采购专业技术工作总结篇1

2. 负责湿喷机项目的质量检验工作，协助外协厂家及车间设计制作装配工装，提高产品质量及组装效率。

3. 负责公司首台套产品悬臂掘进机的质量检验工作，根据设计图纸制定出关键部件重点尺寸检验表格。负责所有结构件的质量检验及整机验收工作。

在从事质量工作期间，未出现任何由于检验失误而造成不合格产品放行的质量问题。尤其在组装两台大型顶管机过程中，全程现场跟踪组装，发现问题，解决问题。确保了设备的顺利施工。

2017年6月1日因工作原因调入采购部工作，协助部门负责人负责外协件采购的整体管理与规划，对接技术部结构所，主要工作业绩如下：

1、负责顶管机的盾体、主驱动、螺机等部件的委外加工。

2、负责湿喷机臂架、车架等部件的委外加工。

3、负责三臂凿岩台车架、尾架、臂架、覆盖件等部件的委外加工.

4、负责悬臂掘进机截割架体、左右履带架、铲板部、后支承、回转台、截割减速机、前中后溜槽、机加件等部件的委外加工。

5、负责其他项目关键件的委外加工。

从入职采购部后，对于公司专用设备外协件厂家数量少、质量差、工期长的情况。积极开发新的专用设备制造厂家，先后开发出湿喷机臂架生产厂家三家，三臂凿岩台车结构件厂家三家、三臂凿岩台车大臂生产厂家一家、悬臂掘进机结构件制作厂家四家、悬臂掘进机机加工厂家五家，极大的保证了专用设备的正常生产。

采购专业技术工作总结篇2

关键词：

铁路;专用物资;物资管理

铁路专用物资管理是铁路物资管理工作的重中之重。由于铁路专用物资供应中存在渠道垄断、专用性强、保障难度大、廉政风险高等问题，在“强基达标、提质增效”的总体管理要求下，如何调整管理思路、积极培育市场、拓展物资供给渠道、提高专用物资的供应保障能力，是需要深入研究的课题。规范和提高铁路专用物资管理，对于确保铁路运输生产安全和提高企业效益具有重要的意义。

1铁路专用物资管理现状及特性

1.1铁路专用物资管理现状

1.1.1专用物资管理现状。截止2014年，铁路总公司将机、车、工、供、电等专业共计186项专用物资列入铁路专用产品采信认证目录，并且根据运输生产和安全管理需要适时调整采信认证范围，制定铁路专用产品标准性技术文件663个。

1.1.2乌鲁木齐铁路局的铁路专用物资管理。在全面贯彻落实国家、铁路总公司相关技术质量规定和要求基础上，出台了《乌鲁木齐铁路局物资目录管理实施细则》，明确规定6~9组为铁路专用物资，并对机车车辆专用物资目录编制管理作出专门规定；出台了《乌鲁木齐铁路局生产经营物资供应管理实施细则》，明确钢轨、道岔等专用物资管理流程；出台了《乌鲁木齐铁路局建设物资采购供应管理办法》，将高速道岔列为铁路建设项目监造物资目录；并设立专用物资管理部门，专人专管6~9组铁路专用物资的采购供应管理工作。

1.2铁路专用物资管理的特性

1.2.1直接关系运营安全。铁路装备制造发展迅猛，重载化、高速化成为发展趋势，铁路专用物资使用于机车、车辆、线路和接触网等铁路专用设备上，许多属于行车关键物资。专用物资设计、制造监管、检验检测要求高，采购、质检监管难度大。采购铁路专用物资的产品质量，生产制造装配工艺水平高低，直接关系到铁路行车设备的运行安全，关系到旅客财产生命安全。

1.2.2采购库存金额比重大。除铁路专项用油外，2015年乌鲁木齐铁路局专用物资采购项数比例为29%，但采购金额占到55%；年末库存铁路专用物资占库存物资总金额的78%，项数比例为39%。2016年专用物资采购项数比例为22%，采购金额占到56%；年末库存专用物资占库存物资总金额的82%，项数比例为41%。上述统计数据表明专用物资单位价值高，采购库存资金大，品种集中度高。因此，加强专用物资设计、研发、监造、采购和评价体系等管理工作，对于提高物资管理水平、减少资金占用和企业提质增效具有重要意义。

1.2.3供应保障难度大。专用产品针对专用设备研制开发，加工制造有特殊技术质量、生产许可、生产工艺和检测要求，销售市场单一。由于鉴定认证手续复杂，保持资质有效性相关费用较高，一定程度上也影响了市场参与度。因此，生产企业为了实现利润最大化，通常采取专利技术、垄断销售、企业制定型号规格以及主机厂做技术改动时指定配套企业等方式来垄断市场供应渠道，给采购供应工作带来了很大困难。垄断或竞争不充分的市场，容易造成更新换代、新技术、新设备开发利用积极性不高，采购货源单一，履约风险较大等问题，这种供求关系明显违背了互惠互利，合作共赢的市场规律。

2铁路专用物资管理中存在的问题

2.1相关制度需要修订完善

随着《中国制造2025》发展规划的实施，铁路装备制造业迈向了数字化、智能化、重载化快速发展轨道，专用设备的工业制造在向智能制造转变。但铁路专用物资管理制度修订工作相对滞后，未及时跟进调整管理范围，应该及时纳入专用物资范畴强化专业管理的未纳入，不该限制认证许可或监造的物资却被纳入专用物资管理范围。例如：线路维修使用的小型养路机械起道机、拨道机和方枕器等手动机械，基本上不影响设备行车安全，却纳入了认证管理范围；而铁路车辆监控监测系统、接触网检测系统等直接关系车辆运行品质和运行安全风险的设备，却未能纳入生产许可目录。管理范围的不当，将影响专用物资市场的良性互动和长期健康发展。

2.2预算计划编制质量不高

铁路物资管理改革的总体方向是集约化、归口化管理，随着改革的不断深入，建设、运营和非运输企业的物资管理将纳入路局物资管理体系，逐步实现专业、高效、集中统一管理。生产经营、工程建设物资的归口管理和集中采购，实现了批量采购的规模效益，提高了管理工作的效率。但是受到业务管理跨度大、设备管辖里程长、人员机构编制紧张、业务素质良莠不齐等因素影响。用料部门编制的采购预算计划与生产任务、经营指标、全面预算和定额管理等方面结合不充分，计划编制方法原始简单，质量不高。2016年，路局计划兑现率仅为92%左右，零星急用物资计划占全部需求计划的11%，停工待料、两年无动态积压现象仍有发生，计划在物资管理中的龙头作用未能充分发挥。

2.3采购方式应优化调整

铁路总公司为了营造公平透明物资供应竞争环境，积极推进以公开招标采购为主要形式的采购模式。但有些物资采购部门在选择采购方式时，未充分考虑物资市场供求关系、专用性、经济性等因素，仅选择一种方式进行采购，造成采购成本大，成交价和流标率高，采购审批手续繁琐，浪费人力资源或因生产力布局问题造成潜在投标人较少等问题。

2.4采购验收环节不够规范

物资采购活动中，存在部分专用物资供应商的资质审核、技术规定、认证许可等资料审核不严；未执行定点厂家定点产品的采购渠道或采购资质暂停、资质失效的供应商产品；部分中标的生产供应企业质量管理体系不健全，甚至不具备履行合同的生产供应能力和资金保障能力；因采购资金款源、使用部门、用途不同等原因出现非物资管理部门不公开需求信息，自行采购专用物资等问题。在验收环节出现有些单位存在专用物资的厂标、出厂日期、保质期限、认证标志标识以及有效技术证件等信息不全就入路上车等问题。

2.5资金结算未突出重要合作关系

有些单位将钢轨、道岔料、轨枕、机车车辆维修材料等专用物资和办公家具备品、劳保防暑用品、杂备料等通用物资，统一纳入存货资金支付排队系统，按照账龄长短集中支付，这样容易影响一些供应商的合作关系和采购价格水平。一方面专用物资的生产从研发力量的投入、专业机械设备购置、企业生产资质、产品认证等方面都有特殊规定，产品针对性较强、转型困难，生产企业与铁路部门合作承担一定的经营风险；另一方面铁路运输业、装备制造业的高速发展也离不开相关企业的密切配合。基于合作共赢，互动发展关系，财务资金结算应该根据供应商类型区别对待。

2.6供应商信用评价效果弱化

为了完善铁路物资市场诚信体系，引导供应商诚信履约，防范物资采购风险，铁路总公司和路局都建立了供应商日常行为管理和年度信用评价机制。年度供应商信誉评价分为A、B、C、D级，评为80分以下C、D级供应商不得纳入合格供应商范围，并不得参与非公开招标采购方式的物资采购活动。但评价分值只有减分内容，没有加分激励措施，造成分值90分以上的A级供应商无法体现诚实守信依法经营信用价值。对物资供应商同样的日常不良行为，例如供应产品未按规定或合同约定，进行型式检验或提供型式检验报告的一般不良行为，采取暂停参加物资采购活动3个月的惩罚措施。显然不合格专用物资造成的安全隐患和经济损失相对于通用料要严重得多，但受到的惩戒是一样的，信用评价机制奖优罚劣的作用未能得到充分体现。

3加强专用物资管理的建议

3.1修订管理文件，明确主体管理责任

3.1.1定期梳理铁路物资管理文件。结合国家标准委员会、国家认可委和工信部等部门相关文件规定，建议铁路总公司定期梳理铁路物资管理目录、采信认证目录、铁路总公司管理物资目录等文件，加快专用产品统型工作，调整增减铁路专用物资标准性技术文件和专用物资采信认证目录。完善专用产品认证许可、质量监管、生产监造和采购验收等环节安全管理岗位职责，推动铁路专用物资质量安全水平稳步提升。

3.1.2加强专用物资考核评价体系。路局层面应在全面贯彻落实铁路总公司专用物资管理规定基础上，加快建立专用物资采购计划管理、存货支出预警、入库验收管理、质量跟踪和信息反馈体系建设，加强专用物资考核评价管理制度体系，确保专用物资供应链完整受控，物资技术质量安全可靠。

3.2科学测算，提高预算计划编制水平

3.2.1加强专用物资计划管理工作。建立预算在先、指标控制、管算并重、计划兑现管理机制，利用物资管理系统大数据信息加强统计分析结果运用，采取经验估算结合预算管理、物资消耗规律、消耗定额信息，充分考虑滚动零基预算，结合其他预算编制方法经济合理地编制采购计划，达到既满足生产经营物资供应，又减小经营资金压力，加快资金周转的目的。

3.2.2构建信息化的物资采购计划管理平台。将采购管理、计划管理、采购成本管理、资金管理、储备管理以及质量管理整合于信息化的物资管理工作中，平衡采购计划与库存、生产、物流以及供求关系，降低采购过程中的各种不必要成本

3.2.3建立存货支出预警机制。结合设备状态、修程修制、库存状况、供求关系和季节环境等因素，选择合适的采购时间，满足周转和生产需要的数量，符合市场规律的价格编制专用物资采购计划，实现采购效益最大化。

3.3优化采购方式，降低物资采购成本

3.3.1物资采购工作信息化。通过2.0铁路物资管理信息系统，集成需求信息、计划统计、采购供应、供应商、合同执行情况等物资集采工作信息化管理。结合市场供需关系、生产能力、生产任务安排等因素合理选择集中采购方式，方式包括公开招标采购、邀请招标采购、谈判采购、单一来源采购、询价采购和95306商务平台采购。

3.3.2降低采购成本。市场供应充足，采购金额30万元以上的可以采用货比3家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；因技术复杂、有特殊要求或受自然环境限制，导致供应商选择范围有限的，可以进行邀请招标，提高采购效率；潜在投标2家及以上，技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的物资，可以在平等、合法、时效性和价格最低的原则上，进行谈判采购；采购物资品种单一，质量标准明确，市场竞争充分，可以通过电子商务方式采购，降低采购成本。

3.4转变资金支付排队方式，强化合作关系

根据物资的单位价值、专用情况和制造工艺复杂程度，将供应商分为3类。

3.4.1一般性供应商。主要指为铁路提供低价值、低风险的一般通用物资，如提供钢铁、水泥、木材、机电、劳保、化工产品等的供应商。

3.4.2商业型供应商。主要是指为铁路提供大宗复杂或技术升级换代快的通用物资的供应商。

3.4.3优先型供应商。主要是指为铁路提供高度复杂或专用物资的供应商。在资金结算的区别对待不同类型的供应商。对于优先型供应商，根据供货验收情况支付料款；对于商业型供应商，根据应付金额大小支付结算料款；对于一般性供应商，按照账龄长短支付料款。通过细分资金结算对象，降低物资采购成本、提高资金使用效益、强化战略伙伴关系。

3.5扩大物资需求，积极引入市场竞争

3.5.1考核约束机制。通过考核约束机制，减少各种形式规避集中采购的行为，加大运营物资、建设物资、非运输企业物资归口管理力度，形成规模效益，扩大市场需求。

3.5.2合理编制采购计划。综合考虑专用物资计划期内需求量、周转储备量和突发应急抢险需求量，结合预期需求量，合理编制采购计划。减少临时月度物资需求，形成季度或年度批量需求，吸引潜在投标人参与热情。

3.5.3引入市场竞争。通过网络公众媒体，扩大专用物资需求信息受众面。加快专用物资供应商入围审批工作，供应商选择上可以在经评审最低价的基础上，选择多家生产企业或商中标供应。

3.6调整管理思路，增加物资市场供给

3.6.1调整管理思路。及时修订专用物资技术标准，调整缩减采信认证目录品种，加快专用设备配件采信认证工作，增加市场供给。

3.6.2引导生产企业参与供应。通过网络公众平台专用物资名称、技术标准、使用环境等信息，创造条件，引导生产企业积极参与投标供应。与有合作意向的生产企业、科研机构联合开展专用设备、单一来源物资的技术研发，推广使用新产品，形成稳定合作关系。

3.6.3严格审查工作。严格审查招标文件是否存在设置倾向性或排斥潜在供应商参与铁路物资市场竞争的不合理的资质、业绩门槛，审查路内市场已采用招标采购，而路局仍然只有一家供应商参与投标的招标行为。另外可以通过资金结算，信用等级评价，细分招投标包件，降低注册资本金限制，吸引主机配套厂参与等方式，扩大专用物资市场供给。

3.7运用信用评价机制，建立市场诚信

为客观、准确和合理地评价供应商，评价对象分为通用物资供应商和专用物资供应商进行评价。评价内容和指标要更细一些，评价等级要更密一些，既有减分项目还要有加分项目。针对物资采购、产品质量、合同履约、售后服务、不良行为和等级评定几方面对供应商进行全面评估。根据评估结果将供应商分成限制、允许、预警和推荐4种类型，录入招标采购商务平台，通过网络系统筛选潜在投标人参与采购活动。对造成重大经济损失、不良社会影响或严重扰乱铁路物资市场秩序的供应商要纳入黑名单，限制其进入铁路市场。评价结果执行力度、公示范围要大一些，通过公众平台95306网或中国招标网公示评价结果，惩戒失信被执行人，推荐守信优质供应商。

3.8加强执纪问责确保过程受控

建立健全企业内部物资采购监督检查制度，形成采购决策、采购招标、合同执行、质量验收、资金拨付等环节既相互协调、又相互制衡的有效机制。把规范管理程序、加强质量控制、廉政风险点控制作为监督检查的重点，强化物资采购全过程的监督检查。对涉及采购全过程的各部门、岗位确权定责，保证采购程序的关键环节始终处于多部门、多岗位联合实施、逐级负责、层层把控的受控状态，规范采购过程控制。细化物资管理权力清单，规范物资归口管理、集中采购的权力运行。采购过程全程透明公开，拓宽物资采购领域接受监督的受众面，杜绝物资采购中的不作为乱作为现象。

采购专业技术工作总结篇3

中图分类号：F423.69文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0140-01

工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式，伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院为适应市场经济条件下工程建设市场的客观需要，开始将经营模式定位为国际型工程公司，开展工程总承包业务，通过近20年的发展，已取得了显著成效。我们从工程总承包的实践中领悟到，从设计院转制的工程公司（以下简称设计院）从事工程总承包，明显具有整体综合优势，他们已经并将进一步成为工程总承包的主力军。

1设计院从事工程总承包的优势

1.1有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程

设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。在方案设计阶段，设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通，首先做到总体布局科学合理，从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性，从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求，又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段，可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议，不仅使工艺设计技术合理，还可以使制造和施工技术合理，进行细部的优化设计，更加体现出三位一体技术（指设计、采购、施工）的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉，综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客观规律，又打破常规，充分结合起来研究，找出工程项目建设的关键路径和重大节点，在完成方案设计的情况下，设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础，参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料，先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下，由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样，设计、采购、施工密切配合，相互支持，可以形成最优化的网络计划，在关键路径上狠下功夫，对于那些非关键路径，可以合理安排资源支持关键路径工作，显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生，使工程项目建设一次比一次改进提升，整体提高工程建设质量和水平，为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时，节约社会资源，实现多赢，为业主早日获利创造条件，使工程建设走上良性发展道路。

1.2有利于控制工程建设造价

科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化，降低造价，节约投资。设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。在施工管理上，可以依靠强大的设计技术力量，优化施工方案，降低施工成本。

1.3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐

以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践，通过实践提高技术水平，使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力，拥有自主知识产权的核心技术，推动科技进步，增强企业的核心竞争力。

1.4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上

具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。

1.5能够进一步提高工程项目整体管理水平

设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。

2设计院从事工程总承包的注意事项

我们虽然于80年代中期即开始开展工程总承包业务，起步不算晚，但在一大段时间里进展不是很快，近几年才走上了持续快速发展道路。设计院搞工程总承包的实践表明，但我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避等方面，用国际工程承包商的标准衡量，还存在不小的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势和加快与国际接轨的步伐，发展过程中应注意以下几点：

（1）确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。

（2）按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。

（3）把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。

（4）加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。

（5）改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术，发挥由设计院改制为工程公司进行工程总承包，将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。

采购专业技术工作总结篇4

EPC总承包是国际通行的工程建设项目组织方式，是一种高效的工程建设管理模式。近年开始引入中国，在中国的石油、化工等领域取得了较快的发展。EPC总承包和以往工程管理模式有较大的区别，本人自2010年1月作为EPC项目经理，主管了了中国石油独山子石化公司千万吨炼油百万吨依稀改造工程新增石脑油火车、轻烃汽车卸车设施总承包项目，项目已经于2011年9月中交投产，在此就EPC项目中如何做好质量管理工作与项目部现场专业工程师们进行了交流与探讨。

1.设计阶段

现场专业工程师一定要参与设计环节，利用专业工程师丰富的施工经验弥补设计人员施工经验的不足，在设计源头做好质量控制。

1.1参与蓝图出版之前的图纸审查工作

通过提前介入图纸审查，可以提前发现蓝图的错误，通过内部信息反馈，最大限度地减少设计变更，不仅可以维护总承包的形象，而且保障了设备、材料采购的准确性，有利于降低项目成本。

1.2审核整个项目设备与材料划分界面是否统一

一般情况下，总承包项目业主要求的工期都比较紧，同一专业可能有几名设计，往往设计的设备和材料界面划分不统一。例如，有的设计把火灾报警按钮划为设备，有的设计则划为材料，造成业主、总承包采购订单不好划分，施工和结算容易产生纠纷。

1.3协调出图顺序

出图顺序遵循两个原则：第一，先施工的先出图，避免施工分包商因窝工提出费用和工期索赔；第二，包含采购周期较长的设备和材料的蓝图先出，特别是进口设备和采购周期较长的材料，避免因采购周期不足而采用不满足要求的其他产品替代，造成质量隐患。

1.4结合现场实际优化设计

由于公司人力资源情况及考虑人工成本原因，设计人员一般同时在做若干个项目，设计任务重，在某些局部可能考虑不周。在满足业主及规范的前提下，专业工程师若有更好的优化方案可以向设计及时提出。尤其是大型炼化企业后期多为改造扩建工程，优化设计后会节省较多材料，不仅节约材料费，而且节约施工费。

2.采购阶段

现场专业工程师一定要参与采购环节，可以弥补采购人员专业知识的不足和疏忽，使采购的设备、材料符合设计要求，满足现场施工需要。

2.1协助采购人员选择物美价廉的设备和材料

采购的设备和材料既要考虑满足设计要求，又要考虑成本控制。采购人员一般注重价格，对产品质量、性能不是很了解，所以需要有经验的专业工程师提供参考意见。

2.2参加订货时的技术协议

专业工程师参加技术协议有助于弥补采购人员专业知识的不足。当采用新技术时，还可以让专业工程师了解和掌握新技术，方便后续现场安装调试工作；专业工程师还可以把相关的设计图纸拿给厂家技术人员审核，避免无人审核此类图纸，若设计失误将造成新技术的功能无法实现。

2.3掌握设备材料的采购情况

总承包模式下，采购方一般可以分为业主、总包、施工分包三方。首先，核对三方购买的设备、材料是否齐全，漏买的设备、材料抓紧时间落实采购；其次，追踪设备材料的到货时间是否满足现场施工，若不能满足，则采取相应措施使设备材料提前到场或者调整现场的施工顺序。

2.4总包采购的设备、材料货款支付需经专业工程师的同意

这样有两个优点：第一，安装调试时专业工程师的协调更有力度，避免厂方人员的不配合；第二，专业工程师可以直接和厂方人员沟通，减少采购人员的“传话”环节，使沟通更加快捷。

3.施工阶段

施工的质量控制是工程质量管理最重要的环节，按时间分为事前控制、事中控制、事后控制。

3.1事前控制

事前控制，即施工前的控制。事前控制的方法很多，最主要有以下几点：

3.1.1施工方案审查

随着电脑的普及，分包单位做施工方案往往粘贴复制以往的施工方案，做草率的修改。这样造成施工方案没有针对性，没有认真仔细考虑本工程专业的特点，使施工方案不具备施工指导性。

3.1.2人员资质审查

人员资质审查包括技术人员和特种作业人员资质审查。技术人员不仅需要审查其技术职称，而且需要参考其业绩及经历。特种作业人员操作证是技能鉴定机构出具的，是对特种作业人员技能的认可。专业工程师应检查其操作证是否在有效期内，以及操作项目是否符合工程施工要求。

3.1.3重视图纸会审

因EPC总包工程工期一般比较紧张，图纸出版比较急，图纸错误有时在所难免，所以必须组织施工分包商及时认真地做好图纸会审，保障图纸的正确性。若有必要，图纸会审可以分批举行，保障采购的及时性和现场施工的需要。

3.1.4加强和监理及质量监督人员的沟通

在每道工序前，应加强和监理及质量监督人员的沟通。因为不同的监理和质量监督人员对规范的理解及侧重点略有差异，通过沟通，可以使各方对规范的理解和认识达到统一，保障施工质量验收的通过率。

3.1.5加强相关专业之间的沟通

在总承包模式下，土建和安装施工一般是单独分包。所以专业工程师应提前考虑相关工作施工的先后顺序及配合，保障施工质量及工期。

3.1.6加强材料的质量控制

材料进场要仔细检查其产品质量证明书、技术文件资料，查看实物包装和标识是否与质量证明书一致。要求取样复检的材料要取样检验，并由监理严格监督其取样过程。材料经验收合格并由监理确认后方可使用。

3.2事中控制

施工阶段最容易产生质量问题，是质量控制中最重要的阶段。事中的控制方法较多，主要有以下几点：

3.2.1质量体系审查

分包单位每个专业都必须配备技术员、质检员、资料员等。但现在很多分包单位为了节约人力成本，让技术员兼任本专业质检员、资料员，专业的质量体系形同虚设，施工质量无法保障。所以必须让分包单位建立健全专业的质量体系，从而保障施工质量。

3.2.2重视施工技术交底

现在国内的施工单位普遍存在劳务分包的实际情况，技术员和施工人员素质参差不齐，无法保障施工质量。所以应重视技术交底，把好技术关。首先每道工序施工前检查技术交底资料是否齐全与正确，从技术的源头保障施工质量；其次，总包专业工程师在时间允许的情况下，可以亲自参加分包的技术交底。

3.2.3勤到现场

专业工程师在此阶段应勤下现场，深入施工班组，加强质量检查，发现质量问题，要求分包单位立即整改；若有技术难题，提供技术支持；若有设计和采购问题，及时协调相关人员解决。

3.2.4加强分包之间同专业的交流与合作

EPC总承包项目规模一般较大，分包单位较多。各分包单位各有所长，在施工阶段，总承包专业工程师可以组织同一专业的技术人员开技术交流会和现场相互参观，取长补短。这样，可以极大地提高施工质量。

3.2.5资料质量控制

工程资料是衡量质量和进行全面质量管理的重要方面。所以需要重视施工现场和施工记录的统一。通过数据记录真实反映现场施工情况，记录整个施工过程，同时通过对记录的复核、审查、确认可以及时发现施工中存在的问题，及时予以纠正。

3.3事后控制

EPC总承包的优点之一就是事后及时控制。在项目实施过程中，不论设计、采购、施工哪个环节出现问题，专业工程师都可以及时协调另外两个环节配合，发挥了总承包的整体优势。

4.结论

采购专业技术工作总结篇5

工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式。通过这一方式，不仅业主能够对工程项目进行有效的投资控制和风险规避，而且施工企业也就是工程总承包商可以有效的降低成本并提高工程质量。经过20 多年的发展，工程总承包在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。然而，我国工程总承包现状不容乐观，绝大多数施工企业的总承包仍然局限于施工总承包，真正意义上含设计阶段的工程总承包还非常少。这是由我国制度性缺陷和企业自身发展的局限性成的，这一现象，对于设计院来说是机遇也是挑战。

1、设计院工程总承包的整体综合优势

伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院根据工程建设市场的客观需要开始加入到工程总承包的队伍中来。通过近20 年的发展，我们从工程总承包的实践中领悟到，设计院从事工程总承包在人员配备、技术创新、工程造价、工程质量和项目管理方面具有明显的整体综合优势。

1. 1 有利于设计、采购、施工紧密配合,打造精品工程

设计、采购、施工在一个公司内进行,设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透,充分交流技术,取长补短,能有效地克服以往设计、采购、施工分立,分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾,能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图,而造成错误和问题。在方案设计阶段,设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通,首先做到总体布局科学合理,从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性,从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求,又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段,可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议,不仅使工艺设计技术合理,还可以使制造和施工技术合理,进行细部的优化设计,更加体现出三位一体技术(指设计、采购、施工) 的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉,综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求,既尊重客观规律,又打破常规,充分结合起来研究,找出工程项目建设的关键路径和重大节点,在完成方案设计的情况下,设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础,参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料,先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下,由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样,设计、采购、施工密切配合,相互支持,可以形成最优化的网络计划,在关键路径上狠下功夫,对于那些非关键路径,可以合理安排资源支持关键路径工作,显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后,可以使公司既积累设计经验,又积累采购和施工经验,经过总结,把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上,避免类似问题的重复发生,使工程项目建设一次比一次改进提升,整体提高工程建设质量和水平,为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时,节约社会资源,实现多赢,为业主早日获利创造条件,使工程建设走上良性发展道路。

1. 2 有利于控制工程建设造价

科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包,他掌握着很多专有技术和专业技术,可以通过技术方案的优化,降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包,可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资,优化总图布置,使设计出的总图方案,既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理,又能简化各种介质流程,使运行更加经济,达到节能降耗可持续发展的目的。同时,可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化,降低造价,节约投资。设计院搞工程总承包,可以实现集中采购,可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引,形成紧密有效的供应链,从而降低采购价格。在施工管理上,可以依靠强大的设计技术力量,优化施工方案,降低施工成本。

1. 3 有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐

以往设计院只做设计,设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包,设计工程师参与采购、施工、调试全过程,与相关市场密切接触,对制造和施工中的技术要求更加清楚,并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中,可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识,提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践,通过实践提高技术水平,使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力,拥有自主知识产权的核心技术,推动科技进步,增强企业的核心竞争力。

1. 4 可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上

具有设计功能的工程公司,专业配套齐全,技术实力强,可以使建设单位实施工程项目具有技术保证,用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路,从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。

1. 5 能够进一步提高工程项目整体管理水平

设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势,能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理,最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起,实现资源优化组合,从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才,从而提高项目总体实施水平,加快与国际接轨的步伐。

2、设计院从事工程总承包的注意事项

我国的工程总承包业务在开拓市场、提升承建水平等方面取得了很大的成绩,但客观地看,所承揽的绝大多数海外项目还属于中下层次。对于设计院来讲，其核心业务仍然是实际业务。与国际工程承包商相比，设计院在工程总承包项目上还存在不小的差距。按照战略管理的结构学说来分析，这些差距与内部组织架构、业务流程和人力资源有紧密的联系。

2.1 组织架构。

多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或不健全的矩阵式组织结构。在职能式结构下，各个独立的业务单位分散经营总承包项目，院级没有设置主体性部门负责总承包业务的经营及管理，在这种分散经营的模式下，很难保证业务单位在总承包业务上的有效投入；而矩阵式结构，是现在普遍采用的一种结构，其组织形式是职能型组织与项目型组织的混合体，是非常具有活力的组织。然而，我国设计院组织的承包项目管理部还不能将这一组织形式有效操作，他们往往将项目经理室、采购部、工程部、市场部几个部门集中起来经营总承包项目。由于历史原因与业务稳定的考虑，与总承包项目关系最为密切的设计部门却没有纳入到统一的项目管理体系中来，这就割裂了设计业务单元与EPC 总承包项目管理的__其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，进而影响项目的价值创造。

2.2 业务流程。

组织架构在很大程度上影响业务流程的顺畅性，对于国内大多数设计院而言，项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备，但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下，设计与EPC 项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区。并且，这些问题往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大。对于EPC 项目经理而言，其管理作用仅限于部分采购、施工与开车阶段，要真正统筹起项目的总体控制就很难。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管理过程中的一些环节，但却很难从根本上解决EPC 项目的控制问题。

2.3 人力资源。

采购专业技术工作总结篇6

关键词：

石油化工；施工企业；EPC；采购管理

0引言

EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策———EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。

1采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用

石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。

2石油化工工程

EPC项目采购管理现状近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。

2.1采购管理体系不健全，部门沟通存在问题

在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。

2.2采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本

在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。

2.3供应商选择机制不严谨

在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。

3石油化工施工企业

EPC项目采购管理改进策略在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。

3.1进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程

EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。

3.2组建专业的采购团队

采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。

3.3完善采购招标管理流程

EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→招标通告→投标人资格预审→通知合格投标人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、授标。招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。

3.4供应商的确定与管理

在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。

3.5重要设备的采购管理

重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。

3.6做好采购与其它方面工作间的协作

项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。

4结论

在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。

作者：闵麒麟 单位：中国石油天然气第七建设有限公司

参考文献：

[1]袁爱民，张健，左扬平.EPC项目采购管理实施的几点对策[J].交通企业管理，2011（04）.

[2]汪志兵，何有世，孙竹梅.项目采购管理领域本体的构建研究[J].现代情报，2011（03）.

采购专业技术工作总结篇7

关键词：石油化工；施工企业；EPC；采购管理

Key words： petroleum and chemical engineering；construction enterprise；EPC；procurement management

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0102-03

0 引言

EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。

目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策――EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。

1 采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用

石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。

项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。

2 石油化工工程EPC项目采购管理现状

近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。

2.1 采购管理体系不健全，部门沟通存在问题

在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。

2.2 采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本

在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。

2.3 供应商选择机制不严谨

在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。

3 石油化工施工企业EPC项目采购管理改进策略

在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。

3.1 进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程

EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。

石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。具体来说，EPC采购工作流程如图1所示。

3.2 组建专业的采购团队

采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。

3.3 完善采购招标管理流程

EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主确定项目委托设计组织招标机构招标通告投标人资格预审通知合格投标人出售标书组织标前考察召开标前会议标前会议纪要和补遗书投标与开标评标、决标、授标。

招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。

3.4 供应商的确定与管理

在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。

3.5 重要设备的采购管理

重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。

确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：

①草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。

3.6 做好采购与其它方面工作间的协作

项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。

4 结论

在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。

参考文献：

[1]袁爱民，张健，左扬平.EPC项目采购管理实施的几点对策[J].交通企业管理，2011（04）.

[2]汪志兵，何有世，孙竹梅.项目采购管理领域本体的构建研究[J].现代情报，2011（03）.

采购专业技术工作总结篇8

（1）要有敢于负责的工作精神。技术经济成果，在实施前都是尚未被实践证明过的方案和方法，有一定的风险性。因此参与员工要用自己的智慧和知识，即要学以致用，敢为人先；又要有敢于负责、乐于奉献的精神。（2）要有打破“惯性思维”方式。企业人员在实际工作管理上，不要让“经验”左右思维，要有“问题”意识，多问为什么?要善于思考，勤于分析，从而打破“惯性思维”方式，才能取得优秀的技术经济成果。（3）要有善于学习，乐于成才。员工很多来自学校，工作后更关注社会实践，很少再用心去学习，造成学非所用，用非所长。作为工程管理人员要切记———“经验只能借鉴，而不能继承”。要以不断的创新知识为企业创造财富。（4）要为实施“技术经济”搭好平台。“技术经济”要成为项目管理的日常工作，总工程师要亲自抓，项目经理要把“技术经济”作为工程成本控制和开源节流的主要措施来抓。并拿出经济成果的10~20%奖励成绩突出的个人或集体。

2技术经济所涵盖的主要内容

（1）设计优化：包括施工组织设计临建施工图设计优化和设计院施工图优化。前者是主动的，后者是被动的。①设计优化的时效性《施工组织设计》是在投标期间形成的，由于时间短，收集的。信息不够又缺乏整理加工，其适用性较差。工程中标后，如果。生搬硬套《施工组织设计》，可能造成适用性差、随意性大、成本失控等后果。主要优化的指标是：必要性、适用性和科学性。②施工方案优化是施工企业技术经济的重点，要做好这项工作，必须从总工程师抓起、从工程管理部抓起，从经营管理部抓起，从工程技术员抓起，从作业指导书抓起，从安全技术措施抓起。不仅要分析作业指导书的可行性，适应性和安全性，还要分析经济性，即作业过程的“路径成本”。达到即要实现作业目标，又要成本最小化！（2）物资采供的优化：物资采购管理是个系统管理工作，是项目成本控制的重头戏。目前企业物资的采购的形式主要是招议标采购，采购方法上有批量采购、定向采购和拆解采购。①批量采购是物资采供的优化最常见的方法，要求不同专业集一个项目或多个项目把同类型的物质形成批量，集中招议标采购，利用“量”的优势降低物资价格和采购成本。②定向采购是物资采供优化最有效的方法，是在批量采购基础上的进一步优化，主要优点，除利用“量”的优势降低物资采购价格和采购成本外，减少了供应商的管理成本，还弥补了项目地域的区别及需求计划执行难度大的问题。③拆解采购是指批量物资或设备根据供货环境以降低物资价格为目的，进行分解后多次多家采购。如一张物资需求计划有很多不同类型的材料，任何一家供应商都没有完全优势，就需要拆解招标降低成本，如：管道支吊架等。

3工程隐形成本的控制

隐形成本的控制是最容易忽视的一块，特别是国有企业，很多员工缺乏正确的思考，只重视工作方法或结果，不重视隐形成本的管理。（1）材料综合利用：如结构支撑材料、临时通道、堆场、场地或临时道路硬化，如果永临结合或周转利用。实践证明可以节约千万元之巨。（2）水、电管理：百万机组工程主体标段的水、电费约占合同价的1.5~1.8%。实践证明如把长明灯、长流水得到有效控制，可节约250~270万元。（3）工程辅材及消耗性材料的管理由于辅材及消耗性材料用处广泛，很容易造成管理的盲区：量少、价低、漏洞大。所以只重视主材而不重视辅材的项目管理是不完全的项目管理。因此要限量采购；灵活采购；合理使用；周转利用。尤其是二三类材料。（4）成品保护是每个项目管理中都提到的管理问题，成本至今无法估算。成品保护包括各个方面，建筑对安装的损坏、安装对建筑的损坏、安装专业之间的损坏、调试运行时对各专业的损坏等等。其中建筑工程和防腐保温是最大的受害者。各专业应严格执行工艺纪律和中间交接制度。

采购专业技术工作总结篇9

EPC总承包是指工程总承包商按照与业主的合同约定，独自承担工程设计（Engineering）、采购（Purchasing）、施工（Construction）等项目全过程，并对整个工程质量、安全、管理等负全责，直至工程竣工，最终实现向业主“交钥匙”的工程承包模式。通过集成化的项目执行和管理，实现了三大要素的整合：第一是技术和工艺，第二是设备和材料，第三是施工。EPC总承包的主流模式是以设计为龙头，这种以设计为先导的集成模式，不但能够有效地整合上下游资源，更为重要的是EPC承包商对先进工艺技术的开发，对设备材料国产化的开发能够协同化，集成化，从而通过工程项目的实施不断完善工艺方案和成套设备的解决方案，在国际市场中逐渐树立技术优势，形成核心竞争力，打破国外对关系到国民经济命脉的工业领域的技术垄断。

一、从成本控制到资源管理

在一般财务会计概念上来讲，成本是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的流出。所以根据这个定义，为增加企业利润，从而增加所有者权益，就要控制成本。这就是成本控制理论的根源所在。但我们从另外一个角度来考虑，成本对应的是收入，因为有成本的支出，才会有收入的获取，从这个角度来讲，我们认为成本是一种资源投入，这种投入是以获取收益为目的的，包括有形的收益和无形的收益，也可以分为货币性收益和非货币性收益。在这里我们更倾向于认为成本是一种资源投入而非资源耗费或者是资源付出，因为投入对应的概念更应该是收益，也就意味着成本本身已经蕴含着收益的因子。所以要把成本控制的思想转变到对投入资源的管理上来，而衡量资源管理水平的标准则是资源投入所创造的效益的高低。

二、EPC总承包项目战略成本管理的思路

工程公司EPC总承包项目的战略成本管理能力就是企业为项目实施配置资源的能力。若是企业配置资源的能力不足，作为具体EPC项目的成本管理只能是成本控制，存在着先天不足。我们知道，企业中一个项目组的成本管理能力要依赖于这个项目组所在的企业，要依赖于企业在市场上配置资源的能力，我们也可以称之为顶层设计，顶层设计决定了成本管理的边界值和层级区间。作为EPC总承包项目，其成本要素主要包括设计成本、采购成本和施工成本，对项目成本的影响要素主要包括要素价格和要素质量。全球各地的要素价格和质量是不一样的，比如人工成本，欧美发达国家人工成本相对较高，素质也较高，越南、孟加拉、斯里兰卡人工成本相对较低，素质也较低，中国、印度可能比较适中；比如设备材料的价格，在各个国家和地区也不同，同时还会受当地采购企业的市场议价能力的影响。所以作为项目组织本身，并不具备全球配置资源的能力，这需要工程公司具备全球化战略思维，具备在全球配置资源的能力，从而在资源的质量和价格之间进行最优组合。

三、EPC总承包项目战略成本管理的原则

EPC总承包项目战略成本管理的原则应该是基于总成本最优原则。也就是说能够在全球范围内整合优化设计、供应商和施工分包单位的资源，为业主提供集成化的EPC总承包服务。

四、对设计资源的整合

（一）学习曲线

将公司或者个人的累积产出量与单位产品耗费的劳动时间或者单位产品的成本函数关系描绘成的曲线就是学习曲线。学习曲线表示，随着累积产出量的增加所体现的学习程度的提高，单位产品在生产中所耗费的劳动时间递减，生产效率的提高从而带来成本的递减。学习曲线要发生作用的前提就是要实现专业化分工，只有专业化分工才能实现技术的积累和生产效率的提高。

作为集团化的工程公司，一定会有多个成员单位或协作伙伴，但是众多的成员单位和协作伙伴大都是随着市场区域化而发展起来的，在所在区域市场内开拓市场、承接项目，属于块状经营模式。而作为内部高度专业化管理的集团公司，应该是线条状的经营管理模式，每家成员企业应该都有自己独特而鲜明的技术特长和优势，在集团总部的协调下，在全球范围内开拓属于本成员单位技术特长和优势的市场。在这种战略方向指引下，根据“学习曲线”的理论，每家成员单位都会在市场上形成独特的具备竞争力的技术优势，从而在集团公司统一的管理体系下，发挥航母编队的集合优势。

（二）实现专业化分工的措施

1.一体化的设计管理体系

集团化的工程公司要形成与国际接轨的设计管理体系，所有成员单位或协作伙伴都必须要在这个统一的管理体系内来进行作业。没有统一的设计管理体系，各个企业的技术优势就不可控，项目的质量、进度不可控，成本当然也难以控制。

2.对成员单位和协作伙伴的专业化定位

根据集团公司对当前和未来市场的判断，结合各家企业的历史情况和当前的技术积累和比较优势，来对各成员单位和协作伙伴进行专业化定位。

3.建立持续不断推动专业化定位发展的保障机制

建立一体化的设计管理体系和对成员企业的专业化定位相对比较容易做。但是如何来确保成员单位按照专业化定为来持续推动各项工作是一个非常现实和深具挑战性的问题。

集团化工程公司的成员单位由于历史情况、现实情况等各种原因，发展不平衡，很多成员企业是地域化的市场优势，而不是专业化的优势，在企业所在地什么项目都做，没有明显的专业化优势。更难以取舍的是，拿到手的合同额和利润额比较高的项目却不一定是本成员企业的专业化定为范围内的项目。这就造成了集团总部和成员企业尤其是成员企业推动专业化定位的矛盾心理，甚至成为推动专业化的阻碍。这种情况得不到解决，就会造成专业化战略难以落地。

（1）经营一体化

把市场经营业绩从各成员企业综合考核中抽离中来单独考核，分为专业定位市场考核指标和非专业定位市场指标，对符合专业市场定位的指标设置较高的考核权重，对非专业定位的市场指标设置较低的考核权重。本企业承接的非专业定位的项目交由其他专业定位对应的成员企业来执行。

这样一方面确保项目不会流失到集团外部，一方面激励成员企业以更大力度开拓与本企业专业定位相对应的市场。这样通过经营一体化的管理，使得所有成员企业执行的项目都是与本企业专业定位相对应的项目，从而不断产生技术积累，逐渐形成技术优势和执行优势。

（2）专业化前提下的项目执行一体化

专业化前提下的项目执行一体化指的是集团各专业事业部和对应的专业定位的成员企业一体化。对各专业事业部和对应的专业成员企业建立一体化的考核，对各专业事业部的考核要把对应的专业成员企业的各项指标纳入进来，促使各专业事业部主动积极的为提高专业成员企业的技术能力、专业素质和项目执行能力提供最大程度的支持。

另外，我们必须清醒地认识到：作为各专业成员企业，习惯站在本企业的角度上思考问题和处理问题的情况是客观存在的，也是比较多的，因为处在初级的发展阶段，更多的考虑的是尽最大努力拿到尽可能多的项目，至于是否符合本企业的专业化定位，加强内部管理，加强专业人才队伍建设，技术开发和积累，理顺机制、提升项目执行效率这些往往流于形式。我们可以把专业化的战略称为“理想”，那么成员企业的这种立足于本企业生存的思维称为“现实”，在成员企业内，最后的结果往往是“理想”屈从于“现实”，从而影响集团公司整体目标的达成。所以要确保成员企业服务于专业化战略，就要改变成员企业的生存式思维，把成员企业转变成“利润中心”，利润中心的考核模式会促使企业把工作重点放在争取高附加值的、高技术含量的项目和加强内部管理、提升项目执行效率、合理使用资源、降低成本上来，而不是把过多的精力放在做大营业额上去。

（3）对协作伙伴的选择

对于海外项目的承接和执行，国际化工程公司应该更多考虑设计资源的全球化优化组合，去寻找更为熟悉项目所在地标准和规范的协作伙伴来执行，而作为本公司来讲，要建立一只专业化、专家化的管理队伍来确保协作伙伴按照公司全球统一的管理体系来执行项目，以实现项目执行效率、质量和成本的有机统一。

五、对设备材料供应商和施工分包单位的资源整合

在EPC总承包模式下，P、C这两个环节的工作往往是工程公司负责采购和施工的管理，而具体的设备材料供应和施工安装工作分别由制造厂商和施工分包单位来执行。所以在这种角度上我们可以把制造厂和施工分包单位统一来为供应商，不过是制造厂供应的是设备材料，施工分包单位供应的是劳务。在这里我们引入“战略采购成本管理”和“供应价值链”的思维。

（一）战略采购成本管理

主要针对的是整合供应价值链，使得总成本最低，在EPC承包商这里主要针对的是供应商和施工分包商，都属于采购的对象，一个是采购产品，一个是采购服务。我们统一把其称为战略采购，战略采购成本管理与普遍意义上的采购区别是前者注重的是“最低总成本”而后者注重的是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，一般采购是以获取具体产品采购价格最低的简单交易。

从供应价值链管理的思想来讲，供应商和施工分包单位都可以看做是EPC总包商的供应价值链，一个提供的是设备材料，一个提供的是施工安装劳务。我们知道，在EPC总承包项目中，采购和施工阶段的成本占项目总成本比列要达到85%以上，如何管理好这两部分的成本，对项目总成本的控制至关重要。我们认为，项目本身的成本管理固然重要，但更为重要的是EPC总承包商对供应链价值的管理能力，这要求EPC总包商要成为一个全球化的企业。衡量一个企业是否是全球化的，一个核心就是该企业是否能在全球范围内进行优势资源配置。如果EPC总承包商能够具备获取全球资源的能力，根据全球不同地区的资源优势进行配置，那么就会极大提高其在工程市场上的竞争能力。具体来讲，EPC总承包商能否在全球范围内找到最具优势的供应商和施工分包商，则在很大程度上决定了其对EPC总承包项目的成本管理能力。战略采购成本管理主要是它以大的采购品类的总成本最低为目标来建立供应渠道，通过整合供应价值链，使得总成本最低。这种管理模式把传统模式中EPC总承包商与供应商之间的对立博弈关系改变为合作协同关系，从而在节约总成本的同时，共同创造更大的价值，并进行价值分享。

（二）实施战略采购成本管理的措施

1.建立供应价值链

作为EPC承包商首要的问题是要确立对供应商管理的战略思维和管理模式，才能培养自己与供应商的合作能力。要想实现在全球配置优势资源，就需要找到优秀的、能够且愿意提供长期合作机会的供应商，进而才能实现价值链管理。这是前提，那么如何汇集吸引优势供应商资源呢？

（1）建立集中采购平台。集中采购的优势主要在于实现规模化采购的效益，为供应商带来更多采购量的同时，从而获得对供应商更多的议价能力。EPC承包商在实施分散采购时或者单个项目进行采购时，每个项目特点不同、进度要求不同、质量要求不同，同时要要根据本项目资金、预算的安排来实施，往往是每次采购量不大，无法获得供应商批量采购的优惠。集中采购不然，通过集中采购平台，把各项目对同类产品的需求汇集起来，发挥批量采购的优势，获得供应商给予的更多优惠，降低整体采购成本，同时集中采购也减少了订货次数，节约物流运输开支。更为关键的一点就是，通过集中采购平台，将会对各种产品统一订货渠道，形成固定的合作关系，在这个过程中，供应商优胜劣汰，就形成了优质的供应商与承包商的战略合作关系，也就形成了EPC承包商的价值链。

（2）与施工分包商合作关系的建立。作为EPC承包商同样要在执行EPC总承包项目的过程中，不断建立自己的施工分包商长名单，并在每个项目执行完毕后，进行后评价，不断优化筛选，最终确定自己的施工分包单位短名单，与其建立战略合作关系，形成利益共同体。共同为承接总承包项目分享优势资源，发挥协同效应，从而降低EPC总承包项目的总成本，形成市场竞争优势。

2.EPC供应商的开发

供应商开发的内容与步骤为：采购物资分类对相应物资市场的竞争状况分析潜在供应商的评估询价和报价确定潜在合作伙伴对潜在合作伙伴进行综合评价确定合作伙伴，建立合作伙伴关系。

供应商开发中，一般需遵循四项基本原则：质量、成本、交付、服务，简要称为“Q.C.D.S”原则。

在这四项基本原则中，质量是首要因素，首先要考察供应商是否已建立一套行之有效的质量管理体系并取得了认证证书，然后再考察产品的认证情况，其次要考察其生产技术能力即其主要生产设备、工艺流程和设计、技术研发能力。然后是考察其产品的生产成本和销售价格，对EPC总承包商的项目所需的产品进行成本分析，进行建立在双赢基础上的价格谈判来实现成本节约。在交付方面，要考察供应商的生产能力、交货周期、增减订货的响应能力、主要技术和生产人员状况。最后要考察供应商的售前、售后服务的纪录，这一定也非常重要。

3.实施合作型关系的供应商管理

采购专业技术工作总结篇10

2.编制招标采购文件招标采购组织形式分为自主招标和委托招标。自主招标，招标采购文件由企业设备管理部门组织设备使用单位在市场调查的基础上编制。委托招标，招标采购文件由招标机构根据企业提供的《货物需求一览表及技术规格》和标准版本进行编制。招标采购文件组成如下。(1)招标设备的说明。包括设备的名称、质量标准、技术要求、交货地点、日期。(2)招标日程安排。包括答疑安排、投标文件的递交时间及地点、开标的时间及地点、联系人。(3)投标费用。一般为投标单位承担其编制投标文件所涉及的一切费用。不管投标结果如何，招标单位对上述费用不负任何责任。(4)招标文件。包括招标文件的组成及修改等。(5)投标报价说明。包括数量及清单、单价及合计总价，投标价格采用类型为固定价格。(6)投标文件的组成。投标文件一般应包括下列内容：法定代表人身份证或授权人身份证及委托书(原件带至现场核对)；企业法人营业执照复印件(盖红章)；产品生产许可证(如商需有授权书和产品生产厂家的生产许可证)；质量的保证措施及采用标准说明；投标报价表与质量、交货期的承诺；满足售后服务承诺及措施；产品的详细技术参数。(7)投标文件的递交。主要是投标文件的密封和投标截止日期要求。(8)开标。(9)评标、定标。包括投标文件的澄清、投标文件的符合性鉴定、评标的方法等。(10)合同签署。包括中标通知书发出时间和合同签定时间。

3.发招标邀请函或者招标公告邀请招标时向经过筛选出来的合格供货商发出招标邀请函。合格供货商一般为5～6家，不少于3家。合格的供货商应具有圆满履行合同的能力，应符合以下条件。(1)具有独立签定合同的权利。(2)有完善的质量保证体系。(3)产品的性能满足招标方的要求。(4)有良好的业绩。(5)有良好的信誉。公开招标时，要按照国家或行业规定在网络媒体上招标公告。成立评标委员会评标专家委员会一般从企业专家库和社会评标专家库中随机抽取产生，人数一般为5～7人及以上的单数组成。其中企业专家和招标机构的专家人数不得超过全部评标专家的三分之一。社会专家由企业纪委、企管、设备资产等部门及本企业专家共同随机抽取。开标、评标开标后，评标委员会首先鉴定是否有无效标书。无效标书的情形如下。(1)未密封。(2)无投标单位和法定代表人或委托人的印章。(3)未按规定格式填写，内容不全或字迹模糊，涂改处没有法定代表人或委托人印鉴的。(4)逾期送达的。(5)投标单位未参加开标会议的。(6)投标书实质上未响应招标文件的。评标委员认真评审合格标书中技术性能参数、商务条款，并将其中的可比要素整理列成表，即《技术性能、商务参数条款对比表》，可比要素直观明确。评标一般采用综合评估法。考虑的因素有报价、运输费用、交货期、付款条件、配件和售后服务、设备性能及生产能力。一般采用评分或投票的形式推荐出中标单位。评标委员会写出《评标报告》，明示评标结果的理由和依据。履行合同发出中标通知，合同谈判、履行合同、设备验收。总结写出设备招标、评标工作总结。

二、招标采购注意事项

1.招标方式的选择一般而言，当有4～6家投标人参与某个标段的公开招标，则该标段已经具有了很强的竞争性；而当有8～10家及10家以上投标人参与某个标段的公开招标，则该标段宜实行邀请招标，需要业主对众多的潜在投标人做出入围抉择。

2.《货物需求一览表及技术规格》(简称招标技术要求)的编制招标技术要求是货物招标采购工作起始点和工作核心，招标过程中的所有工作都围绕着招标技术要求来开展，最终目的是在满足招标技术要求的条件下，以低廉合理的价格找出中标人。招标技术要求不能有歧视性和偏向性条款，这需要在编制招标技术要求之前就对所需的货物做出大量的技术调研，在博采众家之长的基础上对企业所需的货物实现自身定性定位，这样才能编制出企业自己所需货物的技术条件和合理的投资预算。

3.招标文件的编制和审核企业自主招标的关键项点在招标文件的编制；企业委外招标的关键项点在招标文件的审核。招标文件中交货期的规定、付款方式的规定以及中标服务费的取费都会对潜在投标人的成本和最终报价产生影响。交货期要求急的将会产生赶工费；付款方式不合理的将会产生资金垫付成本；中标服务费一般由中标人负担，但是随着市场竞争的激烈，从多年实践来看，大部分企业也未必按此执行。同时招标采购具有一次性报价特点，即所谓成败在此一举。这就要求所有的商务投标文件和与商务相关的信息在开标之前必须密封。此外，还需要注意所需货物是否为特种设备，是否对潜在投标人有特定资质的要求。

4.招标文件的答疑和澄清由某家潜在投标人提出问题，招标人应当简明扼要地对所有潜在投标人进行传真答复。尤其是涉及最终报价的的条款，更要加以明确。让潜在投标人具有激烈的竞争性是招标采购的出发点。

5.评标专家的抽取抽取评标专家应采取专业或者现职业与招标货物相关或对口的原则。由评标专家组成的评标委员会基本决定着招标项目的成败。不能抽取与潜在投标人有密切关系的专家；评标专家尽量不是来自同一工作单位，防止专家发表意见时有所顾虑。

采购专业技术工作总结篇11

本文以提高设备采购环节的效率为出发点，以确保新购设备的质量为宗旨，以详细梳理采购环节中各部门的职责为切入点，按照上报设备采购计划、技术选型、实施招标或谈判采购、组织进厂验收的设备采购步骤，逐一探讨最优的部门分工，落实责任划分，挖掘目前设备采购环节中需要完善的各个方面，从而达到设备采购流程的整体优化。全文主体可简单概括为“梳理流程、分工合作、逐点完善、全局优化”。 一、设备采购计划 设备采购计划按照年限可划分为中长期设备规划和年度购置计划。对于中长期设备规划的提出，主要依据企业的生产发展、新产品开发、设备升级、新工艺、新技术的应用等方面的需求目标来进行，需要结合企业实际情况，在企业总体发展战略和经营规划的基础上，由计划部门负责统一组织，由各生产单位、需求部门做初步需求计划编制，再由计划部门负责统一汇总、筛选、组织修订，并进行论证，然后由公司的主管经理或总工进行审批，最终形成公司中长期设备规划，同时作为设备年度购置计划的编制依据。设备年度购置计划的编制、审核、审批步骤与中长期设备规划的编制步骤基本相同，不同点在于年度购置计划在充分考虑长远计划的同时，要更加切合于眼前的生产实际和公司目前经营发展的需要。 二、设备技术选型 在设备采购计划编制过程中，必然伴随着设备的技术选型。在设备采购计划编制完成后，设备选型也应该随之完成。但是在实际工作中，由于设备购置计划申报和下达时间间隔较长，少则数月，多则几年，从而导致在上报购置计划时的设备选型，可能在实际计划下达时已经不符合实际工作需要，或是编制人员工作已经变动等原因而无从查找，需要在正式设备购置计划下达后，按照职责划分重新编制更加严谨细致的设备选型技术文件，即设备技术规格书。设备技术规格书的制定和完善，确保了将设备选型落实在纸面上，为下一步实施设备采购形成重要的依据。设备技术规格书的编制需要各专业部门分工合作，充分发挥各自专业特长和技术优势，按照编制原则不同、设备类别不同、技术含量不同，可将技术规格书的编制具体划分为：1、“谁使用谁编制”原则：主要针对非安装小型设备，这部分设备技术相对成熟，选型相对容易；2、“技术把关”原则：主要针对安全环保类设备、专业设备、工程配套设备等，需要由专业部门编制或审核技术规格书，以确保设备选型更加科学、符合生产实际的需要。设备技术规格书编制完成后，需要由设备主管部门及领导、总工等进行审核、审批，最终确定设备技术规格书，采购部门再严格按照选型好的技术规格书组织实施采购。 三、实施设备采购 在设备购置计划下达、设备技术规格书编制完成后，设备采购部门根据上级部门的采购管理要求，选取招标或谈判采购。目前，集团公司的采购方式正在逐步发展成为集中采购方式，即所有的设备采购全部集中由物资装备处主管，由物资供销公司组织实施，不允许自购，需求单位的职责主要转变为上报购置计划、技术选型、建议较优供货商、参加评标、谈判议价等。集中采购的优势在于协调并优化了各子公司间的采购资源，相对控制了子公司自购所带来的不规范行为，加大了招标采购力度，节约了采购成本，同时优选供应商，能够获得良好的售后服务。目前，公司设备采购流程主要是：在设备采购计划下达后，设备采购部门依据设备管理部门提供的设备技术规格书，在ERP系统上报月度购置计划，由物资装备处审批后，实施自购或委托物资供销公司组织采购，物资供销公司接到物资装备处的采购计划后，组织设备使用单位、审计部门、物资装备处、矿区生产运行部等人员共同参加招标或谈判采购。我们作为需求方，在参加招标谈判时，大型设备一般需要由熟悉设备技术参数的人员、设备管理和采购人员共同参加，小型设备主要由采购部门参加即可。 四、设备进厂验收 设备验收作为设备采购环节的最后一步，是进厂设备质量优劣的重要关口，是确保设备安装质量合格的关键步骤。组织缜密、多部门团结合作的设备验收工作，能够在最大程度上确保整个采购环节的质量，利于使用单位得到所需要的设备。根据以往的经验，在实际工作中，会发生购进设备质量较差、同时价格相对较高的产品。分析原因主要是对设备采购监管力量薄弱，通常表现为采购与验收权力未分离、或是职责划分不清、或是设备管理者担负主管采购职责的同时还是设备验收主管者，均可能做出由于自身疏忽或是受供应商影响等造成不同程度的渎职问题。所以，要使设备验收达到理想结果，核心问题就是要避免由采购部门独管或是主管验收，而是要由独立于采购部门的设备管理部门、质量管理部门、技术部门、或是使用部门直接负责或主管验收，以最终确定进厂设备的质量符合要求。 设备验收流程可归纳为：设备进厂或安装完成后，由设备管理部门组织并主管验收工作，设备使用单位、技术选型部门、安全环保部门、采购部门共同参加。综上，通过对设备采购流程重要环节进行梳理，逐一落实各部门职责分工，划清各自工作权限，发挥各部门专业特长，优化协作程序，力求达到使设备采购各相关部门权责相符、目标一致、分工合作通畅的直接目标，最终达到采购设备质量优良、采购环节规范、采购工作科学高效、能够保障公司生产经营工作安全可靠、持续发展的圆满结局。

采购专业技术工作总结篇12

关键词：大型设计企业、工程总承包、设计与施工融合

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

工程总承包在我国伴随着改革开放经历了近3O年的实践探索过程。改革开放之初，国家在化工、石化行业的勘察设计、施工企业就开始了工程总承包的试点工作。1992年后，深化以市场经济为 目标的建设管理体制改革和加入WTO与国际接轨的要求，为工程总承包的实践探索提供了更多的发展机遇，工程总承包从化工、石化行业推广到其它大型工业建筑和市政工程建设领域。

2 为什么要提倡在大型设计企业开展工程总承包项目管理

以往的大型工业建筑项目和大型市政基础设施项目建设一般是由投资方或政府成立一个临时的工程指挥部，对工程建设实行管理。 这样的临时机构，组织松散，缺乏效率，工程分解发包后，没有专业化的协调管理，导致界面管理不清晰，各种矛盾频发，相互扯皮推诿， 延误工期，影响工程质量。

实行工程总承包后，首先，设计企业可以充分发挥自己的技术和管理优势，对建设项目实施全过程的专业化管理，投资方或政府不需要另行设立管理机构，实现了业主管理的社会化。其次，通过设计与施工的融合，设计、采购、施工在一个组织内部完成，大大降低了管理中间环节的消耗，在技术设计完成后就可以开始着手施工组织规划，缩短了工期。不仅如此，实行工程总承包，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，由设计人员直接参与工程采购和施工管理，实现了工程质量的垂直管理，保证了工程质量。随着设计方法的发展和变革，主体结构工程的后续工程如精装修、幕墙、金属屋面、钢结构、机电安装工程等施工图深化设计可以在主体结构工程施工过程中根据施工现场的实际情况交叉进行。施工图深化设计与施工的紧密配合，提高了设计的可建造洼，促进了建筑新材料的应用和施工新工艺、新技术的发展。

3 大型设计企业如何开展工程总承包项目管理

1992年，建设部为一批大型设计企业颁发了工程总承包资质证书。但大多数设计企业仍然是两套人马，做设计的人做设计，搞工程总承包的人搞工程总承包。后来，建设部清理规范行政审批权，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。建设部工程总承包课题调研组的调研报告显示，这些设计企业的工程总承包二级法人绝大多数不能生存。究其原因，除政府工程总承包法规体系尚未健全外，关键还在于设计企业对工程总承包的大型项目建设组织实施模式的认识不足，管理理念和管理机制没有跟上工程总承包的要求，不能建立设计与施工相融合的大型项目建设全过程设计—采购—施工管理机制。

大型设计企业开展工程总承包项目管理，在思想认识上要改变以往设计人员只做设计的单一工作职能，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，实现设计与施工的融合。在组织管理上要以原有专业院所为基础，建立以项目管理为中心的矩阵式管理架构，通过整合原有专业院所资源设立工程总承包项目的设计部、采购部、工程部、咨询部。设计部、采购部、工程部、咨询部的基本职能分述如下，设计部各专业工程师的工作职能可以延伸到采购部和工程部，同时担任不同职能部门的工作。

设计部或称技术部，负责工程总承包项目的设计和设计管理，由工程总承包项目的设计专业技术人员组成，是工程总承包的龙头，也是工程总承包的核心优势所在。大型工业建筑和市政基础设施工程的设计，涉及到的功能子系统、界面、专业众多，设计管理工作非常重要。长期以来，设计企业存在着“重技术、轻管理”的思想观念。由于工程建设规模越来越大，参与设计人员众多，一些功能子系统或专业可能还需要分包，清晰的界面管理是设计质量和进度管理的重要保证，同时，清晰的界面管理是工程合同管理和施工管理的重要基础。通过清晰的界面管理可以厘清工程总承包项目的工作任务分解结构和合同结构，同时可以进行工程总承包项目管理的组织规划，进一步确定工程总承包项目管理的组织结构、组织分工和工作流程。

采购部负责工程总承包项目的材料设备采购管理。采购部的采购管理应制定一整套工程材料设备招标采购程序和管理制度，包括采购计划的实施管理和仓储管理。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到工程材料和机电设备的采购管理中去，负责工程材料和机电设备性能技术指标和采购清单的编制，并负责技术标的评定，施工图深化设计的设计人员负责统计实物工程量，咨询部造价工程师负责工程材料和机电设备的询价和商务标的评定。

工程部负责工程总承包项目的施工管理。施工管理是一项复杂性很强的工作，需要有科学的管理方法和技巧。由于工程总承包项目工程规模大，工程施工需要投入大量的施工机械设备和劳动力等社会资源，要避免过去“大而全”的企业经营方式，兼顾社会资源流动性和资源效率，分包是工程总承包项目管理实现这一目标的有效组织方式。工程部要善于整合社会资源，通过有效的竞争淘汰机制，培养一大批农民工施工技术能手，建立长期合作的分包商名录。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到施工管理中去，参与施工管理，负责施工技术方案的编制和施工技术交底工作，机电设备专业工程师还要负责机电设备的调试和联动试车，确保工程质量。

咨询部负责工程总承包项目的工程咨询和合同管理。工程咨询涵盖了工程总承包项目管理从可行性研究到工程后评价的全过程，在工程总承包项目管理中有着突出的重要性。工程总承包项目管理将设计与施工融合在一个组织内部完成，为价值工程研究活动提供了广阔的空间，反过来，价值工程研究活动又为工程总承包项目管理提供了潜在的市场竞争力。

对于工程总承包的大型建设项目，从设计到施工，成千上万人参与，工作任务和资源配置都超出了—般工程建设的水平。要提高管理效率和合理配置资源，对项目进行合理的计划和进度控制，保证工作的协同一致性 ， 需要配备采用网络技术的工程管理软件辅助管理， 实时更新项目进度监控信息，实现管理的信息化，为管理决策提供有力的依据。

4 结语