员工分享心得体会篇1

信用社营业场所环境是客户对信用社的第一印象，因此营业环境的好与差，将直接影响客户对信用社的第一印象。对信用社营业场所的改造，改变了客户对农村信用社脏乱差旧有观念认知，在客户心目中树立了环境优雅清新的新观念。

我们一直在强调优质服务，但是我们的服务质量真的好了吗？是否做到了《员工行为规范手册》中指导我们应该做的？

《员工行为规范手册》中“凡事都要站在客户的立场去思考，客户的满意高于一切”。有一种说法叫“换位思考”，我们是否做到了？是否会想到：假如我们是客户需要得到什么样的服务？我们在执行大额资金支取提前预约制度时，是否做到了区别对待？国有商业银行对黄金客户，提高大额提款的预约额度，例如农行大客户，20万元以内不用提前预约，为黄金客户创造了优越的条件。我们是否也能做到？毕竟“客户想要的”与“认为客户想要的”有天壤之别。当有客户因家人住院急匆匆来取款时，我们优秀的员工会主动上前帮助客户优先办理业务；有的员工则视若未见，置之不理。当同样的情节发生在下班前结账后，我们是否给予客户以充分的帮助和解释，做到真正地为客户着想。“客户认知决定一切”。当我们解释、帮助不到位时，就会给客户造成不便，造成客户情绪激动甚至投诉，给我们的信合形象带来负面的社会影响，从而影响到客户特别是优质大客户对我们的认可度。

怎么做才能为客户提供优质高效的服务，我们的《员工行为规范手册》中有详细并且切实可行的方式和方法。有的员工得到《员工行为规范手册》不去看，放在一边等于摆设；有的看了不去记等于白看；有的记住了不去用等于没用，不是“知识就是力量”，使用知识才是力量，毛主席曾说过“读书是学习,使用也是学习,而且是更重要的学习”。 为了能为我们的客户提供最好的服务，发展更多的优质客户为我们带来更大的收益，我们应认真学习《员工行为规范手册》并学以致用。

二、高素质员工的人格魅力，能为信用社带来更多的优质客户。

高素质员工的人格魅力，能给客户以信任和安全，从而吸引更多的优质客户。高素质的员工在国有商业银行少见，信用社更是不多见。那么怎样才能培养出高素质的员工呢？《礼记·大学》中提到的“修身齐家治国平天下”，首要的就是“修身”。作为一个信合员工，只有提高自身的修为，提高自身的素质，才能干好工作，才能为信用社创造更大的效益。那么怎样才能提高我们自身的修养呢？《员工行为规范手册》中的“四四要诀”告诉我们该怎样端正我们的行为、养成我们的习惯、塑造我们的性格进而改变我们的命运。

在当下“五色令人目盲；五音令人耳聋；五味令人口爽；驰骋畋猎，令人心发狂；难得之货，令人行妨。”的年代，当我们的思想为外物干扰的时候，我们能做到“为腹不为目”吗？我们能做到“好德如好色”吗？如果我们经受不住考研时，就会养成不良的习惯，就会为欲望作恶事，只会为我们自己带来厄运。因此为了自己和家人的幸福，我们要从心开始、从修身开始，清理自己的思想，检视自己的行为，改进自己的习惯，雕塑自己的性格，改变我们的命运。

修心修身为塑造我们的人格魅力，进而吸引更多的优质客户，打下了坚实的基础。

三、良好的沟通是信用社与客户之间的纽带

与同事交往需要沟通，与客户交往更需要沟通，因此沟通的效果决定了同事相处是否融洽，决定了客户经理和客户之间协议达成的成功率。《员工行为规范手册》明确了我们在与客户交往的各种场合中，所应遵循的礼仪、和客户沟通的方法、营销方法。只要我们去认真学习体会学以致用，与客户建立起有效的沟通，以良好地沟通为纽带，向客户营销自己营销信用社。信用社不管怎么创新、经营、管理，最后都的落在两个字上——“营销”， 因为只有销售才能实现利润，其他都是成本。我们和客户沟通的效果如何，将直接影响营销结果。在与客户的沟通中，我们应该以什么样的心态及工作方式建立客户关系呢？通过对《员工行为规范手册》的学习，将我的所得分享给大家。

（一）我们应建立的心态

沟通效果基于我们员工是否拥有的良好心态，带着情绪和客户沟通只会事得其反，所以作为沟通的主动方，我们应建立良好的心态。那么我们应该以什么样的心态来和客户沟通呢？

第一我们要建立喜悦心，当我们以开朗、快乐的心情去和客户沟通，我们就能做到“涣然冰释”。 第二我们要建立爱心，当我们以关爱、帮助、照顾客户为出发点时，说出的话是真诚的，作出的事是真实的，传递给客户的不是欺诈和猜忌，而是安全和信任。客户在我们用爱心制造的安全、信任的氛围中，才能静下心来听取我们的语言，接受我们的思想，接受我们的产品。第三我们要建立利他心，在与客户的沟通上，不是“客户能为我们做到什么”，而是“我们能帮助客户做到什么”，我们应该做的是给客户最好的服务。我们满足客户的需求，更有利于发展自己，帮助客户得到客户想要的，信用社就会得到自己想要的。

（二）与客户沟通具有以下特性

第一、沟通行为的主动性，和客户沟通我们应该是主动的，坐在家里等客户上门贷款和走下去了解市场的需求，市场开发的广度和深度是不同的。有这么一个故事：世界首席汽车推销员乔吉·拉德来北京讲销售，一上台把麦克风还给主持人，打开兜子不停地发名片，半个多小时过去后，上台说“销售的第一个秘诀讲完了”。在餐厅里吃饭，服务员上菜，乔吉·拉德掏出一张名片递过去说：“小姐你好，我叫乔吉·拉德，卖雪福来汽车的”。服务员说：“谢谢你。”第二道菜，没换服务员，乔吉·拉德又掏出一张名片递过去说：“小姐你好，我叫乔吉·拉德，卖雪福来汽车的”。服务员说：“您已经给我一张名片了，先生。”“这张名片给你妈妈带回去。”上第三道菜还是那个服务员，他又掏出一张名片递过去，说：“小姐你好，我叫乔吉·拉德，卖雪福来汽车的。”服务员说：“好，这张给我爸爸带回去。”乔吉·拉德在美国给孩子发名片，同行都笑他。孩子当时不会买汽车，长大后就有可能买汽车。乔吉·拉德培养潜在客户，从孩子就已经开始了。而我们的员工很少或根本没有意识到，让信用社失去了许多的潜在客户，也失去了潜在的市场！

第二、沟通对象的多样性，信用社发展的好坏，要看他有多少对公存款客户、储蓄客户以及优秀的贷款户，同时还要看该信用社发展新客户的能力。我们信用社的客户数量在同行业是最多的，这是我们的金矿，事实上我们的客户资料很少或根本没有被利用起来。很多的储户，很多的优质贷款户因为没有及时的沟通与关照，被其他金融机构拉走。

员工分享心得体会篇2

中图分类号：D9

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.071

1 引言

如今，企业的商业环境越来越多变，企业之间的竞争也日益激烈，要想在竞争中处于领先地位，知识是不可忽视的关键因素。知识分享是指在帮助他人或与他人合作时，为了解决问题、提出新想法或执行政策和程序而提供任务信息和专有知识的行为。知识分享是企业成员自愿做出的分享行为，将个体的知识优势汇聚在一起，为企业知识的应用和创新提供基础，从而帮助企业获取更大的竞争优势，因此员工的知识分享也成为企业不可多得的资源。已有研究证实，知识分享有助于企业降低生产成本、提高团队绩效和公司业绩，知识分享还对企业的创新能力有显著正向影响。知识分享是企业知识管理的重点，也是衡量企业学习绩效的一项重要指标，然而在实际管理过程中，往往难以形成理想的知识共享氛围和环境，这也成为企业知识管理的一大难题。因此，企业要想长期处于竞争优势地位，必须要创造良好的环境氛围，采取必要的手段鼓励员工进行知识分享，构建企业内部知识分享体系。

由于知识分享对于企业具有如此重要的意义，学者们也对此进行了大量研究，影响知识分享的因素主要包括员工的个人特质、个人动机以及组织环境几个方面。员工的个人特质因素主要包括人格、心理资本等；个人动机因素包括团队心理安全感、组织信任等等，已有研究表明组织信任对知识分享有显著正向作用。组织环境因素的研究成果更加广泛，主要包括领导方式、组织氛围、人际关系等等，例如上下属关系、组织创新氛围等因素都会对知识分享行为有促进作用。

社会交换理论认为，员工与组织之间的“报酬”与“成本”交换互惠关系产生了知识分享行为，社会认知理论则认为员工是基于对员工个人、所处环境以及自己在此环境中的价值来进行认知和判断，从而产生知识分享的意愿和行为。因此，本文从交互的角度出发，在这两个理论的基础上，讨论和分析组织公平、组织信任和知识分享三者间的作用关系，从而为企业实践提供基础。

2 理论基础

2.1 社会交换理论

社会交换理论主要从报酬和代价的角度来分析人际交往的过程，解释交往过程中个体的态度和行为。在管理学的领域中，学者们将组织也视作个体，将社会交换运用到组织中人与人以及人与组织互动的过程中，用于解释管理过程中的各种现象和原因。虽然组织的各项规章制度、战略决策都是由某些内部成员来制定或执行的，然而员工个人并不会归因到具体某个成员，而是会将这些决策视作组织决定的，在这个过程中员工人就将组织看作了个体。因此将组织进行拟人化是十分合理的，为管理者们优化企业管理提供了新的角度。

根据社会交换理论，员工与企业存在互利互惠的交换关系，员工付出劳动获得相应报酬，企业提供工作所需的各项软硬件条件获得更大的利益以及长远的发展。在这个过程中，员工个人会根据这种交换过程的平等性来采取相应的对策，使其自身能够保持报酬与代价的平衡。因此，当企业为员工提供良好的工作环境，创造公平支持的工作氛围时，员工感受到企业付出的增多，也会相应产生一种义务心理，表现出对企业的信任感，并会对企业做出更多自愿付出的行为，如知识分享。

2.2 社会认知理论

社会认知理论从个体、个体认知与社会环境的交互关系角度出发，解释了个人行为与环境的作用关系。从管理的角度而言，组织对待个体的方式决定了员工对组织环境的感知，组织公平感就是这种感知的一种体现。在这种感知的基础上，个体会决定和控制他们的情感和行为。当员工感到被公平对待时，就会对工作和组织产生一种正面的感情和态度，激励他们在工作中表现得更好，这种付出由于组织公平也会得到相应的认可，从而产生持续的正向激励作用，在这个过程中个体就会对组织产生信任的感觉。当员工充分信任组织时，会自觉为组织着想，从而做出一些自愿的有利于组织发展的行为，知识分享就是其中之一。反之，当员工无法得到公正的对待时，自然会对组织产生负面意见，并会降低自己对组织的期待，从而导致不信任感的增强，知识分享行为的减少。

3 组织公平、组织信任和知识分享的关系

3.1 组织公平与知识分享的关系

组织公平是指组织制度、政策和措施等各方面的公平程度，主要包括分配公平、程序公平和互动公平。分配公平是员工会通过与其他对象的比较，来衡量自己投入与报酬的比例是否合理，如果差距过大则容易产生不公平感；程序公平是指组织各项决策和程序的公平程度；互动公平是指组织内成员之间的互动是否平等，是否存在歧视。

当员工发现自身投入与报酬的比例与他人不同时，就会产生一种不公平感，通俗来说就是感到自己吃亏了，因此员工为了减少自己吃亏的程度，就会减少在工作上的投入，表现出减少知识分享的意愿和行为。另一方面，组织内的公平感会使员工加强自身与组织间的互动，产生一种义务的心理，从而加强了知识分享的意愿和行为。已有研究证实，组织公平感会对员工的工作态度和行为产生显著影响，Schepers等学者的研究表明，程序公平与员工间知识分享有显著正相关关系。综上，我们可以提出

命题1：组织公平对员工的知识分享有显著的正向影响。

3.2 组织公平与组织信任的关系

组织信任是员工对所在组织所产生的一种积极情感，主要通过组织与员工在日常互动过程中逐渐产生，这种互动的形式主要表现在企业人力资源管理的各项事务中，例如员工培训、职业生涯规划、绩效考核、薪酬管理等。当员工认为企业各项制度规范以及内部人际交往过程中表现出的公平程度越高，他对于组织的期望以及正面情感就越为强烈，从而逐渐形成对组织的信任。然而当人力资源各项事务得不到公平处理或是与员工个人的期待落差太大时，其对组织的信任程度也会有所下降。

Broekner等学者采用团队价值模型来进行了分析，结果表明过程公平是产生组织信任的重要来源。由此也可以推断，分配公平体现了组织对个体劳动成果的重视和平等，交互公平表现出组织内部上下级、平级等同事交往中的尊重，二者都是个体对组织产生信任感的重要来源。综合上述分析，我们可以提出

命题2：组织公平对组织信任有显著的正向影响。

3.3 组织信任与知识分享的关系

当员工不愿意进行知识分享时，主要存在两方面的顾虑，一是将工作中的诀窍或技巧与大家分享，可能会削弱自己在工作中的优势，对自己构成一定威胁；二是组织内部没有形成有效的知识分享机制，主动分享知识后不一定能够获得对方或组织的回报。因此，如果组织内的个体能够以信任为基础，减少同事间恶性争并提升知识分享的回报，知识分享行为就能得到提倡和发扬。如果员工对组织和其他成员拥有足够的信任，那么就能显著降低他们心底对于知识分享这一行为的不安全感，从而减少他们私藏知识的行为，实现组织内部的知识分享。

学者们也通过各种研究证实了组织信任与知识分享之间的关系，Jones认为信任是人际团队合作的驱动力，当人们能够无条件信任团队中的他人时，会自愿分享知识及资讯。Kim等人对信任与知识分享关系的研究证明，信任能促进个人的知识分享及自愿合作。Chowdhury将信任划分为认知信任和情感信任两个维度，研究结果证明信任的这两个维度都能对知识分享产生显著的影响。因此，我们提出

命题3：组织信任对知识分享有显著的正向影响

3.4 组织信任的中介效应

综上所述可以得知，组织公平还会通过影响组织信任来对知识分享产生作用，也就是说组织信任在组织公平和知识分享之间起到了中介的作用。当员工感知到组织公平时，会产生一种对于同事和对组织的信任感，从心理契约的角度来说，员工个体与组织之间的心理契约得到加强，个人愿意为组织贡献自己的知识，从而产生知识共享的意愿和行为。另一方面，组织公平也会营造出一种开放的文化氛围，有利于员工进行知识分享行为。

一些研究结果也表明了组织信任在组织公平与知识分享之间的中介作用，Aryeeeta研究了组织公平感、组织信任对工作满意度、组织承诺、离职倾向等员工的态度和行为的影响，研究结果表明组织公平感完全通过组织信任影响工作满意度和组织承诺，也就是组织信任起到完全中介作用。廖佩涵以台湾阔过外派人员为对象，研究发现组织支持感对外派人员的学习动机有显著影响，并会进一步增强其知识分享行为，组织信任在组织支持感与知识分享间起到中介作用。

因此，组织公平除了直接影响知识分享以外，还会通过组织信任对知识分享产生间接影响，基于此可以提出命题4：信任在组织公平与知识分享之间起着中介作用。

根据本文所提出的4个命题，可以建立如图1的理论模型。

4 研究展望

本文基于社会交换理论和社会认知理论，结合已有的研究成果，分析了组织公平、组织信任与知识分享之间的关系，以及组织信任的中介作用。通过查阅文献理论研究了三者之间的互动关系，从理论上论证了组织公平感对员工知识分享具有正向影响，组织公平感对组织信任具有正向作用，并且组织信任在组织公平感与员工知识分享的关系中起到中介作用，提出了研究的理论模型。但由于本文仅从理论方面进行论证，还需要从实证方面进行进一步验证，这也是本文今后的主要研究方向。

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[6]Gopinath C，Becker munication，procedural justice and employee attitudes： Relationships under conditions of divestiture[J].Journal of Management，2010，（9）：6383.

员工分享心得体会篇3

近几年来随着全球经济一体化的发展，企业规模不断发生变化，现在很多跨国公司和国内大型集团公司都通过建立财务共享服务中心来节省公司成本，增加利润。但是目前财务共享服务中心在发展过程中仍然存在很多问题，本文对财务共享服务中心存在的问题进行简单分析，并提出了相应的解决措施。

一、财务共享服务中心的概述及优势

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，财务共享服务就是把集团各子公司的部分财务工作例如资金收付、会计核算、财务分析等会计业务集中起来放到共享服务中心来处理，再对会计业务开展过程实施动态监管，利用规模效应和地域差异有效降低企业成本，提升企业经济效益。因为财务共享服务中心可以提高企业整体服务的质量和水平，提高管理者的管理能力，所以我国很多的集团公司，像海尔、福特等公司都纷纷建立了自己的财务共享中心。

二、财务共享服务中心存在的短板

财务共享服务中心的建立虽然有很多优势，但在发展的过程中也存在很多问题。

（一）财务共享服务中心很难满足复杂多样的财务工作

财务共享服务中心的职能包括财务核算以及各种凭证单据信息的传递和分享等事务。对于很多在异地工厂的财务工作，需要涉及较多单据和联系部门之间协调的财务工作、应收账款、成本、以及现场要求较高的固定资产等这些相对来说比较分散的财务工作就不适合转移到财务共享服务中心。除此之外，财务共享服务中心也不能接受受地域限制的和税务相关的工作。

（二）共享中心的差旅费用等成本费用很高

共享中心的财务人员需要多了解工厂的相关业务，熟悉工厂的财务系统、政策流程，这就会导致差旅费用的增加，也会导致人工成本的提高。另外，财务工作涉及的不只是单据的处理等业务，还有一些信息沟通等业务，比如一些员工费用的报销，就需要向员工了解经济业务的内容和实质，在远程沟通过程中就会增加成本。还有诸如各种财务单据需要在工厂和共享中心之间的往返会产生邮递费用等。而财务共享服务中心所使用的一些设备例如影印设备成本相对来说也很高，这样就会导致企业的整体成本增加。

（三）财务人员脱离业务，并逐渐沦为辅的岗位

在具体工作中共享中心财务人员无法直接和和工厂的销售、采购等部门人员相互沟通和联系，直接处理的是一些数据，这些数据往往有一定的片面性，无法准确的揭示公司的财务状况。因为承接业务内容的有限，就会导致共享服务中心的人从事的是一些大量的但是比较简单、重复性的工作，比如催款、信用控制和影印原始单据等辅财务工作这些工作不利于员工的长期发展。另外，一些工厂的年度审计、税务检查等工作，都需要共享中心的财务人员提供大量的辅助劳动来提供支持文件。

（四）信息系统和信息管理的投资将会大大提高

财务共享中心和各工厂部门间的数据传递都需要扫描，数据传送，对各种硬件、软件设备的配置和安全性的要求也很高，所以这就会导致企业资金投入增加。为了满足财务共享服务中心的工作需要，还需要指定专业的人员设计和管理共享服务中心的软件和信息系统，提升管理功能，然而这就需要企业投入更多的资金，给企业造成经济负担。

（五）企业也会面临巨大的税务风险和税务机会成本的减少

财务人员没有直接接触各工厂的业务和税务机构，这就使得对税务风险的敏感度降低。这就会增大企业的税务风险。另外税务人员和财务人员沟通不及时，也会导致各项税收优惠政策不能及时申请，这样就会使企业失去很多税收优惠机会成本。还有就是由于共享中心和工厂的空间距离，导致很多共享中心财务人员不能感受到工厂工作的紧迫，就会造成业务的拖沓。

三、改进财务共享中心建设的建议

（一）建立相应的岗位责任制和轮岗制度

财务共享服务中心应该建立岗位责任制，让员工明确自己的职责，做好本职工作。在岗位责任制的基础上实行轮岗，让员工都能了解熟悉不同的业务，避免长期从事一项单一枯燥的工作产生厌烦的心理，能够促进员工职业的发展和对工作的热情，增加其稳定性。

（二）不断提高员工素质

财务共享服务中心应该和各部门工厂间联合起来，定期对员工进行培训，来提高财务人员的业务素质和综合水平，通过提升员工的业务能力，来弥补长期远离业务和税务工作造成的员工业务水平低下，让员工更好地掌握自己所从事的工作，提升财务和税务敏感度。

（三）不断完善财务共享服务中心的业务和各项标准

在财务共享服务中心建立科学、合理的业绩考核制度，不断完善各项奖励考核标准，引导员工按照规定去工作，提高员工的责任感，激励员工不断提高工作业绩。建立共享中心工作岗位手册，具体介绍各岗位的工作内容和业务流程，这样既可以减少培训费用，也能有利于业务的顺利开展。完善财务共享服务中心的信息系统，实现共享服务中心的和工厂部门之间的协调和资源共享，尽量避免员工的重复工作，提高工作效率。

（四）制定预算、提高资产使用率

由于财务共享服务中心对各项系统和设备的前期投入都是很大的，因此企业应该编制费用预算，尽量减少一些不必要的投入，将全年的费用控制在预算之内。另外，准确预测业务规模，采购合适的设备，提高各项设备的使用率，避免闲置资源。

四、结束语

总之，财务共享服务中心作为一种新型的管理模式，在展现其优势的同时，也存在很多问题，因此企业在运行中，要采取相应的措施，通过提高财务共享中心的人员的业务水平和稳定性等，提高对外提供财务服务的的质量，降低费用，增强工厂对财务共享中心的信任，以便扩大财务共享中心的业务内容，为财务共享中心的财务人员提供更多更好的职业发展机会，增强员工凝聚力，使得前期投资的设备的利用率得到提升。同时，随着处理业务范围的扩大，财务共享中心的地位和话语权得到提高，能避免财务共享中心沦为工厂财务的辅助工具，也更有利于增进财务共享中心的业务流程标准化。

员工分享心得体会篇4

目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。

（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求

大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。

1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。

2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。

3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。

4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。

二、电网企业财务管理转型的构建

（一）构建原则

1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。

2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。

3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。

4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。

（二）财务管理转型业务评估

通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。

（三）财务共享服务中心组织架构设置原则

财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。

1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。

2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。

3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。

（四）管理机制

财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。

1.内部运营管理。

（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。

（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。

2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。

3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。

三、电网企业财务管理转型的预期效果

在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。

（一）工作效率将有较大提升

实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。

（二）财务管理职能履行更优

实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。

1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。

2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。

（三）人员、业务分配均衡合理

财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。

员工分享心得体会篇5

关键词 寿险公司 财务 共享中心

一、财务共享中心的含义及产生背景

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。

二、财务共享中心案例及问题分析

（一）财务共享中心的优势

1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

（二）财务共享中心的劣势

1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。

2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。

3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。

员工分享心得体会篇6

心智模型是对真实、假想或想象情形的表征，在心智模型基础上，可以将共享心智模型定义为成员拥有的一种有组织的知识结构，这种知识结构能够帮助个体去描述、解释和预测个体所在情境中的各种事件，进而促进个体与所在情境进行互动（Mathieu，2000）。

一、共享心智模型的测量

由于共享心智模型具有内隐性，在测量上具有一定的困难，而且不同学者关注的侧重点也不相同，导致目前存在几种不同的测量方法。

1.路径发现法。是一种基于概念间的联系强度而建立概念网络模型的技术，主要用于评定相似性。利用NETSM公式，可以对不同心智模型的相似性或者差异进行比较，同时也可用于准确性与分布性的评定，适于测量团队任务模型等较抽象、关系较稳定的概念。

2.多维标度测量。是通过对对偶比较得到的矩阵进行分析，揭示人们进行对偶比较时所依据的维度，运用NDSCAL可以确定个体心智模型之间的异同，进而测量心智模型的相似性、准确性与分布性，但所得数据难以进行统计分析，适合对团队任务等较复杂、结构性较强的知识进行测量。

3.认知地图法。通过比较个体地图共有的概念与关系的数量来确定个体认知地图间的相似性；通过个体或团队认知地图与专家地图或参照地图的比较来确定准确性；将个体认知地图进行重叠或融合，观察各概念的分布状态。但要求认知地图的性质必须与要测量的知识性质相一致。

4.关键事件法。由于上述方法都较费时间、操作复杂，Webber等人提出了关键事件法。首先在有关专家的帮助下建立完成某任务的关键行为列表，然后让团队成员对其重要性进行评价，最后计算成员间以及与专家评价间的一致性，作为心智模型相似性和准确性的指标。

5.问卷法。是指团队成员在Likert问卷上对团队作业、作业情境、团队成员行为等的描述进行评定。用组内一致性指标表达团队成员问卷作答上的一致性程度，多用于现场研究。

二、共享心智模型对组织行为的影响

1.共享心智模型与团队效能。共享心智模型对团队效能有很好的预测性。首先，共享心智模型会通过团队过程影响团队绩效。团队过程主要包括团队沟通、绩效监控和反馈、领导和团队管理等。共享心智模型会加强员工间的互动，促进成员间信息及情感上的沟通，促进合作行为，进而提高工作效率，提高团队绩效。Mathieu等人考察了共享心智模型对团队绩效的影响，实验结果表明共享心智模型与沟通、协调等团队过程变量以及团队绩效均存在显著的正相关，并且共享心智模型通过团队过程的中介促进团队绩效。第二，共享心智模型对团队成员的满意度、群体效能有积极的影响。具有共享心智模型的组织中，个体认知到团队成员对工作任务具有共同的理解，能够形成关于组织的共同愿景，他们对所在组织更有信心，同时，成员间相处更为融洽，产生积极的情绪体验，从而提升满意度和群体效能。

2.共享心智模型与团队适应力。企业员工入职、离职以及人员职位调换等内部环境的变化，需要较强的团队适应能力作为支撑。共享心智模型是团队成员共享的关于任务准确性解释和期望的知识结构，可以协调各成员的行为使其适应任务和其他成员需求，因此，共享心智模型在认知上可以促进成员对工作任务的统一理解，进而促进员工间积极有效的沟通，建立起密切的联系，形成与组织较强的情感联结，建立起较强的归属感，进而提升员工在组织内部环境变化时的团队适应能力。

三、建构共享心智模型策略

首先，企业团队成员的构成方面要具有合理性。背景相似、价值观和工作习惯等方面较一致的团队成员更容易形成共享心智模型。第二，积极促进成员间的沟通。营造良好的互动氛围，为其加深相互了解创造条件与机会，使得成员内隐的心智模型外显化，进而形成关于工作任务、工作方式等的共享心智模型。第三，企业还要为员工提供培训机会，尤其是交叉培训，有研究表明，借助交叉培训，个体能够了解和掌握其他团队成员所承担的角色等信息，从而能够体会成员之间的活动如何相互依赖、相互作用，进而能够准确地预测其他成员的需求。

参考文献：

[1]白新文,王二平.共享心智模型研究现状[J].心理科学进展,2004,12(5):791-799

[2]何贵兵,杨琼.共享心智模型的测量[ J ] .人类工效学,2006,12(4):39-41

员工分享心得体会篇7

【中图分类号】F234.3

财务共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加强内部控制，信息共享，提高客户满意度，给资源管理带来显著效果，是施工企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，正不断在众多跨国公司和国内大型企业中推广。财务共享服务中心以解决施工企业所面临的共性问题，提高生产效率，优化公司的经营范围，使施工企业专注于扩大其核心业务为目的。

一、财务共享服务中心在施工企业中运用的优势

（一）降低成本

运用共享服务中心处理，施工企业资源可高度集中。财务人员可以来自不同的业务单位或项目，但涉及的业务是相同的，施工企业就可以相对减少相同工作内容的财务人员，即便在工作业务量增加的情况下仍然可以保持业务人员数量不变。共享服务中心使业务细化、标准化、简化，一些职位较低级别的员工也能胜任，节约员工的培训费用。

（二）提高服务质量和效率

财务共享服务中心，使复杂的会计工作变得相对简单和轻松，工作效率上升，工作质量提高，工作分工进一步规范，从而使会计部门不再是传统的“会计工厂”。

（三）促进施工企业核心业务的发展

财务共享服务中心使得每名财务人员专注于自己所涉及到的业务单元的非核心业务（后台服务共享中心操作）的操作，提高了客户满意度。

（四）加快施工企业的标准化

财务共享服务中心可以将原来分散的活动资源不同的业务部门进行整合，为内部服务流程的标准化和统一管理各种数据提供了一个平台，帮助提高工作效率和提升服务水平。

（五）增强扩大施工企业规模的潜力

财务共享服务施工企业、人力资源、信息管理等功能都集中在客户服务中心，可以帮助施工企业快速建立新的公司，增加了施工企业的柔性能力，增强了施工企业扩大规模的潜力。

二、构建财务共享中心模式的方法

（一）规范财务管理系统

财务管理体制的创新主要体现在施工企业财务管理系统的建设标准，这也是财务共享服务模式的构建基础。首先，根据集团层面的标准制定业务规范，对业务规范的标准化审核是财务共享服务实施的基础。其次，在充分把握新标准的基础上，组织各部门实施集中培训。再次，连续监测以保证标准化的安全实施。

（二）从分散管理模式向集中管理模式转变

财务共享服务中心是一种典型的集中组织模式，它将通过服务器（共享服务中心）和客户（施工企业会员单位）的分离模式，重新定位组和基本业务（子）公司的业务接口和业务之间的关系，并将从事本单位的财务人员的工作标准化，实现集中式的财务人员管理。集中的组织模式可以使服务器为多个客户端提供服务，实现客户到服务器的资源共享。

（三）以财务流程再造，业务和数据的集成来实现财务共享服务中心

实施财务共享服务中心的流程再造应遵循六个原则，即：施工企业的整体财务数据；数据共享；财务流程标准化；财务处理模块；综合财务信息系统；基本业务分离；财务分析。各派出机构统一加工可以使施工企业提高财务数据传输的时效性和准确性，使拥有财务共享服务中心背景的总部更专注于财务分析和报告，为金融政策的制定、预算编制提供更多的依据。

（四）利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率

财务共享服务中心最重要的是建立一个平台，集金融系统所有的数据库固化，包括财务流程；将信息系统中的成员单位固化，不得随意变更，以确保总部的战略政策获得有效执行和实施。

三、利用财务共享中心提高会计反映职能

财务共享中心主要是通过改进内部成员单位核算的服务质量，进而提升会计工作的规范化服务来提高反映职能。主要从以下几个方面着手：

（一）施工企业依据现行财务会计制度建设，重新梳理相关的统一的会计制度规定，基于共享中心人员特点的能力，分为不同的专业职业岗位。

（二）根据提出纠正其成员要求的建议，确保会计核算原始数据的合法性、合规性、合理性，从而增加了中心反映功能的份额。

（三）加强审查单位成员的工作，保证列支费用的合理性、真实性、完整性，以保证会计信息的质量。

四、利用财务共享中心提高会计监督职能

财务共享中心应以整体的预算和财务管理系统为基础，在成员单位经济行为的监督下，提高会计制度的合规性、合法性、完整性，并确保原始数据执行的一致性。

（一）财务部门是直接独立核算的成员单位，单位为免费服务的所有成员中，共享中心的工作人员工资支出由局来承担，而不是与会员单位有经济交流，通过该系统的设计，保证了共享服务中心顶层中央监督职能的有效性。

（二）运用先进的技术和手段，实施财务流程再造，开发适合本单位财务部门使用的资金系统、费用报销系统等，和所有会计成员单位实现线上共享，标准化的业务审批流程的实施加强了施工企业对项目成员单位的监督，从而有效地控制了业务风险。

（三）通过使用管理会计系统对成员单位之间的财务数据进行分析比较的手段，将收集到的劳动分包单价、材料采购价格、设备租赁价格等数据进行纵向、横向比较分析，为领导提供决策支持。

五、施工企业共享中心运行初尝试

施工企业共享中心组织架构：以笔者所在的一航局为例，依据分子公司、项目部地域集中情况、运营成本、财务管理模式等因素的综合考量，中交一航局将在局财务部下建设四个共享中心，分别为天津财务共享中心、大连财务共享中心、青岛财务共享中心、秦皇岛财务共享中心。这四个财务共享中心在服务辐射性、沟通管理便捷度上均具优势。

系统应用整体框架：财务共享系统应用整体分为三个层面，一是通过网上报账平台、资金系统、财务核算系统的应用及集成，实现对财务共享服务中心业务的全面支撑，并借助运营支撑平台、运营管理平台来管理财务共享中心运营情况。

二是通过主数据应用管理往来单位等基础平台数据，为共享中心业务运营提供统一的数据口径。

三是财务共享中心报账系统和业务系统集成应用。这也是中交一航局系统应用整体框架中的重要部分。以业务系统为起点，利用网上报账系统、资金收付的管理等实现与业务系统的协同，财务信息的采集来源于业务，真正实现财务业务一体化的管理应用。

目前，一航局业务部门应用的业务系统主要为用友项目管理系统。将项目管理系统的业务单据信息通过系统接口传递到网上报账平台，形成报账单，以保证数出一门，信息共享。

为确保启动后工作的正常、顺利运行，试点单位一航局三公司选取了机关、第六项目部和船舶分公司三个有代表性的单位进行了软件测试，并总结了测试过程中操作系统和业务层面中需探讨和解决的问题，与项目组进行了沟通交流。

在筹备期间，由公司财务管理部负责完成非资金类业务流程与规范指引34项；完成备用金、上划下拨5项；现金、银行付款核算流程3项；会计档案流程9项；其他应收、付款（内部银行类）内部往来资金类业务核算4项。

2015年11月初开始，组织大连周边地区部分财务主管及财务管理部部分成员对软件平台进行上线前最后一次测试，各测试成员认真将日常发生的每一笔会计业务在平台上进行操作，以确保测试业务的全面性、精确性。期间，测试成员共提出25项核算业务需求和优化建议，45条系统运行问题，并反馈给项目组。

截至目前，共建立部门规章制度9项，新研发报账单2项，反馈各类问题112项，已解决68项，解决率达61%。首批17个成员单位28个账套纳入了共享中心任务池。

六、施工企业财务共享中心存在的不足

（一）金融焦点使财务和业务完全分离，财务人员只需处理大量的数据，一些财务人员没有任何商业经验，对关键数据不敏感，这对于施工企业的发展是非常有害的。

（二）共享服务中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服务中心的工作人员和财务人员的人员需求，掌握各主要部门的财政状况并进行不断沟通；第二，之前独立运行的财务部门仍然需要保留，以保证完成日常财务工作，这使工资支出没有减少反而增加显著。

（三）需要花费大力气建设大量的信息化管理系统和系统成本。财务共享的前提是让原来的数据中心去处理庞大的原始数据信息，以达到专业化管理模式，这种管理模式的开发，经营者和管理者都需要大量的成本，无疑会给施工企业增添额外的经济负担。

（四）财务共享中心其出发点是要创建更详细的财务工作，财务人员也许并不知道财务管理过程中的每一个步骤，只尽自己的本分责任。因此总是重复一个简单的业务操作，进行大量的重复性的工作，最终会导致财务人员流动性增大，进而影响工作效率。

综上所述，随着国内施工企业集团不断的发展壮大，市场竞争国际化的日趋激烈，财务共享服务中心模式将会成为中国财务理论界和实务界关注的焦点，因此该管理模式也必然会成为跨国施工企业集团降低成本、提高效率的利器。同时，财务共享中心以其专业化的特性来提高工作效率、核算质量、核算规范性、统一性等诸多特点，既发挥了财务共享的优势，又防止了财务管理与现场脱节，也是施工行业财务管理模式的一种创新。

主要参考文献：

员工分享心得体会篇8

深刻理解共享发展的意义

（一）党的十八届五中全会将共享作为五大发展理念之一提出来，体现了我们党全心全意为人民服务的根本宗旨。

发展成果由谁享有，体现发展价值取向，是发展观中最具根本意义的问题。创新、协调、绿色、开放、共享这“五大发展理念”，主题主旨相通、目标指向一致，是具有内在联系的集合体，与科学发展观等我们党的重要发展理念一脉相承，同时又与时俱进，不断增添了新的内容。其中，共享发展是对以人为本思想的进一步深化，它把普通百姓的权益放在改革发展的首要位置，旗帜鲜明地提出发展成果由全体人民共享、由13亿多中国人共享。同志强调指出：“要坚持以人民为中心的发展思想，这是马克思主义政治经济学的根本立场。要坚持把增进人民福祉、促进人的全面发展、朝着共同富裕方向稳步前进作为经济发展的出发点和落脚点。”这是对我们党全心全意为人心服务宗旨的充分体现，深刻阐明了共享发展就是以人民为中心的发展，就是把实现13亿多中国人的幸福作为目的和归宿的发展。

（二）共享发展，需要全面推进经济建设，以生产力的极大发展作为必然条件。

历经几十年艰苦奋斗，中国已成为全球第二大经济体，综合国力大幅提升，人民生活水平、居民收入水平、社会保障水平持续提高。但同时也要看到，我们依然面临贫富差距较大、区域发展不平衡、公共产品供给不均、部分群众生活比较困难等各类问题和矛盾。

“坚持共享发展，必须坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，作出更有效的制度安排，使全体人民在共建共享发展中有更多获得感，增强发展动力，增进人民团结，朝着共同富裕方向稳步前进。”《“十三五”规划建议》，明确指出了共同富裕是共享发展的目标。

而共享发展、共同富裕，只有在生产力发达的基础上才能充分实现。这就需要我们紧紧抓住经济建设这个中心不动摇，不断解放和发展生产力，这样才能不断满足人民日益增长的物质文化需要，不断改善人民生活，逐步实现共同富裕。正如所指出的：“我们必须紧紧抓住经济建设这个中心，推动经济持续健康发展，进一步把‘蛋糕’做大，为保障社会公平正义奠定更加坚实的物质基础。”“要通过深化改革、创新驱动，提高经济发展的质量和效益，生产出更多、更好的物质精神产品，不断满足人民日益增长的物质文化需要。”

（三）人人参与，人人尽力，人人享有。共建是共享的基础和前提，没有高水平的共建就没有高质量的共享。

共享不是不劳而获，要共享首先要共建、要共同奋斗。我们发展的目的是为了人民，我们发展的动力、依靠力也是来自人民。指出：“共建才能共享，共建的过程也是共享的过程。要充分发扬民主，广泛汇聚民智，最大限度地激发民力，形成人人参与、人人尽力、人人都有成就感的生动局面。”用众人之力，则无不胜。在共建共享的过程中，要始终坚持人民群众的主体地位，尊重人民群众的首创精神，充分依靠和发挥广大人民群众的力量和智慧，调动广大人民群众的积极性，为全社会创造更多、更好的物质财富和精神财富。共享需要共建，共建为了共享。只有牢牢把握共建与共享的辩证法，在全社会营造人人参与、人人尽力、人人享有的良好环境，以共享引领共建、以共建推动共享，才能厚植发展优势、凝聚发展伟力、提升发展境界。

畅通员工与企业共建共享的路径

作为国有企业，贯彻落实共享发展理念，首先需要正确认识和处理国家、企业和员工的三者关系。这里面，国家利益最重要，国有企业必须认真执行党和国家的方针政策，确保国有资本的保值、增值，这是国有企业必须承担好的责任和义务；企业利益最关键，企业能否持续发展，直接关系到国家利益和职工利益能否得到实现，只有企业发展了，经济效益提高了，才能完成对国家负责的任务，才能保证员工群众的根本利益；员工利益最根本，员工是企业的主人，也是国家利益、企业利益和自身利益的创造者和受益者，必须把员工群众的根本利益作为工作的出发点和落脚点来维护好、实现好。

在这样一个指导思想和认识基础上，我们在落实共享理念、维护员工合法权益、实现员工群众根本利益、促进员工与企业共同发展上，进行了一系列的积极实践。

（一）探索形成“知员工情、答员工疑、聚员工力”的工作沟通体系。

“知员工情”把握思想信号。一方面通过职代会提案征集、设置领导信箱、召开恳谈会、问卷调查等形式，了解掌握员工的所思所想、所需所盼；另一方面通过建立民主管理、厂务公开机制、领导干部基层联系点沟通机制、民意直通的联动机制等，让员工知世情、明企情、晓厂情。“答职工疑”消除思想困惑。针对涉及员工群众切身利益的重大问题，采取编写《形势任务教育读本》和宣讲提纲、开展形势任务教育、各级领导带头层层宣讲、工作答疑等方式，回答员工群众普遍关注的热点问题，统一思想、理顺情绪，引导员工群众转变观念，适应企业发展的新形势。通过知情、答疑、解难，把广大员工的命运与企业的前途自觉联系到一起，把大家关心企业成长的热切期盼汇集在一起，把员工推动企业发展的智慧和力量凝聚在一起，积极投身于企业共建、共享的事业发展中。

（二）积极建立完善困难员工帮扶工作长效机制。

十八届五中全会提出了一个特别重要的说法，那就是坚持底线思维。会议强调，要让老百姓更多地分享改革发展的成果，就需要守底线、补短板、保基本。所谓的守底线，也就是关注弱势群体、困难群众，让困难群众的生存和发展状况得到有效改善。做好对困难员工和困难群体人员的扶贫帮困工作，也是事关企业员工队伍稳定、科学发展和谐发展的大事。在工作中，我们一方面建立完善帮扶资金保障机制，通过拨付专款、工会经费投入和动员员工捐助等措施，建立起可靠稳定的困难员工帮扶资金来源，确保困难员工能够得到及时有效的帮助；另一方面，健全全员参与长效机制，加强对扶贫帮困工作的组织领导，完善企业划拨专款和员工捐助相结合、全员广泛参与、持久有效的扶贫帮困资金筹集机制，全面建立“员工同心互助金”捐助机制，广泛开展多种形式的送温暖、献爱心活动，及时有效地对困难员工、困难家庭、困难群体人员实施生活帮扶、医疗帮扶、助学帮扶等措施，确保每一个困难家庭生活有保障，每一个困难员工看得起病，每一个困难家庭子女上得起学。

员工分享心得体会篇9

三、苏宁云商财务共享服务中心运行存在的问题1.组织结构问题苏宁云商财务共享服务中心自建立至今已经运行几个年头，财务共享服务中心一直处于不断地发展中，一些新的高级别的财务业务需要不断加入财务共享服务中心，这就需要对原有的财务组织结构进行优化，而财务组织结构并没有随之改变，积累到一定程度后财务组织结构就会出现和现在发展不符的问题，进而影响到财务共享服务中心的运行。另外，苏宁云商的财务共享服务中心的战略目标一直跟随公司的战略目标而改变，财务共享服务中心战略目标改变，财务组织结构就会发生相应的改变，另外财务系统和财务业务流程的改造，引起组织结构的优化完善。随着近几年苏宁云商业务的不断拓展，许多新的业务部门出现，也有的因为财务共享服务中心发展的需要而合并掉部分部门，这些增减变化都会对财务组织结构变化产生影响。2.信息系统不完善问题苏宁云商建立财务共享服务中心以来，信息系统基本覆盖了财务共享服务中心。但是由于系统的不完善，在遇到某些特殊的具体情况时，就会出现问题，例如财务报表合并不符合逻辑等。同时，苏宁云商财务共享服务中心的信息系统也只是针对下属比较大的公司，一些小的、偏远的门店并没有纳入其中，这就会造成某些业务被忽视。另外其财务共享服务中心的信息系统更新速度相对于公司业务的发展较为滞后，有关的管理人员对这个问题也不够重视。这些问题的存在严重影响着其财务共享服务中心的运行发展。

3.员工管理问题第一是财务员工转型的问题。苏宁云商建立财务共享服务中心以后，从其下属公司抽调了很多财务人员，随着其财务共享服务中心运行的逐渐完善，会计业务的处理就越来越趋向于流程化和专业化，单个员工可以处理更多会计业务，这就导致了财务部门对会计员工需求的减少，同时财务岗位的减少也要求对员工岗位进行重新分配。第二是财务员工的流失问题。苏宁云商实施财务共享服务以后，基础的会计人员每天进行的是重复大量单调枯燥的工作，学习不到新东西，一些年轻的财务人员考虑到以后职业前景会选择离职。第三是复合型财务人才引进和管理问题。财务共享服务中心的运行不仅需要专业的财务人员，还需要信息技术、运行管理、法律税务等方面的人员，而其目前还比较缺少此类的人才。

员工分享心得体会篇10

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献

[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．

[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．

[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．

员工分享心得体会篇11

作为现代大型企业集团的管理发展方向，据统计，在世界500强企业中，实施财务共享服务的已经达到70%以上。国资委也一直要求央企要实现集团财务集中管理，共享财务信息和财务资源，实现财务资源集成，把管理职能和操作职能分离，管住风险、提升效率。目前，中国电信、中国网通、宝钢、海尔等大型企业集团已实施了财务共享服务。

本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。

一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析

财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：

（一）统一的财务管理制度

中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。

（二）统一的财务核算体系

中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。

（三）统一的资金集中管理

中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。

（四）统一的财务信息系统

中免公司已经建立了以用友NC系统为核心的统一的账务处理系统（NC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。

综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。

二、中免集团财务共享服务中心实施的现状

中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件NC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。

（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段

1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。

2.差异化流程设计。考虑到各企业的渠道类型、企业规模等存在差异，进而各企业日常资金支付的类型、范围、烦简程度也各异，因此，在进行系统内容和流程设计时，在梳理和归并的基础上，充分考虑不同类型企业的情况，尊重各企业的传统习惯，进行差异化设计，不追求各企业间的高度统一，避免高度统一可能带来的各企业操作执行不便。差异化可以按渠道类型为基础来设计，同一渠道内企业的日常支付类型、范围、习惯等具有共性。

3.业务流程信息化。所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。

（二）财务共享服务中心实施的实施部署阶段

1.自有权限+总部权限。制定需要报总部审批的支付权限，权限以下，各企业自行审批；权限以上，总部批准。制定总部权限时，充分考虑各企业实际情况，满足其日常开支便捷支付的需要。

2.预算整合。基于下属企业内部费用预算管控情况各异、总体上较总部为弱的特点，结合财务服务共享建设，要求按照总部做法，将预算控制嵌入进网报系统。具体到各企业内部费用预算在项目上、责任单位上如何制订、分解，充分尊重各企业的传统习惯，只要满足支付的预算管控基本要求，由各企业自行梳理，不追求各企业间的高度统一。

3.积极稳妥、分批实施。按照总体设计、先易后难的原则，先总部、再下属企业，分析各渠道、各企业的不同情况，分批推广实施。鉴于下属企业中绝大部分规模很小、财务人员很少、日常支付规模和复杂程度不高，网上日常资金支付对其影响不大的特点，采取集中实施的方案。

4.以调整职能和流程为主、尽量减少人员和机构变动。本次财务服务共享建设以调整职能和流程为主，尽量减少下属企业人员和机构变动。下属企业日常资金支付上收总部后，财务人员将会减少一部分日常基础工作，将更多精力投入到预算管控、报表分析等管理工作上来；对个别原有财务人员较多的下属企业，出现人员富余的，由企业自行安排，并根据总部增加共享服务功能后的人员需求，将相应人员调配至总部工作。

（三）财务共享服务中心实施取得的初步成效

财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。

1.全面优化管理流程，助力中免公司管理提升。实现资金集中系统、报表系统、网报系统、总账系统、预算系统多系统的集成，财务信息的及时性、准确性、追溯性具有提升，逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖。财务共享中心建立，所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制，实现业务流程的信息化，在数据录入、数据整合、数据分析等方面取得较大的提升。

2.全面夯实财务基础，助力管理型财务工作推进。财务共享中心的建设，为中免公司未来财务、业务、管理向更高目标提升打下良好基础。共享中心在信息集成化可视化方面、在数据维度的广度、深度提取方面有显著提升，有利于公司向精细化管理、成本费用控制、细化管控标准方向建设和实施。

3.加强了财务数据的集中汇总，提升财务管理质量。财务信息共享中心成立前，中免集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，不能满足管理上的有些要求，比如预算的收支项目、支付结算方式、付款限额等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过费用核算以及现金银行等子模块的核算，使得系统内的财务信息完整呈现。

三、影响中免集团财务共享服务中心实施的因素分析

（一）管理观念

成功实施财务共享中心最主要的因素是管理创新和管理观念的变革，同时需要工作人员、基层主管和高级管理者强有力的支持。只有处理好组织变革带来的挑战及做好相关财务人员观念的转变，才能保证共享服务中心持续健康发展。中免公司财务共享服务中心设置后，原来各分子公司的财务人员必然面临财务管理工作的转型，一部分成为战略财务人员，一部分成为业务财务人员，另一部分成为共享财务人员。国有企业由体制限制，人员调动、分流推进工作缓慢，现有财务共享服务中心更多的体现了“共享”，很少提供“服务”。

（二）管理制度

建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及观念改造、流程改造、组织改造、信息系统改造和人员改造。且没有所谓的通用的共享平台软件。而上述所有这些改造，都应已事前建议共享管理制度为前提，中免公司所属企业的部分门店对财务共享中心的实施产生了偏差，之前分子公司尤其是大型企业集权的工作模式，会对财务共享工作的推进产生阻碍，导致集团层面上尚没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制。

（三）人员素质

共享中心是按照分散的财务机构、业务处理中心、技术支持下的共享服务的轨迹由低向高演进。随着流程演进，人才的素质要求也越来越高，同理，人才的素质提高，对共享中心建设升级的作用也越重要。财务共享服务中心的工作强度大、机械单一。因此给共享中心的员工提供一个好的职业发展道路很不容易，人员的不稳定性和高流动性又将导致组织绩效的降低。

（四）监管力度

共享中心的各项业务，每个环节的实施都离不开“流程”的相应操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程体系，但在实施中，个别人员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，流程执行有些随意化。这就需要将内控系统通过信息化的方式嵌入共享系统，建议指标预警机制。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施共享中心时会存在很大的风险。

四、改善中免集团财务共享服务中心实施的建议

（一）建立完善的管理机制

财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是 DD 集团财务共享服务下一阶段的目标。而要实现这一个目标，需要采用国际上通行的做法，即共享中心与成员单位签订服务水平协议，明确双方的责任义务界定，会计处理的时间约束和质量要求，收费的标准和付款方式等方面。只有双方协议展开合作，并共同遵守协议中规定的各方的协同责任要求，才能保证共享中心的服务水平标准。

（二）建立规范化的财务制度与操作流程

企业建立共享中心，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。共享中心的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，共享中心才可能运行良好。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在共享中心实施过程中仍然会出现较大的问题。

（三）合理设置管理人员

留住人才，除了定期和员工沟通，合理分配任务、轮流换岗、建立良好的人才激励制度和合理的绩效考核外，还应做到：设定基层管理岗位，进行必要的人员轮换；基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务发展的通道；同岗设定经验级别，待遇差异化；量身定制个人职业发展规划，培训基层财务人员的综合业务能力。通过激发员工自我管理与自我成长意识，培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应商上下游客户合作，逐步提升共享中心员工的专业素质。

（四）采取有效的监督与控制措施

实施共享中心的目的之一在于加强内部控制与风险管理，具体可根据其预先确定的战略将其作为重点对相应的流程措施加以规范。鉴于目前信息系统内控工作不是很完善，应当高度重视共享中心下内部控制的设置，将控制活动和控制规则融入共享中心的构建中，建立新的财务风险预测模型，实现对违反控制规则行为的自动防范和监控。

五、结论

全球经济一体化的格局使财务共享服务模式获得国际大型企业集团的青睐，也获得了中国企业的认可和推崇。优秀的理念需要实践和分享，宝贵的经验更需要传承和发扬，鉴于此，本文以中免集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务的产生，发展，特点，财务共享服务的实施，财务共享服务带来的效益等内容进行了分析与介绍；通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。

财务共享服务在我们的关注中发展，今天我们在探索中找到了一条适合发展的道路，但相信有更多的探索者将不断对其完善与发展。财务共享服务之路，不仅是财务行业的转型，同时也是中国从制造型向服务型转变的缩影。相信在不远的将来，我们可以告诉人们，财务并不仅仅在消耗企业的资源，财务本身也能够创造价值。

（作者单位为中国免税品有限责任公司）

参考文献

[1] 刘俊勇，韩琦，杨笑玉. DD集团建立财务共享服务中心的实践与启示[J].财务与会计（理财版），2011（07）：32-35.

[2] 宋洋，汪敏.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011（7）：23-25.

员工分享心得体会篇12

中图分类号：F407.6 文献标识码：A

21世纪以来，随着经济全球化浪潮以及信息技术的发展，我国的电网企业发展十分迅猛。然而随着时代的发展，传统的财务管理体系已经很难再满足电网企业财务管理工作的要求：当前，大数据技术发展迅速，大数据时代的的来临为电网企业财务管理转型提供了契机。为了不断地提升电网企业财务管理的质量，必须要改进传统的财务管理体系。笔者通过分析大数据时代下电网企业财务管理转型构建应用，希望给有关人员以借鉴，以期为电网企业的目标实现提供帮助。

1电网企业财务管理模式的构建原则

1.1集中资金支付与会计核算

电网企业应当做好会计核算与资金支付工作，及时建立数据共享服务中心。财务管理部门应当提升自身的责任意识，不断地提升财务管理水平。

1.2实现财务管理与财务基础工作的分离

现阶段，电网企业的财务基础工作主要有资金支付、资金核算等。财务基础工作的重复性与同质化程度较高，风险掌控、资源配置、数据分析等工作是电网企业财务管理工作的主要内容，如果未将财务管理从财务基础工作中分离出来，则难以有效提升财务管理工作的质量与效率。因此，需要实现财务管理与财务基础工作的分离，如此能够促使财务人员更加投入地开展数据分析工作，从而提升财务管理工作的质量。

1.3提升财务人员的综合素质

某种意义上，财务管理人员综合素质的高低决定了财务管理工作的质量。为此，电网企业必须要采取有效措施以强化财务管理人员的综合素质，可以通过定期举办行业专家讲座与组织业务技能培训活动等形式来扩充财务管理人员的理论知识储备、强化其专业能力。此外，电网企业网应当为财务管理人员制定合理科学的职业发展规划。

1.4“减负”与“提效”相结合

注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。

2大数据时代下新型电网企业财务管理模式的作用

2.1更加合理地分配业务

大数据时代下的新型电网企业财务管理模式的核心是财务共享服务中心，财务共享服务中心的建立能够有效提升业务分配工作的合理性。财务共享服务中心工作人员对财务管理业务流程比较熟悉，如此电网企业财务人员的配置便更加地方便灵活。财务共享服务中心拥有强大的数据处理能力，所以中心能够集中化处理任务量大的核算业务，如此便能有效解决电网系统管理中业务分配不均的难题。

2.2提升财务管理效率

事实表明，在财务共享服务中心建立后，电网企业财务管理工作的效率得到了显著的的提升。财务共享服务中心兼具财务结算与核算两大功能，通过集中处理结算与核算任务来提升财务管理工作的效率。

2.3提升风险防范能力

财务共享服务中心能够实现对财务管理业务的集中化、标准化管理，其有效地降低了财务人员的工作量。财务共享服务中心能够促进各项政策的落实，规避了业务审核标准不统一、不规范等现象，从而方便了财务部门对基层单位的管理工作，显著地强化了财务管理部门对风险的防范能力。

3财务共享服务中心的运行框架

3.1客户服务管理

随着相关技术的日益成熟，在不久的将来，财务共享服务中心将具备提供对外服务的功能。在未来，财务共享服务中心具备采集并处理客户询问、投诉信息的能力，系统将上述信息呈现给技术人员，技术人员将有的放矢地开展财务共享服务中心优化工作。

3.2内部运营管理

（1）绩效管理。在财务共享服务中心中，绩效指标对所有管理层级进行了覆盖，电网企业可以通过绩效管理流程对各部门的工作状况进行分析、审核，为绩效目标的调整工作提供客观的参考数据。

（2）人员管理。财务共享服务中心在人员管理工作中发挥了重要的作用，财务共享服务中心能够为员工制定合理的职业发展规划，从而促进员工的发展。除此之外，财务共享服务中心能够对员工培训体系进行有效的完善，最大程度地强化员工培训体系的合理性。完善员工培训体系能够提升员工的综合素质，帮助员工成为更优秀的人才。

财务共享中心的工作人员具备较强的财务会计技能，熟悉电网企业财务管理工作的各项流程，因此财务共享中心工作人员具备提替代财务人员的能力，财务共享中心工作人员可以在电网企业财务管理部门进行决策支持、财务管理、决策等技能的学习。

3.3服务水平协议

服务水平协议对财务共享中心的运行产生指导作用，是保障财务共享中心稳定运行的关键因素。在财务共享服务中心成为具备提供对外服务能力的共享中心后，中心严格依照服务水平协议开展工作。财务共享服务中心服务水平协议的制定以及下发的工作是统一的，服务变更管理机制、标准的服务范围、服务水平评价以及服务职责分工是服务水平协议的主要构成成分。

4电网企业财务管理转型的预期效果

在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。

4.1工作效率将有较大提升

实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。

4.2财务管理职能履行更优

实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确地把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。

（1）决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。

（2）财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。

4.3人员、业务分配均衡合理

财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。

4.险管控能力得到提升

财务共享服务中心将费用报账、资金收支、编制报表、纳税申报等事务性工作集中进行标准化处理，减轻各区局财务人员日常核算工作压力的同时强化了基础财务管理职能，一方面避免了目前分散处理容易产生的业务审核把关不严、审核标准不统一等问题；另一方面保证网公司和省公司的政策和安排确切落实。实行共享后，财务部对基层单位的垂直管理力度大大增加，风险管控能力将得到提升。

5结语