种子公司工作总结篇1

通过了解发现，当前SJ集团存在一定的治理结构问题,为了规范外派财务管理人员的岗位职责，提升员工的工作积极性，同时避免出现管理层拥有超出治理层权限的现象，下面对SJ集团当前的治理机制进行优化。一是在保持集团绝对控股的前提下，适当分给子公司管理层一定比例的股权，从而提升其主人翁意识，与总公司共同保证子公司的经营利益；二是为了杜绝出现管理层渎职的现象，实行外派财务管理人员的制度，从而形成对子公司的外部监督与管理,进而提前发现财务风险，并采取应对措施。优化之后，SJ集团的治理结构见图1。

由图1可知，优化后外派财务管理人员与子公司总经理之间不再是上下级的关系，而是平等的合作关系。外派财

务管理人员的工作直接对子公司董事会以及总公司财务部负责，当然也需要在符合规范要求的前提下协助子公司开展日常管理工作。如此设计的治理结构不但能够提升子公司全员对风险管控的主动性，还能提升财务管理人员在子公司中的地位，从而保持财务工作的独立性，这样能有效避免渎职以及舞弊的情况出现。

二、优化子公司的信息化管理

SJ集团需要做好以下工作：一是制定集团财务系统的建设方案，明确系统开发目的与具体内容，系统可行性论证研究，开发进程安排等；二是提升会计电算化内部互联网络系统的开发力度；三是即时调用与分析各子公司的会计信息，并进行相应的监管；四是建设面向整个集团所有子公司的财务分析系统，包括财务管理工作中的各项业务与流程，从而实现集团财务管理的统一化。集团各子公司的运作方式不同，所以无法建立能满足所有子公司财务管理需求的管理系统。但可以将各个系统预留出数据对接口，借助网络数据传输实现数据共享，有效降低集团面对的财务风险。随着信息系统的数据处理功能越来越强，必须对各系统进行集成，从而提升系统运行效率。当前比较受到推崇的是SAPR/3系统。通过分析SAPR/3的系统架构发现,信息系统能够将多个公司、多种业务模块中的数据信息整合在一起，从而提前识别到公司未来经营可能面对的财务风险。SAPR/3的系统架构见图2。

随着信息技术的进步与企业现代化程度的提升，当前集团可以使用的信息系统也更加完善与先进,功能更加完整,OA等其它辅助软件也更加人性化，再加上云技术的广泛应用，使得集团通过信息管理系统对子公司进行财务管理变得不再复杂。所以,SJ集团需要综合当前自身的运营状况与未来发展战略，建设符合自身情况并且达到财务风险防控要求的集成化信息系统，从而改变过去那种由人员进行的低效、落后的财务管理模式，转型为基于信息系统对公司财务信息进行实时的分析与处理,从而提升财务风险管控效率。

三、优化子公司财务人员的管理

(一）选拔适合的外派人员到子公司的外派财务人员对于加强财务控制具有重要意义。具体的选拔工作属于总公司财务部的工作职能，当然子公司也可以向总公司提出人选安排的建议。外派人员应具备以下资格：(1)认同公司的经营理念,拥有很高的工作积极性,诚实稳重，时刻把公司的利益摆在首位，不怕承担责任，具有良好的思想道德修养（2拥有5年以上相关工作经验，并且在SJ集团内至少从事过2年以上的财务管理工作（3)最近3次考评结果成绩良好（4拥有中级以上会计师证书(5除了财务管理之外，还拥有管理领域内其它方面的专业知识，并能在工作中充分发挥出这种知识优势（6拥有很好的统筹以及策划能力，并且善于与人沟通(没有任何违纪行为记录。

(二）工作内容（1)岗位定位：作为外派人员，该岗位虽然实际参与到了子公司的管理之中，但还是直接向总公司财务部汇报工作的（2岗位职责：全权管理与开展子公司的各项财务工作,并参与子公司制定重要经营决策的过程，帮助其建立完善的内容机制，同时完成总公司财务部交办的各项事务（3)报告内容按照子公司的具体经营计划,进行针对性的监督工作；将集团的总体利益放在首位，保证子公司各项资产均处于安全状态；将子公司的负债与资本结构保持在相对稳定的合理状态；保证子公司拥有充足的运营现金控制各类财务风险。

(三）编制管理（1) SJ公司所有的外派财务人员仍然隶属总公司财务部，劳动合同也是与总公司签订的（2如果临时外派的人员原来是子公司的员工，那么就必须按照内部人员调任程序，先在原来的子公司离职，之后到总公司财务部入职，手续办理完成之后方可外派。

(四）薪资待遇管理（1)总公司财务部根据内部外派财务人员的岗位情况制定岗位工资，同时结合外派人员的工作经验以及能力，确定相关福利待遇标准；(2工资加上福利待遇就是财务外派人员的全部薪资。总公司财务部会把该标准下发至对应的子公司，由其照数按月发放；(3)调整薪资的时候，总公司财务部先提出调整建议，并征求对应子公司总经理的看法，当然其看法只能起到建议的作用，并不具有决策作用。

(五）考评管理（1)必须每半年对外派财务人员考评一次，总公司财务部安排具体的考评流程与方法，对外派人员的工作情况进行全面的考评，该结果会作为外派人员以后加薪或者升职的重要参考依据；(2子公司应根据自己的实际经营情况，制定外派财务人员的年底奖金标准；

(3)如果外派财务人员在实际工作中，没能完成工作内容、工作态度不积极、工作考评不合格，那么子公司可以向总公司申请终止外派，更换外派人员。

(六）外派结束管理 （1)为了保证工作的独立性，外派财务人员不可以在同一间子公司任职超过2年，如果到期则必须转岗如果确实因为特殊原因需要延长外派时间的，那么必须经过总公司财务部经理审批同意之后，才可以延期；(2不管以何种形式结束了外派，外派财务人员都要填写总公司财务部下发的结束外派申报表,并在得到总公司主管领导批准之后，进行后续工作安排（3)如果外派财务人员会在2个月之内离任，那么子公司就需要考虑接替人选,并进行相关的甄选工作（4)外派财务人员在离任之前，需要进行工作以及各项办公物品的交接，交接结束之后才能办理离职手续，从而使工作保持良好的延续性；5外派人员结束外派工作之后回总公司财务部工作的，必须重新为其定岗，并按照岗位工资标准制定其薪资待遇，在得到人力资源部的审批之后贯彻落实总公司财务部应该按照外派人员的具体工作情况，对那些离职的外派人员进行工作审计,从而保证后续工作在正确的基础上进行。具体而言，SJ集团应制定外派财务人员的工作内容报告书。表1为外派财务总监的工作内容报告。

四、优化子公司各项资金运作的管理

(一)预算管理SJ集团进行各子公司的预算编制时,应以子公司的具体运营状况为基础，并将集团总体预算目标合理分配至各子公司。SJ集团需要建立全面预算管理机制，并组建专门的预算管理机构，从而全权管理集团的预算工作，具体工作内容包括：下发预算编制通知，采集预算数据并进行相应的处理，解决预算时出现的问题，汇总预算报告提交至集团预算管理机构。SJ集团具体的预算编制工作可以分为三步。（1)编制^各子公司根据集团的预算指引，并结合自身的经营目标，合理安排各项资源，并按照集团要求编制相关的报表。（2审核与反馈SJ集团的预算管理机构按照集团未来年度的发展规划，对各子公司上报的预算报表进行审核，并针对报表中的问题给出相关意见，再反馈回各子公司。(3)确认SJ集团的预算管理机构审批各子公司提交的预算报表之后，汇总为集团的预算方案，并直接提交至董事会审议，审议批准之后方可执行。

(二）资金管理SJ集团使用的资金管理体系是沿用财务公司的管理体系，具体见图3。

财务公司管理体系就是SJ集团成立自己专门的财务公司，集中管理集团的所有结算与投融资业务。这种体系的好处是赋予各子公司更大的资金运用权限，实现了自主控制资金；缺点是成立专门的财务公司不但需要投入大量的财力，还需要调配高素质的财务人员，因此实际操作起来具有一定的难度。金融机构的现金池管理体系，是通过金融机构的网络以及资金管理相关服务，借助SJ集团总公司以及各子公司在金融机构开设的资金专户，实现对集团资金的集中管理。这种管理体系不但能够每日清结资金进出状况，还能提升集团管理资金的集权程度，从而实现资金的高效调拨。通过深入分析SJ集团当前的资金管理情况之后，认为其应该转为使用金融机构的现金池管理体系。

sj集团总公司需要做好以下配合工作：(])提升集团总体的资金使用规划效率，采取灵活性大一些的资金管理体系（2建立符合集团实际情况的资金调配机制，从而争取子公司的认同（3)把资金管理与各项业务流程管理有机融合起来进行资金统筹，这样不但能够实现对集团内部资金的统一管理与优化配置，还能提升集团面对各类可能出现的经营与财务风险的能力（4强化集团的资金融通能力,积极拓展融筹资渠道,从而降低集团资金的使用成本;(5完善对子公司的各项服务，提升与其进行信息互换的力度,从而随时掌握其资金运作情况。

种子公司工作总结篇2

一、公司基本情况

__县种子公司属国有企业，根据《种子法》的要求，20__年3月由__县种子站分离出来。现有总资产1,954,511.33元，（包括办公搂、仓库、仪器设备、车辆土地等），企业职工17人。公司主要从事小麦、玉米、大豆等农作物种子及各种蔬菜种子经营工作。拥有标准化的种子质量检验室和完善的种子质量监控体系；建有大型种子加工车间，装配了脱粒、清选、精选、电脑定量分装等先进的种子加工设备，年加工各类作物种子500多万公斤，现已发展成为专业从事农作物优良品种选育、生产、加工、销售和服务的农业高科技企业。

二、改制的基本原则：

1．坚持“三个有利于”的原则：有利于公司资产的保值增值，有利于企业的可持续发展，有利于调动职工的积极性。

2．增强对公司资产的整合力度，提高经营决策的科学性和可行性，以及公司资产的利用率。

3．改制的基本形式是有限责任公司。依法建立健全企业法人治理结构，成立董事会、监事会、并依法定程序产生经营管理人员，对企业进行管理。

4．公司改制与技术创新相结合，同时加强产业结构调整和企业内部管理。

三、组织形式

__种业有限责任公司以__县种子公司发起成立，__县种子公司资产由__县国有资产管理局（*国资[20__]3号文件）核实为1954511.33元，__县种子公司以全部资产作为国有股入股，拟占总资本的40%，在入股自愿的前提下汲取职工3,000,000.00资金作为个人股，拟占总资本的60%，其中企业经营班子成员持股总额占总股本的30%以上，国有股管理权及隶属关系不变（隶属__县农业局）。改制后企业承接原企业所有债权债务。

四、人员安置

1、改制后企业接收原企业职工及有关人员，职工身份及所有待遇不变。

种子公司工作总结篇3

一、引言

国有集团公司下属子公司的所有权和经营权是分离的，作为股东的集团公司为了保障自己的权益不受经营者的损害，避免“内部人控制”，必须对经营者实施有效的监督。

从目前我国国有集团公司的监督体系来看，已经形成了一定的监督机制，如有法律方面的监督、制度方面的监督、审计监督等各种各样的监督形式。这些监督机制虽然发挥了一定的作用，但还存在着一定的问题，如经营者与所有者的信息不对等，经营者损害所有者权益的行为无法完全有效的监督等。因此，必须加强我国国有集团公司财务监督机制的完善。

所谓财务外派制，是指由资产所有者（或出资人）依据一定的程序对外派出专门的财务人员，以财务监督为核心，根据相关法规或财务制度对被派出单位的财务行为实施相应的监管，维护其财务行为的合法性。

从长期来看，由于各企业的经营状况和财务状况有所不同，所处行业的特点有着较大的差别，因此其所施行的财务外派制的内容和形式也不尽相同，并没有形成一种固定或通用的模式。财务外派的不同模式具有不同的优缺点，如何根据集团公司和所出资企业的实际情况，选择合适的财务外派模式，更好地发挥外派财务的作用，是派出财务总监的国有集团公司所面临并必须解决的一道难题。

二、国有集团公司实施财务外派的意义

（1）财务外派制可有效发挥财务的监督职能。实行财务外派制度，可以增强财务人员的工作责任心和事业心，解除财务人员的后顾之忧，使他们敢于坚持原则，依法行使职权，维护财经纪律，也能够有效地从机制上、体制上治理腐败。

（2）财务外派制使企业的经营决策更加科学化。由国有控股集团公司向下属子公司委派财务总监或会计机构负责人，参与企业的重大经营决策，对企业实行全过程控制，可以促进企业经营管理水平的提高。

（3）财务外派制可以促进财务人员业务水平的提高。财务外派制要求派出的财务人员应具备一定的文化素养和业务水平，并通过相应的业务考试及考核，才能具备派出资格。同时财务外派人员的定期轮换，有利于促使财务人员不断地学习新会计、财务知识，以不断提高自身业务素质，这促进了财务队伍整体素质的提高。

三、财务外派的几种模式及利弊分析

在我国国有集团公司现行企业管理实践中，集团公司向子公司外派财务总监的模式大致可划分为两种：一种是“虚职型”财务总监。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，也就是“纯监督型”财务总监。另一种是“实职型”财务总监。外派的财务总监既参与企业的决策和运营，又代表集团公司对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司比较盛行。

（一）“虚职型”财务总监模式的优缺点分析

（1）“虚职型”财务总监模式的优点：一是财务总监具有较强的独立性。在这种模式中，外派的财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，其独立性往往较强；二是集团公司对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中，往往由集团公司与外派的财务总监签订劳动合同，外派财务总监作为集团公司的员工，人事关系保留在集团公司，享受集团公司的各种工资和福利待遇，由集团公司对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳，集团公司可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系；三是财务总监汇报的情况比较客观。在这种模式中，由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。集团公司对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此，外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以，外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因，其汇报的情况会比较客观，比较符合实际情况。

（2）“虚职型”财务总监模式的缺点：一是“虚职型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而虚职型财务总监不属于《公司法》设置的法人治理机构，其法律地位欠缺。国有集团公司直接向企业委派财务总监的法律依据不足，特别是多元投资主体下的股份制企业，其余股东可能会提出异议；二是财务总监的监督作用受到限制。由于虚职型财务总监不参与企业决策和运营，不分管企业的财务部门，没有纳入到企业财务管理的正常签批流程中。因此财务总监往往无法深入企业的内部经营管理，不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况，从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险，其监督和审查职能可能会流于形式；三是虚职型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的团结和谐。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作，而虚职型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立状态，该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体团结和谐。同时，由于财务总监受到排挤和孤立，无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责；四是集团公司无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性大。由于虚职型型财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团公司对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。此外，虚职型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少。因此，虚职型财务总监队伍稳定性较差，人员流动性较大。

（二）“实职型”财务总监模式的优缺点分析

（1）“实职型”财务总监模式的优点：一是“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。国有集团公司可根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员，再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员，即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管企业财务；二是“实职型”财务总监的作用可以得到充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一，相当于企业分管财务的副总或总会计师，是总经理的“左膀右臂”，因此，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性，充分了解企业的风险所在，并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施，降低企业风险。此外，财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时，不仅降低了企业风险，而且还监督了企业其他经营班子成员，其作用得到了充分发挥；三是“实职型”财务总监有利于企业经营班子的团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员，是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位，因此有利于企业经营班子的团结。企业有一个团结的经营团队，才有可能达到企业效益最大化；四是集团公司可对“实职型”财务总监实施有效的激励，员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员，参与企业生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团公司对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发，财务总监队伍的稳定性会较好。

（2）“实职型”财务总监模式的缺点：一是“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员。因此，与虚职型财务总监相比，其独立性相对较弱；二是集团公司对“实职型”财务总监的直接控制力有所减弱。“实职型”财务总监虽然是集团公司的权益代表，但由于其人事关系、薪酬在子公司，因此，大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱；三是财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中，由于外派财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时，财务总监也成为“内部人”之一，从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用，做出与其“监督”定位相背的“操作”。

（三）两种不同模式的选择

由于外派财务总监存在“虚职型”和“实职型”两种不同模式，并且这两种模式又各有优缺点。因此，集团公司应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况，选择最能发挥财务总监监督作用的模式。

若企业无法确定采用何种外派财务总监模式，可尝试采取两种模式并存试点的方法，一至两年后再根据实施的效果进行选择。具体形式可以是母公司选取其中几家下属子公司作为“虚职型”财务总监模式的试点，再选取另外几家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点，经过一至两年的试点运行后，对这两种模式的作用和效果进行对比分析，再根据对比结果来决定最终采用“虚职型”模式还是“实职型”模式，然后在全体子公司中进行推广运行。

四、完善财务外派制度的建议

（一）政府层面应出台与财务外派有关的规章制度，统一财务外派的基本职责

为使财务外派制有法可依、有法能依，应对《会计法》及相关法律进行修订或做出相应的补充规定，同时结合各地财务外派制实施情况，尽快统一外派财务人员的基本职责，以便充分发挥财务监督职能，规范财务行为，促进社会主义市场经济的健康发展。

（二）精选财务人员

国有集团公司推行财务外派制度，首先要做好的前提工作就是对财务人员的选拔，在选拔委派财务时，应采用内部招聘、双向选择的形式，通过竞争选择那些业务尖子上岗。同时，要提高财务人员的素质，实行效益制。把财务人员的道德水平、业务水平与自身利益挂钩，提高他们工作的积极性。平时，要多组织财务人员参加业务培训以及讲座等活动，促使他们不断学习新知识，加强他们的业务素质和工作能力。

（三）集团公司有关部门要协调好财务外派工作

实行财务外派制，其主要作用是强化对被委派单位的约束，相对限制了被委派单位领导人资金使用的随意性，被委派单位的领导特别是“一把手”难免会产生抵触情绪，很容易与被委派人员产生矛盾。　因此，集团公司要做好协调工作。

（四）明确外派财务人员的职责权限

只有明确外派财务人员的职权，才有利于外派财务人员按照有关规定，正确履行职责，依法实行财务监督。外派财务人员应在充分支持被委派单位依法理财，自主管理的前提下，发挥财务监督作用；通过科学的核算和分析，及时发现问题，堵塞漏洞，与被委派单位一起共同改善和加强财务管理，提高经济效益，做到在服务中监督。

（五）建立合理有效的激励机制

制订具体、明细的考核目标，通过年度考核，把财务人员的经济利益和财务人员的工作业绩挂钩，从而形成积极有效的激励和约束机制。

参考文献：

[1]肖兴祥.外派财务总监的不同模式及其利弊分析[J].会计之友，2011，（8）

种子公司工作总结篇4

(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。

(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。

(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。

二、集团企业对子公司财务管理模式的选择

集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:

(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。

(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。

(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。

三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容

集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。

(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。

1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。

2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。

3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。

(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。

1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。

2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。

3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。

(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。

1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。

种子公司工作总结篇5

    集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

    根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

    二、A能源集团人力资源管控的现状

    A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

    A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

    1.人力资源规划的集中化管控

    (1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

    (2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

    2.人员招聘集中化管控

    A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

    3.人才培养与开发集中化管控

    (1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

    (2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

    (3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

    4.考核、薪酬集中化管控

    (1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

    (2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

    5.人力资源信息系统集中化管控

    A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

    三、A能源集团人力资源管控现存的问题

    目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

    1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

    2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

    四、A能源集团人力资源管控的完善

    成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

    根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

    1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

    (1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

    (2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

    2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

    (1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

    (2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

    3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

    (1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

种子公司工作总结篇6

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一、引言

子公司经营者的绩效与薪酬管理是企业管理实践中的一个难题。为了有效地激励经营者的积极性，我国企业尝试了许多管理方法。但在目前，子公司经营者的薪酬管理仍存在不少问题。

二、子公司经营者薪酬管理中存在的问题

近年来，子公司经营者薪酬管理中引进了经营者持股激励、股票期权激励、年薪制等各种激励机制，但从总体来看，集团总部在子公司经营者薪酬管理中还存在以下四个方面的问题，影响着经营者工作积极性的发挥。

1.薪酬设计与公司发展战略导向的不一致性

在讨论薪酬设计的问题时，集团总部层面较多考虑的是内部公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将对子公司经营者的薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使子公司经营者的薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，子公司经营层的行为必须有利于公司战略目标的实现。子公司对公司经营战略发挥的支撑作用不同，薪酬策略也应不同，但目前有些集团总部实行的薪酬策略，很大程度上与集团的经营战略脱钩。没有从集团的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，把内部公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。

2.子公司经营者薪酬水平和市场价格背离

集团总部往往在设计子公司经营者薪酬体系的时候，更多的是放在企业内部大环境中进行对比，追求内部的平衡性，而没有结合外部市场环境的变化，及时调整某些关键岗位的人才价格。有些子公司根本招不来与内部劳动力价格匹配的行业人才，出现与市场人才价值严重背离的现象。子公司经营者薪酬水平与市场价值背离的现实，会使经营者由于劳动力价值的背离影响对企业的满意度，将使企业难以留住那些关键性岗位或者重要职位的经营者。

虽然近几年个别企业引入了“谈判工资制”，但在实践中出现了引入人才的市场价值远远高于内部“土生土长”的高级管理人员薪酬水平，在内部造成了一种新的不平衡。

3.绩效薪酬考核指标的针对性不强

很多集团总部在制订子公司经营层薪酬制度时，设定的考核指标未能实现个性化，指标往往注重量化指标，由于与子公司信息的不对称致使设计的定性指标难以考核，定性指标考核往往流于形式。或者在考核指标设定时，与规模大小、子公司经营特点、子公司的股权结构未能结合起来考虑，有的公司设计的业绩考核指标与薪酬兑现指标成为两张皮，未能很好地发挥考核指标的作用。

4.薪酬结构设计中缺乏“非经济性报酬”

当前，有些公司忽视了“非经济性报酬”，激励制度设计缺乏系统性，也不能很好地发挥激励作用。“非经济性报酬”必须在薪酬设计中予以考虑。要使“非经济性报酬”与工作绩效相联。

三、子公司经营者薪酬管理完善对策

为了更好地适应企业集团在子公司经营者薪酬管理的需求，有必要对现行的子公司经营者的薪酬体系进行完善和再设计，使集团总部建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。具体而言，要从以下几个方面不断完善其薪酬管理体系：

1.要建立科学的薪酬管理体系

为了有效防范企业集团子公司经营者薪酬管理中所存在的问题，需要建立一个科学的薪酬管理体系。集团总部子公司经营者薪酬必须要建立工作岗位评价制度，应结合子公司对企业集团战略目标的支撑作用、所处的行业、所占用的资产、产生的效益、以及子公司发展潜力以及子公司的经营难度，参照子公司员工的人均收入等因素综合量化设计基准薪酬。基准薪酬可作为岗位薪酬进行月份发放，参与考核部分根据年度确定的资产经营责任制目标完成情况进行考核兑现。对于股权结构不同的子公司，集团总部的薪酬管理制度应用程度不用。对于全资子公司，建议可作为经营层薪酬确定的直接依据，对于控股、参股子公司，应作为我方出资人代表发表股东意见以及子公司董事会对经营者和经营层其他高管人员实施年薪管理的参照依据。

对于子公司经营者的薪酬必须建立与任期经济责任挂钩的管理机制，即在薪酬结构中必须设计占薪酬总额10%-20%的风险薪酬，这部分薪酬在经营责任期满后或任期结束后进行审计后根据审计结果予以兑现。

2.薪酬设计中要兼顾内、外部公平

子公司经营处于一个完全竞争的环境中，应更多的参照外部市场的人才价格来确定经营者的薪酬水平，在薪酬管理体系设计时，应做大量的市场调研工作，摸清楚行业经营人才的劳动力市场价值，并参照内部员工的平均各自水平以及集团总部员工的平均收入，才能制订出具有吸引力的薪酬管理体系。只有这样，才能在兼顾公平的情况下，从薪酬管理导向上更好的体现经营者的价值，更好地调动经营者的积极性。

3.绩效薪酬考核指标设计要实现“个性化”

从横向来说，每个子公司由于所处的行业不同，因此经营的特点也不同；从纵向来说，每个子公司每个时期的经营重心也是有所不同的。因此，在绩效薪酬考核指标设计时，一是要力争实现“一企一策”，要抓住各个子公司的经营短板来设计考核指标，对于股东期望改善的重点指标要加大考核权重，从考核导向上使经营者关注此类指标的改善；二是要定性指标与定量指标相结合。定性指标的设置要具有可衡量性，要有明确的考核标准和要求。

4.重视“非经济性报酬”

“非经济性报酬”是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。集团总部可通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行“非经济性报酬”，让经营者从工作本身中得到最大的满足。

5.让经营者参与报酬制度的设计与管理

子公司经营者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合经营者需要和更符合实际的薪酬管理制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的与子公司经营者进行沟通、促进双方的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

三、总结

通过建立科学的薪酬管理体系，制定基于绩效的子公司经营者的薪酬管理制度，实施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，将会有效构建新形势下企业激励与约束机制，更好地调动经营者的积极性，为企业吸引、保留、激励人才发挥更大的作用。

参考文献：

种子公司工作总结篇7

1.为国内大型矿业企业的海外矿山提供勘查服务国内地质勘查企业原来专注国内市场，自新世纪以来，尤其是2003年国家实施“走出去”战略以后，跟随国内矿业集团陆续走向海外提供勘查技术服务，如2000年中国有色集团经营的我国海外投资开发建设的第一个有色金属矿山谦比希铜矿因生产的需要，邀请笔者所在企业作为生产探矿的服务单位，提供矿山地质勘查技术服务。2.为国内外矿业企业的海外矿区提供勘查服务地质勘查企业经过多年的海外勘查业务经验积累，逐步了解所在国法律法规，熟悉了国际项目运作模式，掌握了国际上矿产资源报告规范和国际勘探行业标准，在此基础上，逐步参与国外矿业企业的勘查服务的招投标活动，参与国际化竞争，并成功进入该类勘查服务市场。3.为海外矿山提供商业地勘服务的同时，独资或合作开展矿权勘查业务地质勘查企业利用技术、设备和人才优势在海外矿山提供商业地勘服务的同时，自身也在当地独资或合作登记矿权，进行矿产勘查工作。

（二）地质勘查企业海外业务模式

鉴于以上地质勘查企业海外业务的开展情况，由于业主及自身发展的需要，海外业务往往有如下两种形式：

1.以海外子公司名义承揽业务并实施国内总公司在项目所在国设立海外子公司，海外子公司以自己名义对外签订合同，收取工程款；在实施项目的过程中，总公司派遣大量人员和代购物资设备并垫付相关费用。

2.以总公司名义承揽业务，按项目部的形式组织实施合同工期较短，且业主为国内矿业集团的情况下，合同业务以总公司的名义签订，总公司组织人员，采购物资设备发往项目所在国，在当地设立项目部具体实施项目，总公司负责项目总体协调、报告出具以及结算收款等事宜。

二、海外勘查服务下财务核算的难点

（一）海外子公司实施勘查业务的情形

我国勘查企业海外子公司在对外签订合同，并具体实施过程中，一般由总公司派出技术管理人员并发放国内工资，同时勘查专用的物资设备都需要国内总公司代为采购，这就涉及到国内发放的人员费用如何核算；物资设备采购比较零碎与繁杂，不宜由海外子公司直接在国内采购；总公司垫付的资金，海外子公司以何种形式偿还。这三类问题的处理和解决都归结到跨国勘查企业内部业务操作管理模式及财务核算的架构。

（二）海外项目部实施勘查业务的情形

在项目部组织实施的勘查项目中，项目发生的一切人员及物资费用均在总公司进行核算，在总部进行结算收款。施工工期较短，则需注意的是设备报关出口相关事项。

三、勘查企业国际化经营核算体系的探讨

针对上述勘查企业国际化经营过程发生的难点，在充分考虑到所在国的税收法律法规、外汇管理规定以及国际税收协定等事宜后，结合笔者的实际工作情况，在此对跨国勘查企业核算体系架构做初步探讨。

（一）海外子公司实施勘查业务的情形

1.物资设备方面

由于海外子公司工程所需物资采购品种繁杂，工作量较大，子公司不宜在国内直接采购，以总公司按照一般贸易方式出售给海外子公司的操作模式为佳，这种方式既解决了总公司把关子公司物资采购计划审核，又解决了子公司资金汇回问题。相应的账务处理亦简单明晰。详见表1：

2.人员费用及垫付费用方面

所有“走出去”企业都存在海外人员派遣事宜，而且考虑五险一金的现实情况，国内总部均需发放部分国内工资，并产生一系列的差旅、办公等相关费用，而“走出去”的地质勘查企业更有其自身的行业特点，即总部派遣的技术管理人员往往在项目现场提供技术服务与管理后，收集资料回到国内整理研究，编制报告。针对上述地质勘查企业的跨国人员流动的特点，适合采用母子公司以技术咨询服务合同的操作模式，这种方式既解决派遣人员个税缴纳事宜，又解决了代垫费用相关票据的规范性。详见表2：

（二）海外项目部实施勘查业务的情形

项目部组织实施海外勘查业务，鉴于工期较短，且在同一核算主体下进行，财务票据的流转与核算较简单，需要注意的是物资报关时，地质勘查企业应按照对外承包方式进行报关出口。

种子公司工作总结篇8

［中图分类号］ F276.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2007）10－0046-07

目前，有关公司治理机制的外延问题理论界存在着不同的看法。笔者赞成把公司治理机制分为狭义的和广义的治理机制的观点，即狭义的机制仅包含有关公司董事会的功能、结构、董事长或经理权利及监督方面的制度安排；广义的治理机制还包括公司的各项收益分配激励制度、经理聘选与人事管理制度、财务制度、公司管理结构、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管控有关的其他制度（Keasey，thompson & Wright，1997）[1]。如果从广义的公司治理机制出发，可以把跨国公司（transnational Coporation简称“TNC”）在华投资企业的公司治理机制细分为董事会制衡机制、经理激励机制、经理聘选机制、资本财务审计机制、企业文化、本地化等。这是从广义和狭义的角度区分公司治理机制的。还有一种划分，就是从内部和外部来划分。J・弗雷德・威斯通等（1998）认为内部机制包括公司内部管理者之间的竞争，董事会的控制功能，大股东的监督。外部机制包括股票价格表现、机构投资者以及竞争[2]。从中可以看出，这种概念定义实际上是以企业边界为划分界线的，边界以内为内部治理机制，以外为外部治理机制。因此，所谓的外部治理和内部治理是两个相对的概念，在不同的条件下有不同的内容。如果企业的边界发生了变化，这种划分的内容也会随之发生变化。针对跨国公司在华投资企业的特点，内部治理机制包括董事会内部制衡机制、企业文化和信息披露机制；外部机制包括母公司对子公司的控制、经理激励监督机制及道德风险防范、财务审计机制和利害相关者治理等机制。这里需要解释的是，为什么要把经理激励监督机制及道德风险防范划为外部治理机制。按照一般的理解，这一机制应该属于内部治理机制范畴，但是，具体到跨国公司在华投资企业这一特定的对象，这种机制的一般性就不再存在了，而是以特殊性出现。因为，这种机制及其风险防范都是来自投资企业外部，即跨国公司的母公司，虽然从整个跨国公司来说它仍然是内部，但早已超出了投资企业的边界，相对于投资企业这一参照物，它显然是外部，按照前述的定义，它就转化为外部治理机制。

一、内部治理机制

（一）董事会内部制衡机制

董事会是三资企业最高的权力机构，负责制定公司的重大发展计划，做出重大决策。董事会任命总经理等等。除了这些职能外，董事会还有一项非常重要的职责，就是负责落实和监督母公司下达的经营战略意图执行情况。笔者的实证调查发现，三资企业董事会会议一般是一年举行两次：年中一次，主要任务是对上半年的公司经营情况进行评定；年末一次，董事会对全年公司经营情况进行汇总，对存在的问题进行分析和讨论，并对转年的经营销售等事项做出部署[3]。

董事会成员之间也存在一定的监督。以往在人们的印象中，通常会认为在独资企业，董事会成员的利益是高度一致的，都是替母公司进行管理和监督，他们之间不存在什么监督。其实不然，这些董事会成员之间也存在着互相监督，而且由于比较复杂的背景，相互之间的监督会趋于强化。与一般公司的董事会不同，独资企业董事会成员都是由母公司选派来的，并非子公司董事长或是总经理任命，尤其是在一些实行事业部制的公司，这种情况更是普遍。这样，董事可以不受制于董事长或是总经理，只是受制于公司的约定，因而具有监督总经理的可能性。另外，各位董事也需要得到母公司的认可，需要表现出对母公司具有的忠诚度。还有的董事身兼两任，既是子公司的董事，也是子公司的财务总监，而且还是母公司的董事和资深副总裁，享有与子公司总经理在母公司同样的地位。例如，摩托罗拉（中国）电子有限公司就是这样的治理机制。

在合资企业，中外双方董事既要为了企业的发展通力合作，也要为了母公司的利益而各为其主。但总起来看，外方处于“上风”，而中方常处于“下风”。一是股权结构及其变化趋势有利于外方控股。笔者在研究中发现，通常在合资初期，大都数情况下还是外方控股的为多，除非是国家有关规定约定的特殊行业和特殊企业必须由中方控股。即使合资时初始股份相等，未来股权变化的趋势也是有利于外方的，这是由于中方在外方增资时往往无力增资（一方面，中方母公司效益欠佳，而银行又在惜贷，在此情况下，中方母公司拿不出钱来增资；另一方面，中方增资要进行申请，手续比较烦琐，甚至有时还得不到主管部门的批准），或者是增资速度和规模无法与外方抗衡，从而导致股权的部分丧失，中方对合资公司的掌控权逐步减弱。二是外方掌握关键技术又比较精于管理和运作，从而在合作博弈中处于占优位置。中方董事多年饱受传统计划管理模式的束缚，缺乏现代公司的管理经验，不熟悉与外方的博弈技巧，因此，在互相监督中处于弱势地位，难以对外方董事构成实质性的威胁。表1显示了中方董事的若干弱点，很能说明问题的严重性。三是外方董事和中方董事既得利益的巨大反差，使得中方董事有被外方收买的危险。在笔者实证调查中，就有不少的案例。一旦出现这种情况，中方董事就会自动放弃监督，对外方损害中方利益的事情听之任之，中方的监督形同虚设。

在笔者走访的企业中，绝大部分企业总经理和董事长是分任的，几乎很少有1人兼任的情况。三资企业最常见的情形是外方人员出任总经理，中方人员一般不能担任总经理。董事长的人选则不同，依企业的性质而定。如果是独资企业，外方就指派董事长，当然还有总经理；如果是合资，则由中方指派董事长，外方指派总经理。董事长和总经理分任，有利于相互之间的监督，这种情况比较适合独资企业，因为董事长的权利比总经理大，能对总经理形成某种制约，总经理则享有实际的权利，也削弱了董事长具体的管理权利；而在合资企业则不然，合资企业董事长的权利既比不上独资企业的董事长，也比不上中国国有企业的董事长，他无法改变董事会的决定。在外方董事占大多数或绝对优势的情况下，董事长形同虚设。因为总经理拥有较大的权利并能说服外方董事与之共谋，投票决策时会出现一边倒的情形，从而迫使董事会执行自己的意图。这可以解释为什么在合资企业中，外方投资者总是倾向于总经理由己方人员担任，而董事长则由中方人员担任。

（二）企业文化凝聚机制

企业文化也是一种相对有效的治理机制，不过，大多数的研究者容易忽略它的重要性。这种机制虽然对公司经理人员不具备直接的制约作用，但是，往往影响企业的在华绩效，从而影响到母公司对子公司的业绩考核和评价，能对经理人员起到间接的制约作用。由于三资企业一般都是非上市公司，雇员不持股，因而他们不能通过股东大会对公司进行有效的治理，在这里，无论是“用手投票”机制抑或是“用脚投票”机制，都成了无用武之地。那么，雇员如何才能对公司进行治理呢？笔者在调查中发现，雇员们是通过企业文化的途径来对公司进行一定的治理的。这种治理带有被动的色彩，不是雇员首先想到的，而是公司主动采取的，属于一种自上而下的行为。为了迎合中国的文化以及中国人的价值观，公司主动地开展一些企业文化方面的建设，一是为了加强高层管理人员与一般人员的沟通和了解，增强企业的凝聚力；二是能够吸纳员工的一些合理化建议，培养起员工对公司目标价值的认同感，调动职工的积极性和创造性。这些行动的最终结果，还是公司赚了大钱。许多跨国公司在华投资企业已经意识到这一点。比如，天津开发区已基本上形成了三种各具特色的企业文化。一是以摩托罗拉（中国）电子有限公司、天津可口可乐有限公司、梅兰日兰有限公司等为代表的欧美型企业文化。其表现的是人道主义价值观，即“信任、自由、尊重个人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，充分调动员工参与企业生产管理的积极性和创造性，从而树立一流的产品形象和企业形象。二是以天美汽车配件有限公司、雅马哈电子乐器有限公司等为代表的日本型的企业文化。其追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”的精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念等等。三是以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化。这种文化融汇了东西方经济发展和企业管理的优势，具有极强的“亲和性”[4]。企业文化建设不可能对公司进行根本性的治理，因为职工很难有机会参与到决策层。举凡公司大的原则都是由董事会决定，有的甚至是由母公司决断，但它毕竟创造了一种共同治理的机制。

从另一个角度也可以说明企业文化机制的重要性。CCO（Chief Culture Officer，中译为“首席文化官”）的行为能够改变CEO（Chief Executuive Officer，评为“首席执行官”）的行为，甚至一些重要的决策。西方企业的治理方式经过了“人治”、“法治”和“文治”三个阶段，现在已经进入到了“文治”阶段。也就是说，现在公司治理机制主要是靠文化来起作用了。世界500强公司基本上都设有CCO来专门负责企业文化。在他们看来，仅有CEO不行，还必须有CCO才行，CCO成为与CEO配套的岗位设置。CCO主要管企业的理念、价值观以至核心竞争战略，能够影响董事会和总经理们的价值取向和行为准则[5]。

（三）信息披露机制

这里指的是对内信息披露机制。由于三资企业都是有限责任公司，因此，中国政府未曾要求其对外进行信息披露，即企业没有对外信息披露的约定。但部分企业在其内部进行了一定范围的信息披露，让其职工有一定的知情权。摩托罗拉（中国）电子公司、天津三星电子有限公司等都有自己的主页，在网上进行信息披露，有的也通过宣传栏形式。披露的内容一般都是公司简介、产品介绍及人才招聘等。也有的公司在每天上班前的“朝会”上进行披露，总经理把自己的经营情况、当前的一些困难以及未来的目标告诉职工，以调动大家的积极性。当然，其涉及公司治理深层的内容显然不多。

二、外部治理机制

（一）母公司对子公司的控制

1. 对董事会的控制。对于一些投资规模比较大的投资企业（子公司），跨国公司的母公司首先要控制的就是子公司的董事会，尽管这里的董事会的作用已经大大淡化。三资企业一些特别重要的决策，比如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上是由母公司做出的，而不是由子公司的董事会做出的，这在独资企业中表现得更为明显。从某种程度上来说，独资企业只不过是母公司在海外的一个加工厂而已。独资企业董事会的作用体现在落实和执行母公司的决策上，并要对母公司负责，同时必须接受母公司的监督。母公司有权撤换那些不称职的董事。

为了说明董事会作用的变化，可以对比一下母子公司两个董事会。在母公司，董事会的监督来自股东大会，其控制力是内生的；而在三资企业，情况发生了变化，对董事会的控制力主要来自外部即母公司，其次才是企业内部董事之间的博弈。董事会发挥作用十分有限，独资企业中有不少是为了应付中国《独资企业法》而设立的，实际上是一种“摆设”和“花瓶”。真正的权力中心是母公司（集团公司）的董事会（可以称之为外部董事会），由它来决定子公司的重大决策，比如，增资、行业扩展、高层管理人员的任免等等。合资企业虽然设立董事会的情况非常普遍，董事会能够独立发挥一些作用。但这种作用的发挥仍然受制于母公司，完全是代表各自母公司的意图。

2. 对经理人员的直接控制。母公司对子公司实行控制的最有效的途径之一就是通过经理选聘机制直接任命总经理，无论是独资企业还是合资企业外方总经理都是由其国内的母公司直接任命的。这里分两种情况：如果母公司是上市公司，总经理由母公司的董事会直接任命；如果母公司属于非上市公司，总经理由母公司的总经理直接任命。无论是通过哪种方式任命，总经理的选聘都是十分严格的。即使母公司属于家族企业，总经理的选聘在很大程度上带有感彩和私交成分，总经理也是经过长时间的考察才得以最终被确认的。比如，后面要谈到的德国在华独资企业SEW的情况就是如此。总经理一旦被确定，一方面被授予比较充分的权利，并有权任命公司的副总经理及部门经理；另一方面也赋予总经理职责，体现了权利和义务对等的原则。总经理如果在一定时间不能使公司获得长足的发展或是未能打开预期的经营局面，就会被母公司撤职。一般情况下，总经理3年一轮换，以防止经营管理的僵化和特权，保证企业有新鲜的“血液”和活力，而且易于控制。当然也不排除一些企业总经理能够长时间地担任职务。比如，日本天富软管公司总经理小崛龙夫，20世纪80年代中期就来到中国，在公司设在天津开发区的子公司担任经理，直到2002年才正式离任，退休回国。这种情况比较少见。合资企业的中方总经理（常担任公司的副总经理）则由中方投资公司按照国有企业干部任命方式委派，但也必须经外方总经理认可。经理的选聘机制是国外企业治理机制的关键，母公司正是凭借这一机制实施对子公司强有力的外部控制。

3. 母公司对子公司的业绩评价。跨国公司的一个最具挑战性的问题就是对其子公司进行绩效管理，为此，公司既需要一个有效的制度来管理其全球子公司的绩效，又需要一个不给子公司增加麻烦的报告程序。跨国公司对子公司业绩的评估直接影响到对子公司总裁的评估及其成就的取得。目标是绩效评估的标准，包括硬目标、软目标和情景目标。所谓硬目标是指客观的、可用数量来表示的，而且可以直接测量的，比如投资回报率、市场份额等；软目标是指以关系或特性为基础，比如说领导风格或人际技巧；情景目标是指绩效发生时的情景结果。ECA国际公司的咨询师艾伦・切斯特斯（Alan Chesters）提出，必须对驻外人员实行比国内任职更为严格的绩效评估，而且这些评估必须考虑外派成本和价值[6]。

而据笔者的调查，跨国公司对在华子公司的业绩评价主要包括上述的对总经理的评价，重点是对公司在华取得的业绩评价，包括经营指标、员工对公司的评价等等体系。这些评价的综合结论决定母公司对子公司未来发展的价值取向以及对经理人员的留任取向的价值判断。

（二）经理激励监督机制及道德约束

委托―理论最主要是要解决人的激励和监督问题，所以委托―理论又可称为激励理论。跨国公司对在华企业经理人员的激励监督以投资国不同而有所区别。为了表述的方便，这里主要区分外方经理人员与中方经理人员两大类。至于外方经理人员之间的一些差别将在后面的论述中涉及。跨国公司对在华经理人员的激励偏向一种强激励的方式。外方经理人员的基本薪金常常是高额薪金。据笔者的初步调查，在华三资企业的总经理年薪一般在10万美元~30万美元之间。如果经理业绩突出，还常常有目标奖励，根据公司发展前景，经理还可以拥有股票期权，业绩突出的经理人员很快能获得职务升迁，回母公司担任较高的职务。此外，经理人员还享有比较可观的在职消费等等。这些外派的经理人员与其国内的待遇比较基本相当，有的甚至高出许多。毫无疑问，这些优厚的回报可以在很大程度上避免经理人员的短期行为，防范其道德风险。高薪养廉起到了很好的作用，因为，再胆大的经理准备冒险时也要考虑自己的得失。但是，由于中国总体的收入水平、物价、消费水平比较低，因而高薪的外方经理却具有了比较优势，其相对待遇往往要高于国内。由此看出外方经理人员激励是比较充分的，有利于调动经理的积极性，而且从前面的实证分析也能看出，它能有效地保证子公司的经营目标与母公司的总体目标取得一致，从而实现母公司既定的战略意图。

合资企业中方经理人员在合资企业内可以享受到与外方同级别一样的基本工资部分待遇。比如，同是公司的副总经理，待遇也一样。不同的是，这份待遇最终并不能全部为中方人员所有。因为中方经理人员的收入首先要划拨到中方母公司的账上，然后由母公司进行第二次分配。经理人员最终收入只是比母公司同级别人员待遇稍高，而与外方经理人员相比，差距较大。

（三）母公司对子公司的财务审计机制

财务审计被认为是外部治理机制中最直接和最有效的机制。任何一家跨国公司都十分注重对国外企业的财务审计，以此来加强监督。不同国家的财务审计体系是不同的。比如，美国的公司大部分建立了内外审计两套体系。内部审计一般由下设的审计委员会来承担，成员主要由独立董事组成，其职责大致为：审阅财务报表、监督内部控制系统操作的有效性、定期会晤外部审计师、讨论审计程序及重大会计问题、确保公司政策符合有关法律及专业守则、审阅董事酬金及审计师酬金的合理性问题。外部审计体系主要是指会计师事务所。

从实践来看，这两种审计体系都可能出现问题。不管是内部审计还是外部审计，都很难保证审计的独立性。内部审计委员会由于其成员大多数由已经退休的管理人员担任，往往与管理层有良好的关系，独立性比较差，很难或者说是不愿去发现财务报表中出现的问题。外部审计师事务所尽管独立于被审计公司，但由于咨询与审计业务没有完全分开，关系过于亲密，导致缺乏独立性结构，这样外部审计机构与客户就有可能“合谋”而相互勾结起来。比如，外部审计机构如果收取了被审计公司的巨额咨询服务费，那么，其就很难如实发表审计意见，披露被审计公司财务报表的不真实性。据统计，五大会计师事务所收入的50％以上来自对受聘公司的金融、投资咨询业务，只有小部分是审计收入。

TNC在华投资企业的审计情况在独资和合资中是不同的。独资企业审计由其母公司审计委员会及母公司聘请的专业审计事务所分别进行审计。审计结果分别报送母公司和当地政府有关部门。跨国公司不能允许子公司在财务管理方面自主，而对子公司加以控制。这样，任何子公司所记录的财务结果并不能总是正确反映对公司整体所取得成绩的贡献。有的投资企业利用这一机会制造两本账单，内容有较大区别，报送母公司的账本一般能保证内容真实可靠，而报送当地政府的报表掺杂“水分”，其目的是逃税。

在合资企业中一般也有两套审计系统，但与母公司相比，有了很大的区别，表现在它的两套审计都是来自外部，一是来自母公司的审计，一般由母公司聘请的审计师事务所来完成，这与独资企业的审计情况差不多。母公司每年都要聘请国际知名的会计师事务所不定期地对在华子公司的财务情况进行审计，以避免子公司做假账和虚报行为。二是来自所在区域的当地政府。当地政府审计是为了防止中方投资企业的资产流失。为了应对这两种审计，合资企业往往是报送两份数据不同的财务报表，一份是企业每月需向母公司报送的财务报表，另一份是向当地政府审计部门和税收部门报送的财务报表。

规模比较大的三资企业还有母公司指派的常驻财务总监，其职务相当于副总经理或仅次于总经理，由母公司任命，与三资企业没有直接的人事关系。

（四）利害相关者治理

利害相关者治理包括债权人、员工、顾客和当地政府等等。由于独资企业和合资企业都是非上市公司和股份公司，其资本来源与中国资本市场也没有关联，因此，它们的利害相关者不包括债权人。至于员工，在前面论及内部治理机制的时候已经提及到，在治理方面起到的作用也很微弱。在上述几个因素中，顾客和当地政府所起的作用比较大。三资企业往往把自己的顾客当作“上帝”，顾客反馈的意见对公司经营层十分重要。顾客对公司的服务质量及服务态度的反馈可能会对公司有关经理人员的职位产生影响，从而可以约束这些人员的行为，促使其不断规范自己的行为，努力提高服务质量和水平。三资企业基本上建立了比较好的服务体系，比如，摩托罗拉（中国）电子有限公司的TCS（Total customer satisfaction）。天津三星电子有限公司的“三心”服务，即“称心、舒心、放心”，以“亲切、快速、准确”的工作作风，为中国大陆的三星电子产品提供了完善的服务保障。该公司在中国设立了300多家维修中心，每过一段时间，由管理人员对每个维修中心进行业务评估，凡是达不到三星要求的维修中心，一律取消其授权资格。截至目前，公司已淘汰了数十家维修中心，从服务最重要环节――服务中心上保证了服务质量。

三、公司治理主体行为的博弈分析

公司治理主体（也可以理解为公司的有关行为人）一般是指债权人、内部职工、供应商、消费者、政府和社区居民等等。依据跨国公司在华投资企业的情况，笔者把公司治理主体特定在母公司董事会（董事长）或者总经理与子公司的总经理博弈（假设无论是董事长还是总经理都是代表母公司利益，因此可简称为母子公司总经理博弈）、母公司董事会之间的博弈、总经理与工会主席之间的博弈以及合资企业中外双方经理人员的博弈等等。

（一）母子公司总经理博弈

在外方，子公司总经理常常是母公司总经理任命，而在中方是通过上级组织部门任命，但是总经理的推荐无疑起到了关键性的作用。尽管子公司总经理是母公司总经理任命或是推荐的，双方之间仍存在着博弈。

在外方，子公司总经理虽然也会以“将在外君命有所不受”而损害母公司的利益。但是，这种情况比较少，因为这对子公司总经理来说并不是最优选择，如果被发现，其所有的高额待遇、在职消费乃至回国后的提拔机会都将被剥夺殆尽。因此，对外方子公司总经理来说，服从母公司总经理命令，努力开拓子公司经营是最优选择，这样做不但会享有既有的待遇，还可能得到提升的机会。

在中方，尽管子公司总经理是由母公司总经理推荐得以提拔的，但是一旦上来了，再下去就不是母公司总经理单方面做得了主的，还必须经过上级主管部门的批准，程序比较繁琐。这样，从利益最大化角度考虑，其选择与外方总经理合谋效益最大，一是可以得到比较高的薪水和额外收入，二是被发现的可能性很小，会得到外方总经理的庇护。而如果与母公司总经理合作，一是收入只能拿固定工资，二是获得升迁的机会很少，三是还可能因与外方总经理斗争而遭到抛弃。中方母公司需要提防的是子公司总经理与外方总经理之间的合谋。

（二）合资企业双方母公司董事会博弈

母公司董事会是子公司的决策机构。他们之间的博弈主要是前期的一些讨价还价，通过谈判确定游戏规则。一旦规则达成后，他们也就基本上退出了博弈，一些具体事务都交给子公司中的人办理，从此开始转入子公司总经理之间的博弈了。

（三）合资企业双方总经理博弈

从理论上说，合资企业中外双方经理人员都应该是各为其主，尽力代表母公司的利益，但是，目前中方经理人员的待遇与外方差距较大，利益趋动会改变理论上的均衡点。另外，从信息对称角度看，中方也不占优。因为，中方经理往往是副职，对公司经营情况的了解度不如外方经理，还有在能力、经历等方面与外方经理人员也有一定的差距，因此，中方经理人员在博弈过程中往往是居于弱势。

（四）总经理与工会主席之间的博弈

总经理可能会损害职工的利益，工会主席要维护职工的利益，于是双方就存在博弈。工会主席一般是由副总经理或是部门经理（一般情况下是人事部门经理）兼任，职务比总经理低，而且不能参加董事会。从利益选择角度看，工会主席会选择与总经理“合谋”，其好处在于会得到重用，能保住自己的职位和“饭碗”，还能得到工会的一些经费。而如果与外方总经理“斗争”，可能会被闲置，或者被总经理开除，这样，即使上级工会组织再让公司给予安排也较困难。综合比较，工会主席会选择合谋。当然，个别情况下总经理也会做出一定的让步，如果某件事情足以让公司受损的话，这时工会主席也会占优。

四、结论

跨国公司在华投资企业初步形成了一套治理机制，包括内部治理机制和外部治理机制，尽管不完善，比如，缺少股东大会以及资本市场的制约等等，由于其母公司有着比较完善的公司治理机制，在一定程度上弥补了这些缺陷和不足，这些企业仍然能取得比较好的治理绩效，公司内部并没有出现制约失控和“内部人控制”现象。不过，由于外方在资本和技术上的优势，在这些公司的治理机制运行中形成了倾向于或有利于外方的博弈均衡。

一般而言，公司治理包括公司治理结构和公司治理机制两大部分。从最基本的概念上看，“结构”和“机制”是有区别的。“结构”是指事物各个组成部分的搭配和排列，强调的是事物包括哪些构件以及各个构件的不同地位和不同作用。而“机制”是指事物各个组成部分之间的相互作用的过程和方式，强调的是相互之间的制约过程。结构往往需要依靠一定的机制才能产生互动和绩效，相同的结构有时候并不一定能产生相同的机制。从这个意义上说，治理结构往往可以“克隆”，但治理机制是不轻易被“克隆”的，甚至模仿起来都十分困难。这就不难解释为什么中国有很多企业按照国外的某种公司治理结构改制了，却迟迟收不到治理绩效。显然，建立治理机制的任务更为艰巨。换一个角度来看，治理机制也需要治理结构作为平台，治理机制发挥作用的大小在很大程度上也依赖于这个平台的高度。但总的来看，公司治理机制无疑是“灵魂”，而治理结构只是一个“壳”而已。因此，中国企业在借鉴我们身边的这些企业（跨国公司在华投资企业）的公司治理时，尤其要认真研究其公司治理机制，找到可以为我们借鉴和参考的部分来构造自己企业公司治理的“灵魂”，最终形成有效的公司治理体系。

［参考文献］

［1］Keasey.K，Thompson，S.&M.Wright.Corporate Government Economic，Management and Financial Issues［M］.London：Oxford University Press，1997.58.

［2］【美】J・弗雷德・威斯通，S.郑光，苏珊.E・侯格.兼并、重组与公司控制［M］.唐旭，等译.北京：经济科学出版社，1998.

［3］周新军.跨国公司在华企业治理结构调查［J］.经济理论与经济管理，2003，（4）.

种子公司工作总结篇9

目前，有关公司治理机制的外延问题理论界存在着不同的看法。笔者赞成把公司治理机制分为狭义的和广义的治理机制的观点，即狭义的机制仅包含有关公司董事会的功能、结构、董事长或经理权利及监督方面的制度安排；广义的治理机制还包括公司的各项收益分配激励制度、经理聘选与人事管理制度、财务制度、公司管理结构、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管控有关的其他制度（Keasey，thompson & Wright，1997）。如果从广义的公司治理机制出发，可以把跨国公司（transnational Coporation简称“TNC”）在华投资企业的公司治理机制细分为董事会制衡机制、经理激励机制、经理聘选机制、资本财务审计机制、企业文化、本地化等。这是从广义和狭义的角度区分公司治理机制的。还有一种划分，就是从内部和外部来划分。J·弗雷德·威斯通等（1998）认为内部机制包括公司内部管理者之间的竞争，董事会的控制功能，大股东的监督。外部机制包括股票价格表现、机构投资者以及竞争。从中可以看出，这种概念定义实际上是以企业边界为划分界线的，边界以内为内部治理机制，以外为外部治理机制。因此，所谓的外部治理和内部治理是两个相对的概念，在不同的条件下有不同的内容。如果企业的边界发生了变化，这种划分的内容也会随之发生变化。针对跨国公司在华投资企业的特点，内部治理机制包括董事会内部制衡机制、企业文化和信息披露机制；外部机制包括母公司对子公司的控制、经理激励监督机制及道德风险防范、财务审计机制和利害相关者治理等机制。这里需要解释的是，为什么要把经理激励监督机制及道德风险防范划为外部治理机制。按照一般的理解，这一机制应该属于内部治理机制范畴，但是，具体到跨国公司在华投资企业这一特定的对象，这种机制的一般性就不再存在了，而是以特殊性出现。因为，这种机制及其风险防范都是来自投资企业外部，即跨国公司的母公司，虽然从整个跨国公司来说它仍然是内部，但早已超出了投资企业的边界，相对于投资企业这一参照物，它显然是外部，按照前述的定义，它就转化为外部治理机制。

一、内部治理机制

（一）董事会内部制衡机制

董事会是三资企业最高的权力机构，负责制定公司的重大发展计划，做出重大决策。董事会任命总经理等等。除了这些职能外，董事会还有一项非常重要的职责，就是负责落实和监督母公司下达的经营战略意图执行情况。笔者的实证调查发现，三资企业董事会会议一般是一年举行两次：年中一次，主要任务是对上半年的公司经营情况进行评定；年末一次，董事会对全年公司经营情况进行汇总，对存在的问题进行分析和讨论，并对转年的经营销售等事项做出部署。

董事会成员之间也存在一定的监督。以往在人们的印象中，通常会认为在独资企业，董事会成员的利益是高度一致的，都是替母公司进行管理和监督，他们之间不存在什么监督。其实不然，这些董事会成员之间也存在着互相监督，而且由于比较复杂的背景，相互之间的监督会趋于强化。与一般公司的董事会不同，独资企业董事会成员都是由母公司选派来的，并非子公司董事长或是总经理任命，尤其是在一些实行事业部制的公司，这种情况更是普遍。这样，董事可以不受制于董事长或是总经理，只是受制于公司的约定，因而具有监督总经理的可能性。另外，各位董事也需要得到母公司的认可，需要表现出对母公司具有的忠诚度。还有的董事身兼两任，既是子公司的董事，也是子公司的财务总监，而且还是母公司的董事和资深副总裁，享有与子公司总经理在母公司同样的地位。例如，摩托罗拉（中国）电子有限公司就是这样的治理机制。

在合资企业，中外双方董事既要为了企业的发展通力合作，也要为了母公司的利益而各为其主。但总起来看，外方处于“上风”，而中方常处于“下风”。一是股权结构及其变化趋势有利于外方控股。笔者在研究中发现，通常在合资初期，大都数情况下还是外方控股的为多，除非是国家有关规定约定的特殊行业和特殊企业必须由中方控股。即使合资时初始股份相等，未来股权变化的趋势也是有利于外方的，这是由于中方在外方增资时往往无力增资（一方面，中方母公司效益欠佳，而银行又在惜贷，在此情况下，中方母公司拿不出钱来增资；另一方面，中方增资要进行申请，手续比较烦琐，甚至有时还得不到主管部门的批准），或者是增资速度和规模无法与外方抗衡，从而导致股权的部分丧失，中方对合资公司的掌控权逐步减弱。二是外方掌握关键技术又比较精于管理和运作，从而在合作博弈中处于占优位置。中方董事多年饱受传统计划管理模式的束缚，缺乏现代公司的管理经验，不熟悉与外方的博弈技巧，因此，在互相监督中处于弱势地位，难以对外方董事构成实质性的威胁。表1显示了中方董事的若干弱点，很能说明问题的严重性。三是外方董事和中方董事既得利益的巨大反差，使得中方董事有被外方收买的危险。在笔者实证调查中，就有不少的案例。一旦出现这种情况，中方董事就会自动放弃监督，对外方损害中方利益的事情听之任之，中方的监督形同虚设。

在笔者走访的企业中，绝大部分企业总经理和董事长是分任的，几乎很少有1人兼任的情况。三资企业最常见的情形是外方人员出任总经理，中方人员一般不能担任总经理。董事长的人选则不同，依企业的性质而定。如果是独资企业，外方就指派董事长，当然还有总经理；如果是合资，则由中方指派董事长，外方指派总经理。董事长和总经理分任，有利于相互之间的监督，这种情况比较适合独资企业，因为董事长的权利比总经理大，能对总经理形成某种制约，总经理则享有实际的权利，也削弱了董事长具体的管理权利；而在合资企业则不然，合资企业董事长的权利既比不上独资企业的董事长，也比不上中国国有企业的董事长，他无法改变董事会的决定。在外方董事占大多数或绝对优势的情况下，董事长形同虚设。因为总经理拥有较大的权利并能说服外方董事与之共谋，投票决策时会出现一边倒的情形，从而迫使董事会执行自己的意图。这可以解释为什么在合资企业中，外方投资者总是倾向于总经理由己方人员担任，而董事长则由中方人员担任。

（二）企业文化凝聚机制

企业文化也是一种相对有效的治理机制，不过，大多数的研究者容易忽略它的重要性。这种机制虽然对公司经理人员不具备直接的制约作用，但是，往往影响企业的在华绩效，从而影响到母公司对子公司的业绩考核和评价，能对经理人员起到间接的制约作用。由于三资企业一般都是非上市公司，雇员不持股，因而他们不能通过股东大会对公司进行有效的治理，在这里，无论是“用手投票”机制抑或是“用脚投票”机制，都成了无用武之地。那么，雇员如何才能对公司进行治理呢？笔者在调查中发现，雇员们是通过企业文化的途径来对公司进行一定的治理的。这种治理带有被动的色彩，不是雇员首先想到的，而是公司主动采取的，属于一种自上而下的行为。为了迎合中国的文化以及中国人的价值观，公司主动地开展一些企业文化方面的建设，一是为了加强高层管理人员与一般人员的沟通和了解，增强企业的凝聚力；二是能够吸纳员工的一些合理化建议，培养起员工对公司目标价值的认同感，调动职工的积极性和创造性。这些行动的最终结果，还是公司赚了大钱。许多跨国公司在华投资企业已经意识到这一点。比如，天津开发区已基本上形成了三种各具特色的企业文化。一是以摩托罗拉（中国）电子有限公司、天津可口可乐有限公司、梅兰日兰有限公司等为代表的欧美型企业文化。其表现的是人道主义价值观，即“信任、自由、尊重个人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，充分调动员工参与企业生产管理的积极性和创造性，从而树立一流的产品形象和企业形象。二是以天美汽车配件有限公司、雅马哈电子乐器有限公司等为代表的日本型的企业文化。其追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”的精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念等等。三是以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化。这种文化融汇了东西方经济发展和企业管理的优势，具有极强的“亲和性”。企业文化建设不可能对公司进行根本性的治理，因为职工很难有机会参与到决策层。举凡公司大的原则都是由董事会决定，有的甚至是由母公司决断，但它毕竟创造了一种共同治理的机制。

从另一个角度也可以说明企业文化机制的重要性。CCO（Chief Culture Officer，中译为“首席文化官”）的行为能够改变CEO（Chief Executuive Officer，评为“首席执行官”）的行为，甚至一些重要的决策。西方企业的治理方式经过了“人治”、“法治”和“文治”三个阶段，现在已经进入到了“文治”阶段。也就是说，现在公司治理机制主要是靠文化来起作用了。世界500强公司基本上都设有CCO来专门负责企业文化。在他们看来，仅有CEO不行，还必须有CCO才行，CCO成为与CEO配套的岗位设置。CCO主要管企业的理念、价值观以至核心竞争战略，能够影响董事会和总经理们的价值取向和行为准则。

（三）信息披露机制

这里指的是对内信息披露机制。由于三资企业都是有限责任公司，因此，中国政府未曾要求其对外进行信息披露，即企业没有对外信息披露的约定。但部分企业在其内部进行了一定范围的信息披露，让其职工有一定的知情权。摩托罗拉（中国）电子公司、天津三星电子有限公司等都有自己的主页，在网上进行信息披露，有的也通过宣传栏形式。披露的内容一般都是公司简介、产品介绍及人才招聘等。也有的公司在每天上班前的“朝会”上进行披露，总经理把自己的经营情况、当前的一些困难以及未来的目标告诉职工，以调动大家的积极性。当然，其涉及公司治理深层的内容显然不多。

二、外部治理机制

（一）母公司对子公司的控制

1. 对董事会的控制。对于一些投资规模比较大的投资企业（子公司），跨国公司的母公司首先要控制的就是子公司的董事会，尽管这里的董事会的作用已经大大淡化。三资企业一些特别重要的决策，比如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上是由母公司做出的，而不是由子公司的董事会做出的，这在独资企业中表现得更为明显。从某种程度上来说，独资企业只不过是母公司在海外的一个加工厂而已。独资企业董事会的作用体现在落实和执行母公司的决策上，并要对母公司负责，同时必须接受母公司的监督。母公司有权撤换那些不称职的董事。

为了说明董事会作用的变化，可以对比一下母子公司两个董事会。在母公司，董事会的监督来自股东大会，其控制力是内生的；而在三资企业，情况发生了变化，对董事会的控制力主要来自外部即母公司，其次才是企业内部董事之间的博弈。董事会发挥作用十分有限，独资企业中有不少是为了应付中国《独资企业法》而设立的，实际上是一种“摆设”和“花瓶”。真正的权力中心是母公司（集团公司）的董事会（可以称之为外部董事会），由它来决定子公司的重大决策，比如，增资、行业扩展、高层管理人员的任免等等。合资企业虽然设立董事会的情况非常普遍，董事会能够独立发挥一些作用。但这种作用的发挥仍然受制于母公司，完全是代表各自母公司的意图。

2. 对经理人员的直接控制。母公司对子公司实行控制的最有效的途径之一就是通过经理选聘机制直接任命总经理，无论是独资企业还是合资企业外方总经理都是由其国内的母公司直接任命的。这里分两种情况：如果母公司是上市公司，总经理由母公司的董事会直接任命；如果母公司属于非上市公司，总经理由母公司的总经理直接任命。无论是通过哪种方式任命，总经理的选聘都是十分严格的。即使母公司属于家族企业，总经理的选聘在很大程度上带有感情色彩和私交成分，总经理也是经过长时间的考察才得以最终被确认的。比如，后面要谈到的德国在华独资企业SEW的情况就是如此。总经理一旦被确定，一方面被授予比较充分的权利，并有权任命公司的副总经理及部门经理；另一方面也赋予总经理职责，体现了权利和义务对等的原则。总经理如果在一定时间不能使公司获得长足的发展或是未能打开预期的经营局面，就会被母公司撤职。一般情况下，总经理3年一轮换，以防止经营管理的僵化和特权，保证企业有新鲜的“血液”和活力，而且易于控制。当然也不排除一些企业总经理能够长时间地担任职务。比如，日本天富软管公司总经理小崛龙夫，20世纪80年代中期就来到中国，在公司设在天津开发区的子公司担任经理，直到2002年才正式离任，退休回国。这种情况比较少见。合资企业的中方总经理（常担任公司的副总经理）则由中方投资公司按照国有企业干部任命方式委派，但也必须经外方总经理认可。经理的选聘机制是国外企业治理机制的关键，母公司正是凭借这一机制实施对子公司强有力的外部控制。

3. 母公司对子公司的业绩评价。跨国公司的一个最具挑战性的问题就是对其子公司进行绩效管理，为此，公司既需要一个有效的制度来管理其全球子公司的绩效，又需要一个不给子公司增加麻烦的报告程序。跨国公司对子公司业绩的评估直接影响到对子公司总裁的评估及其成就的取得。目标是绩效评估的标准，包括硬目标、软目标和情景目标。所谓硬目标是指客观的、可用数量来表示的，而且可以直接测量的，比如投资回报率、市场份额等；软目标是指以关系或特性为基础，比如说领导风格或人际技巧；情景目标是指绩效发生时的情景结果。ECA国际公司的咨询师艾伦·切斯特斯（Alan Chesters）提出，必须对驻外人员实行比国内任职更为严格的绩效评估，而且这些评估必须考虑外派成本和价值。

而据笔者的调查，跨国公司对在华子公司的业绩评价主要包括上述的对总经理的评价，重点是对公司在华取得的业绩评价，包括经营指标、员工对公司的评价等等体系。这些评价的综合结论决定母公司对子公司未来发展的价值取向以及对经理人员的留任取向的价值判断。

（二）经理激励监督机制及道德约束

委托—理论最主要是要解决人的激励和监督问题，所以委托—理论又可称为激励理论。跨国公司对在华企业经理人员的激励监督以投资国不同而有所区别。为了表述的方便，这里主要区分外方经理人员与中方经理人员两大类。至于外方经理人员之间的一些差别将在后面的论述中涉及。跨国公司对在华经理人员的激励偏向一种强激励的方式。外方经理人员的基本薪金常常是高额薪金。据笔者的初步调查，在华三资企业的总经理年薪一般在10万美元~30万美元之间。如果经理业绩突出，还常常有目标奖励，根据公司发展前景，经理还可以拥有股票期权，业绩突出的经理人员很快能获得职务升迁，回母公司担任较高的职务。此外，经理人员还享有比较可观的在职消费等等。这些外派的经理人员与其国内的待遇比较基本相当，有的甚至高出许多。毫无疑问，这些优厚的回报可以在很大程度上避免经理人员的短期行为，防范其道德风险。高薪养廉起到了很好的作用，因为，再胆大的经理准备冒险时也要考虑自己的得失。但是，由于中国总体的收入水平、物价、消费水平比较低，因而高薪的外方经理却具有了比较优势，其相对待遇往往要高于国内。由此看出外方经理人员激励是比较充分的，有利于调动经理的积极性，而且从前面的实证分析也能看出，它能有效地保证子公司的经营目标与母公司的总体目标取得一致，从而实现母公司既定的战略意图。

合资企业中方经理人员在合资企业内可以享受到与外方同级别一样的基本工资部分待遇。比如，同是公司的副总经理，待遇也一样。不同的是，这份待遇最终并不能全部为中方人员所有。因为中方经理人员的收入首先要划拨到中方母公司的账上，然后由母公司进行第二次分配。经理人员最终收入只是比母公司同级别人员待遇稍高，而与外方经理人员相比，差距较大。

（三）母公司对子公司的财务审计机制

财务审计被认为是外部治理机制中最直接和最有效的机制。任何一家跨国公司都十分注重对国外企业的财务审计，以此来加强监督。不同国家的财务审计体系是不同的。比如，美国的公司大部分建立了内外审计两套体系。内部审计一般由下设的审计委员会来承担，成员主要由独立董事组成，其职责大致为：审阅财务报表、监督内部控制系统操作的有效性、定期会晤外部审计师、讨论审计程序及重大会计问题、确保公司政策符合有关法律及专业守则、审阅董事酬金及审计师酬金的合理性问题。外部审计体系主要是指会计师事务所。

从实践来看，这两种审计体系都可能出现问题。不管是内部审计还是外部审计，都很难保证审计的独立性。内部审计委员会由于其成员大多数由已经退休的管理人员担任，往往与管理层有良好的关系，独立性比较差，很难或者说是不愿去发现财务报表中出现的问题。外部审计师事务所尽管独立于被审计公司，但由于咨询与审计业务没有完全分开，关系过于亲密，导致缺乏独立性结构，这样外部审计机构与客户就有可能“合谋”而相互勾结起来。比如，外部审计机构如果收取了被审计公司的巨额咨询服务费，那么，其就很难如实发表审计意见，披露被审计公司财务报表的不真实性。据统计，五大会计师事务所收入的50％以上来自对受聘公司的金融、投资咨询业务，只有小部分是审计收入。

TNC在华投资企业的审计情况在独资和合资中是不同的。独资企业审计由其母公司审计委员会及母公司聘请的专业审计事务所分别进行审计。审计结果分别报送母公司和当地政府有关部门。跨国公司不能允许子公司在财务管理方面自主，而对子公司加以控制。这样，任何子公司所记录的财务结果并不能总是正确反映对公司整体所取得成绩的贡献。有的投资企业利用这一机会制造两本账单，内容有较大区别，报送母公司的账本一般能保证内容真实可靠，而报送当地政府的报表掺杂“水分”，其目的是逃税。

在合资企业中一般也有两套审计系统，但与母公司相比，有了很大的区别，表现在它的两套审计都是来自外部，一是来自母公司的审计，一般由母公司聘请的审计师事务所来完成，这与独资企业的审计情况差不多。母公司每年都要聘请国际知名的会计师事务所不定期地对在华子公司的财务情况进行审计，以避免子公司做假账和虚报行为。二是来自所在区域的当地政府。当地政府审计是为了防止中方投资企业的资产流失。为了应对这两种审计，合资企业往往是报送两份数据不同的财务报表，一份是企业每月需向母公司报送的财务报表，另一份是向当地政府审计部门和税收部门报送的财务报表。

规模比较大的三资企业还有母公司指派的常驻财务总监，其职务相当于副总经理或仅次于总经理，由母公司任命，与三资企业没有直接的人事关系。

（四）利害相关者治理

利害相关者治理包括债权人、员工、顾客和当地政府等等。由于独资企业和合资企业都是非上市公司和股份公司，其资本来源与中国资本市场也没有关联，因此，它们的利害相关者不包括债权人。至于员工，在前面论及内部治理机制的时候已经提及到，在治理方面起到的作用也很微弱。在上述几个因素中，顾客和当地政府所起的作用比较大。三资企业往往把自己的顾客当作“上帝”，顾客反馈的意见对公司经营层十分重要。顾客对公司的服务质量及服务态度的反馈可能会对公司有关经理人员的职位产生影响，从而可以约束这些人员的行为，促使其不断规范自己的行为，努力提高服务质量和水平。三资企业基本上建立了比较好的服务体系，比如，摩托罗拉（中国）电子有限公司的TCS（Total customer satisfaction）。天津三星电子有限公司的“三心”服务，即“称心、舒心、放心”，以“亲切、快速、准确”的工作作风，为中国大陆的三星电子产品提供了完善的服务保障。该公司在中国设立了300多家维修中心，每过一段时间，由管理人员对每个维修中心进行业务评估，凡是达不到三星要求的维修中心，一律取消其授权资格。截至目前，公司已淘汰了数十家维修中心，从服务最重要环节——服务中心上保证了服务质量。

三、公司治理主体行为的博弈分析

公司治理主体（也可以理解为公司的有关行为人）一般是指债权人、内部职工、供应商、消费者、政府和社区居民等等。依据跨国公司在华投资企业的情况，笔者把公司治理主体特定在母公司董事会（董事长）或者总经理与子公司的总经理博弈（假设无论是董事长还是总经理都是代表母公司利益，因此可简称为母子公司总经理博弈）、母公司董事会之间的博弈、总经理与工会主席之间的博弈以及合资企业中外双方经理人员的博弈等等。

（一）母子公司总经理博弈

在外方，子公司总经理常常是母公司总经理任命，而在中方是通过上级组织部门任命，但是总经理的推荐无疑起到了关键性的作用。尽管子公司总经理是母公司总经理任命或是推荐的，双方之间仍存在着博弈。

在外方，子公司总经理虽然也会以“将在外君命有所不受”而损害母公司的利益。但是，这种情况比较少，因为这对子公司总经理来说并不是最优选择，如果被发现，其所有的高额待遇、在职消费乃至回国后的提拔机会都将被剥夺殆尽。因此，对外方子公司总经理来说，服从母公司总经理命令，努力开拓子公司经营是最优选择，这样做不但会享有既有的待遇，还可能得到提升的机会。

在中方，尽管子公司总经理是由母公司总经理推荐得以提拔的，但是一旦上来了，再下去就不是母公司总经理单方面做得了主的，还必须经过上级主管部门的批准，程序比较繁琐。这样，从利益最大化角度考虑，其选择与外方总经理合谋效益最大，一是可以得到比较高的薪水和额外收入，二是被发现的可能性很小，会得到外方总经理的庇护。而如果与母公司总经理合作，一是收入只能拿固定工资，二是获得升迁的机会很少，三是还可能因与外方总经理斗争而遭到抛弃。中方母公司需要提防的是子公司总经理与外方总经理之间的合谋。

（二）合资企业双方母公司董事会博弈

母公司董事会是子公司的决策机构。他们之间的博弈主要是前期的一些讨价还价，通过谈判确定游戏规则。一旦规则达成后，他们也就基本上退出了博弈，一些具体事务都交给子公司中的人办理，从此开始转入子公司总经理之间的博弈了。

（三）合资企业双方总经理博弈

从理论上说，合资企业中外双方经理人员都应该是各为其主，尽力代表母公司的利益，但是，目前中方经理人员的待遇与外方差距较大，利益趋动会改变理论上的均衡点。另外，从信息对称角度看，中方也不占优。因为，中方经理往往是副职，对公司经营情况的了解度不如外方经理，还有在能力、经历等方面与外方经理人员也有一定的差距，因此，中方经理人员在博弈过程中往往是居于弱势。

（四）总经理与工会主席之间的博弈

总经理可能会损害职工的利益，工会主席要维护职工的利益，于是双方就存在博弈。工会主席一般是由副总经理或是部门经理（一般情况下是人事部门经理）兼任，职务比总经理低，而且不能参加董事会。从利益选择角度看，工会主席会选择与总经理“合谋”，其好处在于会得到重用，能保住自己的职位和“饭碗”，还能得到工会的一些经费。而如果与外方总经理“斗争”，可能会被闲置，或者被总经理开除，这样，即使上级工会组织再让公司给予安排也较困难。综合比较，工会主席会选择合谋。当然，个别情况下总经理也会做出一定的让步，如果某件事情足以让公司受损的话，这时工会主席也会占优。

四、结论

种子公司工作总结篇10

一、母子公司体制下的项目工程核算

一般而言，建筑子公司具备承接建筑工程的建筑资质，由于子公司具有法人地位，可以对外签订民事建筑合同，必须在子公司所在地缴纳企业所得税。也就是所，如果子公司承接的建筑工程项目是通过其自身的建筑资质而中标的，则该工程项目显然是通过子公司进行独立财务会计核算，子公司直接与建设方或甲方进行决算，所有的工程项目收入和成本都以子公司作为会计主体进行核算，在工程所在地缴纳营业税，在子公司所在地缴纳企业所得税。

但在实践中存在一种现象：子公司承接的工程项目是以母公司的资质进行中标的，或子公司自身找的项目，由于自身资质不够，必须以母公司的特级资质进行中标的。对这种工程项目应该如何进行会计核算呢？总的核算原则是：母公司与子公司之间应采用纯建筑劳务分包（或叫清包工）的形式进行处理。具体核算建议如下：

（一）建设方或甲方与母公司进行工程项目决算，母公司给建设方或甲方开建安发票，收入在母公司进行核算。

（二）所有工程项目的材料费用、机械使用费用和期间费用必须在母公司核算，人工费用由子公司开建筑劳务发票给母公司进成本，子公司只做建筑劳务收入的账。

基于母公司根本没有参与工程项目的施工，所有的建筑施工工作由子公司运作完成，但建筑合同是母公司与建设方或甲方签订的，施工成本在子公司而母公司没有施工成本的考虑，子公司在施工的过程中，必须以母公司的名义去采购建筑材料，租赁各种建筑设备，必须要求材料供应商和设备租赁方开具以母公司为抬头的材料发票。也就是说，子公司在施工过程中所发生的材料费用、机械使用费用和期间费用（诸如业务招待费用、评审费用、咨询费用等）必须开母公司的抬头发票，至于人工费用，子公司应该视同建筑劳务分包，给母公司开具建安发票入母公司的人工成本，子公司只做劳务收入的账。

（三）母公司与子公司之间应该签订总分包合同，并到工程所在地的地税局进行备案，子公司以母公司的名义在工程所在地地税局，开一张抬头为建设方或甲方名字的建安发票，同时开一张抬头为母公司名字的建安发票，母公司代替子公司（相当于分包方）扣缴纳建筑业的营业税，并在给子公司支付劳务费用时进行抵扣。

子公司丙建筑公司的会计处理

（1）收到母公司的，人工费用时

借：银行存款19400000

应交税费——应交营业税600000

贷：主营业务收入20000000

（2）将母公司扣缴的人工费用的营业税计入成本时

借：营业税金及附加600000

贷：应交税费——应交营业税600000

3、有关材料款支付问题

由于母公司没有参与施工，是子公司全权进行施工，为了更好的操作，母公司应该与子公司之间签订授权委托书，母公司授权子公司进行材料采购、设备租赁等事项，所有材料款、设备租赁款必须从母公司账上打入材料供应商和设备出租方。 二、总分公司体制下的工程项目核算

由于分公司没有法人地位，不可以对我签订民事建筑合同，因此，实践中的总分公司之间的所有工程项目建设，都是以总公司的名义进行招投标的，建设方或甲方只认总公司而不认分公司，即在工程结算时，建设方或甲方只与总公司结算而不跟分公司结算。在总分公司体制下的工程项目如何进行核算，在实践中因分公司是否财务独立核算而不同。现分述如下：

（一）分公司财务独立核算下的工程项目会计核算

所谓分公司财务独立核算是指，工程项目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算，而不独立核算是指分公司以总公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算。分公司财务独立核算下的工程项目会计核算应按照以下办法处理：

分公司以工程项目的存续为生命周期，在账务上，与总公司的款项往来属于“内部往来”，分公司对项目的核算制度要求与总公司保持一致，每个会计期末，总公司需要将其纳入编制汇总财务报表。

分公司乙的会计核算

（1）收到总公司拨付的工程款时

借：银行存款2700万

贷：内部往来——总公司（工程款）2700万

（2）登记发生成本时：

借：内部往来——总公司（工程款）2700万

贷：银行存款、原材料、应付职工薪酬、累计折旧等2700万

当然，如果分公司要反映收入，则必须总公司与甲方必须商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司账上，分公司以自己而不是总公司的名义与甲方结算并开具发票给甲方。但到年底，总公司还是要编制汇总财务报表，按照总分公司企业所得税预缴分配管理办法进行报税。

（二）分公司财务不独立核算下的工程项目会计核算

对于分公司财务不独立核算下的工程项目如何进行会计核算，很简单，总公司在各分公司所在地设立银行分账号，对分公司实行收支两条线，各分公司承建总公司招投标的项目，一律以总公司的名义建账，以总公司的名义进行会计核算，而且可以考虑全国各地分公司的财务人员，特别是财务负责人全部由总公司进行派遣，即实行分公司财务人员由总公司派遣制度。

（三）实行母子公司和总分公司非独立核算相结合的办法

由于子公司具有建筑资质承接工程项目的能力，所以子公司需要母公司的建筑资质进行招标的情况不是很经常发生，为了更好的进行工程结算，建议在子公司所在地再注册一个分公司，实行两块牌子，一套人马的制度。即母公司的子公司与母公司的分公司在一起办工，一套管理人员和工作人员，只是多了一套以母公司名义建立的账本，使财务人员累一点而已。凡是需要以母公司的建筑资质进行招标的工程项目，以财务非独立核算的分公司进行核算，即按照上面（二）项所谈的会计核算办法进行核算。

三、挂靠体制下的工程项目会计核算

被挂靠企业对挂靠工程可以实行以下两种财务核算办法[1]：

（一）报账制：挂靠工程财务核算功能在被挂靠企业范围内进行施工，挂靠方作为一个普通的项目管理部提供核算的原始单据，最终的财务核算经营成果是合同管理费。

挂靠方的账务处理

挂靠方在所有的该工程项目的采购活动中，应以被挂靠方名义取得合法有效票据，并交给被挂靠方进行报账。

（1）挂靠方收到被挂靠方的工程款时，处理为：

借：银行存款8000

贷：其他应付款8000

（2）挂靠方将成本票据（含该项目工程管理费）的结算单交付被挂靠单位时，凭签字认可的票据结算单处理为：

借：其他应付款8000

贷：银行存款8000

（3）挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方，收到被挂靠方支付的剩余利润扣除质量保证金500元时

借：银行存款1000

其他应收款——质量保证金500

贷：主营业务收入1500

（4）收到被挂靠方从建设方转来的质量保证金时

借：银行存款500

贷：其他应收款——质量保证金500

种子公司工作总结篇11

法人联合体公司实际上是一种合资企业集团公司，各方按出资比例分摊风险和利润，并以股东的身份参与联合体公司的管理，联合体公司的最高决策层是董事会（联合体管理委员会）。联合体公司具有群体性、规模性、多元性、层次性、国际性的特点，这就决定了联合体公司财务管理具有产权关系复杂化等特征。为便于对联合体公司的控制、降低子公司财务风险和经营风险、保证经济联合体内部财务目标的一致性、实现经济联合体利益最大化，财务管理应实行相对集权制管理。

经济联合体公司财务管理的内容主要包括联合体公司财务战略的制定、财务组织机构及会计岗位的设置、财务制度的制定、财务人员的招聘与任用、投资管理、筹资管理、工程成本核算管理、利润分配、对外担保审批、重大合同管理、结算中心资金管理、预算管理、财务绩效评价、财务分析管理等。上述财务管理内容涉及联合体公司财务部、总经理办公室、公司发展规划部、各工程项目部、各子公司及相关部门。

法人型联合体的财务管理方法

财务战略制定。财务管理战略是联合体公司总体发展战略的支撑战略。作为支撑战略，联合体公司财务管理战略服从于总体发展战略，随着总体战略的转变而转变，与总体发展战略相协调。具体工作由计划财务部拟定草案呈报联合体公司总经理办公室例行审核及总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定，审定后由联合体公司总经理办公室下发通知宣布执行。

财务管理体制确定。科学的财务管理体制应与财务管理战略相适应，由联合体公司计划财务部拟定草案报总经理审阅、经总经理办公室审定。

财务机构及会计岗位设置。财务机构和会计岗位的设置应当与财务战略、财务体制相协调，其职责及人员配置也应符合公司发展的需要。明确规定财务机构和会计岗位职责，进一步加强会计管理、财务管理、成本管理、税费管理、风险管理、预算管理、项目管理、绩效管理、政策研究等职能，并随着联合体公司的发展在新设立的子公司中将这种财务机构职能模式加以推广。

具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定。

财务制度制定。财务制度要具备一定的刚性和适度的弹性，以及良好的可操作性，否则，在执行过程中就会出现执行紊乱、约束与激励不足的状况，从而致使财务战略实施和财务管理活动缺乏保障、财务管理质量和绩效下降。联合体公司建立起一套符合本公司发展需要的财务管理体制，具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定。

实行工程项目及子公司财务总监和财务人员委派管理。联合体公司为实现对各个工程项目部、子公司的财务监控，可依据公司财务管理制度对各个项目部、子公司派出财务总监及会计人员。财务总监的主要职责是：监督各工程项目部、子公司的经营管理，特别是财务政策是否符合联合体公司的总体战略，一旦发现工程项目部、子公司经营者的行为损害联合体公司利益，财务总监有权责令其立即纠正；监督各工程项目部、子公司是否建立并执行财务管理工作制度；对各项目部、子公司非委派的财务人员的上岗资格进行审查并报联合体公司备案。为保证其相对于各工程项目部、子公司的独立性，财务总监及会计人员的人事关系、工资、奖金和津贴应由联合体公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监和财务人员定期轮岗制。

投资管理。要对投资项目进行可行性研究，这对提高投资质量意义重大。前期可行性调查研究为投资实施以及后续经营活动的顺利开展打下坚实基础，否则往往难以保障决策质量，还有可能因前期可行性研究不完整给投资实施及后期经营留下隐患。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案报联合体计划财务部，由计划财务部制定方案并将其呈报联合体公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会（联合体管理委员会）研究审批，审批后的投资项由计划财务部、发展规划部组织实施。

资金管理。一是银行账户管理。针对目前工程建设经济联合体公司出现的各工程项目部、子公司私自在银行开户截留现金的问题，联合体公司应加强对各项目部、子公司开户的控制。各项目部、子公司在银行开户须经联合体公司审批，所开账户必须由联合体财务部门统一管理。二是现金预算管理。为了科学合理地使用现金，联合体公司应通过整体预测，对联合体公司以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模等有一个全面的统筹安排。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点运用和必须支付的现金。三是筹资管理。联合体公司在现金预测基础上，研究联合体公司资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。工程项目部、子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在联合体公司内部筹集，并由联合体公司财务部门负责此项业务。为提高资金使用率还可以借助价值规律，实现联合体公司内部资金有偿使用，即各工程项目部、子公司向联合体公司借款时支付利息。四是通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。对联合体公司而言，公司只有控制各工程项目部、子公司的财务收支和资金流动，才能使各工程项目部、子公司按照联合体公司所确定的发展战略开展生产经营活动。

资金的集中管理目前比较常见的是在联合体公司设立资金结算中心或由联合体各方共同出资成立财务公司。作为联合体公司内部的一个独立法人，财务公司是全面负责联合体公司所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的，可在联合体公司设置资金结算中心。其功能为：一是结算功能。即联合公司内部成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理资金结算业务。二是内部监控职能。这种统一结算模式为各个成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供保证，使联合体公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌控资金状况，便于其进行整体调控。三是资金融通功能。财务公司或结算中心以吸收存款方式将联合体公司各单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给需要资金的项目部和企业，既满足资金需要，又减少资金的沉淀，可实现联合体公司内部资金的调剂余缺，提高资金使用率。

工程项目成本核算管理。工程建设项目管理的最终目的是项目利润最大化，提高工程建设项目经济效益的根本途径就是加强施工项目的成本核算管理。在项目成本核算管理中，首先建立和完善成本核算指标体系，其次加强成本核算管理责任，建立以项目经理为主的成本核算管理班子，从预算到最后决算进行全过程控制并把责任落实到人。

利润分配管理。应提高利润分配决策质量，扩大利润分配实施效果。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案呈报联合体公司计划财务部，由联合体公司计划财会部制定方案并将其呈报公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会（联合体管理委员会）审批，审批后由联合体公司计划财会部会同集团发展规划部组织实施。

对外担保管理。担保活动与财务筹资活动相伴相生，联合体公司对内对外担保都可能会给企业带来潜在的财务风险或损失。

种子公司工作总结篇12

经过对部分央企集团公司的财务调研，目前对子公司财务管控工作主要面临以下几方面问题：

财务全盘管控意识尚显不足。公司总部对子公司的财务管控处于完成规定动作状态，上传下达，被动状态明显，全面管控意识在财务工作方面尚未完全贯彻落实。

财务管控手段不足。目前公司管控手段主要依托行政信息系统和财务信息系统，且信息系统存在覆盖不全面、应用效果不佳、与公司整体业务契合度不高的情况。

现有财务管控效果不佳。目前仍存在信息传递层层衰减、上情不能下达等情况，导致落实不到位，管控不彻底的现象。例如，有的子公司在原始凭证、员工报销、会计核算及成本管理等方面未能严格落实公司总部要求。

子公司财务部门在人员配备、人员素质方面还有不足，人员结构严重不合理，且1人多岗现象比较普遍。

鉴于上述情况，集团公司亟需加强对子公司财务管控，需要在原有财务管理和信息化手段基础上，从财务队伍建设和财务管理体系调整等方面进行优化。

二、加强子公司财务管控的几种模式

（一）财务人员委派制

保留子公司财务机构，实现子公司财务人员委派制，由公司总部统一调配各单位财务人员，财务人员管理、考核等权限集中于公司总部财务部门。通过公司总部与各子公司的人员调换、岗位轮换以及向子公司委派财务经理和关键岗位财务人员等手段，达到提高子公司财务管理水平和强化对子公司管控能力的目的。

1、优势

一是法律相关的会计责任仍保留在子公司，与实际管理责任相吻合；二是组织结构变动不大，对子公司管理方式和业务模式触动较小，实施障碍较小；三是预算管理、会计核算及其他管理工作与业务在各单位层面衔接较紧密。

2、不足

一是部分财务人员由公司总部调配，但人数无法增加，短期内无法解决人员短缺和人员素质问题；二是财务管控虽得到加强，但管控力度相对较弱，容易发生委派财务人员被子公司同化的风险。

（二）建立会计集中核算中心

会计集中核算中心是国际上广泛使用的大型企业会计核算管理组织形式。在这种核算模式下，企业的核算工作集中在一个或少数几个地区。

1、优势

一是会计核算集中管理，可提高工作效率，保证会计政策、相关制度执行上下统一，强化财务管理的规范化、标准化；二是大型跨国公司通过核算业务集中以及在人力成本较低的地区设立集中核算中心，能够有效地降低核算工作的管理费用；三是部分财务人员由公司总部统一调配，解决财务人员短缺或相关岗位不相容问题，同时提高总部对下属单位业务过程的监控能力。

2、不足

一是集团公司整个财务组织结构需要变动，可能触动子公司管理层利益，有一定实施障碍；二是财务部门日常协调工作量增加，要面对所有子公司的所有部门；三是如果子公司业务各不相同，由于业务未实现一体化管理，财务与业务的融合性不强；四是法律相关的会计责任集中在公司总部，使总部负责人承担了子公司法律相关的会计责任，与实际管理责任不吻合。

（三）建立财务共享服务中心

财务共享服务模式是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，是会计集中核算中心深度演变后形成的一种财务彻底集中的管理模式，子公司财务部门彻底剥离，使子公司财务管理的所有职能归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团公司共同的、简单的、重复的、标准化的经济业务，实现财务集中管理。

1、优势

一是财务管理水平与效率提高。对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤，对子公司财务数据，数据汇总、分析更容易做到跨地域、跨部门整合；二是运作成本降低。这主要通过减少人员数量和压缩中间管理层级来实现；同时降低了对子公司财务检查、审计、监督等的管理成本；三是有效地控制了经营风险。通过统一的制度和标准化的流程，强化了公司总部对子公司的管控力度，有利于降低公司整体运营风险；四是有利于提升财务的决策支持能力。财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，为公司业务发展和决策提供更有力的支持。

2、不足

一是财务信息系统风险。集团公司所有的财务数据都集中在共享平台中，这对信息系统的稳定性提出了很高要求，信息系统的微小缺陷有可能会影响整个公司的财务数据；二是财务人员脱离业务。财务人员不再与公司的业务人员直接接触，系统中的数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况；三是共享中心财务人员尤其是审核会计的工作量增加。每个核算组都要处理多个子公司的不同业务，这对上级财务人员的核算管理水平和核算人员的水平提出了更高的要求。

三、不同发展阶段采用不同管控模式

鉴于每种模式各有利弊，且每种模式适合企业的不同经营管理阶段，建议结合集团公司实际情况，采取循序渐进、分阶段分模式的方式，具体为：