公司文化论文篇1

我已经在3个不同类型的公司中担任高级经理超过2 5年了—而且我在此之前，我还做过多年的公司发展顾问工作。直到我加盟IBM之前，我或许都会告诉你说，公司文化只是公司成立和成功的几个重要的因素之一—其他的因素还有愿景、战略、营销以及财务等等；我或许还会将对我的公司起作用的企业文化划分为积极的和消极的两个方面(“积极”和“消极”都是从它是否能够推动企业在市场中获得成功的角度来说的)；而且，我或许还会告诉你，我可以影响或者改变公司文化发挥作用的方式。

这些加盟IBM以前的想法都是正确的，但是，在IBM公司，它们就都不是正确的了。

在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。远景、战略、营销以及财务管理—实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素(这些组织身上的DNA )，那么所有的组织—无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功！

你或许和我一样也发现了多数的公司都在用相同的语言谈论着它们的公司文化—杰出的客户服务、追求卓越、团队合作、为股东赢利、为公司的行为负责以及正直和诚恳等。但这些价值观并不一定都在所有这些公司中转化成了相同的行为方式—员工是如何真正地去做他们的工作的、员工之间是如何实现交往和互动的以及他们的动机是什么等。这其中的原因就是，就像民族文化一样，多数真正重要的规章并未被写得到处都是。

而且，你也可以很快发现—有时候可能就在几个小时之内就可以发现，什么是公司文化所鼓励的或反对的、什么又是公司文化所奖励的或惩罚的。你也可以很快发现，某种公司文化奖励个人进取呢？还是奖励团队合作？或者，某种公司文化是看重承担风险的精神呢？还是更看重在公司中形成一种默契？

关于文化是如何在大型组织机构中形成和演化的这一问题，我有这样的一个看法：成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。

当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的—即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的

组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯?J?沃森。

基本信仰

老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到体现，并几乎已经成为IBM的部分DNA—从家长制管理到严格的股票期权计划、从公司聚会中不允许喝酒制度到主张雇员是已婚人士制度。

作为一名白手起家的企业家，沃森的个人经历给公司带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升平等以及工资待遇平等之前很长一段时间里，IBM就已经连续数10年在这些方面成为行业中的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见不到的。IBM的员工都很忠诚—他们忠诚于他们的公司，也忠诚于他们公司的所作所为。

而且，IBM的公司文化还有更为显见的和更知名的(而且在现代人的眼里，也几乎是老套的)符号象征—从公开的庆功仪式、公司歌到着装规范。IBM几乎把公司的概念首次演变成了一个几乎包括员工生活的所有方面的地方，而且，它也以同样的方式来看待它的客户。

当然，有点常识的公司及其领导人都知道，一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。沃森也意识到了这个问题，而且他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”：

?精益求精。

?高品质的客户服务。

?尊重个人。

将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了(尽管这些标语确实到处都是)。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨—而且极少有公司能够如此深入广泛地贯彻这些宗旨。

在很长一段时间里，这些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—而且这也是一件好事。它会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地要与现实之间失去联系。

一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道，IBM的销售人员—或者更确切地说是IBM的所有员工，都要穿着非常正规的职业套装。这项制度是汤姆?沃森在一次公司高层经理会议上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高层经理都要穿着黑色正装和白色衬衫！换句话说，沃森所要发出的信息就是：尊重你们的客户，并着装整齐。

然而，随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和蓝色套装。然而，沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了，着装规范却一直持续下去。当我于1995年废除了IBM的着装规范时，还曾经引起了媒体的轩然大波。有人认为这一举措具有很大的预示性。实际上，这是我做的最为简单的一个决策之一—或者说，这根本就不能叫做一个“决策”。我们并没有用一种着装规范去替换另一种着装规范，我只是回到了沃森先生当初想传达的意图中去，并做出

这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人(客户、政府领导人或者只是你在实验室中的同事)来决定你的着装。

这些影响公司价值观和行为方式的经过编纂的和临终遗言式的公司宗旨，对于那些成功的公司来说，尤其是一个问题—而且经常是会带来灾难性后果的问题。我想，许多过去在艰难时刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西尔斯公司、通用汽车公司、柯达公司以及施乐公司等等，或许都十分清楚地看到了公司所面临的环境的变化；他们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。我想，最糟糕的可能就是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化的和复杂的公司文化。

就说“高品质的客户服务”这个信仰吧。在IBM对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和顾客之间的双边互动关系变成了单边的关系，也就是说，那时的IBM的“客户服务”实际上指的就是，“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”；而并非真正地去关注行业的变化—以及恰当地引导客户拓展他们的思维(这就像IBM在S/360期间所做的那些有名的事情一样)。我们基本上是在这样的一个假想中开展业务工作，这个假想就是：仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。客户服务于是也就变成了烦琐的后勤行为—就像已经丧失激情很久的婚姻中的故做姿态一样，只不过是装装样子罢了。

或许这其中最有力—也是最有影响的信仰就是“尊重个人”。我来到IBM以后，脚下所踩的都是最为神圣的土地，所以，我必须每一步都要小心谨慎。现如今，“尊重个人”可是铁杆忠诚的战斗口号—也是IBM员工们自称的“名副其实的IBM人”的战斗口号。

但是我不得不说，对于一家公司外部的人来说，“尊重个人”已经演化成了沃森当初并没有想到的一些含义，即首先它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重—他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。

公司文化论文篇2

一、宝洁公司概况

宝洁公司创立于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近十万，经营300多个品牌，畅销160多个国家。如此庞大的快速消费品帝国，是什么指引着宝洁人走过160多年的历史，经久不衰的？其中，最重要的就是宝洁的企业文化。而一个企业的企业文化包括很多内容。这里就从企业文化的层次来看宝洁企业文化。

二、宝洁企业文化

（一）物质层文化

1、多品牌战略和优质服务

宝洁公司拥有300多个品牌的日用消费品品牌，在全世界160多个国家设有工厂。宝洁生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活作为回报。宝洁人用产品的品牌打造企业文化的内涵。从某种程度上来说，品牌就是一个企业的形象代表甚至可以代表一个企业的企业文化。宝洁实行的是多品牌战略与单一品牌延伸相结合的横向纵向均衡发展的战略。宝洁大中华区客户生意发展部总经理柯兴华先生表示：“多品牌战略与单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，容易被顾客接受。”这样相结合的品牌战略才能让宝洁既能稳定市场份额，又能扩大开发新的市场，还能降低企业成本。

2、人性舒适的办公环境

宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色，非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧，全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室，健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。

（二）行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。其中包括了企业的行为规范、人际关系、企业公关策划及规范、服务行为规范。在宝洁的pvp里面明确地写着：创新是我们成功的基石，我们重视公司外部环境的变化和发展，我们珍惜个人的专长，我们力求做到最好，互相依靠、互相支持的生活方式。每一句话都体现宝洁员工严于律己的特点。宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，所以宝洁的行为层企业文化很大程度上是宝洁人文化。

（三）制度层文化

1、内部提拔人才的用人制度

宝洁的一位前任CEO尼尔·迈克尔罗伊说到：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。“要不是这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”在宝洁的管理层基本上看不到空降兵。那么宝洁为什么选择了内部培养这人才这种成本最大的方法？因为宝洁是一家尊重和培养人才，并且依靠文化才传承而续存的公司。宝洁尊重每一位员工，认为公司的利益与员工休戚相关。这使得每一位员工都很有归属感，忠诚的为宝洁工作。

2、直接经理制度

如何让一位新进的宝洁人真正理解到宝洁的企业文化，光靠背诵宝洁PVP里面那短短的几百个字是不够的。所以宝洁建立起了直接经理制度。每一位员工，从初进公司，就开始接受直接经理的指导。随着职位的变迁或者提升，其直接经理可能会改变，但是绝对不会因此而废止。每一位员工的直接经理都负有业务教习和督导的责任，并且，直接经理要通过平时工作中的交流，将已经融入自己血液的宝洁文化，慢慢的影响和传播给自己的员工。最终这种直接经理制度为宝洁建立起一种互相影响并且紧密结合的文化体系。使得宝洁人紧紧的团结在一起。

3、人才激励制度

宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制，还有各种基本福利政策，如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理论”中提到。双因素有保健因素和激励因素。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。以上提到的这些都只是一些人才激励中的保健因素。而宝洁给员工的激励因素是非常人文化的。包括精神上和物质上的激励。在物质上，宝洁公司推行员工持股计划。一般的企业基本上是推行骨干级的员工持股计划。然而宝洁则更创新一些。宝洁的所有员工都可以购买公司境外股票，这样可以激发全体员工的主人翁意识。在精神层面上，最基本激励的是对员工的尊重和认可，进行会议表彰，发放荣誉证书。同时宝洁为员工们提供免费的咨询教育服务，进行亲情化管理。

（四）核心层的精神文化

宝洁的核心精神文化是诚实正直，彼此信任，主人翁精神，领导才能，赢的激情。诚实正直要求员工要为人正直，不欺骗，一心为公。彼此信任要求每员工要相互信任，并且在得到别人的信任时，要值得被信任。主人翁精神要求员工把公司看成自己的事业，严格要求自己。领导才能要求员工敢想敢做并且能成。赢的激情要求员工积极主动，为了赢得胜利总是充满激情。在宝洁，这样的核心精神文化四处可见，案例剖析，不断影响和传播。于是每一个宝洁人都能将之印在脑海，铭记于心。其实像这样的核心精神文化很多大型的外企都有。只是宝洁对于这样的文化执行和传承得特别的彻底，所以才有这样骄人的成绩，成就了宝洁人，成就了宝洁。

公司文化论文篇3

1 文化引导,构建学习创新型组织

企业文化与学习创新型企业是一种相互包容的关系,企业文化建设包含着学习创新型企业创建,学习创新型企业创建丰富着企业文化。创建学习创新型企业是企业文化建设的有效载体和重要突破口,衡量一个企业的企业文化建设搞得好坏的一个重要标志,就是看这个企业能否最终成为一个学习创新型企业。所以,塑造和培育企业文化,应该把创建学习创新型企业作为重要内容,大力倡导终身学习、团队学习的理念,做到“学习工作化、工作学习化”,把学习与工作有机地融合起来,努力构建有学习力的创新文化。

广硕企业在学习创新的基础上,逐步建立了适合企业自身特点的管理模式。广硕公司领导层清醒地认识到,只有重新打造新高品质的广硕企业文化,构建学习创新型的团队,才能为企业持续发展提供强有力的支撑,使企业得到永续发展。

为此,广硕以建设高品质企业文化为契机,大兴学习创新之风,加大对普通员工和管理者的培训力度,开展了形式多样、内容丰富的学习教育活动:广硕企业文化核心内容的学习;精益生产经营管理知识的学习;国内外先进企业经营管理经验算的学习以及结合项目引进、岗位变换进行的业务知识技能更新、充电的学习等等。并在实践中总结各种学习方式,鼓励多层次的交流沟通,通过各种手段激发员工的积极性和创造性。企业内部融洽的气氛,管理层与普通员工之间坦诚的关系,部门之间沟通协作的意识,创造学习、沟通的氛围和渠道,减少了管理成本,提高了企业的核心竞争力。如今,崇尚学习、鼓励交流、坚持开放、激励创新,正成为其奉行的新原则。

2 机制保障,提供良好的“学习创新”环境

广硕文化的重新提炼和打造本身就是一个学习创新的过程。为了培养造就一支高素质的广硕员工队伍,广硕把培养学习创新型人才作为新的创业工作中的重中之重。广硕高层领导搞好协调和服务,坚持多层次、多途径培养和造就人才,为企业发展提供人才保障。把培训作为一种投资,加大培养学习创新型人才的投入力度。

广硕树立“人才投入是效益最大的投入”的观念,将培训作为一种投资。广硕鼓励自学成材,广硕每年拨出专项经费100万元,用于奖励自学成才的职工,奖金高达全部学杂费的60%。广硕公司业余培训中心常年开办各类培训班,还与华南师范大学、清远职业技术学院合作开办了英语大专班、商务英语班,还与清远市第一职业中学签订了长期培训合同,合作开办电脑职高班,为广硕和社会培训专业人才5000多人。

为了贯彻落实广东省委、政府推动产业转移和劳动力转移的决定,响应清远市劳动局开展农村劳动力转移对农民工实施免费培训的精神,与清远市新时代职业技术学校联合举办电工(家用电子产品维修工)、电脑(初级)、烹饪、插花等培训班。

广硕导入nos的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了nos学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。

新员工进厂后,广硕为了使新员工更快适应公司环境,通过职前培训让新员工了解广硕的环境及状况。由专业老师从理论到实地演练,由浅入深地手把手辅导新员工的学习。

广硕不间断地培训干部。现已培训干部73期,免费为广硕和社会培训干部人才4000多人。广硕特别鼓励内部发展干部,普通员工可以通过预训班,一系列的从礼仪到实务操作,提升为基层干部,还有机会经过干训班,学习一些管理经验及nos实务知识,提升为中层干部,工厂每年从内部提升干部占干部总数的80%以上。

3 制定激励学习和创新的机制

广硕公司制定了《合理化建议奖励制度》、《技术创新奖励条例》等激励学习和创新的制度,充分发掘员工学习创新的潜力。其中合理化建议活动,为每一位员工提供创新时间、参与管理企业的机会。广硕每年拿出经费,组织获合理化建议奖的员工到外地先进企业学习,给员工以极大的激励。

广硕积极实行技术创新,采用流水线作业,精实化生产。按国际、国家行业及客户要求为标准不断改良工艺,推广无毒低毒的水性环保胶水、外理剂替代传统油性胶水、处理剂,在90%的化学品使用水性产品的基础上,成功将水性橡胶处理剂推上线。广硕2004年通过iso9001、14001、ohsas18001认证,2006年成为nike全球策略伙伴,并获当年度全球品质大奖。不断提升员工技能及品质意识,完善质量管理。

4 注重实践,提供展示才华的舞台

为有“亮点”的人才创造放光的机会是广硕致力于创建学习创新型企业的重要举措。广硕以政策为保证,通过环境的塑造形成良好的“赛马”氛围,在企业发展的实战中锻炼人。

建立“竞争、择优、动态”的用人机制,使学习创新人才“有位”而“有为”。为了建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才华的选人用人机制,改“相马”为“赛马”。近几年来,广硕公司开展了中层管理岗位竞争上岗、全员劳动竞赛、技术工人技术比武等赛马活动;在公开招聘中层管理人员和重要岗位人员时,严格遵循公开、公平、公正和择优的原则,优胜劣汰;在部门人员的选聘中,也采取考核、考试相结合的办法,实行末位淘汰制。

广硕每年送职工去越南参加nos培训,且不定期组织去友厂参访交流,积极派员参加社会各种改善交流的研讨会。在全厂乃至同行业推行品质奥林匹克竞赛,加强员工的品质意识及团队精神。2008年广硕公司一举夺得nike南中国区品质奥林匹克竞赛第一名。

5 不断提升的nos创新文化

nos文化也是广硕创新文化的一种体现。nos是1美元背面拉丁文novus ordo seclorum 的缩写,指新的秩序已经来临,也就是新的生产模式。广硕的nos就是把鞋子从原材料到成品中的浪费找出来并消除,也就是不断消除浪费,持续改善。nos是一项长期性的工程,只有不断的学习nos基础知识,并将nos理论转化为实际的操作,实现“成为世界级的精实工厂”的美好愿望。

广硕导入nos的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了nos学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。广硕以月刊《广荣月刊》“精实专栏”作为宣传nos的园地,积极传播nos文化,以帮助大家创新思维,改善工作,提高效率。

以蓝线(篮球鞋生产线)针车间为例阐述广硕nos企业文化中nos线跟传统线相比的优越性。如果人们刚刚进入车间针车区,开始一定会觉得这里的流程有点乱,横的竖的排列着,不像是传统的两条整齐又对称的平行线那么一目了然。乍看的确很乱,但只要细细观察一阵子,就会觉得如此布局其实是非常科学合理的,比如车鞋舌的这一大套工序,按照传统流水线通常安排在一条线的线头或线尾,做好鞋舌后,用筐子装起来,再由专门的发料员用车子送到另一条线的线尾对鞋舌处,这样线上流动性非常大。而nos线很少存在这种人员走来走去的现象。只要把鞋舌的几套工序直接搬到对鞋舌处就可以了,减少了人员的流动和不必要的时间浪费,真正使流水线不断地“流”起来。

针车手双脚针车,调了车速。因为学了“纱床”针车培训,把车子提高了一点,天平调到最高点,踏板也退后了,这样操作起来更加科学合理,也更为方便,完全是从操作者身体健康着想。“啦啦啦……”一阵音乐声,稍微抬下头就会看到黄/红灯一闪一闪地亮了,这就是安冻系统。红灯表示“机修请帮我”,如果遇到机器坏了,只要一拉开关,灯一亮,机修就会马上修理;黄灯则表示“干部快点来”,比如缺料了或需要主管帮助时就拉此灯。当然,在线头或线尾都会看到两个很大的物料架。其作用是:裁断把裁好的物料按轮次、码数、部件统一摆放在“清一色”的绿色物料筐里,因为架子是倾斜的,员工很容易找到所要的物料。针车做好的鞋子放在超市车里,也是按轮次、码数一打一打整齐地排在不同的格子里,不再用胶袋装鞋子了。更重要的是不再像原先要把做好的部件先去生管缴库,现在一个轮次的鞋装满后,把车直接推到加工就ok了。

nos改写了传统,其精细化、科学化、便捷化,体现在日常生产的点点滴滴中,就连每日需要填写的保养卡也变了样。《设备自主保养检验程序表》上,一台针车机有13个部位需要检查、清洁和加油,完成这些动作之后再填写《自主保养检核程序表》;还有《针车标准作业表》也跟以前的不一样,它分为工作步骤、时间要素(手动、机器、走动)、关键点(注意些什么),标明pfc,甚至对针、边距,车线类型、针车型号等都一一标注,细致详尽。更重要的是nos线减少了堆料,使品质得到了提升。

综上所述企业文化通过把创新文化融入员工知识结构,通过影响培训机制和学习氛围而影响创新思维。由于企业文化的不同,对创新文化的影响效果也就不同。不同的效果不外乎两种:一种是对创新文化积极作用,一种是消极作用。那什么样的企业文化才能起积极作用呢?从上面的论述,我们可以得到一个企业文化具备以下几点就有可能促进企业中创新文化的发挥:(1)适应时代和企业自身长期发展的合理的价值观,比如重视创新,企业与员工共发展,合理的客户服务理念,合理的经营理念等。(2)完善的培训机制,或者合理的薪酬制度,或者合理的奖罚制度、或者合理的升迁制度,或者能给员工一定行为空间的制度。(3)顺畅的沟通渠道。(4)先进、配套、完善的设备。但是,我们并不是说,具备了这些要素的全部或一些,那么企业中的人就能发挥创新思维。而是说,如果企业文化在上面四个方面中某一点上不具备或相违背的话,那么它肯定会在一定程度上阻碍创新文化的发挥。

参考文献

[1]于海龙,孙晓霞.现代企业管理的文化困境与创新务实[j].理论探讨,2000.

[2]王成荣.企业家精神与儒家伦理[j].北京社会科学,1999,(3).

公司文化论文篇4

1 文化引导，构建学习创新型组织

企业文化与学习创新型企业是一种相互包容的关系，企业文化建设包含着学习创新型企业创建，学习创新型企业创建丰富着企业文化。创建学习创新型企业是企业文化建设的有效载体和重要突破口，衡量一个企业的企业文化建设搞得好坏的一个重要标志，就是看这个企业能否最终成为一个学习创新型企业。所以，塑造和培育企业文化，应该把创建学习创新型企业作为重要内容，大力倡导终身学习、团队学习的理念，做到“学习工作化、工作学习化”，把学习与工作有机地融合起来，努力构建有学习力的创新文化。

广硕企业在学习创新的基础上，逐步建立了适合企业自身特点的管理模式。广硕公司领导层清醒地认识到，只有重新打造新高品质的广硕企业文化，构建学习创新型的团队，才能为企业持续发展提供强有力的支撑，使企业得到永续发展。

为此，广硕以建设高品质企业文化为契机，大兴学习创新之风，加大对普通员工和管理者的培训力度，开展了形式多样、内容丰富的学习教育活动:广硕企业文化核心内容的学习;精益生产经营管理知识的学习;国内外先进企业经营管理经验算的学习以及结合项目引进、岗位变换进行的业务知识技能更新、充电的学习等等。并在实践中总结各种学习方式，鼓励多层次的交流沟通，通过各种手段激发员工的积极性和创造性。企业内部融洽的气氛，管理层与普通员工之间坦诚的关系，部门之间沟通协作的意识，创造学习、沟通的氛围和渠道，减少了管理成本，提高了企业的核心竞争力。如今，崇尚学习、鼓励交流、坚持开放、激励创新，正成为其奉行的新原则。

2 机制保障，提供良好的“学习创新”环境

广硕文化的重新提炼和打造本身就是一个学习创新的过程。为了培养造就一支高素质的广硕员工队伍，广硕把培养学习创新型人才作为新的创业工作中的重中之重。广硕高层领导搞好协调和服务，坚持多层次、多途径培养和造就人才，为企业发展提供人才保障。把培训作为一种投资，加大培养学习创新型人才的投入力度。

广硕树立“人才投入是效益最大的投入”的观念，将培训作为一种投资。广硕鼓励自学成材，广硕每年拨出专项经费100万元，用于奖励自学成才的职工，奖金高达全部学杂费的60%。广硕公司业余培训中心常年开办各类培训班，还与华南师范大学、清远职业技术学院合作开办了英语大专班、商务英语班，还与清远市第一职业中学签订了长期培训合同，合作开办电脑职高班，为广硕和社会培训专业人才5000多人。

为了贯彻落实广东省委、政府推动产业转移和劳动力转移的决定，响应清远市劳动局开展农村劳动力转移对农民工实施免费培训的精神，与清远市新时代职业技术学校联合举办电工(家用电子产品维修工)、电脑(初级)、烹饪、插花等培训班。

广硕导入NOS的精实理念，从源头的培训及实际生产中消除浪费，持续改善，达到最高的品质，最低的成本，更有弹性的生产，适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源，建立了NOS学习中心，不仅含新员工的培训及干部的提升培训。

新员工进厂后，广硕为了使新员工更快适应公司环境，通过职前培训让新员工了解广硕的环境及状况。由专业老师从理论到实地演练，由浅入深地手把手辅导新员工的学习。

广硕不间断地培训干部。现已培训干部73期，免费为广硕和社会培训干部人才4000多人。广硕特别鼓励内部发展干部，普通员工可以通过预训班，一系列的从礼仪到实务操作，提升为基层干部，还有机会经过干训班，学习一些管理经验及NOS实务知识，提升为中层干部，工厂每年从内部提升干部占干部总数的80%以上。

3 制定激励学习和创新的机制

广硕公司制定了《合理化建议奖励制度》、《技术创新奖励条例》等激励学习和创新的制度，充分发掘员工学习创新的潜力。其中合理化建议活动，为每一位员工提供创新时间、参与管理企业的机会。广硕每年拿出经费，组织获合理化建议奖的员工到外地先进企业学习，给员工以极大的激励。

广硕积极实行技术创新，采用流水线作业，精实化生产。按国际、国家行业及客户要求为标准不断改良工艺，推广无毒低毒的水性环保胶水、外理剂替代传统油性胶水、处理剂，在90%的化学品使用水性产品的基础上，成功将水性橡胶处理剂推上线。广硕2004年通过ISO9001、14001、OHSAS18001认证，2006年成为NIKE全球策略伙伴，并获当年度全球品质大奖。不断提升员工技能及品质意识，完善质量管理。

4 注重实践，提供展示才华的舞台

为有“亮点”的人才创造放光的机会是广硕致力于创建学习创新型企业的重要举措。广硕以政策为保证，通过环境的塑造形成良好的“赛马”氛围，在企业发展的实战中锻炼人。

建立“竞争、择优、动态”的用人机制，使学习创新人才“有位”而“有为”。为了建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才华的选人用人机制，改“相马”为“赛马”。近几年来，广硕公司开展了中层管理岗位竞争上岗、全员劳动竞赛、技术工人技术比武等赛马活动;在公开招聘中层管理人员和重要岗位人员时，严格遵循公开、公平、公正和择优的原则，优胜劣汰;在部门人员的选聘中，也采取考核、考试相结合的办法，实行末位淘汰制。

广硕每年送职工去越南参加NOS培训，且不定期组织去友厂参访交流，积极派员参加社会各种改善交流的研讨会。在全厂乃至同行业推行品质奥林匹克竞赛，加强员工的品质意识及团队精神。2008年广硕公司一举夺得NIKE南中国区品质奥林匹克竞赛第一名。

5 不断提升的NOS创新文化

NOS文化也是广硕创新文化的一种体现。NOS是1美元背面拉丁文Novus Ordo Seclorum 的缩写，指新的秩序已经来临，也就是新的生产模式。广硕的NOS就是把鞋子从原材料到成品中的浪费找出来并消除，也就是不断消除浪费，持续改善。NOS是一项长期性的工程，只有不断的学习NOS基础知识，并将NOS理论转化为实际的操作，实现“成为世界级的精实工厂”的美好愿望。

广硕导入NOS的精实理念，从源头的培训及实际生产中消除浪费，持续改善，达到最高的品质，最低的成本，更有弹性的生产，适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源，建立了NOS学习中心，不仅含新员工的培训及干部的提升培训。广硕以月刊《广荣月刊》“精实专栏”作为宣传NOS的园地，积极传播NOS文化，以帮助大家创新思维，改善工作，提高效率。

以蓝线(篮球鞋生产线)针车间为例阐述广硕NOS企业文化中NOS线跟传统线相比的优越性。如果人们刚刚进入车间针车区，开始一定会觉得这里的流程有点乱，横的竖的排列着，不像是传统的两条整齐又对称的平行线那么一目了然。乍看的确很乱，但只要细细观察一阵子，就会觉得如此布局其实是非常科学合理的，比如车鞋舌的这一大套工序，按照传统流水线通常安排在一条线的线头或线尾，做好鞋舌后，用筐子装起来，再由专门的发料员用车子送到另一条线的线尾对鞋舌处，这样线上流动性非常大。而NOS线很少存在这种人员走来走去的现象。只要把鞋舌的几套工序直接搬到对鞋舌处就可以了，减少了人员的流动和不必要的时间浪费，真正使流水线不断地“流”起来。

针车手双脚针车，调了车速。因为学了“纱床”针车培训，把车子提高了一点，天平调到最高点，踏板也退后了，这样操作起来更加科学合理，也更为方便，完全是从操作者身体健康着想。“啦啦啦……”一阵音乐声，稍微抬下头就会看到黄/红灯一闪一闪地亮了，这就是安冻系统。红灯表示“机修请帮我”，如果遇到机器坏了，只要一拉开关，灯一亮，机修就会马上修理;黄灯则表示“干部快点来”，比如缺料了或需要主管帮助时就拉此灯。当然，在线头或线尾都会看到两个很大的物料架。其作用是:裁断把裁好的物料按轮次、码数、部件统一摆放在“清一色”的绿色物料筐里，因为架子是倾斜的，员工很容易找到所要的物料。针车做好的鞋子放在超市车里，也是按轮次、码数一打一打整齐地排在不同的格子里，不再用胶袋装鞋子了。更重要的是不再像原先要把做好的部件先去生管缴库，现在一个轮次的鞋装满后，把车直接推到加工就OK了。

NOS改写了传统，其精细化、科学化、便捷化，体现在日常生产的点点滴滴中，就连每日需要填写的保养卡也变了样。《设备自主保养检验程序表》上，一台针车机有13个部位需要检查、清洁和加油，完成这些动作之后再填写《自主保养检核程序表》;还有《针车标准作业表》也跟以前的不一样，它分为工作步骤、时间要素(手动、机器、走动)、关键点(注意些什么)，标明PFC，甚至对针、边距，车线类型、针车型号等都一一标注，细致详尽。更重要的是NOS线减少了堆料，使品质得到了提升。

综上所述企业文化通过把创新文化融入员工知识结构，通过影响培训机制和学习氛围而影响创新思维。由于企业文化的不同，对创新文化的影响效果也就不同。不同的效果不外乎两种:一种是对创新文化积极作用，一种是消极作用。那什么样的企业文化才能起积极作用呢?从上面的论述，我们可以得到一个企业文化具备以下几点就有可能促进企业中创新文化的发挥:(1)适应时代和企业自身长期发展的合理的价值观，比如重视创新，企业与员工共发展，合理的客户服务理念，合理的经营理念等。(2)完善的培训机制，或者合理的薪酬制度，或者合理的奖罚制度、或者合理的升迁制度，或者能给员工一定行为空间的制度。(3)顺畅的沟通渠道。(4)先进、配套、完善的设备。但是，我们并不是说，具备了这些要素的全部或一些，那么企业中的人就能发挥创新思维。而是说，如果企业文化在上面四个方面中某一点上不具备或相违背的话，那么它肯定会在一定程度上阻碍创新文化的发挥。

参考文献

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[2]王成荣.企业家精神与儒家伦理[J].北京社会科学，1999，(3).

公司文化论文篇5

产权制度变革与产权结构优化是中国国有企业治理改革进程中的一个关键环节，基于产权制度变革与产权结构优化而进行公司治理文化的适应性重塑则是中国国有企业治理改革深化中的一个重要层面。因为产权结构与公司治理文化密切相关，特定的产权结构往往导致特定的公司治理文化，同时，产权结构的变迁亦影响着公司治理文化的变迁。例如，在国有企业中常因政企不分而导致其公司治理文化的形成带有浓厚的行政色彩，而民营企业特别是在家族式公司中，公司内部治理则也许不依据公司法、公司章程等正式制度，而是依赖于家族内部的—整套不成文的非正式或正式规则。这些均系单一产权结构而致的特殊公司治理文化现象，其公司治理绩效整体不高亦均业已得到了证明。随着产权多元化变革的发展，无论是中国国有企业还是中国家族式公司，均须对其公司治理文化进行适应性重塑，以期良好的公司治理绩效，而废除企业官本位文化或行政官僚文化与淡化家族资本和亲缓关系对公司的控制则应分别成为中国国有企业与中国家族式公司在产权结构优化中的适应性公司治理文化建设的重点。此外，鉴于中国国有企业改革的基本方向与中国民营经济发展的真实图景，中国国有企业治理的改革与深化尚须重视在国有经济与民营经济的产权融合中的公司治理文化的适应性重塑。对于这点，无论是国有企业还是家族式公司抑或其它企业，均应予以重视并切实进行。

二、加强公司治理法律体系完善中的适应性公司治理文化建设

公司是现代经济生活中最为普遍与最基本的组织形式，各国或地区均通过立法对其公司治理作出了相应的强制性规定，但不同国家或地区法律形成的历史渊源与文化差异却往往导致了其各自公司治理模式与制度文化的不同。如美国崇尚股东，强调保护股东利益，而德国公司法则重视员工等利益相关者的利益，并明确规定公司监事必须有员工代表等等。因此，公司治理的法律规定不仅限制了公司治理相关制度的选择，而且尚亦因此决定了其公司治理制度文化的形成与发展。转型时期，中国国有企业既有公司治理的法律理论与实践在很大程度上是基于借鉴西方公司治理的法律体系，其并未有充分适应中国的实际情形，以致中国国有企业的既有治理尤其是治理结构层面整体上仅具形似，甚至只是呈一种“装饰状态”，由此而致的公司治理制度文化与其实际的公司治理实践其实并不充分适应。因此，在未来中国国有企业以及其它所有中国企业的公司治理法律体系的理论与实践中，公司治理的法律理念、哲学与原则以及相应的制度安排在借鉴西方理论与经验的同时，更应着眼与联系中国的实际发展状况，并不断地作出适宜的边际修正与补充，而各个公司或企业包括中国国有企业则应依此自觉地对其公司治理文化进行相应的重塑。

公司文化论文篇6

（1）把企业文化与制度建设相结合，夯实企业文化建设基础。管理型公司研究制定了《企业文化管理制度》，进一步加强对企业文化工作的规范化管理，明确了企业文化建设的重要意义、指导思想与总体目标，确立了企业文化管理的决策机构，提出了企业文化建设组织实施的基本原则和工作要求，为企业文化的顺利开展奠定了坚实的基础。

（2）把企业文化与创建学习型企业相结合，提升企业核心竞争力。管理型公司把创建学习型企业，作为全面提升员工素质的重要途径，倡导全员学习，引导职工把学习当成人生的乐趣，践行“快乐生活、快乐学习、快乐工作”。公司开展了形式多样的读书活动，成立了读书学习小组，同时在公司内部网上建立了“读书学习交流园地”，设置读书心得、好书推荐和阅读书目汇总等专栏，方便大家交流学习心得和读书收获。这些活动营造了浓厚的“学习型企业”文化氛围，有效引导和激励广大员工积极读书求知，不断提升素养。

（3）把企业文化与创先争优活动相结合，及时丰富企业文化内涵。通过及时总结创先争优活动中的好经验、好做法，积极宣传先进典型事迹等措施，提炼适应管理型公司发展的企业精神，不断丰富企业文化内涵，营造学习先进、崇尚先进、争当先进的良好氛围。

（4）把企业文化与组织开展各项活动相结合，营造积极向上的文化氛围。通过组织员工参加义务植树、向灾区捐款、结对帮扶贫困农村等各类公益活动，塑造企业良好的社会形象。通过组织开展“胸怀发展锐意创新”活动、“我为公司添光彩、我为公司献良策”征文比赛等以促进企业发展为目的的主题活动，不断增强员工整体素质和竞争力。通过组织开展登山比赛、迎新春联欢会、趣味运动会等文体活动，增强了员工热爱企业和互助协作的意识，增强了企业凝聚力。

（5）把企业文化和宣传工作相结合，营造良好的舆论氛围。公司紧紧围绕企业的中心任务，牢牢把握宣传工作的主线，将公司的内部期刊打造成展现公司精神面貌的重要窗口和进行上下级、内外部沟通的重要平台，为公司改革发展和生产经营营造良好的舆论氛围。

2.企业文化建设成效

企业文化建设的蓬勃开展，有效提升了管理型公司软实力。面对严峻的经营形势，公司全体员工充分发扬“敬事而信，精韧不怠”的企业精神，攻坚克难，拼搏奉献，不断创新工作思路，夯实基础管理，上市公司及所管发电企业各项经济技术指标持续改善，安全管理制度化和规范化水平不断提高，公司等效可用系数和非计划停运系数在省内处于领先水平，公司资产结构不断调整优化。近年来，该公司多次获得电监办年度电力安全生产先进单位、河南省电力行业节能减排先进集体荣誉称号等。

二、企业面临的新形势和新要求

目前，该公司所属电力行业面临政策和市场方面诸多挑战，经营形势颇为严峻。一是资源环境约束推高经营成本。国家实行资源有偿使用制度和生态补偿制度，环保标准越来越高，考核越来越严，资源环境补偿费用越来越多，将增加电力企业经营发展成本。资源税费和土地制度改革也将增加电企的资源获取难度并加大建设成本。此外，国家收紧银根加速金融改革，将加大电企融资难度和融资成本。二是电价下调预期高。电价政策对发电业务收益影响较大。最近一次发改委下调火电电价预计将使全行业2014年减利550亿元。业内分析，国家利用煤电联动政策下调火电电价的预期较高。三是电力市场供大于求。今年各行业能耗将进一步降低，“用电大户”高耗能行业的用电量增速将持续放缓，而电力新增装机预计将继续较快增长，使得全国电力供大于求的矛盾继续突出。同时，随着电力体制改革推进，市场化竞争将更加激烈。四是煤价筑底企稳。2015年煤炭供应总体宽松的格局不会根本改变，但煤价经过两年的下调之后开始筑底企稳，资源税费和铁路市场化改革等因素也可能推高电煤价格。电煤成本降低贡献的利润将减少。五是该公司所管发电企业资产负债率仍居高位，实现国有资产保值增值任务相当艰巨。六是该公司2014年在资本市场再融资的成功运作给公司发展带来了新的契机，也对公司管理的专业化和精细化提出了更高的要求，增加了公司经营管理的复杂性。面对发展中的矛盾和问题，该公司可以从创新和发展企业文化入手，把企业文化优势转化为企业发展的强大支撑，转化为挖潜增效的不竭动力，转化为促进和谐的精神力量，赢得更高层次竞争，实现跨越式发展。

三、新形势下企业文化建设思路的探讨

1.制定企业文化发展战略，准确把握好企业文化建设的定位和地位

一是准确理解和把握核心理念体系的思想内涵以及实施企业文化战略的总体思路，在继承该企业原有企业文化的基础上，制定与发展战略相对应且具有自身特点的企业文化发展战略。二是在建设目的上，要放到推进该企业发展战略实施和促进生产经营任务圆满完成上来，建设企业文化不能光是“从文化到文化，从精神到精神”，而是要把战略实施和生产经营中的重点、难点，作为企业文化建设的着力点、覆盖点。三是在建设机制上，要做到与生产经营工作同部署、同检查、同考核、同奖惩，努力形成行之有效的长效运行机制，从根本上改变单纯依靠党政领导来推进、过分依赖政工部门“单打独斗”的局面，使企业文化建设走向规范化、制度化的轨道。

2.正确处理继承与创新、冲突与融合的关系，积极培育符合时代要求具有自身特色的企业文化

企业文化是一个文化继承和不断创新的过程。该公司目前所管理的发电企业，一方面包涵了电力系统多年来形成的艰苦奋斗、敢打硬仗、无私奉献的优良传统，另一方面由于受计划经济体制的长期影响，加之电力是自然垄断产业、自我封闭经营和保守依赖思想较为严重，不可避免地带有观念落后、机制不活、效率不高的烙印。随着社会主义市场经济体制的完善和电力市场竞争的形成，企业所处的社会环境、产业环境、市场环境、经营环境和角色定位都发生了深刻的变化，企业的管理体制、经营机制和组织结构必须随之进行相应的调整创新。该公司在今后的企业文化建设实践中，应对所管企业的企业文化进行规范和整合，既要善于总结各发电企业已经形成的优良传统、企业精神和典型经验，充分吸收其丰富营养和文化精髓，同时又要着眼于新形势下体制变革的实际和企业未来发展，在公司企业文化核心理念体系的指导下，把各发电企业的共性和个性有机融合起来，赋予新的时代内涵，使之更加符合企业实际，更加有利于推动发电企业的效益和整体协调发展。

公司文化论文篇7

2现阶段国家电网公司企业文化在基层企业扎根中存在的问题

现阶段，国家电网公司企业文化在基层企业的扎根中还存在着一定的问题，有待进一步改善和解决，其问题主要有：一是企业领导者并未重视企业文化的作用，未能意识到企业文化的重要性，错误地将文化与管理分剥开，当成“两张皮”；二是基层供电企业虽然明确了企业文化的重要意义，但是并未制定科学的方案，未能坚持长期性的工作，对企业自身的文化了解不足，以致难以将国家电网公司企业文化有效的宣传于基层企业中，导致基层电力企业的员工对国家电网企业文化的认识不深，理解不透彻，未能在其工作中体现出企业文化的要求；三是基层供电企业在企业文化的建设过程中忽视了创新，缺乏创新意识，没有清楚地认识到企业文化创新的重要意义，无法做到与时俱进。总而言之，在基层供电企业文化的建设方面，均有所欠缺，所制定的方案、重视的程度与其实际工作开展的状况不相符合。

3在基层供电企业文化建设中落实国家电网企业文化的有效措施

3.1基层供电企业要有建立健全的工作机制

将国家电网公司企业文化扎根于基层企业中，并不是一蹴而就的工作，具有一定的复杂性，在实施过程中面临着许多挑战，难度比较大。在长效工作的建设中，可采用现代的工程管理理念，在领导小组中设立管理小组，并设置专门的管理负责人，以严格按照所指定的发展方案来开展工作；在制定年度工作目标的时候，在基层供电企业中要将国家电网企业文化工作纳入其中，以设计出科学而合理的落实方案。另外，企业文化工作中所需要的人力、物力等资源都要提前做好预算，以为其工作提供良好的物质保障。

3.2加强国家电网公司企业文化的宣传工作

基层供电企业要加大对国家电网公司企业文化的宣传和教育，让每一位员工都充分了解国家电网公司企业文化的内涵，通过各种形式和载体进行企业文化的导入，开展以企业文化为主题的座谈会，加强新员工和老员工之间的交流与沟通，使其感受到自己在公司中的重要性。加强法治教育，开展道德讲堂活动，引导员树立正确的核心价值观和职业道德。除此之外，还要加强对企业员工的思想政治教育，组织员工开展政治学习，采用多样化的宣传手段，丰富企业文化的内容，以使企业文化感染到企业员工，形成一种深刻的记忆。在企业内网开设企业文化专栏和论坛，让企业员工写下自己的理解和感悟，向其传达一些与企业文化思想一致的小短文，营造深厚的文化氛围。

3.3坚持以人为本的理念

为使国家电网公司企业文化能扎根于基层电力企业中，必须坚持以人为本的管理理念，企业中，员工是各项工作的实施主体，是发扬企业文化的主体。为此，必须注重对企业员工的关心和思想引导，使其能体会到自己在公司中的主体地位，丰富员工的业余生活，增强企业内部的凝聚力，培养员工的合作精神，从而提高企业的核心竞争力。企业应当优化资源配置，加强对员工的管理工作，加强企业员工与企业之间的联系，深入了解员工的想法和意见，并根据员工合理的意见和要求制定更为准确的企业决策。与此同时，企业还可以引导员工制定具有可实行性的职业发展规划，根据其自身的特点来有效整合人力资源，充分发挥人力资源的作用，促进员工成长成才，从而实现对企业、对社会的价值。

公司文化论文篇8

不同行业的企业有着不同风格特征的公司治理文化,而企业独特的公司治理文化又决定其进入新行业新领域的成败。因此,对公司治理文化行业特征的研究,不但具有理论意义,更具有现实意义。

一、公司治理文化与企业行业选择的相互影响

1、公司治理文化对企业行业选择的影响

(1)行业结构需要一定的管理技术系统支持,这个系统与公司治理文化模式的管理技术系统是否切合,直接影响企业在行业中持续 发展 的技术能力。行业选择之所以要考虑与公司治理文化模式相契合,一个重要的原因就是:如果所选择的行业的管理技术系统与公司治理文化模式的管理技术系统不切合,它就很难为股东、董事、监事和管理者等公司治理的参与成员所接受和学习,行业优势也会因此而难以形成。

一个企业的公司治理文化,是参与公司治理的成员所拥有的经过反复整合已经模式化了的行事方式,这种方式过去曾卓有成效地适应了一定的生存环境,经过长期相传,又形成了一种相对固定的东西。在这个模式化的体系中,包含着一定特质的管理技术系统并以此为基础构成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技术系统不仅是指物质的管理工具,而且是指特定的管理 艺术 。每一个公司治理文化的管理技术系统都有某种独特的素质,我们所说的模式化的东西,就是指这种特质。它的稳定性表现在:即使人们具体使用着的管理工具改变了,它还会继续存在于新的管理工具当中;甚至当人们采用其他公司治理文化传来的管理工具时,这种模式化了的特质也会借助其文化的惯性力量体现在其采用的过程中。

正是由于一个公司治理文化模式的管理技术系统具有这样的整合力量,一个企业的行业选择所要求的管理技术系统如果与之切合,就能得到一种可持续开发的管理技术支撑。反之,如果一个企业的行业选择与公司治理文化模式的管理技术系统是完全隔绝的,就意味着企业在采用新的管理技术的同时还要学会放弃既有的模式化了的管理技术能力,使自身已经熟悉并且熟练了的生存手段失效。这意味着处在行业转换当中的人们要承受双重的压力:一方面是学习、理解和掌握新的管理技术系统;另一方面是放弃业已成熟了的管理技术能力。这样的行业调整与转换,无疑会造成一种文化的断裂,给企业的生存与发展带来极大的困扰。这种困扰包括几个方面:一是既有的管理技术和经验突然失灵,造成它们的浪费和流失;二是学习和掌握新的管理技术又缺乏足够的时间和必要的条件基础;三是由于没有相应的知识背景和信仰背景,不仅是学习和模仿异质公司治理文化中的管理技术与经验很难,而且即便是学,这些技术和经验也很有可能在仿效过程中耗散和变形。因此,将一个公司的行业选择植根于企业的公司治理文化模式之中,尽可能使两个管理技术系统相契合,使行业结构的调整过程同公司治理文化的转型保持动态的一致对行业结构的发展具有重要的意义。

(2)优势行业形成需要一定的社会人文环境,而公司治理文化模式正是这一环境的内在基础或内在模式。一个企业公司治理文化的价值系统、道德观念等,通过对人的行为和心理的支配,会直接或者间接地影响行业的发展,毕竟任何行业活动都是人的活动,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一个企业的行业管理制度如果与其治理文化相切合,这个管理制度的有效性即它的 经济 、社会功能的实现就有了深厚的基础。就公司治理体系来看,行业选择的合理与否,一个重要的标志就是看它能否将一个企业内外部的人力、财力等所有资源激活并将其有效组织起来推动行业的开发与发展。

2、企业行业选择对公司治理文化的影响

公司治理文化主要受到四个因子的影响,即专用资本所有者权益保障因子、创新与开放因子、制度规范性因子和社会责任因子[1]。公司治理文化通过将重心放在不同因子上达到资源配置最优化,而这种配置恰恰受到企业所在行业的强烈影响。

公司治理文化行业特征是适应企业生存需要而产生的。伴随着企业的产生,其长期生存所必须的基本假设就存在于企业员工和所有者之中,之后这些假设成为公司治理文化的一部分。这一观点与schein的见解相一致,他解释了成功的行为如何制度化进而转化为企业价值,最后成为潜在的假设[2]。表现在行业影响方面,企业必须适应行业所要求的某些假设才能生存。与行业驱动假设相适应的行为也会导致成功的结果。这样一来,正如schein描述的那样从成功经验中提取处理的价值观和假设凝结为公司治理文化的组成部分。一旦行业驱动假设不为企业广泛共享,那么其行为将与行业市场基本要求发生冲突并威胁企业生存。社会学家还从制度理论的角度对组织与其环境之间的关系进行了广泛的讨论。组织的制度环境是指那些组织必须遵守的成文和非成文的规则,只有这样才能保证组织的合法性、生存和繁荣。从本质上讲,它们反映了特定制度环境中成员的信念、价值观和规范。因此,行业文化也可以看作是公司治理制度价值观和信念的组织表现之一。

二、公司治理文化对企业行业特征的作用机制

与其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依赖于作用效果。文化以假设和相关价值观的形式介入外部环境和内部权力与控制的分配,经过市场竞争的检验,只有与其所处行业环境相融合的部分才能生存和发展。当然,它们之间的联系是松散的,因而对于管理者来说仍然存在相当大的选择空间。在此基础上,企业表现出不同的战略、结构和流程。公司治理文化作用既包括与如何管理有关的内部控制导向信念,也包括与如何竞争有关的外部导向信念[3]。公司治理内部控制的组成部分莫过于公司治理文化和制度规范,由于企业行业差异,两者及其内部之间的作用重心也应该有所不同;外部导向包括处理外界环境所带来的风险等。不同的行业因其本质假设差异内所隐含的风险显然不同,如行业退出壁垒高的行业风险高于对应低的行业、顾客偏好差异及变化大的行业风险高于对应低的行业等。更重要的是行业特征风险本身将对企业如何处理问题产生重要的影响。出于行业驱动文化研究的需要,相应的行业分类系统也有待于发展。过去的行业分类主要集中在财务、就业量及产出等特征上。其实,除了上述特征外,员工技术含量、顾客偏好、产品竞争范围、行业成长等都构成了行业文化驱动的重要特征。

1、文化内部控制导向行业特征

首先,我们将内部控制要素区分为正式控制和社会控制机制。正式控制包括结果控制和行为控制(或者说流程控制),通过它可以对结果和行为进行评估、激励和奖赏进而影响人们的行为方式。企业内部的正式控制还可以分为等级控制和合同控制。合同控制更多依赖于 法律 ,等级控制更多依赖于制度。合同控制易于理解;等级控制指组织内部所采取的控制,它建立在权威的基础上,包括命令和评估绩效。配置公司治理结构中各机构的成员、会议、政策和程序都是等级控制的一部分。不管控制的目标是在于界定特定的绩效(产出控制)还是特定的过程(行为控制),在这种控制之下往往会导致道德、责任或者是竞争意识的缺乏。并且正式控制还被认为有碍于信任的发展。

相比之下,社会控制通过“软”方法引导合意行为,更多地考虑影响他人行为。社会控制基本假设是人们可以最终决定自身的行为:通过社会化和一致的决策流程、强大的价值共享,员工将更加忠于企业;通过建立共同的文化和价值观减少组织成员之间目标差异,以达到影响员工行为的目的。这种影响只有在共享目标、价值观和规范时才能产生作用。也就是说,社会控制只有通过公司治理文化这一纽带才能发生作用。在长期社会控制的基础上,企业之间价值共享还能进一步增强企业内部的信任关系。此外,社会控制还为参与公司治理的成员提供相互支持的氛围从而增进企业内部的相互理解[4]。尽管社会控制存在正式控制所不具备的种种优点,但是社会控制并不排斥正式控制,相控制必须以健全的正式控制为基础。

其次,我们必须认识到最优的内部控制机制是由任务的特征决定的,也可以说成是控制机制情境适应性。即:在任务特征和控制机制之间存在适应性。对控制机制的选择取决于任务的两个特征:知识可传递性和结果的可测性。知识可传递性指管理者对整个知识传递过程能够理解的程度。结果可测性是指以客观、精确的方式对结果进行评估的能力。结果控制对于高可测性和知识传递性较为适应,而行为控制则恰恰相反。当两个纬度都较低时(如非常规问题和创新等),社会控制(对应于公司治理文化)相对于正式控制(对应于制度)为最佳。

任务的行业特征,包括行业知识密集度(尤其是隐性知识)和行业内企业信息对称程度对内部控制的选择都能够产生重要的影响:知识的可传递性取决于知识符号化和标准化程度特征,这与企业的知识密集性及其知识类型是密不可分的。

2、企业行业文化外部导向特征

公司治理文化外部导向也即公司治理行为对环境的适应性,来自于公司治理理念与外环境的整合。在这一过程中会产生企业公司治理独特的行为模式,这种独特的行为模式系统能够反应公司治理文化的个性、特殊性和生命力。对公司治理文化具有重要影响的行业竞争环境根据其复杂和动态程度可以进一步细化为三个纬度[5]。

(1)产品市场的集中度和复杂性(所在竞争环境的企业数量和差异性)。企业运作的竞争形势对其公司治理文化的发展是一个非常重要的影响纬度。企业相对数量(行业集中度)决定了企业所处的市场结构,可以从完全垄断到完全竞争。毫无疑问,完全不同市场结构之下的公司治理文化将存在显著的差别。

(2)稳定性或者动态性(行业环境的变化程度)。行业环境的稳定性或动态性对 企业 价值观和基本假设有重要影响。如:在高技术行业中,企业所处高度变化的环境促使个体充分发挥他们的创造性,积极行动解决问题。企业最大的需求是创造力和快速开发能力。相比之下,在稳定的市场中企业的行为标准涉及到人际关系、组织之间的相互依赖以及人力资源的 发展 和稳定。

(3)成长性(企业所处行业的成长速度)。行业成长性能够影响企业承担风险创新能力与组织管理和行为,而这些都将反映在公司治理文化中。行业高速成长则意味着更大的不确定性,同时高行业成长还会影响员工稳定性、潜在创新资源。这些都会增加企业对人力资源的重视程度。相比之下,在低成长行业的企业中更加倾向于依靠正式控制如政策、程序来指导员工的行为。许多实证研究表明,行业成长与其技术进步密不可分。新的技术和方法能够减少不确定性并增加行业内企业的生产能力。反过来说,在高度成长的行业中企业将经历资源充沛、利润持续增长和大量的机会并进一步促进技术创新。在行业成长性方面,我国企业具有明显的自身特征。自1979年起,除了为期不长的打断之外,我国一直保持着高速增长。 经济 高速增长的同时也必然是绝大多数行业的高度成长。企业经历了前所未有的机遇。客观地讲,我国的企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,大多数企业并不具备成熟的公司治理文化,其中包括适应高度成长的公司治理文化。一般来说,企业起步阶段,免疫力都很差,也就是说面临的风险比较大。尽管如此,企业却得到了其能力之外的成就。

三、公司治理文化产业特征的现实意义

1、指导公司治理文化的管理方向

我国公司治理文化所处的阶段决定了公司治理文化建设和发展过程中必然存在众多的弊端。公司治理文化不仅仅存在管理手段上的问题,发展方向也非常不明确,特别是在对企业创新性的考虑上常常是有欠考虑。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重维度,企业首先必须明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基础上选择适合自身发展需要的方法。比方说,制造业企业间在一定的程度上存在相似性,它们都更加重视创新和冲突解决,创新能力甚至成为影响企业存在与发展的核心竞争能力,因此企业在制定公司治理文化战略决策时,必须认真分析其所在的产业对创新的特殊要求,选择合适的公司治理文化维度及管理方法以达到事半功倍的效果。

2、指导公司治理文化变革管理

公司内部和外部环境变化可能同时导致与这相关的假设和价值观发生相应的变化。但是对于这些变化,管理中也可能会忽视公司治理文化的相应调整。如果这样的话,新的文化冲突就很可能出现并进一步诱发公司治理活动中的成员的抵触情绪。于是公司很可能出现公司治理绩效下降,由此带来的压力会迫使企业改革。但是以过往的经验为基础的公司治理文化常常会抵制变化。然而,环境的变化很少导致公司治理文化从假设层次上发生改变,如果这样的话很可能导致重新构造整个产业。相比之下,公司治理文化在价值观层次上发生变化是常有的事情,价值观层次的变化会产生企业改变公司治理文化的压力,如:新的管理方式、引进具有不同的文化前景的成员顾问等。也就是说存在两种层次上的潜在力量对公司治理文化产生作用:假设和价值观。显然,假设层次的变化对于企业来说更加具有影响力。它可能人们在进行商业运作时下意识的思考和行为方式。企业需要新鲜的血液促使假设层成功地转变。价值层面上的革新也存在一定的困难,但原有的成员或许就能够胜任。当然,组织必须经历一个再学习的过程,如国企改革前后的公司治理文化的变更,国企改革之前,政府是企业运作的主导力量,随着产权制度与产权结构的改革,股权结构渐渐多元化,行政干预的力量逐渐减少,企业必须根据自身所处的新情况重新调配公司治理文化的特质。

3、为公司治理制度与公司治理文化配合提供 参考 意见

制度和文化之间存在着密切的关系,首先,通过简化决策过程,节约交易费用。当公司治理活动中的成员面对错综复杂的环境而无法迅速、准确、低成本地作出理性判断时,他们便会借助于公司治理文化中的价值观念、伦理规范、道德准则等“习惯”进行决策,从而简化决策过程。一个企业的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果公司治理活动中的成员在价值和行为取向上与公司治理文化的系统标准产生悖逆现象,公司治理文化会将其纠正并将之引导到公司治理的价值面和规范标准上来。靠这种协调机制大大降低了交易的成本。其次,减少机会主义,节约监督成本。我们可以通过加强监督和考核以及加大处罚力度等制度安排增加机会主义成本,从而减少机会主义的发生,提高公司治理效率。但这需要较大的监督成本,而公司治理文化所代表的意识形态作为一套价值观念或认知学识,是公司治理中每个成员都具有的,它的存在可以使人们限制自己的行为,在一定程度上减少“搭便车”现象的发生,从而使人们超出对个人直接利益的斤斤计较,并诱发集体行动。意识形态通过增强个人对于某项制度安排的法理性认同和依赖,能够淡化机会主义行为。

最后,加强对企业相关各方的激励。诺思等制度经济学家认为一定文化作为一种“意识形态”,不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础,更重要的是它对经济主体创新和进取精神的推动,具有和产权界定匹敌的巨大作用,它可以提供选择性经济动力激励等方面的产出,是有效率的经济组织的基础。人作为一种社会存在,除了物质经济利益之外,还追求安全、自尊、情感、社会地位等社会性需要。公司治理文化具有使公司治理活动中的成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。公司治理文化把尊重人作为中心内容,以人的管理为中心。所以,积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为成员自我激励的一把标尺。同时一种优秀的公司治理文化也强调股东、债权人、员工、顾客、供应方等相关利益人的利益,它不但加强了对企业相关各方的激励,而且企业通过创造除物质激励的其他激励方式来满足不同成员的不同需要,从而强化企业各方的合作博弈,成为解决企业相关各方激励不相容问题的一个有效途径。

【参考 文献 】

[1]刘　翌·我国公司治理文化理论与实证研究[j]·浙江大学博士 论文 , 2001·

[2] schein, edgarh,“coming to anewawareness oforganizationalculture”[j]·sloanmanagementreview, 1984, vol·25,issue 2·

公司文化论文篇9

二、物流上市公司多元化经营分析

（一）变量选取本文以物流业A股上市公司为研究对象，剔除ST上市公司和数据不全的公司，最终选取了63家上市公司作为分析样本，并使用上市公司2010—2013年的行业经营数据，通过各公司数据中主营业务收入按行业分类的数据采集方法，整理计算各行业收入占主营业收入的比例，数据分别来自Wind资讯、证券之星等网站。

（二）多元化测度方法采用衡量多元化程度的指标主要包括经营行业数（N）、赫芬达尔指数（HDI）和熵指数（EDI）。其中经营业务行业数量测度多元化程度的方法简单，只统计企业内部不同的行业的单元个数，不能反映各个行业的单独贡献，本文列示其描述性统计值，作为总体的多元化测度的需要。其次采用熵指数（EDI）和赫芬达尔指数（HDI）衡量多元化程度，这两种方法使用较广，即考虑经营行业的单元数，又考虑单个业务单元的贡献率，较好地反映企业多元化经营的程度。分析物流上市公司多元化经营状况和衡量多元化经营的程度时，本文以物流上市公司年报中披露的分行业主营业务收入信息为依据，分别采用经营行业数（N）、赫芬达尔（Herfindahl）指数法和熵（Entropy）指数对物流业上市公司经营的多元化程度进行测量，以此来衡量我国物流业上市公司多元化经营的程度。在具体实证研究时，本文首先采用熵指数衡量企业的多元化水平，该数值越大，表示企业多元化水平越高。熵指数EDI计算公式如下。其中Pi为第i个产业主营业务的收入占公司总主营业务收入的比例，n为经营的行业数量。公司涉及的行业参照我国证监会2012年修订的《上市公司行业分类指引》。

（三）物流业上市公司多元化测度的描述性统计分析本研究从行业数目角度对物流业上市公司多元化情况进行了总体考察。表1给出了2010-2013年我国63家物流业上市公司以行业数目衡量的多元化程度的描述性统计。从表1可以看出，我国物流业上市公司平均跨3个大类行业进行多元化斤经营，最少的经营行业为1个，即进行专业化经营方式；最多跨行业数到达5个，跨行业经营数的中值为3个，跨行业经营的平均值是约2.6个，四年中多元化程度变动很小。在表1的基础上，本文进一步统计了分行业多元化经营收入的比例，见表2。从表2可以看出：物流上市公司中大约有74.6%的公司采取不同程度的多元化经营方式，采取专业化经营的公司16家，占样本总数25.6%的比例；多元化经营公司中，跨2个行业经营的公司比例大约占19%左右，跨3个行业进行多元化经营的公司占样本总数的27%左右，跨4个行业的公司数在逐年增加，2013年达到15.87%，跨5个行业个以上（含5个）行业的公司比例约为12.7%。平均值为0.3824，中值为0.3098，最大值1.3548，表示多元化经营程度最大为1.3548，最小值是0，表示专业化公司，从指标各年的标准差来看，物流业上市公司多元化经营的差别较大，达到0.37。

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分公司成立领导小组，细分工作职责，出台实施方案，形成主要领导亲自抓，分管领导具体抓，部门经理协同抓的一级抓一级，层层抓落实的工作格局，形成目标明确、内容科学，步骤严谨,有序推动的活动场面。

活动中，分公司从企业的切实需求出发，将活动的主要内容放在对中国电信企业文化纲要等体现企业核心价值观和员工行为准则的学习上，放在引导员工形成正确的发展观、大局观、价值观、业绩观的具体要求和准确把握上。

活动中，分公司从企业的实际需要出发，将相关的学习内容纳入晨会、例会、网上学习等制度中，采取随机抽检为主，匿名调查为辅的检查方式，做到对活动开展情况的“三个掌握”，即：对员工学讨论活动的知识程度有掌握，对员工学讨论活动的参与程度有掌握，对员工学讨论活动的难点有掌握。

二、营造氛围，进行宣传

活动中，分公司注重加强企业文化的“三宣”工作，注重从增添企业文化的趣味性，生动性入手，营造有利于企业文化生根发芽的氛围，注重多渠道、多方式的扩大传播范围，提高员工接触活动知识的机会，比如：在公司的走廊、生产、会议、服务等场所有意张贴、张挂一定数量的企业文化宣传标语、海报；比如：制作企业文化的屏保，鼓励员工安装企业文化屏保，比如：鼓励员工主动参与各种与之相关的活动，开展各种与之相关的讨论。在行之有效的氛围营造下，分公司上下形成对活动的统一认识，广大员工活动参与热情从被动参与变为主动参与，从外在要求变为内在需要，战略目标、年度目标、行为准则，企业核心价值观等核心知识逐渐深植员工之心，成为员工主动学习的内容，主动完成的目标和主动参照的标准。

三、以人为本，进行推进

在大讨论活动中，分公司以深入开展大讨论活动为契机，切实解决涉及员工切身利益，涉及客户感知触点的各种热点、难点问题，分公司分层、分领域开展各种主题活动，经营班子开展经理人员提高领导力的主题活动，市场开展流量经营我争先，社会渠道拓展我领先，移动发展我抢先的劳动竞赛，客响开展“恪守承诺，为客户提供卓越服务”的抢工程进度，争资源配置，精专业技能的尖兵行动，同时，“面对面，心贴民，实打实服务职工在基层”，“学雷锋”，“下基层，办实事，转作风”等各种主题鲜明的活动也扎实开展，工会的“四小”功能性作用得到充分发挥，基层单位的龙虎业绩榜、学习园地得到充分利用，员工展示自我，挑战自我的意识不断增强，主动维护企业利益，服务客户的能力不断提高，合规履行岗位职责的能力和意识也不断增强。

四、树立榜样，进行先进典型宣讲

分公司充分使用榜样这一重要而行之有效的方法，树立榜样，典型引导，对在业务发展等重要任务中出现的先进人物，分公司大张旗鼓地进行宣传、表彰，采取物资和精神双重激励，不断体现出榜样的价值，不断扩大正向激励作用，分公司创新企业文化的载体和途径，充分利用“创先争优”、“创建学习型班组”、“岗位能手”、“服务明星”等评先创优活动，深入企业文化进员工、进班组、进岗位、进流程；充分利用“说身边人、讲身边事”活动挖掘出一个个丰富而立体的榜样形象，“做罗伯特上校”特色文化建设的经验得到推广应用，等先进人物的先进事迹和业务开展的典型做法得到广泛传播，分公司形成拼业绩，追名次，赶榜样的你追我赶的火热场景，团队建设，员工素质提升工作得到了不同程度的推动，季度营销方案的落实，社会渠道工作的拓展，客户服务的关心关爱工作，欠费追缴等工作得到扎实跟进。

在榜样的带动下，广大员工在完成各项日常工作中，能更主动的改进工作方法，改变工作模式，能更勇于、敢于承担重任，能更积极主动的适应企业变化，特别是在应对客户服务的敏感点时，能主动做到从企业发展的大局出发，从服务客户的角度出发，从帮助客户解决问题的角度出发，有礼有节合规做好客户服务工作，坚持有损企业形象的不合规营销手法不用，坚持有损企业利益的行动不取。

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假设1：内部董事在董事会中所占比例与多元化程度程正相关。

虽然有小部分学者认为内部董事兼顾管理层和企业所有者两重角色，不存在利益冲突，而且他们对企业所处环境的了解程度，远比其它外部董事更详尽务实，对可能分散企业资源并使管理成本提高的多元化战略会持更谨慎的态度。但大多数学者基于理论，认为管理层对多元化战略有种短视偏好，因为他们的工资报酬与即时的公司业绩或者说是公司规模直接挂钩，当原来的行业不景气或公司无法短时获得较好发展时，倾向于把资本移向被认为是更有希望的、新的领域，即使不能保证长期赢利，也能很快地得到比主营业务更高的资金收益率，或者说采用并购进行不相关多元化使企业能在较短时间内快速扩张。

假设2：外部董事在董事会中所占比例与多元化程度程负相关。

虽然从多元化必然引起公司规模扩大这方面来看，公司趋向于具有较大规模的董事会，也就是说会需要有更多的外部董事，但是孟卫东等人认为外部董事比内部董事更重视公司绩效、股东的利益和自己的名誉，故他们一般有规避风险的动机，对采取多元化的战略会持谨慎，甚至否定的态度。

假设3：独立董事在董事会中所占比例与多元化程度程负相关。

独立董事制度的引入是为了解决委托问题，使董事会能更趋于独立和客观，且他们能够用专业知识增强董事会决策的科学性。独立董事作为专家学者参与公司战略的制定，将更多考虑自身的名誉，也不愿意公司的经营有较大风险，所以在参与公司的决策时，可能更倾向于程度和类型都较高的多元化战略，而非任意多元化都赞同。

二、样本来源与变量设计

1.样本来源与筛选。

本文以2012年中国深沪创业板上市公司作为样本，所有数据来源于华西证券数据库。为保证数据的有效性和研究的合理性，将356家公司中未能清楚披露行业资料的公司进行剔除，剩下106家。由于董事会的规模、结构可以短期改变，而多元化战略的选择与执行具有较长周期性，故存在不可避免的时滞，为了减少数据受某一年波动的影响，在同类实证研究中，通常选用面板数据。

2.变量设计。

相关研究变量设计如下：

2.1多元化程度指标:本文采用收入熵指数（EI）衡量多元化程度。熵值越大，企业多元化程度越高。

2.2董事会规模指标:董事会总人数。

2.3内部董事比例、外部董事比例和独立董事比例指各自总人数与董事会总人数之比。

三、用SPSS做实证分析

1.内部董事比例与多元化程度的相关性不显著，研究假设没有得到证实，说明创业板公司的发展出现了新趋势，即管理层薪酬不再与短期内的公司规模挂钩，而同长期的公司绩效相关的趋势越来越明显。这有助于公司决策者科学决策，不再局限于短期利益。

2.外部董事比例与多元化程度的相关性不显著，研究假设没有的到证实，可以从以下方面解释：一是他们只是兼职，难以保证有效的监督；二是他们缺乏了解公司需求的技能；三是在决策过程中他们所获得的信息可能在传递过程中被管理层有选择地过滤，缺乏客观性，必然影响所作出的决策。

3.独立董事比例与多元化程度相关性不显著，研究假设没有的到证实，说明独立董事的独立性作用没有的到很好的发挥。

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（二）回归模型ROA作为因变量，DT作为自变量，公司年龄的自然对数（ln（age））、资产规模的自然对数（ln（Asset）、总资产的增长率（Grow），以及企业的资产负债率（Debt）作为控制变量。建立如下回归模型。

二、实证研究结果及分析

（一）相关性检验为了研究绩效与多元化程度之间的相关关系，同时考察模型是否有多重共线性的问题，本文采用eviews软件对各主要变量进行相关性分析。结果如下表2。从表2我们可以看出：多元化程度DT与绩效ROA具有一定的相关关系。同时各控制变量之间的相关系数均不高，不存在多重共线的问题，这是因为各变量选取的角度不同所代表的意义也不同，我们从表中可以明显的看出资产负债率（Debt）与R0A是负相关关系，这一点将在下面的回归分析中进行深一步的分析。

（二）异方差检验本文选取的是深沪两市A股的横截面数据进行实证研究，所以有必要进行异方差的检验。以下采用的是怀特（White）检验。由表3可看出nR2＝13．61160小于X20．025（9），回归不满足异方差。对所得出回归结果没有影响，适合做回归分析。

（三）回归分析通过采用eviews软件对模型进行回归分析，回归结果如表4。R2＝0．535109，F＝8．978114，P＝0．00001说明模型总体显著。对ROA的解释程度达到53％，说明多元化程度对企业绩效的波动有重大影响，多元化程度的相关系数为0．001107，说明多元化经营对ROA不存在显著的正相关关系，本文假设没有得证。我们认为其原因是多方面的，本文所研究的总体多元化包括相关多元化和非相关多元化。对于相关多元化的农业上市公司，其集中资金发展相关农业产业，增强企业的核心竞争力，加强企业抗风险能力，减少经营绩效的波动性。同时各相关产业也可以实现企业技术、劳动力等资源的共享，从而使农业上市公司获得更多利润，这在多数学者文献中得证。而针对非相关多元化的上市公司，大量学者认为非相关多元化与企业绩效呈负相关关系。本文认为其把资金投向盈利高的房地产、化工金融等行业，可以在短期内获得超额利润，提升企业市场价值。但多元化程度并不是越高越好，其存在一个合理的“度”，一旦超过那个“度”就不存在促进作用反而可能是负作用，同时多元化程度还可能受到宏观经济形势和行业特性等内生性问题的影响。所以多元化经营程度与绩效并没有明显的负关系或者正关系，农业上市公司多元化程度与企业绩效没有显著的相关关系。

公司上市年限与企业绩效ROA呈显著正相关关系，上市时间早的农业企业，企业的管理制度、业务运行机制都比较完善，其进行多元化的成本低，风险小。这在一定程度上提高企业绩效。公司的成长与企业绩效ROA正相关，说明农业上市公司总资产增长速度越快即资产规模越大其进行多元化经营的倾向越强。另外，企业资产规模的大小也影响企业经营绩效，根据规模经济效益，公司资产规模越大，企业绩效越好，前提是公司资产规模在一个合理的经营边界内。资产负债率与公司绩效显著负相关。农业上市公司拥有一定数量的负债资本，能够降低公司的综合资本成本，充分利用由财务杠杆作用所带来的额外利润。但当企业的负债比例过高，企业经营风险也越大。由此产生的破产风险和债务契约的约束会降低企业的绩效。