绩效考核与绩效管理篇1

一、什么是绩效考核

绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。

目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。

绩效考核管理模型图示

二、什么是绩效管理

20世纪70年代美国管理学家奥布里・丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。

绩效管理管理模型图示

三、绩效考核与绩效管理

第一，绩效考核与绩效管理的关系。

绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。通过绩效考核可以为企业的绩效改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高能力、改善绩效，帮助企业获得理想的绩效。

第二，绩效考核与绩效管理的区别。

虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，但是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体现在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

通过上述的分析我们可以看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不同的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，不过就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名字而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮助企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。

搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢？当然是绩效管理，我们要做的就是建立符合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应该应用PDCA（既PLAN计划、DO执行、CHECK检查、ACTION改善）的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和内容形成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。

绩效考核与绩效管理篇2

一、绩效考核与绩效管理

1.绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2.绩效管理

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1.企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。

2.企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1.完整、科学地建立kpi体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立kpi体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

kpi(key performance indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。kpi考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。

kpi考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指kpi选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指kpi有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指kpi能正确区分出绩效的优劣;系统性是指kpi考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。

2.全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起kpi体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。

绩效考核与绩效管理篇3

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0029-02

现代医院的竞争实质上是人力资源管理的竞争，人力资源管理是利用人力资本价值来促进现代医院经济和社会效益同步提高。在人力资源管理工作中制定科学合理的绩效考核，不仅是医院薪酬系统的依据，更为每个职工实现自我价值提供了保障，而实施绩效考核工作要在绩效管理制度和系统的协调下才能完成。绩效考核和绩效管理是密不可分的整体，本文笔者将介绍现代医院绩效考核和绩效管理。

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础，是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果，充分调动广大职工的积极性和主动性，最大程度发挥职工的内在潜能和创造力，为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位，是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为，现代医院在实施绩效考核时，要坚持以下原则。

（1）公正公开原则：现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时，要将客观公正作为考核标准，将公开透明作为考核准则，对所有职工要做到等量齐观。

（2）科学合理原则：对于各级各类职工的绩效考核工作，坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中，无论是理论知识，还是设计过程，都要与客观实际相符。

（3）易于操作原则：在制定考核标准时，医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终，这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作，更为广大职工明确了奋斗目标。

（4）逐层考核原则：现代医院内部部门和人员构成比较复杂，因此在实施绩效考核工作时，要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法，为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程，是人力资源管理工作最重要的环节，良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效，优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式，促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作，主要有两点原因：

首先，是医院本身的需要，现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合，因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此，医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理，并对每个经营环节的总体产出做出判断，及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次，现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位，希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时，绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果，是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程，其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标，下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出，绩效管理是一个循环过程，这个过程包括四个环节，分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来，绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节，离开绩效管理谈考核，无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程，而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现，因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性，并建立“双赢”局面，绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此，现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动，共同参与到此项工作中，并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法，为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4.1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约，多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻，往往将绩效考核和绩效管理画上等号，在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上，绩效考核是现代企业绩效管理中一部分，合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划，然后实施绩效辅导，再进行绩效考核和结果使用，最后及时进行评价，注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的，医院和各科室为了整体业务水平的提升，应该对下属职工进行指导和帮助。

4.2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时，奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下，才能对整体绩效做出评价，进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分，其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准，对整个绩效管理起不到推动作用。因此，现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标，将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩，进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况，实施不同的考核标准，逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4.3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前，基层医院由于自身的传导机制不够畅通，并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工，导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识，进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多，加之从业人员众多，因此在开展绩效管理工作时，要逐渐深化绩效改革，制定完善合理的绩效管理系统，使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力，使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时，在改进绩效管理运行模式的同时，还要不断尝试新的绩效考核方法。另外，各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通，并适时召开党代会，积极主动获得党内支持，正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结 论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义，并区分绩效考核和绩效管理的不同之处，对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法，现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号，也是全体职工共同遵守的行为规范，因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化，积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围，并在医院内部逐渐形成良性竞争机制，为现代医院健康良性发展作出贡献。

参考文献：

[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济，2012（11）：59-60.

[2]叶青，方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛，2013（8）：17.

[3]鲁云敏，陈素玲，何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛（中国医疗前沿），2012（5）：11-12.

[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理，2013（2）：45-46.

绩效考核与绩效管理篇4

 

一、绩效考核与绩效管理 

1.绩效考核 

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 

2.绩效管理 

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 

3.绩效考核与绩效管理的关系 

绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。 

但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析 

1.企业绩效考核工作中存在的问题 

企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。 

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。 

2.企业绩效考核工作存在问题的原因 

企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作 

当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。 

1.完整、科学地建立kpi体系 

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立kpi体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。 

kpi(key performance indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。kpi考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。 

kpi考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指kpi选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指kpi有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指kpi能正确区分出绩效的优劣;系统性是指kpi考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 

2.全面、协调地开展绩效考核工作 

正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起kpi体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。 

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。 

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。 

绩效考核与绩效管理篇5

个案介绍：

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

·简单的任务管理；

·评价表；

·寻找员工的错处，记员工的黑帐；

·人力资源部的工作；

·经理对员工做某事；

·迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

·只在绩效低下时使用；

·一年一次的填表工作；

·绩效考核；

·对事不对人；版权所有

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

·期望员工完成的工作目标。

·员工的工作对公司实现目标的影响。

·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

绩效考核与绩效管理篇6

一、目前实践中遇到的主要问题

(一)短期行为

我们在目标管理当中最常用的手段叫目标责任制。而在政府部门、国有企业，我们发现在目标管理当中存在着一个突出的问题叫做短期行为。由于政府实行干部任期制，任期为三至五年，考虑的也只是自己任内的事情，至于任外的事情，就只能看他的责任心。所以短期行为是现在目标管理的一个突出问题。

因为主要考虑的利益是近期的，导致现在出现的一些所谓的“政绩工程”和“首长工程”，借此表明自己在任内给老百姓做的事情。至于这几件事情是不是有利于本地区的可持续发展，我们就需要很好地去研究和论证。

比如“五九现象”，一个领导到了59岁，就会考虑退休之前不再做有风险的事情，处理事情也就可能缺乏长远的考虑。这是目前目标管理体制中存在的弊端。我们是不是可以从远期目标着想来考虑近期目标的设立和实施。这是一个根本的原则问题，是我们对于近期目标和远期目标的关系的一个认识问题。

(二)目标之间的矛盾

目标之间的冲突这是近期和远期的冲突，是局部利益和整体利益的冲突。

例如我们一方面强调素质教育，把素质教育确定为我国教育的一个根本目标。但是我们看到的却是应试教育，升学率成为衡量教学质量的很重要的指标。很明显这是素质教育和应试教育在目标之间存在的矛盾。

再如北京拥挤的交通，交通部门的目标是要实现交通的通畅和安全，经济部门的目标是要大力发展北京的汽车产业。一个部门要求合理的交通流量；一个部门希望不限制私人购车。二者之间的目标又构成一对矛盾，目标发生了冲突。

(三)总体与局部利益的矛盾

中央在强调科学发展观，强调环境保护，强调地区的可持续发展，这是总体的利益。而有些地区小煤窑却屡禁不止，这是因为当地的财政要依赖小煤窑。这是完全有悖于中央提出的科学发展观和可持续发展之路。

这些地方的财政除了中央必须的转移支付以外，完全是“吃饭财政”，因此地区的发展目标和中央的整体发展目标存在着矛盾。有的地方政府的目标绩效管理体系有A4纸八张共162项指标，基本上都是经济发展指标，地方政府成了一个企业。分灶吃饭的财政体制和干部人事制度使得地方不得不这样做。

(四)组织目标与个人目标的偏差

目标认同感是衡量组织管理效率的重要指标。

在组织中，有多少人对组织的目标具有高度认同感。在这个方面，实际上个人追求与组织目标之间往往存在差距。领导让干什么就干什么，领导让怎么干就怎么干。组织成员缺乏明确的发展目标，工作缺乏主动性成为困扰管理者的突出问题。

究其原因，一方面在于目标设定的时候，领导说了算，下级没有发言权，这是造成绩效管理很差的一个重要原因。强调参与式管理就在于它对于目标制定的可行性，完整性、系统性和目标制定后的可执行性有着巨大的意义。因为这是一个非常重要的树立目标认同感的过程，也是对员工进行培训的过程。只有经过这个过程，员工才会感觉到目标是自己提出来的，而不是领导给的。

二、目标管理的主要方法

上述问题的解决需要我们认真学习目标管理的基本理念和科学方法，并在实践中加以总结。

(一)目标设定

1．组织层面的目标设定

你的组织有目标吗?这似乎是个多余的问题，可实践中这确实是一个首要的问题。有的组织没有明确的未来发展目标，有的组织当前的目标表现出很大的投机性。

组织层面目标设定需要考虑：长远发展战略、目前的关键问题、组织与人力资源现状、组织所处环境和资源整合能力。一般来说，组织层面目标包括：未来5年的发展目标和年度目标，未来发展目标包括：组织的定位、使命、财务目标、利益相关者目标，年度目标具体包括：财务指标、技术改造指标、生产指标、市场指标和人力资源指标等，这些目标往往以预算的形式加以体现。

从政府角度看：长远目标是就业和保障、环境治理：近期目标是解决影响居民安居乐业的突出问题和促进城市发展的重点工程建设。这些目标还需要与更高层次组织的整体发展目标相协调。

2．部门层面的目标设定

组织层面的目标确定以后，就要采取指标分解法进行目标分解，给各个部门下达任务。一般情况下，需要进行目标分解的组织都是盈利模式比较成熟，比较规范的组织，它可以用目标分解来确定它的二级目标。一般来说部门层面的目标分解是在以往业绩的基础上，结合组织目标和部门具体实际，反复沟通后确定的，有时会采取经济责任书的方式加以确认。需要注意的是：加强预期的准确性，注意目标的动态调整。否则会导致部门“保留实力”或“被动应战”。

因此在二级目标的确定当中，我们就需要根据市场情况合理地确定年度目标，而不是简单的算术累加。我们应该在目标设定以后，根据实际情况及时调整。在年初定好目标后，执行目标，然后进行考核，按照达到、超过、没达到三种情况进行奖励或惩罚。这是不合理的，我们需要根据产品和服务的特点，确定目标调整的周期，做到适时调整。

3．个人层面的目标设定

三级目标的设定涉及到个人。

不管是生产性单位，还是销售性单位，个人目标的确定都是相对容易的。但是在管理部门，个人目标的设定就不是那么容易。所以在确定个人目标的时候，我们就会去考虑究竟是把目标落实到部门还是最终落实到个人。这取决于单位的性质。如果一个单位的业务可以单兵作战，并可以量化，目标就可以落实到个人。

个人层面的目标设定需要结合部门情况和本人实际，有些不必分解到个人，但需要从岗位职责履行的角度加以约束和激励，特别是对于那些不便分解到个人的指标。比如：有些部门的经济指标完全分解到个人是不合适的，但对于劳动方式和成果完全以个人为单位进行并考核的，就可以指标到人。个人层面的指标分解还要与个人的职业发展相结合，这是中长期目标，但却会大大影响个人现在的行为，一个有明确发展目标和一个没有目标的人其工作热情和动力差距是很大的。

(二)目标实施

目标实施需要考虑目标承担者的具体情况，需要进行过程控制和资源配置的保障，尤其在目标实施中，领导、相关部门的支持是非常重要的。在这个过程中也会遇到各种各样的问题，

这些问题的解决，一方面需要部门的主动精神，另一方面需要领导务实的工作作风，需要发挥各个方面的积极性，主动性。

积极性的调动一方面需要我们明确责任和考核要求，另一方面需要我们通过培训树立实施者的信心，实施自主管理。

(三)结果评估

结果评估要根据目标性质确定评估的周期和主体，有些需要即时评估，如流水线，有些需要月度评估，如职能科室，有些需要根据项目所处的阶段进行评估，如项目管理。

评估一定要简洁、方便、具体明确，尤其是要发现问题并提出解决问题的办法。评估主体一般是服务对象，强调你为谁服务，谁对你评估，还需要本人的自我评估与其他方面的评估进行对照分析，发现问题、解决问题。评估的标准一般是：时间、数量、质量、财务、满意度等。

三、绩效考核体系的建立

绩效考核与目标管理是紧密相关的，可以说绩效考核体系是目标管理的重要组成部分，它扮演着目标设定与实现之间的桥梁作用。绩效考核体系的建立主要有以下几方面的内容：

(一)确定各岗位的关键绩效指标

1．提出各岗位的绩效指标清单

2．检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性

3．确定各岗位绩效指标

4．确定绩效指标的计算方法

5．根据绩效指标的优先顺序确定权重

6．确定绩效指标的目标值

(二)建立绩效考核体系

1．设计员工绩效评估表

2．编制绩效考核实施手册

(三)绩效考核结果使用分析

1．考核结果使用分析

2．提交考核结果使用建议

(四)完善考核体系

1．从对考核工作的满意度方面分析考核工作需要完善的地方。

2．从目标达成程度和效果上分析考核体系需要改进的地方。

3．提出下一年度考核方案。

四、PDCE绩效考核操作

结合目标管理和绩效考核，给大家介绍一下PDCE绩效管理。P是Performance，即动态业绩目标，D是Duty，即岗位责任体系、职责，C是Competency，即胜任力标准，E是Ethic，即职业操守。这是在总结国内考核经验，借鉴国外新方法提出的一种新的绩效考核方法。目标管理是基础，但在目标管理的体系结构上，目标之间的关系还需要完善。如：现在提出的关键绩效指标方法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等方法就是对目标管理的完善。

(一)P(Performance)动态业绩目标

这部分的制定方法与目标管理中提到的目标设定基本相同，需要强调的是，它结合KPI的方法，使得P的制定更加体现组织战略目标的要求和不同部门之间的平衡。

(二)D(Duty)岗位责任体系、职责

这部分是对目标管理的重要完善。岗位责任体系与动态目标之间的区别是显而易见的。目标是动态的，今年和明年不一样，这个季度和下个季度也不一样，而岗位职责却是相对稳定的。现实情况是，正是由于职责不清、职责推诿、缺乏责任意识才导致组织绩效的下降甚至出现危机。岗位责任体系的建立需要在组织再造基础上，定岗定编定责定薪，做到责权利能的统

(三)C(Competency)岗位胜任力标准

这部分也是对目标管理的重要完善。能力是基础，凭能力上岗，按贡献取酬成为能绩导向的绩效管理的主要理念。岗位胜任力是美国学者70年代提出的，它为明确能力要求，为人力资源管理和开发奠定了基础。

(四)E(Ethic)职业操守

有人说态度决定一切，这在某种程度上表明职业意识，职业道德，职业兴趣是获得良好绩效的基础，现在世界各国越来越意识到E的重要性，甚至成为一票否决性指标。

职业操守――能力――责任――业绩成为一个完整的绩效管理体系。

P．D根据岗位性质、任务性质确定考核标准，构成目标绩效得分和岗位职责得分并与月度薪酬挂钩，积累年度绩效成绩，同时与岗位系数挂钩，实现岗位动态调整。

C．E根据组织文化、岗位要求确定考核标准，半年或一年评价一次，可采取360度评价方式，主要明确岗位胜任力和未来发展潜力，为岗位调整、培训和职业生涯规划打好基础。

绩效考核与绩效管理篇7

绩效考核又可称为绩效评估或是绩效评价，属于人力资源管理中的一种方法，对组织及员工的工作行为和成果进行科学的评定后，将评定结果用于与职工有切身利益的工作中，如职务升迁、酬劳分配等，可以极大的调动员工的工作主动性与积极性，在推动企业的发展中有着潜移默化的作用。

1.定量考核

1.1定量考核的内涵

使用数据形式，对被考核人需要考核的各项因素进行定量计分，从而获得考核结果的这种方法被称为定量考核。在这种考核中，最重要的是定量。定量考试是对日常完成任务情况以及员工日常完成岗位责任的考核，并不是一次性或者某一项的考核，而是长期的考核，系统的过程。因此，对“量”的要求要严格，首要任务是定好考核的分数等。对员工的考核通常离不开这四个方面，即德、能、勤、绩，但是每个方面又会细分为很多因素。总之，采取数据的形式进行的考核即定量考核。

1.2定量考核的表达

定量考核的核心在于“量化”。定量考核对“量”的硬性要求，使得考核内容具有特定性。任务的完成过程所涉及的技术水准、管理水平以及业务学术水平和该过程中存在的缺点，是否符合要求等是评价定量考核的工作目标的具体标准。

在完成了定量的任务后，就要制定量化的考核标准，也就是把提供各项工作具体的指标，可以用数量来表达出来，同时要制定出符合要求的考核分值。如何分配具体的分值？具体来说，就是要根据不同的部门不同的工作难度，不同的工作性质合理的分配数值。“绩”“勤”应该作为重要的依据，“德”“能”应该放在次要的考虑依据。同时，因为对“量”的控制，也使得相关的部门由弹性较强的“软件”变得可考核性更强。通过这种考核方式，可以明显的提高员工的工作积极性，挖掘员工的工作潜力，使得考核的工作成绩更加突出。

定量考核的关键在于“记录”。记录就是记录员工的出勤、工作量以及指标完成情况。具体的执行方法可以制定出比较规律的考核时间、考核的具体员工、考核的具体事项，通过日考勤、月考勤以及季考勤的具体方式记录员工的出勤情况。

当前佛山供电局建设的绩效考核信息系统已经很好地完成了与生产系统、营销系统的对接，实现工作记录数据的同步提取，使得班组员工的工作计划性、工作完成情况跟踪、工作量统计都能够在既定考核周期内提取。并且在对相关的工作设定分值后，班组的常规性工作基本可以实行“计件”计分。使得考核者能够在每个考核周期末可以及时提取被考核者出勤情况、工作量等具体的量化的数据。

2.定性考核

2.1定性考核的内涵

定性考核，即采用综合形式概括的描述被考核人员，以“质”对考核结果进行真实反映。从某种意义上说，对电力员工的评价采用定性考核的方法，得到的是一个具有最终性的结果。此评价是从“数量”到“质量”，从“现象”到“本质”的飞跃。因此，在定量考核的基础上，采用定性考核对其进行客观、公正的考核，这对于企业制度的完善有着非常重要的意义。

2.2定性考核的方法

任务对照法。期初将工作目标、要求、方式、准则、措施等内容以文字描述出来，期末时将完成情况进行对照评价。

自然观察法。即直接观察了解被考核人员，从而确定其优劣。孔子有云：“今吾于人也，听其言而观其行”，通过直接观察其外部表征，透过表象看本质。

自我鉴定法。即被考核人员对自己的本职工作和表现进行自我评价，自我总结，使考核者更加全面的了解被考核者。

综合评议法。即综合多种方法，如自我签订、观察法等。对成绩予以肯定，评判出其中的差距，再由考核人员或是领导进行综合评价分析。在考核中，该方法属于比较常用的方法，能够对被考核人员作出更为完整、全面的评价。

3.绩效管理的定量考核与定性考核的互补应用趋势

在绩效管理考核中，定性考核与定量考核属于最基本的方法。两种方法各有长短，相互联系，不可分割。对于较为抽象的用数字难以描述的工作，可以采用定性考核方法；对于一些有指标的考核，可以采用定量的考核方法；当需要对员工的勤、德、能、等方面做出全面的评价时，可以采用立体考核方式，从多角度及多层次对其进行评价；再之用“量”的获取作为基础，目的则采用“质”的确定，将定性考核与定量考核两种方法进行合理有效的综合。

这一点在佛山供电的绩效考核中体现得淋漓尽致。无论是组织绩效还是员工绩效，均应用了定量与定性相结合的考核模式。绩效合约被分为指标类（定量指标）、任务类（定量+定性的描述）、创新类（定性指标）、扣减类（定量）等方面的内容，以综合体现一个单位（组织）或一个员工的综合业绩――既有注重数据、结果的量化指标，也有关注过程管理、发展潜能、考虑区域（个体）差异的定性指标。同时对不同的部门（组织）或不同类别（岗位）员工在定性与定量考核方面也体现了差异化管理。例如：班组技能类员工的定量考核比例较高，可高达70-80%；而管理岗位员工则是定性考核类占比较高；同样，生产部门指标比例与权重相对较高，行政管理部门则任务类考核内容占比较多。

以上粗浅简单地论述了电力企业员工的两种最基本的考核方法。事实上，随着国有企业制度的不断改革，电力企业的考核制度在得到了优化和完善。目前，对电力企业员工的考核分为以下几种趋势：

第一，考核标准逐渐由主观随意性逐渐的趋向客观标准化，从个性的特征内容转向职位的规范要求，这包括质量、适应能力（包括学习新工作、政策水平的能力以及人际关系）等；第二，从定性到定量，再结合定量和定性；第三，考评更加立体，以自评、上级评价、360度环评相结合；第四，绩效考核的信息化工具及应用正在逐步推广；第五，将其他学科的评定方法间接地引入到考核之中，如心理学、调查学以及统计学等，从而降低主观错误，进一步提高结果的准确性。

4.结语

在人力资源管理中，绩效考核是一项比较重要的任务和工作。因此在当前，人事考核必须适应当前的国有企业制度改革，跟上市场经济的发展步伐，适应时代的发展。因此必须进一步优化绩效管理工具，使其更加完善。从而将员工的积极性与创造性完全的挖掘并调动出来，进一步的提高工作效率，推动企业的发展。

当前，绩效考核的功能进一步拓宽。绩效考核已不仅仅作为员工薪酬、奖惩的依据，同时更成为管理决策依据。人力资源管理者需要善用绩效数据，通过指标与绩效数据等反推验证生产经营投入的效益、工作流程的合理性、人才选聘任用的科学性等，从而实现为管理决策纠偏。

绩效考核与绩效管理篇8

我院产科的执业护理人员有17人，平均年龄34±8．20岁。学历分布:本科5名，专科8人，中专4人。职称分布:副主任护师1人，主管护师2人，护师5人，护士9人。另有进修护理人员2名，护工2名，实习护生6～8名。

1．2绩效考核方法

①产科业务指标。产科业务指标(KeyPerform-anceIndication)即关键业绩指标［3］，是通过对产科内部某一护理操作的输入端、输出端的关键参数进行量化绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。产科业务指标包含11个项目，涉及产妇的护理、护理文书书写能力、产科护理工作量，消毒隔离、护理基础操作技术、急救物品应用及相关知识等。②产科管理责任指标。产科管理责任指标(Responsibilityindicators)是通过对护理管理中所规定的有关指标加以分解，并落实到科室内部各责任个体的责任指标。这些责任指标均是各责任个体在其责权范围内可加以控制的，因为各责任个体只对其可控的责任指标承担责任。包含有9个项目，涉及护理人员培养规划与落实、参加继续教育情况、科室科研立项课题、举办的学术会议等。③护士个人能力指标。护士个人能力指标是指用来总结、分析和评价护士工作能力等医院正常开展临床工作能力的指标。个人能力包括组织能力、沟通能力、领导能力、创新能力、学习能力、号召能力等。具体包含有8个项目，分别涉及该护理人员负责床位数，学位和学历，学术情况，参加课题情况及社会兼职情况等。④护士个人综合素质指标。综合素质是指人们自身所具有各种生理的、心理的和外部形态方面以及内部涵养方面比较稳定的特点的总称。护士个人综合素质指标评价包括12个项目，涉及临床技能能力、心理承受能力，环境适应能力、医护患沟通协调能力等。各个项目采用德尔菲专家咨询设计相应指标的权重、分值标准及计算方法。

1．3护理质量管理评价

①患者和护士满意度。采用视觉模拟评分法(VAS):用0到10的数字分别代表不同的满意标准，0是十分满意，1到3是满意，4到6是一般，7到10是不满意。②基础护理合格率。基础护理合格率=基础护理合格人数/抽查基础护理人数×100%。③护理文书书写合格率。护理文件书写合格率=书写合格份数/抽查护理文件份数×100%。④责任制护理计划实施合格率。责任制护理计划实施合格率=护理计划实施合格数/抽查病人总数×100%。上述各项与2011年度对应项目实施合格率比较。

1．4统计学分析

数据采用SPSS16．0统计软件包进行分析，计数资料采用卡方检验，等级资料采用秩和检验，计算Mann-WhitneyU值，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

两组患者及护士的满意度比较，2012年度明显优于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表1、表2)。2012年度的基础护理合格率、护理文书书写合格率、责任制护理计划实施合格率均高于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表3)。

3讨论

3．1绩效效考核是“以人为本”理念的充分体现

绩效考核的实施以调动护理工作人员的积极性，激发护理工作人员的潜能为出发点，在产科营造了积极向上、相互学习、以患者为中心的工作环境，有利于护理人员各项素质的提升。产科的护理质量是衡量医院整体服务质量的重要标志之一，影响医院的临床医疗护理质量和社会形象等。护理质量管理的高低依赖于医护全体人员质量意识。表1数据显示，绩效考核后两组患者的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。表2数据显示，绩效考核后两组护士的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。绩效考核提高了工作中自我约束力，护理工作质量改进，患者满意度增加，护士的自我效能感增强。

绩效考核与绩效管理篇9

1.1对绩效考核与人事管理工作缺乏全面认识

一些企业在实际开展人力资源管理工作期间，绩效考核的目的不够明确，并没有认识到绩效考核对整体管理工作的重要性，严重阻碍绩效考核工作自身功能作用的发挥，无法将企业与员工进行有效连接。企业没有明确绩效考核在各项管理活动中的核心作用，限制着绩效考核工作作用的发挥。比方说一些企业的绩效考核工作具有形式化、简单化的特点，没有结合企业实际管理与发展状况进行分析，导致实际设置的绩效考核指标缺乏合理性。

1.2对绩效考核与人事管理工作缺乏重视

一些企业在经营发展过程中，过于注重经济效益的提升，对绩效考核与人事管理工作缺乏重视，片面的认为该项工作在企业整体管理工作中存在的价值不高。甚至还有企业管理人员会将绩效考核与人事管理工作作为各项活动的负担，在管理理论和实践活动中都比较排斥，进而使企业绩效管理与人事管理工作与企业发展产生差异，这样不仅会影响企业整体管理质量，同时也会对企业长远发展产生阻碍。

1.3对绩效考核结果缺乏正确认知

企业绩效考核结果尤为重要，能够准确反映出企业各个岗位员工的实际工作状态，同时绩效考核结果也是针对员工自身发展制定激励制度的参考依据。但是一些企业会将绩效考核结果作为企业奖惩员工的工具，对绩效考核结果的运用缺乏合理性与科学性。这样不仅会降低企业内部员工自身工作积极性，同时也会使企业员工产生负面情绪，将不利于企业整体健康发展。

1.4绩效活动与人事管理活动存在不足

企业深受传统经营观念的束缚，实际所开展的绩效管理工作仍然处于对结果进行管理的状态，并没有对绩效考核活动的详细过程进行综合考虑等。企业在实际开展绩效活动与人事管理工作期间，没有对企业内部各个岗位的实际工作需求状况进行详细分析，导致无法针对性的制定优化方案，对企业实际开展绩效考核与人事管理工作状况进行改善。不仅如此，企业在开展绩效考核数据采集工作期间也存在相应问题，对绩效考核的最终结果造成影响。

2企业解决绩效考核与人事管理工作不足的重要对策

2.1提升绩效考核重视度

在现代化社会的背景下，企业想要顺应现代化发展趋势、想要走可持续发展道路，在注重管控企业经济效益的基础上，还要提升绩效考核工作重视度，对绩效考核工作期间所产生的问题进行详细分析，在找到根源问题的同时制定针对性的解决策略。如果企业对绩效考核工作足够重视，企业在发展期间所面临的问题就能够得到有效解决。基于此，企业人事管理人员在绩效考核工作中要充分发挥自身管理与指导作用，与企业各个岗位员工进行沟通互动，不断加强绩效考核与人事管理技能培训力度，最大程度上突出绩效考核与人事管理工作的作用。这样不仅能够使企业内部每一位员工提升绩效考核工作重视度，同时也能使绩效考核工作充分发挥功能作用，对于实现绩效考核结果有效性具有重要帮助。

2.2构建完善和明确的绩效考核指标

企业在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，要构建具有完善性和明确性的绩效考核指标，将企业整体管理的实际状况与之进行结合，使每位员工准确掌握绩效考核指标，最大程度上满足绩效考核的具体要求。企业在构建绩效考核指标的过程中，最重要的就是要对企业人力资源管理的优势和存在的不足进行详细分析，对绩效考核指标进行合理分解和深入研究，从而为后续高效开展绩效考核工作创造条件。同时，企业绩效考核评价的有效性也尤为重要，要求绩效考核与人事管理人员注重提升工作能力，进而准确落实绩效考核评价体系构建工作。

2.3强化绩效考核人员的专业培训力度

如果企业绩效考核人员在思想观念和专业技能方面无法满足绩效考核工作需求，那么在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，就会容易受到主观因素以及外在因素的影响，进而就会使绩效考核结果缺乏有效性。在加大绩效考核人员专业技能培训力度的基础上，能够使企业绩效考核人员认识到自身工作的重要性，能够准确掌握企业整体绩效考核的标准。这样在发现绩效考核问题时，就能够运用较为合理的方式对企业员工的实际工作状况进行考核，进而达到全面提升绩效考核管理工作效率的目的。

2.4构建全面性的激励体系

企业人力资源管理人员在实际开展人事管理工作期间，首先要明确人事管理的最终目标，其次要认识到绩效考核工作存在的实际价值，这就要求企业人事管理人员使绩效考核工作充分发挥激励作用，注重提升其应用价值。企业在实际构建全面性激励体系的过程中，始终都要以公平、公正原则为基础依据，保证激励体系的有效性与科学性。对企业内部各个岗位的实际工作状况、工资设定情况等内容进行详细分析，进而以现阶段市场发展趋势为参考依据，按照合理比例设置绩效奖金，进而对企业员工实际的工作绩效和综合能力表现进行准确评定，对企业员工进行薪酬以外的奖励等。

2.5重视并准确应用绩效考核结果

绩效考核与绩效管理篇10

关键词 ：企业；预算管理；绩效考核；问题；解决策略

随着我国企业国际化水平的不断提高，企业日益与国际接轨，企业更加关注内部管理质量。企业预算管理与绩效考核是企业管理中至关重要的两个部分，绩效考核是企业提高其管理水平，考核员工绩效的重要工具。预算管理和绩效考核是贯穿于企业的每个部分，是企业提高其管理水平的重要体现。本文主要从预算管理中，绩效考核设计的不足出发，主要展开论述企业应该如何在预算管理过程中，加强绩效考核的设计，做好绩效考核的及时反馈，意在能够为企业提供借鉴建议。

一、企业预算管理与绩效考核存在的问题

（一）企业预算管理中关于绩效考核的设计标准没有针对性

企业预算管理中关于绩效考核的设计标准没有针对性主要体现在绩效考核的办法存在弊端，我国企业预算管理主要是以企业利润指标为导向，对于员工绩效考核的差异性考虑不到位，不够充分，对于员工部分的绩效考核不完全具有说服力。我国企业预算管理中关于绩效考核的设计标准制定比较大而空，存在很多模棱两可的地方。比如说，在企业预算管理系统中，绩效考核办法有时又缺少统一性，无论什么工种，公司上下所有员工绩效考核的标准并没有统一的制度安排，考核尺度的不统一，使得内部员工心理失衡，不利于调动员工工作积极性。这些问题都体现了企业预算管理中关于绩效考核的设计标准有失科学，不利于加强企业内部管理。

（二）企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系

根据观察调研多个企业的预算管理发现，目前企业预算管理中，关于绩效考核的工作主要还是人为完成的，在人为完成绩效考核工作的过程中，难免会发生主观性的人为因素对其客观性的影响。尤其是在面对一些技术性的员工时，在企业领导对其进行绩效考核的时候，对于高级年岁较长的员工往往给与较高的评价，但是对于虽然为企业做出较大贡献的基础技工，而由于其资历和工作年限，给与较低的评价。在企业预算管理中绩效考核难以形成科学性的体系，规范性不足，则削弱了企业预算管理中绩效考核作用。企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系使得员工不重视企业的绩效考核，一方面是员工没有参与进来，另一方面是绩效考核方法多元化不够，单一的人为判断使得绩效考核形同虚设，并不能真正为企业预算管理服务。

（三）企业预算管理中绩效考核的反馈度不够，很难发挥其应有作用

在我国大多数企业当中，由于企业为了使得自己薪资系统保密，很多绩效考核是保密的。也就是说每个员工只能看到自己绩效考核成绩，或者是说很多企业连员工自己本月的绩效考核多少都不知道，这样就很大程度上削弱了企业绩效考核的作用。造成我国企业目前的绩效考核反馈很不及时主要有几个方面的原因，一方面是由于人事管理者没有得出多少有用的人事考核信息，认为无需反馈。因为我国长期的人事管理制度大多是走过场，没有很多有说服性的考核结果。另一个方面主要是主要的考核者在主观或者是客观上不情愿把考核结果反馈给被考核者，这造成了被考核者不知道考核者在哪些方面对自己满意或者是不满意，也不知道自己在哪些方面需要改进。最后就是被考核者并未主动的想去了解自己的考核结果，也不能很好的理解绩效考核的真正意义和目的所在。

二、企业加强预算管理与绩效考核的方法

（一）加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性

在企业预算管理过程中，加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性，科学性。针对在企业预算管理中，绩效考核差异和统一性考虑不到位问题，企业在制定绩效考核标准的过程中要加强绩效考核的标准制定的重视，使得绩效考核的结果能够具有说服力。避免在企业预算管理中关于绩效考核标准制定大而空的局面，要使得实施细节落实到位，落实到点，避免模棱两可的地方。尤其是在处理同级别员工或者是不同级别技工问题上，企业要根据自己的实际情况进行区分，使得绩效考核既具有差异性又具有统一性。企业要根据公司发展的阶段，根据自身的经济实力，建立一整套适合自己企业的绩效考核标准，不能完全照搬照抄其他企业的模板。加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性的最终目的是使得绩效考核发挥其应有的作用，使得绩效考核调动员工的积极性，从而全方面的提高企业的管理水平。

（二）加强企业预算管理中绩效考核的规范性，力争形成体系

针对企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系问题，我们建议企业在绩效考核问题上采用多元化方法，并且在考核评判问题上引入信息技术等科技手段，增加绩效管理的客观性、说服性。针对企业在绩效管理中规范性不足问题，难以形成体系问题，要加强企业内部关于绩效考核重要性的宣传教育，引起企业上下员工的重视度。在绩效考核过程中，引进多元化的方法以外，要尽量使得员工参与其中来，若能够引起员工较高的参与度，那么在员工中自然就能引起较高的关注，达到绩效考核应有的作用。

（三）及时反馈企业预算管理中绩效考核的结果，发挥其应有的作用

企业预算管理中绩效考核的反馈度不够，使得绩效考核很难发挥其应有作用，所以企业要及时反馈企业预算管理中绩效考核的结果，发挥其应有的作用。比如说企业要在每次绩效考核之后，及时的公布绩效考核结果。一方面企业人事部门要加强绩效考核的有用性，能够提供较高质量的绩效考核内容，而不是简简单单的停留在走过场上，要使得绩效考核具有较高的说服力。另一方面在企业内部管理的过程中，企业管理者在做好企业管理的同时，要尽最大程度公布绩效考核的结果，使得企业员工及时了解自己的排名和位置，一并改进自己的不足。

总之，在企业预算管理过程中绩效考核的好坏直接影响了企业管理的水平，做好企业的绩效管理对于企业来讲是一项重要任务，绩效考核管理水平是企业预算管理水平高低的体现，目前，我国大多数企业都试图通过加强预算管理，提高企业的绩效考核质量。我国企业在绩效考核管理方面还有很多需要完善的地方，这需要我国企业不断的借鉴国内外企业先进的发展经验，及时的发现企业内部问题，并不断的改进发展，只有这样企业才能够在日益激烈的国际竞争中位于不败之地。

参考文献：

绩效考核与绩效管理篇11

关键词：企业；绩效管理； 考核

一、绩效管理的涵义

《人力资源管理》（南京大学赵曙明著）一书中说：绩效管理是用来使员工绩效和组织目标一致起来的程序和活动。

具体的说，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个过程。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业目标以及战略的一种管理活动。

绩效考核：是用来测定员工有效工作程度的一种行为，是绩效管理的一种工具。绩效考核的其他术语包括绩效评估、人事等级评定、绩效评价、员工评价等。

绩效考核是企业绩效管理过程中至关重要的一环。

二、绩效管理的目的及重要性

（一）绩效管理的目的

之所以要进行绩效管理，构建良好的绩效管理体系是为了能满足下列目的，才施行的：

（1）发展员工

通过绩效考评，可以了解和掌握员工中存在绩效差异的原因，为绩效教差的员工针对性的提出培训方法。同时，它还有助于下属和主管之间的协商关系，并且鼓励主管观察下属行为并给予帮助和指导，融洽上级和下级的关系。

（2）激励作用

通过绩效考核，可以鼓励创新，培养责任感和激发更好的绩效。因为绩效考评总有个结果，这样可以激发绩效差点的员工为了更好的绩效而更加努力的工作，激发员工的创造性。

（3）规划人力资源和用工状况

通过对企业内部的绩效考评工作，可以对于企业内部的整体的人力资源状况有个大致的了解：如，整个企业人力资源在质量、数量、性别比例上等相应的情况，可以作为企业在技能储备和人力资源规划上的有效依据和参考，确保企业的人力资源规划科学、合理。

（4）增进沟通

绩效考评，是需要上级和下级交流，才能有效的高效的进行，因此，做好绩效考核工作，可以增进上下级之间的交流沟通，增进彼此的距离，拉近彼此之间的感情，也可以作为主管和下属之间关于工作相关事宜不断进行讨论的基础。通过这样一个互动和有效反馈过程，团队能逐渐更好地相互理解，也有利于团队间更加亲密的合作。

（5）提供合法依据

绩效考评可以有效的掌握员工与员工之间绩效上面存在的差异和优劣，在企业中，通过绩效考评来作为一个员工晋升、调动、奖励、培训等相关事宜的安排是相对公平、公正的，也最能为员工们所接受。

（二）绩效管理的重要性

（1）提高员工的工作能力

通过绩效管理活动能成功识别、评价最能干的员工， 进而鼓励提高员工的劳动能力。通过绩效考核能识别影响绩效的能力缺陷的原因，因此可以给相应的员工相应的咨询、培训而矫正，从而更好的提高组织的绩效。

（2）使员工产生良好的工作动机

识别并奖励有良好反映的员工有利于提高员工的工作积极性和创造性。同时，绩效考评的结果也是作为员工晋升、加职加薪的一个有力参考，同时也是提供达到某些绩效标准的奖励，如：可以适度授权、赋予重要工作等，这些都能影响员工的工作动机，激发员工为了实现自身的价值而不断的努力工作。

（3）使员工产生工作满意度

绩效管理活动能影响员工的工作满意度。如通过岗位目标设计让员工欣赏其工作， 给员工提供在公司内发展提高的某种现实机会， 构造良好的人际小环境、让员工喜欢同事及主管等，营造这样的和谐、愉快的工作氛围，有利于员工更好的工作。

（4）使员工形成对企业的认可

员工对企业认可时， 员工对企业认同并忠于它。科学公平的绩效管理活动能增强员工对企业的认可，增强员工对企业的忠诚度。如企业采用一种适合的管理模式及领导者的优秀人格因素等都可影响员工对企业认可。因此建立科学的合理的绩效考评体系是很重要的。

（5）使员工争做优秀企业工作者

适合的绩效管理能使员工愿意帮助同事从事与工作有关的活动、自愿接受命令、镇定地容忍暂时的过分要求、愿为企业的目标实现作出牺牲、愿意超时工作等。因此，在绩效考评的指定中，注重与员工的交流沟通，就能更好的便于后期这些考评制度的施行。

三、实施绩效管理的难点及存在问题

绩效管理对企业发展可以起到很多作用，但是绩效本身是一项很难测量的工作，因为它包含的因素太多，比如环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。因种种原因企业实施绩效管理过程中存在诸多难点和问题，现将主要难点和问题分析如下：

（1）认为绩效管理是人力资源部门的事

大多数企业一线经理或主管认为， 绩效管理是人力资源管理部门的事， 不注意学习人力资源管理知识，也就不能很好地进行绩效考核与管理。同时也会为人员流动带来隐患。

（2）绩效管理目标制定后很少调整和及时监控

管理者对绩效目标的实施过程不重视，忽略了绩效管理的真正目的在于通过管理者与员工就绩效目标与员工表现持续沟通，从而提高员工和企业的绩效，最终实现企业的目标。

（3）认为绩效管理就是绩效考核

管理中忽略绩效考核只是绩效管理体系中的一环。另外在绩效考核时，误解为考核者做出的是人员评估而不是绩效评估 。

（4）不重视对考核者的培训

绩效管理专业人员的人力资源管理水平有限， 没有进行过系统学习和培训， 而一部分通过培训的人员， 所学到的知识陈旧无用。考核者的不充分培训可能导致在完成绩效考核过程中的一系列问题。像考核标准问题、宽容或苛刻的、居中倾向误差、“近因”误差，对照效应、个人偏见等等。

（5）不重视绩效沟通与考核后的反馈

绩效管理缺乏上下沟通，考核过程中没有引导与协调。最后的考核结果没有在与员工进行反馈面谈的基础上提出改进点。

（6）考核结果运用不及时或存在一定偏差

偏差的话，比如：有些被评估为最高绩效等级的员工表现出了相反的激励结果，那这样就会降低他们的绩效。

四、有效实施绩效考核与管理问题探讨

（一）全员参于绩效管理的全过程

（1）全员参于绩效管理。第一，绩效管理不是人力资源一个部门，要各个部门相互配合，绩效管理工作要求企业的所有部门参于；第二，绩效管理的各个环节都需要领导层、人力资源专业人员、一线经理及员工自己的参与，绩效管理的工作渗透于企业的所有员工。

（2）强化管理者与员工对绩效管理工作的理解。这样做可以采取的方式是多和团队成员交流沟通，让成员们都参与到公司的战略目标的指定和内部的管理规章制度的指定，将自己的小目标和公司发展的发目标相结合，明确自身的奋斗方向和使命。这样就能保证制度的施行和战略步伐的实施。

（二）做好绩效管理的职责分工设计

全员参与绩效管理过程才能做好企业的绩效管理工作。但是，人力资源管理专业人员和部门经理及一线管理者还是其中最主要的决策者、执行者。应该做好各自承担的责任分工：绩效管理专业人员的主要职责：参与企业战略决策，提供绩效管理解决方案；建立绩效管理程序并制定相关的制度和规定；组织绩效管理；辅助直线经理进行相关绩效决策，如辅助绩效考核、员工绩效考核结果兑现等；监督绩效管理政策和制度的执行；提供绩效管理专业化的服务，与员工沟通，为员工和管理者提供咨询服务。

部门经理和一线管理者除了完成本部门的工作任务以外，对员工绩效管理也负有一定的主要职责。包括：执行绩效管理政策和制度，并提出建设性的建议，例如员工工作绩效评定、建议提薪、执行惩戒程序等；制定本部门本单位绩效考核与管理具体措施；参与绩效考核和管理制度设计，提供信息和支持，如相关数据提供、解决投诉问题等；营造企业绩效考核与管理氛围，传达企业的最新员工奖罚决策。

大准铁路公司经过十多年的工作经验积累，已经建立了从公司到各段、各段到车间（或班组）、班组到岗位的“工资发放及考核”管理体系、“五型企业”建设管理体系、“全面质量标准化”管理体系。做到了绩效管理分工明确，员工工作有标准、奖惩有依据、考核全方位的管理。

（三）制定好绩效目标并监控绩效目标的实施

（1）制订绩效目标。绩效目标一定要使公司战略及阶段目标、各部门目标、个人目标的一致。目标不但融入企业的要求，部门的要求，还要融入员工个人的要求。每一名员工的工作内容和绩效标准都要通过将企业的目标分解落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定。每个员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。目标制定为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。

（2）监控绩效目标的实施。绩效目标的实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节，绩效目标的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况又决定了绩效考核的可靠性，它是绩效管理工作中持续时间最长，工作量最大的一个环节。现在企业的员工都有着自我实现的期望。如果对于员工的管理只是简单的进行粗暴的或者严厉的管理就会激发员工内心的不满，一定程度上也影响了员工对于企业的忠诚度和员工工作的积极性，员工内心会沮丧，认为自己不是企业的一员，增加不了对于企业的归属和认同度。

管理者设定的绩效目标不宜过高或者过低，要适度，目标高了会影响目标的完成度，打击员工工作积极性；目标过低对于企业和员工的长远发展都是不利的，无法激发员工内心的潜力。只有在设置绩效目标的时候增进和员工的沟通交流，制定的目标，员工才乐意拼命去为完成。通过沟通能够了解到目标的偏差，及时进行合理的纠正，不断的使员工为了自己定的目标而努力完成。绩效管理的过程中要注重沟通，而不是粗暴严厉的训斥，与此同时在相互沟通的过程中，为员工绩效考核，员工绩效改进，技能培训等等，做即时信息记录。

（四）做好绩效管理的考核评估

绩效考核是绩效管理的一种测量工具，是企业在内部的绩效管理过程的一个重要的方面。通过绩效考核可以了解到员工在绩效方面的差异，便于企业的领导熟悉内部员工的整体素质和质量。绩效考核的公正可以大大的激发员工的工作积极性和创造性。同时可以及时的了解到员工间的差异，为员工指定相适应的具有针对性的培训计划是具有重大的促进作用的。但是，如果绩效考评的设计的指标体系不科学、不合理，就会影响到考核的公正与公平性，也会影响员工对企业的忠诚度和流行性。因此，如何设计出合理、科学的考评体系不仅仅是企业人力资源部门负责人的责任，也是企业的高层领导应该重视的一个方面。

绩效考核要尽量简单、可操作，考核表或者考核程序中不必要的复杂性会导致员工的不满意。

大准铁路公司供电段，一线生产班组都有“工资分配及考核办法“。一线生产员工实行考核打分制，按照每天的出勤情况，每天工作内容及工作完成数量和质量，设置评分标准。做到每日记录，月底统计考核结果并兑现奖金兑现情况。考核结果每月公开在班组厂务公开栏上。“记分式”的考核让员工工作有了积极性和主动性。对班组长的考核实行“记分与目标”结合的考核模式，即让其工资与每月、季、年的班组工作任完成情况挂钩。管理人员的考核实行目标管理，月考核与相应工作完成情况挂钩，季、年奖罚按照“五型企业”建设管理办法、“全面质量标准化”管理办法兑现。形成了考核内容清晰，考核指标选择明确、考核标准权重不同的绩效考核方法。

（五）提高绩效考核人员的综合素质

绩效管理专业人员要进行人力资源管理知识培训和学习，相关的管理者也要普及一定人力资源管理知识。

在绩效管理实施过程中，如果考核被认为不公平和根据考核结果制定的决策没有尊重所有人意见的话，那么将可能产生严重的冲突。考核的价值就在于员工认为它是有意义、有益的、公平的和坦诚的。然而由于各种因素影响，诸如不公平、消极实践和短期目标等许多因素，这个目标很难达到。

如果企业一线经理或主管的观念及人力资源管理知识缺乏，绩效实施就更困难。针对这一情况， 企业一线经理或主管应转变观念， 加强人力资源管理知识的系统培训与学习。

管理者要有良好的技能优秀品质。在绩效管理中，管理者要能满足在管理中的知识要求和对员工的知识支持，要有良好的人际技能、以完成沟通、解释、辅导，激励等工作，要有良好协调能力，以调解各方的矛盾，在绩效考核环节则更多的要求管理者具有较高的个人品质素质。

（六）做好绩效沟通与反馈

一个有效的绩效管理体系应该涉及双向的沟通。管理者应当与员工建立有效的沟通机制。在制定绩效计划目标、绩效实施阶段、绩效考核及绩效诊断和提高阶段都要进行沟通。绩效管理不应该被简单看做每年的考核表填写。相反地，它是一种持续的进程。为了这种沟通，主管应该对每位员工都进行阶段性面谈，其目的在于主管和员工对考核结果能有一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受考核结果，并准备朝着改进目标去努力。讨论员工的评价和设置下一绩效目标。

作为绩效考评的执行者应该要注重绩效的另外一个环节，即：绩效反馈。绩效反馈可以及时的搜集和了解绩效考核体系施行的效果。可以及时了解到员工对于企业的考评体系的意见，考评者需要认真的听取员工的建议甚至是抱怨，因为只有这样，考评者才能及时搜集到信息，在根据反馈情况重新拟定好更科学、合理、更容易被员工接受和认可的考评体系，这也能够为考评体系和考评制度的顺利施行带来便利，减少阻碍，提高考评工作的效率。

（七）做好绩效考核结果的运用

（1）考核要公平并及时运用。绩效考核结果之所以会引起员工轩辕大波而导致绩效管理难度大，可能是因为绩效考核不是很公平、公开，考核结果在运用上不及时或存在偏差。考核一定要及时兑现运用，注重在运用中发挥它的另外一作用即区别员工能力和提高员工能力。也就是说，考核结束之后，管理者要根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，为员工提供获得培训的机会，通过培训使员工的绩效在将来的工作中能够得到提高。

（2）建立奖励机制。企业依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制。如绩效奖金的分配和职位的升降等。通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效考核，在员工职务晋升上给予照顾，以激励全心全意继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起到了一个推动作用。

绩效考核与绩效管理篇12

在市场竞争的压力下，企业要增强与其他企业竞争的实力，通过现有资源的合理配置，获得更多的经济利益，争取更大的发展空间和竞争优势。企业财务管理工作可通过预算管理与绩效考核的有效结合，提升企业内部管理水平，提高企业的竞争能力。预算管理是企业战略管理的一种管理机制，是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内经营预算、投资预算、资金预算、利润预算等进行的综合性测算和分解，最终形成理性化、数据化的表述。绩效考核是对分解了的数据化的预算指标执行过程和执行结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、奖惩等一系列管理活动的总称。通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效考核管理配合，以监控预算目标的实施进度、分析差距，查找原因，并合理调整相关考核指标，确保预算目标的完成。

一、预算管理和绩效考核的关系

（一）预算管理是绩效考核的基础

预算管理是制定企业未来某一经营期间（一般不超过一年）的价值活动的计划，并以数字化标准确立公司的经营目标，协调内部关系，组织各种资源，应对各种风险，促进企业战略和经营目标实现，是制定的具体计划，可核算、可执行、可控制、可分析、可调整，是为了实现经营目标提出的对策性方案，是各职能部门和员工工作的目标。绩效考核以预算数据为基础，根据部门职责，分解确定各部门的绩效考核指标，保证预算目标实现。

（二）绩效考核是保证预算执行的有效手段

绩效考核是通过相应的政策、组织、流程、标准等以数量和金额的形式，对企业预算执行进行反映，对预算结果进行的综合评价，为企业预算管理的修改、完善、奖惩指标的设定提供依据和建议。有效的绩效考核手段可充分调动部门和员工积极性，提高生产效率，扩大经营成果，全面完成企业的预算指标。

（三）预算管理与绩效考核相辅相成

预算管理通过对企业经营目标的具体分解，绩效考核依据分解指标进行评价。预算管理的有效实施要靠绩效考核提供保证，两者的目标具有一致性。企业预算首先对企业的战略目标进行详细分解和筹划，各项指标进行量化，明确各部门的经营管理目标，并要求各部门根据目标制定科学、合理、切实可行的措施，确保预算指标的实现。绩效考核主要根据预算管理确定的实施目标，对部门和员工进行实时监控，及时了解和反映各项预算指标的完成情况，及早发现问题、分析原因，并制定解决问题的措施和办法。预算管理和绩效考核贯穿于企业所有生产经营活动中。通过确定预算管理目标，让员工了解自己的职业目标、职业规划；通过绩效考核的奖惩机制的有效运用，让员工在工作中增加主动性，同时促进企业健康发展，确保企业经营目标的实现。

二、预算管理与绩效考核融合运用中存在的问题

（一）预算数据编制不准确，失去指导作用

企业预算管理和绩效考核的制定，是为了完成企业的战略目标，有效配置企业资源，增强企业竞争能力，提升企业的经济效益。但是在很多企业中两者无法顺利融合，第一，企业预算目标的制定与企业的市场环境、经营资源不符，使预算指标脱离实际，无法提供有效指引。比如，预算制定只是主要领导结合往年情况拍脑袋决定，未充分考虑未来市场环境和产品趋势的变化，未经过所有部门、全员充分论证和讨论，使制定的各项指标不具有战略引领作用，导致部门绩效考核不能准确反映部门的工作成果，不能调动员工积极性。第二，无法认真贯彻和执行预算。虽然企业制定了完善的预算管理制度，但在实际执行过程中，往往出现手里有预算安排，但经营计划指标编制无编排，不能将计划贯彻到底，使预算无用武之地。这些问题严重制约了企业的发展，阻碍了企业自身竞争力的提升。

（二）绩效考核体系不完善

绩效考核的合理评价是保证预算执行的有力手段，但企业在绩效考核体系方面尚不健全。一是在绩效指标的设定上，根据关系好坏随意设定，与预算管理指标脱节，并且考核过程走过场，考核结果还可能受到主要领导人为干预，使考核结果不能准确、及时反映企业员工真实的工作状态和工作成果，打击了努力工作的员工积极性。二是绩效考核的相关制度不健全。绩效考核的各项标准由考核部门确定，没有考虑职能部门间的差异和市场的突况，只是一概而论，没有制定具有针对性的绩效考核制度进行约束，不能有效调动各部门工作的主动性。三是考核结果应用形式单一。企业绩效考核体现的唯一形式就是绩效工资，加上绩效工资占比较小，不能充分调动职工的能动性和创造力。

（三）预算管理与绩效考核指标脱节，不能融合运用

预算管理从制定预算指标到预算执行、分析、考核再到预算指标修订是一个完整系统性的工作，工作量大，投入精力多，但在很多企业最终形成“预算管理编数字，绩效考核走过场”的局面，无法发挥应有的管理作用。绩效考核与预算管理数据存在较大差异：一是指标制定权责不分，即对考核指标的设定而言，既是制定者也是被考核者，这会明显缩减指标金额。如企业对销售部门的货款回收指标由财务部进行制定，同时此指标也作为财务部的考核指标。二是指标制定后一成不变。在制定完成年度的绩效考核指标后，没有根据外部市场环境的变化和部门相关职能的调整，对相关的绩效考核指标进行合理调整和修改，只是按月进行简单通报完成情况、差异及考核结果，未进行深入的问题查找及原因分析，打击了员工的积极性和创造性。三是对绩效考核的亮点，未进行推广及应用。对于上年绩效考核中的亮点、成果，未有效运用在下一年度的预算管理中，例如：存货周转率、回收账期等在今年有很好的提升，在来年的预算管理中还按先前的指标进行设定，不利于对企业持续竞争能力的提升。

三、促进预算管理与绩效考核融合运用的措施

企业预算管理与绩效考核紧密配合，融合运用，相互支撑和补充，可以使企业经营发展和员工发展目标保持一致，企业经营红利和员工利益挂钩。在预算管理和绩效考核的综合运用中，要想始终保持两者融合并发挥应有的价值，可采取以下措施：

（一）准确编制预算，确立预算管理的战略地位

企业在进行预算编制时，要结合企业过往的经营数据，并结合当前企业的内、外部环境，在收集大量数据的基础上，企业全流程的各个部门都要进行预算编制，同时要加强公司上下级之间、部门之间的沟通和交流，最终将企业所有的经营活动进行详细的安排和数字量化。准确全面的预算为全体员工设定了奋斗目标和方向，也为企业未来预算顺利执行奠定了基础。由于企业经营计划与预算指标脱节，会造成企业目标无法实现，资源配置浪费，使得企业经济利益受损。因此，企业必须在预算管理目标制定时与企业的发展目标相一致，在此基础上合理规划相应的管理制度和流程，确保企业的发展目标一直在轨道上运营。所以，企业一开始实行预算管理，就要确立预算管理的战略地位，一切经营指标和计划以预算为基础，并时刻监督预算管理分解指标和数据是否与企业的未来发展战略目标相一致，从而保证企业健康、长远、高效发展。

（二）完善绩效考核体系

企业要科学合理地设计预算管理与绩效考核体系，采用科学、客观与本职工作密切相关的考核标准，考核标准简单明了、定义清楚、可考核，且对同一类别的考核者考核方法一致，公正反映绩效结果。一是部门重点工作要与绩效考核挂钩。结合公司的预算目标，分解各部门的重点工作，依据重点工作确定各部门的主要绩效考核指标。绩效考核以量化的结果评价各部门的工作业绩。二是建立绩效考核小组，健全反馈机制。绩效考核的最终结果应经过评分-反馈-综合评分的流程，即按标准评分后，考核小组反馈到被考核部门确认和反馈，绩效考核小组根据反馈结果进行综合评价，确认最终结果。反馈机制的不健全，会打击大家工作的进取心，主动性，影响公司整体的工作效率，进而会造成人员流失，给公司增加隐性成本。比如，公司对分厂变动成本的考核数据，财务部按月进行考核打分，绩效考核小组对考核结果反馈分厂，差异较大的，一起查找原因，是分厂管理不善造成的，由分厂承担，是分厂不能控制的因素增长的，由公司承担，最终使双方对结果达成一致，对绩效考核的完善起到积极作用。三是考核结果可多用途使用。如绩效考核优秀才可参加年终评先、技能提升培训等，多渠道加强数据应用。

（三）加强预算管理与绩效考核的深度融合

企业预算管理与绩效考核有效融合，可保障自身内部秩序，提升企业自身竞争能力，促进企业正常经营，高效发展，在达成战略目标的同时能保障员工的进步和利益。一是按照预算管理的一致性原则、全面性原则、适度性原则、权利义务对等原则对企业的战略目标以年度分解细化，编制年度预算，并层层分解到部门及员工，使人人头上有目标。二是根据持续改进原则，按季度对绩效考核反馈结果，对应预算完成情况进行分析，查问题、找不足，通过系统性的对比分析，找出与年度预算差异的主要问题和原因，并提出改进措施。三是通过绩效考核的亮点数据，调整下年的预算指标和侧重点。如销售市场的毛利率变化、回款周期，对不同的市场就要制定不同的回款条件和考核权重。

参考文献

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