,是使企业获得快速增长和富有竞争力的经营方式。

6σ方法具有的优势是:1.比以往更广泛的绩效改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求绩效突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;2.强调对绩效和过程的度量,通过试题提出挑战性的目标和水平对比的平台;3.提供了绩效改进方法;4.明确规定成功的标准和度量方法,对项目完成的人员奖励。与其他方法相比,它有三个显著特点:(1)将客户的需求通过关键质量特性加以量化,以数据为基础。(2)将流程改善的结果与财务指标挂钩。(3)不仅可用制造业,也可用于经营业、租赁业、服务业等部门的质量管理。

中小企业应用6σ方法时,存在以下局限性:1.中小型企业数量虽多,但是绝大多数的规模都比较小,流动资金缺乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入,比如通用电气在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元;2.中小企业质量管理意识较为薄弱,缺乏系统的质量体系,更多的采用经验管理和粗放式管理。而六西格玛管理要求一切以数据为基础,大多数中小企业没有实行SPC管理,六西格玛管理所需要的数据无法得到;3.中小企业产品特点及其寿命较短限制了六西格玛应用。

然而,随着6σ方法的本土化和中小企业的蓬勃发展,6σ方法在具有中国特色的中小企业中会得到推广应用。

三、经济附加价值(EconomicValueAdded,EVA)

经济附加价值(EVA)方法是1991年美国的一家咨询公司——斯特恩·斯图尔特公司(SternStewart)提出来作为评价企业绩效的方法,20世纪90年展成为一种新的绩效评价方法。经济附加价值(EVA)是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得,是所有成本被扣除后的剩余收入,即为税后经营利润减去债务和权益资本成本。其公式为:EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中,NOPAT以报告期营业净利润为基础,经过调整(包括加上资本化的R&D,加上坏账准备的增加,加上LIFO计价方法下存货准备的增加,加上商誉的摊销等)后形成的经济利润,Kw为企业的加权平均资本成本,NA为公司资产期初的经济价值(对资产负债表中有关项目进行上述调快后的资产价值)。

目前,EVA是衡量企业绩效最准确的尺度,它是一个经济利润而非传统会计意义上的利润,其最主要的特征就是注重资本费用。由于EVA方法考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本,能较准确的反映企业在一定时期内创造的价值,应用EVA有助于企业选择符合股东利益的决策。所以,EVA方法与传统的会计利润相比,更准确地衡量和反映了股东的财富,更能中小企业绩效评价方法分析是流星通过网络搜集,并由本站工作人员整理而的,中小企业绩效评价方法分析是篇高质量的论文,本文来源于网络,版权归原作者所有,希望此文章能对您论文写作,提供一定的帮助。中小企业绩效评价方法分析为免费毕业论文提供,不可用于其他商业用途。

中小企业绩效管理论文篇10

一、引言

在经济全球化加快的现代社会中,信息时代已经到来。整个世界的联系在不断加强,资源共享促进了整个世界文明化进程的发展。绩效管理在现代企业人力资源管理中所占据的地位越来越重要。目前我国社会主义市场经济发展还不够完善,为了繁荣经济,国家在一定程度上放宽了对公司设立的限制,同时鼓励创业,因此,在改革开放之后有众多企业如雨后春笋般地出现。但是数量增加的同时也带来了管理中的一些问题,尤其是人力资源管理方面,比如绩效考核就暴露着诸多问题,有些企业绩效考核方式单一,有些企业绩效考核过程过于追逐形式化,还有些企业就没有绩效考核等等,这些问题的存在会严重影响到企业以后的发展。因此,采取相应的措施解决这些问题,最终促使企业不断成长,就成为急需解决的难题。

二、绩效考核的概念及理论

1.绩效考核的概念

(1)绩效

所谓绩效,是指员工在工作过程中所表现出来的工作态度、工作业绩和工作能力方面与组织目标相关的绩效表现。

(2)绩效管理

绩效管理,是指对企业员工制定相应的绩效目标,收集与绩效相关的信息,对员工绩效目标完成的情况定期地做出评价和反馈,从而确保员工的工作产出与组织目标保持一致,进而最终保证组织目标得以完美实现的管理过程和管理方式。

(3)绩效考核

绩效考核,是指考评主体依据一定的绩效标准或者工作目标,利用各种科学的考评方法,对员工在某一时间阶段的工作任务完成情况、员工在企业的发展情况和员工在各自岗位职责的履行程度进行评定,而且将评定的最终结果及时反馈给员工的管理过程。

2.绩效考核的相关理论

人类不断的走向文明,在经济发展中,涌现出了多个与绩效考核相关的理论。其中,目标管理理论就是其中之一。

彼得・德鲁克是现代管理经验主义学派代表人之一,被称为管理大师。他提出的目标管理是指在一个组织中,员工与管理者通过沟通,依据组织的战略规划确定一个阶段组织的总目标,因此确定每个员工与领导的岗位职责,同时把这些目标作为组织绩效考核每个部门和员工的标准。他大力倡导在企业内实施目标管理,认为员工愿意全心全意地在自己的岗位上尽职尽责,同时也愿意充分调动自己主观能动性。建立基于目标管理的绩效考核对诸多企业的绩效管理还是很有效的,目标管理绩效考核法的推进步骤,从刚开始绩效目标设定、确定目标达成的时间安排、实际完成绩效与组织绩效目标的对比,直到最终新的绩效目标的设立是一个不断修正的过程,不断地循环促进了组织绩效的提升。

三、中小企业绩效考核存在的问题

1.考核方式过于简单

在我国众多中小企业中,绩效考核往往是领导对下属的考核。领导对员工的考核意见仅是自己的主观意见,难免会由于个人的兴趣爱好、偏见、品德、个人综合素质等因素而影响到对员工绩效的客观评价。在一个企业中会有不同的部门,企业的管理者不可能天天观察每个员工的行为。企业中会有不同的工种,每个岗位都有不同的特点,单一的考核方式会带给企业一些危机,员工会感到不公平,因此组织承诺度会大大下降,企业的不可控因素会大大增加,这对企业的长期发展显然是不利的。

2.考核没有确定的标准体系

诸多中小型企业组织结构是直线制,这种组织结构是一种简单的集权式形式。其特点是结构简单,指挥统一、清晰,岗位职责明确,但经营管理事务仅仅依靠少数人,这要求企业管理者应是个经营管理全才,而这在实际中很难办到。因此,在企业中,绩效考核的标准就是领导内心的自我标准。领导者作为主要的考核者决定着考核的成败,而他们难免会因为一些主观和客观因素使得考核结果缺乏科学性,比如有些员工工作认真、品德高尚,但情商欠缺,那么如果在领导面前留下不好的印象,员的绩效考核结果很可能会因其情商表现欠佳而导致其评价结果较低;相反,有些员工天生情商系数较高,他们总会看懂多种情景,用他们高超的艺术化方式解决问题,结果是,无论在同事面前还是在领导面前,他们都是最优秀的,即使他们的工作业绩不佳。由此看来,缺乏相关的考核标准体系会给企业在绩效考核中带来诸多问题。

3.考核目的不明确

许多中小企业不明白考核对企业的影响,只是看到一些大型企业在进行绩效考核,觉得应该学企业的管理模式,但是不知道大型企业的管理会根据本企业的生命周期进行多方面的科学规划。没有明确的考核目的,那么整个绩效考核的过程设置就会随意化,一切都缺乏科学性,考核的结果必定是无效的。考核目的不明确,使得有些中小企业管理者对绩效考核不理不睬,认为绩效考核无足轻重,因此,在中小企业中,许多管理者会对整个绩效管理存在质疑,甚至怀疑人力资源部存在的必要性。因为对他们来说,没有看到绩效考核给企业带来显著回报,导致他们认为绩效考核是一种浪费人力物力的无效工作行为。

四、改变绩效考核问题的对策

针对上面我国中小型企业在绩效考核方面存在的问题以及原因的分析,本文拟从以下几个方面解决。

1.借鉴国内外成熟的人力资源管理绩效考核方法

国际人力资源管理越来越全球化,管理绩效考核的目的加入了许多新的因素。企业会关注到把员工、团队业务同组织的目标结合起来,在绩效考核与各方目的、个人能力与工作要求之间找到最佳的契合点。在人力资源管理方面,国际上许多国家走在我国的前面,要改变我国目前中小企业绩效考核方式单一的现状,国际上可以借鉴的绩效考核方法有,比如行为定位评价法、关键业绩指标法和目标管理法等。我国中小企业可以根据自身的实际情况,选取适合促进自身发展的绩效考核方法,用多种科学有效的考核方法促进企业的发展壮大。

2.设计科学的考核标准及指标体系

企业都有各自的生命周期,每一个阶段都有不同的特点,管理者需要根据企业的具体情况,建立与企业状态相符合的绩效考核标准和指标体系。绩效指标从不同的角度看可以有多种分类方式,一般包括软指标、硬指标、特质、行为、结果指标等。其中,结果指标一般会与企业目标、各部门的目标等相对应起来,主要适用于基层人员。行为指标一般与员工的工作能力、沟通能力等指标相对应,主要适用于中高层管理者。

3.建立基于目标管理的绩效考核

建立基于目标管理的绩效考核有利于企业明确考核目的,对员工形成一定的激励,充分调动员工的能动性,确保企业的最终目标完成。我国企业在20世纪80年代引入目标管理,经过几十年的发展,理论体系逐步完善。目标管理通过确立一定的目标、采取相应的措施、分解各个目标、落实措施、安排进程、最终实施、考核等企业的自我控制来达到管理的目的。目标管理强调在管理^程中要不断的周而复始,在不断的循环中,给企业带来了自我管理思想,员工频繁参与管理为现代的绩效管理思想在企业中的成功运作提供了有力的支持,企业绩效管理也能自我发展和提高。

4.完善绩效管理,将其设立为一个不断循环的体系

多米诺骨牌效应告诉人们:在一个相互联系的系统中,一个很小的初始能量就可能产生一系列连锁反应。那么在绩效管理这个体系中,关注到各个流程之间的关联性是很重要的。绩效计划作为绩效管理的第一个环节,就相当于多米诺骨牌游戏中的第一张牌,如果管理者认真谨慎,那么绩效管理整个流程的成功就有了一定的保障,后期的其它绩效考核步骤就不会受到第一个步骤的消极影响。制定了绩效计划,建立了指标体系之后,被考核者就会开始按照计划开展工作。接下来考核者会定期对员工进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根据考核结果,与被考核者进行面谈,把绩效考核的结果反馈给被考核者,使员工了解到自己的优点与不足,寻找方法改进绩效。当然,绩效考核结果的应用是绩效管理这个系统中的最后一个流程,考核的结果不可使之束之高阁,与其他环节的完美对接会促使整个绩效管理走上新的高度。在我国中小企业中,经常会忽视绩效反馈,这一环节的脱节,会导致整个绩效管理的失败。因此,人力资源部要关注到这一问题,认识到绩效管理各个环节之间的关联性,不断完善绩效管理的整个体系,不断发现问题,改进绩效管理的各个环节,总结出新的经验,使之成为一个不断循环的系统。

参考文献:

中小企业绩效管理论文篇11

一、 引言

近几年,随着中国经济的不断发展和政府走出去战略的提出,中国企业开始纷纷踏上海外经营的道路,在中国企业推进海外并购的过程中,高速化与规模化的企业经营模式并没有换来效率化与效果化经营成果。面对着经济全球化、一体化的日益加剧,全球的产业结构在不断的重组升级并且发生着战略转移,通过海外并购的行为可以高效的进入他国市场,获得资源,降低行业进入壁垒,使公司快速的实现规模性成长。目前,国内外学者对影响海外并购绩效的研究领域中的一个共识是作为一种具有职权配置功能的制度安排。股权结构作为现代公司治理结构的基础,决定了公司治理各利益主体的行为取向。本文从公司治理的角度探讨了股权结构对公司海外并购的影响。

二、 理论分析与文献综述

1. 股权结构理论与涵义。股权结构是公司治理机制的重要组成元素,其核心内容包括股权集中度、股权性质及公司高管持股等。股权结构一般包含两个方面的关系:一是投资比例关系,属于量化的范畴,用股权集中程度来衡量;二是权力关系,体现了不同背景的股东对企业剩余索取权和剩余控制权的支配程度。Jensen和Mecling(1976)在公司治理的视角首次对股权结构与公司绩效之间关系做了最早的研究,认为内部股东比例会对公司价值产生很大影响。之后,国内外学者继续在这一视角进行了大量探讨。

(1)股权集中度与公司绩效。股权集中度是公司所有股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是分散的数量化指标。在股权集中度方面,从小股东“搭便车”角度出发,Grossman和Hart(1980)认为过于分散的股权结构,不利于股东对经营者进行监督。Fama和Jensen(1983)认为,一旦股权集中度过高,市场流动性就会下降,将增加投资者的预期回报率,从而造成公司绩效的下降。Sheifer和Vishny(1986)认为股权集中型公司的盈利能力和市场表现比股权分散型公司更好的。Claessens(1997)以及Pedersen和Thomsen(1999)通过实证研究都得出股权集中度与公司绩效存在显著的正相关关系的结论。然而,也有学者研究认为股权集中对公司绩效并没有显著的影响。La Porta(1999)的研究结论认为股权分散型公司的绩效要优于股权集中型公司。同时,Demsetz和Lehn(1985)采用净资产回报率对股权集中度进行回归,发现股权集中度与公司绩效之间不存在显著的相关性。Mehran(1995)的研究也得到了类似的结论,认为股权集中度与公司绩效不存在显著的相关关系。

(2)股东性质与公司绩效。目前在机构投资者与公司价值的研究方面,Sheng-Syan Chen和Kim Wai Ho认为外部机构持股比例显著影响公司价值。Makhija和Spiro以完成私有化的捷克公司为研究样本发现,公司的股票价值随外部机构持股比例的提高而增大。国内学者陈小悦和徐晓东(2001)研究表明国有股比例与盈利能力之间存在着某种负相关关系。孙永祥(2001)发现国有控股公司的价值要低于民营公司。佘静怀、胡洁(2007)发现国有股比例与公司价值存在显著的倒U型关系。

(3)公司高管持股与公司绩效。公司高管持股是伴随新制度经济学和公司治理研究的发展而产生的一种公司治理制度安排。其核心思想就是管理者拥有部分所有权,享有部分剩余控制权和剩余索取权来达到激励和约束高层管理者的目的。Shleifer A.和VishnyR.(1988)研究指出:公司高管持股比例在0-5%时,公司价值与管理者持股比例正相关;在5%~25%时,两者呈负相关关系;25%以上时,又呈正相关关系。McConnell和Servaes(1990)、Myeong-Hyeon和Cho(1998)在不同的高管持股比例分隔的区间段也得出过相似的结论。然而也有不同的研究结果,国内学者王芳芳(2011)通过对中部地区6个省市的158家上市公司进行股权结构和公司价值关系的实证检验表明,高层管理人员持股比例与公司价值成正相关关系。

基于对上述研究的梳理,考虑到我国具体的体制环境,本文拟用股权集中度、股权性质和公司高管持股三个维度来表征股权结构特征。

2. 海外并购行为及其绩效研究。目前关于海外并购绩效的研究主要集中在海外并购行为后企业的绩效表现和影响海外并购绩效的因素两个方面。

(1)海外并购绩效表现。关于海外并购后的绩效表现的研究目前尚未有统一的结论。Langtieg(1986)的研究发现企业并购重组后的绩效没有显著提高,甚至有所下降。李东富(2005)进行海外并购的中国企业的绩效指数呈V字走势。而另一些学者则得出了相反的结论。王谦(2006)通过实证检验发现,实施海外并购的企业在第二年与同行业的控制样本在盈利能力和成长性指标比较中显著占优。

(2)影响海外并购绩效的因素。目前,关于海外并购绩效影响因素的研究国,主要产业特点、组织因素、股权结构、并购类型、支付方式、文化冲突等几个方面展开的。

在产业特点方面,产业的市场结构、盈利能力和生命周期在某种程度上会对海外并购绩效产生影响。范从来、袁静(2002)的相关研究指出,行业的生命周期会对海外并购绩效产生显著影响。在组织因素方面,企业的并购经验、组织规模、管理模式、价值观等内部组织因素对海外并购绩效的影响。Lubatkin(1982)发现并购经验与并购绩效存在微弱正相关的结论。Kang(2004)的研究发现被并购方的组织规模越大,并购企业的超常收益也会越大。不同的支付方式会影响并购主体公司和目标公司的绩效表现,并且现金交易的并购支付方式能产生更高的绩效汇报。谢军(2003)从资本结构角度研究,认为中国企业在海外并购过程中杠杆收购方式和债券支付方式有利于并购绩效提升。文化差异被认为是中国企业海外并购失败的一个重要原因。Barkema(1996)以荷兰企业的海外并购案例为样本的研究表明,文化冲突对海外并购绩效有微弱的负影响。宋耘(2003)研究发现文化冲突影响并购绩效。阎大颖(2009)认为目标公司的文化距离越小,海外并购绩效越好。

三、 研究假设

1. 股权集中度对公司海外并购行为绩效的影响。基于委托理论、利益相关者理论和资源基础理论,控股股东由于追求自身利益最大化,并且我国上市公司内外部治理机制以及对中小投资者保护措施尚不完善,因此控股股东通过海外并购谋求控制权,侵占小股东利益。所以股权集中度越高,控股股东的侵占效应就越明显,也就越不利于我国企业的海外并购的实施过程和结果,体现在绩效表现越差。故本文提出了第一个假设:

H1:股权集中度与海外并购的绩效负相关。

2. 股权性质对公司海外并购行为绩效的影响。目前组成我国股票市场的股权成分主要有国家股、法人股和个人股等,故本文将上市公司按照第一大股东属性分为国有股公司和非国有股公司。从资源基础理论出发,国有股公司在资源获取和寻求制度保障等方面优势明显高于非国有股公司。陈志军、薛光红(2010)认为国有股公司可以优先获得许多由政府政策主导和分配的重要战略资源。因此,基于资源基础论,因此本文提出以下假设:

H2:控股股东为国有性质会能提高公司海外并购绩效。

3. 公司高管持股对公司海外并购行为绩效的影响。公司的管理者作为人在海外并购过程中享有控制权,由于信息优势可以产生逆向旋转及道德风险等相关问题。委托理论和利益相关者理论认为,公司高管成为股东可以规避这些风险,公司高管持股概念和相关研究应运而生。公司高管持股作为所有者对公司高层经营者的一种长期激励的股权制度设计,在理论上会从两个方面对公司绩效产生影响:一方面相对于外部人,管理层的信息优势加上拥有较高的经营管理技巧,会使公司高管持股产生潜在的效益,优化公司治理机制和提升公司绩效;另一方面由于管理层和股东的目标差异,可能会造成管理层为追求自身利益而无视股东利益。

虽然目前我国上市公司高管持股数量和比例普遍偏低。魏刚(2000)研究指出管理人员的持股比例难以使得管理层去代表股东行使监督控制职能,公司高管持股制度也难以发挥足其预期的约束和激励作用。海外并购的高风险极使管理层在海外并购决策过程中会对收益与成本进行权衡,而侵占公司股东利益要高于海外并购所带来的绩效提升的利益,由于管理层持股较低,就会导致在公司海外并购行为中过程,选择管理价值最大化而不是股东价值最大化。故本文假设:

H3:公司高管持股对公司海外并购起到抑制的作用。

四、 研究设计

1. 样本选择与数据来源。本文选取2007年~2010年间共4年的A股上市公司作为初始研究样本,为了保证数据的准确性和完整性,我们剔除了标的出让方是海外公司和ST公司。此外,考虑到会计准则的不同,还剔除银行、证券等金融行业的样本。最终得到一个包含76家上市公司的样本。关于财务指标数据来自wind并购重组数据库,股权结构数据来自CCER上市公司治理结构数据库,缺失的数据,通过上市公司信息披露网站等公开资料补充。

2. 变量定义与说明。本文具体选取的各变量的定义如下:

(1)被解释变量。海外并购绩效(ΔROE):并购后一年与并购前一年ROE之差;

(2)解释变量股权集中度(CR_5):前五大股东持股比例之和;股权性质(Share):虚拟变量,1为国有股,0为非国有股;公司高管持股(MO):虚拟变量,1为管理层持股,0为管理层不持股;

(3)控制变量。公司规模(Size)、资产负债率(Lev)、时间虚拟变量(Year);

3. 模型构建。为检验本文所提出的三个假设,特构建了三个模型。

模型(1)为检验假设1的模型:

ΔROE=β0+β1CR_5+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6 Year3+ε(1)

模型(2)为检验假设2的模型:

ΔROE=β0+β1Share+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6 Year3+ε(2)

模型(3)为检验的模型:

ΔROE=β0+β1MO+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6Year3+ε(3)

五、 实证结果分析

本文通过线性回归的方法分别对模型(1)、模型(2)、模型(3)进行检验:

模型(1)的调整R方为0.288,拟合效果较为理想;D-W检验值为1.902,说明方程基本不存在自相关;变量的方差膨胀因子(VIF)都远远小于10,可以认为不存在多重共线性问题;整体F检验显著。因此假设1整体检验效果良好,可以进行回归分析。股权集中度(CR_5)的系数为负(-0.229),并且通过了5%的显著性检验,假设1通过验证,即股权集中度与中国企业海外并购绩效负相关。

模型(2)、模型(3)的调整R方、D-W检验值、VIF、F检验都较为理想,模型(2)股权性质(Share)的系数为负(-9.177),并且通过了5%的显著性检验,表明国有性质的控股股东国会抑制中国企业海外并购绩效。模型(3)公司高管持股(MO)的系数为负(-5.152),并且通过了5%的显著性检验,假设3通过验证,即公司高管持股会抑制中国企业海外并购绩效。

六、 结论与启示

自2007年,中国公司的海外并购的进程高速增长,但大多数的并购行为并未带来预期的绩效收益。因此,中国企业应该实践考虑的不仅仅是如何进行更多的海外并购,还应考虑如何提高海外并购的绩效。本文,通过逻辑推导和实证检验所得结论以期对中国企业的海外并购实践活动发挥有效的理论指导作用。

基于公司治理角度的企业具体运营层面,首先优化上市公司股权结构,保护中小股东利益是提高公司海外并购的有效手段,现有的股权结构和制度安排往往缺乏有效的内部监督,导致大股东最大化享有的权利却没有承担相应义务,侵害中小股东的利益,通过完善公司信息披露制度、引入累积投票制和独立非执行董事制度等手段来保障中小股东利益,优化现有的股权分布结构,建立权责对等的股权结构,最终提高企业跨国并购绩效;其次,适当减持国有股,培育职业经理人市场,深化股权分置改革,适当减持国有股股份比重,转变企业运行机制,培育健康的职业经理人市场,提升国有企业跨国并购绩效;此外,适当调整公司高管持股比例,建立有效的监督机制,保障海外并购战略的实施,提升企业跨国并购绩效。

此外,在宏观制度建设层面,完善有效的法律法规为中国企业的海外并购提供法律依据,强化政府服务职能,建设合理的制度环境,为我国企业海外并购筑起的坚实的后盾,通过经济领域的外交手段,加强各国间的合作,创造良好的国际经济环境,树立高校负责的国家形象,是我国企业开展海外并购的切实保障。

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中小企业绩效管理论文篇12

一、现实困境

1.东施效颦倾向当今我国企业管理界,各种管理时尚盛行,一些看似新奇深奥的概念满天飞,听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求,不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程,不少企业追求时髦概念、流行攀比之风,管理界流行什么企业就上什么。不少企业无视自身基础管理薄弱的现实,一味地生搬硬套、机械模仿、简单“山寨”国外流行的管理方法和工具,最终面临实施不下去草草收场的尴尬局面。2.形式主义倾向不少企业的绩效管理还停留在传统的绩效考评阶段:考评目的“短视化”,考评目的只是为了晋级提升、发放奖金和评定工资等级;考评结果“独立化”,考评结果仅仅与简单目的相关,而不被用来做更深入系统的分析;考评过程“混乱化”,没有规范健全的考评程序;考评形式“单一化”,长期采取同样的考评形式,对所有员工采取同一套考评办法;考评要素“空心化”,考评要素“粗线条化”,不能作为考评标准;考评方法“简单化”,通常以填写行政部或人事部设计的表格为唯一步骤。这就导致企业在定期考评时“填填表、打打分、评评级”走过场的局面,考评形式大于内容、自娱自乐,企业上下一团和气、“好好先生”走俏,“你好、我好、大家好才是真的好”。这样的绩效管理与企业实际情况严重脱节,考评成本不小、结果得不偿失。3.长官意志倾向“说你行你就行,说你不行你行也不行;横批是:不服不行。”这不是绕口令,这样一种调侃的说法在很大程度上体现了我国不少中小企业在绩效管理中的长官意志和主观色彩。很多中小企业的绩效管理都是老大难问题,但是老大一出马就不难,如果所有的问题都需要老大出马的话,就是最大的绩效管理难题。很多中小企业主在打江山过程中能征善战、特立独行,往往会形成一刀切、一言堂的权威专制风格,企业主、管理者及其员工自觉不自觉地就会信奉“老大永远是对的”。这就会导致中小企业在绩效管理实践中,考评依据“缺位化”,没有客观考评依据,往往凭主观臆测进行考评;考评内容“性格化”,考评内容往往根据考评人的意志与偏好来确定。中小企业在“老大文化”的引领下,各级管理者及其员工就会耳濡目染、上行下效,对上负责而不是对下负责,不是以搞定业务、提升服务为第一要务,而是以搞定上司、投其所好为第一使命。4.急功近利倾向我国很多企业绩效管理基本上还停留在传统意义上的人事考评阶段,导入绩效管理时多带有急功近利的色彩,希望收到立竿见影的效果,考核评价时更强调秋后算账、结果导向,往往“以成败论英雄”、对人不对事,这就违背了以事实为依据、对事不对人的考评原则。绩效考核一般可以分为过去导向型和未来导向型,过去导向型考核就是对员工业绩进行秋后算账、量化评价、奖优罚劣,未来导向型考核就是进行积极有效反馈,为员工指点迷津、帮助成长。我国不少企业在以“人”为中心的“英雄论”绩效导向下,信奉结果就是过程的最好检验,强调结果重于过程、评估重于发展、秋后算账重于指点迷津,绩效几乎成了结果的代名词、绩效考核几乎变成了结果考核,企业只注重短期效果,员工多数以眼前利益为重,企业和员工甚至为了短期利益动机不择手段。

二、陷入困境的原因解读

1.企业的管理基础薄弱企业绩效管理的围城效应和现实困境与我国企业管理的基础和现状密不可分,绩效管理对企业管理基础要求较高,目前很多中小企业的管理基础非常薄弱,中小企业主和管理者的管理理念比较落后、经验比较欠缺,另外在绩效管理中投入的时间和精力也非常有限。绩效管理非常强调量化指标的设计、执行、跟踪和反馈,欧美企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平都比较高,为绩效管理的推行提供了良好的前提和基础。但在我国很多企业,企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平亟需提高,如果片面强调目标导向的绩效管理就有很大难度。欧美企业对绩效管理的高度重视除了利益驱动外,还源自于对法律风险的规避;随着我国劳动者权益意识的增强、劳动争议的增多,加强劳动立法和执行对企业人力资源管理提出了许多新的要求,中小企业势必要通过加强绩效管理来规避法律风险。2.现代人力资源管理体系亟需构建绩效管理在现代人力资源管理体系中处于核心地位,其重要性可以位列人力资源管理各职能模块之首,在一定程度上来讲没有绩效管理就没有人力资源管理、就没有企业管理。绩效管理作为价值评价链条是一个完整的PDCA循环,包括绩效计划、辅导实施、绩效考核、反馈改进等环节,绩效考核只是绩效管理体系的一个环节。绩效管理体系中很重要的是对考核结果的运用,理论上讲应该用于招聘、培训、开发、调岗、调薪、解聘等方面,但由于我国企业人力资源管理体系的薄弱,使得考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。很多企业只有绩效考核、其他环节形同虚设,导致绩效考核沦为对员工进行秋后算账的工具,很容易导致雇员和雇主双方的敌对情绪,忽视了绩效管理的根本目的是持续改善企业和员工的绩效,使其双方利益最优化、最大化。如何建立卓越的企业绩效管理体系,构建整个企业的人力资源管理体系,往往不是企业人力资源部的职责权限可及,这需要企业决策层从企业战略、管理思想体系、价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系等方面统筹设计。3.绩效管理与战略管理的脱节绩效管理的导向作用与企业战略管理密切相关。从理论上讲,企业应该在战略的统筹下选择与之相匹配的人力资源管理体系和绩效管理体系。我国企业绩效管理主要来自于“野蛮生长”中的实践探索,基本不会考虑着眼全局和长远的顶层设计,许多问题往往会“按下葫芦浮起了瓢”。欧美企业许多行之有效的绩效管理工具、技术和方法在我国企业的推行中往往会大打折扣,这除了同我国中小企业基础管理薄弱、人力资源管理总体水平落后有关外,绩效管理与战略管理的脱节也是重要原因。中小企业绩效管理与战略管理脱节在一定程度上也与我国政治、经济、社会等因素的变化太快有关,“计划赶不上变化”,很难制定切实可行的中长期战略规划。缺乏战略管理的有效支撑,企业绩效管理只能被用来解决一些日常管理问题。许多企业要么战略缺失,要么战略给人感觉高不可攀,要么有战略无执行,要么高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道什么是战略,这些问题导致很多中小企业在制定绩效管理体系时根本未联系到企业战略,使绩效管理与战略管理严重脱节,以偏概全、秋后算账、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行,考核标准过高、过于频繁、结果导向,导致管理成本增加。4.绩效管理欠缺绩效文化的支撑管理活动与社会文化息息相关,绩效管理理论起源于基督教文化盛行和思辩哲学传统深厚的美国,在绩效管理引入中国的过程中,由于缺乏对欧美国家社会文化传统的深入分析以及对自身社会文化环境的审视,将西方舶来的理论生吞活剥、贻害企业的事情便屡屡发生。改革开放以来,我国企业根植于本土社会文化土壤,虽然深受欧美企业文化的影响和冲击,但中庸之道的思维习惯、比较低调内敛的人际交往风格、“不患寡而患不均”的心态和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社会文化形态,这就难以形成绩效为纲、优胜劣汰的企业文化,通过绩效管理要对员工区分出三六九等的难度可想而知,因此,强制分布、末位淘汰、360度评价等欧美企业绩效管理工具在我国企业都会遇到不同程度的障碍。总之,中国的社会文化是比较典型的关系文化、圈子文化,特别注重人情因素,制度和规则意识相对淡薄,使得许多中小企业的绩效考核本末倒置,按行为对员工进行考核时有关结果会受到严重扭曲。我国企业如果忽视本土人文环境和价值取向,只是机械移植或简单模仿欧美企业绩效管理,其绩效管理实践十有八九注定是要失败的。绩效管理是一把双刃剑,我国企业绩效管理变革需要决策层站在战略的高度认真对待,切实将绩效管理与战略管理、企业文化融会贯通,这不仅关系到企业战略管理的成效,而且为全员价值观统一提供了最好契机。

作者:叶心宇 单位:河南工程学院