降低企业成本工作总结篇1

【正文】

今年以来，县人社局认真贯彻落实“六稳六保”、“省152条”、“市26条”、“县出台的相关政策”，积极主动作为，采取相关措施降低企业成本，切实为企业减负。

1、加大政策宣传力度。阶段性减免社会保险费政策力度大、涉及范围广，是应对新冠肺炎疫情这一突发事件所采取的一项特殊措施，也是我省继去年降低社会保险费率，明确继续阶段性降低失业保险和工伤保险费率，采取的又一项减轻企业负担、帮助企业渡过难关的“硬核”举措。为此县人社部门通过发放政策宣传单、微信群、qq群、电话等方式宣传关于阶段性减免社会保险费的政策，助力企业复工复产，为面临困境的企业送上一场“及时雨”。

降低企业成本工作总结篇2

二、成本的概念及降低成本的重要意义

(一)概念

在企业经营管理中，成本是指企业进行生产经营活动必须耗费的或放弃的资源，而该资源是可以用货币衡量的。

(二)降低成本的重要意义

1.降低成本是直接服务于获利这一目标的。首先，无论什么情况下，降低成本都有助于获利这一目标的实现。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加;在收入增长的情况下，降低成本，可以使利润更快增长，在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。其次，降低成本是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部降低成本可以降低企业的产品价格，可以提高安全边际率和竞争能力，使企业在经济萎缩时继续生存下去。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力。

2.成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮了。

由此可见，降低成本对一个企业获利、生存、发展起着举足轻重的作用。为了进一步对如何降低成本进行分析，必须对企业成本进行细致的划分。

三、成本的分类及对降低成本的进一步理解

(一)成本的分类

1.按发生的经济性质可分为生产成本(材料、人工、制造费用等)、营业成本(营销、运输、服务等)、管理成本(研发设计，行政管理等)、财务成本等。

2.按发生的原因可分为固定成本，变动成本等。

3.按管理及考核对象可分为材料成本、加工成本、质量成本、管理成本、资金成本、税赋成本、采购成本、营销成本、维护服务成本等。

(二)对降低成本的进一步理解

1.用集合的观点来分析以上分类，我们会发现，如果把成本定义为全集，按经济性质的划分把作为全集的成本划分成了几个相互之间交集全部为空集而其和为全集的子集——生产成本子集、营业成本子集、管理成本子集、财务成本子集、其他成本子集，如一项成本被认定为生产成本后必然不能同时被认定为营业成本，按发生的原因划分也是如此;而按管理考核对象的划分则不相同，这种方法划分出来的子集间的交集不全为空集。当然，不同划分方法下的子集之间的交集也往往不是空集。

2.在降低成本过程中存在着效益背反效应——尤其是在上述各子集之间，例如，降低变动成本的同时往往会增加固定成本。所以成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润之中。

四、降低成本的根本途径

鉴于上述分析降低成本的根本目标是指持续地降低作为全集的总成本，降低成本的根本途径(或称为降低成本的直接途径)必然是降低一个或几个子集的成本(同时也可能伴随其他子集的增加)来达成全集的总成本的降低。本文认为降低成本的根本途径在于降低固定成本和降低变动成本，虽然理论上固定成本和变动成本之间是没有重叠的，但现实情况是固定成本和变动成本的划分不是一成不变的，所以文中还将通过讨论如何降低质量成本来说明在降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系。

(一)降低固定成本

固定成本又可以分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类。

1.约束性固定成本是指不受企业经营管理者短期决策行为影响的那部分成本，如厂房、机器设备的折旧费、不动产税、保险费、管理人员工资等。这类成本反映的是形成和维持企业最起码生产经营能力的成本，也是企业经营业务必须承担的最低成本。由于企业的经营能力一旦形成，在短期内就不应轻易削减，任何降低这类成本的企图都必须以缩减企业的生产能力为代价，意味着经营能力的破坏，可能影响企业长远目标的实现，降低盈利能力，因此这种成本有很大的约束性，除非要改变经营方向，否则不能轻易采取降低这部分成本总额的措施，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度着手，提高产品质量，相对降低其单位成本。

2.酌量性固定成本是指受企业经营管理者短期决策行为的影响，可以在不同时期改变其数额的那部分固定成本，包括：根据企业的经营方针确定的，在一定预算期内安排开支的广告费、职工培训费、新产品开发费和经营租赁费等。这类成本在一定的预算执行期内固定不变，与当期的业务量无关，而在编制下期预算时又可由企业管理者根据未来的实际需要和财务负担能力进行调整。对于这部分固定成本可以从降低其绝对额的角度予以考虑，即在预算时要认真决策，精打细算，在执行中厉行节约，在保证不影响生产经营的前提下尽量减少他们的支出总额。

(二)降低变动成本

变动成本可根据其发生的原因进一步分为技术性变动成本和酌量性变动成本。

1.技术性变动成本是指在其单位成本受客观因素决定，消耗量由技术因素决定的那部分变动成本，例如，生产某型号汽车需要外购配套的轮胎等部件，在外购价格一定的条件下其成本就属于受技术设计影响的，与汽车产量成正比例关系的技术性变动成本;再如某电厂的锅炉必须使用由某煤矿生产的燃烧值在一定千卡以上的精煤，在这种情况下，燃料成本就属于随发电量成正比例变动的技术性变动成本。要想降低这类成本，应当通过熟悉生产工艺规则，制定成本标准，开展价值工程，改进设计，改革工艺设计，进行技术革命和技术革新，提高材料综合利用率，劳动生产率和产出率以及避免浪费，降低单耗来实现。

2.酌量性变动成本是指在单耗受客观因素决定，其单位成本主要受企业管理部门决策影响的那部分变动成本。如在质量能够得以保证、单耗不变的前提下，企业可以在不同地区或不同供货单位采购到价格水平不同的某种原材料，其成本消耗就属于酌量性变动成本;再如在分散作业的计件工资制下，由于计件单价受企业管理者决策的制约，其工资成本随完工产量成正比例变动，故它也是一种酌量性变动成本。要想降低这类变动成本，应当通过整合资源(如建立比价管理系统)，合理决策，降低材料采购成本，优化劳动组合，严格控制制造费用开支，改善成本—效益关系来实现。

(三)再降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系——以降低质量成本为例

质量成本包括三方面的内容：预防成本、检验成本和损失成本。所谓预防成本(一般体现为相对的固定成本)是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如检验、试验设备购置费的摊销，质量工作计划费用、新产品评审费用、质量审核费用、人员培训费用和质量奖励费用等。所谓检验成本(一般体现为变动成本)是指为评估和检查产品制造质量而发生的费用，如进货检验费用、供需检验费、产品检验费、破坏性试验的产品试验费用和检验设备维护、保养费用等。损失成本又可以分为内部质量损失费用和外部质量损失成本两部分。所谓内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而发生的损失成本，包括产品在生产过程中出现的各类费用支出，如报废损失，返修损失，附件费用，停工损失，事故分析处理费用和产品降级损失等。所谓外部质量损失成本是指产品销售后，因产品质量缺陷而引起的一切费用支出。如：支付用户的索赔费用，退货损失，保修费用和折价损失等。与质量有关的预防成本、检验成本和损失成本之间在决策有着这样的关系：当增加其中的某一项(或两项)时，结果可能带来另外两项(或一项)的减少，而达到最终总质量成本减少的目的;固定成本的增加是不可逆的，而固定成本的增加不会导致变动成本的必然减少，所以降低质量成本的过程中，往往是通过改变固定成本和变动成本的关系而达到总质量成本降低这一目标的。

五、降低成本的方法(或称为降低成本的间接途径)

虽然降低成本的根本途径是要通过降低固定成本和变动成本，但在具体工作中，还需要采取一些可行的方法，而无论是采取何种方法都首先要从管理上下工夫。要建立健全科学的企业成本管理体系，并使这个管理体系不会随企业的政策、企业领导的改变而改变或停止，只有这样才能使降低企业成本的工作真正得以落实。降低成本的具体方法很多，现仅就最有代表性的建立责任中心和开展作业成本法作具体介绍。

(一)建立责任中心，尤其是建立成本中心是持续降低成本的有效方法之一

成本中心是对成本或费用负责的责任中心，成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都可以划分为成本中心，可以说，只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。由于成本中心的规模大小不一，因此，各成本中心的控制、考核的内容也不同。成本中心的特点包括：(1)成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。只以货币形式衡量投入，而不以货币衡量产出，是成本中心的基本特点。(2)成本中心只对可控成本负责。可控成本是相对不可控成本而言的。对企业来说，几乎所有的成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本;而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至个人来说，则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说的可控成本，对其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本;反过来，较低层次的责任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。通过明确及定期修订各级成本中心的控制、激励指标往往是持续降低成本的捷径。

(二)开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理也是持续降低成本的有效方法

1.作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象?穴产品或服务?雪的一种成本计算方法。随着生产过程自动化程度提高，使直接人工成本大幅度下降;人们需求的多样化带来了生产的多样化、费用和成本上升。产品成本结构的变动，使主要为人工成本计量和报告而设计的成本会计系统已不能精确反映产品的消耗，作业成本法不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足经营控制的需要，作业成本法已从单纯的成本会计系统发展为应用更广泛的成本管理系统。

2.作业成本计算，是把成本更精确地分配到成本对象(即产品、服务和顾客)的程序，其首要目的是提高盈利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。

3.作业成本法管理。作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本;同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因，针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。

4.作业管理，是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的精确化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而能达到持续降低成本的目标。

在降低成本过程中，方法是多种多样的，也是不可能穷举的，所以有必要总结的是降低成本应遵循的原则，这些原则不但是对降低成本方法的归纳、总结，更是对探索降低成本新方法的指导。

六、降低成本应遵循的原则

(一)以顾客为中心的原则

必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。产品成本的降低绝不允许产品的粗制滥造。

(二)应因地制宜的原则

应因地制宜系统地分析产品成本发生的全过程，要注意推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而失去的效益。

(三)合作互利、不以自我为中心的原则

降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。

(四)主要目标是降低单位成本、并且要持续地降低成本的原则

由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。“持续不断”是指成本降低没有止境，是无终点地旅行;成本降低必须尽快进行，为了领先，必须跑得快;成本降低不能停止，不进步就退步。

降低企业成本工作总结篇3

一、中小企业集群对浙江经济发展的意义

我国企业集群的分布非常普遍，企业集群在我国绝大多数的省份都有分布，如北京中关村电子信息产业的企业集群、云南的烟草企业集群、重庆的摩托车制造业集群、河北清河县的羊绒加工企业集群等等。但是，我国集群的发展主要还是集中在经济较为发达的区域，尤其是长江三角洲和珠江三角洲一带，而这其中又以浙江省和广东省最具有代表性。改革开放以来浙江经济得到了快速的发展，自1989年到2001年，其国内生产总值由844亿元增加到6748亿元，按可比价格计算增长3.6倍，年均增长13.6%，比同期全国平均增速高4.3个百分点，是全国经济增长最快的省份之一;人均国内生产总值由2009元上升到14655元，按可比价格计算年均增长12.9%，比同期全国平均增速高4.7个百分点;经济总量和人均国内生产总值在全国的位次均由1989年的第7位跃居2001年的第4位。2001年全国百强县评比中，浙江占了26个，居全国第1位，并且数量明显多于其他沿海发达省市。浙江经济的快速发展主要得益于中小企业集群的发展模式。中小企业是浙江经济的主体，同时，浙江中小企业的发展又极具特色，是在当地特定社会文化背景、经济条件以及市场选择等综合因素的共同作用下，在一定的区域空间上大量生产同类产品的企业的集聚而形成的企业集群。2000年单个企业资产在5亿元以下的中小企业有100多万家，约占全部企业总量的99%;规模以上企业中，中小企业占94%，销售收入和利润占70%左右:而在全部工业中，中小企业的工业总产值更是占到全部工业总产值的80%左右。中小企业集群的总产值约占全省工业总产值的49%。这样，单个企业的规模并不大，但该地区形成的行业规模却很大，形成了具有地方特色的“区域块状经济”。

二、中小企业集群成本竞争优势

企业集群的国际竞争力就是集群在国际市场中得以实现产品销售和实现自身价值的能力。传统经济理论认为，竞争力的高低取决于产品的成本。

1、外部经济效益降低产品成本的具体表现

在技术进步和市场竞争日益加剧的情况下，一些企业逐步将生产的价值链条向外部延伸或剥离(如将一些零部件的生产转包给专业化的小企业)，通过合资、合作或建立联盟等方式，与同行业企业共同进行研究开发或生产销售等价值活动，在企业的协同过程中进行创新，从而继续保持或提高市场份额，获得更大利润。在这种情况下，整个行业的发展也由于专业化的协作和不断采用新技术等，导致了其内部单位产品生产的长期平均成本大幅度降低，实现了规模基础上的收益递增，这些无疑提高了产品本身在国际市场上的竞争能力。中小企业集群通过公共受益的外部性使得产品成本下降。具体表现为：第一，中小企业通过共同使用公共设施减少分散布局所需增加的额外投资。第二，中小企业集群内，众多小企业与服务单位和政府机构群居在一起，共同构成一个机构完善、功能齐全的生产－销售－服务－信息网络，减少了向外寻求配套支持的成本。企业群内大量专业化中小企业的集聚使得区位通过分工与协作实现规模生产。相应地，对分工更细、专业化更强的产品和服务的潜在市场需求量增加，为专业化生产商提供了大量的生存机会。而逐渐增强的专业化水平，也使得企业群落内部的生产率不断提高，从而大大降低了产品成本。第三，保证了专业性劳动力的高效供给。企业集群的发展往往能带动地方劳动力市场的形成，集群本身也通过企业和社会化培训高效获取专业性雇员和专门人才，降低人力资源的获取成本。集群营造的产业氛围培养了一大批专业性劳动力，另一方面，由于地方劳动力市场流动性强的特点，员工经常在同一地区变化工作单位，客观上还加快了知识和信息的流动，增加了创新的机会。第四，减少市场变化带来的损失。群内市场信息可以使企业洞察市场环境的变化，捕捉有利的市场机会，以便及时调整产品结构，避免或降低因市场变动造成的损失，实现柔性生产。

2、空间聚集效应降低交易成本

交易成本伴随交易过程的发生而产生，它可看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本(执行成本)、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本等。中小企业集群是一种企业间的柔性集聚，其空间聚集的特点能有效降低交易成本，是实现中小企业集群低成本优势的重要来源之一。这主要表现在:第一，降低空间区位成本。企业间的交易本身也包含着区位成本，企业在空间上越分散，交易频率越多，交易成本也就越高。但长三角中小企业集群大多呈现区域分布的特点，众多中小企业集中在地理范围不大的县镇之内，这种空间接近能降低每一次的交易成本，并且重要资源大多可以就近获得，节省了运输与库存成本。第二，降低信息交易成本。集群区域内企业相对集中，并与功能发达而完善的专业市场共存，使企业容易通过市场的变化灵敏捕捉各种最新的市场价格和技术信息。同时由于密切的社区联系和人际交往，信息传播流动加快，很大程度上解决了信息不对称的问题，使企业搜索信息的时间和费用大大节省，有利于企业的生产贴近市场，甚至超前于市场。第三，降低交易机会成本。在企业集群内，企业的经济活动一般植根于地方社会网络之中，基于共同的社会文化背景和共同的价值观念之上。人与人之间的信任度较高，群内企业间容易建立信誉机制，交易双方往往拥有长期稳定的合作关系，机会主义行为减少，交易过程中的机会成本大大降低。第四，降低配套交易成本。集群内各种不同形式的专业化企业在同一区域的聚集，有利于降低企业之间的配套产品的采购、运输和库存费用以及人才招聘成本。

三、诸暨大唐袜业集群成本控制案例分析

1、大唐袜业集群简介

大唐镇位于西施故里浙江诸暨市西南部，区位优越，交通便捷，它是浙江省综合实力百强镇之一，2005年该镇实现GDP48.2亿元，年人均收入达1.8万元。大唐镇经济发展的力量源自于袜业企业集群，它以大唐镇为中心，包括城关镇、草塔镇、五泄镇、青山乡等在内的12各相邻乡镇，120多个行政村，1万多户农村家庭作坊，吸纳从业人员20多万人。2005年该镇生产袜子116多亿双，实现产值236亿元以上，完成出货值76亿元，占国内市场的65%，全球市场的三分之一强，被誉为“中国袜业之乡”，在整个袜业界，素有“大唐袜机响，天下一双袜”的说法。

2大唐袜业集群提高竞争力的举措借鉴

（1）促进分工和协作

大唐袜业群是以市场为导向，由众多小企业相互联结而成的一个专业化分工网络系统。其专业化可体现为两个层次:第一个层次是整个集群致力于同一产业，在大唐袜业集群中表现为劳动力市场、袜子市场、原料市场、生产设备市场以及联合托运市场;第二个层次是集群企业基于生产链的不同环节而分工生产，在袜子的生产过程中表现为织袜、缝头、卷边、印染、定型、包装、运输等10个环节，相应地同时形成十大部门:袜子生产企业2500多家，原料生产企业550家、原料经销商400余家、缝头卷边厂312家、印染厂5家、定型厂112家、包装305家厂、机械配件供应商208家、袜子营销商635家和联托运服务企业103家。各个企业的分工协作环环相扣，关联配套产业完善，产业链完整，要素高度聚集，资源配置成本大幅度降低。并且建有占地400亩、共有商铺1600多间的大唐轻纺袜业城。分工出效率，就近建立交易市场从而促进分工，形成镇口为市场、镇内是大群中小生产企业的“前店后厂”新格局，成为我国企业集群获得集群效应的有效途径。

（2）降低成本

第一，生产成本的降低。袜业集群内具有非常精细的分工，小企业对内是独立的生产者，对外则联合起来发挥着大型企业的功能。集群这种组织形式大大降低了因企业规模大而引起的内部管理的交易费用，又符合现代柔性生产的要求，具有很高的生产效率，从而降低了集群的生产成本第二，采购成本的降低。大唐镇本身就拥有数百家原料生产和经销企业，能够满足当地原材料需要;同行企业利用地理邻近，通过合作合资、建立联盟等方式共同购销，又降低了原材料价格;同时配套运输业的成熟，也使得运输和库存等成本降低。第三，搜寻成本的降低。搜寻成本的降低主要表现在劳动力和客户搜寻方面。大唐镇聚集人口6万余，袜业从业人员达2.8万，流动性强，可以满足技术水平要求不高的袜业生产，同时各种劳动力中介服务完善，企业聘用劳动力和搜索劳动力的成本都不高。另外，大唐轻纺袜业城和每年一度的“中国袜业博览会”，也使客户的寻找成本大大降低。第四，隐形知识学习成本的降低。袜业集群内，由于地理位置邻近，同行业的生产厂商、供应商、重要客户及其他相关厂商和个人经常聚集在一起，人际间的频繁接触和交流，加快了信息的传播，降低了隐形知识的学习成本。

3、结论

大唐袜业是长三角地区，也是全中国最典型的企业集群之一，它的产业链相当完整，在规模总量、产业结构和装备技术方面表现出很大优势，群内成熟的分工协作体系保证了产品的质量，集聚效应又使得生产和交易等各类成本不断降低，从而为集群产品提供了质量与价格这两大进入国际市场的“杀手铜”;同时中小企业本身灵活敢冒险的特性，与群内全面即时的信息沟通也使得集群创新力量不断增强，产品的差异化与推陈出新成为集群产品源源不断的竞争优势来源，作为整体品牌，大唐袜业己具有极强的国际竞争力。大唐袜业发展中政府的作为也给我们带来很多启示。政府的角色已从计划经济时期的“所有者”和“管理者”逐渐转变到市场经济条件下的“看门人”。但针对我国当前的特殊国情，市场经济尚不完善，仅仅依靠市场的作用还存在很大风险，因此在必要的时候，政府要发挥“协调人”的作用，通过政策引导的方式进行宏观调控，特别在影响区域经济的产业问题上要制定明确的战略部署，有效整合各类资源，保障集群的可持续发展。

参考文献：

降低企业成本工作总结篇4

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

降低企业成本工作总结篇5

一、总量指标

企业人工成本的总量水平就是通过人工成本的总量指标反映出来的。企业细化平均人工成本是依据根据职工人数多少来实现的，也就是企业要雇用一个员工所能支付的各项薪金报酬和福利待遇的平均水平，是一个企业对社会劳动力的吸引力和吸附程度。企业通过调整总量指标，实现对内调动职工的劳动积极性、对外吸引高素质的劳动者到企业来这一目的。但是在实际操作中，一些企业为了获得高质量的劳动力，加大了人工成本占总成本的比重，没有通过长远角度考虑和缜密的预算考核，就抛出了诱人的薪酬方案，常常面临难于兑现的难题。不予给付，企业面临道德和法律的双重裁判，予以给付，企业的经营压力加大，入不敷出。所以说，人工成本管理的第一步就是预算管理。以我公司为例，我们实行会计标准化管理，建立健全了全面预算管理机制，实行了会计科目负责制。由财务部门牵头，从宏观角度考虑了人工成本调整对公司宏观经济、监管、竞争、税务等环境假设条件下及主要市场策略及战略的影响；从微观角度根据人劳部门提供的人工成本各项目的年度目标建议值分析预算年度内人工成本的变化幅度和可控程度，从而得出管理人工成本的预算方案。但是在编制完成相应方案之后，往往会在在执行过程中发生预算外的情况，因此公司每季度都会根据省公司的预算批复编制滚动预算，及时调整预算数，缩小实际发生数和预算值的偏离度。

二、结构性指标

人工成本结构性指标是指在人工成本总额中各人工成本组成项目所占的比例，这其中包含获得成本、使用成本、保障成本和辞退成本。它是人工成本构成情况的反映，也是进行人工成本的合理性分析的依据。其中，工资是人工成本的结构性指标中的重要指标。如果说人工成本的总量指标是一个高屋建瓴的指标，则结构性指标是分层细化的指标。企业在不同的发展阶段各项成本所占比例是不同的。在企业的创建期，企业规模扩大，需要招募的员工增多，因此获得成本所占比例增大；成长期各岗位的员工配置完毕，已进行正常的生产经营，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企业人事变动频繁，经营困难，濒临倒闭，此时辞退成本占据主要位置。目前，很多企业的经营管理者忽视考虑企业发展阶段这一因素，一味压缩人工成本中的使用成本占总成本的比重，从而降低产品成本。但是在实际操作过程中，我们发现这种操作的结果并没有降低产品成本，提高产品竞争力。原因在于，压缩人工成本的结果必然导致员工的积极性受到打击，造成人浮于事，消极怠工，企业劳动生产率降低，产品产量降低，总成本增加，企业不得不陷入裁员，降薪，又花费大量成本招募、培养新员工这样的恶性循环中，因此企业在对人工成本进行分析时，一定要多角度分析，将人工成本的结构性指标作为重要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。

三、效益指标

人工成本的效益指标是一个企业内部同经济效益之间存在密切联系的指标体系，是企业进行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指标。下面将从劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本的比重这三个指标加以分析。

1、劳动分配率，是指人工成本总量与增加值的比率。劳动分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社会保险等工资附加）+固定资产折旧+营业税额+营业盈余。我们不妨引入微观经济学中的边际概念来解释这一比率。边际分析法是一种可变因素的数量变动会对其他可变因素的变动产生多大影响的方法。当企业的一位职工一定时期内为企业创造的效益大于企业在该时期内为其负担的边际人工成本，则企业控制人工成本是合算的，否则是不合算的，只有当两者画等号时，才是企业的人工成本控制达到最优，企业与职工达到双赢的状态。我们画图表示，假设固定资产折旧+营业税额+营业盈余=5，人工成本由1变化至5对曲线斜率的影响：

由此可见，人工成本变化小于5时，表明企业支付的人工成本无法弥补职工为企业创造的活劳动价值，而当人工成本大于5时，表明企业花费的人工成本大于职工所创造的价值，只有当人工成本变化趋近于5，斜率等于45°时，则是人工成本配置最优状态。

2、人事费用率，是指人工成本总量与销售收入的比率。表示在一定时期内企业用于支付的人工成本在企业生产和销售的总价值中所占的比例。它同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产出关系。我们做一个简单的假设来看人工成本变动对人事费用率的影响：首先，我们剔除企业收入核算方法，税收政策，同时期社会通货膨胀水平产生的影响，假设某企业一定时期内总收入110万，总成本80万，人工成本50万，分两种情况考虑，在收入不变的情况下，人工成本增加10万和降低10万，如下表所示：基本情况第一种情况第二种情况人事费用率0.450.550.36在第一种情况下人事费用率上升幅度为10个百分点，而第二种情况下人事费用率的下降程度为9个百分点，由此可见，在收入不变时，人工成本的增加对人事费用率的影响程度要大于人工成本降低对其产生的影响。下面，我们将用同样的案例来分析第三个指标。

3、人工成本占总成本的比重，即人工成本总额占总成本的百分比。人工成本就是活劳动，是活劳动占总成本的比重。企业管理者可以根据企业自身情况和所处的经济周期来综合考虑系统衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。这时，我们假设在总收入不变时，总成本和人工成本同时增加10万和同时降低10万的情况对利润率的影响：基本情况第一种情况第二种情况人工成本占总成本比重0.6250.670.57同样，在第一种情况下人工成本占总成本比重上升幅度为4.5个百分点，而第二种情况下人工成本占总成本比重的下降程度为5.5个百分点，因此，这进一步印证了本文开头所述，人工成本是各项成本中最活跃，最具可控性的成本，控制人工成本，对增加企业利润，提高企业效益，增强企业的竞争力有着举足轻重的作用。

降低企业成本工作总结篇6

企业人工成本的基本含义及职能

企业人工成本是指企业在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和，它包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育培训费用、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工费用。它反映的是企业补偿现有劳动的一般消耗和特殊消耗，维护劳动力再生产等因素所发生的费用，以及企业按照国家法规为职工支付的各种社会保险所发生的费用，一般来说，企业人工成本具有以下四个方面的功能：

一是分配功能。劳动者的工资报酬是人工成本的主要部分，是劳动者的主要收入形式，是实现个人收入分配的基本手段。

二是激励功能。企业内部职工之间的工资、奖金分配差距和住房等福利差距，可以调动和激发职工的竞争意识、工作积极性和创造性。

三是具有促进劳动力资源优化配置的功能。工资等福利待遇的高低，可以实现劳动力在不同部门之间的合理流动，从而实现不同素质劳动力的合理利用。

四是社会保障功能。企业对职工所支付的劳动保险费、医疗保健费、养老保险费、住房费等，对职工起到了社会保障的作用。

人工成本统计的重要性

1．统计核算人工成本有利于企业进一步加强成本核算。通过对人工成本的统计核算，利于全面掌握企业的生产成本和人工成本的主要支出方向，并且可以及时有效地监督和控制生产经营过程中的成本费用支出，不断改善成本费用的支出结构，从而更加合理有效地控制人工成本，提高企业在市场竞争中的能力。

2．统计核算人工成本有利于加强劳动力管理，有效控制使用各种劳动用工数量，减少和压缩临时用工和计划外用工，不断改善劳动者的技术结构，提高劳动者素质和进～步提高劳动生产率。

3．统计核算人工成本有利于企业高层管理人员全面掌握本企业的生产经营运作情况，并据此作出科学的分析、判断和宏观的战略决策，促进企业生产结构的不断调整和完善，努力改善和优化劳动力资源配置，促进企业生产经营的持续、稳定、健康发展。

目前企业人工成本管理方面存在的主要问题

为更好地分析和发现企业人工成本管理方面存在的问题，我们以胜利油田某公司2001－2002年人工成本数据为例。

2001年人工成本总额为：4658.2万元，其中工资总额占85.5％，社会保险费用占9％，职工福利费用占7.5％，职工教育经费占1.3％，劳动保护费占3.8％，职工住房费占1.6％，其他人工成本占1.4％。

2002年人工成本总额为4995.9万元，其中工资总额占7O％，社会保险费用占13.1％，职工福利费用占10.7％，职工教育经费占1.1％，劳动保护费占38％，其他人工成本占1.3％。

2002年该公司的从业人员平均人数、企业增加值、产品销售收入、实现利税、成本费用总额和人工成本总额分别是2001年的97.66％、139.49％、117.40％、120.53％、115.36％、107.25％和99.44％。

通过分析发现2002年人工成本总额虽然比2001年增加了7.25％，但由于从业人员平均人数的降低幅度远大于职工工资总额的降低幅度，使企业增加值、产品销售收入，实现利税分别提高了39.49％、17.40％、20.53％；同时，2002年人工成本总额所占当年企业增加值、产品销售收入和成本费用总额的比率与2001年相比都分别降低了15.11％，1.88％和1.56％。该公司2002年比2001年的企业增加值增加28016万元，产品销售收入增加37136万元，利税增加6519万元。

通过对人工成本情况的比较分析，该公司在企业人工成本管理方面存在的问题主要表现在以下三个方面：

一是自觉管理控制人工成本的意识不够强。对有效地管理控制人工成本的宣传，研究不够，在生产经营，劳动工资管理过程中，多数职工对人工成本的概念比较模糊，作为劳资、财务部门和基层领导来说，也缺乏研究，控制和管理人工成本的自觉性。

二是职工人数增长速度较快，加大了人工成本支出。职工人数增长比较快的主要原因是自然减员人数少，新分配的大中专毕业生及安置复员退伍军人的数量比较大。此外自2000年起该公司其他用工也明显增长，主体单位农民合同工增加了200多人，同时为解决职工子女就业问题，又招收了185名岗位合同工。由于职工和其他用工数量增长过快，加大了人工成本的支出。

三是人工成本费用统计口径和统计方法不够规范。由于人工成本构成项目多，企业财务报表上不能一目了然地反映出人工成本的多少，存在着由于资金来源不同，而多渠道支出，在统计中有遗漏或重复统计等问题，影响了数据的准确性，给人工成本的分析带来了较大困难。

强化企业人工成本管理的途径

1．要提高企业对人工成本管理和控制的认识。现代企业制度要求确保资产增值，企业人工成本必须受资产增值的约束。企业人工成本的支出，既要保证工资水平在劳动力市场上有竞争力，又要保证产品在商品市场上有价格的竞争力。因此，要加强对企业人工成本的宣传，使企业各级领导和广大职工增强控制人工成本的意识，充分认识统计核算人工成本的重要性。要把人工成本作为劳动力要素投入的总费用，进行严格的统计核算和分析比较，以较少的投入获得较多的经济效益，确保企业资产保值增值。企业效益好，职工收入的增长才有保障。

2．确定正确的人工成本控制目标。人工成本是总成本的重要组成部分，企业控制人工成本的目的是为了增加利润和提高企业在国内和国外市场上的竞争实力。人工成本与企业利润虽存在着彼此消长的制约关系，但都来自新增值。企业的增值是劳动者新创造的价值，其中包含着人工成本的利润，单纯从利润目标出发而降低职工利益的行为必然得不偿失。只有高效率的劳动才能创造低成本、高利润目标出发而降低职工利益的行为必然得不偿失。只有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对

劳动者的投入。因此，人工成本既是与利润来自于“新增价值”这个同一的源泉，又是能够保持同方向变化的成本支付项目，对企业人工成本进行管理和调控，并不意味降低职工收入来增加利润，而是要控制总费用的结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和职工收入协调起来。所以，控制企业人工成本目标应该是职工收入与利润的同步增长。

3．优化配置劳动力资源，在节约使用劳动力上降成本求效益

根据成本各管理的目标和生产需要，优化劳动力资源配置，合理、节约使用劳动力，用尽可能少的人力创造出尽可能多的物质财富，这是劳资部门加强成本管理、降低费用支出的重要任务。具体措施是 一是要按定员定额组织生产。各个部门、车间(科室)、班组，都要做到用人不超定员，劳动要有工时定额，每个人都要有明确的工作岗位、工作任务、职责范围和岗位责任，不断提高劳动工时利用率和工作效率。二是要坚持做到用人有标准，做到人尽其才，才尽其用。摸清劳动力现状和使用情况，优化配置劳动力资源，并加以合理的调剂使用，充分发挥每个职工的应有作用，逐步做到严格按标准配备合格的人员，保持职工队伍精干、高效，做到人尽其才、才尽其用。三是推行系统化、标准化操作系统，不断改善劳动组织。通过改造，逐步建立科学、完善的标准化的系统操作，最大限度地使劳动组织和科学技术进步相适应。充分利用工时，避免浪费人力，为合理节约使用人力，降低成本，提高劳动生产率提供条件。

3．建立科学统一的人工成本统计制度。目前，人工成本的统计还未纳入统计体系，也没有统一规范的统计报告制度，实行人工成本统计的仅仅是少数企业，统计的数据缺乏可比性。国家统计局和各行业主管机关、各地方政府，应尽快将人工成本的统计纳入到统计体系中，作为劳动工资统计的一项内容，反映在劳动工资统计年报中，每年与劳动工资统计年报同时填报。人工成本的统计应以财务核算年度作为人工成本统计年度，以财务及其他专业的统计核算数据业为依据，由劳动工资统计部门单独进行统计，即保持相对的独立性，但人工成本的统计结果应与财务核算和其他专业统计核算的结果保持一致。国家统计局和各行业的主管机关、各地方政府，应将企业人工成本的统计结果，作为劳动工资统计公报的内容向社会定期公布，便于企业在国内外企业之间进行比较分析。

4．提高各级领导和劳资、财务部门对加强人工成本研究和管理的认识。要把人工成本作为劳动力要素投入的总费用，进行严格核算，尽可能地使人工成本的投入得到高产出。把人工成本同生产成本一样纳入经营活动的全过程，定期研究分配，进行有效地管理和控制。

5.逐步规范人工成本的统计、核算工作。明确人工成本核算与企业财务核算及其他专业的关系，逐步统一统计口径的方法，提高人工成本分析的准确性、可比性。通过对人工成本的统计、核算，了解企业的产品成本和人工成本主要支出方向，及时有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用的支出结构，节约成本，降低消耗，提高产品在市场上的竞争力。

降低企业成本工作总结篇7

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

降低企业成本工作总结篇8

人民币升值直接导致外经企业总资产价值缩水、营业收入下降、工程成本上升、利润率降低、债务负担加重。人民币升值对其影响具体体现如下：

（一） 资产价值分析

以国际工程承包为主业的外经企业，资产价值一般用人民币和多种外币来表示，同时存在美元、欧元、日元等外币和人民币资产与债务；从资产负债表看，以美元表示的货币资金、应收账款、预付账款、存货、固定资产、在建工程等资产类项目的价值会随着人民币升值而缩水；同样，以美元表示的银行借款、应付账款、预收账款等负债类项目其价值也会下降。企业的总价值会由于资产负债同时下降而发生变动。按照结构分析主要体现在以下项目上：

1.海外项目资产缩水

外经企业总资产的构成中海外项目资产所占比重较大，这是一个特殊的集合，这部分资产全部以美元计价且在决算时全部以美元合并会计报表，再由国内总部按照规定的汇率折算方法进行折算。人民币升值，导致外经企业的海外项目资产形成较大的缩水，同时，负债类项目的价值也随之会下降。

2.以美元表示的货币资金价值下降

外经企业的美元现金、银行存款等的价值随着人民币升值而下降。

3.美元债权价值下降

外经企业中以美元表示的应收账款、其他应收款、预付账款等债权的价值随着人民币升值而下降。其中，除正常业务所发生的应收款项外，体现国际承包工程企业特点的长期债权所包含的风险更大。这部分长期债权一般是由于出口卖方信贷项目形成的，具有金额大、回收期长的特点，工程款回收期一般在10～15年，可能造成的汇兑损失更大。

除以上主要项目外，其他如以美元计价的库存商品、固定资产等的价值也会下降。

（二）营业收入分析

以国际工程承包为主业的外经企业，其主营业务收入相当部分来自于国外工程项目。这些营业收入的绝大部分是美元，在会计报表上也都是以美元计价。按照我国会计准则规定，利润表所有项目和利润分配表中有关反映发生额的项目都应当按照合并会计报表的会计期间的平均汇率折算为母公司记账本位币；也可以采用合并会计报表决算日的市场汇率折算为母公司记账本位币。无论采用何种方法，在人民币升值条件下，海外工程取得的营业收入下降是肯定的。

（三）经营成本分析

对外承包工程的经营成本可以简单分类为直接费用和间接费用两类。由于直接费用、间接费用受汇率变动影响，导致外经企业经营成本上升，主要反映在以下几个项目上：

1.项目采购成本增加

外经企业所属海外项目需要的施工设备、材料、物品等部分由国内以人民币采购，在会计核算上再按照当期汇率转换成美元计入项目工程成本。人民币升值后，这部分成本直接以与人民币升值相同的比率增加。

2.人工成本增加

海外项目的工程技术人员、管理人员和工人的薪酬都是以美元计算发放的，大部分用于国内支出。由于人民币升值，人员薪酬势必要进行调整，至少应保持这部分人员薪酬水平不降低，否则无法吸引、鼓励优秀人才出国工作。所以，人工成本将呈增加趋势。

3.勘察设计费增加

海外工程项目的勘察设计费一般约占工程总成本的3%左右，大多以人民币支付，再按照当期汇率转换成美元计入工程成本。汇率变化后,这项费用直接以与人民币升值相同的比率增加。

4.资金成本增加

外经企业用于国际工程项目的建设资金如果是从银行取得的借款，且借款的币种既有美元，也有人民币。企业资金成本的增加表现为，人民币借款用于项目建设，以从工程业主方取得的美元收入兑换成人民币归还银行。在美元贬值的条件下，必将导致资金成本加大。

5.管理费收入降低

外经企业一般以收取海外项目管理费的方式来对冲国内总部为管理项目所发生的支出，这也是经营目标考核的内容之一。所属海外项目上缴总部的管理费全部以美元计价，人民币升值后，直接导致公司管理费收入降低，管理费净支出增加。

（四）实现利润分析

与主营业务收入相同且大致比例相等，外经企业的利润相当部分是境外工程项目实现的。按照我国会计准则对外币利润及利润分配表折算的规定，在会计报表折算过程中利润总额已经降低了。由于近年来国际市场竞争激烈，国际工程承包项目的利润率已经呈下降趋势，出口信贷项目不超过10%，一般带资自营的现汇项目则更低。人民币升值形成的净汇兑损失和成本的增长对企业实现的利润将产生巨大影响。

另外，投标成本增加，尚未收回的工程款价值减少导致现金流减少等因素也会对外经企业的经营产生一定影响。

二、外经企业规避与降低汇率风险对策

根据外经企业的经营特点和国际承包工程运作的特殊性，笔者归纳出以下几种规避汇率风险的措施：

（一）加强集团资金集中管理

通过资金集中管理，合理安排各币种资金收支计划。准确计算短期、中期人民币和外币的收支数额，量化不同币种的投入产出。根据需要调节外币资金比例，维持各币种自身的均衡，尽量减少币种转换，使各种外币在经营过程中形成自身的封闭循环，比如：借入美元――使用美元――回收美元――归还美元，这是规避实际汇兑损失的有效手段。

（二）远期结售汇规避风险

远期结售汇是指境内机构为避免结算日汇率变动可能发生的外汇风险，与银行以合同的方式，将未来一段时间内办理结售汇的外币币种、金额、汇率和期限提前进行约定的业务活动。当某种外币资金大于未来需求时，企业可采用套期保值方式降低人民币升值带来的风险。

比如，某外经企业6个月后将收到一笔美元工程结算款，准备结汇后用于归还人民币借款。如果企业做了远期结售汇交易，就可以提前将汇率固定下来，即使交割日美元贬值，企业也不会因此负担过多的损失。远期结售汇的好处是可以预知和掌控汇兑损失。

（三）提高业主预付款的比重

按照一般国际承包工程的惯例，业主方于开工前预先支付承包商一定比例的工程预付款，用于工程的前期准备。预付款的比例一般为合同额的10%左右，为了降低汇率风险，外经企业可以通过谈判的方式，争取尽可能高一些的预付款比例。当能够准确预期人民币升值以及外汇充裕的条件下，可采取提前结汇方式避险。

（四）加快工程款结算的速度

在人民币升值趋势明显的情况下，可通过谈判在合同中约定，缩短工程款结算的周期，比如按季度结算改为按月结算，加快结算速度，尽早回收工程款。还有必要更新管理理念，将及时收款作为考核内容，制定措施鼓励项目负责人采取各种方式及时回笼资金。

（五）由业主分担汇率风险

在工程投标报价时，充分考虑人民币升值的影响，将未来可能产生的汇兑损失计算到工程报价之中；还可以通过合同约定汇率波动的分摊机制，采用滑动价格等方式双方合理分担汇率风险。这样做可能会在一定程度上失去价格优势，从而降低中国企业的竞争能力。这方面的问题需要有其他相应的对策措施加以保证，比如通过行业协会、中国驻外使馆等机构组织协调，国内承包商协同运作，默契配合，避免中资企业相互之间恶性竞争。

（六）合理利用项目所在国资金

在项目所在国国家风险较低、币值稳定、利率水平可接受的条件下，可以结合项目所在国的资源供应情况，以项目收款权作抵押，从当地银行取得当地币借款。与此相适应，事前在合同中约定业主方以当地币结算工程款的比例。这样一方面可以降低美元结算款的总量，控制美元贬值所带来的风险；另一方面，当地币形成了以借款在当地采购工程材料、物资、支付当地人工工资等各项支出，以取得的工程结算款归还银行借款的单币种循环，有效规避了当地币汇率波动以及不同币种之间兑换所带来的汇率风险。

（七）利用货币掉期降低风险

货币掉期，又称货币互换，是指为降低借款成本或规避远期汇率风险，企业与银行协商签订掉期协议，分别约定即期外汇买卖汇率和起息日、远期外汇买卖汇率和起息日，企业按约定的即期汇率和起息日进行人民币和外汇的转换，并按约定的远期汇率和起息日进行反方向转换的业务。

比如，某外经企业账上有一笔美元存款，急需结汇用于国内采购设备，但在3个月后又需要向海外项目拨付工程建设用款。对于此种情况，企业就可以与银行签订一项即期对3个月的人民币与美元掉期协议：即期卖出该笔美元，按照约定汇率取得等值人民币；3个月后再用人民币以协议约定的汇率买入该笔美元。

（八）合理调整融资结构和还款顺序

可能的情况下，在融资方式上尽量采用“买方信贷”，少用带资承包或“卖方信贷”，减少外币长期债权的形成；在融资结构上，加大美元借款的比重，降低人民币借款比重，避免货币互换；在与银行约定的还款顺序上，尽量用工程结算回收的美元，结汇后先行归还人民币借款，以减少实际产生的汇兑损失。

（九）提前卖断美元长期债权

这是一项信用管理创新。外经企业实施的“卖方信贷”项目一般会形成以外币表示的长期应收款，将美元长期债权提前卖断，是规避与降低汇率风险的有效措施。这是一个涉及多方利益相关者的复杂的操作过程，是类似但又不等同于“福费廷”的一种创新方式。操作成功对于外经企业而言，既可以锁定长期汇率风险，又可以降低利息支出，还可以使得资产与负债两方“瘦身”，降低资产负债率。

降低企业成本工作总结篇9

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔·波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。wWW.lw881.com总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国john k.shank和vijay govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔·波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与gdp的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占gdp比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在gdp构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到gdp的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占gdp的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占2％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占gdp的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占gdp的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占gdp的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占gdp的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程——提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如gis（地理信息系统）、gps（全球卫星定位系统）、edi（电子数据交换）、barcode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（jit），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

降低企业成本工作总结篇10

二、导致已完工未结算产生的原因

（一）收入确认的标准不同

施工企业在执行建造合同过程中执行不同的合同准则，较多的在确认收入时会采用投入法和产出法。顾名思义，投入法就是累计施工企业实际发生的合同成本占合同总成本的比例，产出法就是累计已完成的合同工作量，计算出已完成的工作总量占合同总量的比例。由于工程的工期较长，工作复杂程度较高，受外部的影响较大，利用上述两种方法在预计施工企业的总收入、总成本时面临着较多的困难，工程设计的变更等会直接对收入确认工作产生影响。而且在采用投入法计算成本时存在未及时将已经发生的成本计入总成本中，从而降低了投入法应用的准确性。另一方面，施工企业采用产出法面临着工程施工地理环境复杂和多变的问题，施工的工作难度加大，实际工作中为了降低难度会直接对工程的原设计进行变更，增加或者减少工程量，从而产生计量滞后的现象。以上的原因会最终导致合同收入和工程结算的不一致，出现已完工未结算。

（二）执行合同的毛利率和实际毛利率不相符

施工企业在确定毛利率的时候需要准确的预计合同的总收入和总成本，以合同总收入和总成本作为估计毛利率的基础之一。施工企业要先预计合同的总成本和总收入，然后再对合同执行过程中产生的毛利率进行估计。一旦总收入和总成本的估计出现了偏差，就是直接导致毛利率的估计不准确，使得所估计的毛利率与实际产生的毛利率之间存在一定的差异。这样就会间接导致完工未结算的产生。

（三）来自合同和业主方的客观原因

工程承包合同一般对于计量规则有较为详细的约定，如混凝土浇灌完毕后要达到一定天数的强度检测期限，业主才办理验收计量。在跨期结算情况下，由于成本已发生，收入已确认，但业主未结算，形成计量差。同时也存在业主由于资金困难而故意延迟计量，形成已完工未结算的情况。

三、已完工未结算面临的风险

（一）利率风险

虽然施工企业已完工未结算的款项已确认为企业的收入，但是却不是企业真实拥有的资金流，施工企业无法享有实际支配权和受益权。未结算款项无法给企业带来真实的经济收入，其机会成本就是银行的的名义利息，未结算款项的机会成本受到银行利率的影响，因此未结算款项面临着不可避免的利率风险。利率升高，面临的利率风险加大，反之利率风险降低。

（二）资金变现风险

一部分的已完工未结算款项相当于应收账款，应收账款的变现性受到施工企业与业主之间结算程度的影响。如果未结算款项属于合同内的分项工程，则变现性高，如果未结算款项属于合同外的工程，则或多或少存在着扯皮的现象，变现性明显降低，而且结算的时间跨度较长，结算需要付出的成本增大，而且会对企业的营运资金和现金流产生不良影响。

（三）潜亏风险

施工企业账面已完工未结算，若不能全部计量收回，会形成收入虚增，在项目最终结算时，不得不冲减收入，减少合同毛利，形成项目亏损。

（四）汇率风险

海外施工必然会面临着汇率风险。已经结算的款项可以转化成施工企业的本国收入，汇率变动不会影响企业的实际收入。而未结算款项的资金价值以外币形式存在，且汇率会随着国家政策和国家的经济发展状况进行变动，这对未结算款项带来汇率风险。汇率升高，企业就会赚取额外的汇率收益，汇率降低，施工企业未结算款项就会缩水，因此施工企业国外的为结算款项面临较大的汇率风险。

四、已完工未结算风险管理措施

（一）及时分析未结算款项产生的原因

施工企业的首要任务就是要及时找到未结算款项产生的原因，并及时采取解决措施。首先，施工企业要及时核对计量部门结算和财务收入之间的差异。如果差异较大，就需要施工企业对其进行重新评估。再者，施工企业要对完工进度和合同结算进行有效的排查，找出差异原因，要及时关注完工百分比。若排除了正常跨期形成的差异外还存在着其他的原因，企业就要对其进行仔细的核实。

（二）对未结算款项进行定期结算

施工企业要降低利率风险和未结算款项变现风险，可以在明确未结算款项产生的原因之后定期与业主进行结算。施工企业可以采取科学有效的方法定期对已完工的工程量进行测量和评估，及时累计已经完成的工程量。施工企业还应对可以确认为收入的款项进行汇总管理，然后定期与业主进行结算。这样可以在一定的程度上降低企业面临的利率风险和款项变现风险。

（三）利用金融衍生品来规避汇率风险

降低企业成本工作总结篇11

物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：

1.伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用;

2.完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用;

3.物流综合管理所发生的费用。

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置。“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低制造成本和扩大销售获取利润之后，企业获取利润的第三个源泉。“物流成本冰山说”告诉我们，通常我们所能明确掌握的物流成本，只占企业物流总成本的一小部分，大部分物流成本并没有为管理者所认识。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，因此物流被看作是经济的黑暗大陆，物流问题也引起了企业经营管理者的高度重视，可见企业物流管理开始于对物流成本的关心。

物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

物流成本管理的前提是物流成本计算，只有搞清物流成本的大小，才能够实施物流成本分析，编制物流成本预算，控制物流成本支出。物流成本的内涵在概念上是明确的，问题的关键是，在实践中如何正确规定和划分物流成本的范围，如何将物流成本准确计算出来。在物流成本计算方面，我们还缺乏有效的方法和操作经验。由于缺乏对物流成本的准确把握，给企业的物流管理带来许多障碍，不利于发现企业物流运作中存在的非效率活动，也难以对物流成本进行纵向和横向的比较。因此，认识物流成本，不能只停留在概念本身的理解上，还必须对物流成本的统计范围，计算方法以及物流成本分析方法等有一个全面掌握，这也是我们的企业在物流成本管理中急需要解决好的问题。

二、降低物流成本与经济效益的关系

(一)从微观的角度观察

从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面：

1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。

由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”;反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。

2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。

(二)从宏观的角度观察

从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面：

1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。

2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。

3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。

三、物流成本水平的衡量指标

1、企业物流费用占销售收入的比重

物流费用占销售收入的比重是用来衡量微观物流成本水平高低的基本指标，与企业物流管理水平的高低密切相关。

企业物流成本从物流活动的领域角度可以划分为，采购物流费、工厂内物流费、销售物流费、返品物流费和废弃物回收物流费等。

按照商业习惯，采购商品(制造企业的原材料、零部件，商业企业的采购商品)一般由供应商支付运输费用，并不计算在采购物流费用中。但是，这部分费用最终也会在产品的价格中反映出来，从而影响到物流费用的水平，对于这部分物流费用应加以特别关注。

要准确反应企业物流费用占销售额的比重，并且使不同企业之间该项指标具有可比性，首先必须明确企业物流成本的核算范围，制定出统一的计算标准;其次，要有一套行之有效的物流成本计算方法。

2、行业物流成本占行业销售收入的比重

同一行业所有企业物流成本的平均值，即行业总物流费用占销售总收入的比重，反映的是某行业平均物流成本水平。不同行业的物流费用占销售收入的比重是有一定差距的。一般说来，制造业的物流费用占销售收入的比重要高于非制造业，其中，运输费用所占的比重居于所有物流费用的首位，其次是保管费用。

3、社会物流成本占GDP的比重

社会物流成本占GDP的比重是用来衡量社会物流成本水平高低的基本指标。社会物流成本的统计范围包括三大部分，一是运输费用、二是库存维持费用、三是物流管理费用。

运输费用包括企业使用专业运输服务，支付给各种专业运输业者(包括物流子公司)的运输费用和企业使用自己的运输工具和运输设施开展运输活动所支出的费用。

库存持有费用包括用于存货的保管费用(人工费、设施折旧、材料费、水电费等)和存货所占用资金的成本。前者包括支付给仓库企业的费用和企业自己从事货物保管所发生的费用;后者参考金融机构贷款利率和资本投资回报率确定一个固定比例，乘以存货金额。

管理费用包括用于物流管理，物流信息系统及其运营方面支出的费用。管理费用的计算可以根据历史经验确定一个固定比例，乘以运输费用和库存持有费用的总和;或确定一个固定比例，乘以制造业和流通业的GDP贡献值。

由于各个国家的经济结构，产业发展水平和物流活动效率等方面存在着差距，因此，反映在社会物流成本占GDP的比重上也有所不同。社会物流成本的统计，离不开企业物流成本的统计，只有在企业物流成本的统计趋于科学合理，并且有了一套完整的统计体系的情况下，才有可能从宏观上准确把握物流成本的水平。

现行的社会物流成本的统计方法，是站在货主企业，也就是物流需求方的角度去计算汇总物流费用的支出。社会物流成本占GDP的比重，从国际范围来看，呈现下降的趋势。这种现象首先说明，随着企业物流活动的合理化和效率化水平的提高，在创造同等规模社会财富的情况下，在物流活动领域耗费的资源得到降低，资源配置的合理化程度得到提高。

导致社会物流成本占GDP的比重降低的因素主要来自以下几个方面：

(1)企业物流管理水平的提高

正如前面所讲的那样，企业物流管理的一个重要内容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要实现的重要目标。尽管从物流管理发展的角度来看，已经进入了物流战略管理的阶段，但是，对于物流成本管理的任务并没有完结。从某种意义上讲，物流成本管理是物流管理的永恒课题，只是在不同的时期，对于不同的企业，物流成本管理的方式、手段以及范围有所不同而已。在PD(PhysicalDistribution)阶段，物流成本管理局限在销售物流领域，进入Logistics阶段，物流成本管理扩展到供应物流、生产物流领域，物流总成本的意识得到增强。而到了供应链物流阶段(SupplyChainLogisticsManagement)，对物流成本最小化的追求，已经超过个别企业的边界，追求的是整个供应链，整个流通过程的物流成本最小化。因此，可以说，物流管理到了高级阶段，同样离不开成本这个主题。只要价格还是构成企业竞争力的重要因素，物流成本就仍然是企业物流管理不可忽视的一个因素。

正是企业物流管理不断向纵深发展，管理水平不断提高，降低物流成本的潜力被陆续挖掘出来，企业物流成本水平的降低直接导致社会物流成本的降低。

(2)现代物流业的发展

现代物流业作为专门从事物流服务经营的新兴产业，它的出现是社会分工进一步细化的结果，是企业物流合理化的要求。现代物流业凭借其专业化的运作方式，在整合物流资源，实现物流活动规模化方面表现出强大的优势。现代物流业的发展，为企业采用外包方式推动物流合理化和效率化，继而降低物流成本、提高物流服务水平提供了外部条件。

(3)产业结构的高度化

不同的产业、不同的产品对于物流服务的需求内容和数量是不一样的。随着经济的发展，一个国家的产业结构也在发生着变化。总体的趋势是，第一产业的比重明显降低，以服务业为主要标志的第三产业的比重明显提高。同一产业内部的结构同样也在发生变化，如第二产业中的电子产业、生物产业等高新技术产业的比重逐渐加大。这种变化，导致物流量与GDP之间的关系，由过去那种同步、同力度增长，转向物流量的增长幅度相对放缓，甚至出现与GDP增长相乖离的趋势。换言之，由于产业结构的高度化，社会经济增长对物流量的拉动作用在减小。

体现在物流成本方面，同样会出现类似的现象。即社会物流成本占GDP的比重，随着产业结构的高度化，呈现出下降的趋势。

因此，在对不同国家的社会物流成本水平，即社会物流成本占GDP的比重进行比较的时候，不能够忽略产业结构变化对其产生的影响，注意来自不同主体的指标的可比性问题，避免简单比较和轻易下结论。

除了以上因素导至社会物流成本下降外，物流服务质量的提高，则会引发物流成本的提高。物流服务水平与物流成本二者之间不能割裂开来考虑，物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。物流服务水准越高，支出的物流费用自然也就越高。高度化的物流需求，需要高水准的物流服务做基础才可以得到满足。随着消费需求的多样化、个性化和高度化，以及由此导致的企业生产运作方式的变化，对于物流服务的质量提出了越来越高的要求。订货周期在缩短，物流的批量在减小、物流作业频率上升，物流成本也会随之加大。根据资料显示，美、日两国的社会物流成本占GDP的比重大约在10%左右，在近一、二十年中，呈现出下降趋势。其主要原因，是企业库存规模下降带来存货持有费用的节约。但是，运输费用的下降幅度缓慢，其主要原因是，随着运输频率的加大，及时配送、小批量订货比重的加大，运输费用支出明显提高。

四、企业降低物流成本的途径

(1)树立现代物流理念，健全企业物流管理体制

企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的切入点。

(2)树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识

现代物流的一个显著特征是，追求物流总成本的最小化。这一点对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。但是，在实践中发现，不少企业把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加;二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。

(3)加强物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。

(4)优化企业物流系统，寻找降低成本的有效途径

降低企业成本工作总结篇12

随着国内市场经济国际化发展，国内企业不仅仅面临国内行业的市场竞争，更要时刻准备着应对国际行业的竞争压力，只有这样才能在对外开放地市场竞争环境中占得先机。目前，国内知名的食品加工企业都意识到采购环节产品成本控制的重要性，比如河南大程粮油集团股份有限公司，自中国加入世贸组织以来，在保证生产品质不变的情况下，不断的降低采购成本，用总成本领先战略，成就了资产高达14.3亿元的“伟迹”，成为国内同类粮食加工企业中的佼佼者，有效提升了国内外市场企业的竞争力。由此可见，降低采购成本在提高粮食加工企业市场竞争力的提高中占越来越重要的位置。

2.降低粮食加工企业总成本的关键是降低采购成本

就世界范围的企业而言，企业的采购成本在经营成本中占据着重大的比例，有的甚至高达总成本的60%。而就国内粮食加工企业而言，这一比值要高很多，有资料统计显示，国内粮食加工企业的采购成本占总成本的70%左右。单从这个关系的比例，可以清楚的看到粮食加工企业成本中采购成本占据主体和核心地位，采购成为粮食加工企业降低成本的主要途径。由此可见，降低粮食加工企业总成本的关键是降低采购成本。

二、粮食加工企业采购成本控制管理不善的问题

1.不规范的采购制度

虽然企业中有相关采购制度的制定，但是与完善的程度还有很大的距离。如此不规范的采购制度，一定程度上导致无章可依的采购活动，出现采购不及时或是采购质量不稳定等情况，也让采购工作有进行暗箱操作的机会，增加不必要的浪费和采购成本，给企业带来重大损失。

2.供应商管理不到位

控制采购成本的关键之一就是优选供应商，但是，在选择供应商方面很多粮食加工企业处于被动地位，导致不少选择的供应商并非最优，无形中增加了采购成本。另一方面，由于缺乏长期合作意向，不少供应商与生产企业多是一手交钱一手交货，货款两清后走人，从而会影响到采购成本。

3.库存量管理不合理

在粮食加工生产过程中，有时会遇到生产部急需某种原材料而库存不够的问题。在这种情况下，采购部门就不得不忙于采购，知道行情的供货商，肯定会瞬时提升采购价格，导致采购成本增加。当然，也有库存水平过高、过多，占有生产成本太多的采购资金，导致成本浪费的问题。这些问题都是平时不做好库存管理，缺乏对采购需求的分析而造成的。

4.采购人员管理不善

要想使企业的采购成本降低，必须有一批高素质、懂业务的采购人员，做好采购工作。有一些企业不注重对采购人员的管理和培训，在实际工作中，会出现各种采购问题，增加了采购成本，影响企业效益。

三、探究粮食加工企业产品成本控制的策略，优化采购成本管理

针对目前成本控制方面出现的问题，本文认为应采取如下策略对采购进行优化管理，实现产品成本的控制。

1.规范和完善原料采购制度，严格控制采购成本

制度能约束人的行为，也能激励人的潜能。不规范的采购制度，使着采购工作无章可循，为采购工作的暗箱操作提供了可能。规范和完善原材料的采购制度：第一，对采购产品的流程、商品采购的申请进行严格规定；对相关部门的责任、关系和各种商品采购的规定；对方式、报价和价格的审批等。第二，对于与本企业建立良性供货关系的供应商应该重点标示，将其详细的联系方式、厂家厂址、交付款条例、供货品质、汇款账号、交货信誉等等一一做详细记录，成立专门的专属档案，便于今后归类管理。第三，建立价格档案、价格评价体系以及商品采购的标准价格。企业的采购部门对每一批采购商品的报价与归档的材料价格进行比较，对价格差异的原因进行分析，建立一个所有采购商品价格的档案。财务部对材料的重点监控应该根据定期制定采购价格标准的产品标准成本和市场的变化，针对重点材料的价格建立价格评价体系。

2.加强供应商管理，建立战略协作伙伴关系

粮食加工企业要想在激烈的市场竞争中占得先机，物资供应链就必须要既稳定、又优质。换句话说，必须要对供应商加强管理。第一，对供应商的综合素质进行优选，与其建立长期固定的合作关系；第二，当目前供货商不能满足企业发展需求时，必须要有针对性地进行调整；第三，定期调查考核供货商的企业发展状况、信誉度、供货能力等等，并结合调查情况做综合性地评价；第四，优选优质企业，商讨长期合作意向，建立战略协作伙伴关系。通过这一系列的措施，既可保证采购物资质量过硬，又可在长期合作中谋求低廉的价格成本，从而达到降低采购成本的目的。

3.加强采购产品库存管理，维持合适的库存

提升库存管理效率，重要前提就是企业能够不间断地、有节奏地生产，这样可有效控制库存资金，降低采购成本。结合各粮食加工企业生产管理实践，建议采用零库存策略，有效完善库存管理。所谓的“零库存”对商业企业和工业企业来讲是一种全新的库存理念和重要分类概念。零库存的含义是仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，即不保持库存，甚至可以为“零”。一，对一些离公司比较近又不会立即危及生产的品种，由供应方按公司的要求保持成品库存的一定数量。二，对部分必须保持一定库存储各的零散用料及关键品种，由供应方在公司仓库存放一定数量的产品，所有权仍归供方。无论如何操作，零库存的重要前提就是保证企业生产加工的顺利进行，如果脱离这一实际，谈什么都是毫无意义的。

4.加强采购人员培训和管理，建立一支德才兼备的优秀采购队伍

采购是一项专业性活动，同时也是一项对人道德考验的活动，要求采购人员不仅能保证为企业的生产提供所需的物料和服务，争取到最低的成本，使存货和损失降低到最低点，还能在很大程度上提高自己产品质量和服务。对于在采购工作中出现的种种问题目前，粮食加工企业中管理人员拿回扣、暗箱操作等问题甚为严重，在一定程度上导致劣品高价商品屡见不鲜，一定程度上导致采购成本居高不下。因此，对采购工作人员要加强管理。首先，加强采购人员的职业培训，通过不断地学习，提高业务能力、提升其职业素养、增强其职业道德，强化主人翁意识。其次，建议落实轮岗制，对于同一采购管理岗位每年进行一次调换。最后，严格监督惩处力度，一经发现，立马辞退，提高其对此问题严重性的认识程度。通过培训和管理，建立一支优秀的采购队伍，使其不仅能保证为企业的生产提供所需的物料和服务，争取到最低的成本，使存货和损失降低到最低点，还能在很大程度上提高自己产品质量和服务。