鞋类销售工作总结合集12篇

时间：2023-03-06 15:56:44

鞋类销售工作总结

鞋类销售工作总结篇1

鞋类销售述职报告

(1)建立一支熟悉业务，而且相对稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队应该作为一项主要的工作来抓。

(2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

(3)培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

(4)在地区市建立销售，服务网点。(建议试行) 根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，临时有事，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。可适当的在下面县城找一些全职或兼职的业务人员，以应对临时发生的情况。

二、销售目标

明年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境胜作的关键。以上是我的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。

鞋类销售述职报告

不断占领新的市场，开拓新的领域，竞争会比较大，压力也会比较大。要吃苦耐劳，勤勤恳恳，踏踏实实地做好每一项工作，处理好每一个细节，努力提高自己的专业技能和执行力，尽快的成长和进步。其中以下几点是我下年重点要提高的地方：

1、要提高业绩，除了努力完成规定的任务额还要超任务额，结果证明一切。

2、要提高大局观，是否能让能让其他人的工作更顺畅作为衡量工作的标尺。

3、提高工作的主动性，做事干脆果断，不拖泥带水。

4、工作要注重实效、注重结果，一切工作要围绕着目标的完成。

5、明年不但做销售还要做好服务，精细化工作方式的思考和实践。

我相信：天道酬勤。把自己所有的精力都投入到工作当中，认认真真沉下心去工作，就是鞋店所提倡的企业精神：职业做事，诚信待人。

鞋类销售述职报告

在鞋柜工作差不多快一个多月了。在这将近两个月里我从中学会了很多的东西。以前我对鞋店没有什么了解的，连鞋子的型体都不知道在那里的。在着一个月中我学会了很多很多的东西，虽然开始我们的业绩不是很理想还经常出错浪费了很多时间和精力，我们只能在错误中成长不段的学习，不段的培养自己在各方面的知识和技能尽快的让我们的销售提升上去。我虽然不是的但一定会做得更好。相信通过我们大家共同的努力一定会做到。

在鞋柜工作让我感受大家庭的温暖，同事之间的团结。店与店之间的互助。同时也让明白买鞋子也是那样的有意义，让我从中学到了销售的方法。了解顾客心理所需求的从而来销售鞋子。销售鞋子首先从鞋的优点说起，这款鞋的优点不同于其它鞋的优点。用我们鞋子所在的优点来吸引顾客。在工作中我学会了管理，一个门店要注意的问题，比如说，店面的清洁卫生，员工的仪容仪表，卖场和仓库的陈列，还有销售的口语。POS和DPOS我们都会操作了一些店面的事情我们现在都会了。大家都很积极的工作。

工作虽然可以看到有一点进步但是还不能达到一个专业销售人员的程度。从中让我明白了这样的一个道理。对于一个销售好的零店来说是要有一个专业的管理者，要有良好的管理制度，用心去观察用心去与顾客交流。

鞋类销售工作总结篇2

2005年7月7日欧盟对中国和越南进口的皮鞋发起的反倾销调查不仅是欧盟历年来涉案金额最大的案例，其在欧盟成员国内部以及部分成员与欧盟委员会之间引发的矛盾也是前所未有的。2006年2月，欧盟委员会建议采取临时反倾销措施。2006年4月6日，欧盟临时反倾销措施生效。2006年10月6日，欧盟最终决定对中国和越南进口的皮鞋征收反倾销税。

正如在皮鞋案中所阐述的，瑞典一贯反对欧盟采取反倾销措施。在解释进行该项研究并报告的目的时，瑞典国家贸易署首先提出一个问题：在全球化经济尤其是大量欧洲公司为了降低成本和提高产品竞争力，将部分(例如产品生产)业务发外加工的商业模式下，反倾销是否将带来新的难以预料的结果?为此，瑞典国家贸易署调查了5家欧洲鞋企业，试图从价值链的角度考察欧盟皮鞋反倾销对欧洲企业的影响。

附加值是指通过进口产品生产过程，附加在产品上的价值，并且最终使它转化为另一种产品。以汽车工业为例，一个公司买了10000欧元的铝，用它制造了价值20000欧元的车辆，那么附加值就是20000-10000=10000欧元。这10000欧元分为工人的工资、各种形式返还给资产所有人、投资者、银行等的资金等。政府从工人和资产所有人交纳的税收中分享附加值。

报告首先提出“制造”和“生产”是两个不同的概念，前者包含从研究、开发、设计、物流、市场设计、生产到销售的全过程，而后者则只是其中的一个环节。在此基础上，报告分析了鞋类产品传统贸易与现代跨国公司经营模式的差异。

A：传统商业模式下进口商的作用

如上图所示，在传统商业模式下，进口商不负责研发和生产，只负责从制造商购买产品并向消费者推销。但是在现代商业体系中，进口国企业往往控制从研发到销售的整个价值链，只是为了降低生产成本而将其中增值最为有限的环节一生产委外加工，其中很多迁移到中国、越南等劳动力成本低廉得多的国家。因此，在日益全球化的今天，一只“原产于中国”的鞋并不是一只地道的中国生产的鞋子，因为在整个制造环节中仅“生产”一项在中国进行。

从供应和价值链角度考察，中国制造仅占其中一环，而且往往是成本最高和附加值最低的部分。因此，对鞋产品征收反倾销税在阻止产品进口的同时，更多地破坏了在这种全球化供应链中欧洲企业的利益。

对鞋产业的具体分析

报告对鞋业分析的数据来源于英国Brownings公司、西班牙Camper公司、意大利DC公司以及两家荷兰公司

(Heerkens和Intermedium)，它们分处不同国家，生产的产品档次也高低各异。通过对它们的分析，报告旨在了解在国际化鞋业公司经营中，产品附加值到底是如何体现的。

根据荷兰Intermedium公司提供的数据，报告分析了一双便宜的中国产女鞋的成本构成。如上表所示，一双在欧洲市场零售价接近20欧元的皮鞋中国工厂的出厂销售价格仅为3.92欧元；如果Intermedium公司指定中国工厂从其他国家采购主要原材料，则中国工厂在整个价值链中所得不到1／10。相应地，欧洲公司则从研究开发、质量控制、销售等渠道中获得超过不菲的附加值。

此外，报告还根据不同产品或贸易形式，对其它几家公司提供的数据和信息进行分析。

荷兰Heerkens国际鞋业贸易公司，创办于1990年，主营高质量的靴子(70％以上为皮靴)，并拥有自己的品牌Orizonte。Heerkens的靴类比普通皮鞋需要更多的皮，材料成本明显高于皮鞋。基于品质考虑Heerkens从意大利采购优质皮运往中国，供其在中国的惟一合作生产商加工。以某款皮靴为例，Heerkens的批发价为30.03欧元，其中总附加值是16.47欧元，欧洲附加值达到9.57欧元，占总附加值的58％。该公司表示，品质更高的靴子欧洲附加值会更高。此外，如果只考虑靴子的价格，不考虑附加值，它就是意大利生产的靴子――因为它由意大利皮制成，一双靴子77％的价值来源于欧洲，其中包括意大利的皮厂。

英国Brownings成立于1986年，总部位于伦敦，是一家中型企业。该公司拥有自己的品牌和其它品牌的特许经营权，其销售目标为中低端市场。Brownings提供以该公司的中档鞋为例：向零售商的批发价格15.3欧元(商店售价45欧元)，其中总附加值是9.91欧元，欧洲附加值6.68欧元，占总附加值的67％。这意味着，中档鞋欧洲附加值有时与低质鞋差不多，有时更高。

位于意大利米兰的北部的DC公司则是一家制造高品质和顶级品质鞋类的小型公司。它拥有美国品牌Levis和Spalding的特许经营权，同时也有自己的品牌U-ROADS，拥有用可循环轮胎材料制作鞋底的专利技术。DC公司提供某款高档鞋数据表明：给批发商的零售价为77.79欧元(商店零售价为149.95欧元)，其附加值在扣除皮成本后是50.79欧元，其中欧洲附加值是40.37欧元，占总附加值的79％，这一百分比要远超过市场上销售的中低质量产品。

西班牙Camper公司拥有品种齐全的鞋类，鞋子的制造是在中国和摩洛哥等国完成的。尽管拒绝提供具体的成本数据，但该公司在参照瑞典国家贸易署提供的分析模型后自行分析的结果表明，一种普通皮鞋(高品质但不是顶级品质)的欧洲附加值可高达80％。

综上，在皮鞋产业链中，传统贸易体制下欧洲附加值为34％，当欧洲国家企业由于缺乏成本优势而将其部分环节转移到其他国家的情况下，其核心附加值并没有大幅减少，最低达到55％，最高甚至达到80％左右(见表2)。从这个意义上说，一只在中国生产的鞋，实质上仍然是“欧洲鞋”。

鞋类销售工作总结篇3

近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，Interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。

一、全过程管理模式的实质与内涵

（一）全过程管理模式——全新的实践

耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。这种方式虽然节省了生产成本，但大大提高了管理成本，而且无法实现快速反应。

百丽全过程管理模式的成功，颠覆了虚拟经营的理念，是全新的实践。快速反应可以为企业赢得时间差，获取高额利润，实现快速反应需要一体化。因而百丽在强势控制了销售环节的同时，并没有忽视对生产环节的投入。2006 年，百丽投资5亿元兴建百丽工业园，将制造环节牢牢握在自己手中，百丽旗下系列品牌鞋品，70～80%都是由自己工厂生产。百丽采用纵向一体化模式，通过灵活的生产方式，内外结合的设计网络，实现以渠道为核心，多品牌战略为支撑，优购网线上线下一体化整合，借助资本力量，掌控各个环节的全过程管理模式。

（二）纵向一体化

纵向一体化模式，是百丽旗下自有品牌主要采用的一种经营方式，百丽逐渐形成了自己的全过程管理链条（见图1）。百丽将渠道的上下游全部打通，使其游刃有余地控制整个链条各个环节的衔接，这是百丽获得高额利润的保证，也是其近二十年来蓬勃发展的深厚积淀。在这种模式的支撑下，保证了百丽整个生产到销售过程的顺利对接，为其销售提供强大的后部支持，同时，销售累积的信息可以反馈到后期研发以进行生产的调整，适应消费者的个性需要。这样，百丽充分降低了成本，从产业链上的各个环节中赚取了丰厚的利润。

尽管产业链条很长，百丽并没有因为环节的繁多而放松管理，其充分运用信息技术缩短供应链的运行周期，缩短产品与市场的时空距离。对零售网络的直接控制，使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控市场信息，把握市场趋势，使生产、销售保持均衡，产品供给与市场需求达成良性循环。

二、全过程管理模式各环节分工与协作

（一）渠道为王——核心竞争力

百丽的全过程管理模式中，渠道是其最核心的竞争力。百丽的愿景是“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”，战略定位为“国内领先的鞋类品牌零售商”。百丽一直将自己定位于零售商，而非鞋类制造商，从一开始就没有遵循一般的制鞋企业的经营模式和规律，而是将拓展渠道作为其核心战略来执行。百丽所采取的核心渠道策略，为全过程管理的实现奠定了坚实的基础。

百丽非常注重零售终端的控制，从1995年起，就开始尝试发展零售网络，2002年开始，加大零售网络资源整合力度，大幅度扩大直营零售终端的建设，截至2011年12月31日，百丽自营零售网点总数为15112家，其中14950家位于我国国内，162家位于香港及澳门。百丽将目光对准百货店，同商场建立合作伙伴关系，利用商场的连锁布局实现自身扩张，其凭借众多的产品品牌以及商业品牌连锁终端，在与商场、品牌商之间的博弈中占据优势，建立起专一而强势的自营渠道。

“大城市多开店，小城市开大店” 是百丽独特的开店理念。大城市开店成本比较高，且有很多品牌激烈竞争，一个品牌无法以绝对优势占领市场，百丽采取多开店的策略，让品牌逐渐深入人心；小城市的房租和人工比较便宜，可以选择较好的位置开大店，形成旗舰。

百丽将全国分为10大销售区，并将采购及销售权彻底下放，以满足各地消费者的不同需求及审美特点。这种扁平化的决策程序，使百丽能够快速适应市场变化，提升销售能力，获得更多利润。此外，百丽还通过设立激励机制来调动渠道人员的热情，高级管理人员可以成为公司股东，总部将利润、费用、库存等指标下放，各分公司拥有定价权。

零售终端作为与消费者接触的一线阵地，直营店为百丽搜集了大量的消费者信息，而且这些信息反馈比加盟商更加及时、全面和准确。渠道直营还加快了铺货速度，使得产品可以在短时间和消费者见面，完成销售；将信息以最快的速度反馈给生产厂商，使产品设计符合流行趋势，满足消费者需求，受到消费者的青睐。正是基于这样的销售网络，百丽让竞争者们望尘莫及，更多的国际知名品牌愿意选择百丽作为其在中国的合作伙伴。

（二）多品牌战略——各环节强有力的保障

百丽鞋业品牌丰富，经营高档到中档、职业到休闲、时尚到运动风格各类鞋类产品。百货商场的女鞋区，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都为百丽公司所有。百丽在进驻商场时，一般会将主打的几个品牌打包进入，这样可以加强自身的谈判能力，采用“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了库存压力和成本风险。同时，百丽的配送中心可以为所有品牌和运动品做物流配送，其物流体系是多品牌共用的。当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，就牢牢地把握住了消费者。

百丽的多品牌战略使各品牌的设计生产能力在内部与外部的竞争中不断提升，而且加强了渠道谈判控制能力，节约了库存、物流、售后管理等的成本，带动了整个产业链的良性循环，为全过程管理的顺利实施提供了强大的保障。百丽的产品与市场细分策略是“同一市场同一类产品不同客户群，同一市场同一品牌不同产品，同一品牌同一产品不同市场”，使其各品牌形成层次和梯度，而不是简单的一字排开。各品牌之间在消费者认知上不具关联性，有自己的目标客户群，这样既避免了百丽自身品牌间相互竞争，全方位阻击竞争对手，又能够更好地满足不同消费群体的需要，抓住客户的心。

核心品牌Belle（百丽）带动整个百丽公司的稳步前进。作为中国鞋类最知名的品牌之一，曾荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣，连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。2011年度，以销售额统计的国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，分别是Belle（第一），Teenmix（第二）、Tata（第三），Staccato（第五），Basto（第八）和Senda-女鞋（第九）；Senda-男鞋居男装皮鞋市场排名首位。

百丽旗下自有品牌包括：Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、Jipi Japa、Millie's、Joy & Peace及Mirabell等（见表1）。2011年自有品牌销售收入为16，713.7百万元，占鞋类业务收入90.2%，比2010年增长24.9%。

百丽品牌主要包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar等。2011年品牌销售收入为1526.0百万元，占鞋类业务收入的8.2%，相比2010年增长46.1%。

百丽还销售一些国际知名运动服饰品牌，包括： Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse等；销售休闲牛仔名牌Levis。此外，拥有时尚运动品牌FILA大中华商标的使用权。百丽通过这些品牌，吸取这些品牌的优势之处完善自身，推动了其形象和定位的国际化，扩大了国际影响力。

（三）生产与快速物流

“快速”是百丽成功的秘诀，也使得全过程管理更加流畅，更有效率。为最大程度顺应消费者的个性化和时尚化需求，百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300～400款新鞋样式，各品牌拥有自己的设计团队，且每个品牌的设计团队互相独立，防止了创意上的雷同。百丽还采用内外结合的设计网络，为了每季度推出几千个新产品，其不仅拥有自己的设计师队伍，还大量外购设计，这样既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

百丽工厂的一个特点是采取小生产流水线混合生产的方式，不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产，大大加快了整体速度。百丽的一款鞋从生产到上架，最快只需二十多天。

百丽对库存也采取严格控制，任意一款产品的首批订单永远都是50%，其余的则通过补单的形式来完成。首批产品上架以后，企业依据各地零售终端反馈的销售信息来决定其余50%产品的生产。同时，为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，百丽在仓储物流上进行了资源整合，产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心汇集，所有品牌在同一仓库存放，并通过统一的物流中心发货。这样，降低了库存成本且加快了发货速度，使百丽的产品在流通上实现了快速直达，整个供应链环节如环状般贯通起来，形成一个高速运转且咬合消费者需求的齿轮。

（四）借助资本力量——增强竞争优势

百丽全过程管理模式中的各个环节，都离不开强大的资本力量作为支撑。百丽通过资本运转，实现了快速扩张，健康成长。

2004年，百丽在开曼群岛注册了离岸公司——百丽国际控股有限公司，总部设在深圳，这是后来上市公司的主体。2005年，百丽国际引入摩根士丹利旗下的两家基金公司和鼎晖投资作为财务投资者（PE），融资2366万港元。PE的适时介入，对百丽的发展起到了推动升级的巨大作用，不但使百丽国际有足够的资金与底气去整合分销商体系，而且帮助其完善了股权结构，完成了产业扩张向资本扩张的过渡。

2007年5月23日，百丽在香港成功上市，当天成为香港股票市场市值最大的内地消费零售股。上市一方面让百丽提高了国际形象和知名度，为百丽后期的发展准备雄厚的资金基础；另一方面，也为国内其他的鞋业公司树立了榜样，有利于整个行业的重整和洗牌。上市之后，百丽国际利用资金引进新的生产技术和管理理念，在同行业中实行一系列并购和重组，扩展至多品牌，仅在2007年下半年，百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。强大的资本运作为百丽全过程管理提供了动力之源，同时带动了内地鞋业市场向高速增长的资本经济转变，使市场份额更加趋于集中。

三、全过程管理模式的继承与延续

鞋类电子商务近几年持续升温，百丽顺应消费者电子购物的潮流，在淘宝开设直营店和加盟店，以及同当当、卓越、京东等多家B2C分销商合作，铺开网络格局。为使全过程管理模式更加完善，进而巩固其在竞争中的绝对优势地位，2011年7月百丽推出优购网上鞋城，将直营零售渠道扩展到了网络，建设官方自营网站，进行线上线下一体化的整合。优购网承诺100%正品保障，为消费者提供7×24小时，全年无休优质服务，商城货品全国送达（港澳台除外），签收10日内可退换，且如遇到商品价格调整，消费者可申请差额补偿。

优购网上线后，销售业绩一路飙升，呈现良好发展状态。2011年8月，网站日订单突破1000单；9月，网站日订单突破3000单；双十一活动当日，网站订单近5000单；2012年3月网站日均订单突破6000单，峰值订单超过10000单；7月峰值订单突破20000单。目前，优购网拥有超过130万的注册用户，产品涵盖了男鞋、女鞋、男装、女装、运动、户外、童鞋、箱包品类，日均订单超过6000单，订单量稳居中国鞋类B2C专业平台的前两名，进一步稳固了百丽皮鞋业市场的霸主地位。

优购网的迅速成功得益于百丽国际强大的供应链、资金支持及品牌优势。首先，在资金结构方面，优购网上鞋城目前是百丽集团全资运营的，没有风投资金的注入，因此在决策与执行方面，具有完全的掌控权，可以根据业务规划提前布局；其次，货源充足，优购网上鞋城对百丽旗下品牌的补货有很大的优势，对于非百丽品牌，则可借助集团的背景，在沟通洽谈上占据优势，同时，在仓储物流方面联合百丽一起建设仓库，这样不仅提高了速度，而且还节约资源；再次，具有专业人才优势，百丽近20年的发展历程积累了一批鞋类的专业人才，优购网上鞋城可以借用这些人才，其货品管理人员大多都有六七年的专业经验。此外，优购网上鞋城还与百丽旗下的实体店进行结合，凡是在优购网上鞋城购买的百丽自有品牌的鞋都可以到百丽旗下的1万多家实体店进行维修。

百丽全过程管理模式作为一种新的发展模式，改变了制鞋业是廉价的“中国制造”的境况，证明了鞋企不一定要放弃生产环节，只靠模仿生存。百丽在渠道、多品牌等优势的基础上，借助强大的设计团队和生产基地，又积极拓展网上鞋城，完善售后服务，表现出了对全过程的强势控制力。百丽全过程管理模式适应了现展趋势，为鞋履企业的未来发展提供了借鉴，同时也为我国制鞋业寻求新的发展路径，重塑竞争优势提供了新的思路，更为我国制造业的转型升级指明了发展路径。

参考文献：

[1] 刘劲强.百丽缘何“快成长”[J].西部皮革，2010，（10）：13-16.

[2] 孟婷.“百丽国际”的成功之道[J].山西财经大学学报，2009，（31）：68-69.

鞋类销售工作总结篇4

百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。

近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。

一、全过程管理模式的实质与内涵

（一）全过程管理模式——全新的实践

（二）纵向一体化

二、全过程管理模式各环节分工与协作

（一）渠道为王——核心竞争力

百丽非常注重零售终端的控制，从1995年起，就开始尝试发展零售网络，2002年开始，加大零售网络资源整合力度，大幅度扩大直营零售终端的建设，截至2011年12月31日，百丽自营零售网点总数为15112家，其中14950家位于我国国内，162家位于香港及澳门。百丽将目光对准百货店，同商场建立合作伙伴关系，利用商场的连锁布局实现自身扩张，其凭借众多的产品品牌以及商业品牌连锁终端，在与商场、代理品牌商之间的博弈中占据优势，建立起专一而强势的自营渠道。

（二）多品牌战略——各环节强有力的保障

场”，使其各品牌形成层次和梯度，而不是简单的一字排开。各品牌之间在消费者认知上不具关联性，有自己的目标客户群，这样既避免了百丽自身品牌间相互竞争，全方位阻击竞争对手，又能够更好地满足不同消费群体的需要，抓住客户的心。

核心品牌belle（百丽）带动整个百丽公司的稳步前进。作为中国鞋类最知名的品牌之一，曾荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣，连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。2011年度，以销售额统计的国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，分别是belle（第一），teenmix（第二）、tata（第三），staccato（第五），basto（第八）和senda-女鞋（第九）；senda-男鞋居男装皮鞋市场排名首位。

百丽旗下自有品牌包括：belle、teenmix、tata、staccato、senda、basto、jipi japa、millie's、joy & peace及mirabell等（见表1）。2011年自有品牌销售收入为16，713.7百万元，占鞋类业务收入90.2%，比2010年增长24.9%。

百丽代理品牌主要包括：bata、elle、bcbg、mephisto、geox、clarks、merrell、caterpillar等。2011年代理品牌销售收入为1526.0百万元，占鞋类业务收入的8.2%，相比2010年增长46.1%。

百丽还代理销售一些国际知名运动服饰品牌，包括： nike、adidas、reebok、puma、mizuno、li ning、kappa、converse等；代理销售休闲牛仔名牌levis。此外，拥有时尚运动品牌fila大中华商标的使用权。百丽通过代理这些品牌，吸取这些品牌的优势之处完善自身，推动了其形象和定位的国际化，扩大了国际影响力。

（三）生产与快速物流

（四）借助资本力量——增强竞争优势

百丽全过程管理模式中的各个环节，都离不开强大的资本力量作为支撑。百丽通过资本运转，实现了快速扩张，健康成长。

2004年，百丽在开曼群岛注册了离岸公司——百丽国际控股有限公司，总部设在深圳，这是后来上市公司的主体。2005年，百丽国际引入摩根士丹利旗下的两家基金公司和鼎晖投资作为财务投资者（pe），融资2366万港元。pe的适时介入，对百丽的发展起到了推动升级的巨大作用，不但使百丽国际有足够的资金与底气去整合分销商体系，而且帮助其完善了股权结构，完成了产业扩张向资本扩张的过渡。

三、全过程管理模式的继承与延续

鞋类电子商务近几年持续升温，百丽顺应消费者电子购物的潮流，在淘宝开设直营店和加盟店，以及同当当、卓越、京东等多家b2c分销商合作，铺开网络格局。为使全过程管理模式更加完善，进而巩固其在竞争中的绝对优势地位，2011年7月百丽推出优购网上鞋城，将直营零售渠道扩展到了网络，建设官方自营网站，进行线上线下一体化的整合。优购网承诺100%正品保障，为消费者提供7×24小时，全年无休优质服务，商城货品全国送达（港澳台除外），签收10日内可退换，且如遇到商品价格调整，消费者可申请差额补偿。

优购网上线后，销售业绩一路飙升，呈现良好发展状态。2011年8月，网站日订单突破1000单；9月，网站日订单突破3000单；双十一活动当日，网站订单近5000单；2012年3月网站日均订单突破6000单，峰值订单超过10000单；7月峰值订单突破20000单。目前，优购网拥有超过130万的注册用户，产品涵盖了男鞋、女鞋、男装、女装、运动、户外、童鞋、箱包八大品类，日均订单超过6000单，订单量稳居中国鞋类b2c专业平台的前两名，进一步稳固了百丽皮鞋业市场的霸主地位。

的转型升级指明了发展路径。

参考文献：

[1] 刘劲强.百丽缘何“快成长”[j].西部皮革，2010，（10）：13-16.

[2] 孟婷.“百丽国际”的成功之道[j].山西财经大学学报，2009，（31）：68-69.

鞋类销售工作总结篇5

从品牌角度来看，企业参与国际化经营可分为两大类型：一是使用自有品牌，二是使用他人品牌。前者依品牌来源又可分为自创品牌和并购品牌，例如：海尔跨国经营使用的就是自创品牌，而哈杉鞋业跨国经营主要使用并购意大利威尔逊公司所获得的品牌；后者依品牌使用方式又可分为租赁品牌和代工或贴牌(oem／odm)，中国企业很少使用租赁品牌方式，但很多企业都有以代工或贴牌方式参与国际市场经营的经历。

实际上，不仅中国企业，其它国家和地区的后发企业也是这样：在国际化历程中，后发企业总是以oem方式参与其中，也就是说，oem是后发企业国际化的必由之路。施振荣在近著《全球品牌大战略》一书中指出：台湾企业99％采取oem方式参与国际化经营。

在此，我们首先选择中国大陆的双星集团和台湾的宝成集团为讨论对象，从历史和比较相结合的角度分析各自的共性和特点，然后就后发企业为什么必须采取oem国际化方式这个非常重要的课题，做些初步的探讨。

一、双星集团的国际化历程

双星集团的前身于1921年在青岛设立。1931年，引进日本二手制鞋设备，聘请日本技师，开始生产胶鞋产品。是中国最早的制鞋企业之一和国际化的先行者。1958年，名称为国营青岛第九橡胶厂的产品开始出口，这在当时的中国制鞋企业中是很少的。

1983年的第九橡胶厂总资产达1，000万元，净资产800万元。汪海被任命为党委书记，从此进入到一个新的时代：双星时代。从1983年至今，双星集团的成长历程可划分为以下几个阶段：

1、胶鞋类产品、国内经营阶段(1983-1987年)

主要生产热硫化鞋，后期开始生产注射鞋和冷粘鞋。代表产品主要有解放鞋、白(兰)网球鞋，后期还有足球鞋、排球鞋以及老人健身鞋等。

1984年双星主动进入市场，对国有企业来讲，这是非常重大的战略转型。之后，双星利用先入优势，在中国国内市场取得了相当的业绩。到1987年，双星集团实现工业总产值7,177万元，销售收入6,224万元，利税总额1,081万元，出口创汇209万美元。

2、鞋类产品、oem国际化经营阶段(1988-2001年)

1988年，双星集团告别了黄胶鞋时代，开始多种鞋类产品的生产和销售。在国内市场经营中，双星率先采取“下乡、上山、进城”等跨区域和市场营销策略，不断扩大生产规模和市场占有率。到1995年，双星成为中国制鞋业唯一的“中国驰名商标”。1999年底，双星旅游鞋市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项指标，全国第一。

自1987年底参加香港国际鞋业博览会之后，双星开始了以oem为方式的国际化经营阶段。向双星下订单的外国运动鞋品牌商和经销商主要来自美国，它们是布瑞克、布鲁克斯、凯斯、新泰莱、沃尔玛、派利斯、exo、菲拉以及pss、jcp等公司。1988年oem订单总额达100万美元。到2000年，双星实现销售收入27亿元，出口5,000万美元。主要出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区，其中80％出口到美国。出口美国的产品多采用“贴牌”方式。向南非、俄罗斯和新加坡等国出口的产品，则使用双星品牌。

3、多元化经营阶段(2002年至今)

2002年1月，双星吸收合并华青股份工作完成，原青岛华青工业集团正式易名为双星轮胎总公司，双星正式进入大规模的多元化经营，新行业是橡胶轮胎和铸造机械。

到2004年，双星已形成了鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的行业，拥有4万名员工，140余家成员单位，资产总额55亿元，出口创汇1．3亿美元，年销售收入68亿元。双星鞋和双星轮胎双双荣获“中国名牌”，是全国规模最大的制鞋企业集团。

二、宝成集团的国际化历程

台湾宝成集团于1969年成立，当时资本额仅1．7万美元，员工约10人，以生产塑胶鞋外销为主。随后，产品种类不断增加，包括塑胶鞋、运动鞋和鞋材等。其国际化历程可划分为以几个阶段：

1、台湾生产阶段(1969-1988年)

宝成初期的运动鞋订单来自美国的sears roebuck和日本的mitsubishi。1979年，宝成拿到adidas的第一个订单，1985年，reebok指定宝成为其运动鞋的主要生产厂商。1976-1986年，宝成营业收入从1,323万美元增长至1．17亿美元，几乎全是oem方式所获得的。

2、海外生产阶段(1988-2000年)

自1986年开始，台湾制鞋业面临人力成本上升的劣势。宝成率先于1 988年开始在大陆和东南亚投资建厂：1988年在珠海建吉大裕元鞋厂，1991年在中山建宝元鞋厂，1992年在印尼建厂，1993年在东莞两处建厂，1996年在越南建厂。

在跨地／跨国投资建厂的同时，宝成于1990年被nike指定为主要生产厂商。到1999年，宝成成为全球最大和最具优势的制鞋企业，全球四大品牌nike、adidas、reebok和newbalance的产品均交由宝成集团代工。2000年，宝成销售量突破1亿双。

3、上游纵向一体化和多元化经营阶段(2001年至今)

随着宝成服务的客户、订单数量和生产线的增加，鞋材的供应开始出现问题。nike运动鞋所要求的环保型包装纸盒，导致了宝咸上游纵向一体化战略的大规模实施。2001年8月，宝成与正隆集团合资在大陆成立“东莞正隆纸器公司”，总投资1，800万美元，宝成占60％，生产鞋类包装纸盒。其它上游合作者主要有：美国prime tanning公司(皮革加工商)、台湾三芳化学工业公司(超细纤维生产)等。到2002年，宝成集团下属鞋材公司达67家，其中生产经营公司47家。

不仅如此，掌控宝成集团的蔡氏家族还在1999年开始投资电子零部件制造业，全面进入多元化经营阶段。2003年产鞋1．7亿双，全球市场占有率15．8％，集团销售额33

亿美元。

三、双星与宝成国际化战略的比较

尽管大陆双星与台湾宝成存在许多不同，例如双星是国有企业，在大陆拥有宠大的市场，宝成是家族控股企业，台湾本土市场较小，但它们都是制鞋企业，并且主要采取oem方式参与国际经营，将其国际化战略进行比较，对中国大陆中小企业的国际化还是颇有价值的。

1、经营理念

双星的经营理念是自创纯中国血统的品牌，而宝成一直定位自己为“全球品牌的制造商”。

在上述截然不同的理念指导下，双星一方面在国内市场建立和维护“双星”品牌，另一方面又不得不以oem方式参与国际市场。没有资料表明，双星品牌鞋类产品在国际市场的地位和份额。宝成则恰恰相反，自始至今没有提出自创品牌的战略，心甘情愿地为世界名牌商代工，并创造出独特的“共生关系理论”。

2、经营战略

双星的生产制造环节至今仍在大陆范围内，而宝成的生产制造环节遍及台湾、大陆、印尼、越南和美国。这与两家企业所处的地理环境密切相关。

双星制鞋业务的价值链集中在鞋品生产和国内销售(2000年开始将经营公司和零售商店出售)，而宝成制鞋业务的价值链中，没有营销和销售环节(2005年开始考虑在大陆开设零售网络)，除鞋品生产外，还有上游的鞋材生产。

双星与宝成均在制鞋业取得优势地位之后开展多元化经营，双星进入的新行业包括服装、轮胎和机械，宝成进入的新行业只有电子零部件。双星进入轮胎业的理由是：为人做鞋，也应该能为车造鞋。宝成进入电子制造业的理由是：产业规模大，电子零部件制造和制鞋业在生产管理上有很大的相似性。

3、客户结构

双星与宝成的oem客户主要来自美国，但双星客户中，鞋类经销商较多，且世界级品牌商较少。而宝成的客户中，主要是世界著名前4位的运动鞋品牌商。

这种客户结构的差异，是双星和宝成各自不同的经营理念、经营战略和能力所导致的结果。

四、oem是后发企业国际化的必由之路

oem作为国际化的一种方式，是经济全球化的产物。在20世纪70年代以前，跨国经营的主体是先发企业(以欧美大企业为代表)，经营方式主要是将自有品牌扩展到其它国家和地区。进入80年代以后，经济全球化日益发展，国际产业分工日益细化，先发企业开始考虑外包这种新的生产方式，从而导致了许多后发企业开始以oem方式参与国际化经营。从全球制鞋业来看，首先是韩国企业，然后是中国台湾企业，再后来是中国大陆企业。

鞋类销售工作总结篇6

W县，红色革命的落脚点，这个人口还不到三万的小县城，仅有的一条商业街（中街），鞋类品牌专卖店一家挨着一家，可以想象得出当时鞋业混战的激烈和残酷。那时R在W县还是名不见经传，消费者还不熟悉这个品牌，加之一个小店，20个平方米左右，位置落于中街的末端，年销售额在约50万元。在整个商业街上，R销量排名在第十位。而当时销量最好的店是鞋业品牌S，2002年就已经扎根该县，尽管S店面不大，也就20多个平方米，但是S门店的位置在商业街中端，这里人流量很旺，依靠着它的独特的男鞋产品（时尚、前卫）优势，S的“位置好+产品卖点”，赢得了大量的客源，积累了不少忠诚顾客，维持着当地销量老大的地位。另外一些杂牌鞋低价倾销，搅乱了市场。

在这样的市场环境下，李总开始寻求生意上的蜕变。

挖店面，成为李总唱响R的第一步。

W县的百货公司随着连锁专卖店的兴起，人气已经大不如从前了，但其位置却是整个县城最佳的，位于商业街的中心地段。而W县的鞋业商圈主要集中在中街这条路上，李总以一个商人的敏感度与前瞻力，用高于周边店铺2倍的价格竞得了百货公司一楼40平方米的店面，经过一番装修后，开始营业，但起初专卖店的业绩并不是想象中的那么好，特别是一些滞销鞋的库存让人揪心。

先声夺人

李总开始寻思：“是广告没做呢，还是促销太低调呢？”

没有投入怎么有回报，李总拿出了浙江人敢闯敢做的勇气，一口气投了4辆公交车体广告，花了好几万的费用，这在当时，在这个营销理念相对保守的W县来说，还没有哪个鞋类品牌有这么大的动作，此举着实吸引了一大批顾客来到R店，店的气氛也活跃起来了。

有了人气，生意就成功了一半，那么，另一半如何继续争取呢？

李总在观察进店顾客的同时，发现他们大部分观望的居多，真正买鞋的很少，如此下去，光靠以前的老顾客是难以把生意延续下去。这必须要下些功夫了！

李总特地从市场上买来了一套功夫茶具，在店里泡起了功夫茶，把休闲文化引进店里，凡是来店里的顾客，他都邀请他们坐下喝口茶，歇歇脚，聊聊天。

在面对面的聊天过程中，李总了解到自己的价格和别人的差不多，有的甚至比竞争对手的还贵！“感谢‘功夫茶’的提醒，原来一双普通的鞋子也包含着这么多的文化，隐藏着这么多的营销秘笈。”

一个念头忽然跳进了他的脑子：“物美价廉才是市场竞争的不二法则。” 李总这时茅塞顿开，选址成功了，人气也增加了，接着价格战成为打压竞争对手的第三步动作。李总通过朋友的帮忙，进一步掌握了竞争对手的零售价格，接下来以低于同类零售单价50元的优势，约200元左右，并以“男加女”的产品组合攻势，拉开了W县价格战的序幕。

S的单价平均比R高出100元左右，一开始处于观望状态，迷信于已有的市场基础，藐视对手，依然坚挺的自己价位，S这场“价格战”催发的“洗牌”运动，最终造成没有“地利、人和”优势的鞋业品牌迅速倒下，整个W县能正规操作鞋类专卖店仅剩4家， S在这次价格战中也受到重创，留下了很多不良库存，但是因为它进入时间较早，市场基础比较扎实，依然位居W县鞋商的销售前列。

2004年下半年走完，李总仔细算了一下，不仅没有盈利，还亏损了8万元，但这一年销售额却突破了100万，不良库存消化得干干净净，功夫不负有心人，R提升了W县鞋业商圈的市场地位，缩小了与S的差距，赢得赶超S的竞争机会。

2005年，面对先入为主的强势竞争对手，李总如法炮制，继续对重要节假日加大促销力度，与此同时，R西安总代理也提供了系列优惠支持，针对S只局限男鞋的产品特点和W县的消费习惯来优化货品组合，加大女鞋的比例，扩大消费群，同时在调货比例、礼品促销等来提高竞争力。五一期间，假日氛围愈来愈浓厚，R精心准备了促销活动，“凡在W县R专卖店消费累积满1000元的顾客，均可获赠‘太空被’一件，时间不限”。活动当天，便有许多顾客拿着消费小票，排队到店里，累积不足的顾客，当场就在店里选购了鞋子，以攒足1000元换取礼品。一些差百八十元未凑足数的老顾客，李总也额外奉送了礼品。五一期间，R每天销售100多双，日营业额达2万多元。这次促销活动，既带动了新品上市，又消化了库存。这项促销活动也许在全国其他地方已经被运用了，但是在W县鞋业圈子里内，该活动尚属首例。

S面对R厂商挥师终端的强势攻击，原来坚挺的价格开始下调到零售单价270元左右，但由于错过了反击的时机，显得力不从心，大量顾客倒戈，这种局面更加有利于R抢占老大的市场地位，

这一年算下来，李总还是亏损了10万元，销售额却突破200万元，一跃成为W县销售最好的专卖店之一。

软硬兼施

李总对对朋友说：“我要把鞋营销做出不同的味来！” 李总深知，要改变竞争格局，必须做出与众不同的策略，抢占老大的优越市场地位，这时，他突然想到了“地利留客，店大聚客”。

06年初，李总开始扩张店面把原来的40平方米的店面扩张到110平方米，合同一签就是4年，相对享受了房东给予的租金优惠，硬件升级后，李总忽然发现，价格促销战只是一种营销手段，或许偶尔用用有一定的效果，但市场的不断变化会改变竞争的方向，未来的竞争将是集成因素的竞争，因此，不能忽视门店软件的开发，引进人才，加强管理成为接下来连锁专卖竞争的必要。

导购员就是店铺的名片，李总把导购员由原来的3个增加到6个，实行店长负责制，同时也增加了导购员的福利（包括保险、每年一次的旅游等），李总平时很关心员工，许多员工都愿意跟着李总干，增强了工作责任心。06年底，有一个导购员的母亲生病住院了，她的父亲又早逝，家里没人照顾母亲，虽然是销售旺季，李总依然给这个导购员放了一个星期的假，让她悉心照料她的母亲，期间，李总亲自去医院看望她的母亲，并送去一千元的慰问金，她的母亲感动得泪流满面。后来她母亲健康出院后，导购员把感恩的心化作了工作上的激情，满腔热情地投入到工作当中，也深深地带动了店里的每一个导购员。每年集团公司总要推出一系列培训的课程，李总每次都是坐在前排，认真听课，作好笔记，积极与老师互动，加强印象。“只要是培训课，我都会认认真真的把培训内容记下来，回去和我的店员们分享。”李总非常重视对员工的学习，因为只有学习才能适应市场竞争的变化。

软硬兼施后，李总的店铺业绩在高效的团队管理下，一路飚升。2006年李总的门店实现了盈利，销售额做到了450万元，坐上该县鞋业销售的第一把金交椅，隔壁的S因为靠吃老本来做销售，经受不住市场变化所带来的竞争，门店业绩每况愈下，只好在店前贴出转让信息，转让后，退缩到更不利竞争的商圈地段了。应了那句话：“市场竞争，不进则退”。这是生存和发展的硬道理。

图略：经过几番竞争后，S失去了老大地位，退守次商圈

“独舞者，不如与狼共舞，感谢S的参与，这种你追我赶的竞争氛围成就了我，也成就了R在W县的市场地位！”这就是李总心中感悟到的做鞋生意的味道。

专注成功

现在只要到了W县的中街，就能看到提有R标志的鞋袋。这时李总也声名远扬，很快某知名鞋业品牌A的西安分公司负责人找到了他，A的政策利诱及品牌理念的吸引下，李总很快在商业街趁势开了一个40平方米的A专卖店，A想一炮走红，李总配合A的营销战术，用电视广告轮番轰炸，这也是A一贯切入市场的营销动作，然而这种做法在大城市很奏效，到了这里却收效甚微。坚持了一年，库存堆积如山，积压了近20万元的资金。

与此同时，李总的浙江同地区老乡，在西安代理了一个温州鞋类品牌M，也找到了他，迫于面子，加之M的价格有优势，鞋款的时尚度又与S接近，李总就把M放在了A的专卖店里试销，然而不仅没有提高业绩，门店销量继续下滑，李总苦撑了半年后，也就是2008年上半年，他放弃了这个店，也就放弃了这个两个品牌。

事后，李总这样反思自己：“做零售与做企业一样，多品牌经营操作得不好，会自己打自己，尤其是当今全球金融危机的影响下，审慎经营非常重要，人的一生把一件事持续做好就非常成功，所以，今后我要把R精耕细作，让它持续冒尖，稳定自己在W县鞋业的第一市场地位。”

欣喜的是R在2008年突破了600万元的销售额，成为R集团公司单店年度销售冠军店，在W县无与能比。

回想起一路走来的经营过程，李总这样总结：连锁专卖要经营得成功，门店选址要好，要用大店聚人气，要善于把握竞争信息，巧用价格战，舍得用广告造势宣传品牌，重视门店细节管理，用对员工的关心与学习来适应市场的不断变化，提高门店的服务能力，这样顾客就会接受你，靠近你，信赖你。

挑战未来

近几年来，由于门店租金上涨、好的店铺难求等诸多因素的影响下，单店赢利能力受到了很大的挑战，一个皮鞋单间专卖店年销售额超过600万元，就是行业的排前的几个品牌大店或集成店目前也是很难做到的，有句话说得好，失败的理由有千千万万，成功的背后饱含努力的汗水和开悟的心智，市场是做出来的，不是吹出来的，李总就把市场做出与众不同的味来了。

鞋类销售工作总结篇7

一、几种发展结果：

1、第一次招商不成功，放弃该项目。

2、第一次招商成功，2-3年后达到高峰，随即进入瓶颈；一段低潮后，进入缓慢增长期。

3、开始即树立长远发展战略，不追求短期利益；长期战略一旦确定不能更改，只能微调。

a) 第一次招商成功，同时引入其他产品；

b) 按照pdsa（p-plan，d-do，s-study，a-act）循环的思想做好每项工作，抓好工作品质，品质好不会导致失业和项目下马，始终保持平和心态，不骄不躁，老老实实把该品牌中国市场做大、做强。

二、发展战略

1、制定相应的战略：知名度——美誉度——做中国市场童鞋占有率第一的品牌。

a) 做知名度：事件营销、展会营销、各种软文、网站推广（中国婴童网、中国童鞋网等、杂志、协会等）。

b) 做美誉度关系到商品质量、服务质量、消费者、加盟商满意度等。

c) 做品牌。中国童鞋品牌有300多个，知名的70左右，但没有一个市场份额能占到8%。

2、时间规划：1-2年重点城市布局；2-5年地级市布局；5-8年全国布局，做到市场占有率排名第一。

三、不同营销模式组合

1、自营+托管模式+电子商务+目录销售

a) 在重点城市建立直营柜或直营店，店面选择主要考虑地域以实现品牌辐射。自营柜也要选择重点城市中的一流商场，如天津凯旋门、长春欧亚、济南银座、青岛、太原、呼市维多利、乌鲁木齐百盛。其他地区市场如上海八佰伴、杭州金鹰，深圳万象城等。

b) 托管模式利于开拓渠道，美特斯邦威、博士蛙童装、深圳某品牌童装就采取这种模式拓展渠道，其实二、三类牌子儿童用品几乎都在使用该模式。

c) 规范网上销售、招商、制定网店代理协议，充分发挥互联网的广告效应。推出专门网站，并能和各大网站链接，网站省时、低成本、见效快。

d) 目录销售，商品种类增加后可采取目录销售。（下同）

2、自营+招商模式+电子商务+目录销售

招商对象：儿童用品专卖店及专柜、母婴店、综合鞋店、儿童用品一站式专卖店；招商政策要结合营业面积、订货额、区域来确定代理及加盟商、调换货、道具补贴、返点等。套餐式加盟政策很受欢迎，招商政策简单内容（招商手册）：

a) 品牌保证金100-10000元，按专柜、专卖店、店面面积、代理、专卖店等设定不同金额。保证金可按年限逐渐转为货款。品牌保证金也可作为公司配备电脑、扫描枪或订货软件的押金。

b) 折扣：3-4折，进货累计，进货越多，折扣越低。特价品除外。

c) 返利：实行经销商金、银、铜、铁资格，按进货积分，给予一定的奖励。

d) 调换：该政策能帮小客户做大，解决大客户库存问题。客户库存积压严重，厂家不给于解决，客户资金就会断链，逐渐就会离我们而去。有好多厂家都能灵活使用该政策，也有好多厂家不会使用该政策。

e) 道具：按进货额、面积、市场级别赠送。还要考虑开业赠品、pop、易拉宝等宣传品，开业赠品要常有，赠品可是学习用具、玩具、购物袋等。（巴拉巴拉在这方面做的相当好！）

f) 大代理商可配发电脑和扫描枪，通过pos系统管理其零售管，以便拿到一手市场资料。

2、招商后其他行为：

a) 开展促销广告和活动：征集广告语，寻找小明星。利用各种媒体进行跟踪报道，制造新闻，同时招商。每年至少做（元旦、春节、五一、六一、国庆、圣诞等）大型促销活动，进行各种文化营销、事件营销、网络营销、体验营销等。和cctv少儿频道及一些婴童杂志和网站建立长期合作关系。据悉，台湾abc已投入千万广告费在cctv少儿频道。

b) 网站推广。在门户网站上做招商广告和软文，启动网上加盟，建立呼叫中心。

c) 建立vis形象统一识别系统，店面、专柜、门头等形象至少保持一年。

3、自营+联合模式（和同行业共享资源）+电子商务+目录销售

a)　和儿童行业厂家进行合作

b) 自营和电子商务见上

备注：开拓市场有如下两种思路：

1、随波逐流：直接学习一些成功企业证明的招商模式或渠道开发方式，利于我们尽快建立渠道。

2、标新立异：随波逐流过程中逐渐突出美国某品牌童鞋和韩美特色，进行差异化营销，当然也要自己创造特色。

四、商品开发

1、开发畅销款或特价款（过季的库存可和厂方以较低的价格购入）。

2、分出高、中、低档童鞋，便于开发不同档次市场。用料上还应选其他材料，夏季沙滩鞋较畅销。

3、增加袜子、口水巾、毛巾、礼盒、内衣、书包等配件），从单一的产品结构到以鞋、服装纺织、配件的产品系列化。还可按80-100平米店面拓展商品线，这是长期的工作，要纳入发展战略。

五、订货和物流管理

1、订货会可统一开，可分省开；必须开发网上订货系统，客户可在网上反映市场问题、商品质量、提交各种市场调研报告等；便于准客户加盟及客户和我们无缝沟通。开拓未动，网络先行！

2、物流部门要有一种意识：早一天把货准确、安全发到客户店内，可以将免运费作为一种奖励。

六、团队架构

团队架构遵循系统性原则，每个职能部门的人员招聘都应齐头并进。

1、组织结构图如下：设立童鞋事业部，设总经理一名，下辖运营总监等组织。财务、人力方面由总公司管理，事业部有人对接皆可。

2 、团队管理要点（首先是客户满意度其次是业绩）

a) 每个区域都要有人，任务到人。

b) 考核首批进货和后续补货额。

c) 利润、业绩管、费用管理三条线：兼顾各个区域的经济情况和地理位置。

d) 撰写员工和加盟商培训资料，将加盟商成功加盟历程、成功运作经验等作为培训教材。培训教材要经常更新，这也是文化营销的一部分。

六、工作要求：

1、流程最优

a)　售前流程：接恰—简单谈判（图片和价位的网上传递，沟通平台建立）互相考察—确定合同（律师过目）—选址—装修—打款—发货—开业等。避免流程出现文件旅行。

b) 关键流程：客户打款—财务通知物流或配货部门货款到账（货款要即时到帐、每月10号前对帐）—配货（调换货）—到货反馈——销售跟踪。培养客户节假日提前半月订货和等货过程做广告宣传，比如做广告 “请关注—新品一周后到货！”的习惯。

c) 销售管理重点：开业辅导（陈列、零售、进货培训）、各区域客户业绩排行、畅销款鞋推荐、滞销款鞋处理、促销方案执行、促销活动比赛。出台鼓励客户补货的政策、推广优秀代理商经验等。

d) 售后服务：进行消费者和加盟商需求研究、为加盟商提供各种支持与帮助、建立加盟商服务响应及报怨处理机制，做好加盟商信用管理、加盟商奖励计划、加盟商档案管理及数据库营销。

2、执行pdsc循环，该循环有两层含义，消费者循环和学习循环。

举例

a) 打款问题：某公司每天已已打款客户的详细信息往往要等3-4天后才由银行提供，无疑拖延了客户的发货时间，市场不等人。为及时发货，该公司业务人员提示客户打款除办理即时到账业务外，货款故意要有零头，比如20000.30元类数字，凭借这个数字，在无银行详细资料情况下，公司财务可确定该货款是否到账，到账后即发货。效率比原来提高了3-5天。

b) 解决周六日问题：我们公休的时间，客户的房租照付，店面照常营业。工作十多年，感觉一些厂商常常因周六日休息造成客户业务中断，造成丢单；有些客户会在周六日决定打款，但公司财务、物流等部门休息，客户不得不等到周一；而不幸的是周六日两天的休息时间会给一些客户改变主意提供时间支持。每月耽误八天给全国加盟商造成的销售损失不容忽视！

c) 下图为pdsa循环，所有的工作要遵循该循环，不断改善，直到系统最优。

第二　客户盈利工程

客户盈利，我们生存！

具体措施：

1、开业前为客户进行充分的培训。

2、开业后跟踪销售，关注库存和进货。

3、不给营销人员压太高业绩指标，而把客户生存时间长短、盈利大小、后续发展能力作为考核指标。杜绝将库存从厂家转移到代理商，再由代理商转移到专卖店或专柜，要实现真正的终端销售。

4、坚持研究消费者和客户心理，收集竞争对手信息，帮助客户提高业绩，出台利于市场的政策和开发适销对路的商品。

5、杜绝一锤子买卖，客户退出，也要管到底。需厂家回收的商品一定要回收，该兑现的一定要兑现。口碑效应非常重要！

附件：

鞋类销售工作总结篇8

中图分类号:F207文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-287-02

温州木材集团开发市场的实践表明,开拓市场对企业发展具有重大作用:市场的开发和完善,推进企业发展的深度和广度,带来企业发展空间的无限性。市场的竞争性,使各种生产要素和产权通过市场竞争迅速实现集中和优化组合,使各种经济关系通过市场得以沟通和强化,优胜劣汰竞争规律的不断作用,促进企业发展的无限性。通过优胜劣汰的市场竞争规律的作用,实现企业资源的合理优化配置,经济关系的市场化,资源配置的权力以效益为转移,通过市场机制的客观作用,通过价格杠杆和竞争机制作用的发挥,把资源配置到效益好的企业、行业中,实现资源配置合理化,进而有效提高企业的经济效益和社会效益。

培养完善市场体系有利于实现国有企业转换经营机制,使企业能够按照社会主义市场经济的要求,理顺企业经营权责利关系,使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我制约、自求发展的市场经济主体。

一、发挥优势,建设鞋都

温州木材集团公司组建于1991年5月,其前身是浙江省森林工业局温州贮木场。集团占地500亩,职工近千人,是一个以木为主,兼营多种林化产品的企业集团。历史上一直是浙南地区最大的木材贸易与加工中心,具有土地、技术、人才、设备的诸多优势。

集团公司开辟建设鞋都的主要做法和经验体会是突出服务,把不断增长公司效益建立在不断改善服务条件和不断做好服务工作上,做到集团公司和承租鞋厂的双赢效果。一是抓厂房建设,为承租厂家改善生产环境;二是抓仓储建设,为承租厂方提供良好的配套条件;三抓安全整治,及时消除安全隐患;四抓环境卫生,树立鞋都的文明形象。通过“四抓一服务”促进了温州鞋业的健康发展,增加了集团公司的经济效益和社会效益。

1993年原来集聚在温州茶厂、丝厂的一批制鞋厂需要拆迁和整顿,正在寻找出路。集团公司在得知这一信息后,将这批鞋厂引入本公司区域划出100亩土地及部分老厂房建立木材鞋都。制订了鞋都的有关规定,开展宣传,投入资金,加强文明建设,狠抓消防安全,整顿环境卫生,树立鞋都的文明形象。通过努力,引进了140多家制鞋厂,为温州社会解决了实际困难,为企业创造了可观的收入。

2005年为消除鞋都安全隐患,集团公司决定搬迁腾空、拆除改建部分厂房。为减少损失,整修一部份较好的厂房做为仓库出租。2006年年底前全部竣工,顺利出租,为公司争取了更多收入。

2007年抓鞋都整治、完善等工作,投资近10万元建设消防设施及应急安全梯,完善了消防安全条件。积极利用现有条件改善厂家生产环境,在鞋都建设二幢厂房,将条件差的厂房及时调整,消除了安全隐患。

2008年为防止盗窃和治安案件的发生,投资近10万元资金建设鞋都、仓储的监控设施,确保了鞋都、仓储的安全;投资近3万元建设防火墙,以确保厂房与宿舍的安全;投资20万元建设仓储区的道路、下水道、供水管网,改善了仓储区的基础设施。经过几年努力下,鞋都的经济收入取得了历史上的最好成绩,以鞋都为主的第三产业经济效益不断提高,1992年效益近100万元,1996年达790余万元,1998年达1000万元,2009年为2600万元。现在集团公司的第三产业基础稳固,规模不断扩大,今后三年的发展目标,年总收入达5000万元,为集团的稳定与发展打下了坚实的基础。

二、立足主业,做强做大木材市场

集团前身是温州贮木场,其主要的任务就是按计划调配省内的木材。实施市场经济后,计划指标被取消,老牌的国有企业陷入困境。这对集团公司来讲,是危机也是转机,公司领导自觉实行机制转换,改计划经济为市场经济,在发展市场上狠下功夫,主要是出手三招:一招是重点突破渔区造船厂和民间建筑业的木材销路,使木材销售额和利润创造最好水平;二招是发挥码头、资金、技术、设备优势,大力经营进口材,带动压库木材的销售,形成进口材和国内木材的合理结构比例,经济效益大增,使集团扭亏增盈,走上良性发展的轨道;三是在世界经济危机中捕捉商机,用坚强不屈的精神去开拓商路,全年进口木材30万m3,实现销售收10.7亿元,上交国家税收1.3亿元,在困境中取得卓越成绩。

1988年对集团来说是非常重要的。一艘从美国进口装着4万吨原木的大轮即将抵达。温州市政府对集团首次进口万吨木材非常重视,召集海关等相关部门进行协调。经过各方努力,集团终于成功地完成了进口原木的任务。这一次的成功使集团从年亏损八百多万扭亏为盈。

1989年,根据温州经济发展的特点。集团在强化同各县木材公司商业联系的同时,对渔船制造厂、民房建筑业进行重点突破。集团公司及时动员台州、闽北地区的造船厂家直接进住集团公司造船。集团提供各种服务,同时要求温州农机总公司在现场提供柴油机服务,将集团的海岸线充分利用起来,既解决了渔民造船的场地,也同时把集团公司积压的无法销售的杂材全部销售出去,为集团公司增加了收入。集团公司在木材营销上采取“有钱多提,钱少少提,无钱先提计息”的办法,使月销原木一直保持在2000m3的水平。11月,在分析了温台地区造船业对木材的需求后。大胆进口一船(3400m3)马来西亚沙巴材,各地客户闻讯纷纷订货提货,并以此带动压库美松的销售,使购销两旺。全年共销售原木27000m3,比1988年多销3900m3。超额16.9%完成了计划利润指标。

从2002年开始,集团公司成立进口木材的国际业务部,成功的申请了自营进出口权,这对公司进口木材做大做强创造了条件。2002年集团公司进口木材总额为2544万美元,2007年,完成年进口额达1.89亿美元,进口原木超过58万立方米。不断翻新数据,坐稳了国内进口热带木材的龙头地位,连年排名温州市进口第二名,被海关评为高级纳税大户、A类管理企业,集团公司的市场声誉大增。

2009年全球金融危机对各行各业均造成严重的冲击,尤其是木材进口行业,更是深受其害。国际油价大幅震荡,运输费用持续上涨,欧元汇率波动无序,消费市场萎靡不振,种种不利因素最终导致了国内原木市场供大于求,木材价格暴跌,产品积压、销售受阻、资金困难。面对如此严峻的局面,集团经营线领导和广大员工临危不惧,临难不乱,审时度势,依靠集团公司的品牌效应,凭借多年的工作经验,准确把握市场,及时调整经营思路,灵活改变营销策略,在萧条的大市场中捕捉机遇,科学决策,敢为人所不敢为,在严峻的大气候中,用坚强不屈的精神开拓。全年实现进口木材30万m3,销售收入10.7亿元,实现利润总额700万元,上缴销售税1.3亿元,在困境中取得了好成绩。

三、向外发展,开发徐州时代广场小商品城

木材集团公司在温州地区开发市场取得经验的基础上,积极向外发展,开发徐州时代广场小商品城。在项目的前期工作中,通过找回开发配套费、拿回拆迁费、改会所为商办楼等事项为集团公司减少1000多万元的支出;在处理商场开业与商铺销售的关系问题上,集团公司采取先开业,先培育市场,以提高商铺价位,避免出现“有价无市”的商铺低价位和销售难。这一经营决策,使商场总售价从5985万元提高到9656万元,提高效益61%。

2004年着手开发的徐州时代广场项目,经历3年(下转第289页)(上接第287页)多时间,在这3年多时间里,陆续进行方案报批、施工图设计、人防设计、地震抗震评估、地下室基坑设计实施、环保评估、试桩、勘探、资质升级、招投标、拆迁,成立公司、制订公司内部管理规定,建立财务制度和档案管理制度等工作,办理了土地过户、主体变更、建设规模变更、规划工程建设许可和开工手续。

在处理商场开业与商铺销售关系问题上,集团公司分析论证了先培育市场,后销售商铺的策略。商城先开业,在商场成功开业后1年左右,即商业炒作成熟后开始销售。按照目前徐州同类地段临街商铺销售均价10000元/m2的水平测算,由于商业炒作成熟,内街商铺均价可达到临街商铺价格的50%左右,将从一楼到三楼的楼层系数设定为1.3、1、0.7,考虑每年商业地产涨幅10%左右,经过测算,见下表:

优势:1年以后进行销售的条件比较成熟,总价为9656.19万元;期间,有足够的时间办理各项销售手续;顺应行业发展趋势,销售单价较高;市场炒作成熟,销售周期短,资金回笼快;总体上可以达到快回笼、高总价、无尾盘的销售效果。而且周边批发市场商圈发展迅猛,徐州商业地产项目蜂拥而起,错过商机今后将可能失去定位优势和市场契机。故此,时代小商品城宜迅速开业、乘势炒作、强势招商、高调经营,为今后销售奠定良好的基础。

若商场未开业,在有铺无市下销售商铺。按照目前徐州同类地段临街商铺销售均价10000元/m2的水平测算,因没有达到商业炒作成熟,内街商铺均价仅为临街商铺价格的30%甚至更低,同样将从一楼到三楼的楼层系数设定为1.3、1、0.7,经过测算,见下表。

鞋类销售工作总结篇9

关键词：

消费观；饥饿营销；名人效应；倒卖

Sneaker本意橡胶底帆布鞋，sneaker文化真正的起源于1908年第一款匡威鞋的问世。后来球鞋文化的多元化和发展，sneaker直接与球鞋挂钩了。随着中国市场经济的发展，以北美为主的sneaker文化流入，这种情况在中国也越来越习以为常了，逐渐发酵。其表现和原因大概有以下八点：

一、超过通货膨胀率的溢价

airjordan11就是一个很好的例子，自从2009年以后每年都会复刻一次。2000年的发售价120美金至2015年的发售价220美金，十五年涨了100美金，差不多翻了一倍。结合通货膨胀率，2000年的120美金大概相当于现在的173美金，也就是说实际这双球鞋15年增长幅度为47美金，增长率为27%。然而现实生活中自从2009年开始，人们实际购买到的价格也一直在攀升,比如aj11大灌篮现在市场均价是432美元，也就是说人们平均要多花高于售价212美金的价格才能买到，溢价率为96%远远高于27%的增长率。

二、球鞋文化的传播

以亚新体育为代表的中国最早的一批sneaker领导人把这股潮流引入中国后，结合中国本土特色很多年轻人接触逐渐深入了解sneaker衍生了一个具有中国特色的sneaker圈子，同国外的sneaker圈一样，每个人都想拥有一双与众不同的球鞋，并以收藏到某些限量款为荣，伴随脸书推特和微信朋友圈传播，总能看到一些人晒刚刚得到的球鞋。

三、名人公关

NBA赛场上球星们的精彩表现往往带动他们脚上穿的球鞋的大卖，诸如科比詹姆斯杜兰特库里为首的球星们的个人签名球鞋倍受球迷追捧。最近几年耐克阿迪达斯也对中国市场愈发重视，毕竟有那么一股强大的购买力存在，每年夏天休赛期都会有一批接一批的球星来访引发巨大轰动。场下很多歌星，演员本身就是潮流的引领者，球鞋自然也是必备品之一，诸如侃爷韦斯特，他的椰子系列签名球鞋以其超前卫的设计和独家营销方式，每次发售总能引起巨大的轰动。透过名人代言，强烈暗示一般人只要消费这些产品也可以达到和名人一样靓丽的形象，对于不满自身现状的消费者来说，便是一种透过代言商品的消费来满足并成就个人梦想的消费行为。

四、仿造行业的兴起

球鞋市场的巨大的利润吸引不少地下作坊以及不法小工厂选择铤而走险，以低廉的价格生产出大量的防止球鞋以满足难以正价买到球鞋的消费者需求。每天我们都可以看到某知名网站X宝以远低于发售价的价格销售数以千计万计的球鞋，在某种程度上反应了人们对于球鞋的强烈需求。他们简单易得，不需要话费太多成本就可以是消费者本身获得满足感。

五、营销模式

以耐克为首的球鞋品牌，每次发售一款aj正代球鞋的时候总是加上限量抢购，造成供不应求的局面，无论上线上还是线下甚至产生人流过多造成瘫痪的状态，几乎每年年底发售最经典的aj11总能听闻新闻报道美国因为抢购球鞋发生枪击案。耐克的饥饿营销模式不得不说取得了巨大成功了赢得口碑的同时还赚的了大把钞票，几乎所有球鞋迷以原价抢到乔丹球鞋为荣。后来阿迪以及国内的李宁也纷纷效仿都取到了不错的绩效。

六、球鞋转让

球鞋市场和消费之间滋生的另一个消费方式就是球鞋转让市场。市场之火爆如同当年的房地产一样。有些人为了赚取差价抢购到球鞋就拿来变卖，也是造成供不应求的局面的原因之一。甚至有一些大贩子联手垄断鞋市，积压球鞋导致价格居高不下。据著名球鞋评测网campless统计2014球鞋倒卖金额已经超过10亿美金在二手球鞋市场依然火爆,某些限定版球鞋在二手市场还能卖出比原价高出数倍的价格。2015年第一季度北美最昂贵的10款单品，很荣幸能看到中国定制版鞋迷俗称的“天津喷”能够以1694美金高居第一差不多是11000左右的价格，是原价的六倍左右，而侃爷韦斯特的代言设计潮鞋yeezy750boost以1416美金紧追气候同样要是原价的4倍，2015年第一季度北美销售额排名前十的鞋款第一名差不多是2到4名的总和，188w美金之多一个庞大的数字。从2015年3月31日截至目前为止ebay显示的球鞋销售量已经突破2000万。

七、年轻人消费观念

法国学者德博里亚说过，sneaker族收藏球鞋已经超过了消费者本身的内涵，更突出消费品本身的内涵，消费品所代表的社会身份的符号价值。富贵，浪漫，时髦，前卫，归属等象征衍生的价值散发出符号的魅力球鞋的主要消费人群年龄段在13岁到30岁之间的年轻人以大学生为主，他们叛逆，张扬渴望表现自己，sneaker文化融入街头文化后，鞋更是成为“武装”的必不可少条件之一。欧美时尚大军攻陷中国市场后，日韩风也跟着席卷进来，街头潮牌vivimAape还有香港潮牌i.t..都是年轻人弄潮范本。一些单品诸如著名日本潮鞋设计大师山本耀司设计的y-3黑武士，藤原浩设计的编织鞋。不仅仅是要穿的舒服也要穿的好看，穿出型来。追求颜色绚丽多彩款式设计的新潮，搭配上也要下一番功夫。大学生的攀比心里推动球鞋文化的发展。他们常常因为穿了某位名人代言的鞋子限量和价格而鸣鸣得意，有的同学会通过在没有这类鞋的面前穿了显示自己的高人一等，而之前没有购买经历的同学在这些人的影响下也开始省钱买此类限量版球鞋，无形之中算是加快了球鞋文化的传播。

八、中国人消费水平的提高

随着中国鞋业消费市场容量的不断膨胀，中国除了是世界上最大的鞋类产品制造基地外还是第一大鞋类消费市场，在2012年的时候已经逼近3000亿。从2007年开始呈不断增长趋势，平均增长率为10.2%。2009年是一个巨大转折点，消费增长率不断爬升，2011年更是达到顶点，结合之前最初一张表，2011年也是中国球鞋圈价格发生质变的一年。城市化全面加速，物价飞涨，货物膨胀，产能过剩这些因素都在影响零售鞋业的发展。专家预计2017年，市场鞋类消费总额将达到4450亿。

九、长久压抑的欲望

说到底，对奢侈的渴望是一种无形的压抑。改革开放前全国人民大部分都是很清贫的.现在大妈们开始疯抢降价黄金，上班族青年排队抢购打折香奈儿，还有学生党们省吃俭用购买球鞋。不知不觉生活追求发生变化，曾经遥不可及的奢侈在如今却变得可以如此“亲民”。穷怕了，所以挥霍起来也就很少顾忌。憋的太久，释放出来也就显得很疯狂，正如这疯狂的球市。欲望不会维持太久，慢慢的人们就会产生厌倦和麻木，继而催生新的对奢侈的欲望，工厂就会加班加点生成更多款式和配色的鞋子来满足鞋市的需求。

参考文献：

[1]百度百科.

[2]球鞋数据评测网站campless

[3]刘宇轩、黄任闵。耐克运动品牌对于名人代言产品行销策略之谈讨—以耐克篮球鞋为例台湾国立屏东教育大学体育.

[4]Sneaker文化袭来争取做个sneaker许星摘自新晚报数字报.

鞋类销售工作总结篇10

对加盟商而言，同样也面临着很多问题：当他已经成为某家鞋服企业的加盟商时，他应该做些什么呢?企业们又该做些什么呢?目前，市场上不少加盟商在加盟开店后，一直面临经营状况不佳的局面，而又得不到企业足够的支持，最终不得不将门店转手或者转做其他生意。如果这些还在不断扩张的企业不能充分意识到这个问题，则必将面临这样一种灾难的威胁：有朝一日被加盟商集体抛弃!

只有真正解决了专卖店生存及发展的问题，才能从根本上扫除企业持续成长的障碍。因此，我们强调：鞋服企业必须要回归行业的本质，将自己视作一个零售企业而非制造企业，用零售的观点和思想来经营企业，并且为每一家商和加盟商提供有效的零售经营之道，以帮助他们不断提升运营管理水平，从而最终推动自身不断持续成长。

回归企业零售本质

著名学者郎成平曾在一次面向福建鞋服企业的演讲中说道：“别看有的人经营了十几二十年的服装企业，可能他连服装业的本质都还不知道!”这句话不可谓不重，但我不知道现场究竟有多少个企业老板真正听懂了这句话背后的深意?我想，郎成平想表达的就是，每一个企业都必须真正掌握所处行业的本质，了解行业的发展规律及趋势，由此方能推动企业的持续成长。当时，郎成平指出，服装企业的经营核心就是如何缩短供应链的前导时间，也即产品从研发、生产、配送到上架销售这一段过程的时间。而我则想从另外的角度来看待鞋服企业的本质，那就是――零售。

鞋服企业的销售方式和其他行业有所不同，除了在百货商场或大卖场等业态占据空间进行销售外，其还有一种独特的销售形式――专卖店。在此形式下，鞋服企业的每一个专卖店都有着自己所独占的销售空间、品牌展示和销售人员，其整体就是以一个独立的经营实体而存在的。我们可以说，凡是以独立的专卖店形式销售产品的行业，都可以说是属于零售行业，因为它是以独立的销售空间、独有的品牌展示直接面对消费者，这就是零售业的特点。

这和在百货商场或大卖场内占有空间进行销售的产品有所不同，因为消费者首先并不是直接与他们接触的，消费者先接触到的是这些百货商场或大卖场，进去之后才接触到这些产品――无论是专厅、专柜还是专架。因此我们可以说，以专卖店形式的直营或加盟来拓展市场的，这就是在经营零售生意，是鞋服企业在用独立的品牌与消费者进行直接接触。

用零售的观点来看待鞋服企业，会产生完全不同的经营理念和效果，尤其将更有助于鞋服企业把握行业本质。郎成平的研究成果――服装企业的经营核心就是如何缩短供应链的前导时间，这正完全符合零售业的行业本质，如果鞋服企业的老总们能够充分理解零售的意义，自然也就会理解郎教授的苦心。

构建系统商圈选址方法

回归零售业的鞋服企业，自然也要遵循零售业的规律，即：第一是选址，第二是选址，第三还是选址!从目前鞋服企业的选址来看，还缺乏比较科学而系统的方法，基本上还是依靠经验和现场观察，对定量化的方法还较少使用。尤其对于加盟商而言，在选址上就更加粗放，并且企业能够提供的专业指导也有限，这就造成不少加盟商在开店初始就注定了以后的失败。

目前，由于大多数采用特许加盟的专卖店拓展方式，鞋服企业基本上都没有参与商或加盟商的商圈分析及选址，而主要由商和加盟商自行决策，但这些商家有不少对于选址是缺乏经验和方法的――特别是加盟商，如果他们得不到企业的直接指导，很可能就很快陷入经营的困境。而这，最终也将影响到鞋服企业的品牌。

因此，只要不是以招商圈钱为目的的鞋服企业，就必须构建一套系统的商圈分析及选址方法，对待商和加盟商的开店都要像自己开店一样。我们可以看到，每一家零售企业在选址的时候都是极其谨慎、细致的，道理很简单，如果选址错了，那么一切都错了。这些零售企业一般都组建有专业的拓展部，专门负责在全国各城市的选址工作，为了选对开店的位置，他们要对整个城市的商圈进行系统而周密的调查研究，必要时还会借助于专业的公司，对每个商圈的地理位置、区域特性、消费群结构、收入状况、零售业态、交通状况、资金投入等都要收集详细的数据，然后再结合自身企业的定位和商品结构来确定开店的最佳位置。

这对于鞋服企业而言同样如此，无论是开一家自营的专卖店还是加盟店，企业都应该一视同仁，因为这些门店的品牌全都是自己的。帮助别人就是帮助自己，只有商和加盟商的生意好了，才意味着企业的品牌生根落地了。所以，鞋服企业应该组建一支专门的队伍，负责对商和加盟商的开店选址进行直接指导，帮助他们做好前期的商圈分析和选址工作，在一开始把事情就做对!

建立规范化运营管理体系

零售企业在经营业务中有两大核心职能：一是为商品采购；二是为门店运营。这同样也反映在鞋服企业的专卖店运营过程中。

就商品采购而言，鞋服企业一般每年都会召开两次订货会，由全国各地的商和加盟商共同参与，针对企业提供的不同系列样品进行选货，然后确定适合自己区域市场的货品组合。目前就这个方面来讲，还缺乏较好的方法来做好不同区域市场的选货工作，只能依靠商和加盟商对当地市场的经验判断，还很难用一种较为成熟的计算方法来测算出不同货品的需求量。

这些并不意味着企业就束手无策了，企业还是可以提炼出一套初步的销售数据分析方法，可以通过对历史数据的分析，大体上掌握区域市场对不同货品的需求趋势，然后再结合经验进行综合决策。至少，将影响消费者购买行为的因素是可以提炼出来的，确定不同影响因素的权重，这样在判断上也可以做到主次分明。

而在专卖店的运营管理上，鞋服企业也不应该任由商和加盟商按照自己的理解行事，还是需要帮助他们建立一套规范化的运营管理体系。主要包括以下几个方面：

门店空间规划。作为一个零售门店，必须要对整个门店的内部空间进行科学的规划，其原则在于为消费者创造一个合理的购物环境，并且要引导消费者最方便地逛完整个门店，从而让他们接触到店内陈列的每一样货品。这就为鞋服企业提出了较高的要求，必须对每家门店的空间规划提炼出基本的原则及规范，并且还要为商和加盟商

进行指导。比如，鞋服企业要设计出不同形状门店的顾客动线类型，在每一条动线上设计出不同的磁石点――即吸引顾客停留的购物区，再根据这些磁石点规划出货品的分类区。

门店货品陈列。鞋服企业需要为商和加盟商提供不同类型门店的货品陈列规范，尤其要注意几项重点原则：1，分类管理原则。在专卖店内一定要将不同用途的鞋服分类陈列，这样才符合顾客的购买行为，从而利于对顾客的吸引；2，垂直陈列原则。对于每一个小类的产品，一定要将这个类别进行垂直陈列，而在这个类别中的不同规格则水平陈列，这样既能在门店内形成该类别货品的视觉冲击力，又便于顾客的购买；3，重点类别突出。对于专卖店内的所有货品，必须要挑选出其中的精品进行重点展示，而不能平平淡淡地进行陈列，一定要利用它们来营造门店的“惊爆点”。

门店价格管理。价格的变动，不仅会影响到顾客的购买行为，还会影响到顾客对企业品牌的喜好。因此，在价格管理方面，鞋服企业也必须为商和加盟商制订出相应的规范。价格的管理，涉及到不同货品的价格折扣、不同季节的价格折扣。不同顾客的价格折扣以及应对竞争对手的价格折扣。价格折扣不应该成为一种随意的日常行为，而是应该具有策略性，每一次折扣都应该有明确的目的，也要有一定的时间限制，这样才能使价格折扣成为一种有力的竞争武器。

鞋类销售工作总结篇11

1、“订”就是在科学数据管理下的要货赶货计划；

2、“铺”就是对终端产品的铺货试销阶段；

3、“调”就是各取所需，让产品因调剂（代理处与代理处之间，单店与单店之间）而适得其所；

4、“补”就是对缺货进行科学管理，及时补单以增加和延长产品的销售机会；

5、“退”就是残次鞋的退货或滞销品的退换；

6、“换”是相对“退”而言的此鞋换彼鞋的过程；

7、“清”就是对不良库存通过促销、清仓等方式进行消化清理。

在片区货品的现实管理中，我们要“跳出代理处仓库看仓库”，要有“片区大仓库”概念，了解各专卖店（自营店、加盟店）的存销比例与库存产品结构，即使计算机管理软件不能覆盖对各终端网点的管理，也不能因为管理能力有限而掉以轻心，如可以抓住前10名的代理单店或自营店进行商品流的以点带面来分析，“片区大仓库”就是要求把代理处商品流对接市场的变化来加强管理，因此，商品流中的“订铺调补退换清”的作业管理对公司的人财物都会提出很高的管理要求。

在铺货的过程中，小河（各终端仓库）“涨”水大河（代理处仓库）“满”，看涨幅是多少，恰到好处的涨可以说是“风调雨顺”，适合市场成长，过涨，大河不是“满”了，而是“决堤之患”了！单店仓库不合理，无疑就会有一些不良库存从单店陆续退到代理处的仓库，造成代理处的仓库最终近似于“决堤之患”（无法承受仓库负荷了，资金再也无法继续运转了）的局面就会出现。

企业做到一定的规模，中国内销市场往往绝对数目较大，对于“一条小河”的过涨可能是一种相对较小的损失，但对于“一条大河”（代理处）而言，不良库存引起的连环损失是一个相当大的绝对数目，是几百万甚至是上千万的损失。对于一个上规模的厂家而言，如果有几十条这样的“大河”（代理处或分支机构）遭受损失的话，厂家的损失就是过亿的损失了，可想而知，过重的不良库存负荷最终会把一个厂家压垮掉的。

作为厂家而言，货品企划的整个过程是：成立产品策划小组，进行产品结构的定位，并对各品类进行规划，通过市场调查，搜集市场信息，因地制宜，研发适销对路的片区标志性产品，对产品趋势进行可行性预测，配合产品组织、销售管理等部门，集中召开订货峰会，其间要进行自我产品评审，走自我产能和外购功能相结合的道路，在销售过程中要及时“补充订货”（广州、成都、江苏、福建等外购产品所在地或网上图片参考订货），补充订货能做到少量多批订货，然后按季节旺淡季的推进分片区择点进行试销，减少代理处因凭经验盲目订货而造成不良库存积压的风险，还有南北的销售时差与产品销售年度比季度比月度比等因素往往能够让片区之间集中得到货品订补的科学数据，在此基础上，通过宣介和推广手段延长产品的生命周期，让源源不断的产品更大化地满足本司品牌所及的新老顾客的需求。

对于代理处而言，要利用计算机相关软件实现商品管理系统的数据化推进，招聘专业数据分析主管进行片区代理处商流分析，及时理出代理处能作决策用的一系列表单信息，同时，整合终端资源，结合淡旺季不同货品的推进规律，在自营店与自营店之间，加盟店与加盟店之间，自营店与加盟店之间，对产品进行快速调配，第一时间内互补，让畅销款式迅速得到以点带面的推广，带动平销鞋款式在旺销季走货，为库存重负释压，及时了解跟踪厂家的生产周期和出货时间，压缩商品流中缺货的周期，缩短现金到现金的距离，减少由于缺码、少号和死货引起的零销售，尤其不要在销售过程中出现非良性的缺货现象，缺货一般是由于款式（颜色）不齐、安全存量不合理、断货、断码、质量、畅销缺货、在途、赶货周期较长等原因造成，理顺商品流就是避免畅销鞋该旺不旺该补却缺的现象发生，而补货时间的界定根据片区的特点而设。大型促销或节假日促销要提前备货，包括货品和促销辅料等，加强导购员的销售能力培训，做好售前售中的各个细节的努力工作，提高售后服务的品质量，对残次品鞋，能返修的做到及时返修，并及时返回到顾客手中，特别有钉残次鞋更要做到有备无患，坚决不可以流失到市场，做到重大顾客抱怨事故零投诉，等等。努力做到上述几点，片区货品管理就能与时俱进，进而提高单店销量，增强投资回报率，

因此，片区的货品实战管理刻不容缓，必须严抓不懈，管理到位，一分钟也不能拖延。

一、片区货品实战作业细节：

1、订货要优化产品组合：笔者另有他文详细阐述，此略。

2、铺货管理流程：片区代理处或厂家分支机构，根据客户的经营状况，进行对加盟商、自营店的ABC分级管理，了解入库产品及在途产品情况，根据加盟商或自营店的区域消费特点、资信及销售计划目标，制定铺货计划率、铺货合理比例。各单店申请铺货上市及其有关广告、促销等整合推广方案，在产品的不同生命周期，执行不同的宣传和促销方案，确保铺货成功对铺货情况进行反馈总结，把铺货取得的成果辐射到整个片区，并为下一季度的铺货管理提供经验，总结铺货过程，铺的目的就是确保新品上市顺利，提高市场占有率

3、产品调配流程：略

4、对缺货的补货流程：略

5、残次品退货管理流程：略

6、退换货管理流程：略

鞋类销售工作总结篇12

现在纳税人各种经济成份鱼龙混杂，行业千姿百态，过去税收管理单一，采取眉毛胡子一把抓，造成征纳矛盾较多。我们从细化管理对象入手，把道县共2500多户纳税人细化分五大类20种行业及特种纳税人，一类纳税人为28户一般纳税人企业和50户小规模企业、29户加油站、8户总商、4户大中型超市、6户家电、8户通讯器材销售店、18户小水电站；二类纳税人为12户皮鞋制造厂、10户药品零售店、48户个体砖厂、2户金属材料制品厂、35户木材加工厂、；三类纳税人为10户矿产采掘户、全县的定点屠宰；四类纳税人为道江镇起征点以上个体工商户、农村城镇的小超市；五类纳税人为道江镇起征点以下个体工商户、农村个体工商户和零散税收。并明确

一、二类纳税人为全局的重点纳税户，对一类纳税人实行驻厂税收管理员管理办法，对二类纳税人实行行业税收管理员管理办法；三类纳税人为代征纳税人，由各专业管理办公室代征办法；四类纳税人为普通纳税人，五类纳税人为监管纳税人，这两类纳税人实行分路段、乡镇实行税收管理责任区管理办法。文秘范文-

二、摸索行业特点，细化管理办法。

明确了四类纳税人50种行业或特种纳税人，选取一些典型户来调查各行业及纳税人的特性，针对行业特点，在税收精细化管理上想实招，下苦功。通过反复探索和不断总结完善，从200X年下半年开始我们分别对加油站、砖厂、药店、超市、家电、通讯器材销售、总商、皮鞋、小水电、废旧金属制品等10个行业145户纳税人的税收管理摸索出了一套行之有效的办法，取得了明显成效。

一是帐实核对，抓好加油站税收管理。道县共有29户成品油销售纳税人，加油站点46个，加油机都安装了税控装置。200X年8月，我局成立了成品油管理小组，对加油站实行专业化管理。在对全县所有的加油站进行了调查了解的基础上，掌握了各加油站油罐数量、形状、尺寸，把采集来的数据和各种类型油罐的计算公式全部录入电脑，在以后的工作中只要量出油罐内的油面高度，就能准确计算出库存油量，顺利解决了加油站库存油难以核实的难题。同时，建立健全了加油站日销售台帐与进货报验制度，加油站每天登记日销售数量，进货时，应在进货前一至两天向成品油管理小组申报进货数量，货到后必须报告管理小组到场验证核实数量、金额后，经双方签字方可入库，并在增值税专用发票上签字后，方可认证抵扣，杜绝了虚开增值税专用发票的行为。今年5月份，通过盘存核实加油站销售数量，道县农机加油站核实库存差96635.63升，隐瞒销售收入347179.01元，补增值税59020.43元，道县上关加油站核实库存差22430.54升，隐瞒销售收入84910.52元，补增值税14434.78元；道县城北加油站核实库存差39160.15升，隐瞒销售收入146181.14元，补增值税24850.79元，共计查补增值税98306元。根据管理需要，我局还建立了油价涨跌报告制，油价涨跌加油站应及时通知国税部门，及时调整税控装置的计税价格，实行动态管理；每月至少分上、中、下旬到各加油站抄录税控加油机数据，不定期巡查各加油站，以防止加油站不经过加油机加油。对税负明显偏低、财务欠健全的加油站，将其纳入重点纳税评估和稽查范围，认真分析、研究原因，实施稽查；对账务不健全、收入有明显差距，连续两个月零申报、负申报的，取消进项税抵扣，采取核定税款或预储税款等征收方式，今年就有2个加油因机外加油补缴增值税3.3万元。

二是以电控税，抓好砖厂和废旧金属制品行业税收管理。

县局专门成立砖厂税收管理组，制定了全县砖厂实行以电控税征管办法，按生产规模、年产量、年销售量、年耗电量、年定税额、实际入库税款、砖厂引风形式，实行以电定产、以产核销、以销计税的征管方法进行税收征管。核实了各砖厂每度电生产砖坯数量，剔除了非生产用电因素，核定自然引风的轮窑砖厂，每耗用1度电缴纳增值税0.18元，机械引风的轮窑砖厂，每耗用1度电缴纳增值税0.15元的大致计税标准。通过有效控管，48户砖厂年应纳税额由200X年度的18万元增长到200X年的42万元，今年1-9月已入库315805.6元。

道县有2户利用废旧的金属材料进行冶炼制造线材的企业，根据这个行业耗电量大，产品多少与用电量息息相关的特点，由税收管理员进行了驻厂调查，掌握了线材的销售价、收购废旧金属的成本，得出了产品耗电比，每吨产品均耗电1200度，按这个耗电标准，由耗电量得出生产量，再由生产数与产品结存数计算出销售数量，按市场线材的价格核实销售收入，监控这两户企业准确申报纳税。原来这两户企业总是以没有生产多少产品，每吨产品没有什么毛利为借口，一年最多缴税4万多元，现在进行准确监控后，企业的销售收入准确清楚，今年1到9月申报缴税26.4万元。

三是以票管税，抓好药店、家电、通讯器材销售、小水电等的税收管理。

200X年7月，针对药店行业实行柜组销货，集中收款，收款员凭售货员开具的收款单收款，容易核实销售额的实际，他们有针对性地采取了抓紧、抓细、抓实的征管措施，向10户药店下达建账通知书，责令限期建账；并统一印制了《道县国税局药店货物销售发票》作为药店行业货物销售法定凭证，以此作为纳税申报依据。在试行过程中，有个别药店想少缴税，不开具《道县国税局药店货物销售发票》，他们派人前往药店收集证据，核实后按规定进行行政处罚。两个月后，药店行业税收管理走上了正轨，月入库税收由6000元上升到现在的20000余元，今年1到9月就入库了增值税209690元。

200X年8月，我局将药店行业管理经验在家电、通讯器材销售行业进行了推广，要求家电与通讯器材销售行业在任何情况下都必须按规定开具、使用发票，并将其使用的信誉卡视同纳税资料进行管理，定期检查其印制、使用、库存等情况。为有效监控各经营业户的开票行为，我们在外部管理上一方面加大电视等宣传力度，同时采取有奖举报等方式，促使经营者自觉按规定开具发票。在内部管理上抽调部分人员“坐店”监管，明处的坐守，暗地里盯紧，记录的记录，巡查的巡查。经过去年长达四个多月的不懈努力，掌握了纳税人大量的原始数据与经营信息，为核实应纳税额提供了充足的依据。同时要求设置会计账簿和进销货登记表，按日分次如实记载经营事项，按实申报经营收入。今年1到9月，6户家电户入库增值税180666.7元，8户通讯器材销售商入库增值税110119.3元，比200X年同期又增加税收16.4万元。

全县18户小水电发电企业，销售都要用票，但用票量不大，每月只开具一份票。我局专门设立了一个水电行业税收管理员，各小水电站领取的发票由税收管理员进行代管监开，准确掌握各小水电站的销售额，保证小水电站纳税人能准确申报。今年1到9月小水电站已入库增值税67.6万元。

四是坐店核销，抓好超市税收征管。

我局对超市采取管理组管户法，设立四人超市管理组，根据超市的营业时间调整专管员的工作时间，专门进行超市税收管理。管理组根据超市报送的收款计算机核算软件，在每天上午、晚上超市收款员交接班时，到超市记录当班次每台计算机自动生成的销售货物金额，收取超市签字认可的日销售汇总表。每月随机确定3天进行现场跟班验票，记录销售情况，核实登记每笔收入，推算出月营业额，掌握超市大概销售情况。曙光超市原月定税只有8000元，现在每月均缴税17184元，生源百货超市原定税为8000元，现月均缴税为16267元，道县好又多超市原定税600元，现月均缴税为1100元，道县信和祥超市原定税800元，现月均缴税1400元，并对生源超市与曙光超市根据其销售额超过180万元的情况认定其为一般纳税人按一般纳税人进行管理。

五是以进核销，抓好总、总经销商税收管理。

针对个体总、总经销户进货渠道正常，先款后货、商品流通交易手续完备、品牌销售不易隐藏的特点，我们首先要求其进行建帐，同时经常从各专业银行调取其电汇信汇数据或调取进货发票，再根据进货、销货线索，核实其销售收入，促其进行正常申报缴税。如对道县酒类经销商李文军原只定税为2000元一个月，现每月申报税款达6000多元；雕牌洗涤用品商刘德增原只定税1200元，现在每月申报税款超过4000元。

六是以工人人数管税，抓好皮鞋制造行业税收管理。

道县皮鞋闻名全国，销路较好，而且是道县的一个特色行业，一直存在厂子红火但税收不高的局面。我们针对皮鞋厂销售与工人人数、车板机台数、销售网点三大因素相关的特点，特别是与工人人数成直线联系的特点，对全县的皮鞋厂采取按工人的人数来核实其销售收入，督促进行纳税申报。经多次测定并与皮鞋厂进行交流，核定每个工人一天生产两双皮鞋这个标准，按皮鞋厂老板每月提供其计件工资发放表上的工人数再乘以道县当地皮鞋平均销售价来核实其销售额，并每月进行6次随机抽查工人人数，如老板提供不符人数的按最高人数计算。今年1到9月全县12户皮鞋厂实现销售收入296万元，实现增值税17.8万元。

三、创新管理思路，深化管理成果。