新员工工作展望篇1

员工新阶段岗位工作计划1__年在一如既往地做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习教育，做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订__年的工作计划。

一、参加财务人员继续教育

每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育，但是__年_月底，继续教育教材全变，由于国家财务部发布公告：__年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部__年的工作将一切围绕这次改革展开工作，由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。

二、加强规范现金管理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的'协调关系。

3、做好正常出纳核算工作。

按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

5、完成领导临时交办的其他工作。

三、个人见意措施要求

财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用，使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。总之在新的一年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以限度地报务于公司，为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

员工新阶段岗位工作计划2面对_这新的一年，在自己的心中早已制定了全年的工作和生活计划。虽然工作不是生活的全部，但也占据了大部分时间。为将我的销售工作有一个良好的开端，拟定出三方面的_年销售人员个人工作计划：

一、公司人力资源部年度工作计划

1、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。

2、做好公司_年人力资源部工作计划规划，协助各部门做好部门人力资源规划。

3、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。

4、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘;

强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法。

5、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效工作计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、KPI关键绩效指标法)、绩效反馈面谈、绩效改进进行全过程关注与跟踪。

6、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。

做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。

7、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。

8、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。

9、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。

二、办公室及后勤保障方面

1、准备到铁通公司市北分局开通免费电话，年前已经交过订金300元(商客部___代收)。

2、外协大厦物业管理，交电费、取邮件、咨询物业管理事宜等。

3、协助___经理做好办公室方面的工作。

4、确保电脑、打印复印一体机正常运行，注意日常操作。

5、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障。

6、与王经理分工协作，打招商电话。

三、实际招商开发操作方面

1、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;

抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。

2、做好每天的工作日记，详细记录每天上市场情况。

3、继续回访____酒水商，把年前限于时间关系没有回访的三个县区：_____县，回访完毕。

在回访的同时，补充完善新的酒水商资料。

4、回访完毕电话跟踪，继续上门洽谈，做好成单、跟单工作。

员工新阶段岗位工作计划3一、加强学习，提高自己的业务素质和综合能力

随着社会的不断发展，会计的概念越来越抽象，它不再局限于某个学科，在税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域都有所涉及，企业的财务管理对财会人员的素质提出了越来越高的要求，在新的一年时在，我将进一步加大学习的力度，提高自己财务业务水平，特别要结合企业行业发展及自己的岗位工作需求，加强相关业务方面的学习，使自己的财务业务能力不断提高，以适应工作的需求，特别要积极参加公司组织的各项业务培训，还要参加一些重要的会计培训部门组织的专家培训，使自己的财务业务水平更上一个新的台阶。

二、更加认真负责的做好自己的本职工作

在自己的工作岗位上，对各项财务资金的管理都要严格把关，不能有半点疏忽和大意，银行划款复核(资金划转、新股申购、债券买卖、基金申购、回购、定期及通知存款资金划转)前台交易系统复核(资金增减、债券兑息兑付、定期存款确认、定期存款到期确认)中央国债系统复核(债券买卖、债券回购、收款付款确认、dvp交易资金划转)，要加强一些账目、帐务处理的研究和分析，确保财务管理的规范和高效。

三、做好一些重大项目的投资核算

重大经营项目事关企业今后的发展，资金安全性与项目投资的可行性以及企业发展的后续性息息相关，特别是__年两个债权项目的投资核算、付息等工作，要保证时间性和规范性。我将大力加强与托管银行的沟通和协调，不断探索和总结合作和业务联系的新方法和途径，保证各方合作程序和业务往来的顺畅。在华发项目上，除要做一些资金管理的基础工作以外，还在__年召开受益人大会以后，时行资金建帐，并做好ta系统的操作工作，保障业务系统的正常运作。

四、加强会计档案的管理工作

我们虽然在__年对会计档案管理工作进行了规范严格的整理，在七月份，我将在__年的基础上，严格按照国家一级档案管理的要求进一步完善和规范，要保证目录、各项帐本的存放等都高度的一致性，特别是一些重要帐户和原始凭证等业务帐本都要严格备案登记存查。

五、加强与公司各部门的沟通协作

通过沟通和交流，才能达到业务的统一性和规范性，实现合作紧密，工作有序，防止发生推诿扯皮等现象。造成工作的延迟和业务的疏漏。

员工新阶段岗位工作计划4为了能够尽快赢得客户的认可，迅速占领平顶山市场，全面落实客户服务先行方针，提升公司客户服务形象，客服部特制定__年工作计划如下：

(一)创建“文明科室”。

严格执行公司各项劳动纪律，实施礼仪服务、文明用语、禁服务忌语，对坐席人员着装、仪表、环境卫生、内务等做详细的标准规定，做公司形象的代表，使客服部工作人员的整体精神风貌成为我公司的一大亮点。

(二)转变服务观念，把“要我服务”改变成“我要服务”。

认真学习公司各项规章制度和业务开展工作，本着“多学习、多沟通、积极主动”的态度，深入到承保、理算、查勘等各个岗位，扩大专业知识面，为客户提供保险咨询、险种设计、投诉处理、索赔指导等各方面的服务。提高客服部坐席人员的综合素质，转变以往的思想观念，把领导要求我们为客户服务转变成“我们要为客户服务”，从对客服务中发现问题、解决问题、分享问题，提高整体服务水平。

(三)增强责任感、增强服务意识、团队意识。

积极主动地把工作做到点上、落到实处，减少服务时效。在加强客服热线24小时值班的基础上，设立和配置专门的接线员、勘查员、专用勘查车辆和设备，不论白天还是黑夜，也不论刮风还是下雨，只要有报案电话打来，即能调动查勘人员迅速出现场，在之内赶赴现场施救和勘查。尽量减少损失的扩大。为顾客和公司带来的利益。时刻坚持着不懂就问，不明白就多学的态度。跟同事多合作，与领导多汇报工作情况，来完成好本部门的本质工作。同时也增强了团队合作能力，更好的服务于客户。

(四)进行承保、退保、投诉、查勘定损、结案五类回访。

按省公司规定结合我司具体情况，以电话回访为主，短信回访为辅。客户服务部二级调度岗对非直销个人业务(不含单位货运)的承保客户进行外拨电话回访，回访率不低于50%。退保、投诉及查勘定损回访率力争达到100%，结案回访率应不低于50%。记录回访信息，在回访过程中，对客户提出咨询、投诉、举报或重要意见或可行性建议等要做详细记录并及时向有关部门或单位反馈，提出服务改进意见。

(五)每月对回访情况进行统计分析，做回访分析报告及月度简报。

在每月初第5个工作日内，将上月回访分析报告及月度简报报上级领导，并送有关部门。

员工新阶段岗位工作计划5一、积极参加相关的培训，提升工作能力

售后部门的工作对汽车销售的整个过程说重要吧，又不是关键的一环，说不重要吧，跟客户直接沟通的就是我们。公司对我们售后服务部的工作要求还是挺高的，相关的培训少不了，我要是要尽快的熟系自己的工作流程，已经相关处理问题的办法，参加培训是的选择，保证自己的参加培训时的心态，保证自己是以学东西的态度参加的，而不是敷衍搪塞领导的借口。我现在还不从得知培训之后的考核难度有多大，但是我此刻是立志要做秀的那个，这样才能让领导对我有印象，我之前是没有过类似的工作经历的，所以我要付出比别人更大的努力。

二、工作重心倾向于客户

我们售后部门服务就是客户，一定要把客户看的很重要，我们的职责就是保证售后客户对我们产品的满意度。

(1)随时保证能与客户进行沟通，不管客户是以什么样的态度来跟我们聊，都要保证自己的态度良好，不给客户任何反感的感觉，要非常有耐心的跟跟客户沟通。

(2)解决产品问题，车辆因为内部隐藏原因或者是客户操作不当造成的问题，我们都要负责找到问题的缘由，这就需要两头沟通，首先是要安抚好客户的情绪，再联系与他对接的销售人员，了解情况，总结原因，解决问题。

(3)客户满意度调查，这是对产品的非常重要的一项决定性因素，可以让我们如实的了解客户是怎么看待他所购买的那款产品。并且清楚的知道相关产品的优缺点。

三、服从一切领导的临时工作安排

新员工工作展望篇2

工作价值取向（work orientation）是一种从工作目标的角度研究和诠释工作意义的方法，具体是指人们对自己工作价值与期望的主观定位。[1]从理论上讲，工作价值取向包含了个体对工作在生活中所起作用的认识、对工作的主观感受以及期望通过工作实现的目标；从实践上看，工作价值取向反映了人与工作的关系。工作价值取向直接影响个体的工作态度与行为，进而影响其自我认同与职业成功（Dobrow，2004）。[2]

美国社会学家Bellah等（1986）认为工作价值取向分为谋生取向、职业取向、及事业取向三种。谋生取向的劳动者认为工作是谋生的一种手段，工作带来的物质回报是他们最重视的。职业取向的劳动者认为工作是获得更高的社会地位、行业声望、工作挑战和社会认同的一种途径，个人发展即权利、地位、声望的提升是他们所追求的。事业取向的劳动者认为工作是获得工作本身的意义和自我实现的一种方式，工作的过程是享受快乐，奉献自我，充实人生的过程。

二、 新生代员工工作价值取向现状

经笔者调查研究，发现新生代员工工作价值取向呈现以下特点：

一是呈现功利性价值观。新生代员工强调提前消费，看重眼前利益，物质性和功利心较强。但是对新生代员工而言， 他们看重物质激励，但是也十分重视工作与生活的平衡。

二是现实型工作价值取向。他们的价值取向由“理想型”向“现实型”转变。择业时，物质和精神都是他们看重的重要方面，他们即追求较高的物质待遇如高工资福利，也看重工作环境、人际关系和工作意义等。他们更愿意在一个鼓励创新、允许失败、高度开放性的强文化组织中工作，在这样的组织中他们有更高的组织支持感和组织认同程度，从而产生高绩效； 相比而言，在弱文化组织中，新生代员工的组织认同度较低，不仅很难产生高绩效，还可能导致他们离职。[3]

三是对自我价值的实现有更高的职业期望值高。新生代员工渴望通过努力工作得到社会的认可，并在工作中取得成就，实现自身的价值。他们的利益诉求是多层次的，除基本的物质需求外，他们还希望通过工作获得归属和自我价值实现感，比如良好的人际关系、同事的关爱和上级的认可。他们希望能在工作中不断学习，积累知识、丰富经验及提高技能，同时他们也希望得到弹性化的工作岗位和更好的发展机会。

总而言之，新生代员工的工作价值取向更为现实，具有短期的功利性。在谋生价值取向较为明显的同时，新生代员工大多更偏向于职业型或事业型工作价值取向，更多地追求工作本身的目的和意义，即新生代员工处于由谋生价值取向向事业价值取向转变的阶段。

三、 工作价值取向研究对新生代员工管理的启示

（一） 招聘时注重工作意义，重视求职者的求职动机

企业招聘的关键是选对人，从工作价值取向来看，事业取向的员工工作满意度最高，而工作满意度又与工作绩效成正比，因此，企业在招聘时应看重求职者的求职动机，在其他条件一定时优先考虑求职动机强的求职者，选择与企业文化匹配的员工。企业应明确两方面问题，求职者需要什么，其需要是否是企业可以提供的，企业招聘岗位的任职资格是什么，应聘者能否满足要求。积极了解知识员工对职业的热爱程度，能帮助引导员工的工作目标与企业目标相一致，从而激发员工的工作热情。

（二） 重视员工的职业生涯管理，扩展职业生涯发展通道

新生代员工对自身的职业生涯发展尤为关注，他们期望职业生涯的规划和设计符合其职业追求，因此，企业对员工的人力资本投资是吸引新生代员工的一大因素。企业应将员工的个人发展与企业的战略目标结合起来，将清晰、完善的员工职业发展通道和能力素质进阶机制，与员工的职业生涯规划有效对接。规划新生代员工在企业的职业发展路径，提供公平、畅通的升职渠道，为员工的个人发展指明方向。

（三） 搭建有效的沟通和引导平台

针对新生代员工的个性特点，企业需要以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望，以建立无障碍、无层级的沟通渠道。针对员工提出的问题进行及时的追进、公开的反馈，提高员工的参与度，倾听员工的意见和建议并以此形成透明化的机制，形成同事之间、上下级之间畅通良好的沟通氛围。

（四） 加强对新生代员工参与、尊重和认可等精神激励

新生代员工有参与管理的要求和愿望，提高员工的参与度，让员工更多地参与到管理和决策中来可以调动员工的积极性，企业在制定目标、明确责任的同时， 应给予他们适当的工作权限。更多的参与和自促使员工加强对企业的归属感以及对企业战略和文化的认同感。新生代员工渴望自己的工作表现的得到认可和赞扬，企业应当尊重员工和员工的劳动贡献，并依据员工的工作贡献程度及时给予其适当的物质和精神赞扬。对员工工作的尊重和认可有利于员工增强自信心，做出更大的贡献。同时给予员工发自内心的信任与适度的期望可以激发员工内在工作热情与工作潜力，有助于增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激励员工积极进取。

（五） 鼓励创新、允许失败，塑造强组织文化

新生代员工好奇心强、发散性思维丰富、接受新事物能力强，为了充分发挥新生代员工这些优秀品质，企业应积极塑造鼓励创新、允许失败的强组织文化。在组织中，管理者应积极鼓励员工提出新想法、实践新想法，允许并接受必要的失败。通过塑造强组织文化来引导新生代员工不断融入和适应组织，为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作。

参考文献

新员工工作展望篇3

共青团石景山区第十二次代表大会的召开，是我区青年政治生活中的一件大事、喜事。牛青山书记和夏林茂区长的讲话，是对广大团员青年的亲切关怀和殷切期望。这次全会选举产生了新一届团区委领导机构。在这里，我代表区委、区政府对大会取得成功，并向当选的团区委第十二届委员会委员、候补委员、常委、书记、副书记表示热烈的祝贺！

当前，全区上下正在认真学习贯彻党的十八届三中全会精神，为推进石景山区经济社会快速转型发展、建设现代化首都新城区而努力奋斗。共青团新一届委员会肩负着光荣而崇高的历史使命，希望大家以强烈的事业心和责任感，务实肯干，开拓进取，不辜负区委的重托与厚望，不辜负全区青年的期待。下面，我代表区委讲几点希望。

第一，希望新一届委员会班子要进一步认清形势，明确新时期共青团肩负的历史使命

一要讲大局。新一届委员会班子要从全区经济社会转型发展的战略部署中，认清肩负的光荣使命，要自觉把思想和行动统一到十和十八届三中全会的最新部署上来，认真学习领会区十一次党代会精神，从全区经济社会发展的大局中审视、谋划、推进共青团工作。

二要讲担当。要从石景山区共青团事业的发展趋势中，认清承担的现实责任。这次团代会全面部署了今后五年的工作，制定了鼓舞人心的工作目标，提出了切实可行的工作措施，新一届委员会班子要站在新的起点上，以昂扬的姿态迎接全新的挑战，为全区广大团员青年交上一份满意的答卷。

三要讲务实。“空谈误国 实干兴邦”，要从青年和青年工作的变化中，认清工作要求。新一届委员会班子既要敢于面对问题，敢于提出问题，更要善于解决问题，要深入研究青年的特点，积极探索开展青年工作的新路子，切实推动共青团工作再上新台阶。

第二，希望新一届委员会班子能够认真履职，推动石景山区共青团工作取得新实效

一是抓思想引领。“功崇惟志，业广惟勤。”理想指引人生方向，信念决定事业成败。新一届委员会班子要坚持用中国特色社会主义理论武装青年、引导青年，把广大青年凝聚到全面建设现代化首都新城区的伟大事业中来。要教育青年科学认识石景山的发展道路、发展潜力、发展前景，激发青年奉献石景山、建设石景山的工作热情。

二是抓组织服务。要加强对团的基层组织和组织建设，使共青团能够覆盖到全体青年。要搭建服务青年平台，做好青年就业创业帮扶工作，加大青年人才培养力度，帮助青年克服创业瓶颈，提高创业成功率。

三是抓权益维护。要将社区青年汇工作、青年志愿者工作和弱势青少年群体帮扶工作结合起来，充分调动青年的自主性、能动性，使青年成为维护青少年合法权益的宣传者、参与者和受益者，使权益维护工作成为共青团做实事、做好事的一个品牌。

第三，希望新一届委员会班子要勇于开拓，用改革创新的精神加强团的自身建设

一要有开拓创新的锐气。新一届委员会班子年龄结构、学历结构都得到了进一步优化，希望大家能够积极发挥自身优势，深入基层、融入青年，掌握青年学习、工作、生活、交流、活动等方面的新动态，同时，要敢于运用知识、智慧和魄力面对工作中遇到的新问题，把创新实践转化为每个团干部最基本、最自觉的工作思路和工作方法，成为共青团事业永葆生机和活力的源泉。

新员工工作展望篇4

很多企业的管理者认为，现在越来越难招到稳定性的员工，企业员工的流失率比较大，不仅增加了企业的人力资源管理成本，也影响了企业的正常运营和管理。究其原因，85后、90后的新生代员工成为企业员工招聘的主要对象，他们大多接受过高水平的教育，但同时个性化素质和自主意识、权力意识更强，所以对待工作、生活和情感的态度不同于传统员工，这就需要企业人力资源管理者要基于新生代员工的主要特征，加强职业生涯设计对员工的引导作用，实现员工个人职业发展目标与企业发展目标的统一，这样才能增强员工对企业的忠诚度和归属感。

一、新生代员工的主要特征

作为85后、90后的新生代员工，与老一代员工比较，主要有如下几个特征：

1.学龄水平较高，拥有较高的工作期望值

新生代员工群体中，大部分接受过职业教育或高等教育。越来越多的新生代员工接受了正规专业学校的中高层次的教育，所以文化素质和实践操作能力都有所提高，增强了自身在人才市场上的竞争力，成为新生力量。正因如此，他们对工作的期望值也比较高。新生代员工初期基本能努力工作，他们期望能在工作中崭露头角、小有成就，期望社会和公司能够认可自己在工作中的良好表现。他们希望在以后的工作中能有更好的发展前景，希望能有更好的发展平台，更高的劳动报酬，更好的工作晋升空间，以及有学习深造的机会。

2.职业抗压能力不强，利益诉求多元化

由于新生代员工的成长环境比较优越，所以身体和心理上的抗压承受能力偏差，他们在追求物质的同时，又对精神的要求较高。新生代员工的成长环境比较优越，物质方面相对充足，特别是一些家庭只有一个孩子，家庭方面没有什么负担，与老一代员工比起来，不能吃苦且抗打击能力要差许多。同时，新生代员工的职业价值观也不同，职业诉求呈现利益多元化的特征，他们在追求高物质的同时，也注重精神享受；在选择工作时，要求薪资待遇要好，工作环境也要求赏心悦目；不但希望有丰厚的劳动报酬，还期望在工作中能有一番作为，以得到领导的赏识与关心，并能与同事之间共同协作，互帮互助，在人际关系中游刃有余；希望通过自己的努力工作，知识、经验、能力各方面都能日渐提高，更良好的适应社会。

3.职业理念不断改变，职业生涯设计不明确

在比较传统的职业观念里，员工会对企业尽职尽责，贡献自己的一份力量，企业也会给员工合理的劳动报酬，为其工作和生活提供保障。然而新生代员工接触越来越多的新事物，其想法也越来越多样化，工作心志不稳定。他们希望能体验不同类型的工作，而且认为企业有义务为员工的职业发展提供机会，认为企业应该培养员工多种能力，以便在不同工作之间都可以胜任。但是他们有不重视自身的职业生涯设计，尤其是在日趋精力的职业竞争环境下，很多人找不到职业发展的方向，也没有找到正确的职业发展通道。

二、职业生涯设计在新生代员工管理中的作用

1.反映员工的职业追求与抱负

职业生涯设计，是人们选择和发展自己的职业时所体现出来的方向和目标，是一个人对自己职业发展的基本规划。新生代员工的个性化素质比较强，他们都有自己的想法，如果能够更好的融入到职业生涯设计当中，有助于他们明确职业生涯发展的基本方向和基本目标，进一步明确自己的职业追求和远大抱负，从而减少了自身在就业、择业以及工作岗位上的盲目性和职业倦怠感。

2.提升员工的职业精神素质

对于年轻人，给自己确立一个明确的目标，来进行职业生涯设计，对自己的未来发展有个好的规划。正确的目标一旦树立，就能鞭策自己努力去完成、去实现。在奋斗过程中，即使遭遇挫折也会竭尽所能去克服困难，想办法创造有利条件将目标实现。如此一来，新生代员工在工作岗位上的责任感、自信心和抗压能力将会得到有效的提升，其工作心态和职业发展心理也会出现积极的改变，不断地提高个人的职业发展能力，充分锻炼自己的信念和意志，慢慢把自己变成一个有理想、有追求、有毅力的年轻人，成为企业发展所需求的人才，使自己在企业未来发展中体现更大的价值。

3.帮助员工明确职业发展方向

有效的职业生涯设计可以为新生代员工的职业发展提供有利的途径，员工的职业诉求、员工渴望的工作氛围及目标，以及员工的价值观和理想都可以通过职业生涯设计来体现。职业生涯设计可以给企业提供新生代员工的各种信息，从而促使企能为员工提供更为有利可行的职业发展平台，满足员工在企业中的发展需求，以及目标的实现。从员工自身的职业发展需求来看，职业生涯设计可以让员工明确自己的职业发展目标和方向，有助于企业与员工之间的沟通和了解，实现组织发展目标与个人发展目标的统一。

4.能够激发员工的工作潜能

要想稳定的长期从事某项职业，职业生涯设计显得格外重要。职业生涯设计的过程，本身也是新生代员工对自我认知过程，是需要通过在工作中不断地搜索、总结来明确的，因此对自己的职业工作可以进行明确定位，在职业工作中结合自我价值观，最终选择科学的工作方式。这将有助于新生代员工端正工作态度，对自己的职业有明确的认知，可以使其在今后的工作中能充分发挥自己的潜能，为企业创造更大价值，为自己规划更好的未来。

三、对新生代员工职业生涯设计的建议

1.企业层面的建议

作为企业而言，应当对新生代员工加强职业生涯设计的指导和管理，加大宣传、教育力度，积极开展教育培训，采用多种形式使员工对自己有正确的判断和有明确的定位。如提供岗位轮换制度，帮助新员工开展职业能力测试等，从而使员工能够面前自己的职业优势和兴趣品号，从而帮助新生代员工对职业生涯设计有正确的理解和定位。同时，企业要针对新生代员工所进行人才培训与评价系统的完善，新生代员工的技术创造能力与实践操作能力的增强，其人才评价指标的选择可以主要依据员工的文化素质、工作能力、工作成绩、岗位创造力等。再者，企业要重视岗位说明书的设计，岗位说明书可以明确各个工作岗位的岗位职责，胜任该岗位的必备条件，如知识、能力与个人素质等。新生代员工可以通过不同岗位描述书来了解不同岗位的工作要求，然后结合自身实际情况，将职业生涯设计的方向和目标进行明确。尽快明确与确立。此外，企业要加大对新生代员工管理的资本投入，由于新生代员工更加重视工作的发展空间，企业需更尽力完善人才培训系统，使企业和员工之间形成相互依存、共同发展的局面。如企业为了让员工对自己的工作有更清晰的认识和未来发展空间，可以请职业规划专家对员工职业进行规划设计；为了让员工在工作上有更大上升空间，可以有针对性的培训员工基础知识与实践操作能力；完善绩效考核制度与奖惩制度，激励员工学习与工作动力；为员工提供有效的公平竞争的平台，满足员工能通过自己努力实现升职加薪的愿望等。

2.新生代员工个人层面

对于新生代员工个人而言，在开展职业生涯设计时，必须首先能够正确的认识自我，对自己的职业发展实现准确定位。由于不同的工作岗位需要有不同的职业生涯规划与之相匹配，所以新生代员工必须对自己的知识、性格、兴趣、能力、专业素养和工作优劣势有一个全面的认知，找到自身与企业岗位之间的最佳结合点，明确自己的职业生涯设计类型、目标和方向。同时，新生代员工必须积极发挥个人的个性化素质和优势特征，如好学、接受能力能，进取与创新精神等，都是成就个人职业发展的重要因素；而对于自身的知识学生，则是要通过更加积极的学习进行弥补，保持好个人的职业竞争力，这是实现职业生涯良性发展的重要推动力。

四、结语

总之，基于新生代员工的主要特征，企业管理者要重视职业生涯设计在新生代员工管理中的重要作用，多加强对新生代员工的职业引导和人性化管理，增强员工对企业的归属感和认可程度，愿意在企业工作岗位上尽心尽力，最终实现新生代员工与企业的共同发展。

参考文献：

[1]董金光.员工职业生涯规划与企业发展的研究[J].现代经济信息，2013，（12）.

新员工工作展望篇5

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A

一、引言

新进员工，指进入公司时间较短，未熟悉公司规章制度，政策方针及对岗位工作不熟悉的员工。新进员工的特点在一定程度上决定了新进员工具有较高的流动性。对企业而言，在对新进员工进行培训的同时，又面临着一定的培训风险：部分员工接受了较高层次的培训自身能力见长之后，会选择主动离开企业，或者难抵诱惑被竞争对手走。培训之后的人员的流失，将会给企业带来巨大损失，如企业培训所消耗的各种资源以及人员流失所带来的人才资源等的损失。面对这种情况，使企业对新进员工的培训决策产生了怀疑和困惑。无疑，企业的培训的投入必定会给企业带来更高的收益。但是，一方面，由于新进员工的不确定性和高度流动性，另一方面，由于企业对新进员工培训成本的存在，从而形成了企业与受培训新进员工之间的博弈关系。这种到头来为他人做嫁衣的思想顾虑会直接影响企业对新进员工培训投资的积极性。因此，对这种博弈关系的研究将有利于企业制定决策如何对新进员工开展有效的培训，建立科学的培训机制，使受培训而能力提高的员工能更好地为企业服务，从而增强企业的长期竞争优势。本文基于博弈理论，从各个角度分析了企业与新进员工培训的决策结果，对企业制定科学的培训体系以及对新进员工培训后的决策具有一定的参考意义。

二、博弈模型的构建

在多决策主体之间行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为。这里的博弈，是指企业在面对新进员工的培训这一决策时，企业与新进员工根据自身所掌握的信息以及对自身能力的认知，同时或先后从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。针对企业新进员工的培训决策问题，形成了企业培训决策博弈模型的框架的三个阶段，假设企业和新进员工两者均为理人。

第一阶段：主要决策权在企业的手里，他的两种行动策略分别为：一是不培训。那么，企业就不能借助对新进员工的培训来提高自己的期望收益，新进员工也不能借助企业对自己的培训而提高自身的价值，所以，此时他们的期望收益分别为X0、Y0，本文假设企业选择不对新进员工培训时，新进员工因为没有跳槽筹码而他的唯一选择是留任；二是培训。这个阶段，新进员工会根据培训企业行动策略选择的不同，参照培训可能得到的期望收益来作出不同的行动选择。

第二阶段：当企业决定对新进员工培训时，新进员工也有两种行动策略可选择：一是留任。当新进员工受训后选择留任时，培训企业的期望收益为X1，新进员工培训后的期望收益为Y1；二是跳槽，如果受训后的新进员工选择跳槽，那么决策权又转到了企业的手里。

第三阶段：如果新进员工在企业培训后选择跳槽，此时企业有两种可选择的行动策略：一是索赔。如果新进员工受训后跳槽，企业选择索赔，则培训企业和新进员工的期望收益分别为X3和Y3；二是不索赔。如果新进员工受训后跳槽，培训企业选择不索赔，则企业和新进员工的期望收益分别为X2和Y2；

从以上的分析来看，可以得到培训企业和新进员工关于培训决策博弈的四种行动策略组合，即：企业不培训；企业培训，新进员工培训后选择留任；企业培训，新进员工培训后选择跳槽，培训企业不索赔；企业培训，新进员工培训后选择跳槽，培训企业索赔。

由此，可构建关于企业与新进员工之间的完全信息动态博弈模型（如下图）。

企业与新进员工培训决策的博弈树图

三、博弈模型的分析

（一）博弈模型三阶段分析

1.博弈第一阶段分析

在这一阶段，企业有两种行动策略：培训或不培训，即企业是否选择对新进员工采取一系列的培训使新进员工提升自身的整体素质。

当X1X0时的情况。

当X1>X0，这里，新进员工在接受了企业的系统培训之后，他的工作效率以及自身的能力都将超过没有培训的时候，往往他们能够为企业创造更大的效益与价值，而作为理人，企业势必会选择对新进员工的培训，以提高自己的期望收益。

在这个阶段中，企业选择了对新进员工培训的行动策略，那么受训后的新进员工在接下来的阶段所进行的行动策略是至关重要的，因为它从整体上决定着此动态博弈的纳什均衡。

2.博弈第二阶段分析

在这一阶段，受训的新进员工又有两种行动策略：留任或跳槽，即在企业进行了培训之后，新进员工是否会因自身各方面的提高而跳槽来获得更大的期望收益。

当受训后的新进员工在即使有了更高的市场价值也任然选择留任原企业时，此时该企业的期望收益为X1（X1>X0），其中，X1=R1，R1为选择留任的受训员工为企业创造的比接受培训前更高的净利润水平（R1>R0），此时，企业的期望收益达到了预期的水平，实现了培训决策的意义；新进员工的期望收益为Y1，其中，Y1=W1+F1，W1和F1分别为受训后的新进员工选择留任原公司而得到的比在受训前的W0和F0更高的工资水平和福利水平，此时，新进员工的期望收益因为达到了预期水平，实现了自身价值的提高；所以，此时双方的博弈行动策略达到了均衡。

当受训的新进员工在这一阶段选择跳槽时，则博弈进入了第三阶段。

3.博弈第三阶段分析

在这一阶段，企业又有两种行动策略：索赔或不索赔，即企业是否要求受训后的跳槽新进员工赔偿一定的赔偿金，或采取其他方式，来弥补这种行为给企业带来的损失。

当培训企业选择不索赔时，此时培训企业的期望收益为X2，这里X2=-C，C为受训后的新进员工的跳槽行为给该企业造成的损失；新进员工的期望收益为Y2（Y2>Y1），Y2为新进员工在接受培训后工作能力、各方面素质提高后，选择跳槽到其他公司所得到的比W1与F1更高的工资水平W2和福利水平F2之和，这种情况下，如果Y2

当培训企业选择索赔时，新进员工的期望收益为Y3，Y3=Y2-E，E为培训企业要求受训员工跳槽后所赔偿的金额。这时培训企业的期望收益为X3，但是，在企业取得E收入时，由于培训企业在向新进员工进行索赔时需要借助一定的外力配合，如法律诉讼、邀请律师等。所以，培训企业还要支付一定的索赔成本S，而新进员工受训后的跳槽行为给该企业带来的损失C已经实际上成了沉没成本，即培训企业必须要支付的，故X3=E-S-C。这种情况下，即使受训员工选择跳槽，企业还是可以追回一部分成本。

（二）企业与新进员工之间的培训博弈分析结论

总结以上的分析，此动态博弈中参与人双方的的行动策略组合总结为：

分析上表得出：最优的纳什均衡为（培训，留任），期望收益组合为（X1，Y1），这一组合，在这种组合下，企业选择为新进员工提供培训，而培训后的新进员工自身素质提高并且留任企业更好地为企业服务，双方的期望收益都达到了最大，形成了“双赢”的局面。

然而，企业在现实的培训决策中，由于各种原因，受训后的新进员工很有可能因为自身市场价值提高在原企业又没有达到自己的期望收益而选择跳槽，所以，这种最优组合也不一定会出现，因此，企业对受训后新进员工的跳槽行为进行有效的防范和控制，以减少新进员工培训后的流失率，是很有必要的，以下讨论针对这一问题企业的管理对策。

四、企业的管理对策

新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升，自然希望得到比接受培训前的更多的收益。因此，企业可以从两方面采取措施，来留住受训后的新进员工：一是增加新进员工受训后的期望收益，二是增加新进员工受训后的离职成本。

（一）增加新进员工受训后的期望收益

1.提高新进员工受训后的价值观念

一般来说，新进员工能否在企业中发挥积极作用主要取决于两方面：新进员工的工作能力和新进员工的工作态度。提高新进员工的工作能力和改善新进员工的工作态度均可以通过培训来实现。针对新进员工的特点，通过培训来改善他们的态度，提高他们对企业的忠诚度与敬业精神，尤为重要。通过对企业培训决策博弈模型的分析可以看出，新进员工更加关注其自身期望收益的大小，根据其期望收益来决定自己的去留。而新进员工是以自我实现人为假设的，其期望收益不仅包括薪资福利等物质利益，更多地是精神上的满足，因此，企业应从培养价值观入手，对新进员工进行企业组织文化、价值观、核心理念、经营目标等一系列内容的培训，通过培训来传承企业文化，使员工受企业价值观的感染，从而培养并且提高新进员工对企业的忠诚度和归属感，形成“精神契约”，增加企业凝集力，从而更大地增加员工的总体期望收益，激发新进员工的工作热情与潜力，实现企业与新进员工的共同发展。

2.提高新进员工受训后的薪资和福利

新进员工经过培训后，他们的能力和素质都得到了提高，相应的，其自身的市场价值也必定大幅提高，企业应该意识到这一事实并采取付出与之相应的更高薪资的行动策略W1，确保Y1≥Y2，从根本上减除新进员工受训后跳槽的动因，这样，才能帮助他们抵挡其他企业高薪的诱惑，继续安心的留在原企业工作。同时，较高的薪资能够增加企业的对外竞争优势，新进的员工会自豪于自己的优越感，并且意识到企业对自己的重视，从而坚定新进员工培训后留任原企业的决心。

此外，新进员工受训后的期望收益不仅仅包括工资薪金，也包括该企业为之提供的各种福利。所以，要增大Y1，也要改善员工的福利水平，适当地增加新进员工培训后的福利F1，给予新进员工培训后更加丰厚的福利，如五险一金、住房津贴等，最大程度上帮助新进员工减少生活中的后顾之忧，使他们能专心致志地为企业工作，为企业创造更大的价值和效益。

3.增加新进员工受训后在企业的发展机会

新进员工受训后的期望收益不仅包括上文中谈到的物质上的收益，也包括非物质的收益。所以，要增大Y1，也可一非物质方面着手，如注重其在企业的地位、其人身价值的实现等精神方面的需求，将企业培训与新进员工个人职业发展规划相结合。企业通过提高新进员工受训后物质上的收益可以增加其期望收益，而新进员工职业发展规划的执行，也可以很大程度增加员工的期望收益，提高对企业的忠诚度。企业在对新进员工进行培训时，应针对新进员工个人的知识结构、兴趣、特长以及价值观等内容，并且结合企业的现阶段具体情况与战略目标，为每一位新进员工设计一份合适的职业发展规划，向新进员工指明其今后的发展方向，让新进员工找到方向和目标；同时，企业也应当以每一位新进员工的职业发展规划为依据，为员工合理详细的制定对他们的培训方式、培训计划及培训内容，使员工心甘情愿为了自己的未来而积极工作、学习，尽情发挥自己的才智，并且找到员工个人与企业的最佳组合点，实现企业的目标，同时也实现自己的价值。

（二）增加受训员工的离职成本

在博弈的分析中，新进员工在没有达到自己的期望收益的情况下，会选择跳槽，所以企业在培训过程中，必须采取一切正当手段，最大程度增加受训员工的离职成本。

1.从资金方面增加受训员工的离职成本

（1）在培训之前，新进员工按比例先交纳一部分押金，在公司预计这项培训的作用有滞后性之前的年限里，如果新进员工跳槽离开原企业，则按比例赔偿培训费用；如果新进员工受训后继续留任企业，则企业按年限逐年返还，直至返清。

（2）企业对新进员工培训之后，如果受训员工因为能力见长而选择跳槽，必须无条件支付相当金额的违约赔偿给原企业，以弥补因此给企业带来的损失。但是，这个措施对于新进员工只有部分约束力，一方面，新进员工经济实力单薄，很难一次性拿得出那么多的钱，另一方面，万一别的企业愿意为得到人才而支付对原企业的赔偿，这个措施将失去作用。

2.从法律制度方面增加受训员工的离职成本

（1）根据《劳动法》，与新进员工签订有效地劳动合同，并且在劳动合同的附件中签订培训协议，培训协议应该明确规定培训的时间、方式、支付办法、培训服务期限、违约补偿等等，尽量做到详细，并且根据以往培训中可能引起的争端做详细的权利义务安排。就违约补偿这一要点来看，明确补偿的费用范围，及企业培训花费的费用，假如企业采取的是脱产培训，并在培训期间发放工资，则工资应包括在培训费用内，但在职培训由于不影响正常的工作，则工资不应包括在培训费用内。另外，企业应该保留实际发生的培训费用凭证以备为劳动争议发生时举证之用。

（2）根据企业人才储备的情况，制定不同职位下，员工离职前不同的离职通知期限，如普通职员提前二十天、部门经理提前五十天、高级管理人员提前八十天等，以免新进员工培训后突然“跳槽”给企业造成被动的局面，如果违背这一规定，也可以处以相当金额的违约赔偿金。

（3）在劳动合同中加入商业保密保护条款，包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。

3.政府协助增加受训员工的离职成本

政府建立和健全企业员工的社会信用体系，对企业每批企业新进员工的个人信用情况查询记录并向社会公开，让社会各界来监督员工个人的信用情况。一旦新进员工在受培训后跳槽给原企业带来损失，其个人信用等级就会受到影响，从而增加受训员工跳槽的非经济成本，形成对员工跳槽行为的隐形约束力。

[参 考 文 献]

[1]谢文昕.李嫣的企业培训策略选择的博弈分析[J].经济经纬，2007（1）

新员工工作展望篇6

[作者简介]沈 阳(1986―)，男，东华理工大学企业管理专业硕士研究生。（江西南昌 330013）

一、概况

在知识经济时代 , 知识是企业最重要的战略资源 , 知识创新能力是企业可持续发展的核心竞争力 , 知识管理成为企业管理的新方向。人既是知识存储的载体 , 又是知识创新的主体。知识管理最终需要落实到对人的管理上 , 尤其是对知识型员工的管理。

知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识与信息工作为企业创造价值的人。知识员工作为知识经济时代出现的新型工作群体, 显然会在个人特质、心理需求和行为方式上有着与非知识型员工截然不同的特点, 因而传统的人力资源管理模式已不完全适用于他们的管理。作为人力资源管理的一个重要方面―激励则更是如此。如何准确地把握知识员工的特点, 并对其进行适当而有效的激励, 成为当前人力资源管理学科的一个亟待解决的重要课题。本文力求吸收国内外研究的成果, 通过对知识员工的特点的分析, 并结合中国的国情, 为企业寻求有效的激励方法和途径。

二、知识型员工的特点

1．知识型员工的个性心理特点

（1） 具有较高的个人素质。知识员工大多接受过系统的教育, 具有较高的学历, 掌握一定的专业知识和技能, 因此知识员工大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野、 旺盛的求知欲、 广泛的知识面、 强烈的道德荣誉感, 以及其它方面的能力素质。

（2）具有实现自我价值的强烈愿望。知识员工具有较高的个人素质和相应的专业特长, 往往更为注重自身价值的实现。因此, 他们很难满足于一般的事务性任务, 而是倾向挑战性的工作, 并尽力追求完善的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才华, 实现自我价值。

（3） 鲜明的个性及对权势观念的淡化。与传统的体力劳动者不同, 知识员工不仅富有才智, 精通专业, 而且大多个性鲜明。他们尊重知识, 信奉科学, 崇拜真理。他们不会随波逐流, 不会人云亦云, 更不会趋炎附势、 盲从权势权威。由于知识型员工掌握着专业知识与技术, 可以对上级、 同级和下属产生影响, 因此, 传统的组织中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

（4）重视成就激励和精神激励。知识型员工更渴望看到工作的成果, 认为成果的质量才是工作效率和能力的证明, 他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 也期望自己的工作更有意义、能对企业有所贡献。另外, 由于对自我价值的高度重视, 知识型员工格外注重他人、 组织及社会对自己的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重。

2．知识型员工的工作特点

（1）具有知识资本。知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本―― 知识资源和知识创新能力。尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和工作积极性 , 直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代“资本雇佣劳动”定律下的受雇员工 , 而是以知识资本的投入成为企业的投资者和战略性合作伙伴。

（2）工作富于创造性。知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单重复的机械体力劳动。他们面对企业外部复杂多变的环境,不断收集信息,学习新知识,积累经验,应付企业可能出现的各种新问题,变革企业的管理制度,推动企业的技术进步,研究开发出新产品 , 策划新的服务方式,从而提高企业的竞争能力和应变能力。

（3）自主性强。知识型员工不再是企业这个大机器的一颗螺丝钉 , 而是富有活力的细胞体。他们不可能像生产流水线上的操作工人那样 , 被动地适应机器运转的需要。工作的创新性 , 使得他们更倾向于自主安排自己的工作时间、地点和方式 , 而不愿意受制于机器设备的摆布、规章制度的制约和企业领导的监督。他们希望而且能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束 , 灵活地完成自己的工作。

（4）有更高的追求。知识型员工作为社会中高素质、高层次的人才 , 有最高的价值追求。他们已经不再满足于生理需要、安全需要上的获得 , 而是更加注重追求社交需要、尊重需要 , 尤其是自我实现需要的满足。他们热衷于挑战性的工作 , 追求完美的结果 , 渴望赢得他人的尊重和社会的认可 , 以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。

（5）蔑视权威。在知识社会里 , 知识不仅是价值创造的首要源泉 , 而且是决策的主要依据。知识型员工掌握丰富的知识和特殊的技能 , 能够把握事物的发展规律 , 预测事物的发展方向。他们的意见、看法、观点、思想对科学决策具有十分重要的依据和参考作用 , 往往对上级、同事、下属的决策行为产生重要的影响。他们不崇尚任何权威 , 如果有的话 , 那就是他自己。

（6）忠诚度差。知识型员工掌握知识资本 , 自主性强 , 已经不再是企业的附庸 , 更不必担心需要寻找新的工作。而且 , 他们追求富有挑战性的工作 , 追求自我价值的实现 , 更愿意从事新的、有难度的工作 , 更愿意应对环境的变化 , 更愿意寻找能促进自我成长的空间。所以 , 他们对企业的忠诚度比较低 ,流动意愿强。他们更忠诚于自我发展、自我实现的个人需要 , 而不是企业的整体需要。

三、知识型员工的激励策略

根据知识型员工的心理和工作上的特点，可以建立与知识员工特征相匹配的激励策略机制，来对其进行有效地激励。

1．员工创造欲与企业赋予自治性之间的激励对应

创造欲是人类不同于动物活动的本质体现, 作为知识型员工, 其工作性质最具有创造性, 对新知识的探索, 对新事物的创造几乎已成为一种本能的欲望, 一旦这种欲望付诸于行动就可以转化为知识资本的增值。在此转化过程中, 企业给予的外部激励要根据知识型员工在组织中的独立性和自主性强的特点, 给知识型员工以较大的自主、 自治权。在管理模式上, 企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制, 工作过程、 标准、 方法、 进度则由员工自主安排, 实行自我管理、 自我监督, 减少外界的约束。从管理者的角度来讲, 已不是以上司的姿态出现, 而是充当向导、 协调者的角色, 满足知识型员工的工作需要, 为其进行创造性的工作营造良好的氛围。

这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞, 有利于调动知识员工的创造欲望和工作热情, 可以为企业创造出更多的新知识、 新技术和有价值的创意, 可以有效地防止由于过多的监督、 控制、 约束而扼杀了知识型员工的创造天性。当然, 这种自主性的工作模式的授权不是一成不变的或一刀切的, 从目前企业现状来看, 把自作为激励手段是比较切实可行的。

2．员工成就欲与企业报酬体系之间的激励对应

知识型员工的成就欲是一种精神追求, 而报酬却是生理层面上的需求, 传统的观念认为前者的需求层次高于后者。但是,知识型员工需求结构是混合交替式的, 也就是说知识型员工精神需求与物质需求是混合的激励因素, 在市场经济的条件下, 经济报酬是衡量一个人在企业或社会上的地位。有激励作用的报酬体系不仅要体现知识型员工的价值和成就, 而且是多层面的,它包括工资、 奖金、 分红、 实物分配以及福利待遇等等。

企业报酬体系作为激励因素主要体现在对知识型员工事业成就欲望的促进作用, 这一意义上的报酬已经超越了“出多少力, 给多少钱” 的计件工资式的分配内涵。因为对于知识员工而言, 工作绩效主要取决于对于企业的忠诚和对事业有所成就的渴望。相反, 对于知识员工以过多的报酬竞争将产生负面效果,就像某些职业体育给人们的警示: 在一定时期里, 给某些运动员成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这符合边际收益递减法则。报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值, 只有从知识型员工的成就欲来考虑合适的报酬才具有激励作用。

3．员工尊重欲望与群体环境之间的激励对应

尊重要求是比较高层面的激励因素, 包括工作地位、 社会身份、 上级器重、 个人声望等。知识型员工受尊重的欲望比普通员工更强烈, 这与其受教育程度和职业特点有关, 但是要满足这种需求就必须具备和谐的群体环境条件。不然, 这种尊重需求就起不到激励效果。对于知识员工的群体环境激励主要以表扬、 奖励、 鼓励、 授予荣誉为主, 它包括适当的竞争、 内部沟通、 日常奖励、 人际关系的协调、 知识交流等。管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、 理解、 关心和信任, 要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识员工尽管工作独立性较强, 但是其大部分时间也是在职业群体中度过的。由于人人都有尊重和归属的需求, 希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此, 如果在职业群体中既有相互支持、 体谅、 尊重的同事,又有能理解、 同情、 关心自己的领导, 那么, 这种具有和谐的人际关系的群体环境本身就是对知识员工无形的激励。

知识型员工对企业的贡献大小是由个人能力条件和环境条件决定的, 知识型员工的尊重需求可以对能力的提高和发挥起到自我激励作用, 但知识型员工的尊重需要却无法改善群体的环境, 所以创造一个具有激励作用的群体环境是管理者的重要使命。

4．员工自我发展欲与企业晋升机制之间的激励对应

在知识经济模式中, 知识员工有对知识不断学习、 更新, 对新技术不断探索追求, 以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿 “充电” 的动力是自我暗示和激励的结果。期望理论认为人们总是被期望所激励, 他们总是用未来某种良好结果来激励现在的行为。知识员工自我发展欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任, 他们的目标在于为未来的职业发展打下基础、 创造条件。所以, 企业为知识员工制定一套切实可行的职业发展路线, 就是对知识员工自我发展欲望的最好外部激励。这一职业发展路线的主要内容是员工职务或职称的晋升机制, 此外还包括员工培训体系, 以及用人制度等。

知识型员工的职业发展能否如愿以偿, 取决于个体在自我发展欲望驱动下个人奋斗的努力程度和企业职业发展体系的规范、 合理运行, 也就是通常所说的内在勤奋和外部机会。企业管理者在制定员工职业发展路线时, 要引导员工把个人发展与组织发展结合起来。员工越感觉到个人发展方向与组织发展方向趋势一致, 个人的潜能就发挥得越好, 个人的发展机会也就越大。同样, 只有个人的能力得到充分发挥, 组织才会有良好的整体功能。高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长, 并使员工分享企业成长带来的好处, 给员工施展才华提供更大的舞台和发展空间。

[参考文献]

[1]汪群,王颖．浅谈知识型员工及其有效激励机制构建[J] ．现代经济探讨,2001 ．

[2]张望军，彭剑锋．中国企业知识型员工激励机制实证分析[J]．科学管理,2001 ,22 (6)．

[3]郑超,黄攸关．国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略[J] ．华东经济管理,2001 ,15 (3)．

新员工工作展望篇7

关键词：EAP;90后;新生代员工;激励管理

一、问题提出

90后是初入职场的新生代员工，是企业发展的的主力军，个性化的90后员工浮躁、好高骛远、期望值高、自我发展缺乏未来规划，从而影响其个人成长与职业发展。

EAP（Employee Assistance Program，员工帮助计划）是企业采用调查、宣传、规划、辅导、干预、评估等科学方式，帮助员工解决在工作中出现的心理、健康以及管理等问题，促进员工提高工作绩效、提升工作满意度，最终提高员工职场幸福感的激励管理新方式[1]。

（1）EAP的核心内涵包括：帮助企业的管理者改善工作环境、提高员工工作绩效而为其提供的咨询、培训和援助;为解决员工个人问题提供及时的问题甄别与评估服务;采取面谈、激励和短期干预方式，解决员工管理问题;为员工提供诊断、治疗和援助服务以及案例监控和跟踪服务;鉴定为企业和员工提供的EAP服务效果[2]。

（2）实行EAP的原则：EAP主要是针对员工的个人问题，因此必须执行严格保密原则;员工作为消费者，可以自由选择是否实行EAP激励管理;EAP是企业为员工提供的福利，不需要承担任何费用;企业应该做好对EAP的宣传、介绍与讲解，让全体员工知晓;EAP必须有针对性地为员工提供服务，以保证其实施效果[3]。

二、90后员工个性化特征

（1）浮躁，自以为是，好高骛远

90后员工内心充满着自以为是和浮躁情绪，初入职场后，他们一方面满怀着对未来的美好憧憬，希望能够打拼出一片天下，挣得人生的第一桶金;另一方面又缺少埋头苦干、奋斗进取的精神，一旦在工作中稍有不顺，就会丧失对工作的自信，降低工作满意度。

（2）目标发展意识强

90后员工具有很强的目标意识，他们能够很好地听从内心的声音，清楚地知道自己想要什么，追求的是什么;同时，对自我能力具有明确的认知，能够为了既定目标而奋力进取，且具有强烈的自主思考意识而不易被他人而影响。

（3）缺少对自我发展的长期规划

90后员工过于自信，比较看重眼前利益，缺乏对自我发展的长期规划，在其尚且不具备很强的职业竞争力过程中，总是想要通过不断跳槽的方式，去寻找下一个更好的发展机会。但是，在亟需提高综合胜任力和职业素养并进行职业发展积累的黄金时间，却被他们这种频繁的跳槽行为而挥霍掉，也没有在知识和经验方面得到积累和成长。

（4）自我实现需求强烈

90后具有很强的自我实现需求，能否在工作中实现自我价值以及能否得到领导的认同和器重，直接影响90后员工的工作满意度。如果在工作中长时间得不到领导的重视和提拔，个人才能在工作中得不到发挥和利用，90后员工会选择离职，去寻求更好的发展机会。

（5）心理素质偏弱，自我减压能力差

大多数90后抗挫折意识不强，抗压承受能力差，有72.3%的90后表示在遭遇挫折后，自己心理会留下阴影;甚至有5.1%的90后表示自己会因此一蹶不振;只有9.4%的90后表示愿意“总结经验，从头再来”[4]。当90后面对工作中出现的各种困难、压力以及矛盾时，他们中很少有人会积极主动地想办法来解决困难和矛盾，也不具备自我减压能力，辞职是他们能够想到的最好的解决方式。

三、90后员工个性化管理需求

（1）引导式管理

90后员工视野开阔，知识丰富，具有良好的教育背景和较高的技术能力;他们非常聪明，接受新事物能力很强，具有创新精神，发展潜力巨大。但是90后初入职场，自我期望值很高，容易对未来充满幻想，缺少脚踏实地的精神，在工作中容易眼高手低，自我约束能力和责任感也相对差。因此，需要企业对他们加以正确的引导，才能更好地激发90后员工对企业的归属感和认同感。

（2）目标管理

90后员工是自信、上进、努力的新生代，同时，渴望实现自我价值，希望有更多的机会和空间来进行自我展示，渴望被承认和尊重;但是，初入职场的90后员工，尚未能很好地认知自我发展目标，因此，需要管理者根据其个人发展情况，量身定制其个人发展目标，并对其发展积极引导。

（3）规划管理

90后员工注重个人发展，他们乐于学习新事物，并希望能够不断接受培训，提高个人工作能力;同时，他们希望得到更多的晋升空间和晋升机会，在企业中得到不断的自我发展。因此，企业管理者需要对90后员工进行职业生涯规划，促进90后员工不断提升个人发展空间。

（4）成就管理

90后员工愿意接受挑战性工作，获得新体验和学习机会，以此证明自己的能力与价值;他们期望为企业贡献自己的一份力量，得到管理者的认同，并获得物质激励和精神激励。因此，管理者可以适时给予90后员工挑战性的工作项目或者为其设计工作内容丰富、具有激励性的工作项目，激励90后员工积极主动地完成工作，并对其表现给予及时地鼓励和奖赏。

（5）快乐化管理

90后从小在家庭的呵护下长大，很少经历过挫折或失败，因此，他们的抗压能力和抗挫折感比较差，经常会因为一些小挫折而委屈或者丧失信心。同时，90后员工崇尚自由与民主，主张快乐地工作和生活，这就需要管理者为他们创造自由、平等的工作环境，给予他们更多的尊重、自由与沟通，给予他们参与决策的机会，并对其实行快乐的人本化管理。

四、EAP激励管理

（1）愿景激励管理

愿景是企业追求的目标，是企业前进的方向，是全体员工为之努力的共同理想，是企业持续成长的重要推动力。员工所共同期望和认可的愿景，能够激发每个员工的工作积极性与主动性，能够让员工看到希望，充满期望，设计好未来，从而成为企业成长的主要推动力。90后初入职场，自信满满，企业应该注重对90后员工的愿景激励，引导90后员工的自我价值与企业愿景一致，与企业文化相融合，与企业战略发展相协调，增强员工之间的凝聚力和团结力，增强员工对企业的归属感;同时，促进90后员工价值观与企业文化相统一，将员工利益与企业发展相结合，将员工个人发展与企业发展相统一，从而实现90后员工个人与企业的共同发展。

（2）目标激励管理

企业实行目标激励管理，通过将个人需求与企业目标相结合，将个人利益和组织利益紧密联系起来，并且个人也参与到自我目标管理控制中，极大地增强了员工的责任感，充分发挥员工实现目标过程中的积极性、主动性和创造性[5]。同时，在目标激励管理过程中，能够鼓舞士气，极大的激励员工为实现个人目标而不断奋进。而对初入职场的90后员工来说，尚未明确认识自我发展目标，因此，企业必须通过设置自我发展目标，来激发90后员工个人的发展动机，引导90后员工的个人行为，激励90后员工的工作积极性与主动性。管理者应为90后员工设置明确、具体的目标，在目标执行过程中，通过有效的评价与信息反馈，使90后员工了解自我发展情况，并及时修正目标执行过程中的偏离行为。

（3）发展激励管理

90后员工缺少对自我发展的长期规划，在求职过程中具有盲目性和冲动性，因此，企业管理者可以通过职业生涯规划，引导90后员工正确认识自身的职业兴趣和个人特征、自我优势与劣势，重新定位自身价值，树立明确的职业发展目标与职业理想，增强自身的职业竞争力。同时，通过职业生涯规划，管理者可以引导90后员工制定明确的职业发展目标，增强发展的目的性与计划性，提升成功的机会[6]。职业生涯规划还可以提升90后员工的应对竞争能力，帮助90后员工挖掘自我潜能，实现个人发展，能在不同发展阶段都对自身有一个正确的认识与评估，为他们设计循序渐进并具有挑战性和成就感的发展通道，并促进90后员工不断调整自我发展目标，实现自我价值与个人发展。

（4）成就激励管理

首先，明确90后员工个人责任和目标，为其制定明确的岗位责任以及发展目标，增强90后员工对工作成果中个人所贡献体验的期望，实现成就满足感。其次，构建公平的业绩评价系统，通过对90后员工工作业绩进行评价与比较，奖励优秀90后员工，激发其成就感;同时，给予90后员工充分的发展平台，促使优秀的90后员工能够脱颖而出，实现自我价值。最后，提供挑战性工作，激发90后员工的工作热情，给予90后充分的锻炼，促进其不断实现自我价值，积极进取。

（5）减压激励管理

90后初入职场，面对工作挑战、人际关系、生活压力等，往往身心疲惫，压力倍增。企业应该关注90后新生代员工面对的各种压力，帮助其释放压力，实行减压激励。首先，对90后员工进行入职体验培训，通过介绍企业的发展历程、各部门工作进程、企业规章制度，企业组织结构等，帮助90后员工尽快了解企业环境并适应工作任务以及要求，促进90后员工更好地了解企业价值观以及企业文化，并尽快地投入工作，减少其初入职场的压力和焦虑。其次，给予90后员工自由发展的空间。90后员工崇尚自由，他们对命令、说教、制度化的管理方式很抵触，因此，管理者要为90后员工构建一个自由、开放、平等的工作环境，给予90后员工充分的空间来展示自我能力，发挥90后员工的创造性思维，促进90后员工个人成长和自我价值实现，提高其职场幸福指数。最后，给予90后员工更多的关注与支持。企业管理者不仅要关注90后员工的工作表现以及工作业绩，而且要关注90后员工的职业发展以及个人生活问题，关注90后员工的入职感受以及困难，在生活上给予他们关怀与照顾，并经常对90后员工进行激励与辅导，增强90后员工对企业的认同感与归属感。

[注释]

①山东省青少年教育科学规划资助课题（14AJY072）

[参考文献]

[1]刘建琴.基于缓解高职院校教师心理压力的EAP策略探析[J].职业技术教育，2011，（17）.

[2]谢家红.EAP在高职教师压力管理中的应用分析[J].河南司法警官职业学院学报，2012，（1）.

[3]谢家红.EAP在高职教师压力管理中的应用分析[J].河南司法警官职业学院学报，2012，（1）.

[4]毕丽娜，柳敏.对“90后”大学生宿舍文化的再认识和有效引导[J].教育与职业，2012，（9）.

新员工工作展望篇8

2、为了给新成员团购西装，本部门成员在白马服装城联系商家，和商家进行谈判，将价格降到最低，终于和商家达成一致，以每套西装加件白衬衣160元的价格出售给我们。我部门成员利用周末时间在白马服装城在一家又一家的服装店奔跑，放弃自己的休息时间，这种精神值得我们所有成员学习，不管在工作、学习上都应该如此。在此我感谢我部门的成员，希望他们在今后的工作上再接再厉!再创佳绩!

3、在招新之后，我们肯定要给新成员定做文化衫，为新成员定做文化衫由我外联部负责，本任务由我部门的高定坤负责。经过他的不懈努力，终于为新成员联系好商家，为我们定做文化衫，今年的文化衫质量比以前的好，每件25元。这是我部门新成员第一次和商家合作，可以看出高定坤同学用了心，希望他在以后的工作中继续保持这种努力的工作态度，为我部门的发展做出贡献!

4、在成考之后，我们学生会迎来20xx届秋季新生拓展训练，在此活动前，我部门李贺为学生会室外拓展训练拉了一条横幅，这是我部门新成员的第一次赞助，虽说是一条横幅，但是却是他的努力结果。衷心希望他在今后工作中继续努力，取得更好的业绩!

5、听说我网工系学生会即将举办“展望杯”篮球赛，我部门也赶紧联系商家，还是我部门李贺同学拉到一条横幅，由于时间关系，没有为活动拿到奖品赞助，但是，我们可以继续努力，我想我们部门是可以的!

6、为了发展我部门，我部门成立了业务员小组，利用周六周末去跑业务，联系商家。希望我部门在以后的工作中得到发展，得到壮大!

7、在十月十六号送成考中，我部门所有成员积极 ，没有出现迟到、早退现象，而且提前到场，希望他们在今后工作中保持这种工作作风，积极参加学生会的各种工作，以最初的心，做永远的事!

8、文化衫的价格最终确定下来，我部门主要负责文化衫费用的收集，多数部门的费用已经交齐，请各个部门部长赶紧收齐本部门费用。

二、今后的工作计划

新员工工作展望篇9

“离职”对于每一个有离职想法的员工来说，都可能意味着痛苦或者痛快的选择，跳槽不意味着好逸恶劳，亦有可能是给勤奋付出寻找一个对的地方。每一个老板都希望员工忠诚，忠诚是一种美德，但是如何收获忠诚这颗果实，就需要企业在施肥、浇水、呵护、剪枝等细节上的投入。我国是一个离职率较高的国家，根据前程无忧《2015离职与调薪调研报告》可以看出：近几年应届生的离职率始终在高位徘徊，2014年中国员工平均离职率为17.4%，制造业和服务业等行业离职率远超这一水平，2014年应届生在入职试用期阶段（三个月内）和工作两年后两阶段的离职比例较高，分别为27.9%和29.5%。数据是值得我们反思的，企业如何在保证业务快速增长的同时吸引人才、培育人才和留住人才，是每一个企业管理者需要思考的问题，同时这也是人力资源管理面临的一大挑战。 一、组织社会化与入职期望理论简述

美国组织行为学家 Schein（1968）提出了“组织社会化”的观点并试图用来解释员工从“组织外部人”如何发展为“组织内部人”的过程。 Wanous（1980）指出，新员工组织社会化可以看作是个体带着原有的认识、期望，进入组织后，经历的价值观、态度、认识、思考方式和个人行为的修正、调整及重塑的过程。组织社会化实质上是一种调节和适应的过程，员工通过不断提高自身技能、学习并适应企业文化、加强团队协作、优化人际关系、适应组织管理制度，提高组织承诺。组织社会化可以从两个角度分析：从员工视角来看，组织社会化是员工进入组织后，通过调整工作态度、行为和价值观来适应组织的价值观念和行为规范的过程;从组织的视角来看，组织社会化是员工进入组织后，组织为了确保员工遵从组织价值观和行为规范而采取的管理过程。

Weitz（1956）首次提出“入职期望”的概念即引起了学者们的广泛重视，国内外学者对其进行了广泛的研究。入职期望指员工在进入组织之前受自身所处环境和经历影响，对于未来工作相关因素所持有的认知和预期。期望落差即“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。 员工在进入企业后，当员工入职期望高于实际感受时会出现期望落差，在工作、团队、企业、人际交往等方面的入职期望与实际感受差距越大，会给新员工带来巨大的心理压力，这种“现实震撼”会导致员工自我否定、沮丧、焦虑等消极情绪出现，直接影响到员工的工作绩效和工作满意度。相关研究表明，得到实现的期望与组织承诺、工作满意度、自我效能、工作绩效及动机相关，而未被实现的期望即“期望落差”会对组织社会化产生破坏作用，并更可能导致工作效率低下、旷工或离职。员工的工作行为和工作态度并非完全由员工的个体特征决定，面对员工的期望落差，除了员工自身调节外，组织可以利用组织社会化策略来影响和塑造员工的工作态度和工作行为，这对于提高员工的工作效率和减少离职率都有重要的影响。

二、研究过程

1.企业调研概述

2014年12月份本人针对南京一家企业员工的满意度和离职问题的相关调研，这家企业在最近两年出现了员工流动性较大的情况，离职率高达41%，本次调研对内部198名员工采取调查问卷的形式，问卷的主要内容涉及：性别、年龄、入职时间、入职期望与企业实际之间的落差主要表现在哪些方面、企业现阶段的薪酬满意度、人际关系、团队协作、上下级关系、对企业制度的满意度、激励制度的效果、影响工作绩效的主要原因、离职意向及原因等方面。内部调研采取的是不记名方式，也得到了企业高层的支持，所以问卷回收率较高，达到98%。另外，对最近两年离职的新员工采取访谈方式进行调研，访谈的内容主要为：个人特征、以往工作经验、自信心和竞争意识与能力，在以往工作过程中员工的期望落差主要表现在哪些方面，以及离职的主要原因，组织是否采取了社会化策略帮助员工适应环境以及效果如何等方面。对于离职的员工通过人力资源部门提供的信息资料，联系上并同意接受访谈的有38名员工，访谈的形式多样，以面谈为主、电话访谈、聊天工具访谈等为辅，每次访谈大约持续1个小时左右，谈话都被录音并抄录作为定性研究的依据，并对访谈内容进行书面总结整理。

2.调研总结归纳

通过这次调研我们总结了在职员工表现的主要问题有以下几点：第一，员工的入职期望与企业实际之间存在一些差距，很多员工对企业有较多不满情绪，比如薪资待遇及福利水平低、企业制度不合理等方面，但是80%的在职员工没有辞职打算，短期内也不打算离职，但是基本上都认为这些负面情绪会对工作绩效产生影响。调研数据是否是员工的真实意思表示有待进一步探讨，但是有不满情绪未必会离职，这样的现象在我们身边确实也比较常见。第二，员工在职期间对企业的期望值具有一定的自我调节意识。第三，在调研问卷中发现年龄较小者特别是90后员工较多关注保健因素，对于保健因素不满的较多，这可能与接受调研的部分年轻员工大多来自城市，且大多是独生子女，这种成长经历对其思维方式和价值观产生一定的影响。第四，员工对于激励环节的70%以上的员工选择了企业激励措施不到位，应该构建合理的薪酬激励制度。第五，员工较普遍的认为学习机会较少，且上级与下级之间沟通渠道不畅。

在对已经离职的员工的访谈中总结了企业管理、薪资存在的主要问题、离职的主要原因等方面，管理和薪资福利的问题和在职员工所反映的基本相似，在此不在赘述，对于离职的主要原因本人进行了整理总结，离职原因和原因描述见表1。

表1 ××企业员工离职主要原因

序号

离职原因

原因描述

1

原企业承诺的待遇没有兑现，有更好的发展机会和更高的待遇

招聘环节对员工所承诺的薪资实际无法兑现，或者及时数额达到，但是养老保险、医疗保险、公积金等都按照较低标准缴纳。

2

看不到自身发展向上的空间

培训机会较少，工作枯燥、压力较大，自身能力得不到提升。

3

不能接受直接领导的领导风格

对直接领导的领导方式不满，认为直接主管没有人格魅力。

4

人际关系不满

员工之间的信任度较低，互相打压、竞争激烈，员工心情压抑。

5

与员工自身的职业规划不符

把这份工作当成跳板，稳定之后，寻求更高人生目标。

6

几个同事离职，心思不能安定，自己也开始寻找新的工作

同事找到更高待遇或者更好职位工作，内心不能安定，谋划重新应聘如意的岗位。

7

企业的发展前景不好，管理混乱

认为企业的经营和发展存在很多问题，自身又无力解决。

表1是这次调研中有关离职原因较集中的部分，很多员工离职时几个原因共同存在，这些在很多企业的离职员工中都有一定的共性。而且调研还发现员工离职前一段时间（两个月左右）的事件对员工的离职行为有较大的影响作用。在调研中不难发现，一些原因是由于员工的入职期望和企业现状不符造成的不满或离职，某一些突发事件有可能会促使员工离职。 调研总结思考

如何解决离职率高的问题是我们最后要解决的关键问题。那么我们要思考如何留住优秀的员工，如何在人员稳定的前提下谋求企业发展的问题。企业的发展归根结底是依靠人的因素，如果一个企业的管理者根本就不把员工当成企业前进发展的基石，那么这一切也全是空谈。在和企业高层领导接触的过程中发现，高层更多的重视企业业绩和利润，而对于员工的满意度的重视远不如业绩重要，这样片面的管理思想必然出现诸多问题。且这家企业对于员工融入环境过程中的心理管理、价值观重塑、团队人际关系等问题不重视也不干预，企业对员工的期望没有进行相应引导和调整，员工在进入组织之后，所经历的价值观、对企业的再认识存在较多负面情绪，这种负面情绪持续累加，员工入职期望调整和重塑失败，就会出现工作效率低、旷工和离职等问题出现，离职率高也是典型的组织社会化失败的结果。通过这次调研我们对入职期望和组织社会化对于离职的影响认识更加深刻，也让我们开始在这一方向上对解决离职率高的问题进行再思考，基于以上认识，我们对解决离职问题的启发和建议进一步进行了分析。

三、启发与建议

1.改变管理者管理思想，重视员工稳定性

稳定对于国家重要，对于企业同样重要。管理者的管理思想决定了企业在管理上的大方向，如果一个高层管理者树立“吸引人、培育人，留住人”的人才理念，认识到企业间竞争的核心是人才的竞争，企业就会在关注员工的满意度、重视员工的需求、构建激励机制等方面下功夫，员工的离职率就比较低，当然合理的流动性（如3%左右）对企业是有益的，可以起到提高效率、减少冗员、增强企业活力的作用，但是较高的离职率必然带来替换成本、离职成本和培训成本高涨，影响到企业战略实施的连续性和工作质量的稳定性，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，弱化企业的竞争力和可持续发展能力。

2.组织社会化要关注员工的入职期望，关注员工的心理需求和心理管理

企业关注员工的入职期望，了解员工对企业的心理落差，对于员工调整对企业的工作期望、团队期望和企业期望有很大的促进作用，对于企业改进自身的管理、制度及其他方面也有很大的帮助。员工的心理需求属于高层次的需要，在被尊重、成就感、自我实现的过程中得到满足，心理需求得不到满足会导致员工缺勤率、事故率及离职率高，工作效率低下、抑郁症和自杀等一系列心理或病理后果都有可能出现，所以，员工的心理需求能否得到满足，与提升员工的工作效果和效率息息相关。

3.注重组织内部学习型组织文化的建设，为员工创造良好的学习环境和学习机会

企业招聘的过程是一个双向选择的过程，企业希望录取到稳定踏实、业务能力强、学习能力强的员工，员工则更多的看重企业提供的个人发展空间、薪资待遇、学习机会和学习能力的提升等方面，所以学习机会、学习能力的提升对于员工而言是选择工作的重要组成部分。学习型组织文化的建设强调的是企业要创造有助于员工终身学习的氛围，积极倡导“在工作中学习，在学习中工作”的思想，为员工创造良好的学习环境和机会，使学习成为企业的一种文化和机制。员工的入职期望和行为模式是其价值观的体现，这种价值观和组织的价值观有效融合是员工能够适应企业的重要条件，学习型组织文化的构建更够让二者有效的结合，员工在学习的环境下具有较强的自我调节能力，两种价值观达到整合匹配也是组织降低离职率和提升工作绩效的有利保障。

4.为员工提供具有公平性、激励性和相对富有竞争力的薪酬

企业的薪酬体系对于鼓舞员工士气、提高员工的战斗力有着重要的作用，同时有利于提升企业的凝聚力，增强企业的竞争优势。企业的薪酬最基本要做到公平，公平是实现薪酬制度达到满足与激励目的的重要影响因素之一。如果企业在薪酬问题上没有做到基本的公平，那么员工对企业的信任感也会下降，工作积极性和主动性也会大打折扣。如果企业发展状况良好，企业高层管理者不能一味的在薪资待遇上打压员工，要在经济利益上实现企业和员工的双赢。薪酬激励是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段，能够促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。富有竞争力的薪酬能够吸引优秀的员工，而且员工进入企业的第一天就懂得珍惜现有的工作岗位。薪酬缺乏竞争力，企业大量核心员工流失严重，企业不断处在招聘、离职的恶性循环中，必将导致企业的资源浪费。

5.注重部门团队建设，构建良好的团队氛围

员工工作的环境氛围对于员工的心理期望和工作能力的提升都有着重要影响。企业要注重部门团队建设，把员工纳入不同的团队建设中，营造团队内部良性互动的合作气氛。在团队的建设中，团队管理者对于团队氛围的好坏起着决定性因素，只有部门管理者认识到团队作用的重要性，才会重视它。部门管理者要加强对团队内部员工的“人本主义”关怀，营造相互信任的组织氛围，增加员工之间的感情及团队协作能力，确保员工进入企业后经历的积极性，进而对员工的入职期望产生影响，通过入职期望的调节作用，减少员工的不满情绪和主动离职行为。

6.人力资源部门要让求职者得到真实的入职期望

求职者从招聘过程中得到的信息将直接关系到入职期望的性质与水平。在招聘环节，一些人力资源管理者过分夸大和美化企业的工作环境和福利待遇，这种行为会使应聘者在入职初期形成较高的工作期望，入职后与现实对比落差过大，会有较大的失落感，这种强烈的期望落差对于员工的工作绩效、人际关系都有负面的影响。人力资源部门要传递真实的招聘信息，以免对员工的入职期望产生误导。

参考文献

[1]Schein E anizational socialization and the profession of management. Industrial Management Review，1968（9）：1-16

[2]Wanous，J.P.. Organizational Entry： Recruitment， Selection， Orientation， and Socialization of Newcomers （2nd ed）. Reading， M A： Addison Wesley.1980

[3]李强，姚琦，乐国安.新员工组织社会化与入职期望研究[J].南开管理评论，2006（9）：38-42

[4]Weitz J.Job expectancy and survival.Journal of Applied Psychology，1956（40）：245-247

[5]Wanous， J. P.. Organizational Entry： Recruitment， Selection， Orientation， and Socialization of Newcomers （2nd ed）. Reading， M A： Addison Wesley. 1992

新员工工作展望篇10

1 知识型员工的特点

1.1 掌握知识资本。知识型员工所具备的知识资源和创新力是每个企业都想得到的，也是他们最缺少的资源，特别是有些员工能够很好地认识企业核心技术、具备重要隐性知识、同时掌握了关键的客户关系，这些员工的稳定性以及他们工作的积极性主动性，对于企业未来的发展都是至关重要的。

1.2 对工作过程监督和控制不容易把握，不能够轻易地测评其工作结果。知识型员工从事的是脑力劳动而不是体力劳动，二者的复杂程度是有很大区别的，脑力劳动的过程无法控制，很难用一些经济指标来评价其劳动成果。

1.3 富于创造性、渴望挑战，看重环境。知识型员工乐于接受新知识，通过不断的实践获得更多的经验，这样就能够使他们更好地面对不断变化的企业外部环境，更好的解决企业可能出现的一些麻烦，推动企业技术进步，研发新产品，策划新的服务方式。知识型员工会对企业文化提出较高的要求，他们希望自己能够为企业的强大做出贡献。对企业的发展前景的执著向往，成为潜藏于知识型员工内心的强大内驱力。

1.4 具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工一般都接受了良好的教育，他们有自己独特的个性，明确的目标。他们希望能在工作中最大限度的发挥自己的专业特长，取得一定的成就，所以从这点来分析，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主。

1.5 具有很高的创造性和自主性。知识型员工使企业的发展更具活力，他们在工作中充分发挥自己的创造力，能够自己合理的安排工作时间、地点和方式，而不是什么事情都听从于领导的安排，受到比较死板的管制和束缚，他们希望而且能够通过独立的完成好分内的工作。

2 知识型员工的激励

根据组织行为学理论，激励的本质是员工去做某事的意愿，而这种意愿是以满足员工的需要为前提的。因此，激励的核心在于对员工内在需要的把握和满足。

2.1 受尊重的需要。知识型员工非常重视自身价值的实现，他们期待自己的工作能为企业和社会带来更多的贡献。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励非常重要。

2.2 个人成长的空间。基本上所有的知识型员工，特别是那些才华出众的人才，十分在意独立的工作空间，更青睐于一个人自由的工作，以及更具张力的工作安排。但是因为对这类员工的监控上存在一定的困难，不适合运用传统的监督管理方式对他们进行监督控制，而且用这些方法对他们进行监控也不是十分必要的。因此，企业可针对知识型员工的特点，合理的采取弹性工作制。具体来讲包括弹性工作时间、在家办公等内容。随着时代的发展，信息化和网络化的不断发展，都给弹性工作制的实施创造了更好的条件。商业社会的不断进步，不仅企业之间的竞争更加激烈，人与人之间也面临着越来越大的竞争挑战，企业若想取得长足的发展，员工就要不断提高自己各方面的能力，使其在成长速度、质量和发展空间方面都要符合一定要求，如果达不到，就无法更好的发挥知识员工的潜力，这样不仅不利于员工的成长，也不利于企业的发展。

2.3 工作的创造性与成就感。知识型员工一般会选择具有创造性的工作，而且工作环境还要适宜他们更好地发挥其创造性。从某种意义上讲，我们可以这样理解，创造性就是知识型员工的核心价值，具备创造性的员工能够更好的完成具有创造力的工作。虽然不是全部知识型员工都要经常创造某些东西，但是比起非知识型员工，知识员工更期望自己的工作具有创造性、灵活性，而不是一些单纯的机械式的工作。

2.4 清晰的工作职责。知识员工会希望相关工作规范更加明确，讨厌那种规则不明确、甚至混乱的工作环境。他们之所以会有这种观念是因为他们不想什么事情都经过批准后再去做，不希望总是觉得领导来告诉他们怎么去完成自己的本职工作，希望有一些自。所以，知识型员工会对管理的规范性、制度的完善和健全、具有清晰地指引这些方面提出较高的要求。企业给知识型员工提供的工作，工作的具体职责一定要有清楚得规定，这样能够让他们更明确地知道什么事情需要向领导请示，什么事情是可以自己决定的，以便他们能更好的按自己觉得愉悦的方式开展工作，从而最大限度的发挥他们的潜力。

2.5 开明贤达的直接上司与领导人。知识员工更希望在那些开明贤达的上级手下工作，他们不希望在那些什么事情都要亲自过问的领导手下工作。从管理者的角度来讲，要注意到知识型员工希望得到的是上级的领导，而不是接受他们的管理，事实上，他们是可以自己管理好自己的。

3 知识型员工的管理

新员工工作展望篇11

中图分类号：F299 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2012）03-0082-03

一、“80后”员工概述

随着“80后”一代人的成长，企业中的“80后”员工越来越多，在系统的教育环境中他们具有不同的价值观、人生观、事业观，他们希望既要工作,也要快乐的人生态度,对传统的企业管理模式造成很大冲击和挑战，企业必须针对他们的新思想采取多元化激励措施，才能留住这些企业的未来人才,同时使企业自己跟上社会发展速度。

（一）“80后”的成长环境

1.家庭环境

“80后”是改革开放的新一代，是计划生育下成长的第一代，给中国的发展注入了新的生机和活力，同时造就了知识型新生代，现在已经成为社会的中流砥柱，基本都是独生子女。市场经济时代是一个信息多元化的时代，在这样多元化环境下成长起来的“80后”一代人身上也必然有着多元化的印记。

2.教育环境

“80后”大部分都接受着九年义务教育,在国家经济的不断发展中，学校也是发展重点，建立了中专、大专、本科、技术等一系列院校，所以可以说明 “80后”是普及知识的新一代，现在的“80后”是研究生、博士生最多的一代。 “80后”一直是公众和学界关注的焦点，出生时的“独生子女”身份，成长时的应试教育问题，走出学校后的就业危机问题。

3.社会环境

随着“80后”逐渐进入就业、婚姻、人生规划等独立生活阶段，对住房的需求也越来越迫切，以前住房是单位分房，现在全要自己解决，还要面对高得惊人的房价，致使大众对其产生极大的误会，认为“80后”是“啃老”族，现在国企、事业单位都达到了饱和的状态，手捧金饭碗的时代已经一去不复返了，现在的“80后”面临着就业压力和住房压力，是“80后”的两座大山。

（二）80后”员工的特性

有人这样描述三代员工：“60后”员工是“头低头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；“70后”员工是“背靠背”，他们现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；“80后”员工则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的事，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。

1.不同的职业观念

传统的职业观念，是有一份稳定的工作，拿着铁饭碗，企业要为员工提供形式多样的福利及工作保障，员工应始终如一地忠诚、效力于企业。而“80后”员工则持有善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域。既要工作，也要快乐。“80后”员工是在改革开放的浪潮中出生，在不断发展的经济下成长，自小就受到竞争观念的熏陶，认为只要敢于拼搏，敢于想，敢于做，就可以找到属于自己的人生道路。

2.藐视权威，等级观念不强

“80后”员工讲究公开、公平，公正，不会委曲求全，他们认为“时逢乱世，君择臣，臣亦择君”。他们等级观念不强，不会因为职务级别而尊重自己的上司，甚至有时会藐视权威。

3.渴望挑战，勇于挑战

“80后”的员工不安于现状，希望可以在工作中展示自我，不怕苦，但怕大家不认同自己，在家人的关心中成长，养成了以自我为中心的习惯，脾气很暴躁，但是都希望可以不断进步。随着社会的发展，新观念，新思想都让“80后”充满了好奇，吸引力，希望接受新事物，新观念，不被社会淘汰，强烈希望得到社会认可。

二、 “80后”员工给企业带来的管理问题

现在越来越多的“80后”走向了工作岗位，现在有关管理和激励的措施大部分都是对80年出生前的人设计的。对“80后”很少研究，因为“80后”成长的环境不同，传统的措施不能再左右“80后”员工的思想了。

对于“80后” 职场表现，因为缺乏实证调查，所以研究多是在对有限的经验事实作归纳的基础上完成的，于是存在截然不同的研究结论。持负面态度的研究对“80后” 职场表现的批评集中在以下五点：一是职业定位不清晰；二是个人目标定位过高；三是缺乏团队合作精神；四是抗压能力较差；五是频繁跳槽，缺乏忠诚。而对“80后”的职场表现持肯定态度的研究看到的是不同的画面：第一，既要工作，也要快乐。“80后”有比以往员工更强烈的成功欲望，同时追求开心；不怕工作压力，但希望工作有灵活性。第二，追求自我，坦诚相待。非常注重企业文化、注重企业能为他们提供什么样的机遇，工资只是工作的一个因素之一。第三，充满激情，富于创新。激情来得快、去得也快。第四，工作能力强，有开拓意识。团队意识稍差。从以上结论可以看出，由于“80后”员工个性上的鲜明性，无论在岗位的配置上，还是在工作安排、激励上都给管理带来了不小的问题。

三、如何对“80后””员工进行有效管理和激励

（一）充分理解“80后”，并为其营造良好的群体环境

对“80后”员工如何管理，以上所述问题只是从一个侧面对“80后”员工进行的简要分析。要做好对“80后”的管理，必须首先要做到了解他们的心理特点和思维方式。我认为对于刚毕业的员工，最重要的应该是发展空间，然后是工作环境，最后是薪酬待遇。根据“80后”的工作特点，需要用人方要在职工职业生涯管理上、根本的管理模式上进行改变。

第一，通过科学的方法和手段，对 “80后”知识员工的职业兴趣、气质、性格有一个全面的认识，避免设计中的盲目性。

第二，提供丰富的职位轮换。

第三，针对员工的职业生涯管理提供必要的支持和激励，避免出现由于个人设定的高目标与企业对他们的要求不符从而频繁跳槽的现象发生。

第四，针对“80后”知识员工在团队合作及压力方面所面临的各种问题，企业的人力资源管理者可以对他们进行合理的培训来帮助他们实现职业生涯的发展。

（二）基于“80后”员工特点的多元化激励措施

1.建立良好的企业文化，尊重“80后”员工的建议与意见

企业文化是一个企业的灵魂，是企业员工凝聚力的源泉。如果没有企业文化这个共同价值观的引导，企业最终只是一盘散沙，更无从谈起企业的发展和壮大。”80后”员工在职业发展中，更需要集体成员的共享价值观的引导，创造“80后”工作文化氛围。“80后”员工接受新事物与理解新事物的能力较强，他们能迅速吸纳并融入一种新的文化氛围中。如果价值观能够得到“80后”员工的强烈认同，对于企业的文化凝聚会有较大的促进作用。传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而“80后”员工对学习（工作）有一个全新的诠释，认为工作是再学习的过程，工作是学习在社会环境中的再延续，他们希望通过工作能提高自己的各项能力。

2.建立目标管理体系，激励“80后”员工积极参与管理

“80后”员工从小处在相对优越的成长环境中，普遍接受过高等教育，且由于受到信息多元化因素的影响，其人生观、价值观、事业观也呈现出多元化的特征，他们对于工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求，内心深处有着强烈的参与管理的愿望，希望自己能充分发挥所学的知识，以体现自我价值。企业领导层应正视这些特点，尽量让他们参与管理，真正做到以人为本，人尽其才。在信息多元化的时代，短信、电子邮件、员工论坛、面谈等方式为员工参与管理提供了有效途径，让员工与上司共同参与设定能客观衡量成果的目标。目标管理的实质是让员工参与管理，其优势在于能够集思广益，使目标更加趋于科学化、有效化。

3.为“80后”员工提供各种培训机会

传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而“80后”现在提倡活到老，学到老。虽然“80后”大多数都是知识型员工，但是大都是理论，实践却很少，所以现在很多企业都会对大学生进行上岗培训，工作是学习在社会环境中的延伸，只有在工作中不断加强学习、培训，才能适应科学技术日新月异的发展。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业必须为员工阶段性地提供多种多样的培训，增强员工的工作能力。如果企业只给员工一个使用知识的岗位，不给增长知识的机会，就不能指望员工对企业永远忠诚，为人才提供培训教育机会近年来已经成为民营企业留住人才的重要筹码。

（三）多元化管理机制留住“80后”

1.差异化管理

“80后”的价值观、生活方式，以及思维方式与前几代人截然不同，面对这些以个性、自我、创新、平等为主要价值取向的年轻人，企业需要转变观念，在尊重个性的基础上，做到理解、宽容，并因材施教、恰当引导。应对“80后”员工差异管理，各部门的管理者必须对其所属员工用心进行了解，要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。身为管理者要为他们提供多种与企业沟通的渠道，真正了解这些差异，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。

2.弹性工作制

在对“80后”员工管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制。据调查，弹性的工作时间普遍受到“80后”的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中 “80后”点击率较高的一道菜。由于员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而产生对工作的责任感，提高了工作满意度。有研究发现，弹性工作制使拖拉现象减少了42％，而生产率却提高了33％。例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让“80后”员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们感受到只有在团队中才能达到而个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。

3.提供持续成长的空间

“80后”员工是公司的知识型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于承担责任，追求卓越，如果长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，甚者当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。所以企业应多关注知识型员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标及规划，制定具体的行动计划和措施，拥有持续成长的空间及设计充满激励的工作环境。让员工对未来充满信心和希望。

4.推行独具特色的福利措施

高薪现在不是“80后”员工的首要认可，他们希望可以有挑战的工作，可以展示自己才华，受到信任和重用。所以必须要采取独特的激励措施，福利则反映了企业的长期承诺。因而一个良好的卓有成效的福利方案越来越成为企业实现员工激励的法宝。为充分发掘福利制度所蕴含的巨大激励作用，我们将福利分为奖励利与非奖励利两类。第一类是非奖励利，这类福利虽然在各个员工身上的区别性不大，却是企业福利外部竞争性的基础，也是企业让员工感受到企业关怀的有效途径。非奖励利措施应具有丰富的内容，体现本公司特色。如各类保险、员工餐厅、交通往返通勤津贴和免费班车、育婴产假，阅览室、法定有薪节假、以及娱乐及辅导性设施。第二类是奖励利，这部分又包括弹性自助福利计划和奖励旅游等依据各公司自身特点所设计的特色福利项目。较为重要的是其中的两种方式：第一、弹性自助福利计划。弹性自助福利计划包括很多具有吸引力的内容：如经济利──购房贷款利息津贴、购买汽车贷款利息津贴、子女就读学校津贴、子女奖学金、节日礼金、员工家属保险。但是，这种福利计划并非人人可得，它是建立在员工绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励利计划，其额度的多少要和工作业绩挂钩。“80后”员工可以根据自己实际情况，选择自己喜欢的内容。由于不同工作表现获得不同的福利预算度，这是一竞争性的福利。第二、奖励旅游。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，目的在于协助企业达到特定的企业目标。它不仅可以满足员工的成就和荣誉感，在繁忙的工作后放松身心、陶冶情操，激发员工的积极性，而且，在奖励旅游项目中，企业可以借机组织一带有培训性质的旅游，或者增加一些培训市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。

5.把好招聘关

“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了“80后”员工对企业的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对 “80后”员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年，“80后”员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80%以上是“80后”应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是 “80后”，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘“80后”应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。因此，各大企业在招聘新员工时应慎重考虑，改变对“80后”员工的一贯想法，增加对他们的接纳度。

6.容忍多元化的价值观

“80后”员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板的价值观，也许与“80后”的价值观不同，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了?按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。所以应该从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的“80后”员工，并在强化这些企业价值和文化方面，不断积累经验。

参考文献：

[1] 蔡韦龄.管理心理学激励理论综述[J].江西金融职工大学学报，2006（19）.

新员工工作展望篇12

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、引言

现今新生代员工已经开始进入职场，并逐渐成为企业中的主力军，新生代员工无疑为企业注入了新鲜的血液，他们掌握知识技术，拥有新的理念，但新生代员工在工作中也突显出一些问题，容易对工作产生倦怠，高离职率等等。因此，对新生代员工的工作价值观进行探讨，有助于企业制定相应的措施，从而更好地吸引、激励、留用新生代员工中的优秀人才。

二、新生代员工的界定

国外学者Bruce Tulgan和Carolyn A.Martin在2001年提出的“Y代”理论，与国内有关新生代的概念基本一致。所谓“Y代”，是指出生在二十世纪八十年代左右的年轻人。国内学者对新生代员工并没有统一的界定，大多数人认为新生代主要指80后及已经进入工作岗位的90后，这一群体已经走出校园，进入工作岗位。

三、文献综述

对于工作价值观的定义，有着不同的理解，1970年Super最早提出，工作价值观是个体所追求的与工作有关的目标的表述，是个体的内在需要及其从事活动时所追求的工作特质或属性。Kalleberg认为工作价值观是个人对于其工作赞同与尊重的渴望，并能反应出个人在工作中，所希望追求或拥有的条件。Rav1ian和Meglion认为工作价值观是指对各种工作的行为方式，特别是为社会所接受的偏爱程度。Robbins认为工作价值观是引领人们对于工作本身或者某一特定工作的实质意义，包括经济报酬、忠诚、人际关系、社会地位等形成偏好的认知或意向。根据已有的定义，总结为，工作价值观是指员工比较持久、相对稳定的对待工作的认知，是个人价值观在工作上的体现，是一种直接影响行为的内在思想体系，也是员工在工作中期望获得的满意产出，它是员工衡量工作优劣的内心尺度。

关于工作价值观的结构，也有着不同的认识。国外研究者对于工作价值观的架构主要分为：二分法、三分法、四分法。二分法主要把工作价值观分为内在价值观和外在价值观，内在价值观主要指员工不表现出来的内在感受，如对工作的满意度，员工所感受到的幸福感，而外在价值观是能够通过特定活动表现出来的，如对高收入的追求，对社会地位的追求等。三分法是在二分法基础上加入了社会价值观这个维度，社会价值观是指工作带来的其他影响，如声望、美感等。Super将工作价值观划分为内部报酬价值观、外部报酬价值观、外部附带价值观这三个维度。Meyel等将工作价值观划分为舒适与安全、能力与成长、地位与独立三个维度。国内学者的研究多为在国外研究基础上的扩展，没有明显的体系。其中王垒等对北京大学生工作价值观进行调查分析，抽出四个因子即工作报酬与环境、个人成长与发展、组织文化与管理方式以及社会地位与企业发展。本文将从这四个方面分析新生代员工工作价值观的特点。

四、新生代员工的工作价值观

首先，分析工作报酬与环境，在新生代员工中，女性更加注重工作环境的稳定性，而男性通常会追求较高的工作报酬，会接受具有挑战和高工作压力的工作，女性更希望在一个安全与稳定的环境下工作，因此会更加注重工作环境或工作本身的舒适和安全。新生代员工通常以自我为中心，强调自我感受，在工作中就要求企业在制定薪酬及激励政策时要尽量满足新生代员工的心理感受，比如提供自选福利激励项目，制定福利菜单供员工选择，福利菜单可以涉及员工生活的方方面面，员工进修补助、伙食津贴、住宿津贴、交通补助、旅游补助、健康检查、结婚礼金、生育补助等。这样不仅可以满足新生代员工的不同需求，提高激励措施的效度，也能满足了员工自主选择的心理需求，使其感受到公司的尊重。

其次是个人成长与发展方面，同样存在一定群体差异，对于来自农村的新生代员工往往更加注重个人成长，相对于来自城市的新生代员工，他们需要付出更多的努力，需要不断提升自己的工作能力，因此他们在选择工作时会更倾向于能够提升个人能力，有发展空间的企业。针对新生代员工的特定，企业管理者应充分与员工进行沟通，为其制定员工职业生涯发展计划，满足员工个人成长与发展的需求。

新生代员工是充满活力激情的年轻人，他们崇尚自由不喜欢被约束，他们更加青睐于弹性化的工作岗位，轻松的工作氛围，重视自己是否受到公平的对待，并且希望自己的投入马上得到他人的认可。企业营造以人为本的组织文化显得尤为重要，尽量做到员工价值观与企业文化所倡导的价值观相契合，管理者应加强与新生代员工的双向沟通，下放权力给予其充分的信任，使员工在工作中享有一定的自，使其承担一定的责任独立做出决策，这样更有助于调动员工的积极性，注重工作本身的多样化，枯燥乏味一成不变的工作内容会使员工产生工作倦怠感。

最后，关于社会地位与企业发展维度的特征，在新生代员工中也存在差异，已婚员工相对于未婚员工会对工作的社会地位要求更高，来自农村的员工可能更加迫切的希望通过工作提高社会地位，新生代员工会更加关心企业发展，企业应尽量培养员工的‘主人翁’意识，鼓励并提供其参与企业决策的机会，将员工个人发展与企业发展维系在一起。

新生代员工逐渐成为企业中的骨干力量，企业只有在充分了解新生代员工特点的基础上，分析其工作价值观，再对其进行科学的管理，激发潜能，才能为企业创造价值，同时也为员工提供更好的平台，达到企业与员工双赢的局面。

参考文献：