建筑商务经理总结篇1

关键词：建筑业；劳务；营改增；影响及应对举措

Key words： construction business；labour service；replace business tax with value-added tax；impact and response measures

中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）14-0057-03

0 引言

自“营改增”试点到全面实施至今，按照2016年12月27日财政部、国家税务总局联合召开媒体大会介绍的营改增最新进展情况来看，营改增在2016年前11月整体减税规模已达4699亿元，全年减税将超过5000亿元，改革取得了初步的成效。对于国家及企业来讲，营改增的推行不但是财税体制的变革，更是管理机制和模式的改革，从各个行业领域来看，机遇与挑战并存。

“营改增”涵盖交通运输业、邮政、电信、建筑业、房地产业、金融业等多个行业，建筑业作为改革实施的行业之一，因项目在施工生产过程中普遍存在专业分包和劳务分包现象，因而，受到新政的影响较大。作为建筑行业总承包企业，不管是专业分包还是劳务分包，均应遵守“综合分包成本最低，利润最大化”的原则。对于劳务分包商的管理，除了按照供应商管理要求梳理分包商身份并建立合格分包商名录外，还应制定劳务分包资质准入制，优先选择有建筑业相关资质且是一般纳税人的分包商进行合作。

对于建筑施工企业而言，“营改增”在给企业带来全新机遇的同时，也带来重大挑战。本文仅讨论一般计税项目下，“营改增”对劳务分包产生的影响，并提出可能的应对举措。

1 “营改增”对劳务分包管理有何影响？

劳务分包是指施工总承包企业、专业承包企业将承包工程中的建筑劳务作业分包给具有劳务分包资质的建筑劳务企业的生产活动。双方通过签订劳务分包协议明确工作内容、责任、义务、验工计价的方式方法、财务支付流程及周期、相关管理制度及其他事宜等约定内容，从而确定双方合作关系。营改增之前，由分包方提供建筑业统一发票或服务业统一发票，或分包方由税务局代开发票均可作为支付凭证。营改增后，针对劳务分包的特点及国家营改增政策，对劳务分包的管理以及税负等都有了新的管理要求，具体影响如下：

①劳务分包结算滞后导致进项税抵扣不及时。工程实际施工过程中，由于总包方计量滞后、小规模工程周期短、分包方要求一次性验工计价、分包方不熟悉税务办理流程等各种复杂因素影响，分包方无法及时提供增值税专用发票，导致进项税票无法及时获取并抵扣，增大了当期税负负担。

②分包方资质和能力问题不能开具增值税专用发票，造成总包方无法抵扣进项税。此类情况在建筑行业内普遍存在，如分包方管理规范，长期与总包方合作且信誉良好，但无法提供增值税专用发票，若继续合作，该部分税负势必会包含在分包单价中，因无法抵扣而增加施工成本；若不再合作，对企业来说又损失一个良好的合作伙伴。

③其他形式的“劳务分包”，因无法提供增值税专用发票，导致总包方不能抵扣进项税。

1）劳务派遣，即建筑总包方企业与普通劳务公司签订劳务派遣协议，由劳务公司派遣人员到建筑企业施工现场提供人工劳务。劳务派遣公司无法开具建筑业增值税专用发票，从而增加总承包企业的增值税税负。

2）零星劳务用工是总承办企业在专业分包和劳务分包外剩余的一些零、杂用工，大多使用地方闲散人工临时组合进行小额分包。这类“游击队伍”未注册公司，无营业执照无企业资质，在营改增前可由税务机关代开发票，营改增后不能开具增值税专用发票，只能由税务机关代开普通发票，导致总包方不能抵扣进项税。

3）挂靠队伍，即总包方企业将部分建筑劳务作业分包给挂靠于某建筑企业或建筑劳务公司的工程队伍。名义上是某建筑企业或建筑劳务公司在进行施工管理和现场作业，实为不具备企业资质的工程队伍。这种情况，因合同主体、收款方、发票开具主体不一致，造成业务流、资金流、发票流“三流不一致”，o总承包企业带来税务稽查、审计、及其他法律风险。

4）架子队人工工资无法抵扣进项税。架子队是由总包方内部成立的逐级施工管理队伍，一般由总包方总负责、结构分管人、一般管理员、劳务工组成，架子队通常采用工资单形式进行劳务结算，建筑总包方不能取得发票，进而增加企业施工成本。

5）个人承接工程，即由一个工班长带领一支劳务队伍进行劳务作业，工程款由总包方直接支付给个人，或由工班长按照考勤造表当月结算工资，发生的成本直接进入工程直接费，不产生进项税额抵扣。这是一种介于架子队和挂靠公司之间的分包模式，在营改增之后，随着社会进步及企业管理要求，必定会退出历史的舞台。

2 针对“营改增”的不利影响，总包方的应对方式

总承包企业应修改公司原来适应营业税的相关管理制度，建立并推行“劳务分包队伍准入制度”，规范劳务分包的合同管理及结算支付管理，从“甄选队伍―合同管理―结算支付”三步骤逐一落实“三流一致”。

2.1 加强劳务分包准入制，与身份合法的劳务分包公司建立长期协作关系。

两个概念：具有建筑资质的劳务分包，是指分包方具有施工总承包资质，或专业承包资质，能够提供税率为11%的建筑业增值税专用发票；具有建筑劳务资质的劳务分包，是指只能提供建筑劳务的分包方，在营业税下可以提供建筑业或服务业统一发票的分包方，在营改增后可以提供增值税专用发票的分包方。

①明确劳务分包商准入条件，建立“合格劳务分包商名录”，完善劳务分包商管理制度及考评制度，择优录用。按照分包商的资质、规模、经营范围等确定其纳税人身份，根据项目施工生产需要，按照拟分包工程的大小及类型通过公开招标的方式甄选能够开具增值税专用发票的优秀劳务分包商，进行施工生产活动。对管理规范，长期与总包方合作且信誉良好，但无法提供增值税专用发票的分包企业，进行营改增政策及未来税制改革总趋势的教育及培训，鼓励并培育其成为一般纳税人。

②对于挂靠公司，总承包企业应该按照国家税法、财务管理政策、以及营改增相关规定，与被挂靠公司签订劳务分包合同，进行劳务验工计价，挂靠公司开具增值税专用发票后总包方支付工程款，从而实现进项税抵扣，规避法律、税务稽查、审计等风险。

③坚决杜绝与个人签订劳务分包合同，杜绝零星用工，对小规模纳税人的分包队伍与一般纳税人的分包队伍进行不含税分包单价对比，选择综合分包成本最低的劳务分包商。对于零星用工可与具有建筑劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，与其办理劳务结算并开具增值税专用发票。

2.2 规范合同管理，结合税法、营改增政策等修订劳务分包合同范本，做好合同评审和交底，严格按照合同约定履行合同条款。

①根据分包商资质、开具税票的能力等综合情况灵活确定分包模式。

对不能提供增值税专用发票的劳务分包商，在进行合同谈判时，尽量协商采用纯劳务分包模式，由总包方自行采购工程所需的材料、器具，总包方自行租赁设备等，以此增加总包方的进项税抵扣。

对能提供增值税专用发票但技术性不强的专业分包商，总包方在合同谈判时应力争控制主要材料，材料费的增值税进项抵扣率为17%，若总包方自行采购，且在合同中约定主材的设计量或消耗比例，对于超过部分予以调拨并给分包商开具超额使用部分的销售发票。

对能提供增值税专用发票且技术性很强的专业分包商，总包方无法掌握主要材料的采购权，在此情况下，总包方应权衡材料费抵扣率17%与专业分包抵扣率11%的差额对成本的影响，与专业分包商谈判，争取适当降低分包单价，拓展企业利润空间。

②建筑业实行营改增后，总包方应修改分包合同条款，将分包单价条款修改为含税单价，且列明分包价款和增值税，增加要求分包方提供增值税专用发票的条款，对发票提供时间也应在合同中约定。

③主管合同负责人应认真落实合同交底工作，在施工生产过程中，相关部门应充分理解合同条款，特别是物资、设备、劳务、财务等部门需要加强沟通，确保实现“三流一致”。

2.3 规范劳务分包结算及支付流程，严格履行合同，及时办理结算，总包方在取得分包方的增值税专用发票后方可支付。

①坚决执行“先开票、后付款”。为落实该项原则，确保及时取得增值税专用发票，及时抵扣进项税，减少资金占用，总包方分管合同的相关负责人，应会同法律部门对分包合同范本进行修订，在合同范本中明确发票类型、税率、发票开具期限等，并在合同谈判中向分包方具体说明，在合同交底环节与相关部门对接。在施工生产过程中，要求分包方完成劳务结算后在一定时期内开具增值税专用发票，总包方的财务人员取得发票后方可支付工程款。

②规范挂靠方式下建筑业专用发票的取得，做到“三流一致”。总包方与挂靠公司之间的合同、发票、资金关系往往存在以下两种情况：一是总包方与被挂靠公司签订劳务分包协议，并取得被挂靠公司开具的增值税专用发票，但工程款由总包方支付到实际现场施工工程队的银行账户，导致收款方与合同主体、发票开具主体“三流”不一致；另外一种情况就是总包方与分包队伍签订劳务分包协议，并向分包队伍支付工程款，但取得的发票为被挂靠公司向建筑企业开具的，发票开具主体与合同主体、收款方不一致。为确保“三流一致”，总包方应与被挂靠公司签订合同，被挂靠公司开具合法有效的增值税专用发票办理结算，总包方将工程款支付至被挂靠公司账户，确保“三流一致”，最终实现进项税抵扣。

目前正于营改增全面推广的初级阶段，管理模式和结算、支付思路的改变，让很多中小企业感到“有压力很麻烦”，因此，作为总包方企业加强对相关人员进行教育培训，及时普及“营改增”知识，并结合企业自身发展推行新政非常重要。在“营改增”的道路上，遇见任何困难，都应该抱着坚定的决心和信心，明确项目管理模式，灵活进行劳务分包管理，以适应“营改增”后不断变化的建筑劳务市场，从而真正实现“减负”。

3 结束语

“营改增”是国家改革中推进经济结构调整的重要政策，对于完善税制、消除重复征税，推动各行业繁荣发展具有非常重要的深远意义。作为建筑企业，要关注国家相关的政策、法律、税务制度等，加强学习和培训，谨慎改变经营战略，保持企业活力，平稳过渡，从而推动建筑业健康、有序的发展。

参考文献：

建筑商务经理总结篇2

1.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

1.1项目的概念

“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO 10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”

1.2项目的特征

(1)生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。

(2)明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

(3)渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断明确和细化项目工作的过程。

1.3我国建筑工程项目管理特点

（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其他的项目而言，其复杂性程度高。

(2)建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

(3)建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其他技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2 .建筑工程项目加强分承包管理的必要性

2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.2建筑企业的专业化趋势

为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

3.分承包管理模式的探讨

3.1发包模式

(1)公司集权式的发包方式：这是应用较为广泛的分包发包方式。

(2)项目团队发包：这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同类型：

(1)总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

(2)单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。

(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

项目分包合同准备包括下列内容：

分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

(1) 分包计划分包计划由总包商。

(2) 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。

(3) 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

(4) 合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁

(5)形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3.3注意要点

(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。

(2)验收交接和缺陷修补

(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

(4)合同支付应在合同签订时确定。

(5)风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。

3.4 程序化管理

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

4.分包生产过程管理的主要工作

4.1工作的特点

(1)确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

(2)柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。

4.2面临挑战

(1)对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。③任务型工作需要施加高压力。

(2)团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能地使分包商参加。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。

5.实践中分包管理常见问题及应对措施

(1)分包商工程质量不佳,分包商材料方面质量问题，以次充好,施工质量问题，不符技术规范。

(2)分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。

(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。

(4)分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。

(5)总包商逃避自身义务。一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失

6.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

(1)专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。

建筑商务经理总结篇3

Pick to: building the subcontract of carriage and the existing characteristics of the subcontract activities, we subcontract activities in the existing problems and countermeasures, and finally the construction project contract the legal responsibility

Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1 建筑工程分包合同的概述

1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

2 建筑工程分包活动的特征

2.1 首先，主体是特定的。一般的分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑业企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；两者在市场中的地位是平等的。建设单位不是分包市场的主体。建设行政主管部门或工商行政管理机关等部门也不是分包市场的主体，它们是建筑市场管理的主体，它们与市场主体之间的关系是建筑市场管理活动的纵向的行政关系。

2.2 其次，客体是特定的。分包交易的客体是承、发包双方的权利义务共同指向的对象，包括承、发包范围内的专业性建筑产品或建筑劳务。交易客体必须是建筑工程中由法律、法规或规章规定允许分包的部分，或者从反面理解，交易客体不得是法律、法规或规章禁止分包的部分。

2.3 最后，主体之间的关系是横向的平等的财产关系。它根源于承发包双方之间的地位平等。但不平等的情况现实存在，不过这也恰说明，我们需要发展分包市场并对其引导、管理和监督。

3 建筑工程分包行为的原因

3.1 技术上需要。总承包商不可能，也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足。同时总承包商又可通过这种形式扩大经营范围，承接自己不能独立承担的工程。

3.2 经济上的目的。对有些分项工程，如果总承包商自己承担会亏本，而将它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益。

3.3 转嫁或减少风险。通过分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样，大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。

3.4 业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种情况：

3.4.1对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分包商。

3.4.2在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程分包给本国承包商；或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。这是对本国企业的一种保护措施。

以上两种情况，业主对分包商有较高的要求，也要对分包商作资格审查。没有工程师（业主代表）的同意，承包商不得随便分包工程。由于承包商向业主承担全部工程责任，分包商出现任何问题都由总包负责，所以分包上分包商的选择要十分慎重。一般在总承包合同报价前就要确定分包商的报价，商谈分包合同的主要条件，甚至签订分包意向书。

4 建筑工程分包存在的问题及对策

4.1分包商工程质量不佳。分包商在材料质量方面，以次充好；施工质量不符合技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总承包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的材料空子。

4.2分包商的现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

4.3分包商工期拖延。对策：总承包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关施工各方及时沟通。

4.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，教育分包商要树立项目整体的系统观念。

4.5总承包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。

5 企业应当采用的管理措施

5.1 建立健全管理机构

分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。一般地,企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组,负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门,负责全企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组,负责项目内分包工作的组织协调管理,同时成立合约部负责项目内工程分包的日常工作。

5.2 健全各项规章制度、明确可分包工程范围

建筑商务经理总结篇4

在市场经济快速发展形势下，商业经营的业态多种多样，而且商业建筑形态也日新月异。在广义方面而言，商业建筑主要完成商品交换和商品的流通，为社会提供一定服务的公共建筑。在狭义角度而言，商业建筑主要提供零售商品的经营场所的相关公共建筑。依据广义而言，所包含的建筑种类十分多，例如商务办公和餐馆以及酒吧等，无法做到面面俱到进行研究。对此，商业建筑的相应设计手册中所研究的范围主要指容纳零售业态的相关商业建筑形态。我们所说的独立式商场也是指这个范围。

一、独立式的商场建筑设计概述

在上世纪的中期，独立式商场是在设计风潮流行时期诞生的，而且对着随着现代主义建筑的理念而不断发展。独立式商场是现代化经济方式下的建筑反应与先进技术的主要试验场，其在现代主义的发展初期就已经受到一些建筑师的重点关注。可是因为商场建筑的风格主要为人们的庸俗审美服务，并且逐渐向商业妥协，往往造成建筑师的初始理念慢慢被商业介质所淹没，而且在经营人员不断追求商业利润时变得面目全非。因此在现代主义的不断发展之后，独立式商场已经慢慢淡出前卫建筑师的视野。而在上世纪的末期，在多元思潮影响和现代建筑的不断深化反思下，同时消费人群中，许多人更欣赏时尚影响下，商场的建筑设计又慢慢向高端发展。在二十一世纪初期，商业的多元化与综合化发展十分迅速。建筑师已经将目光转向了不断发展的大型购物中心与商业综合体，而独立式的商场设计核心主要向购物中心方向发展。

从独立式商场的建筑设计角度而言，需要处理的就是空间业态相关适应性问题。针对独立式商场建筑整体结构，一定要充分考虑该系统的结构，从而使其构成一个内外空间相对明确，同时具备一定的封闭感空间，有效改进与完善相关内部功能。独立式商场是城市系统的主要构成部分，和同级的商业单元和城市系统间有着紧密关系。独立式商业建筑同时还承担城市的服务功能。在进行设计时，一定要加强空间设备的布局与设计，从而营造一个相对独立的商场生活环境，有效处理商业建筑和城市结构之间的关系，完善社会功能。独立式商业建筑作为上级商业系统中的核心与节点，在结构设计方面必须充分考虑城市功能和社会服务功能，有效处理和城市环境之间的关系，充分发挥出商业引力功能。

二、独立式商场建筑设计分析

（一）科学选择独立式商业建筑地址

选址是独立式商业建筑的设计中遇到的第一个问题，其发挥着重要作用。独立式商业建筑所选取的环境一定要和生活结构、都市结构及城市的未来发展、规划相协调。同时城市商业发展趋势严重影响着独立式商场建筑的规模与总体功能设计。另外，地理环境、商业策划及相关政策法规等方面也严重影响着商业建筑的选址。对此，在独立式商场设计过程中，一定要对工程项目的环境完成具体调研，同时进行科学分析，严格依据所分析的结果明确独立式商场建筑设计的可行性，并且确定业态与规模等有关因素，从而使设计思路相对明确。

（二）加强独立式商业建筑和城市结构的融合

独立式商业建筑设计一定要重视与城市结构的充分融合，独立式商业建筑也是城市结构的主要构成部分。在独立式商业建筑的设计过程中，应该把其和城市结构相融合作为主要设计要点来完成规划和设计，从而使其能够充分发挥出推动城市发展的作用。在独立式商业建筑的出口和城市交通的主干道关系等进行有机融合，防止出现人群拥堵问题。在出入口与交通干道选择方面，深入考虑与分析城市交通的布局，从而加强独立式商业建筑的交通便捷性，缓解城市的交通压力，使之不仅不对城市交通产生压力还能分担城市交通荷载。另外，在城市的结构设计方面而言，要对独立式的商业建筑内部结构与外部结构进行优化，从而使其成为城市结构中必不可少的部分，充分发挥出商业建筑自身的功能。

（三）加强独立式商业建筑的功能划分与布置

独立式商业建筑设计一定要深入分析功能划分与布置，其中复合型与综合性作为独立式商业建筑重要发展方向。在独立式商业建筑设计过程中，一定要深入分析该功能方面的需求，针对此空间完成科学、合理布局，完善总体功能。针对独立式的商业建筑设计而言，一定要充分展示出现代化设计理念需求，认真分析独立式建筑总体功能和其在城市发展中的服务作用，针对独立式商业建筑总体结构和内部功能实现细化设计，从而确保其可以有效满足商业快速发展的要求。整体而言，针对功能分区和功能结构等方面完成细分，从而使内部结构相关功能能够充分满足各种商业要求。充分融合商业发展，实现功能结构的进一步细致划分，同时深入分析城市商业进一步发展的相关要求，确保其可以更好的发挥出城市的服务性能。另外，针对功能设计而言，一定要从总体方面出发，保证独立式商业建筑可以有效满足大型的综合性商业服务有关功能，在进行功能设计时一定要深入分析独立式商业建筑中的人流疏散与功能区域的合理隔离，确保其具备实用价值，从而使独立式商业建筑设计更加科学化与合理化。

（四）加强和商品展示的融合

中庭是作为一个具有大量信息的空间载体而出现的。中庭应该具备舒适的环境与便捷的商业实施，从而利于顾客驻足、观赏等，为顾客创造一个商品展示和信息交换的平台，加强商品和顾客间的信息通话。比如不定期开展新品会和时装表演等，可以使顾客实时掌握商场的动态变化，深入了解时尚的变化，有效刺激顾客的购买欲望。对此，应该实现中庭空间和商品展示的有效融合，从而促进消费行为的发生。

（五）和服务设备的有效融合

为了能够有效确保中庭空间的整合，许多服务设备例如咖啡厅和餐厅等通常处在中庭的底层或是楼层的周边，同时延伸的空间可以深入至中庭或是楼层的平台。另外，应该在延伸的空间中建立阳伞和桌椅等，便于顾客休息，并且配合自然环境为顾客营造一个良好的商业体验环境。而在中庭集散功能影响下，科学建立服务设备可以实现互利。

结束语：

在城市中，独立式商业建筑已经成为必然发展趋势，在建筑功能方面也向着多样化和综合性以及复杂性方面发展。为了能够充分满足独立式商业发展相关需求，一定要逐渐加强商业建筑的优化设计，从独立式商业建筑的选址和环境等角度出发，实现商业建筑和城市规划的有效融合，并且加强独立式商业建筑平面的科学布置与优化设计，进行功能区域的有效划分，不断强化商业功能，从而为顾客营造一个良好的商业活动空间。

参考文献：

建筑商务经理总结篇5

一、营业税改增值税的原因

我国现行的营业税是指对我国境内从事交通运输业、建筑业、金融保险业、邮电通讯业与文化体育业、娱乐业、服务业以及转让无形资产、销售不动产的单位和个人就其营业额征收的一种税。自1994年的税制改革，国务院颁布《中华人民共和国营业税暂行条例》以来，营业税一直按此征收。营业税具有税源普遍、征税面广、便于计算征收等优点，但也存在不足，这也是本次改革的主要原因。

由于营业税和增值税并行的制度，破坏了增值税的抵扣链条，不利于税制制度的完善。增值税是对销售货物或提供加工、修理修配劳务以及进口货物的单位和个人就其实现的增值额征收的一种税种。虽然营业税和增值税的征税范围互不交叉，但由于范围划分不合理以及各产业之间的联系日益密切，营业税的存在使得增值税的抵扣链条无法衔接。比如建筑企业，其购买的原材料基本上都是从增值税纳税人手中取得，由于建筑企业是营业税的纳税主体，从而导致增值税的抵扣链条被破坏，使得增值税的一些作用无法发挥，对企业的发展在经济层面上造成了不利的影响，这也违背了中央财税制度改革为企业减负的精神。

当前，我国正处于加快转变经济发展方式的攻坚时期，将增值税制度引入服务业领域，消除营业税重复征税的弊端，不仅是完善税收制度的必然选择，也是促进现代服务业发展，推进第二和第三产业融合，培育经济增长新动力的迫切需要，因此，营业税改征增值税势在必行。同时，实施“营改增”是国家基于近期国际国内形势所采取的重要政策调整，有利于进一步扩大改革红利，释放内需潜力，增强企业创新活力。

二、营改增的进程及影响力

2009年以应对国际金融危机为契机，我国实施了增值税转型的改革，将设备类固定资产纳入可抵扣范围，增值税由生产型转为消费型方面迈出了重要一步。财政部与国家税务总局于2011年11月16日联合颁布了《营业税改征增值税试点方案》（财税【2011】110号）方案中规定：建筑企业适用增值税一般计税方法，发生应税交易取得的全部收入按照11%的税率征收增值税。“营改增”从2012年1月1日开始在上海地区对交通运输业和部分现代服务业率先试点，同年8月至12月，试点范围先后扩大到北京、天津、安徽、浙江、江苏等10省市。2013年8月1日起，交通运输业和部分现代服务业在全国范围内展开试点，这标志着“营改增”地区试点阶段正式迈入了全国试点阶段。在本次试点范围内并没有包含建筑企业，由此可见，建筑企业的特殊性及其改征的操作难度。 随着国企改革的推进，建筑企业马上也要面临“营改增”的浪潮。根据营改增试点总体方案，建筑业拟于2015年完成“营改增”税制改革，正式实行增值税，这对于一直实行营业税的建筑企业无疑是一个重大变革。

“营改增”试点以来，各试点企业实施效果明显，消除了货物和劳务税制中重复征税问题，减轻了下游企业税负；打通了链接二、三产业增值税抵扣的链条，促进工业化领域主辅分离、专业化分工、拉动服务业发展，从而实现了调整和优化产业结构的目的；增强了企业的盈利水平，企业盈利水平的提高将会提高企业的投资能力，增加扩大再生产的投资，“营改增”将会给企业带来的是越来越好的投资环境。

三、“营改增”后的会计处理建议

建筑企业“营改增”后，与原有营业税确认的收入相比，其增值税应税收入原则上应按《增值税暂行条例》的有关规定确定，需要剔除增值税销项税额的影响。例如营业税制下建筑企业确认收入100亿元的工程项目，改增值税后确认营业收入为100÷（1+11%）=90.09（亿元），仅此一项收入下降比列9.91%。同时与成本有关的增值税进项税额也不再计入营业成本，如原材料、燃料和租赁费产生的增值税额等。因此，合同预计总成本将比“营改增”前减少。此外，当期确认的合同收入中是按总价剔除了增值税进项税额，而当期确认的合同费用中只是部分剔除，从而当期确认的合同毛利比“营改增”前要少很多，利润总额和净利润也随之下降。建筑企业要加强会计核算，谨慎填写财务报表更好应对市场经济挑战。具体做法：

（1）对外提供服务后，在符合收入确认条件时，按照实际收到或应收的价款，借：银行存款、应收账款等科目，按照税法规定应缴纳的增值税，贷：应交税费―应交增值税（销项税额），按照确认的服务收入，贷：主营业务收入、其他业务收入等科目。

（2）对外购买商品时，借：原材料、管理费用、固定资产等科目，按照税法规定应缴纳的增值税额，借：应交税费―应交增值税（进项税额），按照实际支付或应付的价款，贷：银行存款、应付账款等科目。

（3）申报缴纳增值税时，按照税法规定当期应缴纳的销项税额减当期进项税额的增值税差额，借：应交税费―应交增值税―已交增值税，贷：银行存款等科目。

（4）年末将各明细科目转入未交增值税，平时不结转。借：应交税费―应交增值税-（销项税额），贷：应交税费―应交增值税―未交增值税；借：应交税费―应交增值税―未交增值税，贷：应交税费―应交增值税（进项税额）；借：应交税费―应交增值税―未交增值税，贷：应交税费―应交增值税―已交增值税。

（5）首次购入增值税税控系统专用设备，按实际支付或应付的金额，借：固定资产，贷：银行存款、应付账款等科目。按规定抵减的增值税应纳税额，借：应交税费―应交增值税（减免税款），贷：递延收益。按期计提折旧，借：管理费用等科目，贷：累计折旧 ；同时，借：递延收益 贷：管理费用等科目。发生技术维修费，按实际支付或应付金额，借：管理费用等科目 贷：银行存款等科目。按规定抵减的增值税应纳税额，借：应交税费―应交增值税（减免税款），贷：管理费用等科目。

四、建筑企业对营业税改征增值税的应对策略

（一）测算企业的税负临界点，通过提高增值税实际抵扣比率以降低税负

建筑企业实行“营改增”后，在两者税制下税负相等时，当期可抵扣进项税额占销项税额比重的抵扣率，即作为税负临界点。在测算税负临界点时，营业税是价内税，增值税是价外税，要区分销售额是否含税。由于营业税计入企业成本，应将其对企业所得税的抵扣影响作为测算因素，纳入整体税负的范畴。

一般纳税人缴纳营业税下的税负=含税销售额×营业税税率×（1+城建税税率+教育费附加征收率―企业所得税税率）

一般纳税人缴纳增值税下的税负=（当期销项税额―当期进项税额）×（1+城建税税率+教育费附加征收率）=不含税销售额×增值税税率×（1―抵扣率）×（1+城建税税率+教育费附加征收率）=含税销售额/（1+增值税税率）×增值税税率×（1―抵扣率）×（1+城建税税率+教育费附加征收率）

建筑企业原营业税率3%，营改增后增值税率为11%，适用的城建税率7%，教育费附加征收率为3%，企业所得税税率25%。将上述税率代入公式，当二者税负相等时，所求得的抵扣率相应数值即为税负临界点：

含税销售额×3%×（1+7%+3%―25%）=含税销售额/（1+11%）×11%×（1―抵扣率）×（1+7%+3%）

由上式可知，等式两边的含税销售额可以去掉，即企业税负临界点的计算同收入无关，仅仅和税率相关，计算后抵扣率=76.61%，作为建筑企业的税负临界点，也就是可抵扣进项税额占销项税额的比重达到76.61%时，才可实现“营改增”后的税负平衡。因此，建筑企业在日常运营过程中应以税负临界点作为参考依据，在统筹考虑专用发票获取成本及税负影响的前提下，力争以最大限度抵扣进项税额，提高增值税的实际抵扣比率，从而相抵企业的税负。

（二）积极实施对现有业务模式的调整及管理建议

1、规范资质管理

建筑业实行资质准入管理，较高等级资质都由一些大型建筑企业掌握，但这些公司的本部只执行管理职能，施工建设通常由下属子、分公司负责，这就导致了建筑行业内普遍存在的资质共享问题。“营改增”之后，资质共享工程项目会导致企业多交增值税。公司应规范资质管理，建筑企业应禁止与集团外公司之间的资质共享。对于二级单位内部的资质共享，应先对现有子公司的资质进行梳理和评估，有计划地培育重点三级单位的资质包括丰富资质类型、提高资质等级，增强三级单位的市场竞争能力，逐步降低其对二级单位资质的依赖程度。对二级单位与二级单位之间、三级单位与三级单位之间的平级资质共享及内部任务划转，应逐步减少直至完全限制。

2、优化和调整资质共享项目的业务流程

为适应建筑业“营改增”后的增值税征管要求，对现有施工组织模式进行优化调整为集中管理模式。中标单位可以集中核算项目成本、费用，由供应商、分包商直接向中标单位开具增值税专用发票，这样就能保证三流一致，也就是合同流、资金流、发票流一致，使增值税销项税和进项税均体现在中标单位，建立完整的增值税抵扣链条。同时建立对实际施工单位的内部考核分配机制，可采取以下方式。

（1）方案概述：中标单位与业主签订合同，以中标单位的名义和供应商、分包商签订合同。业主支付结算款至中标单位，中标单位支付结算款至供应商、分包商。由供应商、分包商向中标单位开具增值税专用发票，中标单位向业主开具增值发票。

（2）业务流程：对于新中标的项目，由中标单位与业主签订《施工承包合同》，合同主体名称及合同章名称均应体现中标单位全称（即营业执照上的名称）。中标单位根据项目前期策划，发文组建总项目部，根据实际施工单位情况组建分项目部，分项目部仍由实际施工单位委派管理人员并提供必要的办公设备。总项目部与分项目部之间签订《施工任务委托书》或《施工承包责任书》、《施工经济责任书》等，明确分项目部的施工范围和职责。

（3）项目建设：总项目部负责项目总体进度和工程质量的控制，负责与业主的计量和结算。分项目部负责具体的施工建设，负责供应商、分包商的选择。总项目部和分项目部统一以总项目部的名义与供应商、分包商签订合同，工程成本取得的发票抬头为总项目部。

（4）工程计量：各分项目部按月向总项目部上报完工工程量，总项目部汇总后负责和业主监理计量。总项目部和分项目部不进行计量，由总项目部根据业主计量确认的工程量向各分项目部分配产值。

（5）工程结算：中标单位根据计量工程量向业主开具增值税发票并申请付款。业主审批通过后把工程款支付至总项目部账户，总项目部根据内部计量报表把工程款拨付至各分项目部账户，分项目部再和供应商、分包商结算。分项目部收到工程款时不向总项目部开具发票。

（6）会计核算：总项目部和分项目部都在中标单位的会计系统设置项目帐套进行核算。总项目部根据完工百分比法确认合同收入，同时根据内部计量报表确认分包费用，分项目部根据内部计量报表确认分包收入，成本费用是实际发生的金额。总项目部根据业主计量确认工程结算，同时确认销项税。总项目部汇总报表时，将总项目部分包费用与分项目部的分包收入抵消后并入中标单位。

3、分包商的报价平衡点

由于建筑企业中各个环节都离不开人工，劳务成本是建筑企业重要的成本支出部分。建筑企业在与分包单位签订合同时，要求对方提供增值税专用发票，同时建立分包合同档案，加强合同后期管理。根据成本定价原则，一般纳税人分包商和小规模纳税人分包商应根据平衡点的不同而进行选择，分包价格平衡点测算结果如表1。

4、关于购置固定资产

建筑企业应关注“营改增”的实施时间，在实施“营改增”前尽可能延后购置固定资产，实施“营改增”后，建筑企业购置固定资产时，在会计处理上要按取得的增值税专用发票将进项税额从原价中扣除，资产的入账价值将比实施营业税时有相当幅度的下降。采购固定资产时，如果供应商是一般纳税人，与供应商签订采购合同时，则应采用“一票制”结算，采购价款中包含运输费用，由供应商直接开具税率为17%的增值税专用发票给建筑企业，这样采购运输可以抵扣17%的进项税，较运输费用11%的税率可多抵扣6%的进项税。如果供应商是小规模纳税人，在签订采购合同时，则应采用“二票制”结算，采购价款中不包含运输费用，与运输公司单独签订运输合同，由运输公司开具交通运输业增值税专用发票，这样建筑企业可以抵扣11%的进项税额。

5、关于材料采购

为充分抵扣进项税额，建筑企业应首先对现有的供应商进行梳理，包括货物、劳务及服务供应商，确定供应商的纳税人身份，收集供应商相关基础信息及证照资料，以便选择合适的供应商，准确判断可取得发票类型；根据供应商相关基础信息及证照资料，建立供应商管理信息库，明确日常更新及维护制度。

（1）商品混凝土的采购。建筑企业尽量选择不享受免征增值税优惠的供应商，如果因业主指定、质量标准或其他原因选择了享受免征增值税优惠的供应商，建筑企业要与供应商沟通协调，要求供应商降低采购价格，来弥补建筑企业减少的进项税抵扣额；同时建筑企业也可以采用自行购置水泥，委托商品混凝土生产单位加工生产的方式，将适用高税率的水泥用于本企业的进项税抵扣。如果建筑企业必须选择规模小不具有《混凝土分包作业资质》的分包商，建筑企业可以与分包商谈判，由分包商自行挂靠到具有《混凝土分包作业资质》的企业，为控制建筑企业自身的进项税抵扣风险，建筑企业一定要做到合同、付款、发票三流一致，并且要求分包商提供被挂靠企业是正常经营企业、无虚开增值税专用发票记录等违法行为的证明。

（2）针对“甲供料”的采购方式，建筑企业在与业主单位签订合同时，应根据建筑业增值税法的要求完善相关合同条款。对业主单位供料或甲供设备款，明确应以建筑企业的名义与销货方签订采购合同。可采取以下方式。一是甲方指定采购单位，建筑企业直接进行采购并付款，增值税专用发票开具给建筑企业。二是由建筑企业同甲方及供应商签订三方协议，采取建筑企业委托甲方采购并付款的形式，供应商将增值税专用发票直接开具给建筑企业。采取上述方式后，这样建筑企业可取得增值税进项税额发票进行抵扣。

（3）针对建筑企业在施工过程中发生的水电费，可采取以下方式。一是甲方为增值税一般纳税人，建筑企业可直接向甲方要求开具增值税专用发票；二是甲方不是一般纳税人，则建筑企业可要求其作为小规模纳税人，到其主管税务机关按3%征收率代开增值税专用发票。三是建筑企业也可以采取由甲方支付，在工程决算总价款中直接扣减水电费的方式，以减少自身销项税额的发生。

（4）针对零星辅助材料的采购。在几个项目或三级公司比较集中的片区附近，选择一个一般纳税人身份的供应商，通过集中采购的方式统一采购零星物资。也可以在采购时，比较两种不同纳税人身份的供应商的报价，选择实际成本低者进行采购。同时还可以利用网络集中采购的途径，通过各大电商统一购买办公用品、低值易耗品、劳保用品等，并要求电商开具增值税专用发票。

（三）筹划纳税时间，以便获取充足的资金时间价值

增值税实行差额缴税，即以当月销项税额减进项税额作为下月的应交税额。建筑企业应在实际操作中力争做到销项税与进项税额的确认同步。建筑企业应以实际收到工程价款日作为确认纳税义务发生及开具发票的时间，这样可以避免垫付税金，有利于改善企业的现金流。提前收齐当期可供抵扣的进项税额发票并进行验证，保证当期销项税额同对应的进项税额可完全抵扣，减少当期的资金流出。

（四）公司上下各级均应做好充足准备应对营改增的变革

首先公司领导要牵头上下联动，提前研究应对策略，改变资质管理模式，建立完善的增值税抵扣链条。经营开发与成本管理并重，部门间相互协作，共同制定应对机制，增强增值税财务管理。其次公司财务部进行科内集中学习，分组讨论分次分批专项学习相关政策，让全体会计人员熟知“营改增”相关内容，要不断提高财务人员增值税业务知识水平，强化财务人员的业务培训，支持配合国家税制改革，完善企业相关制度，从管理角度解决实际工作中存在的问题。在实际工作中还要随时关注国家财税政策新变化新动向，积极应对由于政策变化给企业带来的影响，并通过数字模拟的方式，将其对企业损益及现金流量的影响进行分析，充分利用好税制改革政策提升企业盈利能力。紧接着要进行PPT演示讲解，让公司员工会区分增值税普通发票和增值税专用发票，要求物资部门、技术部门、安技部门、工程部门、经营部门等，在成本消耗、购买商品或服务时在同等价格和服务质量的情况下，尽可能选择提供增值税专用发票的商家，要索取符合要求的增值税专用发票抵扣联，便于后续增值税税额抵扣。还要通过公司内部网络向全体管理人员下发学习资料，由财务部主管税务人员对各部门进行专题培训，明确各部门在工作中，对票据出具和索取的注意事项，使公司全体人员理解“营改增”政策要点并且把握到位。

参考文献：

[1]陈琼.建筑施工企业营改增面临问题及应对策略[J].山西建筑，2013（16）

建筑商务经理总结篇6

第二条在中华人民共和国境内设立外商投资建筑业企业，申请建筑业企业资质，实施对外商投资建筑业企业监督管理，适用本规定。

本规定所称外商投资建筑业企业，是指根据中国法律、法规的规定，在中华人民共和国境内投资设立的外资建筑业企业、中外合资经营建筑业企业以及中外合作经营建筑业企业。

第三条外国投资者在中华人民共和国境内设立外商投资建筑业企业，并从事建筑活动，应当依法取得对外贸易经济行政主管部门颁发的外商投资企业批准证书，在国家工商行政管理总局或者其授权的地方工商行政管理局注册登记，并取得建设行政主管部门颁发的建筑业企业资质证书。

第四条外商投资建筑业企业在中华人民共和国境内从事建筑活动，应当遵守中国的法律、法规、规章。

外商投资建筑业企业在中华人民共和国境内的合法经营活动及合法权益受中国法律、法规、规章的保护。

第五条国务院对外贸易经济行政主管部门负责外商投资建筑业企业设立的管理工作；国务院建设行政主管部门负责外商投资建筑业企业资质的管理工作。

省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门在授权范围内负责外商投资建筑业企业设立的管理工作；省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门按照本规定负责本行政区域内的外商投资建筑业企业资质的管理工作。

第二章企业设立与资质的申请和审批

第六条外商投资建筑业企业设立与资质的申请和审批，实行分级、分类管理。

申请设立施工总承包序列特级和一级、专业承包序列一级资质外商投资建筑业企业的，其设立由国务院对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由国务院建设行政主管部门审批；申请设立施工总承包序列和专业承包序列二级及二级以下、劳务分包序列资质的，其设立由省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批。

中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业的中方投资者为中央管理企业的，其设立由国务院对外贸易经济行政主管部门审批，其资质由国务院建设行政主管部门审批。

第七条设立外商投资建筑业企业，申请施工总承包序列特级和一级、专业承包序列一级资质的程序：

（一）申请者向拟设立企业所在地的省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门提出设立申请。

（二）省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门在受理申请之日起30日内完成初审，初审同意后，报国务院对外贸易经济行政主管部门。

（三）国务院对外贸易经济行政主管部门在收到初审材料之日起10日内将申请材料送国务院建设行政主管部门征求意见。国务院建设行政主管部门在收到征求意见函之日起30日内提出意见。国务院对外贸易经济行政主管部门在收到国务院建设行政主管部门书面意见之日起30日内作出批准或者不批准的书面决定。予以批准的，发给外商投资企业批准证书；不予批准的，书面说明理由。

（四）取得外商投资企业批准证书的，应当在30日内到登记主管机关办理企业登记注册。

（五）取得企业法人营业执照后，申请建筑业企业资质的，按照建筑业企业资质管理规定办理。

第八条设立外商投资建筑业企业，申请施工总承包序列和专业承包序列二级及二级以下、劳务分包序列资质的程序，由各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门和对外贸易经济行政主管部门，结合本地区实际情况，参照本规定第七条以及建筑业企业资质管理规定执行。

省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批的外商投资建筑业企业资质，应当在批准之日起30日内报国务院建设行政主管部门备案。

第九条外商投资建筑业企业申请晋升资质等级或者增加主项以外资质的，应当依照有关规定到建设行政主管部门办理相关手续。

第十条申请设立外商投资建筑业企业应当向对外贸易经济行政主管部门提交下列资料：

（一）投资方法定代表人签署的外商投资建筑业企业设立申请书；

（二）投资方编制或者认可的可行性研究报告；

（三）投资方法定代表人签署的外商投资建筑业企业合同和章程（其中，设立外资建筑业企业的只需提供章程）；

（四）企业名称预先核准通知书；

（五）投资方法人登记注册证明、投资方银行资信证明；

（六）投资方拟派出的董事长、董事会成员、经理、工程技术负责人等任职文件及证明文件；

（七）经注册会计师或者会计事务所审计的投资方最近三年的资产负债表和损益表。

第十一条申请外商投资建筑业企业资质应当向建设行政主管部门提交下列资料：

（一）外商投资建筑业企业资质申请表；

（二）外商投资企业批准证书；

（三）企业法人营业执照；

（四）投资方的银行资信证明；

（五）投资方拟派出的董事长、董事会成员、企业财务负责人、经营负责人、工程技术负责人等任职文件及证明文件；

（六）经注册会计师或者会计师事务所审计的投资方最近三年的资产负债表和损益表；

（七）建筑业企业资质管理规定要求提交的资料。

第十二条中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业中方合营者的出资总额不得低于注册资本的25％。

第十三条本规定实施前，已经设立的中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业，应当按照本规定和建筑业企业资质管理规定重新核定资质等级。

第十四条本规定中要求申请者提交的资料应当使用中文，证明文件原件是外文的，应当提供中文译本。

第三章工程承包范围

第十五条外资建筑业企业只允许在其资质等级许可的范围内承包下列工程：

（一）全部由外国投资、外国赠款、外国投资及赠款建设的工程；

（二）由国际金融机构资助并通过根据贷款条款进行的国际招标授予的建设项目；

（三）外资等于或者超过50％的中外联合建设项目；及外资少于50％，但因技术困难而不能由中国建筑企业独立实施，经省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门批准的中外联合建设项目；

（四）由中国投资，但因技术困难而不能由中国建筑企业独立实施的建设项目，经省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门批准，可以由中外建筑企业联合承揽。

第十六条中外合资经营建筑业企业、中外合作经营建筑业企业应当在其资质等级许可的范围内承包工程。

第四章监督管理

第十七条外商投资建筑业企业的资质等级标准执行国务院建设行政主管部门颁发的建筑业企业资质等级标准。

第十八条承揽施工总承包工程的外商投资建筑业企业，建筑工程主体结构的施工必须由其自行完成。

第十九条外商投资建筑业企业与其他建筑业企业联合承包，应当按照资质等级低的企业的业务许可范围承包工程。

第二十条外资建筑业企业违反本规定第十五条，超越资质许可的业务范围承包工程的，处工程合同价款2％以上4％以下的罚款；可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书；有违法所得的，予以没收。

第二十一条外商投资建筑业企业从事建筑活动，违反《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业企业资质管理规定》等有关法律、法规、规章的，依照有关规定处罚。

第五章附则

第二十二条本规定实施前已经取得《外国企业承包工程资质证》的外国企业投资设立外商投资建筑业企业，可以根据其在中华人民共和国境内承包工程业绩等申请相应等级的建筑业企业资质。

根据本条第一款规定已经在中华人民共和国境内设立外商投资建筑业企业的外国企业，设立新的外商投资建筑业企业，其资质等级按照建筑业企业资质管理规定核定。

第二十三条香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区投资者在其他省、自治区、直辖市投资设立建筑业企业，从事建筑活动的，参照本规定执行。法律、法规、国务院另有规定的除外。

第二十四条本规定由国务院建设行政主管部门和国务院对外贸易经济行政主管部门按照各自职责负责解释。

建筑商务经理总结篇7

关键词：建筑分承包管理问题对策

由于我国建筑市场的开放性程度逐渐提高，使得我国的政策法规也逐渐走向标准化、规范化和国际化，建筑工程项目管理也在向现代的项目管理方式转型。建筑分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是建筑项目管理中一个至关重要的内容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的问题，并提出了相应的解决措施。

1、建筑分承包管理方式存在的问题

1.1分包商材料方面质量问题，以次充好

在分包商的材料问题上，其实无论是信誉好还是不好的分包商，都会出现这样的情况，因为分包商在本专业上具备一定的优势，他们的价格知识都要比一些非专业的人较丰富，所以在投标的时候，在得标价低的状况下，就会利用材料性能差的材料来代替好的材料，以次充好，从中获取较大的利润。例如一些油性的或者水性的防水涂料，虽然在价格上相差很远，但是使用起来效果是一样的，此外，一些钢筋也是如此，虽然检验的的时候结果都是合格的，但是实际他们的生产的厂家不同，也会使产品的质量和价格相差较远，在焊接的时候就会出现一些问题。由此可见，分包商的材料虽然也付出了一定的成本，但是它也给建筑工程埋下了隐患，无法保证质量。

1.2分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

作为分包商为了能够降低成本，保护自己原有的施工状态，他们往往只是专注在属于自己个体的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出现问题，就会推卸责任说是别人造成的，不去理会，如果生产的质量出现了问题，就说是别人污染的缺陷，不管。此外，他们的工具和材料都是单独使用，宁愿浪费都不会给其他人使用，这就造成了建筑项目管理出现较大的问题，使问题越滚越大，不能得 到有效的解决，这不但增加了项目的运营成本，还降低了项目的工作效率。

1.3双方权利不均等，总包商回避履行义务

在建筑工程项目中，一些总包商由于自身出于优势的地位，使得他们较容易逃避责任和义务，在签订合同的时候，总包商掌握了大部分的主动权，合同的条款对总包商的约束力不够，这就造成了总包商和分包商之间存在权利不均的情况。在这样的一个状态下，一旦出现问题总包商就会把自己的责任和义务推到分包商的身上去，并且使用各种条款和手段逼使分包方无条件的接受，分包商为了能够获得项目，只有签下这份不平等的条约，这就造成分包商一直处于被动的状态。对分包商来说总包商逃避基本的责任和义务，在无形中增加了他们的成本，这就造成了分包商和总包商的矛盾日益加剧，从而影响了整个建筑工程的工期和质量。

2、建筑分承包管理应对措施

2.1提高效率和应变能力

由于建筑工程项目是直接面对顾客的，所以他们对客户的需求和市场的变化是较为了解的，企业想要全面了解市场的动态，就必须更加接近顾客，减少中间层，从而有利于信息的传递。为了能够使建筑工程项目更快的适应市场的变化，就必须压缩现有的组织形式，建立专业的项目管理机构，在分包管理上面要建立相应的小型专业施工队伍，对施工队伍的要求要相应的提高，使管理和技术都得到一定程度的提高，从而提高自身的竞争力。在建筑分承包管理中，分包商要不断的提高自身的设备资源和增加抗风险的能力，对一些突发的情况要及时的应对，做到专业化分工，使资源能够得到有效的利用，减少生产物质的消耗，从而有利于建筑工程项目的优化。

2.2制定工期目标或进度计划

在建筑工程项目的建设中，分包商的工作并不是像总包商那样的，总包商的生产是一个连续的过程，而分包商的工作这是其中的一个小部分，分包商的工作还要受到总包商的影响，这就造成了分包商的工作呈现间接的情况，所以他们在制定工期目标和进度计划的时候也是会出现相应的变化。因此，作为总包商，在和分包商签订合同的时候，就应该明确的告诉分包商这点，并在合同上予以明确，此外，总包商在制定工期目标和进度计划的时候，一定要做到仔细规划，并切合分包商的实际情况来进行，确保工期的质量。

2.3对分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察

所谓对竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察，主要是指分包商对动态特征的评定，这种评定的结果主要是对分包商的能力进行评价。从分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察结果上面来看，很多的分包商都具备相应的分包资格，但是他们却对企业的经营活动需求存在不相符的情况。大部分的分包商虽然具备基础的能力，但是却不具备为企业带来更多经济效益和社会效益的能力，因此，企业必须把这样的分包方拒之门外。除此之外，一些总承包公司想要寻找一些条件好的分包商，确定长期合作的关系，就应该在分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具备总承包公司所需要的分包商队伍，在此基础上寻找长期合作的伙伴。对长期合作的分包商要坚决督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培训工作，提高分包队伍的素质和能力。总承包商在此基础上，还应该安排专人专项管理，给分包商想要的技术支持，这样才可以极大程度的提高整个建筑工程项目的质量。

3、结束语

综上所述，由于分承包管理总是贯穿在总承包企业经营活动当中的，并设计的建筑工程项目中的各个方面，所以，总承包企业一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理体系，落实分包管理的基本职责，严格把控分包商队伍在经营活动中的作用，不断提高分包管理的能力和水平，使我国的建筑分承包管理方式逐渐走向成熟稳定的道路。

参考文献：

[1]邱宏达,尹邵红.建设工程施工分包管理存在的问题及对策[J].建筑经济,2003,(11) .

建筑商务经理总结篇8

目前高层商住综合体随着我国经济的迅速发展而逐渐发展起来，由于底层商业所具有的经济价值及社区功能服务体系的逐步发展完善，高层综合体在整合城市空间，突出城市特色等方面有不可替代的作用。下面主要是从满足使用功能角度出发提出一些粗浅的看法。

1.高层商住综合体的概念及特点

综合体也称综合体建筑，是指由多个使用功能不同的空间组合而成的，其合理性在于节约用地、缩短交通距离、提高工作效率、发挥投资效益等。高层商住综合体建筑是综合体建筑的一种常见形式，是指高层建筑以商业服务和居住功能为主体，结合一些辅助建筑空间所组成的综合体建筑形式。商住综合体的原因首先是经济利润驱动开发商开发一块地区；其次是居住者的需要，随着人民经济条件改善，生产水平的提高，消费结构的变化，引发服务行业蓬勃的发展。最后是城市规划的制约。

功能使用和技术要求相对较复杂。有的开发商要求在一个建筑群体中，设置项目众多的、多种功能组合的综合使用中心，有的在一幢大楼中要安排写字楼、住宅，甚至旅馆，地下还要设置停车库。但节约了市政建设用土，并减少了市政设施的重复建设，又大大提高了市政设施的利用率。同时，物业管理统一规划，效率提高，业主的投资可大大减少，经济效益十分可观。

目前，商住楼的市场需求量大，紧接着就要求开发期要短，造价要低，平面和空间功能要实用舒适。这样才能卖得出去，收效快而高。

2.总平面的设计

在总平面设计中，我们合理利用处理公共空间中的私密性和共享性的关系，合理规划以避免居民进入非生活区，合理利用通道解决建筑和环境间关系等。处理好车流、人流的水平和垂直交通流线，是总平面设计的关键。下面几点具体说明下。

（1）通过功能的集散与复合，减少商住功能中的人、货、各功能流线的设计应该考虑在满足功能的前提下，尽量减少相互交叉，减少在单一功能建筑间的无谓流通，交通流线尽量简洁明了，与城市交通的衔接规整有序，以免造成交通间的相互干扰及交通不畅，为今后的使用带来隐患。

（2）面向城市的出入口设计应避免单一，除考虑商、住等入口外，还应依据具体功能结合消防通道在建筑四周设置公寓、写字楼等的专用出入口、职工出入口及货物装卸出入口和地下车库、自行车出入口等。并将各出入口分开设计，避免出入口的交通拥挤。沿主要街道布置面向顾客的营业性用房出入口。

（3）室外主要布置一定数量的停车位，供购物者、就餐者以及到写字楼联系业务的客户等使用。

（4）高层综合体其体量巨大，往往给街道空间一种突然地压迫感，使人感觉好像从一个大空间突然进入一个小空间。处在街道两旁的高层建筑再设计是应该对其进行后退处理，并在其退出的用地上设计一个广场空间，这个广场空间就建筑本体来说起到了缓冲作用（高层建筑底下的商业建筑，容纳的人数较多，出入口人流密度相对较大，后退出的广场起到了缓解交通压力的作用）并且是对建筑的场所标识。人流频密的商场门前，最好有适当的人流集散、过渡的广场和空间。

3.高层住宅的标准层设计

居住以人为本，住宅平面设计是商住楼设计的根本，一般由住宅平面与交通核心筒体组成。

（1）平面形状。一般根据所用地块位置和周围环境，地块的大小和形状来确定，最基本的有井字型、蝶型、工字型、风车型、T字型、一字型等，每层布置2户及2户以上户型。

（2）功能分区合理，睡眠、活动、就餐等功能区域明确；还应注意干湿分区、动静分区。有些大户型可布置一间工作房或书房，豪华住户可将会客室与起居室分设，可增加保姆室等。

（3）房间内的家具布置应做到细致，结合家具的布置细致的调整房间的尺寸，平面布局力求符合科学的使用习惯并与现代生活方式相协调，

（4）高层住宅6～8户标准层平面交通核心一般设有2部电梯，设置满足消防要求的楼梯。高层住宅如有2部以上的电梯，可将其中一部设计安装成标准的货梯，其实也是两用，即一大一小。为业主装修运材及平时的搬运东西提供方便。

（5）其他专业与建筑专业的配合应尽量做到完美。例：结构与建筑尺寸的差异造成的室内凹凸应注意，用异形柱代替矩形柱可使墙面较平整，厨卫上下水管尽量集中布置。

4.商业裙房的设计

高层商住楼的多层商业裙房的设计与单独的商业中心、商场的设计相比要复杂的多。原因是：

（1）除了总图上按照多种使用要求安排众多专用出入口带来的很多矛盾以外，其平面还要受到上部住宅、写字楼等平面结构布置的影响；

（2）一般商场的功能较为单一，而商住楼的商业裙房往往要为住户、写字楼工作人员等提供众多的配套服务功能。如除了商店外，多数商住楼要求安排餐饮，有的还要安排康乐设施。多层商场的设计最重要的是要选定合适的平面柱网尺寸，并与上面的住宅、写字楼结构相协调和配合，实际表明，8.0mx8.0m以上的柱网尺寸较为理想。

（3）商业部分和住宅部分应严格按独立的防火分区要求设置。为了有效防止商业部分发生的火灾蔓延到住宅部分。除了用混凝土现浇楼板分隔外。在商业营业厅或综合楼的商业部分开口部位上方设置宽度为0.6m的防火挑檐，以防止底部发生火灾后向住宅部分蔓延。

5高层商住综合体的发展展望

（1）随着城市化的发展，人口、土地、生态环境的矛盾将日益突出，合理利用空间资源成为我们不得不慎重考虑的问题。带有底层商业的高层住宅形式仍然是未来我国大城市住宅建设不可替代的居住形式。它将以其对城市总体规划的实施，基础设施建设与完善，宏观经济效益的提高，城市生态环境、生活环境及投机效益等方面的优越性被越来越多的人们所接受。高层商住综合体在美国、日本等国家和地区的建设已非常成熟，商住不同使用功能之间相辅相成、协同作用的效果，越来越为使用者和开发商所垂青。

与此同时，商住综合体建筑设计中要求建筑师更多地关注人的心理需求，奉行环境优先的指导思想，倡导建筑、环境和功能要素的综合设计，追求优美的室外环境，既交通方便又居住安静，既设施配套齐全又服务周到，解决好人、建筑、环境的相互关系，使之成为和谐统一的整体。

在我国。商住综合体建筑将从起初的建筑规模较小、功能单一的建筑形式逐步向大规模的、综合性的方向发展。

参考文献：

[1]刘晓辉，杨宇振.建筑设计方法解析系列丛书――商业建筑[M].武汉：武汉工业大学出版社，1999

建筑商务经理总结篇9

中图分类号:F284 文献标识码:A

21世纪的经济全球化趋势日益增强,科技革命迅猛发展,产业结构调整步伐日益加快,经济技术和综合国力的竞争日趋激烈,世界各国特别是发达国家都在千方百计地争夺智力资源,企业的生存与发展更加依赖于资源的利用效率。而此时项目管理脱颖而出,其独特性、一次性和创新性的管理模式,已在建筑行业、土木工程、航空航天、IT、通讯、设备制造、金融、政府部门等得到广泛的应用,现代项目管理已逐步发展成为独立的学科体系,也是后工业时代的首选职业。项目管理的用途十分广泛,发展空间非常大,前景特别看好,选择适合我国国情的工程项目管理模式,将是企业实现建筑工程项目目标的重要保障。

1 建筑工程项目的特点

1.1 高风险高回报

建筑工程项目是知识、技术、资金密集型为一体。因此建筑开发的企业对工程项目需要投入巨大的人力、物力,这样的高投入再加上市场、政策的不确定因素必然会导致建筑工程项目的高风险。按市场经济的理论:项目的风险越大,它的回报也越多。

1.2 筑工程项目需要协调的关系繁杂

建筑工程项目在开发过程中,需要协调的各个干系人众多、关系复杂,通常要协调监理、施工、政府有关部门、供货商、周围的居民、设计方案等。这些协调工作互相之间对项目的完成具有密切的影响作用。

1.3 筑工程项目的法律约束性

建筑工程项目要受到《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等相关法律、法规的规范和约束,所以其前期开发手续办理工作的程序性和专业性很强。

2 工程项目管理的模式

由于大多数建筑工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素,超出合同条件规定的事项可能层出不穷,因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现,工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。在项目实施过程中怎样良好地控制投资、缩短工期呢?选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后,才能使项目在正确的管理系统中顺利实施,使投资、进度、质量目标得以保障。

2.1 传统的项目管理方式

设计-招标-建造方式(Design-Bid-Build Method)是一个历史悠久的传统模式。这种模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用FIDIC合同条件项目均采用这种模式。

采用这种方式由业主委托设计机构(建筑师/工程师)进行前期的各项有关工作,签订专业服务合同。待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过施工招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同,有关工程部位的分包与设备、材料的采购一般由承包商和分包商和供应商单独签订合同组织实施。业主指派业主代表与咨询方和承包商联系,负责有关项目管理工作,但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/工程师进行,建筑师/工程师与承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理协调工作。这种模式的各方关系如图1所示。

图1 传统的项目管理模式

通用模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其模式的缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。

传统模式需要满足的条件:(1)设计工作在招投标之前已经完成;(2)设计单位对该项目施工工艺了如指掌;(3)在施工阶段不发生重大的设计变更。

2.2 新型的项目管理模式

2.2.1建筑工程管理模式 (ConstructionManagementApproach,简称CM)

建筑工程管理模式,又称阶段发包方式或快速轨道方式,这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来,以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。一般的招标发包(传统)方式与阶段发包(CM)方式的比较见图2。

a)传统模式 b)CM模式

图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图

CM模式可以有多种形式,业主可根据工程项目的具体情况选用,常用的有两种(见图3)。

a)型建筑工程管理模式 b)风险型建筑工程管模式理

图3 建筑工程管理模式的两种实现形式( 合同关系 协调关系 )

第一种形式为型建筑工程管理 (“Agency” CM)方式。在此种模式下,CM经理是业主的咨询和,业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。这是一种较为传统的形式,或称为纯粹的建筑工程管理模式。采用这种形式时,CM经理是业主的咨询人员和,提供CM服务。CM经理可只提供项目某一阶段的服务,亦可提供全过程的服务。

第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At-Risk” CM)模式。采用这种形式,CM经理同时也担任施工总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP:Guaranteed Maximum Price ),以保证业主的投资控制,如最后结算超过 GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式,CM经理同时也担任施工(总)承包商的角色,业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包(Management Contracting)以区别于第一种方式。

2.2.2设计―建造(D-B)、EPC(设计―采购―施工)与交钥匙(Turn key)工程管理模式

设计―建造方式(Design-Build)是一种简练的项目管理方式,其组织形式如图4所示。

图4 设计-建造、EPC、Turn Key模式

在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作,完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作,甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责,避免了设计和施工的矛盾,可显著降低项目的成本和缩短工期。同时,在选定承包商时,把设计方案的优劣做为主要的评标因素,可保证业主得到高质量的工程项目。

EPC(设计-采购-施工)总承包方式是指总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(试车)等服务工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不像Turn Key那样对试运行承担全部责任。

交钥匙工程总承包方式(EPC/Turn Key)是指总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格,能够正常试生产后向业主移交。

采用设计-建造、EPC/交钥匙承发包模式的优点是:使用一个承包商对整个项目负责,避免了设计和施工的矛盾,减少项目的成本和工期。在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评标因素,保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。采用设计-建造、EPC/交钥匙承发包模式的缺点是:业主无法选择设计人员;设计可能会受到施工者利益的影响。在国际上对“EPC/交钥匙”还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始,提出方案,进行设计,市场调查,设备采购,施工,安装和高度,直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担,因而可能工程的造价较高。

2.2.3设计―管理模式

设计―管理模式(Design-Manage)是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时,业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式(如图 5):一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理;另一种是业主只与设计-管理公司签订合同,由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同,由他们施工和供货。

图5 设计-管理模式的两种实现模式

2.2.4 BOT模式

BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场,吸收国外资金,授给项目公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府,BOT模式的典型结构框架如图6所示。

2.2.5 项目管理承包(PMC)模式

管理承包商(ManagementContracting)须与专业咨询顾问(如建筑师、工程师、测量师等)进行密切合作,对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。

2.2.6 项目管理(PM)模式

项目经理(ProjectManagement)的主要任务是自始至终对一个项目负责,这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等,同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式各方关系如图8。

图6 BOT模式典型结构框架

图7 管理承包模式

图8 项目管理模式

3 结束语

本文对工程管理模式的发展进行了系统地分析,笔者认为未来建筑工程项目的发展将更加注重实用性、更加注重行业的扩展、更加注重全面化的项目管理的解决方案。21世纪的工程项目管理将成为未来建筑工程企业的助跑器。

参考文献

[1]王雪青. 国际工程项目管理[M]. 北京: 中国建筑工程出版社,2000.

[2]美国项目管理学会. 项目知识体系指南. 2000.

[3]斯坦利•波特尼(美)著. 宁俊, 韩霞等译. 如何做好项目管理[M]. 北京: 企业管理出版社, 2001.

建筑商务经理总结篇10

1.1 一般分包

建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。

1.2 指定分包

FIDIC合同中，指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力，但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。

2 当前我国土建项目工程实施分包管理的必要性

我国国民经济不断发展促进了我国建筑工程业的发展，同时，建筑工程业的发展也极的推动了我国国民经济的发展和进步，在建筑工程施工中，施工管理人员为了有效的提高工程建设过程中的效益，通常都会采用分包管理的方式，这样也就加剧了建筑市场内部的竞争，采用分包管理的方式在现阶段有着十分重要的意义，以下笔者结合自己的实际经验对其进行简要的分析和阐述。

2.1 在我国当前的建筑工程建设中，分包管理体系的建立主要是借鉴了很多西方发达国家的经验，同时结合我国实际的情况对其进行适当的调整和改进的，同时时代的发展也使得更多新的管理理念出现在该工作中，所以项目分包管理也取得了很大的进步，但是我国分包管理工作中管理人员的个人素质还不能完全适应时代的发展，自身的职业素质和专业技能都存在着一定的欠缺，所以针对这样的现象一定要加强施工管理人员自身能力和技术的培养，采用科学的方法对分包工程进行有效的管理，这样才能更好的保证工程整体的施工质量，提高建筑企业的经济效益。

2.2 随着市场经济的不断发展，我国很多的建筑企业在竞争上也比以往更加的激烈，所以人们为了可以更好的应对行业之间的竞争，将分包管理应用到工程建设当中，同时这种管理方式也充分的保证了企业和个人的利益，从而能够更好的为建筑工程的细化管理打下良好的基础。

2.3 在建筑施工的过程中采用分包管理的方式可以对建筑工程的施工成本进行有效的控制，同时还能够提高建筑企业自身的经济收益，这一优势在规模较大的工程项目中表现的尤为明显，同时还能够满足施工的各种要求，所以在土建工程中，分包管理发挥的作用也是十分巨大的，这种管理模式也可以很好的促进我国建筑行业的发展和繁荣。

2.4 很长一段时间以来，我国就对项目分包进行了明确的规定，同时还将其以法律条文的方式规定出来，最近几年，我国的建筑工程建设行业不断发展，国家也不断的出台了相关的法律法规，对建筑工程建设中的一些问题进行了约束和规范，这其中就包括了建筑工程的分包管理，同时，相关法律的规定也更加明确了我国建筑工程建设的规范性，同时还规定要以分包管理工作为重要的前提，提高建筑工程施工的专业性，承包管理者还要加强自身的业务素质，同时在发展的过程中还要朝着更加专业化和综合化的方向前进。对于那些发展水平还不是很高的企业来说要不断强化和挖掘自身在建筑行业中的优势，同时还要将自身的优势不断扩大，使自己成为优秀的工程分包商，在分包管理的过程中还要充分将承包制度融入进来，更好的推动我国建筑工程施工行业的发展和壮大。

3 当前我国土建工程分包管理过程中出现的问题及解决方法

在我国当前的土建工程施工中已经建立起了分包管理这种比较先进和新颖的管理模式，这种方式的应用也极大的促进了我国建筑行业的发展和壮大，但是我们也应该清楚的看到，我国建筑项目在分包管理的过程中还存在着众多的不足，这些问题都是我们需要重视和改进的，只有对这些问题采取相应的解决措施，我国的土建工程事业才能更好的发展从而促进整个建筑工程行业的发展和完善。

3.1 在建筑工程承包环节中。分包商的施工质量得不到保证我国的建筑行业在分包商方面存在着这样的问题。首先，分包商为了获取最大的利润，总是想方设法偷减料，用低劣的建筑材料以次充好，蒙混过关，企图逃脱相关部门的检查，这给建筑程的安拿带来了严重的安全隐患：其次，分包商的专业技术水平不够，施工标准和质量不能满足工程的质量要求和规范针对这种情况，我们要完善质量检查、监督和管理体制，对分包商的施丁过程和施工质量进行全面监督、考核，确保工程建设质量对分包商自己而言，则要严格按照规章制度要求办事。

3.2 建筑分包商提供的施：现场管理人员和丁人的专业素质有待提高针对这种情况，在工程承包未达成之前，要时分包工程的企业进行拿方位的考察和综合评估，确保其满足工程分包的条件同时，还可以让分包商进行样板房的试建，在这个过程中综合考察分包商的实力和人员专业素质水平.甚至总承包商直接介入，对分包商实施技术指导和人员支持。

3.3 分包商工期经常出现拖延状况。南于企业管理方式存在不合理现象，因而拖延T期的现象时常发生，针对这种情况，总承包商要对分包商的工程进度进行跟踪监控，同时也应该建立激励机制，调动工程施工人员的积极性，保证工期顺利进行。

建筑商务经理总结篇11

一、建筑工程项目管理的定义、内涵及管理特点

（一）建筑工程项目管理的定义

建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。

（二）建筑工程项目管理的内涵

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。

（三）建筑工程项目管理特点

1、建设工程项目时间跨度长，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制；外界影响因素多，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边 社会 关系等较容易影响项目进程。多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。

2、建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3、建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

二、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，因此市场的专业化程度将越来越高。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。

三、建筑总承包企业的转变促进了分包的形成

为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

四、分包管理的探讨

（一）发包模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包、业主指定委托总包管理三种方式。

（二）分包的合同管理

合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：

1、总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

2、单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。

3、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

项目分包合同准备包括下列内容：

分包计划合同范围确定招投标合同谈判形成合同文件。

（1）分包计划由总包商拟出。

（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。

（3）招投标是一个选择分包商的决策的过程，招投标过程具有法律效力。

（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用；③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的奖惩规定。⑤支付方式或条件，总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。

（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

五、分包生产过程管理应注意事项

总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面应尤其注意：

对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。

团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。

六、结语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。

建筑商务经理总结篇12

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422（2008）06-0119-02

1项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

1.1项目的概念

项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念来归纳的。ISO10006中规定项目的定义为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI给出的定义为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”

1.2我国建筑工程项目管理特点

建筑工程项目一般具有下列特点

1.2.1建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

1.2.2建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

1.2.3建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2建筑工程项目加强分承包管理的必要性

2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.2建筑企业的专业化趋势

为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

3分承包管理模式的探讨

3.1发包模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

3.1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。

3.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：

3.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

3.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。

3.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

项目分包合同准备包括下列内容：

分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。

（1）分包计划由总包商拟出。

（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。

（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有法律效力。

（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。

（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3.3注意要点

合同管理是个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：

3.3.1不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同的要求，就体现在合同范围内。

3.3.2验收交接和缺陷修补

3.3.3合同变更项目变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

3.3.4合同支付应在合同签订时确定。

3.3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。

3.3.6索赔、争端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

4分包生产过程管理

分包生产过程主要分以下几个方面的工作：

4.1工作的特点

质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。

确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。

4.2面临挑战

总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：

对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。

团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。

5实践中分包管理常见问题及应对措施

5.1分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。

5.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。

5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。

5.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。

5.5总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。

6对未来建筑工程项目分包管理的探讨

6.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。

6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。

6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

7结语

以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

参考文献：