卖鞋销售导购总结篇1

提升单店业绩，一是在成交率不变的情况下，提升客流量；二是在客流量不变的情况下，提升成交率；三是同时提升成交率与客流量。以李宁今年要确保7000家以上门店来看，不能怀疑李宁以往的开店管控模式流程的科学性，以及其在促销推广活动不遗余力来增加客流量的效果，客流量几尽做到极致，那提升单店业绩的重心就落到了成交率的提升。

每次逛卖场，只要遇到李宁的店，总要进去看看，发现李宁导购最为匮乏的是销售话术的掌握，产品话术、沟通话术、异议处理话术，大多是无意识的习惯性销售，没有高效话术的支撑，难有成交率的提升。

耐克与阿迪达斯通过品牌力的承载，形成了极强的产品静销力，导购可以让顾客充分感受体验式销售，你先自己在店里逛，遇到你喜欢的（通过顾客的言谈举止判断），发出购买信号后导购适时而上，导购的动（助）销力降为最低，仅是报价、换款、开票。耐克与阿迪达斯的品牌力对于李宁来说暂时难以企及，静销力不对等，那就要在动销力上超越，但李宁的导购却采用了耐克阿迪达斯的体验式销售，偷瞄着你对哪款衣服、鞋子有兴趣，然后试穿、报价、砍价，主导地位全部让给了顾客。就算是体验式销售，也要引导顾客去体验，这个引导是导购的语言。

我本来不打篮球，有次刻意要了双篮球鞋试穿，导购员迅速拿来我要穿的40码。

井老师：“多少钱？”

导购：“356！”

井老师“打折吗？”

导购：“这是新款，不打折！”

听完这话，我把鞋脱了。导购又补充了句话：“您再看看这款，这款卖得挺好。”

我摇摇头走了。

简单的直线应对，没有和我进行任何沟通，没有给我介绍任何产品的特性，价格异议一句话带过，无意识的直线思维。

顾客对篮球鞋产生了兴趣，为什么不问问：“先生，您是不是比较喜欢打篮球？”，如果回答是，那这双鞋哪些方面最适合打篮球，比如轻便、弹跳力、减震等。如果回答不是，那就告诉顾客这双鞋比较适合打篮球，你想要买双主要是跑步的鞋还是其它用途的呢？根据顾客的需求告诉顾客这款鞋最适合你！这么多的沟通点及话术，不需要吗？我没明白李宁的导购为什么这么牛，你的产品难道和苹果手机一样，不需要任何介绍，不需要和顾客做任何沟通？

一切皆有可能，不和顾客做沟通哪有成交的可能。

原以为导购没讲卖点，是因为那款鞋子没卖点，回家后上网查了下，那双鞋子鞋底采用了什么CUSHION的最新科技材料，减震效果可以提高百分之多少。看来还是话术训练的少了啊！

还有一次，当时我穿的是一双ECCO（爱步）休闲鞋，试鞋时我刻意把鞋子脱在导购的面前，鞋面上有清晰的ECCO标志，鞋底衬也有明显标志，卖鞋子的总会认识我现在穿的鞋子牌子吧，在我试穿系鞋带没话说那会也可以和我聊聊旧鞋啊，问问什么时候买的，买的时间长可以说保养的好很爱惜，买的时间短可以问问是不是经常出差，这双鞋可以商务休闲两用，很会选鞋子之类。包括爱步这个品牌也可以有很多话题，遗憾的是我不说话他也不说话，一块闻着袜子散发出来的臭味。

只有让顾客在你的店里待得时间越长，才会留给竞争对手最少机会，留下顾客是成功销售的第一步，留下后再和顾客不断的沟通，无论是产品的讲解，还是相关话题的探讨，深入了解顾客的需求与其它话题的共鸣，然后才能化解顾客的戒心形成对导购的信任，最后达成产品的共鸣。追求快速成交没错，但影响顾客下购买决定的因素很多，只有获得更多与顾客的共鸣点，捕捉到一个关键因素再行有效催单，把主动权牢牢掌握在导购手里。三分钟、五分钟成交不是神话，但三、五分钟之内可以说很多话。

我们看到很多行业的优秀导购在销售的时候都在刻意制造与顾客沟通的话题，卖手机的导购和顾客聊服装的搭配，卖地板的导购和顾客聊小孩子的教育，卖电器的导购和顾客聊家庭装修，记得一次洗头的时候洗头妹也告诉我的衣服很好看，问我是什么牌子的哪里买的，她的目的是推销高价的洗发水，但她的成功率很高。

关注到李宁一直在注重产品的研发创新，这么多卖点，转换成销售话术，通俗说、有趣说、形象说告知顾客，再运用销售技巧话术，有效组合，成交率的提升当然不在话下。

同样是在李宁店里，我试穿了一套运动服，接待我的是一个稍胖的女孩，我穿好后她和我聊：“你身材这么标准（井老师不胖，但瘦，标准身材这个词我爱听）是不是经常运动？我这么胖看来真的是运动少了？你经常做什么运动？”顺着这个话题就自然聊到了这套衣服适合做什么运动，什么面料做的，为什么好。成交很顺畅自然。

卖鞋销售导购总结篇2

滁州百货店的运营水平远不如一线城市，商场定位都模糊不清，进而导致商品结构也都盲目跟风，真可谓"千店一面"。同质化商品的结果就是简单的价格战，各路营销人员虽然有心杀敌，但总觉得无力回天。 　北大荒虽然发展最快，但遇到的问题也最大：本身定位问题还未解决，新收购的新都商场又与自己另一家商场距离过近，眼看着"祸起萧墙"! 　两家商场距离如此之近，定位若没有大区分，必定两败俱伤。经过研究，最终确定新都商场专做女士商品(叫女人世界)，另一家专做男士商品，成为定位准确、特色鲜明的主题化商场。

女人世界商场在重点布局调整中，采用了如下建议案：

1．鉴于新都商场在建筑构造上的先天不足(呈标准长方形，是先有地产后做零售的恶果)，没有藏掖，缺少曲折回环，从而大大减少了顾客"逛"的妙趣。因此在改造上多设置些中岛，增添些隔断，造成视觉上"遮而不蔽"的景观效果，增添悬念和期待感。

2．充分利用灯光、色彩、宣传招贴画、POP以及相关饰品，刻意营造商场的温馨浪漫氛围和浓浓的女人味。

3．添置儿童娱乐设施以及供男士休息的桌椅，力求使顾客进得来、留得住、逛得久。(参见《销售与市场》渠道版2005年第2期文章《用"休闲娱乐性"提升店铺的集客氛围》)

4．在商场商品结构上，明确"升级增量"的思路，即竭尽所能提升原来的经营品位，丰富扩大与女人相关的商品种类。

前三条相对好办，但第四条实施起来难度较大。女人的几大关注热点分别是服装、化妆品、鞋类、皮包、首饰，但北大荒商场原来从未经营过鞋类、皮包商品(这在地级市商场是常有的事)，而化妆品、首饰的经营规模也较小--这种商品结构适应的是十几年前的市场环境了。

但毕竟是民营零售商，调整决策非常快。在定位确定后，女人世界调整立即围绕以下思路展开。

首先，通过招商和自营等形式，丰富女性服饰品种。这些很快就得到了落实。

其次，扩大化妆品和珠宝首饰的规模。很快省城合肥的一家大珠宝商进驻女人世界。

这期间，组织了对女鞋的市场调研和招商。通过对滁州部分经营女鞋的经销商调研，了解到：对大多数女性而言，鞋子的款式和价格是她们取合的主要因素，其次才是品牌。市场上最好销的女鞋一般在160～180元之间，也就是价格带的峰区。

由于北大荒以前从未经营过鞋类，因而许多经销商对进入女人世界有顾虑。企业大胆采取低门槛超值优惠的政策招商，大大降低了他们的经营风险，因此很快就有数十家经销商进入女人大世界，其中有不少是将自己原来的专营店搬丁进来。

在引进商户过程中，北大荒力保品牌鞋类80％以上以160～220元价位为主(比市场主流消费价位稍高是为了提升品位和拉高毛利)。事实证明：这一做法对吸引人气、实现销售增量起到了非常明显的作用。

市场为百货店剩下什么主题？ 李卫华

魏　进

在市场环境的压力面前，滁州北大荒选择了一条"主题化商场"的道路。这条道路对其他利润逐年下降的百货店也深具借鉴意义。

以美国为例，当年百货店面临诸多新业态挑战，很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是， 以Sears、J．C．Penny为代表的传统百货店开始转型，在商品结构调整上核心是做好"减法"，具体地说是减少单体店的营业面积、经营品种，重点经营少数具有优势的商品大类，如Sears突出五金工具和服装，J．C．Penny突出服装、 化妆品，Nordstrom突出鞋等等，走上了大型专业商店之路。

这一"减"实现了专业化，而专业化、主题化正是现代百货商店生存和发展的途径。

为什么?因为作为消费者购物来讲，基本上都存在一个购买决策流程：

第一阶段为意识到需求，第二阶段为搜寻信息， 第三阶段为评估信息，第四阶段为决定购买，第五阶段为购后评估。

在此我们可以看出，正常情况下，消费者在购买决策时，必须拥有购买决策所需的信息，这些信息可以来自个人的购物经验、朋友的建议、导购员的销售建议，或来自于报纸、杂志、电视、网络等各种渠道。

但是，在西方商业发展初期，报纸、杂志等大众传媒尚不存在，这不利于商品的大范围统一宣传，所以购买决策所需信息主要来自商店导购员的销售建议--这就如同滁州市场"十几年前"的市场环境。

直至19世纪末期，西方国家完成了通信重构，电报大大降低了信息传播成本，而报纸使生产商能在全国宣传商品。尤其是战后，广告的大幅度增长及对电视的依靠，使零售商的职能发生变化，顾客现在更多地是有备而来，而非靠现场推销。这一变化最终导致零售业"失去"那些熟知商品知识的熟练导购员，因为顾客不再需要她们了。尤其是标准化包装商品，如可口可乐、强生婴儿爽身粉和中低档电器等，它们都成为了自选超级市场和"品类杀手"的主力商品--这是滁州当前的市场状况。

但是，仍有另一些消费品，如非标准化的服装、化妆品等软性商品，尽管大众传媒对商品品牌的宣传使消费者对其有一定程度的了解，但如果要购买，消费者仍需要导购员的销售建议做决策--因为软性商品的个性化色彩较浓，消费者需要销售建议。

如买服装时，什么面料适合该顾客、流行与否、款式是否适合该顾客、该顾客如何进行服饰搭配等等，这些信息需求都不是大众传媒所能满足的，这就不得不依靠导购员的销售建议来进行消费决策。于是这种软性商品成为了百货商店专业化调整的主力商品。

具体而言现在百货商店究竟该卖什么?要知道，一种典型的业态店必须有适合自己的主力商品，以利于消费者购物习惯的形成。

笔者认为，百货经营的主力商品都应该是和女士有关的，黄金珠宝、化妆品、女装、女鞋及包(女士用的饰品)这几大类商品的销售收入估计要占到百货店总收入的70％左右，这四大类商品可以说是百货经营的灵魂。如果加上男装、童装等，服装大概会占到商场销售额的60％～70％，服装的经营效果将直接影响百货商场的利润。

当然，百货商场未来商品结构的调整绝不仅是扩大服装比例这一条路。在未来的百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场、竞争对手、企业自身资源的影响。 但是不管卖什么，百货店商品中所包含的女性文化与时尚的"软"成分是最关键的。例如，北京燕莎商场定位于高档的精品百货，巧克力却是燕莎的招牌，200种进口巧克力全部是独家销售，而且女

性决策比例大的意大利家具、德国食品都在燕莎占据了主力地位；而北京中友百货，在二楼热地开辟男土服装卖场，但选购者却仍以女性占最大比例。主题化谁来当家销售?李卫华 在滁州女人世界案例和其他很多商场改造案例中，缺失的部分就是：当商品结构调整完毕后，究竟该如何让它们卖得更好? "二十一世纪什么最贵?--导购人才"

从历史中我们得出这样一个结论：由于大众传播的发达，消费者购物越来越不需要导购员的销售建议了，于是百货店主要经营软性商品，因为软性商品还离不开销售建议，百货店成交率好坏的很大方面就取决于导购员的销售建议做得如何。

尤其是现在商品的款式、别致的店面装修、精彩的POP很快就会被对手模仿，但一流的导购服务、一流的人才却很难在短时间内被克隆。百货业的竞争已经从产品竞争、广告竞争、价格竞争扩展到了导购竞争、管理竞争--好的商品必须经过好的导购才能销售出去。

一个百货店导购员占到员工总人数的90％以上，如何调动营业员积极性，提高其售卖技巧，做好销售建议，推动顾客做出决策，是现代百货商店"怎么卖"的关键。

到底谁专业

当前百货商店恰恰在"导购员及其销售建议"上出了问题!

目前百货店基本是以联营方式为主，他们已经不再做真正意义上的商业了，换句话说大部分百货店都在做"商业房地产"，他们提供营业场地，做整体的物业管理，卖的是服务。

有人称这是："让专业的人做专业的事。谁在哪个方向上投资，谁就在这个方向上承担风险并接受回报。"从表面来看的确如此，但是如果仔细分析就会发现，专业的人做专业的事只能是百货店与操作规范的大供货商之间合作的说法，大供货商组织商品、培训员工，商场做好店面管理就行了。

问题在于：现在百货商店的主力商品(如服装)，在分销渠道上大多采取的是条块分割的制，很少部分是生产商或大商进店合作的，尤其是在二、三线城市，百货店的合作商户大多数是并"没有多少专业运作经验"的中小资本。

这些中小经销商对卖场陈列、导购员培训等也不专业，他们希望百货店管理团队的专业化支持来提升销售业绩，而百货商店由于不做自营以后，没有了经营风险的压力，实际上真正的商业经营能力在退化--百货店的管理人员还想依靠供货商来培训管理好员工呢!

于是，出现了合作上的断档缺位，而不再是专业分工合作了，导购员在最实质性的商品知识、售卖技巧以及心态上得不到好的培训引导，无法得到好的成长，如何来做好销售建议?更谈不-亡卖文化、卖知识、卖艺术这些"软"信息了。

在现在这种情况下，作为百货商店而言，我们必须义无返顾地做好导购员销售建议的辅导培训工作，而不应该以专业分工为由，过分依靠供货商来做。要知道，即便是联营方式的专业分工合作，也是百货店依然拥有真正营运能力基础上的分工合作。

具体而言，主要从如下三方面来人手：

1．导购员必须熟知顾客所需的专业商品信息和词汇(本期略)；

2．导购员必须在合适的时机，以合适的方法提供销售建议(本期略)。

卖鞋销售导购总结篇3

某制鞋公司准备开拓国外市场，派A业务员去非洲一个岛国了解市场。A业务员到非洲进行了一天的调研后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了B业务员，一个星期后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真实的情况，于是又派去了第三个人，此人到非洲三个星期后，发回一封电报：“他们脚上患有脚疾，原因是这里的人不穿鞋，而不穿鞋的原因是常规鞋型太窄。如果生产宽鞋，便会迎合他们对鞋的需求。这样我们每年能卖出大约2 万双鞋，投资收益率约为15％。”

经典案例在脑中的浮现，使我更加清晰的意识到东北钻石市场的销售潜力，同时坚定了扩大钻石营销的信心。为此决定运用“人”、“货”、“铺”、“销”四字法则在终端进行突破。

一、“人”指终端店铺投资者/管理者、导购员和消费者。

首先树立东北也能像南方地区一样销售好钻石的信心，通过和店铺投资者/管理者的持续沟通和讲解，建立他们的信心，以高额度提成与高效的培训课程充分调动导购员的销售积极性。将钻石营销理念与信心向下传递，使导购员从主观上肯定这一理念推行的实效性，公司给予从货品配备到营销政策上的综合支持，坚定了导购员的销售信心；高额度提成激励导购员的销售积极性，随着销售额的提升，使导购员感受到钻石销售业绩的提升带给自身的利益，有效的调动了导购员的销售热情；高效的培训课程，以钻石的4C理论作为引导购买的中心点，分析各系列货品优势与特点为半径，将相关卖点提炼、常见案例解析等划入完善的销售体系圈，使导购员得到全方位的培训提升，为实际的销售作好了充分的战前准备。

其次，明确消费者购买意图。常见的购买心理包括：纪念（如婚饰、各节日礼物等）、美化装饰、祈福、储备、显富摆阔等等。在常见的几种购买心理中以纪念为主，其中婚饰所占比重较大。在顾客购买过程中导购员采取的销售方式是将钟情于选择素金类饰品的顾客向同等价位或价位略高的钻石饰品方向作出有效的引导，具体的引导方法为：饰品对比法（将素金饰品与钻石饰品同时呈现在顾客面前，借助钻石的璀璨光芒来吸引顾客的眼球，形成直观的视觉刺激，以便激发顾客的购买欲望）、钻石理念融入法（主要针对于婚饰的销售，钻石象征爱情的永恒与忠贞不渝）、完善的售后服务以及超值的保值政策。

二、“货”是提升销售业绩的基石，铺货量的多少则关系到基石面积的大小，从而影响日后销售业绩大厦的高度，而合理的货品陈列又增强了业绩大厦的美观性。

首先增加钻石饰品铺货量，以店铺面积100㎡为例，由原有的不足100件增至400件左右，考虑到市场开拓和提升市场占有率，重点以低价位为主，款式更新，数量更多，价位更全，以此来满足不同消费阶层顾客的需求。

其次，在进货方式上做出调整。原有的定单制进货耗时较长，严重影响了货品在数量上的补充以及在款式上的更新速度，所以改变原有的定单制进货为现货拿取，在深圳开设独立的采购部，使最新最精的钻石饰品以最快的速度出现在批发中心，有效的提高了各连锁店进货的质量并确保数量上的补充需求。

最后，精心定制最符合各系列钻石饰品特点的道具，以专业的陈列方法将钻石的美态淋漓尽致的呈现。

三、“铺”即店务管理。

终端店铺运营离不开店务管理的掌控，店内货品陈列是成功销售的基础，将最为关注的货品代表作置于显眼位置；以具有吸引力的赠品来刺激顾客的购买欲望，同样可以为销售带来积极影响。

另外，调动人员销售积极性、总结销售技巧、常见问题的解答和顾客投诉的解决也是提升店铺销售业绩致胜的武器。每天以晨会口号或简短的励志小故事来激发员工当日的“战斗”热情，积极而饱满的状态势必为销售业绩的提升做好主观上的准备，以周为单位或以月为单位定期整理销售技巧、常见问题和顾客投诉，形成良好的学习和分享氛围，帮助员工成长，做好销售中的理论准备。

最后，制定相应管理制度，奖罚分明，形成良好的工作风气。

四、“销”即是运用占领消费者心智和有效终端拦截的战术。

在省级电视台黄金时段集中投入广告，使典范钻石的营销概念占领消费者心智，并且利用连锁店遍布省内的优势，在各分布地区中心街道设立广告牌、加载车体广告等，强大的宣传力度最终实现了对终端的有效拦截，使消费者产生只要购买钻石饰品就选择某品牌的连锁反应，以此树立了品牌的区域权威性。

卖鞋销售导购总结篇4

最新数据表明，中国已超过美国，成为鞋子消费的第一大国。但这20多亿双国内鞋消费中，99%由中国自主生产，这注定了未来十年，国内鞋类零售行业必将战火纷飞。

国内消费者对鞋“量”的需求增长背后，更有“质”的变化，消费者需求变得更加多元化、个性化与明显的阶级化。同时，对于购物环境提出专业化、便利化、舒适化、娱乐化等综合要求。消费者更期望在一条商业街、一个购物中心、甚至是一个店内被满足当次购物的所有需求，由此推动购物环境发生一次次的变革。

目前，传统的百货渠道发展得不尽如人意，而能提供吃喝玩乐、一站式消费体验的购物中心越来越受到消费者和商家的青睐，一些百货商场也纷纷将转型方向瞄准于此。

为何是购物中心

购物中心最大的优势并不仅仅是表面上呈现出来的购物、餐饮、娱乐为一体的体验模式，而是其与品牌商、供货商之间的伙伴关系，风险共担。中国大部分的零售商都是采取转嫁风险的办法。比如说百货公司的联营模式，这种方法实际上由供货商承担最终的市场风险。

在购物中心，每一个品牌商的成本都是可控的，可以根据发展计划计算出回报周期。由于采取租赁模式，它不影响鞋服企业的定价权，鞋服企业在购物中心的经营利润比百货更明确，更重要的是它会有一种更好的品牌形象的传播。而传统百货店的联营模式、打折促销的方式使得供应商的利润降低很明显。

有数据显示，目前中国已开业的购物中心有3100家，2015年将达到4000家。根据中国购物中心产业咨询中心预测，从现在到2025年，还会有7000家建成开业，届时购物中心将超10000家。综合来看，购物中心已变成品牌零售商、品牌商最为关注的零售渠道之一。

大型专业店是趋势

鞋企以前在开发市场时，更看重数量而非质量，结果一边拼命开店，一边大量撤店。对于一个品牌鞋类店铺而言，假如单店零售毛利率突破不了50%，要想良性发展很难。所以，传统连锁品牌专卖店的道路已经走得愈加艰难。原因有两点：

1.单店客流量难以提升：为了能提升业绩，以前很多品牌经常在同一购物场所开设多家品牌专卖店，以为能以规模取胜。但实际上，同一购物场所的客流是一定的，有效客流量应该剔除重复进店人次，因此，多店之间绝大部分客流是重叠。

2.产品、价格同质化无法突破：比如，消费者需求趋向休闲化后，男士休闲鞋需求量暴增。于是各大鞋类品牌纷纷开发休闲类鞋款，同质化由此产生。同时，为了扩大男士休闲鞋份额，国内企业就开始拉长产品线，将零售标准价定在300？1000元，然后不间断地促销打折，最后以300？500元的价格实现商品成交。但无论是针对拉长产品线，还是扩大价格线，企业皆没有以“满足差异化细分市场需要”作为目的，而是粗放地增加品牌输出更多款式，结果可想而知。

而大型专业店不仅仅在店铺规模、卖场形象、商品选择上明显胜出，更重要的是，其单店产能、成本控制、管理成本、管理深度等方面，相比“以规模取胜”的传统连锁品牌专卖店更具优势，更符合未来零售业态的竞争法则，尤其是潜在销售爆发力令人非常期待。

目前，就形式而言，多品牌专业店主要有两种：

1.多行业品牌拓展（即“一牌多品”跨行业大型店）。做强原有品牌，利用已有品牌知名度打破行业壁垒，进军服装、皮具、饰品等市场，共享消费群。例如，NIKE的产品线由运动鞋到运动服饰，再到运动配件与运动器材；美特斯邦威从原来的休闲服装，将产品线衍生延伸到鞋帽、手袋、皮件等。

2.多品牌市场拓展（即“一品多牌”专业店）。通过“一品多牌”，实行精耕细作，立体作战。多品牌也不是简单地把一种产品贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。只有将不同的品牌定位在差异较大的细分市场，每个品牌有自己的发展空间，市场才不会重叠。

大型店的发展也不是没有弱点：对于“一牌多品”跨行业大型店来说，每一个新品类既是增长点也是成本点，所以，在没有为打破行业壁垒做好充分准备的情况下，跨行业发展的风险系数非常高。

而对于“一品多牌”的专业店，其致命弱点是——客单价有限，因此，我们需要适当考虑增加1？3个跨行业的关联品类：第一附加品类“皮具、箱包”，第二附加品类鞋袜、垫、护理品及关联配套品，第三附加品类为“休闲类生活用品”。

另外，无论从消费者需求，还是参考国内购物中心对大型专业店的依赖来看，传统的品牌专卖店向大型专业店跨越也将是主流。

渠道需门当户对

在当前的竞争态势下，一个品牌想要以简单的传统渠道模式在一个区域内永续第一是不可能的，特别是碰到实力强大的品牌进入时。但我们却发现BELL与主流百货商场的联营合作，DFN与连锁大卖场的战略联盟却能成功将其他品牌拦截在外。所以，只有积极打造具有竞争力的终端渠道模式，才有可能击败竞争对手。然而，“一品多牌”专业店虽好，但它的生存与发展是有条件的：

1.差异化是生存的根本条件：专业化卖场面积大，品类丰富、商品选择余地大，一般覆盖3？10个细分市场，因此品牌数量在3？15个为宜。

2.选好址是专业化卖场店发展的基础条件：国内品牌要想在时尚步行街、购物中心等这些场所获得理想的选址与卖场面积并不那么容易，不是通过简单地购置与租赁行为就能解决的。然而，不管如何，城市中心时尚精品步行街、主流百货商场、时尚大卖场与购物中心都代表着零售渠道未来发展趋势，特别是在上海、北京及其他经济发达城市，估测其覆盖范围已占据总商圈范围的30%？60%。所以，在国内要发展“一品多牌”专业店，必须战胜这一挑战。

需排除管理雷区

任何一个模式的变革都涉及企业上上下下诸多方面的变动。“一品多牌”专业店模式需要合理的企业运营管理体系支撑，因为只有这样，由简易分公司管理体制导致的多品牌间的资源浪费与信息屏蔽现象才能被破除，真正做到精细化管理，专业化运营。

随着一二线城市的市场格局基本清晰，竞争的重心将会迅速转移到三四线城市。2010年，耐克、阿迪达斯中国公司就先后确定了开拓三四线市场的规划。这可能是中国鞋业零售的下一个黄金机遇，但三四线城市的争夺将会更加激烈。

另外，除了人力成本大幅上涨，鞋企最头疼的问题还有门店续租。据调查，即便在零售市场低迷的情况下，续租门店的租金仍存在5%？20%涨幅，其中一线城市上涨较快，达到28.5%，个别门店甚至上涨50%以上。长期来看，零售成本上升是鞋行业必须面对和消化的重要问题。

大环境已变，但多数鞋企在实施战略的时候，还忽略了一个因素——动机，凡人凡事皆有动机。在多品牌战略下，总公司计划来个“资源整合、多管齐下”，最终区域公司做成了“弃车保帅运动”，在争取主品牌市场份额时，挤兑了子品牌市场份额，究其原因有如下3点：

1.多品牌间针对的实际细分市场高度重叠，其背后支撑的供应链与运营方式雷同，导致相互间形成了彻底的竞争对手关系，能够被整合的空间很小。

2.子品牌的产品研发、分销方式、网络模式雷同，销售网络分布于同一购物场所，这使得相互间的竞争关系进一步恶化。

3.多数鞋企采取由一个运营团队运营多个品牌，并在绩效考核时采取多品牌打包或团队打包的方式；一旦所有品牌面临业绩增长压力时，将轻易促成整个公司高度统一地实施“弃车保帅”战术，将资源集中投注到主品牌，以求解决年底“红包”问题。

试问，当我们找到了结症的真实原因，还会担忧“一品多牌”专业店因管理弊病而夭折吗？

用智慧释放鞋产业效益

站在产业看产业，注定解决不了产业问题，但是站在智慧型产业的高度分析产业，却能挖掘出产业潜力。

“一品多牌”专业店绝不是把店铺面积扩大一点，卖场装修精致豪华一点，店内不同商标鞋款多一点。鞋产业迎来新一轮的模式革命，注定不会是徘徊在品牌或营销某一细节上的变化。

我们先思考一个问题：为什么在2008年爆发美国次贷危机，2010年爆发欧债危机，而美德等国的工业却仍保持活力，尤其在劳工薪资毫无竞争力的美国制造业竟率先复苏，苹果、福特汽车、通用电气、星巴克、佳顿、卡特彼勒等跨国公司纷纷表示回国建厂。

对此，郎咸平教授分析评论为：在过去的10年中，美国的劳工薪资年均增长率为3%，企业效益年均增长率却是20%，前所未有的第四产业革命在美国爆发，“智慧型产业”带领美国制造业突破发展的困局，从而再次领先世界工业。从中我们可以学习到一个先进的思维，“智慧型产业”可以帮助其他三个产业释放巨大的潜在效益。

智慧革命可以应用到鞋业的各个领域，如在店铺模式上，改普通专卖店模式为专业店模式；在市场占领布局上，改粗放式多店布局为大型店布局。只要我们启动智慧创新突破，在产品研发、供应链管理、生产制造、营销、卖场设计、物流配送、招聘培训等环节定能创造更高效益。

卖鞋销售导购总结篇5

说实在的，看到后面这个消息，我很是不平――每次看到有人低估亚马逊，我总是很容易不平的。这次我觉得：首先，沃尔玛和西尔斯自己的网上销售在这个时刻迅速上升，当然是应该的。有那么多人上网买东西不是一天二天了，这些传统商业企业，早不知道干吗去了！当然，现在觉悟也还是时候。它们的基数小，稍微加大点网上营销的力度，成长率当然快。其次，我实在弄不明白的是，那么多年过去了，这个公司的分析家对亚马逊的认识，居然还似乎停留在10年之前。至少6年以来，我就不止一次地说过：亚马逊不止自己卖东西，也在帮助别人卖东西。它早就不是一个单纯的所谓B2C了。让我高兴的是，这次，明白人多起来了。就在亚马逊被分析师看衰的次日，《商业周刊》就指出：亚马逊的销售额中，有相当一部分是由其他公司在其网站上销售产品所得的“费”。这一数字虽然占到了亚马逊总销售额的不到10%，可是对利润的贡献很大，并且不要求其他额外劳动、不占用销售和配送中心的空间，甚至不需要采购所需要的大量现金流。

事实上，亚马逊显然早已在尽可能多地充当网上交易的“起点”，或者通俗点说：网上交易的门户。通过这个门户，将客户引向种类更为繁多的二级电子商务网站，以此收取和门户网站极端类似的“营销推广”服务报酬。当然，他们同时也为自己保留着相当大的业务份额。事实上，亚马逊正在一天天地使自己变成虚拟的大型购物中心，就是我们经常说的“网上商城”。

很长时间以来，我一直坚持认为，理解亚马逊，是理解电子商务趋势和诀窍的一个关键。2005年到来的时候，它在美国资本市场上戏剧性的股价起伏，以及由此导致的“口水战”，又给我们带来了很多启示。

亚马逊创立的时候，确实就是个在网上卖图书、唱片的企业。多年来，判定它即将死亡的人不计其数。每次听到他们发言，我就想起一个古老的寓言：有两个卖鞋子的商人，来到一个遥远的国家。一个人说，这个国家真是商机无限，来这里卖鞋一定前途无量。他很像当时到网上卖东西的亚马逊。另外一个人坚持认为，这里的人根本不穿鞋，所以，来这里卖鞋子，一定会破产死掉的。他很像最近10年来锲而不舍地追在亚马逊后面不断给它判死刑的那些人。

事情后来很清楚：绝大多数人最后都会喜欢穿鞋，就像网民都会喜欢电子商务一样。即使在五六年前还几乎没有人穿电子商务这双“鞋”的中国，我也在2004年即将结束的时候读到了CNNIC这样的报告：中国上网人数从1997年的62万已经迅速增长到2004年的一亿左右，其中有63.7%没有购物经历的网民表示今后一年里会尝试网络购物。也就是说，2005年，中国起码有差不多7000万人会尝试“穿鞋”。如果他们真的都只尝试买一次鞋子，那么，2005年在网上就有7000万双鞋子的市场需求，从数量说，每天平均需要20万双，每一秒钟需要2双；从金额上说……具体不算了，总之上百亿了。中国的亚马逊-卓越，2004年公布的销售额是3亿。如果他们改卖这样的“鞋”，那么需要增加50倍以上的销售额才够，否则，加上中国易趣和淘宝，也远远不够。

卖鞋销售导购总结篇6

店长为什么能巧妙地完成销售过程，因为她从老婆婆的年青化穿着和她外孙女的超潮打扮，及时发现了导购员推广中的不足，快速地捕捉顾客的心理和需求，让销售转机，从而让顾客买到了满意的鞋子。

我们经常听到门店老板或店长说，“生意今年不好做，”“竞争对手卖得也不怎么的！”“我们的款式很多顾客不喜欢”，“我们的货品不时尚”，“好卖的又缺货”。。。。。。

门店销售业绩不力于是有着诸多的借口。这些借口形成了一些销售人员的习惯，比差好比，比好就回避，门店业绩有时不开张也就不奇怪了。

笔者曾去一些街边店考察发现：营业员有玩手机的，有聊天的，有上网的，有打电话开谈的，甚至还有吃零食的，门店是迎客的场所，迎销是赢销的一个重要开场，上述的一些不良行为，不把顾客赶走才怪！所以，门店销售，不要把顾客当成送钱的“机器”，而是要把他们当成自己的朋友。

把时尚卖给老太婆，告诉我们一个道理，一般门店营业员，在做销售的时候，“有什么就卖什么”，“顾客是谁，我就卖什么给谁”，除此之外的事情不多想，于是就会失去很多的成交机会。销售的过程其实创造销售的过程。

在门店运营过程中，营业员很难招，笔者曾去市场考察发现，某商圈的临街店铺，有10来家门店，每个门店上都不同形式的贴着招聘营业员的广告，小小门店，也是铁打的营盘流水的兵！管好营业员事关门店生意的成败。

生存、温饱和发展是营业员生活的重要内容。生存与温饱靠什么？靠底薪与提成，提成来自于销售业绩的多少，因此，自觉地做好销售是解决营业员自身问题的前提。生存与温饱解决了，就是发展的话题，这就是门店运营的规划了。

当然，门店营业员的销售技巧与激情不高，除了营业员本身存在一些问题外，也跟门店的督导管理体系有关，给员工的激励机制是否有力也很关键，恩威并举，施恩者也要提供足够的软硬件保障，让这里成为营业员的发展平台；发威者，也要提供科学的制度与流程支撑，是用来帮忙营业员成长的。

对于门店销售的突破，笔者限于篇幅，这里小小地总结一下：

1、商品：商品作为店铺销售起到“弹药式”的重要作用，其中在商品管理中涉及到订货、配送、调换、展示、促销等一系列环节，店铺销售首先要有足够充分的商品，一定要熟悉货品的SKU、款式、流行色、码号情况、陈列效果、场内（仓储、售后待修等）场外（货架、展台、堆头等）的商品、产品源产地和商品的生产周期等等。

2、价格：熟悉价格组合、促销价格、正价、特价、广告商品的价格等等。

3、门店规划：不仅要把眼前的店铺生意做好，还要考虑中如何开分店和增扩店铺，提高当地的竞争力，为营业员树立发展愿景，提高营业员的工作信心。

4、负责制：不管是店长负责制还是经销商负责制，团队建设与员工激励机制必须要落实，导购员的工作激情、服务意识等一定要加强。

5、促销：不管是聚焦出销量，还是销售周期不同阶段的活动，都要先一步，以提高顾客回头率和挖掘新增消费为目标。还得搞好当地关系，为“快、全”的促销目标开路放行。

卖鞋销售导购总结篇7

中国鞋企网销现状和困境

目前，中国鞋业市场的竞争趋向于渠道竞争，专卖店、商场、鞋业超市成为鞋业终端分销的主要销售渠道。随着鞋业渠道成本的增加和鞋业巨头们的跑马圈地，国内鞋业渠道空间日益萎缩。面对激烈的市场竞争，曾经风光无限的连锁专卖经营模式弊端彰显，急需开拓新的渠道实现二次增长。

网上零售显然成为新的出路。据CNNIC数据显示，2010年，我国网民规模继续稳步增长，网民总数达到4.57亿，互联网普及率攀升至34.3%，较2009年年底提高5.4个百分点。全年新增网民7330万，年增幅19.1%。截至2010年年底，我国网民规模已占全球网民总数的23.2%，亚洲网民总数的55.4%。网购市场的迅猛发展，使不少鞋企品牌开始进军网络营销。不论是国际巨头阿迪达斯、耐克，还是国内大佬百丽、奥康、达芙妮、361°、匹克等，或是二、三线品牌及从OEM转身到自有品牌的鞋企，都选择网络作为渠道突破口。2010年8月，“品牌航母”百丽携手国内鞋类垂直B2C淘鞋网，旗下6个自有品牌他她（TATA）、天美意（TEENMIX）、思加图（STACCTO）、百思图（BASTO）、森达（SENDA）等，将在淘鞋网平台售卖。尽管进军网销市场成为鞋企渠道突围的方向，但由于传统企业原有优势主要集中在传统市场领域，所以，这种转型不可避免将遭遇以下三大难题：

1.如何进行精准深度营销。网络销售颠覆了传统的渠道为王的终端制胜模式，以往传统鞋企经常以门店数作为其竞争力的一个重要指标，但是在网络上，销售店铺的数量和销量没有必然的联系，而如何聚合人流，整合提升进店消费者的转化率和客单量成为核心，这给传统鞋企带来的挑战是巨大的，如何从传统的相对粗放的营销模式切换到精准深度营销模式成为难题。

2.如何做好网络客户关系管理。线下线上销售的一个重要区别是，广度营销和深度营销不同。在传统营销模式中，只要品牌传播面够广、力度够大、铺货渠道够多，覆盖面够宽就能截留大量的消费者；但是在网络营销模式中更多的是深度营销。网络消费者的消费行为的可监测性以及用户真实信息的可获得性，对企业的客户关系管理能力提出了更高的要求，良好的网络客户关系管理是提升用户网络消费体验满意度和分享网络购物体验的主要措施，这也是提高网络销售回头率和人流量的重要举措。

3.如何组建专业的电子商务团队。鞋企开展电子商务需要一支强大的电子商务团队，但是目前中国市场上具有专业实战能力的电子商务人才奇缺，同时中国电子商务人才培养模式严重落后于电子商务实践，因此组建专业的电子商务团队对企业来说是一个难题。

传统鞋企的网销之路虽然存在诸多问题，但毋庸质疑，由电子商务带来新渠道革命是大势所趋。

中国鞋企网销制胜策略

定制服务，打造差异化营销路线

鞋企在网络上为消费者提供量身定制的业务和服务是一种积极的体验。例如，消费者（或特定群体）可主动参与到业务的设计制造中，根据自己（或特定群体）的生活习惯和身体特点自主选择定制产品的服务，这样，鞋企就可以与消费者在业务和服务上互动，也可以更好地了解顾客的偏好并满足其个性化需求。可喜的是，现在有许多鞋企已意识到这种需求，且纷纷推出了这种业务，如团购、特码定制等。

2010年，奥康网络商城正式上线，钟爱奥康产品的顾客无须走出家门，只需点击鼠标，从数百款产品图片中选择好产品，附近的奥康配送中心就会以最快的速度将产品送至顾客家中。如果说奥康专卖连锁模式是把店开在消费者家的旁边，那么奥康网络商城则是把店开到了消费者家里。数百款经过精心挑选的产品，均系市场最流行款式，消费者也可以提出定制需求。除普通定制外，高端定制的比重也在加大，以口碑留住消费者。同时对高端定制服务进行细化，结合网络销售特点，从量身定制、陪送流程、售后回访等多个环节入手，减少中间环节，提前预案、细化流程、责任到位，为顾客营造舒心的购物体验，让顾客感受到一个管理有序、服务到位、客户为本的高端品牌服务。通过协调整合遍布全国的各个配送基地的资源，奥康网络销售以最快的速度将产品送达顾客，既保证了时间，又节省了商家成本，所以这种销售模式是便捷可行的。

目前，报喜鸟、法派、乔顿、奥康等知名鞋服品牌开始调整市场布局，纷纷推出高端量体定制，将目标锁定中高端市场。鞋企涉足高端定制服务就是“新颖的卖点”，将高端产品展示给目标用户。并在互动活动中通过高端服务和人性关怀，使品牌形象深入人心，拉动产品销售并获得口碑传播。

注重体验，挖掘消费者的潜在需求

鞋企在网络零售市场上运用体验营销的关键，在于通过网络客服和消费者的沟通来制造流行时尚，这是鞋企在网络上运用体验营销的最重要的原因。比如，消费者在购买皮鞋时，过去讲究的是耐用舒适的本质，现在则追求现代时尚文化的新潮增值感受。网络上，有许多知名鞋类品牌大打“文化”牌、“健康”牌等，看似脱离了鞋子的本质，其实是借牌出招，以引导消费者增值体验的新概念。

在网络体验营销中，“体验”的场景和气氛相当重要，这对消费者的购买决策将产生很大的影响。这种不同于传统卖点的方式能否给消费者提供充分的体验，也就意味着能否获得更多消费者。

但这种方式必须与企业所宣传的概念相符，才能深入到消费者的心中，从而获得他们的认同与依赖。同时，注重挖掘消费者的潜在需求和预期欲望，并将其对产品良好的体验、愉悦的感受升华为消费者的忠诚，将成为鞋企增值营销成败的关键。鞋企在网络上运用体验营销的时候，需要注意以下几点：首先，消费者缺乏消费体验是增值营销推广最大的瓶颈。在消费者还不完全了解增值内容之前，最有效的方法就是让消费者有充分的氛围和机会去体验。比如，开展网络销售的传统鞋企可以通过线下的专卖店、销售点以及商场等实体场所建立增值内容的体验区和展示厅等，制造一个真实的体验环境，让消费者先体验，后使用。如国内一些高瞻远瞩的鞋类（中国鞋网）企业，在“鞋文化”或“鞋艺术”上大做文章，在一些网购平台等重要场所与专卖销售点展示相关的成果，并配以专门的宣传介绍，让消费者更多地了解与体验这些新概念，最终吸引他们的目光并促使其消费。

以产品为主线，以服务为先导，满足消费者体验需求，杜绝假冒伪劣产品，再配上网络客服热心体贴的售后服务，实现沟通零距离，免除消费者的后顾之忧。只有这样，鞋企的网销之路才能越走越宽。

借微博聚人气，与消费者形成互动

据DCCI数据显示，到2010年年底，国内微博服务商的累积注册活账户数将突破6500万个；2011年年底，中国互联网实际不重复的微博独立用户数将达1亿。不到一年的时间，中国微博用户的庞大数目及快速增长让众多企业开始关注到微博营销的潜力和巨大商机。

越来越多的传统鞋企意识到这块“金砖”的含金量。安踏、匹克、特步、卡宾等多家鞋服企业都开通了官方微博，纷纷通过网络平台推广促销方案、介绍活动内容等，逐步改变自己的销售模式，搭建适合企业自身的网络销售平台，以此来吸引网民的注意力。如卡宾，2010年8月开通官方微博，随后10天内，其在微博上推出了“参与卡宾‘七夕，寻找你的Mr.省略）

卖鞋销售导购总结篇8

“品牌A型理论”是本文作者郑锦辉经过多年的市场一线体会，经过长期总结原创提出的，“品牌A型理论”认为：“A”（ 取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理论”就是企业整合各种资源有效地“接近”顾客需求的整个经营活动，在这个过程中，不断实现品牌的提升和企业持续的发展。让顾客能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。

在品牌A型理论中，“接近”是一个关键词，这同样也适合通路业态的操作，两点之间直线最短，“接近式管理”，对鞋业的分公司和式销售都有一定的指导作用。

笔者对2006年市场上分公司或式经营的现状作了抽样调查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正装鞋卖得不好，一般而言，区域总的客户总数50多个，有效客户数15个左右，加盟店3家左右、商场专厅4家左右、商场、零售鞋城的专柜数量不定计。总体款式以正装鞋为主，各类休闲鞋占一定的比率，因为正装鞋没有市场，所以造成了市场的相对低迷状态，不过也有人说，物价上涨、天气异常、供过于求、行业替代品的增多（如标志性产品等）等宏观及客观因素导致销量下降；还有人说，现在消费者买东西更富理性化了，对某些品牌的忠诚度比较高，购买皮鞋时流动性不会太大；还有说不知道是啥原因，在零售商那里，顾客好象没有消费欲望，卖鞋的气氛现在找不了。。。。。。

反正在不景气的背景下，没有哪个品牌特别领先。当然皮鞋卖得好的无疑是业界的几个龙头企业，因为他们操作时间比较长，厂家的支持力度大，广告投入多。操作的形式有分公司运作的，也有区域式销售的，不管是哪种形式，它们都有一个共性，业界的几个大牌操作得好，主要原因是因为他们的固定的网点很多，很多是专卖店操作，对品牌的忠诚度比较高，零售业态进货很多是要按专卖店或位置较好的专柜来操作的，专卖店和鞋城主要在二、三级好的市场，商场主要在一级市场，鞋子的销量主要产生在专卖店或好的专柜里，大牌即使是遇到不景气的时节，也能稳得住阵脚。而中小型品牌，散户比较多，散户基本上在发达的乡镇或县级市场，它们流动大，一旦遇到市场风险，就会改弦易辙，因为现在这个市场不是货比3家，而是货比30家了，甚至更多，市场非常难做了，等等，这些因素导致中小型品牌的销量不稳定。

据抽样得知，一般分公司很多是新手上阵，或者运作的历史不长，从情感或娱乐营销营销上讲，大家都知道，中间商与零售鞋城等业态经理的关系总是很微妙，分公司在这种关系的处理上显得不灵活，比如商操作是用自己的钱或者说多年操作市场的老资格随时就可以摆平一些鞋城经理的关系，而分公司必须按公司总部的规定制度来操作，导致与零售商的关系上处理生硬，耽误了新品上市的绝好机会。当然不乏一些“代企股份合作”的中间商，即在操作上把经营和分公司运作的优点合并，也是一种适应本土化操作的一种好形式。

在一个省级区域要成立分公司必须要具备很多的条件，首先企业的实力要大，这个区域的客户网点健全，目前每个省级区域分公司不到10家，如果你是分公司运作，零售商就要按照分公司的标准去运作业态，这样分公司在仓库库存、客户网点建设、广告促销投入、团队建设等方面的成本支出会给公司总部带来极大的压力。试想，一个50到60个网点的分公司如果全部开专卖店，每个专卖店按40个平方米计，光门面装修费用大概近200万，还要铺货、开业促销、广告投入等费用支出，更是很大的开销，一般的企业是不敢承担这个风险的。区域式经营在这个方面处理得比较灵话，对公司总部与对下面的零商的压力不会象分公司运作那样在压力或呆板。

近几年，因为分公司少，所以区域协销的区域经理也少了。分公司运作必须有区域经理来开拓和维护市场，但商那里的区域经理并不多。这也是区域式经营与分公司运作的一个最大的区别吧。

针对上述抽样分析可知，不管是式经营还是分公司操作，在低迷的行业背景下，大牌企业操作得成功，是因为他们除了自身的优势之外，那就是实现了“接近式管理”，让自己的优势通过本土化操作融合到通路各成员当中，而中小型企业则在市场上飘乎不定，下游的客户也是忠诚度不坚定，是因为他们持观望态度，没有主动接近市场，因此，企业还是要根据企业的实际情况来选择中间商的运作形式，关键是如何实现“接近式管理”，即运行“通路A管理模式”，特别是面对2007年的到来，我们还是回到原点思维，如何从顾客需求的角度来使自己“接近”市场，所谓接水楼台先得月，如果中间商还是与市场隔阂，信息自闭，那么，企业就会在低迷中更会一蹶不振，甚至被淘汰出局，那么如何接近市场呢？下面从两个典型的实务来作分析：

一、 “六个到位”让中间商有效对接区域市场

1、 产品有无到位：根据目标市场产品的走势进行组合，选择对路而又有竞争力的产品面市，用最恰当的方式对产品进行陈列。

2、 价格有无到位，价格是个体系，价格体系的设定与市场状况和其它品牌的现状是息息相关的，能否创造竞争差异的价格体系，是衡量价格有无到位的标准。

3、 客户和店铺选择到位：应该稳打稳扎开发一些核心客户，我的鞋子在他那里卖不好，他就要关门，对那些扶不起的“阿斗”客户要坚决“砍掉”，因为扶持再大也做不起来的客户，如果多了会对公司的生存构成威胁，应把分公司的生存和发展放在第一位的！店铺的位置正如古人所说的“地利”这个概念，黄金铺位当然对吸引顾客眼球起着相当大的作用。

4、 人员有无到位：每个销售网点的好与坏与导购员的素质、技巧、工作心态是有关联的，素质的提高关键是如何激励她们加强学习，特别是对我们产品的学习和掌握，技巧的高低关键是在工作中锻炼和培训出来的，熟能生巧是再简单不过的道理。如果说智商重要，在鞋行业还不如说“情商”更重要，导购的工作状况直接关系到消费者对我们产品的信心和兴趣及品牌认同，对提高产品的成交率有相当大的作用。不仅如此，还要让导购员知晓：

5、 促销宣传是否到位：面对越来越多的促销在战、终端大战，我们必须保持清醒的头脑和稳健的心态，充分认识产品和市场的定位，分清日常促销和重大促销来作出“因地制宜”的可行性方案，然后与时俱进地有效执行和控制。

6、 服务到位：如果服务到位了，产品上市必能越走越红，如果销售商销量上来了，自然当初约定的欠款条件自然迎刃而解，同时保持市场跟进，与经销商经常高效沟通，与其做朋友，让其充分认同公司的产品、营销人的思路，使其愿与我们同舟共济，自然欠款的问题会非常良性地发展。

二、营销一线人员如何更好地协助商或直营分公司上司做好区域市场，使公司的战略思路接近市场，领先市场。

（1）、首先，根据自己的产品定位来选定目标客户。每个区域市场的客户都很多，他们的鞋城或鞋店都有自己的定位，区域经理应根据自己的产品定位，有选择地寻求目标客户，在和客户交谈时，可从客户的生意、店面布局、产品结构、品牌的特性等方面进行沟通，最主要的一点是让客户接受区域经理的一些有效思路，进而让他才会接受公司的产品。

（2）、每个产品都有他的定位，主要体现在品牌力度、产品、价格、产品款式、风格、消费群体等方面。目标客户可根据其经营方式、鞋城大小、鞋城消费的档次以及品牌组合等等方面来划分和定性的，分析价格，款式等因素是哪类品牌，做到心中有数。

（3）、什么品牌、什么价位的鞋都有定位的。也就是同质的温州鞋子还是有点区别的，这种细微的差别构成了不同的竞争力，根据产品及品牌定位有选择地寻求目标客户来建立样榜市场，重点客户都在哪些地级市。区域差别在哪里？城市与城市之间，谁被谁辐射？比如，哪些城市可以辐到哪几个城市，为其它城市作样榜广告作用。

（4）、如果区域经理想提升并管理某地区的市场，区域经理如何向商获得授权？应获得哪些权利？ 要看客户支持额度（资金、货柜、促销品）、产品供应、以及其他对客户服务方面的权利。

（5）、细分管理，针对不同的客户，在资金支持、卖场装修、货柜费用、货源供应及调剂等方面采取不同的方式和扶持力度来进行管理。

（6）、货铺到货柜上，难动怎么办？ 以一个月时间为限，新款不动，查明原因，然后予以调整货源。

（7）、区域经理从市场出差回来的时候，怎么向上司汇报战情或市场信息？书面好些，还是口述？周工作计划和总结一般包括哪些方面呢？小事口序，一般是报告，建议每周要写工作计划和总结，月有月报。

（9）、二线品牌的产品、价格、渠道、包装、促销都同质化，这种情况下，又如何说服大客户与本品牌一起创新？ 客情关系最为重要，其次是要客户明白和公司总部合作有利可图，给客户以远景，充分利用客情关系来争取公司适当的扶持力度。

卖鞋销售导购总结篇9

“那时我们每天都想着可能破产”

谢家华在旧金山长大，是计算机小天才，获奖无数，之后顺利考入了哈佛大学主修计算机。在哈佛大学读书期间，谢家华开了家比萨店。这并非是他第一个生意，他很早时便自制徽章，通过邮购方式销售，中学阶段则不时接一些写代码的工作。这些都为他积累了人生的第一本生意经。

21岁的时候，他放弃了读博士的机会。做了一名普通的程序员，并创办了一家小小的网络广告公司。在互联网发展初期，网站的推广是一个问题，谢家华要做的是一度流行的广告交换。这项业务正逢其时，仅用了2年时间，便发展成拥有200多名员工大公司。

1998年11月微软以价值265亿美元的股票收购谢家华的公司。谢家华掘到了第一桶金，为缔造网络营销帝国提供了充足的资金保障。

在1999年的时候，他认识了比自己更年轻的创业者尼克・斯威姆，斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候，谢家华并不以为然，谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢?然而，原本不成的事情有了转机，斯威姆给谢家华发了一个语音邮件，再一次阐述了自己的思路：整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元，其中有5％是通过邮购目录的形式实现的，这就相当于20亿美元。

谢家华被打动，于是向斯威姆的网店注入了50万美元，并更名为Zappos。不久之后，谢家华进一步投资，2000年，谢家华成为Zappos的首席执行官。

此时，网上卖鞋已经成为红海，网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，传统百货公司也试水这一领域。Zappos并没有多少前瞻性，它只是热潮的参与者之一。比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆最初的设想是，一家类似eBay模式的网上商店，获得订单之后，将订单转交鞋类生产商。不涉及库存，轻松获得丰厚利润。但企业大多不愿意将品牌交由一家初创网站打理。在他最初接触的100家企业中，只有3家表示感兴趣。

而且，鞋店一开始几乎卖不出什么东西，比卖不出货更糟的是，每10份订单中就有一份不能履行，主要是商品脱销。而在脱销的背后则是，供应商只是通过网站销售一些季末的尾货，顾客并非面对充分的选择。

对应于1999年的没卖出多少鞋，2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候，谢家华决定着手改变现状。

“鞋合适就穿，不合适就换”

为了扩大商品种类，Zappos开始有了自己的库存。库存使顾客的订单获得及时的响应。谢家华意识到需要更深入参与到产业链，承担更多增值义务。

为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。Zappos把仓库搬到了联合包裹服务公司的机场附近，这家名列世界第9大航空公司的快递公司，缓解了顾客焦急的情绪。虽然Zappos承诺四天内送达，但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望，这一策略可以赢得顾客的“哇”。超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。

网上买鞋的困扰是显而易见的，即不合适怎么办?替家人和朋友买过鞋的人都遇到过，反复到店铺换鞋的困扰，更别提网上购买了。

Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为，“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。事实上，有四分之一的鞋被送了回来。根据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35％，仍然相当有吸引力。

就退货这一Zappos最重要的的营销环节，一方面要提升顾客满意度，同时又要有效控制成本，谢家华没有忘记他经营的实际上是一家技术公司，他开发了一套电子邮件系统，能够自动应答顾客提交的退货要求。

接下来Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。

收入瓶颈终于被打破了，2001年收入增长了五倍，达到860万美元，此后开始了持续增长，2002年是3200万美元，2003年是7000万美元。

“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”

2004年1月，谢家华决定将公司从旧金山搬至内华达州拉斯维加斯，理由是那里更容易招募到乐于从事服务业的员工，包括众多有呼叫中心经验的人，能够为Zappos的顾客提供一天24小时一周7天的高质量服务。

同其他B2C网站一样，除去互联网技术的成熟应用，以及花花绿绿的鞋子之外，Zappos拥有众多的客户服务人员。

无疑，Zappos也开通了免费客户服务电话，并在每个页面都予以标注，如果顾客对购物过程感到困扰，那么他将获得相应的帮助。Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂上电话。不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos。

卖鞋销售导购总结篇10

（1） 清楚下家鞋城、专卖、专柜、专厅有多少个，对卖场经营者的思路、资金能力、信誉保证、营销计划等资料必须非常熟悉！

（2） 必须了解本品牌的优势是针对下面哪些县、市的，最好去抽查调研一下，获得“产品生命周期”的不同阶段的资料。

（3） 根据你的区域曾做过多少个本品牌VI形象货架，还可以进行实地考察，总结零售卖场最佳陈列方案可分几个货架，每个货架能陈列多少数量的皮鞋，这个工作相当重要！

（4） 每个货架要陈列哪些皮鞋 ，这些皮鞋分为哪几个系列、几个款式、几个颜色。皮鞋有“跑量皮鞋”、“形象推广的皮鞋”、“配合性销售的皮鞋”等等 ， 他们的比例又如何分配 ， 这些都是非常有专业学问和科学依据的。

（5） 选皮鞋要根据当地的人文地理、时尚文化、穿着喜好、消费特点，以一个顾客的挑剔眼光 ， 给每个下属卖场科学配皮鞋。

（6） 还要考虑好产品代工源产地：如丹阳、成都、广州、温州、福建的产品特点就不同。

（7） 平时要建立客情，在零售商、导购员、促销员中培养皮鞋“看板”能手 。

（8） 订货会时，可以带优秀的、典型的零售经销商一起赴总部参加订货。

（9） 共有有多少个卖场要在本季开业和加盟 ， 总共需要增加多少皮鞋才能保证店铺开业一炮走红。

（10） 各区域的总经销商日常经营过程中，必须建立准确的数据库，再结合对各个卖场基本陈列的科学分析，科学算出订货的数量。

（11） 根据以往同期的销售情况和经验，确定你这次订皮鞋的基本数量。

（12） 了解零售经销商的现在库存，自己仓库的库存，库存里的每款货号的码子、颜色等都要数字依据，然后考虑订货的数量。

（13） 建立自己区域的市场开拓计划，对自己订货数量进行有效预算。

（14） 对客观因素如天气、国家政策等因素进行分析，知道订货的科学数量。

（15） 考察区域竞争对手的产品动向，把握产品区域的走势。

这样“胸中有数”，才能确保新品顺利上市。

订货会圆满成功后，鞋商要积极提供订货建议和信息，以利公司总部总结市场趋势。

各鞋商回到各自的区域后，如何在销售过程中管理好库存呢？请看下文：

在销售过程中管理好区域库存

营销是由市场开拓、库存管理、费用及利润等关键因素组成的，仓库管理直接关系到鞋商在区域营销中的成败。所以，库存与销售是紧密相联系的，库存无效增大，对鞋商的利润构成巨大的威胁，区域资金周转就会存在缺口，所以，要保证区域市场正常运转，控制库存是基本手段，别让库存侵吞了你的利润。具体如下 ：

一、懂货

1、仓库主管要从生意人的角度来管理仓库，必须知道皮鞋的货号，对码子也要非常清楚，对仓库结构了如指掌，对货号、码子、进销存要明了准确，及时反映当日的进销存、所缺货号、码子，畅滞销产品，还要确保产品快速上市，滞销产品及时撤市，深知产品生命周期。

2、 懂得区域鞋业市场发展的规律，才能知道整个区域畅销的鞋是如何各就各位的。

3、 销货中什么尺码卖得最多，可以偏向性进货，来保证市场基础的建立。

二、选货

（一）对于新货

1、 我们对所了解的货源进行分析和总结后，再及时订货。

2、 挖掘数据信息，分地点进行比较，看是否该要。

（二）对已经返单的货

1、 对皮鞋的产品生命周期进行细致分析，再考虑进货。

2、 走量不大的鞋款，可以针对性的订些，以提升品牌形象。

3、 还有根据我们的货架的吞吐量来考虑订货的数量。

（三）对于滞销货品，可以通过促销和调配等方式，或者通过直营店来及时甩货。

三、信息的速递管理

1、总部、各区域营销中心、零售终端等实现信息的共享，这样，有一部分滞销鞋款会通过总部的调配而得到消化。

2、要对终端的产品信息进行分析，找到好对畅、滞、平销的产品的及时处理办法，这些处理好后，也好备货。

卖鞋销售导购总结篇11

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）14-0079-02

1 中国鞋业零售销售模式改革的原因

在改革开放以来，中国鞋类零售行业经历了一段飞速发展时期，短短数十年期间，鞋业实体零售店，也就是平时人们所熟知的专卖店成为了鞋业零售的主要形式。但是随着近年来，零售行业销售模式不断受到新型业态以及外来文化对市场的影响，促使了它本身的发展速度与发展方向起到了变化。据“2012中国连锁百强”统计数据显示，去年连锁百强企业销售规模为1.87万亿元，比2011年（同比）增长10.8%，百强企业门店总数9.4万个，同比增长8%，二者都创历史增长新低。百强企业销售额占社会消费品零售总额的9.3%，同样低于2011年11%的水平。自2000年以来，百强企业平均年销售增长超过25%，但近两年，增速明显放缓，这是行业自身发展规模的体现，也是受到人口红利的消减、渠道分流、消费者消费习惯变化等多种因素的影响结果。近半数企业利润增幅在0-5%之间，利润出现负增长或亏损的企业明显高于往年。面对这样的情况，中国连锁经营协会方面提到，零售市场呈现出多渠道分流的特点，尤其是电子商务渠道的分流，对传统零售带来较大冲击。因此，不难看出在零售市场中，传统单一的零售实体店不能继续适应市场发展的要求，崭新的与传统的业态并存的局面是一种发展的趋势。电子商务这种崭新的销售模式，在最近几年，以迅雷不及掩耳之势，迅速影响了中国的零售市场，面对这样的冲击，中国传统鞋类零售业的销售模式也随着做出了改革与变更。

根据数据显示，鞋业品牌中的激烈竞争最终使得传统零售实体店的销售额大受影响，而这样严峻的情况加上外来新业态的冲击，让品牌经营者渐渐选择对现有的模式做出变更的决定，而电子商务便是他们所首选的一种方式。随着当今网络的飞速发展，人们的消费行为也逐渐受到影响，许多消费者开始由传统的逛街购物转向足不出户的网购。电子商务是在传统商务的基础上发展起来的，它是一种新型的交易方式，将生产企业、流通企业以及消费者和政府带入了一个网络经济、数字化生存的新天地，能够让人们在电子商务环境中，不再受地域的限制，客户能以非常简捷的方式完成过去较为繁杂的购买活动。同时电子商务能够规范事务处理的工作流程，将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体，这样不仅能提高人力和物力的利用率，也可以提高系统运行的严密性。在电子商务环境中，各个部门的通力协作的过程是一气呵成的，这种高度的集成性使电子商务进一步提高了效率，节省了成本，降低了价格，方便了顾客。这也是为什么越来越多顾客愿意选择电商的渠道去进行购买活动。根据2009年的淘宝交易数据统计，推断出通过电商购买鞋类的消费者高达四千万人，消费金额超过109亿，以每年50%的增速计算，遇到2013年将达到720亿（数据来源：中国鞋类电子商务报告）。低额投入高额回报，而面对这个巨大市场的吸引，许多鞋业品牌零售商都纷纷愿意表示一试，其中鞋业巨头百丽就是从原本单一的专卖零售实体店，转换到与电子商务相结合的销售模式，并且对于网络销售的投入，每年逐渐增加。

不仅仅是百丽，更多的鞋类品牌都纷纷开始在网上开始销售自己的产品，如李宁、耐克、阿迪达斯等国内外知名品牌。这种新型模式的使用，在很大程度上充分利用了实体店与网络的优势，这能够在销售额上体现出来。百丽集团在2010年的网络经营销售额已经达到1亿，一些中小品牌的鞋企通过电商平台更能达到每年2-3亿的收入。但是，凡事都有双面性，中国鞋类品牌零售从过去单一的实体店销售到现在结合了电商元素的销售模式，与过去的传统模式相比，虽然有着更大的优势，但是也存在需要改进的地方，也面临到一些挑战。

2 中国鞋业零售销售模式改革后的优势

中国传统鞋类零售业模式的改革是一场顺应时展的举动，而改革后所显示出的优势主要体现在以下几点：

第一，更容易的接近消费者。中国近年的人口比例发生的变化是推动销售模式改革的一个主要原因，中国“80后”、“90后”这群新生代消费群目前已经成为市场上主要的消费群体，对比起商品支出，他们更加重视服务支出，追求购物的便利，这个出发点使越来越多人群更加倾向于在网上购物。同时，在许多品牌的核心目标群体中，他们占据了大部分，有大概90%的人群每天都会浏览网页，花费在网络上的时间已经使他们的消费习惯逐渐发生了变化。谷歌在2008年底进行的研究表明，45%的男性和46%的女性使用网络信息搜索来帮助他们在网购和在商店购物时做决策，毫无疑问，这个数字随着互联网整体和电子商务的使用率的提高而增长。根据ShopSmart杂志在2011年所做的调查，近三分之一的女性对于从网上购买的鞋子感到满意，比2007年增加了14%。因此，品牌如果要在消费者心目中建立起深刻的品牌形象以及顾客的忠诚度，通过电子商务平台去宣传与推广能让更加容易地接近消费者的生活，从而更加轻易的与消费者进行交流与沟通，从而达到销售的目的又能同时结合服务的输出。倘若面对客人对产品的疑虑并且无法在网络上成功，还可以让客人直接到实体店进行体验，从而在心理上让顾客安心，更能让品牌接近消费者。

第二，更轻易地节省营运成本。传统的鞋企都不得不面临着人工成本增加，店面费用居高不下的困难，营运成本的上涨也造成了价格上的竞争失势，加大了销售的难度，也阻碍了鞋企的发展。据了解，2012年我国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%，人力成本也平均上涨15%，大卖场的综合利润下跌到5%-8%。有机构预测，未来3年，将是零售企业门店租赁到期的集中阶段，其将不得不面对门店续租上涨甚至续租失败的风险。网络与实体店结合，相对于传统的单一零售店来说更加节省了营运的成本，也能解决了让鞋企在营运成本的问题，主要体现在租金，人工以及广告推广上。例如在淘宝网上开店，普通的一年费用也不过千元，这对于一个普通的实体店而言，连一个月的租金都不够。在人员投入方面，成熟的网络平台有助于人员分工的高效化，工作人员甚至可以身兼数职，既节省了人员成本，也提高了工作效率。在广告推广方面，尤其对于新生品牌，电商平台的广告推广既节省了时间又节约了昂贵的广告费用。现在我们进入淘宝网等大型的B2C平台，随处可见各种推广，相比起实体店的单渠道推广，结合网络这块模板更有利于信息的普及以及加深对消费者的购物影响。

第三，打开销路。在过去，鞋企营运者“把鸡蛋只放在一个篮子里”的单一销售模式，在空间与时间上都限制了消费者的购买活动。而网络渠道与传统实体店渠道，在借助第三方物流专业化服务的前提下，能够逐渐融合在一起，为消费者的购买提供了便利，解决了消费者的地域限制性，即使没有实体专卖店，也能够把产品销往不同的地方，甚至走出国门。平行销售渠道的开发，满足了营运者对销售业绩增长的要求。在过往，由于鞋类品牌公司对终端市场情况掌控力度的拿捏不准，同时对市场预期不足，价格与市场出现了偏差，估算订货量极易超出市场需求，这很容易导致库存层层积压，而销路的打开无形中也有助于这个问题的解决。从2008年开始，中国的网购市场在持续地增长，数据显示，中国鞋类市场的总零售规模是4000亿左右，线上销售占了2%-3%，预计五年后的份额会达到10%左右。作为一种新型的业态模式，电子商务平台已然突显出他的优势所在，仅仅几年时间，中国的网购市场从最初的年销售额数亿元，到半年销售额过百亿。以易趣、淘宝网为例，2003年易趣的交易额达到了10亿元人民币，成交率达到了55%。淘宝网交易额以768%的高增长率领先国内网站；这两大电商网站所创造的销售流水并不亚于国内诸多有名的大商场。电商的销售渠道与传统的零售结合而言，在销售额的提高上不仅相辅相成，而且有利于销售渠道的发展以及及时对市场的变化做出反应。

3 鞋业零售模式改革后存在的问题

首先，消费者品牌忠诚度下降。随着越来越多的品牌进驻网络平台，越来越多的消费者开始把注意力放在性价比而不是以往的一味追求品牌。在网购的过程中，相同类型或者相似的产品，消费者往往会进行各方面的比较，然后选择性价比最高的产品进行购买，而网络平台充斥着大量的产品信息为消费者的产品对比行为提供了可行性，而且更加便利，更加简单，对比起以前，消费者总会消费自己喜爱的品牌并且一般都会坚持购买该品牌的产品来说，对品牌忠诚度很明显下降了。消费者的信息流通程度提高，会造成对实体店的影响，尤其是对于所在地区没有实体店的消费者而言。因此，在销售模式改变之后，鞋企营运者所要考虑的并不是市场的规模，而是如果在平台竞争中保留消费者对品牌的忠诚度，这对于品牌日后的发展起着很大的作用，甚至关乎到品牌的生存问题。

其次，“价格战”导致的不良竞争。电商的平台虽然为各大鞋业品牌公司提供了一个很好的销售品牌，尤其是有利于解决货存问题，但是，这其中的操作过程又很容易让各大品牌纷纷打起价格战，直接原因是由于价格战对于销售额的拉升是显而易见的。对于消费者而言，始终在追求高性价比的产品，而大力度的促销极易吸引消费者的目光。对电商平台而言，价格战是抢占市场份额最有效的方式，虽然利润低，销售额可观。但是长久下来，恶性竞争终究难以避免，连带给实体店的销售造成冲击。也许在刚开始，各大品牌并不想参与其中，但是由于大部分消费者在进行线上购物的时候，或多或少都会存在贪便宜的心理，但是这种心理是无法提高消费粘度的，可是却推动了品牌商们加入了这场战争中。涌入价格战的品牌电商们正是放大了消费者贪便宜的心理，使得自己越陷越深。原本消费者在消费过程中最应该注重的是质量，现在却变成了了价格。目前很多鞋业品牌在新货上市，为了吸引更多的客户，就马上打折，对于过季产品的所打出的折扣更加大，这已经成为目前鞋业零售领域常见的现象。

卖鞋销售导购总结篇12

在上海闹市中心，有一家购物中心。一天，有位顾客想要在这家购物中心买一件夹克，因为不知尺寸，就先选款式、花色、布料等，然后逐件试穿。试穿五六件后，差不多合身了，正松一口气，哪知从身后传来了一声“您好！”一位女营业员不知道何时从何处出来，让顾客吃了一惊。

买妥后，这位顾客的朋友想买一件毛线衣，所以一起前往售货处挑选，试穿过几件后，感觉其中有件较为中意，正想做决定时，原来未曾看到的营业员，又突然出现在眼前，并亲切地过来打招呼。

像这样的销售诱导法，一般是营业员都在规定的位置，在顾客进入售货处后，就在远处看着顾客的动作，趁着顾客就要决定购买时，才诱导顾客下定决心购买。像上海这家购物中心的营业员，并不在顾客对商品感到兴趣而伸手的阶段出现，而是在“这个好还是那个好”的比较心理阶段，才适时接近诱导，所以99%的生意都成功了。

总之，最佳的诱导是不早不晚，在促使顾客下决定的阶段。要做到这种地步，就必须要始终注意顾客的动向，确实看出顾客的购买心理。不使顾客产生反感，把握顾客的心理，又在最佳的时机进行诱导，这才是成功的营业员。

增加件数

这是一种增加销售数量，一次出售的销售方法。这种方法主要适用于廉价商品。

举例来说，前些年，天津人卖梨时吆喝 “1元4斤”，南方人则吆喝“2角5分1斤”。两者的价格是完全一样的，然而，两者叫卖的价钱给人们产生的心理感受却大不一样。前者是以“1”换“4”，由此产生价钱似乎便宜的错觉，且对于卖者也能一下子售出4斤；后者是以“25”或“2.5”换“1”，价钱似乎挺贵的。

对于廉价的商品，据著名的汉口汉正街的商人介绍，有3种办法可以增加销售数量：其一，每件售价35元的衬衫，卖一次是卖，卖3次也是卖，然而效果却是绝对不一样的，何不善加处理之后，以3件100元的价钱，达成对买方和卖方都有利的交易；其二，一包饼干的价格为10元，单价显然太低，不过若在价格上稍微动点脑筋，以50元6包做完整出售，情况就会大为改变；其三，其他的商品也是一样，如果1个是30元，10个打8折，算240元，那么对买方来说，他不仅乐于接受，同时甚至会加倍购买。

总之，在价格上，尽量想办法使顾客觉得便宜，是经营者必须要具备的机智，只要买卖双方都有利可图，商店应考虑采取给予顾客便利的销货方式。不过，这种方法并不适用于每一种商品的销售。如前所述，它只适用于“单价低”的商品。换句话说，就是指消费量大又到处都可以买到的商品。

假如你对要购买高档西服的顾客说：“买3套可打8折”，想必没有人理你，反而会留下西服不好的印象。在这种情况下，并不适合让顾客多买同一种商品，而应该用“合理推荐”的方式，使顾客购买系列性的商品。

合理推荐

这是一种向顾客推荐比顾客所需求的商品价格更高的系列商品，或推荐与顾客所要求之商品有关联的商品的销售方式。

推荐销售是单一商品推荐的扩展，更能满足消费者的购物心理，是引导企业在现代商品经销战中可操胜券的一大法宝。例如，某名牌冰箱在一次展销时，不仅将名优英姿展示在顾客面前，而且向顾客推荐购买什么牌号的电冰箱保护器更为适宜，并备有现货。果然，这种推荐销售法很快为众多的消费者所接受，从而该电冰箱在同类商品经销中独占鳌头。

在南京新街口某商场，曾发生一件有趣的事情。一天，某太太上街季穿的家居长裤。她走进一家女装商场，东挑西选，最后决定买一件便宜货。由于裤子太长，就请该商场帮忙裁短，因此在商场里多停留了会。这时，刚才接待她买衣服的营业员就走过来说：“太太，您看这件衬衫，和您刚才买的那条长裤搭配穿着，一定很好看！”

营业员一面说，一面把手里的衬衫搭在这位太太身上，要她看。太太看到对方热情推荐，于是拿起来试了一下，结果觉得很满意，便高兴地买了下来。

不一会儿，那条长裤也裁剪好了，这位太太便走进试衣室，换上新的衣裤。当她走出来时，这位营业员立刻抓住机会，赞美她道：“啊！真好看！”这位太太得意地在镜子面前摆出各种姿势。这时，刚才那位营业员又带着一件没领的薄外套走了过来，对这位太太说：“你的衬衫和长裤，如果再配上这件外套，会使身材看起来更修长！”听了她的话，这位太太又拿过来试了试，感到又很满意，然后决定买了下来。

结果，这位太太这次不但买了长裤、衬衫，最后还买了这件没领外套。如果当时营业员不讲话，这位太太可能买了长裤就会离去。可由于营业员这种推荐销售的结果，使得这位太太购买金额变成了原来的几倍，而且还非常高兴。这家商场营业员的销货方法，很值得同业人员学习。

如果只是应付顾客的要求，把顾客要买的商品拿出来，然后交货收款，这不能算是合格的营业员，只能算是商品的警卫而已。

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