国有企业员工管理论文篇1

当前，金融海啸又一次波涛汹涌地席卷全球。作为我国经济主导力量的国有企业，能否经受这场考验、继续发挥支撑国民经济健康持续发展的重要作用，直接关系到我国经济抵御金融海啸的能力以及整个国民经济能否继续平稳运行。作为国企的基石——员工，其自身状态和能力，又直接关系到国企的自身发展能力和潜力，因此，构建有效的国企员工培训体系，有着重要的现实意义。

一、当前国有企业培训存在的问题

1.对员工培训重视度不够

尽管这些年来大家一直呼吁要加强培训，重视知识与人才，但在实际工作中，某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有设立专门培训机构及人员，甚至将人力资源管理工作并入到企业行政或后勤事务中，不设立专门的人力资源部门。具体到管理者，有些人思想上还停留在对劳动者数量的要求上而不向劳动者素质提高方面转变，往往注重设备、人力、工作时间而忽视员工素质及提高劳动效率和质量的方法。除此之外，一些企业领导还将培训看成就是组织理论学习和政治思想教育，没有将培训作为企业发展的动力来看。

2.培训资金投入不足

我国国有企业的人力资本投入有大幅减少的不良趋势，根据部分国有企业抽样调查显示：“加强对员工人力资本投入的国有企业只占5%；20%左右的国有企业的教育培训费用人均只有10元～30元；30%的企业只是象征性的花费一点培训费，年人均不足10元；其余的就是一些亏损的国有型企业，已停止了人力资本投入”。而产生这种现状的原因有许多，大致归纳以下几点：(1)管理者的错误观念。一些管理者将聘用看作为培训，当本企业员工的技能水平不能满足要求时就直接去市场招聘来满足要求的员工，用解聘和招聘来代替培训。很多人认为培训是为他人做嫁衣，但我们必须认识到，培训不仅是提高员工技能，更在于让员工感受到本企业的文化，增强员工的向心力和忠诚度，这对国有企业适应未来国内外市场渐趋融合、企业间更加激烈的竞争是极其必要的。(2)员工的流动性高。这也决定了企业管理者不愿意对随时都有可能流失的员工实施培训。国有企业中技术、管理人员流失率高达60%，这的确是企业投资培训最苦恼的事。(3)传统培训体系的缺陷。国有企业的管理受原先计划经济的影响，通常会将人力资源开发作为简单的培训以应付当前需要，导致企业培训失效甚至中途流产。培训计划的失败会挫伤管理者的积极性，从而形成了一个恶性循环。(4)企业经济效益下降。随着国家经济体制改革，有些国有企业不适应新的经济环境，企业效益下降从而阻碍了培训工作的开展。据国家经贸委1999年统计，全国6.78万家企业，处于亏损状态的有3万家，国有企业负债率过高，亏损面居高不下。在这种情况下，员工的工资奖金已经成为企业的一道难题，培训就更是日程之外的事情了。

3.培训机制不完善

我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多不足：首先，对培训效果的检验仅局限于培训过程，当员工回到实际工作岗位时，培训效果并不能从中体现，造成了培训与实际生产服务脱节。其次，考评方法较为单一，大多数企业都惯以考试成绩来说明培训效果，培训结束后也没有再作跟踪调查，使得培训效果很难延续在实际工作中。第三，评估记录缺乏专业管理，大多数企业都没有完整的员工培训记录，使培训效果分析缺乏数据依据，在下一次的培训中也不利于查漏补缺。

4.培训师资不符合要求

部分国有企业的职工培训学校普遍存在布局分散，各自为政，“大而全、小而全”的问题。相当多的培训学校条件不完善，设施不配套，培训层次低，整体效益差，有的培训人员所教的知识并不适用于现代企业的需要，文化基础课教师多而操作技能课教师缺乏，有时教师的学历层次和职称结构离规定的要求相差甚远，最终会影响培训效果。

二、对策与思考

1.培训观念的转变

企业要树立科学的培训理念，提高培训的重视度，这是建立任何一种培训体系的思想基础。作为企业管理者，在人才的管理、培养、使用和开发等方面一定要以人为本，力争做到“人、事”相宜，用合适的人才做合适的事，各尽其能，把知识、品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，努力造就出色的人才，增强企业的持续发展能力。

2.增加培训资金和建设投入

随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业所需的岗位也在不断的发展和变化，这就要求企业员工的素质不断地提高以适应企业变化。“据1999年北京市外商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费用的投入上，75%的外企每年的培训费占销售收入的比例在1%～5%，其中企业内部培训预算每人每年1636元，外训3384元，其中高科技企业在人均培训费和培训时间上都排第一。有的管理者会担忧：目前国有企业员工流失率非常高，要是再增加培训资金投入必定会有一定风险，但企业必须认识到，培训的部分成本已由员工承担，反映在员工在培训期间的奖金、福利的减少，现行政策也鼓励企业采取与员工签订培训合同的做法，规定双方权利和义务的关系，这种形式在某种程度上降低了由于员工流失而产生培训损失的风险。

培训的资金除了投入在员工自身的软件建设上，还要加强培训实体的建设。“职工培训学校也好，职工培训中心也好，都是培训实体，是员工培训的载体”。实体建设的好与差直接关系到员工培训的质量，所以可采取以下措施：第一，建立精干有效的专业化培训中心。改变过去“大而全、小而全”的办学弊端，充分利用现有优良的教育资源，大力实施布局结构调整，按照专业性质分类，建立适应培训需要的专业化专业培训中心。第二，制定切实可行的培训教学计划、教学大纲和培训教材，使大纲内容与员工岗位职能要求和考核标准相一致，并根据企业发展需要，新技术、新工艺的推广及时更新和补充教学内容。第三，加强员工培训两支队伍建设，提高管理水平和教学质量。要聘任生产经营单位的优秀人员为学校兼职教师，切忌将各单位的富余人员“优化”到学校。努力建设德才兼备的学校领导班子和素质优良的教师队伍。第四，要注重实习培训，这是培训教学与传统教学最显著的区别。根据培训需要，可开展校外实习教学基地，为培训高质量人才创造条件。第五，努力拓宽员工培训经费来源，鼓励开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工的积极性，努力提高自身的“造血功能”，增强自我发展能力。

3.完善国有企业培训体制

(1)我们要对员工培训进行科学分析。培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训的需求分析是建立完善的培训体制的基础和前提。通常需求分析包括三部分：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个人需求，这种做法既达不到预期的培训效果，又不利于培训过程中员工的主动性和创造性的发挥。所以我们在企业制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的措施:①企业培训计划必须依据于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。②企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标之间的关系。③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。④企业应根据科技进步和发展做出有预见性的培训计划，以满足企业纵深发展的需要，使培训计划及时有效。⑤培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上，而不是主观意愿的制定，必须要做到客观、科学和合理。

(2)采取科学有效的培训技术和方法。培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分两大类：第一类方法是“请进来式”，即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，对企业管理人员与技术骨干进行专门培训。第二为“送出去式”，这类方法常用于跨国公司，尽管我国国有企业由于资金能力、企业规模等因素限制，无法为员工提供较多的出国培训的机会，但与各大高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的员工送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。

(3)随着企业对培训的日益重视，越来越多的企业将现代化的培训技术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。实践证明，这些灵活、便捷的现代化培训手段不但能使企业培训计划顺利执行，提高培训效率，而且大大拓宽了企业员工的视野和接触范围，为他们创造出丰富多彩的培训活动机会。在国有企业的培训实施中，就可以借鉴跨国公司的先进经验和技术，通过改善培训方法和技术来提高培训效率，增加员工对培训的认同感和归属感。

(4)在有先进的培训技术方法作支撑后，我们还应对员工培训结果进行科学评估和总结。员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四个标准：①学员对整个培训过程的意见或看法；②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；③行为标准即员工在培训后的行为变化；④成果即培训对企业产生的影响。这四项标准可以从不同的角度提供培训信息，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：控制小组法；事前事后测试法；成本收益分析法；目标评价法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段，如直接向上汇报、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等，在这些评估手段中，我们尤其要注重培训记录系统的建立，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。

(5)是要建立适当的员工培训激励机制，可以说培训最终的效果就取决于激励机制的实施。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%”。培训激励机制概括为三方面内容：(1)将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会，会使他们感到企业对个人发展的重视，自觉自愿为企业服务和贡献。(2)根据培训的效果对参加培训的人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。(3)企业可以要求受培训员工写培训总结。把培训中最好的、最有用的东西归纳出来最终会成为企业宝贵的资源。总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则，让企业员工都能学以致用，创造出最大效益。

参考文献:

[1]孙健敏:人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社，1999

[2]西三角人事技术研究所:外企薪酬调查浮出水面[J].中国劳动，2000，(1)

国有企业员工管理论文篇2

2人本管理理论在现代企业管理中的应用

2.1人本管理理论下的企业组织结构建设

企业组织结构建构是企业建设的基础，也在一定程度上决定了企业未来发展的可能。在中国企业中，无论是大中型的国有企业还是中小型私营企业，即使是跨国的集团型公司，企业的组织结构仍是金字塔式的，这种企业组织结构的建构实际上是由金字塔最顶端的部门（成员）决定的，这就意味着，整个企业的发展掌控在一个或几个人的手里，这种组织结构建构方式使企业各部门自身的能动性和发展空间均受到限制，员工个人发展也只能局限在这种组织建构方式中。这样的组织结构并不符合人本管理理论的核心———人性管理。人性管理重视员工对自身职业以及企业发展的主动意识，也就是说，企业应该给予员工自由发展的空间，并且允许员工参与到企业发展和建设中来。因此，在现代企业管理中应用人本管理理论的第一步，是要对企业组织结构建构方式进行整合，不论是国有大中型企业还是私营中小型企业，都应该在组织建构中增添“监督”的内容，这种监督是由下自上的，是“倒金字塔”式的，即员工对主管的工作进行监督，主管对经理的工作进行监督，经理对董事会的工作进行监督，监督的内容即领导层责任的履行状况。在“倒金字塔”式的监督模式中，企业领导层需要将职责范围内的工作结果对下级职工进行汇报，并听取职工的意见，进而使企业运营的实际情况被企业全体员工所掌握。这种企业组织建构模式使得企业管理成为面向企业全体的管理，而不是“由上自下”的管理，这是人性管理的表现形式。

2.2人本管理理论下的人力资源管理

在人本管理理论下的人力资源管理，应该充分体现出员工对自身管理的主动性，并且展现出企业绩效评价的公平性，在员工激励的过程中也应该重视到员工差异。因此，现代企业中的人力资源管理应首先将管理责任进行重新划分，即确定员工自身作为“管理者”对企业的责任意识，这可以通过企业管理者与员工的沟通来完成。在员工沟通过程中，企业管理者应了解到每个员工的性格特征以及他们对工作成败的归因方式、员工对职业的态度和职业理想等，在此基础上进行的员工交流，是管理者与员工直接进行心理交流和个人发展，是符合人本管理理论的；在现代企业运行中，员工作为知识的承载者，其自身的发展与企业“知识资本”的使用和发展直接相关，而员工的发展并不仅仅在工作中体现，也就是说，仅从员工的工作绩效方面评定企业发展状况是不恰当的，因此，对企业发展的评定模式也应有所更新，并体现出人本性：对内，由企业领导、员工、人力资源部门进行评定；对外，由同行业企业发展情况对比和员工社会关系共同评定，只有这样，才能使企业完全认识到自身发展在行业中的位置，对员工、企业的工作效果成客观的认知，也只有这种基于人本管理的认知，才能使企业对自身的运营进行更科学的安排；在员工激励方面，现代企业管理应体现激励的多样性，以刺激不同类型员工的工作意愿，例如，对那些要求自由空间的员工采用弹性工作制度，并允许他们自由调整假期，以此体现企业管理对员工的尊重。

2.3人本管理理论下的企业文化建设

将员工视为“企业资源”，则不难分析出员工的发展对企业发展的重要意义，重视组织中的成员与组织的协同发展是现代企业管理工作中的重要环节，而企业文化建设是促使企业员工与组织协同发展的主要途径。组企业文化建设是将企业发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在人本管理理论下，企业管理应更重视企业文化的建立，企业管理者可以使用拓展训练、企业文化交流、企业业余团体建设等方法进行企业文化建设，相对于传统的企业文化宣传方法，以企业员工个人兴趣为契机的企业文化活动更符合员工实际生活的需求，也使员工真是感受到自己在企业中的主体地位；人本管理理论下的企业文化建设能够使员工对自身的职业发展有所期待，对企业的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过企业文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，企业的凝聚力也会明显上升，员工对企业工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密，在这样一个和谐的环境中工作，不仅能使员工的工作效率有所提高，也能使员工作为“资源”的优势发挥的更加明显。

3人本管理对现代企业发展的积极作用

3.1提高企业的创新能力

西方企业界流行着这样一句名言：“不创新即死亡”。而在知识经济时代，企业创新的主体在于人才，人本管理理论在现代企业管理中人应用能够使企业人才发挥自身主动积极性，为企业创造价值提供了广阔的空间，直接的结果就是企业创新能力的提高以及企业在市场环境下的竞争力的提升。

3.2使企业凝聚力

更强传统的企业管理是“上知下派”的管理，员工很难在这种管理模式中获得自己发展的空间，即使对企业有所想法也不能付诸实践，久而久之，员工就处于“被管”的状态之下，彼此的联系亦不够紧密。在人本管理理论引导下的现代企业管理使企业员工有机会将自己对企业发展的建议进行表达和实践，员工之见的交流也更加频繁，企业的凝聚力也因此增强。

国有企业员工管理论文篇3

本论文的研究结果表明：

（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。

（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。

（3）全员参与、因势利导、以人为本，是海尔集团运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。在组织行为理论的应用方面，中日企业既有共同点、又有差异点。从应用组织行为理论来管理企业的总体效果而言，目前日本企业暂时胜中国企业一筹。

（4）在企业管理中、组织行为理论应用的广度和深度，与生产力发展的水平有关；应用的效果和效益，与管理者的领导能力和员工的综合素质有关；组织行为理论在企业管理中的应用与推广，是一个循序渐进的过程，不可能存在跨时空的飞跃。

（5）目前，组织行为理论在中国企业管理中的应用，有着广阔的需求市场。我们应当根据我国企业推行现代企业制度改革、以及加入WTO后面临各种机遇和挑战的实际情况，积极引进西方的组织行为理论，并结合我国有关的儒家文化思想，创新出新的管理理论和管理方法，用以推动我国企业的可持续发展。

国有企业员工管理论文篇4

改革开放以来，中国高速增长的经济对石油资源的需求急剧增长。据统计，1995、2003、2005、2010年石油对外依存度分别是15.6%、34.5%、48.1%、55.14%。其中在2004年，我国的石油消费量超过了日本，消费量居全球第二。由于中国经济的进一步发展，据推测2015～2020年我国对外石油进口量将为2010年的两倍，届时对外石油依存度将在2010年的基础上提高5个百分点。中国有着巨大的石油需求量，可是就中国石油企业的石油资源占有量来看，中国石油企业占有全世界石油资源仅5%。形势严峻，加强中国石油企业的管理，尤其是我国石油企业国际化经营中的跨文化管理显得尤为迫切和必要。

一、跨文化管理及相关理论

1.跨文化管理

中国石油企业开展国际化经营业务已经有较长一段时间，在对外拓展的过程中，遇到了异域文化的冲突。怎样应对文化冲突、减少文化障碍因素、高效的管理中国石油企业国际化经营业务成为十分重要的问题。那么，何谓跨文化管理？一般意义上的跨文化管理，包括对不同文化环境下的人事和物资的管理，是母公司对散布在全球不同文化环境下的子公司的管理，强调适应性和动态性。管理主体需要有着全球化的眼光，根据各地的不同文化因素实现多元化的管理，能够有效的化解因文化差异因素引起的困难和障碍、创造和谐的文化氛围，最终使企业能够适应当时当地的文化环境。

2.跨文化管理的相关理论

关于跨文化管理，目前理论界存在两个比较成熟的理论模型。第一个是六大价值观取向文化模型理论，由克拉克洪和斯乔贝克创立，该理论注重价值观的多元化。六大价值观取向主要包括：人性善还是恶或者其他；人与周围环境的关系；人与人之间的关系；人类活动的目标方向；人类关于时间和空间的概念。六大价值观取向文化模型理论成为跨文化管理探究的重要理论前提。第二个是国家文化模型理论，由霍夫斯泰德创立，该理论在理论界和实践中产生了巨大的反响。霍夫斯泰德在国家文化模型理论中阐述了个人主义、不确定性规避和长期取向、权力距离、男性主义/女性主义这五个方面。霍夫斯泰德的理论超越了六大价值观取向文化模型理论，成为理论界的新宠。

二、我国石油企业国际化经营中跨文化管理问题分析

1.文化习惯方面的不同

中国两千多年的儒家正统文化不断向前发展，形成了集体高于个人的文化习惯，与之不同的是西方国家的文化习惯强调个人的利益追求。总的来说，中西方的文化习惯方面的不同主要表现在以下两个方面。中国人在思维习惯方面受到天人合一哲学思想的影响，注重综合考虑、全盘分析；西方人在思维习惯方面突出个人需求，强调分析和考量。中国人在行为习惯方面主张不损坏国家和集体利益的前提下，实现个人利益的满足；西方人在行为习惯方面在处理国家、集体和个人利益的关系方面，更加突出个人利益的实现。

在中国石油企业国际化经营中，中国石油企业人员和西方人员追求的主要目标不同。这种不同尤其表现在管理者身上。为了使工作按照预订的计划进行，中方管理人员即使在天气恶劣的情况下也会正常工作，西方管理人员却认为这是对生命的不尊重。西方管理人员会严把质量关，如果在工作中出现纰漏，他们会认真检查、多次重做，在他们看来过硬的质量才是安全的保障。

2.生产经营管理方面的不同

西方人员在企业生产经营管理中比中方人员要更加注重标准化问题和规范化管理。在这一点上，中方人员还有欠缺，需要向西方人学习。在企业生产经营管理中，西方人员重视生命的权利，细微的安全忽视是不被允许的。中国人在搭建辅助设施的过程中，安全措施不够细致，西方人却能够在多数情况注意到细微的安全隐患，能够防微杜渐。

3.行为举止不同

中国石油企业在国际化经营中难免会出现行为举止的冲突。具体来说，中国员工与西方员工在手势、面部表情、脸部神态、语言等会出现差异。由于受特定的文化的影响，不同的人对相同的手势或者面部表情等有着不同的理解。例如，中国员工领导不在场时，能够比较自如的进行交流，一旦领导在场就不愿意表露自己的真实想法，只是以客套的方式进行交流。然而，西方管理人员对这种现象并不理解。中国员工往往会出现这样的情形，底层员工在遇到领导时，心情起伏较大，有时甚至表现出胆怯和害怕，在领导面前惊慌失措。以上这些行为举止的不同直接反映了中西方文化的差异，所以中国国际化经营的石油企业要注意到这些差异，并进行有效地应对。

三、解决我国石油企业国际经营中跨文化管理问题的建议

1.创造融合型的企业文化

中国国际化经营石油企业的员工存在文化习惯不同是必然的，尽管如此，人类社会也有着自身的普世文化习惯。不管是中国石油企业员工还是西方员工，他们同样注重生命安全的保障等。企业可以以此为契机建设内部共同文化习惯。为此，我们在认识到文化习惯差异的前提下，要充分挖掘中西方人员共同的文化习惯，并通过领导的不断强化，使之内化为公司员工的自然而然的行为表现。石油企业有了共同的文化习惯之后，需要将其制度化以固定下来，成为员工共同遵守的行为习惯。石油企业员工有共同的文化习惯，就好处理因文化习惯差异引起的矛盾和纠纷。石油企业要善于用企业共同建立的文化习惯来引导员工朝着共同的目标前进，增进合力，搞好企业生产经营任务。另外，石油企业要着手建立一定的融合机制。首先，建立健全畅通的沟通协调机制。石油企业可以通过召开例行性的工作座谈会，定期了解员工工作状况，收集工作反馈信息。石油企业一般拥有自己的运营网站，在信息化的背景下，多数员工具备一定的上网能力，可以通过网络将企业近期情况及时向员工和外界公布。石油企业也可以借助传统的布告法将企业内部的运营等情况进行公布。其次，允许非正式组织的存在。有些信息，不便直接表露，员工往往会在一定的非正式组织内进行传播。员工因情感、兴趣等因素会建立不同类型的非正式组织，他们更愿意将企业内部的情况在非正式组织内进行交流。石油企业管理人员要正确引导非正式组织而不是对其打压，从而使非正式组织健康发展。

2.严格要求、实现本土化管理

规范化的管理是重视生命的体现，有效的规范管理能够增进石油企业经济和社会效益。中国的人本思想就是一种尊重生命的体现，中国石油企业在国际化经营的跨文化管理中要秉承以人为本的思想，以更高的标准进行企业的生产经营管理。规范化管理要求企业的管理接近国际化标准，全方位做好生产经营管理管理。同时中国石油企业可以考虑石油企业所在国的经济社会情况，将本企业的管理理念与所在国的管理理念进行一定程度的融合，达到文化的和谐。通过吸收所在国的管理理念以减少中国石油企业在开展国际化经营业务中的不必要的冲突。

3.增进交流、相互理解不同的行为举止方式

员工语言方面的差异是在所难免的，但是可以通过后天的学习减少这方面的差异。中国国际化经营的石油企业应该举办多次语言学习班，让员工掌握基本的用语能力。石油企业在跨文化管理中，可以采取以下措施来提高员工对不同行为方式的理解能力。

建立书面报告制度，鼓励员工对业务方面的情况进行正式报告；建立研讨会或例会制度，收集员工在工作中遇到的各种问题，以进行集中处理和经验总结，同时也为员工构建了相互沟通平台。定期或不定期地举行研讨会，针对工作中遇到的问题进行交流，搭建员工交流的平台，增加员工沟通交流的机会；石油企业组织一定数量的联谊活动，给员工工作之余以轻松快乐，让他们相互交流感情，产生归属感，理解彼此的行为举止方式。

四、结束语

本次研究顺应中国石油企业国际化经营管理的趋势，研究中国国外石油企业遇到的中西方文化差异和冲突，并尝试性的提出了对策建议。还有不够深入的地方，需要日后的进一步研究以达到研究的深刻和全面。

参考文献

[1]刘梅英；；对我国石油企业海外项目跨文化管理问题的思考[J]；科技风；2010（6）.

国有企业员工管理论文篇5

一、企业文化是一种成功的企业管理方法

企业文化概念的提出是管理学发展到一定阶段的产物。20世纪80年代管理学出现众多理论学派,如社会系统学派、决策学派、经验主义学派等,这些学派从不同的视角解决了某些管理中的难题。虽然美国管理学理论较为开放和前卫,但仍然不能解决美国企业发展的新问题,经济持续下降,而同时代远在亚洲的日本经济则呈现与美国相反的格局。为探究日本经济成功之道,美国加利福尼亚大学洛杉矶分校日裔教授威廉・大内远赴自己的祖国,通过调查上百家日本企业,找出了日本经济飞速发展的原因及对美国企业提出的挑战,写出了具有重大影响的著作《Z理论》。威廉・大内教授第一次提出了“企业文化”的概念。从此,企业文化成为一个新的管理名词,企业文化的研究亦成为当今近三十年来管理的一个热门话题。

建立企业文化,创造与其他企业不同内容、形式、特点的企业文化,是企业发展必不可少的内容,是当今管理界的共识。因而,企业文化被认为是企业走出困境的一剂良方。由此可见,企业文化有无及优劣,已成为评价一个企业好坏的标准。同时,客观上也是一个企业成败的关键所在。

企业文化之所以是一种成功的管理方法,是因为它吸收管理学优秀的成果,并把它们集大成。对企业文化内涵的认识,如霍夫施泰德的“洋葱皮理论”、埃德加・沙因的“三层次结构理论”和我国张德教授提出的“三层结构”、复旦大学博士杨懿在其博士毕业论文中提出的“四个层次结构”等,都有不同的观点。

从他们各自不同的认识中,可以提炼出企业文化分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。虽然营销学派、行为科学学派和制度学派从不同的角度建立了企业管理较为完善的体系,但人们习惯上认为他们是一个互有特点和效用的独立的理论,都是有效的,但不能兼容。而企业文化是一种有效的方法和理论,它能兼容并蓄,取众家之长,融百家之精华,效力大于任何一个独立的理论。

企业文化不仅吸收了管理学理论的精华,同时也将其内容不断地丰富和完善。以管理学对人的认识为例,18世纪工业革命之后,机器大工业时代科学技术较为落后,其企业管理水平较为低下,管理者主要凭经验进行管理,对人的认识只是机器的附属物。因此,经验管理方法是把企业员工看作“机器人”作为假设前提的。19世纪20年代,随着以电力为动力的工业出现,虽然企业生产力得到了巨大提高,但激烈的社会矛盾也随之出现。对工人技术要求的提高使工人的期望报酬不断提高,而资本家贪得无厌,相对降低工人劳动报酬,使资本主义社会劳资关系十分紧张,冲突不断出现。以泰勒为代表的管理学家从科学主义出发,寻求解决问题的方法,通过研究,泰勒改变了传统观念,并提出人不只是会说话的机器,而是追求物质利益的人,即“经济人”。随着社会发展,社会物质生活水平进一步提高,建立在“经济人”基础之上的科学管理理论对一些现实性问题已无法解释,行为科学随之产生,其代表人物有美国哈弗大学教授埃尔顿・梅奥、美国学者马斯洛和美国社会心理学家道格拉斯・麦克雷戈。行为科学学派将企业员工设想为有各种需求的“社会人”,企业管理者应该努力满足员工不同的社会需求,调动工人的积极性和创造性,最终提高劳动效率,并且要认识到“情感的力量”是企业效率的决定因素。二战之后,行为科学管理受到了多方面的置疑,这一时期形成了众多管理理论,被称为“管理理论丛林阶段”,其主要管理流派有以巴纳德为代表的社会系统学派、以西蒙为代表的决策理论学派、以德鲁克为代表的经验学派和以伯法为代表的管理科学学派。这些理论都比较重视科学决策和预测,主张运用数学方法和手段进行管理,强调理性因素,这一时期,不论是哪种流派都假设人是理性的。因此,对人的认识称为“理性人”或“复杂理性人”。管理学将人定义为“理性人”,充分肯定了人的自主性、创造性及能动性。然而,在上世纪八十年代中后期,人们的目标已不再是追逐单纯利益,转而对事业、人文、精神、价值、生命等更加重视,而“理性人”恰恰在这些方面没有过多估计,一个提倡自我价值实现的时代已经来临。人文时代的到来,是管理学的一个新的高度,而人文管理的核心是发现并开发人文能量,将个人作为整体(团队)的一个有机组成部分。追求共同价值观,以塑造优秀的群体意识,人文管理是管理学发展到一定阶段的产物。重视人,将人作为管理的主题,它倡导的是为每个人提供必要的内外环境,发挥人的创造和发展空间,将管理提升到新的高度。

从“机器人”到“经济人”到“社会人”再到“理性人”,企业管理从“人本管理”,最后落脚到现代企业文化所提倡的“能本管理”,这是一个复杂漫长的过程,每次对人的认识更迭都闪烁着人类的大智慧。

由此可以看出,企业文化的产生不是一个偶然的事件,而是历史发展到一定阶段的产物,是管理学“进化”的结果。它浸透了管理哲学思想,通过不断地“扬弃”,使管理学与社会、企业、团队、个人诸方面高度统一。企业文化既是管理方法的创新,同时也标志着管理科学发展进入了一个新时代。

二、企业文化管理的全员性

企业文化的核心是一个企业必须有共同追求的价值观,这种价值观使企业发展源泉与全体员工个人利益息息相关。企业共同的价值观形成了共同的信念,最终成为企业全体员工的一种有意识的行为规范,由此形成一个企业的文化。

不同企业文化的形成,有其独特的过程和历史文化背景。一个企业文化的提出与其初创者的特性是分不开的。如松下公司是在其创始人松下幸之助的倡导下,形成具有日本特色的企业文化。戴尔公司企业文化带有美国文化的特色,同时体现初创者戴尔的奋斗历程。台塑集团企业文化精髓“勤劳朴实”是其初创人王永庆先生年轻时创业生活经历的写照。

可以说,成功企业经营,往往有一个成功的企业家,且都有其优秀的企业文化。成功企业家与优秀企业文化有着密切的内部联系。成功企业家是优秀企业文化的倡导者、疏导者、引导者,对形成一个企业文化特色起着巨大作用。但我们不能将企业文化简单地称为企业家文化或老板文化,企业家提出的经营理念、文化理念、价值理念如果得不到全体员工的认可并形成一种工作作风和习惯,就不能成为全体员工的行为规范,也只能称之为一种先进的口号而已。优秀的企业家往往会通过一系列的方法和手段将自己总结的经营思想、文化理念、价值观念演绎为企业制度和工作程序,并以此对企业经营发挥巨大作用。

在这方面,日本松下公司的创始人松下幸之助是一个能把自己思想贯彻到全体员工并获得成功的典范。他为了让全体员工与企业共命运,要求公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”,并在一起唱公司歌曲,每年年终,公司至上而下动员员工提出下一年的行动口号,然后进行总结,形成下年度公司总口号。全公司在统一口号下行动,形成公司上下一致的奋斗目标、行为方式和道德观。松下幸之助作为公司总裁并不是将个人信仰强加于公司全体员工,而是在总经营理念之下,调动全体员工共同参与文化建设,最终形成鲜明的松下文化。

因此,我们可以说任何一个企业文化的形成,都是群体意识的体现。企业文化需全体员工不断传承,当企业初创者离开企业或死亡,这种体现企业个性的文化还将延续,还需在新的环境中不断创新,企业文化的传承和创新需一代又一代全体员工的不懈努力,使企业文化永远辉煌。

从长远历史观点而言,企业家文化或老板文化只是企业文化过程中的一种短暂现象,不能代表企业文化的全部,企业文化的全员性是企业文化持续发展的载体和源泉,也是本质特征。忽视这一点,将不利于企业文化建设,也不利于企业可持续发展。

三、现代企业文化的核心――能本管理

“人本管理”是以“社会人”作为前提而提出的,其实质是强调以人为根本,把人作为企业资源的重要组成部分,实现人的全面发展,使人的潜能得到最大限度的发挥。

“能本管理”是建立在“人本管理”基础之上的一种新的管理理论和模式。知识经济时代,企业文化的目的就是要将人的能力作为企业最大、最宝贵的一种资本,实行能力本位,并以人的能力作为企业核心价值观。企业文化的作用就是要充分依靠人的能力和有能力的人,创造优良环境使有能力的员工实现其个人价值,并在员工能力充分体现的同时,实现企业价值最大化。基于能本管理的原则,企业文化建设应处理好以下几个关键问题。

第一,改变用人的传统观念,努力营造“能力至上、能力为王”的氛围。“能者有其位”,最终提高人力资源配置效率。

第二,建立与能本价值观念相适应的制度和方法,改革传统的考核方法和观念,改变一切与能本价值观相冲突的所有制度与观念,充分体现能本价值观第一的理念,保证能本作用的发挥。

第三,知识经济时代,不学习就意味着落后,员工的落后自然会影响企业的进步。能本管理作为企业文化的纲领,在强调能力价值观的同时,应积极引导员工努力学习,使所有员工重视能力的提高,增强员工的危机意识和竞争意识,使员工自觉接受新知识、新技能的学习,努力营造学习氛围。

四、企业文化的灵魂是创新

知识经济时代,科技飞速发展,市场变化多端,企业面临的竞争环境越来越残酷,创新是企业面对复杂变化的市场环境最有效的方法,企业文化建立应将企业创新作为战胜一切困难的法宝。企业应重视员工积极性和创造性的发挥,采取多种手段和方法鼓励员工创新,并给予激励,还要给员工创新留有充分的空间,鼓励冒险。创新往往带有极大的不确定性,但同时可能寻找到巨大的商机,创新可能会暂时遇到风险和失败,但同时会给企业创造新的发展机遇。在此,企业文化也要提倡创新,建立创新型企业文化,使企业时时创新、事事创新、人人创新,这样的企业才是活力四射的企业,才是不败的企业,也最终会成为成功的企业。

对企业文化主要管理特质的研究,将有利于引导企业端正认识,积极提高探索适合自己企业的文化,不断追求卓越。

【参考文献】

[1] 张德:企业文化建设[M]. 清华大学出版社,2005.

[2] 杨懿:转型期中的中国民营企业文化研究[D]. 复旦大学,2005.

国有企业员工管理论文篇6

（一）企业政工管理

1.政工管理的含义。进入20世纪之后，中铁隧道集团始终将政工管理工作为发展的重要部分，不断增强员工的思想意识，在中国共产党的领导下，创造出了特色鲜明的企业文化，培养出吃苦、战斗的精神。中铁隧道集团的政工管理工作，就是在党委和行政部门的领导下，对企业员工开展理论教育和思想教育。教育的内容包括马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要指导思想等，使员工树立正确的世界观、人生观和价值观，始终奉行革命的战斗精神和奉献精神。同时，要坚持马克思主义的哲学理论，以及寻求认识世界和改造世界的方法论，从而在实践工作中不断探索、不断创新，形成独特的企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感，提高工作积极性，促进企业的长远发展。

2.现代企业政工管理的新特点。第一，思想上：仍然坚持马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想，同时还要结合企业具体的发展情况，深度发掘企业的核心文化，并发挥企业精神的指导作用，提高企业的战斗力。第二，指导方针上：政工管理工作既要加强组织理论的学习，还要对前人的理论体系进行构建，并结合企业的工作现状，从而促进企业的进一步发展。

（二）企业文化

1.企业文化的定义。企业文化的定义很多，就中铁隧道集团来说，其企业文化可以概括为在党的领导下构建企业和员工的和谐文化。这充分体现了中铁集团固有的顽强奋斗的文化理念、不懈追求的价值观念，以及长久的正能量下中铁隧道集团形成的习惯和守则。[1]

2.中铁隧道集团企业文化的目标。经过半个多世纪的发展，中铁隧道集团在长时间的活动中，很好地完成了国家的建设任务，并在企业内部形成了独具特色的文化观念。具体来说，就是主张“行业一流、追求卓越”的企业远景，坚持质量的企业精神，积极奉行企业文化精神，以促进企业的不断发展。

二、政工管理对建设企业文化的重要意义

加强对公司的政工工作管理，有利于深化企业的文化内涵、目标，促进企业保持稳定的发展态势。党和国家对政工管理工作高度重视，并将政工管理工作和企业的文化建设充分结合，以发挥政工管理工作在企业文化建设中的指导作用。这表明，在国有企业中，政工管理工作对企业文化建设的意义重大。

（一）推动企业的发展

很久以来，中国人民始终秉持一种落后的思想意识，相对忽视文化的建设，对企业文化亦是如此。加强对企业的文化建设，可以在一定程度上解决这种思想上的困惑，有利于提高员工的积极性，强化员工的凝聚力，增强员工对企业的认同感和归属感，促进企业的健康有序发展。要加强政工工作的管理，使其成为构建企业文化的重要工具，从而对企业文化的建设进行组织、理论等的判断，并结合企业自身的精神特质，丰富企业文化，促进企业的全面发展。[2]

（二）促进企业文化中国化的进程

现代企业的管理理论主要是在西方起源，由西方的经济学和管理学发展而来。因此，其更加适合西方的文化背景和经济状况，在西方的社会环境下才能充分发挥作用。但是，我国的基本国情和西方大不相同，照搬西方的管理模式来构建企业的文化不能适应我国企业的发展状况。改革开放以来，很多企业由于盲目借鉴西方的管理经验，而出现管理僵化、停滞不前的情况。

共产党取得胜利的法宝离不开管理工作。借鉴西方的管理经验，按照西方管理体系的模式，并结合本企业的文化和公众管理，可以大大促进企业文化中国化的进程，促进社会主义市场经济的发展，有利于构建完整的企业文化理论体系，强化企业在政策、方法上的措施，推动企业在中国文化的根基上不断发展壮大。[3]

（三）保持企业的文化特质

随着经济体制的不断改革，本企业已经构建了较为完整的适应市场需要的现代企业制度，基本上完成了股份制企业改革，不论是在产权关系、组织关系还是利益的分配上，都转向了市场化的发展道路。在这种状况下，我们需要不断强化政工管理工作，以促进企业文化的持续发展，同时使原油文化的特色和优点得以保留，深入本企业的文化特质，并整合资源的优势，促进企业得到长远发展。

三、加强政工管理的措施

加强中铁隧道集团的公众管理工作，是一件长久而复杂的任务。要始终在党的领导下，在科技的引领下，主张民主管理，充分认识本企业的发展情况，不断创新，发挥政工管理的积极作用。

（一）加强党的领导

完善企业的政工管理工作，最重要的就是坚持党的领导，坚持一个准则，从而使其他工作有方向的指引。因此，本公司要深入学习党的纲领性文件，运用自身的知识，不断学习党组织建设的经验，并完善基层党组织建设，发掘优秀的党员人才，充分发挥他们的先锋指导作用，从而加强企业干部的队伍建设。

（二）加强政工管理对企业文化的指导作用

在企业文化的建设中，要充分发挥政工管理工作的指导作用。可以从以下几个方面做起：统一企业的观念，制定共同的发展目标并为之努力，立足本企业的发展情况；分清主次，找准企业文化创建的重点，人情企业文化发展的发现；政工管理工作要有针对性，选择具有代表性的内容，抓住企业政工管理工作的要点；进行创新，增加企业文化的表现方式，寻求更容易被员工接受的文化内容和载体；严格执行企业的规章制度，维护政工管理工作的权威，不断提高员工的学习质量，促进工作效率的提高。

国有企业员工管理论文篇7

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01

在经济全球化的进程中，形成一套科学、合理的企业发展管理方法对企业未来的发展有很大好处。企业的发展过程中，人力资源的管理是企业的核心，以人为本的观念在现代化企业的发展中更起着举足轻重的作用，因此，企业管理方法应该注重对员工的激励作用，利用激励政策，提高企业人员的工作效率和工作热情，从而提高企业的经营效率和经济效益，使企业在市场化竞争下利于不败之地。

一、激励政策进行企业管理的主要理论

随着我国经济、政治、文化的快速发展，中小型企业在企业改革的浪潮下迅速崛起，但由于国有企业以及外资企业展开的人才竞争日益激烈，给中小型企业造成了巨大压力。人力资源作为企业经营的首要资源，对于中小型企业的发展及在市场经济下的地位有着决定性作用，因此企业应该借助激励政策对人才进行管理，提高企业经济效益。

1.激励政策对员工的意义。激励政策是企业进行管理最有效的方法之一，主要是利用外部某种诱因调动员工的积极性和创造性，发挥员工最大的潜能，提高员工的工作效率和工作质量，从而提高企业的市场地位和经济效益；同时，激励政策在企业内部的实施，给企业管理方法指明了新的方向，对中小型企业人才的保留具有重要作用。

2.激励激励政策的主要内容及其在企业中的应用。激励理论主要包括马斯洛需要层次的理论、赫兹伯格的双因素理论、奥德弗的ERG理论、弗洛姆的期望理论以及亚当斯的公平理论。目前，企业管理方法中最常用的是马斯洛需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论。

马斯洛需要层次论主要包括：生理的需要、安全的需要、社会需要、尊重的需要以及自我实现的需要。企业在进行人才管理的时候，必须充分满足员工的基本需要，并利用人对自身需要的渴望创造外部诱因，激励员工努力的工作，提高员工的工作效率和工作质量。

赫兹伯格的双因素理论是按激励目标的不同，将企业中影响员工积极性工作的因素分为保健因素和激励因素。保健因素即：和工作环境相关的因素；激励因素即：和工作内容相联系的因素。双因素理论主要是利用这两大因素个中优势，对企业员工情绪管理以及员工的工作情况进行管理，主要强调内在激励对企业员工的作用。

二、利用激励政策进行企业管理的方法及其作用

科学、合理的激励政策在中小型企业管理中的实施，可以有效的激发员工工作的积极性，使员工进行创造性工作，提高员工工作效率和企业工作氛围，出色的完成企业的任务。

1.激励政策使企业的管理方法完善。企业管理主要是对人力资源、物力资源、财力资源的管理，其中人力资源是企业管理的核心。加强对人力资源的管理有助于企业快速的发展，使企业能在快速发展的市场化经济下乘风破浪，立于不败之地。因此，在企业管理方法中加上激励政策，满足员工的精神需要和物质追求，对企业的发展有着决定性作用。

根据马斯洛理论，企业中员工个性化差异以及每个员工需要层次的不同，有效激励政策的实施能充分调动员工的内在潜力，提高员工的工作热情，激发员工的创造力，出色的完成任务，提高企业的市场竞争力。中小型企业科学、合理的激励政策的实施，可以满足员工多层次、多样化的精神需求和物质需求，使员工对企业有依赖，将企业看成自己生命中的一部分，难以割舍。

2.激励政策在企业管理中的方法。 企业管理的主要工作就是把企业的目标转化成每个员工自身的需要，将企业集体利益与满足员工个人需求相结合，使他们积极自愿地进行创造性工作。

首先，企业管理者要深入了解员工性格和多层次的需求。基于马斯洛需求层次论，员工有五种方面的需求，企业应该根据员工性格以及员工精神、物质需求，采取不同的激励方式，满足不同员工不同需求。对于员工性格，企业管理者可以满足其心理需求；对于后者，企业管理者可以通过经济、情感、荣誉、平等、升职等满足员工的需求。

其次，企业管理者要善于利用员工的长处与喜好，改变员工的工作内容。根据员工喜好，改进员工的工作内容，不仅可以使员工在工作中得到满足、成就与责任，同时对自己感兴趣的内容可以全身心的投入，极大的提高工作效率。

再次，企业管理者应科学合理的设定目标，有效的利用目标激励。设置适合每一位员工的期望值，使员工在工作中能朝着期望值进行高效率的工作。

最后，企业管理者应善于运用有效的奖惩手段。企业应根据马斯洛需求层次论中人对自我实现的需要，设置科学、合理的奖惩手段，使员工在取得一定的工作成效时能得到一定的奖励；在员工工作失误时受到一定的惩罚。同时，注重员工对奖惩制度的意见，做到一碗水端平，绝不偏袒徇私。

另外，在企业的实际运营过程中，应加强企业文化的建设，增强企业员工团结协作的能力；同时，通过企业定期开展培训，对员工进行科学文化的教育，提高企业员工的专业素质。

由于市场化经济的快速发展，人才竞争的日益激烈，而企业的激励政策作为吸收高、精、尖专业人才的一种有效手段，在企业人力资源管理方法中起着决定性作用。中小型企业应该向大型国企或者大型跨国企业学习，利用激励政策吸收人才，为己所用。管理心理学认为企业员工如果能有某种能充分激励其工作的外在或内在因素，其工作能力能提高原工作能力的85%左右。这充分说明了激励政策可以充分发挥员工的内在潜能，增强员工参与工作的意识，使其有目的的运用到工作中去，保持工作的高效性，为企业创造意想不到的财富，提高企业的核心竞争力，实现企业向更高水平的发展。

激励政策是现代企业管理中对人力资源管理最有效的方法，企业应该在实际工作中根据员工层次性需求的不同善加利用，提高企业员工的工作效率和工作质量，从而提高企业在市场化经济下的经营效率。

参考文献：

[1]黄绍文.论中小企业员工激励制度的改进与完善[J].市场研究，2012（12）.

国有企业员工管理论文篇8

第二，立足于我国价值观现状，构建了有我国特色的企业职工文化。我国当今社会的价值观与西方社会的价值观之间存在着较大差异。我国传统儒家伦理价值观，强调仁、义、礼、智、信，虽然由于当代社会经济的发展，形成了对传统价值的剧烈冲击，但传统的集体主义理念与西方的个人主义之间还是有着明显差别。那么，这种价值观的差别，如何体现到企业管理中呢？乔东教授是“以劳模为代表的企业基层先进职工群体的价值理念”为核心构建我国企业职工的价值观，这种以“劳模精神”为核心的价值观，恰恰是对我国特有的价值观的体现。反观之，我们从西方引入的企业管理理念，如果完全践行于我国的企业管理中，至少在基本的企业文化价值观中存在巨大差异，而乔东教授从我国职工价值观特点去解决中间的差异问题。

国有企业员工管理论文篇9

一、企业文化的涵义

每个组织都有属于自己特定的环境条件和历史传统，这为它们形成具有独自个性的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式提供丰厚的“土壤”，于是每个组织也都有属于自己特定的企业文化。所谓的企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的有别于其他组织特征的价值观念、团体意识、行为规范和思维方式的总和。

二、 企业文化产生的社会历史背景

（一） 企业文化产生的理论背景

1.古典管理理论

以泰罗“科学管理”为代表的古典管理理论，盛行的只是裸的逐利文化。“经济人”假设之上的管理文化，只能配以“胡萝卜加大棒”的刚性文化来协助管理。虽然古典管理理论在当时满足了当时特定时代管理的需要，但是随着社会化的不断发展，劳资双方矛盾的不断激化以及其他各种原因促进了管理理论进入了行为科学理论时代。

2.行为科学理论

著名的霍桑实验把对人的管理由“经济人”向“社会人”观念转变，这一时期的管理文化不仅在物质利益方面给予员工极大的满足，而且也在试图通过满足劳动者的精神需求，譬如自尊、社交、价值实现等的需求，来换取员工工作的积极性，已达到获得更多效益的目的。这一阶段所企业所表现出来的企业文化意识已经开始转移到关注员工的需求。

3.管理丛林理论

随着二战的结束，管理理论开始进入了一个全新的发展历程。各种管理学说如雨后春笋般破土而出。人本主义思潮成为引领当代学术界的一面旗帜。由于企业成员知识文化水平和科学水平的普遍提高，员工更多的转向软性需求，同时由于企业不断的扩大经营规模，国际化和信息化的发展趋势已势不可挡，对企业内部的向心力和凝聚力问题的研究显得迫在眉睫。外加同一时期美国经济的衰退与蒸蒸日上的日本经济形成悬殊的对比，很多的美国学者开始对日本企业成功的原因进行研究。

他们通过研究发现日本企业自持的“企业文化”是它们取得成功的关键。这些新发现逐渐改变从前在企业管理过程中硬性管理的做法，进而转向研究怎么让员工发挥主观能动性。正是因为学者们对美日两国企业管理模式的比较，外加四大企业文化研究著作的问世，共同催生了企业文化理论的诞生，并将企业管理带入一个全新的模式。

4.文化人类学

除了前面提到的三种理论之外，企业文化的另一个孕育基础则是文化学。文化人类学这是一门将人类社会的各种文化现象进行系统科学研究的学科。文化人类学的诞生，为组织文化的研究打下基础理论，直接为企业文化的研究提供了理论以及结论的支持。当今，文化人类学将经济活动与组织文化作为一种文化现象来进行研究，表明企业文化对经济的影响已经达到了前所未有的高度。组织文化已成为当代文化人类学的研究的热点问题，同时也是组织借文化力来推动自身发展获得核心竞争力强有力武器，因此，组织文化的兴起无论对文化还是对企业发展来说，都具有划时代的意义。

（二）企业文化产生的经济背景

首先，新科学技术成果迅速转换成生产力促进企业原有劳动的性质和劳动力构成发生变化。伴随着科学技术的不断进步，生活水平的不断提高，蓝领员工在价值观、情趣等诸方面提出更高更多的要求。企业家们只能转向对企业文化培养，以强化对员工的期待和控制。用企业文化去统一职工的思想，形成统一的最高目标、价值观念及行为准则，以此为基础去协调和控制员工的行为。

其次，二次世界大战以后，日本的经济迅速恢复，停滞不前的美国对日本创造“奇迹”的奥秘怀着极大的好奇心，渴望能通过复制日本成功的秘密用于焕发本国一瘸不振经济，达到他山之石为我所用争霸全球的伟业。于是在70年代末和80年代初，美国学术界掀起了一场日美管理比较的研究浪潮，这个热潮直接产生的后果就是催生出了组织文化理论。

（三） 全球呈现经济文化一体化的发展趋势

随着全球经济自由化和市场化改革浪潮的到来，国与国之间的贸易和投资空前紧密联系在一起。经过大规模的跨国兼并和重组，在许多重要的生产领域，跨国公司已经成为为数不多甚至唯一的生产者，它们将整个世界融合为一个有机的统一体。由于跨国公司和合资企业的存在，因此，不同文化体系下的企业管理对旧的管理理论提出新的挑战和要求。在不同理念的支配下新的企业管理理念既要延续原本承载下来优秀的本国管理经验，又要适应新的文化体系的管理要求，只有这样才能保证企业万古长青。经济一体化的进程要求文化一体化也同时推进，已经是现代市场经济发展的大趋势。各国由于文化上存在着千差万别的差异，管理理论的直接“移植”会导致水土不服甚至直接夭折的现象并无不可能，这就要求各国在管理文化上呈现出相互借鉴的发展趋势，以扬长避短，为我所用求生存。

（四） 企业管理实践的需求

从企业管理实践的角度看，由于社会管理实践在许多方面都发生了巨大的变化，进而迫使理论形态随之作出相应的改变才能适应其发展，保证其不能成为变革的阻碍。这些主要变化表现在以下几个方面：物质需求在逐渐缩小，精神需求方面却在不断增加；人员流动性比较强，员工抱一而终的工作观念得到解放与认同；“知识型员工”需要更大的工作权限，更愿意通过参与管理获得更大的成就感；人才竞争已经开始成为一种新趋势。趋于以上这些意识的变化，企业固然被迫改善经营管理理念，以寻求新的管理思想、新的的理论、新的方法，才能满足管理提出的新需求。而企业文化正是对旧管理理念不能满足实践需要的补充。

综上所述，企业文化的出现不仅有深厚的理论支持，而且经济背景起着推波助澜的作用，管理实践更是为企业文化的出现和发展提供了可能性。它的出现极大的丰富管理理论的发展，也满足了实践的需求。分析时代需要，考虑文化背景，丰富研究内容，完善研究方法，扩展研究视角，有利于推进对我国企业文化的研究，从而积极推进我国企业文化建设的步伐。（作者单位：广西大学商学院）

国有企业员工管理论文篇10

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

1薪酬管理理论的综述

工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。

随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

2以人为本的企业文化提出

说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性s”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性s”的前提下较好地兼顾到四个“软性s”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。

对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。

从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理

理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。

企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。

3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

国有企业员工管理论文篇11

企业文化管理理论自20世纪80年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸引众多的知名管理学者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20世纪80年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。但也有很多的企业领导对企业文化的认识还停留在概念、理论层面，或者对企业文化的理解有误区，致使在企业文化建设上收效甚微。

一、企业文化理论的产生与定义

1.企业文化理论的产生

二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20世纪70年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20世纪80年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982年，美国管理学界连续推出了四部著作：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。

2.企业文化的定义

企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：一是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。二是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。三是所谓的企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。它的实质就是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

二、企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的，按普遍认同的结构层次说法，企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成包括：企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，企业精神是企业精神文化的核心。如：自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登的航天精神，一直是航天企业精神文化的核心内容。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括：企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层、物质层的建设；而物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。

任何企业都有自己的企业文化，只是有强有弱有优有劣之别。如：是企业精神文化占主导地位还是亚文化占主导地位，制度是否完善、政令是否畅通，生产环境是否遵循人性化原则等等。企业文化建设就是通过对原企业文化的不断扬弃、吐故纳新，使得新的企业文化更能与企业战略相适应，更能体现以人为本的核心价值理念，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。根据企业文化的本质特征、结构内容和形成过程，企业文化建设大致分为以下几个步骤：一是对现有的企业精神文化、制度文化、物质文化进行诊断；二是通过整理、提炼和创新，形成新的企业文化体系；三是企业文化的实施，包括制定落实方案、设立企业文化运行机制（企业信息网络、企业文化手册的制作建立等）、宣传培训等。

三、企业文化建设的途径

1.完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。

由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。

2.在继承基础上要不断创新企业文化

基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

3.在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。

4.在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。联想集团有定期的高层文化布道会，灌输联想理念，海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。

参考文献：

[1]徐国华.管理学[M].北京:清华大学出版社,1998.

国有企业员工管理论文篇12

【绪论】 【第一章】企业退休人员社保管理社会化概述

【第二章】退休人员社保管理社会化的现状

【第三章】退休人员管理社会化中存在的问题

【第四章】退休人员社保社会化管理不足的原因

【第五章】完善企业退休社保管理社会化的措施

【结论/参考文献】企业退休人员社保管控方案研究结论与参考文献 绪 论

第一节 问题的提出和研究意义。

社会保障是民生安全网、社会稳定器，与人民幸福安康息息相关，关系国家长治久安。企业退休人员的社保管理社会化的工作是建设多层次社会保障体系的重要环节，因此以企业退休人员的社保管理社会化工作作为研究对象，能客观了解当前苏州企业退休人员保障体系的难点和着眼点，为苏州退休人员社会化管理工作的进一步完善与实施提供依据。

一、选题的背景。

随着我国经济的发展，高龄人口逐渐增多，家庭结构日渐小型化，传统意义上的以家庭为主体的养老模式将发生变化，以社区为主、专业机构为辅的养老格局已经慢慢浮现，企业退休人员社保管理的社会化成为大势所趋，做好企业退休人员社保管理的社会化工作不仅可以促进我国养老事业的发展，同时还有利于满足人民对美好生活需要。

苏州是国家历史文化名城，国家高新技术产业基地，长江三角洲城市群重要的中心城市之一，被誉为鱼米之乡、丝绸之府、人间天堂，但苏州的老龄化程度越来越高，根据苏州市民政局最新统计数据显示，苏州市老年人口占户籍总人口的 25.2%，老龄化程度首次超过了 25%。随着独生子女父母成为老年人群主体，纯老家庭现象愈加明显。人口快速老龄化不但会大幅增加养老保险和医疗保险的开支，同时也突出了老年人的生活照料问题。虽然目前全社会的企业退休人员社保管理的社会化工作取得了快速发展，但还存在着相关制度不够健全、社会化保障项目不够全面等突出问题，因此推进和完善企业退休人员社保管理的社会化刻不容缓。

苏州市在 2005 年 1 月 1 日正式启动企业退休人员实施社会化管理，首批退休人员以档案移交为标志，率先纳入社会化管理，他们的日常管理工作从原单位剥离出来，改由所在社区承担，其社会保险关系同步从原单位转入居住地所在街道和社区，实行属地管理。

二、研究意义。

首先，企业退休人员管理的社会化是保障退休人员退休的物质生活和提高退休人员生活品质的重要举措。实行养老金社会化发放后，企业退休人员退休生活有了退休待遇，即有了物质上的保障，在这个基础上，通过积极推进企业退休人员社保管理的社会化，可以让他们的退休生活得到社区全面的社会化服务保障，从而更好地享受退休生活。

其次，这是建成多层次社会保障体系的重要内容。当前，中国特色社会主义的主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。党的报告提出全面建成多层次社会保障体系，这能让人民群众的获得感、幸福感、安全感更加充实、更有保障、更可持续。企业退休人员社会化管理可以更好地保障好企业退休人员的退休生活，同时也让社会保障体系向着更加公平、更加全面、也更可持续的方向前进。

其三，这是现代社会经济发展的必然发展趋势。当前，随着我国经济的高速发展，企业发展机遇变大，但随之而来的风险也逐渐增大，企业更替速度也在加快。当一些企业面临危机时，这些企业的退休人员也失去原单位的依靠，这时就需要通过建立和完善企业退休人员社会化管理服务体系来为他们保障退休后应该享受的权益，这也可以让企业不再承担管理企业退休人员的日常工作的职责，从而在生产经营活动中更具活力和竞争力。

第二节 文献综述。

搜索时间 2017 年 11 月 6 日。通过在百度上搜索社会化，共找到相关网页约 89,100,000 篇，搜索社保管理社会化，约 94,200 篇；搜索企业退休人员社保管理社会化，约 52,000 篇。在中国知网中搜索企业退休人员社保管理社会化，找到相关的条目约 612 条，在万方数据知识服务平台中搜索企业退休人员社保管理社会化，找到相关的条目约 255 条，期刊论文 204篇，学位论文 48 篇，会议论文 3 篇。更多的是对企业退休人员的管理问题的的理论研究成果，而对企业退休人员社保管理的社会化问题的研究，少有专门性的研究成果。

一、对企业退休人员社保管理社会化的历史发展回顾。

企业退休人员实行社会化管理服务，是建立独立、完善、可持续的社会保障体系的重要内容，为了让企业将更多的精力投入到生产经营中去，进而在经济发展中取得更有优势的竞争力，所以将企业退休人员的管理工作慢慢实行社会化，脱离企业，转由街道、社区的相关机构来进行社会化管理。

1（郭永霞，2016）可见，对企业退休人员社保管理的社会化发展是历史和时代的必然趋势。

二、对企业退休人员社保管理社会化的现状分析。

随着我国社会福利事业改革的深入，社区服务得到较快的发展，总的来说，我国依托街道社区等基层单位开展企业退休人员社会化管理服务工作刚刚发展，没有现成的理论、经验可以依靠和参照，在进行企业退休人员管理社会化过程中还存在许多问题。首先，社区一线的社会化管理工作人员常身兼几个条线的工作，且人员流动性较高，业务水平得不到有效提升；其次，社区企业退休人员在管理服务社会化的工作中还没有建立起一个全面覆盖的信息平台，这也会导致社区在开展相关工作时不能有的放矢，不利于提高工作效率，也可能导致工作出现疏忽和错漏。

2（郭永霞，2016）这些情况都说明在现阶段中，企业退休人员社保管理社会化的工作还是有一定的问题。

三、对企业退休人员社保管理

社会化的趋向预测和建议做好企业退休人员社会化管理服务，是建立健全多层次、全方位社会保障体系的重要一环。目前，在企业退休人员管理社会化过程中，政府和社会之间的关系主要是政府为主、社会为辅，其在未来发展的趋势应该是政府和社会齐头并重，以政府和社会分工合作的发展方式来做好企业退休人员社会化管理工作。同时，还要进一步加强社区的基础设施建设，大力引导社会力量参与到这项工作中来，积极发展非营利性服务机构，整合社会资源，强化社区民间组织的力量。

3（高灵芝，2004）为了更好地做好企业退休人员社会化管理工作，一是要深化认识，用心营造服务氛围。二是用心创新服务方式。三是政府引导，进一步完善平台建设，逐步实现养老服务社会化。四是争取财政部门支持，加大投入，用心优化好服务环境。

4（王玉军，2016）通过以上的分析可以看出，在这项问题研究的前期，众研究者对于企业退休人员社保管理社会化问题进行了多方位的研究，看到了企业退休人员社保管理的社会化这一必然趋势，同时也看到了在企业退休人员社保管理的社会化过程中存存有一些不足：一是多以企业退休人员的管理为重点，少有以企业退休人员社保管理的更加社会化作为研究点；二是多从理论角度研究企业退休人员社保管理社会化问题，少有提出实际的、操作性较强的解决措施。

目前对企业退休人员社保管理社会化研究的成果为论文的写作提供了很有价值的参考意见，同时，在以往研究中的那些未深层次探讨的地方也给本论文提供了一定的阔展、创新的空间。

第三节 研究方法。

一、文献研究法。

从企业退休人员社保管理的社会化的课题出发，通过多方途径搜集与本课题相关的各类资料，在论文写作中，通过图书馆、网上文库资源等方式查阅与本课题有关的相关文献、着作等资料，同时对这些资料进行了综合的整理和分析，从而能够全面地、正确地了解和掌握企业退休人员社保管理社会化的历史和现状，从中抽取出有价值的数据、信息、以及各种理论为我所用，并在已有的资料基础上，做更层次的调查和分析，展开更加深入的研究，并为进一步的研究做好材料和理论准备。

二、访谈调查法。

对苏州市企业退休人员、社保管理的社会化相关工作人员进行访谈调查，通过面对面访谈、电话访谈、网上访谈等形式进行各种的信息数据分析，从而反映出企业退休人员社保管理的社会化问题，进一步对本论文的论点进行验证，并为相关问题产生的原因和如何提出更好的对策去应对提供更详尽的真实资料。

三、问卷调查法。

除了访谈调查之外，对部分苏州市企业退休人员和专业社保管理人员进行问卷调查，通过问卷调查的方式，让笔者对苏州市企业退休人员社保管理的社会化有了更加全面而深入的了解和认识。

四、实地分析法。

实地研究法在社会科学研究中是一种既古老又新颖的方法，实地分析法是一种参与式的观察法，参与到苏州市企业退休人员社保管理社会化的各种活动中去，从正在进行的社保管理社会化过程中发现有意义的事情，并进行反复、深入的观察和实地调查后形成一定的观点，进而为解决企业退休人员社保管理社会化的问题提供更有针对性、更有效的应对策略。

第四节 研究内容。

对苏州市企业退休人员社保管理的社会化问题的研究，本论文主要从以下几个部分进行分析论述：第一部分是企业退休人员社保管理社会化概述，对相关概念进行了界定，对企业退休人员社保管理社会化与传统企业化管理的进行比较分析，并阐述企业退休人员社保管理社会化的形成和发展历程；第二部分是对苏州企业退休人员社保管理社会化的现状进行阐述，介绍企业退休人员社保管理社会化的基本体系，以及苏州企业退休人员社保管理社会化正试行的做法；第三部分是分析苏州企业退休人员社保管理社会化中存在的问题，结合各类调查和实地走访，同时对获得的信息材料进行详尽的整理和分析；第四部分是对企业退休人员社保管理社会化存在问题的原因考察；第五部分是探究企业退休人员社保管理社会化存在问题的应对策略，以便真正有效地推动和完善企业退休人员社保管理社会化。

第五节 创新之处。

根据国内学者关于企业退休人员社保管理社会化的研究的现状，并在已有研究成果的基础上做了一些创新。

一、研究角度创新。

就目前对企业退休人员社保管理社会化的研究来看，较多以企业退休人员的管理为重点，单单以企业退休人员社保管理的社会化作为研究对象的情况较少。

本论文以苏州企业退休人员作为社会化管理中的研究对象，以老龄化进程中的社保管理社会化为研究内容，这也是本论文与现有研究成果相比较而言具有的不一样的地方。

二、研究主体创新。

就目前对企业退休人员社保管理社会化的主体研究来看，较多关注养老金发放、医疗服务等传统社保管理主体的社会化，本文追加研究了心理疏导、家政服务等新颖社保管理主体的社会化。

第六节 研究工作具备的条件

首先需要具备一定的现实条件，才能够保证相关研究工作的顺利完成，这也是研究目标得以实现的必要保证。

一、具备的主观条件。

首先，笔者进行了与企业退休人员的社会化管理相关的实地调研，拥有了一定的调研经历，对企业退休人员社保管理的社会化形成了比较全面的认识。

其次，笔者在现实工作中积累的相关专业知识让自己更好地理解企业退休人员社保管理的社会化内涵及其重要意义。

二、有利的客观条件。

首先，导师在行政管理专业上的理论成果和经验可以帮助笔者在理论高度完善和丰富论文内涵，进而可以更好地完成论文的写作。

其次，以往的研究及各类资料中所积累的大量数据和成果，为笔者在论文写作时提供了大量的资料，成为本论文研究的基础。

第七节 基本理论。

一、人性假设理论。

人性假设理论大致存在四种理论假设模式：一是经济人假设。经济人

假设忽视对人的心理和行为的分析，认为人的一切活动都出于经济动机。二是社会人假设。行为科学管理理论认为人不单纯是经济人，认为社交需要是人类行为的基本激励因素，和周围人的友好相处，满足社会交往和归属的需要。三是自我实现人假设。人的行为动机可归结为多种动机所构成的一个层次系统，马斯洛提出来需要层次理论指出人的需要不是单一的、静态的，而是多层次、多样性、动态化的。某一层次的需要得到满足后，上一层次的需要才会出现，同时只有尚未满足的需要才能影响人的行为。需要层次主要包括基本生理需要、生存安全需要、情感归属需要、自我满足、受人尊敬需要以及自我实现需要。四是复杂人

假设。沙因在马斯洛的需要层次理论基础上提出复杂人假设，认为人性是复杂的，莫尔斯进一步提出对人性的认识要因人而异，人性包含着不同时期的不同需要。

1通过人性假设理论来分析苏州市企业退休人员社保管理的社会化问题，从苏州市企业退休人员对物质待遇的满足到对身心健康的诉求，再到社会归属感、受人尊敬的需求，最终达到自我实现需求，通过人性的不同需求假设来进一步研究企业退休人员不同阶段、不同境遇下的社会化管理问题。

二、福利多元主义理论

福利多元主义主张政府不再是社会福利的唯一提供者，也就是转变为福利服务参与者，同时将原社会福利由政府一家负担的局面转变为多家负担，也就是分权。具体到分析苏州市企业退休人员社保管理的社会化问题，就是要大力发展社会力量参与到退休人员的社会化管理中来，联合各方力量来为退休人员的社会化管理服务，积极推动社会力量进入苏州市企业退休人员社保管理的社会化领域。