公司战略论文篇1

使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织，还是非营利性组织，都要明确其使命。使命因组织而异，取决于组织的性质。例如：医院的使命是救死扶伤；建筑公司的使命是修建住房或公共设施；保险公司的使命是保障生命财产安全；餐饮公司的使命是为大众提供健康美味的食品。准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情，需要经过组织上下反复讨论才能确定。制定的使命要达到以下几个基本要求：①行业特点鲜明。即让人一眼就能看出该组织的核心业务。联邦快递的“使命必达”非常简洁，但让人一看就知道是该公司从事快递业务的。②站位要高。即要体现组织的社会责任。仍然以联邦快递的“使命必达”为例，从这一使命可以看出，该公司把安全快捷地送达客户的快件视为自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位为“为中国加油”。“为中国加油”一语双关，既反映了石油化工的行业特点，又体现了该公司的社会责任。③简洁明了。组织的使命要简洁明了，以便让全体员工耳熟能详。让客户和社会易懂易记。愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述。愿景体现了组织领导者的立场和信仰。愿景要回答以下3个问题：①要到哪里去？即组织是什么；②未来是什么样的？即组织将是什么；③目标是什么？即组织应该是什么。每个组织都应明确自身的愿景，而愿景中要包含明确的目标，即组织为了实现使命而制定的中长期指标。目标需要量化，空洞无物的口号无法指明组织的努力方向，员工也会不知所措。

目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方面的，如未来10年内进入世界500强，或年产值保持在同行业第一的位置；目标也可能是市场份额方面的，如5年后在北京地区的市场份额达到30％等。使命与愿景既有区别又有联系。使命不同于愿景。使命是组织存在的理由和依据，反映了企业在经济社会中所担当的角色和责任，简单地说就是组织为什么要在社会上存在。愿景则是对组织未来的一种设想。使命与愿景的联系在于愿景体现了组织领导者的价值取向，而若干代组织领导者价值取向的趋同决定了组织使命的定位；同时，正是通过包含了可测评的目标的愿景的达到才能实现组织的使命。让我们看看一些优秀组织的愿景：苹果公司———让每个人拥有一台计算机；迪斯尼公司———成为全球的超级娱乐公司；戴尔公司———在市场份额、股东回报和客户满意度3个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；中山大学———成为教育行业的黄埔军校。可以看出，这些愿景中均包含了可观测的目标：或者成为最好，或者追求世界领先，等等。

1.2愿景的承接以及组织战略与职能战略的递阶关系

组织战略是组织实现中长期目标进而实现使命，根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展变化，对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。组织战略的制定过程一般遵循顶层设计，上下结合的原则。首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合，形成简明扼要的组织战略。组织战略与目标和使命的关系可概括为：通过实施所制定的组织战略来达到所确定的中长期目标，进而实现组织的使命。职能战略是对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。组织主要有3个方面的职能战略，即运营战略、财务战略与营销战略。运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。产品和技术开发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、成本战略、进度控制方面的战略等都是运营战略。例如，某一IT企业在产品开发方面制定了如下的产品创新战略：“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”。投资战略与筹资战略属于财务战略。市场战略与品牌战略则属于营销战略。运营战略要与财务战略和营销战略等职能战略相得益彰。运营战略与组织战略的关系可以概括为：组织战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对组织战略起支撑作用。根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向组织战略，都要有利于组织战略的实施。

1.3职能战略的承接以及相应的策略与方案

策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。例如，某IT公司为实现其“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”的运营战略，可以考虑以下运营策略：①产品系列化。规划若干产品系列，而且同一系列有不同的配置。②产品功能差异。产品实现的功能多少上有差异，而且实现同一功能的配置也有差异。③材料或作业流程差异化。利用不同的材料或作业流程完成相同的功能。策略与职能战略的关系可概括为：职能战略为策略提供指导，策略确定了职能战略的实施模式、路线图或方法。方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以上述所说的那家IT企业为例。针对产品系列化运营策略，到了方案这一层次，就要确定每一个产品的线上产品。如Pad产品线上的核心产品与搭配产品以及Phone产品线上的核心产品与搭配产品。可以看到，方案就是可以付诸实施的具体项目。方案与策略的关系可概括为：策略是基础和指导，方案是对策略的具体实施。

2战略金字塔模型的应用

下面结合实例说明战略金字塔的应用。有一家中国香港的餐饮公司在中国内地开设有中餐连锁餐厅，随着规模的不断扩大，需要准确定位其使命与愿景，并制定相应的组织战略。同时，对组织战略进行分解，制定出包括运营战略在内的各个职能战略。进一步再把各个职能战略细化为策略和实施方案。可以应用本文提出的战略金字塔来完成上述各阶层的谋划。经过公司上下反复讨论，把公司的使命最终确定为：“如家的餐厅”。这个使命明确了公司的定位，让前来就餐的顾客找到家一般的感觉：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即为顾客提供健康、安全的美食是这家餐饮公司存在的基础。特别地，“家一般”是这一使命的核心元素。根据这一使命，该公司规划出这样的愿景：“成为中餐连锁第一家”。这一愿景就包含了可观测的目标，即成为第一。同时，因面向中国大陆，中餐更符合多数顾客的口味，在一定程度上承接了“家一般”这一元素。为了达到愿景并最终实现其使命，该公司制定了组织战略，即致力于满足顾客家一般的餐饮需求。该组织战略包含了“家一般”的元素，将起到承上启下的作用。组织战略需要由各个职能战略来支撑。例如，就选址和物流配送方面，该公司制定了如下的运营战略：“贴近食材供应地和市场，用最安全、最健康的餐饮装点家一般的餐厅”。这一运营战略所蕴涵的“贴近”“安全”“健康”等要素承接了战略金字塔上面3个层次中所包括的“家一般”的元素。任一职能战略都需要细化为与之对应的策略或布局。这里制定了三大策略，即建设食材供应基地；与关键供应商建立战略合作关系；把餐厅开在顾客家门口。从这3个策略中很容易找到与运营战略相对应的“贴近”“安全”“健康”等要素，自然形成了对运营战略的支撑。最后，在什么地方建设什么样的食材供应基地？与哪些关键供应商建立战略合作关系？如何把餐厅开在顾客家门口？需要的是一个个可以操作的方案。本公司给出了以下3个方案，即在华北地区建2个禽类养殖基地；在华南地区建1个禽类养殖基地；与肉类（如双汇）和食用油（如金龙鱼）供应商建立战略合作关系；临近大型社区开设餐厅。至此，就制定出这家餐饮公司的战略金字塔。

公司战略论文篇2

如今，雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24％的营业额、l10亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年，雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217．5％。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达l15．49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是：饮品(23．6％)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹饪制品(12．7％)、冷冻食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、宠物食品(4．5%）、药品和化妆品(3％)、其它制品和事业(1．1％)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

在中国，雀巢于199O年投产奶粉及婴儿食品。产量从1990年的316吨猛增到1994年的l万吨，销售额达2亿美元，到2000年预计达7亿美元。

本文主要讨论雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它占据了公司营业额的15％)的传播战略。并在最后，从总体上概括雀巢咖啡公司成功的市场领导者策略。

一、雀巢咖啡的国际传播原则

从消费者的观点看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问，雀巢咖啡是不是一个真正的国际品牌?事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有100多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，这使得旅行者很难识别产品。因此，或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更为恰当，因为它所有基本元素的标准还都是一样的。

就食品而言，采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功，而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的，它在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场头脑(MarketHead)”说法所表达的——就是想法要和市场实况连结在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席执行长HelmutMaucher先生强烈感受到：雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。

然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司在欧洲的执行副总裁RamonMasip所持的观点，必须成为一个“低成本的制造商”。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。

雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新策略：在尽力使新产品达到更大的一致性外；同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。

近几年、雀巢公司已采取了大量的措施，这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有；为雀巢公司最重要的战略品牌；如雀巢咖啡制定基本的传播战略；为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性；通过减少为每个品牌效劳的广告商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。

雀巢公司的300多种产品(不仅是咖啡)在遍及61个国家的421个工厂中生产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国分公司的主管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针。又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么，这种平衡将很容易受到破坏。为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节——

标签化标准(LabellingStandards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签。

包装设计手册(PackageDesignManual)是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。

最重要的文件是品牌化战略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其它两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发。

二、雀巢咖啡的广告及商

为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司早先就已决定大量减少它在全球的广告机构。现在，与公司密切合作的机构减少到了5个，分别是麦肯、智威汤逊、PubilisFCB、奥美以及灵狮，它们形成了一个国际广告机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作出自己的选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人满意。

从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告经历了三个阶段：

1．一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖一一买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代，妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎，尤其对家里没有磨豆道具的家庭来说，更是喜爱。

之后，当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。

2．于是，广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。

3．当人们逐渐认可“咖啡就是雀巢咖啡”后；雀巢咖啡广告的重点转变为生活型态导向，广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。

1961年，雀巢咖啡进人日本市场时，当初采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出“我就是雀巢咖啡”为口号，朴素明了，一时间反复在电视上出现，迅速赢得了知名度。之后，紧接着于1962年，根据日本消费者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡来表示咖啡浓度的习惯，开展了“43粒”的广告运动，可谓典型的USP(独特的销售主张)策略。广告片中唱着“雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡”。由于其旋律优美，竟变成了大街小巷的儿歌。

雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看、都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的‘了解差异性的男人’所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。80年代早期，首先以“味道好极了”的朴实口号作面市介绍，劝说国人也品品西方的“茶道”。那时候，对于许多年轻人，与其说他们是品尝雀巢咖啡，还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。“味道好极了”的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次，但口号一直末变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。

最近，雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告，主题是“好的开始”。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。

这是在意识到90年代中国年轻一代的生活型态微妙变化后，雀巢公司作出的反应。

当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念；他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长；他们渴望独立，但并不疏远父母；虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解；他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活型态!也成了雀巢咖啡“新的开始”广告的沟通基础。

三、雀巢公司的市场领导者策略

在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场，而是着眼于整条“战线”上的胜利。下面，我们以雀巢公司在亚洲的出色表现，总结它雄踞市场领导地位的一贯原则。

1．战略眼光与原则

长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进人中国市场，竟与中国坚持长达13年之久的对话，才受到黑龙江省的邀请，准允在那里生产奶制品，足见它的耐心程度。1990年，雀巢公司终于在我国建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它不利用当地紧张的铁路和公路来取奶及传递奶制品，而是在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的“奶路”。公司迅速付款给农户，以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。于是，一个只装载雀巢产品的货车传运系统建立了。分析家认为没有哪家公司愿像雀巢那样在中国投资。

彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构。广泛进行消费者偏好调查。例如。公司意识到亚洲人对食品有着更高的标准要求，他们不希望只图方便而降低要求(其中对方便面和速溶粥是一个例外)。因此，雀巢生产出了调味料和肉汁，可以储存起来在烹饪时拿出来使用。现在，雀巢已帮助像斯里兰卡、印度、中国、印度尼西亚、马来西亚和泰国这样的发展中国家建立起了本国的乳品加工业和对咖啡饮品的消费偏好。

2．产品与品牌

产品革新。雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

质量策略与生产效率。产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25％，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。

产品线延伸。雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而有力防止了竞争者的入侵。

多品牌策略。雀巢公司认为，一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一市场中，雀巢公司都要从其l1个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。

3．销售渠道

良好的合作关系。雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素。因此，它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动，与当地的批发零售系统完全融为二体。同时还把二部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在泰国，为了与当地的超级市场建立牢固的关系。雀巢向它们提供了最新的库存管理系统，并教会他们如何使用。

4．沟通与促销组合

公司战略论文篇3

我国企业“走出去”开展跨国经营，是党中央于上个世纪末，在新的国际国内形势下做出的一项旨在提高我国企业国际竞争力。增强我国经济发展动力和后劲，充分利用国际国内两个市场、两种资源，促进国民经济长远发展和我国和平崛起的重要战略决策，标志着中国改革开放进入了一个新的发展阶段。由于我国企业的跨国经营起步较晚，尤其是与国外发达国家的跨国公司相比，在规模和竞争力等方面都存在着明显的落差，因此，如何积极全面推进跨国公司的培育，对于实施我国企业“走出去”战略、进一步深化改革开放就具有了关键意义。

一、我国企业国际化发展存在的问题

我国企业跨国投资起步于20世纪70年代末，比新兴工业化国家和地区晚了10年～20年，但发展很快。截至2004年，中国累计对外直接投资总额449亿美元，扣除对外直接投资企业对境内投资主体的反向投资，累计对外投资净额（即存量）已达448亿美元，位居发展中国家前列；经商务部批准或备案的我国境外企业6000多家，这些境外企业分布在160多个国家或地区，在多个行业从事跨国生产经营活动。但是与其他国家特别是发达国家跨国公司发展相比，目前我国跨国公司尚处于初步成长阶段，因此明显存在着多方面的不足。

1.企业的规模实力弱、国际化程度不高

从规模实力来讲，最新数据显示，2005年中国企业500强的营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于2005年世界企业500强同类指标的8.4％、7.0％、6.0％，2005美国企业500强同类指标的17.2％、12.5％、18.2％。从国际化程度上看，据统计，目前世界最大的100家跨国公司在海外的资产、销售、雇员已经分别占这些国家资产、销售和雇员总数的41%、48%和48%。我国企业对外直接投资规模相对发达国家而言，平均投资水平偏低，大多数以中小型项目为主，发展后劲不足；而且投资区域相对集中，抵御风险能力较差。根据鲁桐（2000年）的实证研究，我国企业海外经营存在以下8个方面的劣势：销售网络、费用开支、文化差异、管理人才、缺乏市场信息、产品和服务质量、当地知识和管理水平等。我国企业的竞争力还比较低。

2.我国跨国公司技术创新能力较弱，装备水平总体落后

从跨国生产和经营的产品来看，具有世界领先水平的高科技产品较少，一般性产品较多。我国工业主要行业总体技术水平比发达国家落后15年～20年，重点大企业和企业集团达到国际先进水平的比例也不高。据统计，我国现有工业企业技术设备中，性能较先进的仅占13%，企业产品开发能力低下。世界500强企业R&D费用占销售收入的比例一般在5%～10%，而我国大中型企业仅占1%左右，导致企业产品开发能力低，缺乏持续开发独特产品的能力，缺乏拥有自主知识产权的产品和技术。

3.产权不清晰，管理体制存在缺陷

由于内部产权不清晰，缺乏激励机制；大多数企业还没有按国际惯例完成现代企业制度的建立，管理体制和管理模式并不能很好地适应企业国际化经营的需要，致使企业对外投资夭折或亏损。据不完全统计，1997年我国已开办的海外企业盈利的只占50%左右，盈亏持平的占30%，亏损的占20%。

4.企业跨国投资与政府主管部门之间存在不协调

主要表现在:(1)政府主管部门对企业海外投资缺乏有效协调与管理，在企业资金区域投向和产业投向上，政府既缺乏总体战略，也缺乏政策引导，企业海外投资随意性较大；同时，海外投资多头管理，部门之间缺乏有效协调，各自为政，致使某些监管业务重复与遗漏并存。(2)审批制度僵化，在机会稍纵即逝的国际经济活动中，一定程度上制约着企业的跨国投资与经营活动。(3)对外投资后期监管低效与不力。(4)鼓励与扶持企业对外投资的优惠政策缺乏可操作性，有的优惠政策申报程序复杂，有的优惠政策实施牵涉多个部门，执行难度大。

5.鼓励企业跨国投资的法律体系建设滞后

主要存在两个方面:(1)存在以主管部门规定、行政法规代替国家法律的倾向，缺乏规范企业海外投资与经营的法律。(2)双边与多边国际投资协定滞后，增加了我国企业跨国投资的风险。

二、培育我国跨国公司的微观对策措施

企业是开展跨国经营的主体，由于国际市场结构的复杂性、市场行情的多变性以及竞争的激烈性，企业开展国际化经营将面临者比国内经营更加复杂的环境、更大的风险和更为激烈的竞争。因此要推动企业的跨国经营，首先就必须从微观层面着力提升我国跨国公司的竞争力。

1.培育各类企业的国际竞争优势

(1)力争实现规模经济，建立高效后勤服务系统和大规模的分销网络。成本优势是竞争优势最主要的表现形式，而规模经济是获得成本优势的一个重要来源。巨大的生产规模既可以降低生产成本，又可以创造防止竞争对手进入的壁垒。同时建立高效的后勤服务系统和分销网络，并把分散在不同国家的分销网络改造成具有成本优势的全球网络，可以在竞争中获得成本优势。

(2)提高对R&D的投入水平，根据市场需求创新产品。高水平的R&D会提高技术创新能力，强化竞争实力，是竞争优势的重要来源。深入市场进行调研，更好的理解顾客需求，并将之转化为具有明显优势的产品设计、性能和售后服务。

(3)争取牢牢把握企业价值链条中的“战略环节”。这种战略环节可以是设计环节、生产环节、营销环节，企业要保持竞争优势，首先要明确哪些是关系到竞争优势的“战略环节”，对这些战略环节要紧密控制。其次要考虑价值链的地理布局，在全球范围内配置价值链的各个环节，以实现产品成本的最小化。

2.培养跨国经营所需的国际化人才

国际企业之间的竞争本质上是人才的竞争，企业具有人才的优势，才能具有跨国经营的优势。没有足够的、素质较高的、具有丰富跨国经营管理经验的人才，很难保证跨国经营的成功。培养跨国经营人才可以通过以下途径:加强新老员工的在职培训；与大专院校联合开办人才培养基地，也可与国外学校合作办学进行人才培养；与国外跨国公司结成非资产投资型战略联盟，让员工到国外企业进行实际锻炼培养我们的人才；实行人才当地化战略。

3.鼓励企业实行联合经营战略积极参与国际战略联盟

面对激烈的市场竞争，国际战略联盟已成为企业发展的必然趋势。我国企业要借鉴国际上一些大的跨国公司的成功经验，以资本和品牌为纽带，强强联合，组建跨行业、跨所有制的大集团、大公司，形成各种战略联盟，提高我国企业的国际竞争力。

(1)转变观念，正确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系。随着经济全球化的深入发展，竞合关系已成为企业发展的主流，企业之间的战略联盟已成为企业获取外部资源的重要手段。我国企业要充分认识到这种发展的必然性，并学会这种既竞争又合作的本领，这对于发展壮大我国企业实力，“走出去”成长为跨国公司具有十分的重要意义。(2)扶持和培育我国跨国企业集团。现在我国海外企业规模普遍较小，竞争力不强，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势，因此，创建具有中国特色的跨国企业集团就成为当前经济工作中的一项重要任务。目前特别是要促进工业型、贸易型、金融型企业集团的有机结合，发挥整体优势。(3)充分利用产品品牌联盟，实施名牌战略。(3)在战略联盟实施、运行过程中，要注重提高我国企业的经营技能。

三、培育我国跨国公司的宏观对策措施

实施“走出去”战略，培育跨国公司，主要应由企业面向市场自主发展、自我壮大，同时政府也发挥着不可替代的重要作用，需要政府从宏观上建立有效的服务与管理体系。

1.要制定我国跨国公司的中长期发展规划

十六届三中全会制定的《关于完善社会主义市场经济体制的决定》明确指出:“促进我国跨国公司的发展”。中国对外经济发展战略正在调整，从“引进来”为主，到“引进来”与“走出去”相结合，积极主动融入经济全球化大潮中去。现在的当务之急是要把跨国公司的发展纳入到国家社会经济发展的统一规划中去，制定出中长期发展目标。可以参照目前发展中国家的对外直接投资所创造的销售额与出口额的之间相应比例的平均水平来设想我国跨国公司发展的五年规划。

2.根据我国的比较优势，优化投资战略

应从我国具体的经济技术特点出发，制定出与国际市场需求结构相适应的多元化、多层次的投资战略，为此我国跨国投资应从以下几方面入手：投资区域安排上，巩固亚太作为投资的重要区域，继续保持对欧美这两个市场的投资，积极开拓东欧、拉美、非洲等发展中国家（地区）的市场;在投资行业安排上，发挥企业自身竞争优势，以制造业为基础，逐步向高科技产业扩展。目前，新兴工业化国家的产业结构已逐步由劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变，在适用技术如家电、纺织、食品等方面的优势开始衰减，而我国企业的优势越来越明显，应作为我国企业对外投资的重点；其次，以资源开发对外承包工程为对外投资突破口；再次，积极发展服务业和高科技产业投资;三是在投资形式上，坚持独资、合资、新建与并购相结合，针对不同的情况，方式灵活多样。当前，跨国并购正成为国际直接投资的最主要形式，虽然发达国家是跨国并购的主体，但是，发展中国家尤其是新兴工业化国家的跨国并购发展迅速，越来越多的发展中国家不仅在尝试借助跨国并购引进外来投资，而且还积极鼓励本国企业通过跨国并购，实现其全球化战略;四是在选择合作伙伴上，要有与世界知名跨国公司结盟的战略意识和气魄，跨国公司战略联盟在生产经营中发挥着越来越大的作用，已成为现代企业加强其国际竞争力的又一形式，战略联盟也应成为我国跨国公司进入国际市场的重要方式。

3.建立完善的产权制度和有效的激励机制

建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，保障所有市场主体的平等法律地位和发展权利。有效的激励与约束机制是企业健康发展的重要保证，要完善公司制治理结构。只有激励机制落实到位，体制效应才能真正发挥出来。不少上市股份制公司做了大胆尝试，例如股票权计划、模拟股票期权计划、MBO(管理层收购)等，取得了一定成效，要继续探索适合我国国情的跨国公司激励机制。

4.建立健全企业海外投资的法律法规体系

公司战略论文篇4

论文论文关键词：跨国公司；全球战略；在华投资； 论文论文摘要：战略，是企业为了适应环境变化而确立的长期经营目标与行动方针。企业为了长期更好地发展，必须根据经营环境的变化来制定和调整战略。随着世界经济的不断变化，我国开放程度的不断提高，跨国公司对我国的投资项目也越来越多，本文以跨国公司对我国R＆D投资的战略问题，展开一系列的探讨与分析。 一、前言 随着科技的进步和生产社会化程度的提高，国际分工和经济全球化的进一步加强，跨国公司在全球迅速发展起来，并成为国际直接投资的主体，继而在世界经济活动中扮演着越来越重要的角色。在全球化的进程中，跨国公司通过调整企业结构和决策，来不断适应新环境下的市场规则。 二、跨国公司的定义 跨国公司是指依赖雄厚的资本、先进的技术及完善的管理体制，通过对外直接投资在其他国家和地区设立子公司，从事国际化生产、销售活动的大型企业。 三、全球战略概念 全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。 四、跨国公司在华投资的现状分析 跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点： 1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，R&D机构的规模普遍较小。 2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。 3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。 五、跨国公司在华经营投资的主因： 笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑： 1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。 2、战略竞争因素。获得竞争优势。随着我国不断地引入外资，跨国公司之间以及跨国公司和我国本土公司的竞争也日益激烈。为了应对其竞争对手在华设立R&D机构带来的竞争优势以及国内企业研发力量的提高，跨国公司不得不加快在华设立R&D机构的步伐，希望通过在华设立R&D机构将产业内优秀的科技资源集中起来，实行对产业技术的控制和国内企业研发能力的抑制。 3、人才因素。获得高素质、低成本的人才。我国拥有着大量高素质的，而且工 资成本相对低廉的科技人力资源，还拥有一大批高素质的科学家和工程师，可以进行从基础研究到新产品开发的各个层次的研发工作，这对于跨国公司在我国设立R&D机构是非常具有吸引力的。 以上诸多分析，不难判断，跨国公司之所以能够在中国保持其长远的投资并不断扩大，这也与中国本身的条件及跨国公司自身的经营战略是分不开的。因为中国由始以来，都是一个泱泱大国，拥有960万km土地与13亿人口；特别是自从改革开放以来，中国政局不断完善与稳定，经济实力又大大增强，人民的生活水平快速提高，消费意识不断增强等，这一系列的大小因素使中国成为了世界上一个拥有巨大潜力的大市场。中国市场的高速成长与巨大潜力便也吸引了众多跨国公司纷纷来我国进行投资。另外，跨国公司对我国投资的增加，同时也是出于其全球战略性的考虑，更重要的是将中国完全纳入全球经济的生产体系，通过充分发掘中国市场的全球性价值来实现跨国公司全球竞争和战略目标。

公司战略论文篇5

随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。

企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。

因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。

1项目及项目管理

项目是一种非常规性的、非重复性的和一次性的任务，通常有确定的目标和约束条件[1]。项目有其明确的开始时间和结束时间，而且多数项目在其进行过程中往往存在许多不确定的因素。项目管理则是指在项目活动中，把各科的知识、技能、手段和技术应用于项目中[2]。项目管理就是一个整体分解和结合统一的过程，其突出特点是把项目作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源。电力企业的电网建设工程、信息系统建设工程、经营战略管理、人力资源管理、财务风险管理都符合项目的特征，也都属于项目管理的范畴。项目管理的组织形式一般采用矩阵式，可以实现项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化，并能根据项目的不同阶段，合理调配资源，以保障项目和项目组织的高效运行。

2项目决策

电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。

一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。

2.1项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。

项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。

一是企业是否有实力支持项目；二是项目对公司战略的影响；三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；四是项目是否避免了对企业短处的依赖；五是项目是否支持公司组织的需要；六是项目是否有资金来源；七是公司能否承担包含在项目中的风险；八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。

1）实现企业经营战略目标需要开展的项目，如电网建设、财务成本控制。

2）企业适应新的商业环境，进行内部组织变革，如流程再造、生产管理系统建设、调度自动化系统建设、人力资源专业培训、财务风险控制。

3）企业满足客户新的商业需求而开展的项目，如客户服务中心组建、95598电力服务热线系统建设、营销自动化系统建设。

4）企业为保持其竞争优势需开展的项目，如电网改造、绿色能源品牌战略。

5）企业为摆脱当前的困境需开展的项目，如需求侧管理、煤电联营。企业根据项目的目标和类别，将长期项目和短期项目结合，相关专业项目和无关专业项目分组，运用职能组织结构形式和矩阵组织结构形式相结合的方法，合理分配资源，使项目优质、高效地完成。

2.2项目评估和分析

项目识别只是根据项目的性质和企业战略目标，确定项目数量、规模。而这些项目能否实施，项目实施过程中会存在什么问题，能否达到预期的目标，还需要进行详细的项目评估和分析，预估存在的问题，寻求解决的办法。项目评估主要标准有以下四点：一是战略相关性，指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（过一年）的影响。二是可行性，指公司对项目采取行动的能力。三是风险性，它具有决定性的影响力，可能导致项目的失败。四是紧迫性，指完成一些前期处理事情的期限[3]。

评估分析方法可以通过信息分析法，即搜集有关项目的时间、成本、质量、数量，通过平衡计算，分析项目的可行性；也可以通过5M分析法，即将项目可能存在的困难和问题从5个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这5个范围是机器、人力、物资、方法、经费。

通过项目评估和分析，发现项目实施过程中可能存在的进度、成本、质量方面的问题，并通过项目管理使这些问题对项目的影响达到最小化，效益达到最大化。

电力企业的决策层通过项目识别、项目评估和分析的情况，对项目是否实施，哪些项目需要实施，哪些项目不能实施，哪些项目需要当即实施，哪些项目需要延迟实施作出决策，然后就进入项目实施阶段。

3项目实施

项目实施分制订计划和实施计划两部分。制订计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。制订项目计划的方法可以利用甘特图、双代号或单代号网络图。项目实施首先要确立管理机构，成立项目组，确定合适的项目经理，按照项目结构进行管理职能分工和任务分工。组织结构形式可以采用职能型、矩阵型或职能矩阵型。项目管理的主要目标就是进度、质量、投资（成本）控制。

项目目标控制的方法论是动态控制原理。搜集实际数据，与计划数据相比较，如发现偏差，进行纠偏或者调整目标，最后编制控制报告。项目目标控制可以定期检查，搜集数据，利用前锋线图表示进展情况，督促落后的部门或专业。

项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿于项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制4个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而使工程建设增值。

项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总结经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。

4结束语

随着电力体制改革的逐步深入，电力企业已置身于激烈的竞争环境中。项目管理作为一种新的现代化管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际化模式，同时，也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。

随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出各种类型的项目，项目管理将成为未来发展的主要动力。

参考文献：

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论文摘要：全球化与本地化是跨国公司技术研发的两大趋势，选取跨国公司经营战略的视角，探讨两种研发方式背后的动机和战略导向，并基于其战略差异对全球化和本地化研发的区位模式选择和组织形式进行对比分析，从而总结出跨国公司研发活动的意义所在。 论文关键词：战略；研发；球化；本地化 1 研发活动的战略导向分析 1.1 全球化的战略基础 研发全球化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界开展研发活动，即研发资源的全球配置，研发活动的全球管理及成果的全球共享。实施全球化研发的跨国公司多以国际战略和全球战略为导向，所谓全球战略，是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，并由此形成经验曲线和规模经济效益，以取得高额利润。 在该战略下，企业以成本领先为目标，建立统一化和标准化的技术基础，集中在具有优势区位条件的国家或地区设立研发机构，服务于全球市场，这就是跨国公司的全球化研发。 1.2 本地化的战略基础 研发本地化是指跨国公司将研发活动扩散到母国以外的子公司所在地，利用东道国的科技资源开展研发活动。这种策略显然与实施多国战略的跨国公司所追求的目标相一致，多国战略强调在不同国家的不同市场，提供满足当地市场需求的产品，以实现差异化战略。因此，在消费者偏好不同的国家利用当地资源开展研发活动，用适合东道国的本土化的产品和服务更容易充分渗入市场，抢占份额，这正是基于多国战略的研发本地化。 2 研发活动区位模式的选择 2.1 全球化的区位模式 全球化研发的跨国公司需要在全球范围内选择最佳的海外研究与开发的区位，作为其全球市场的供应中心，这主要受到两方面因素的影响： 一方面是东道国的市场规模，研究与开发的基础条件和科技发展水平，相关政策和文化背景，另一方面是跨国公司自身的规模，国际化程度和发展经营战略。能使各种因素取得平衡的国家和地区就是最理想的区位(见图1)。 基于这些因素和全球化研发的战略动机，可以将其区位模式总结为4种： (1)生产支撑型。 生产支撑型的R&D机构大多是为了支撑在海外的生产而设立的，为母公司在当地的生产活动提供技术支持和服务，通常与海外生产基地联系在一起。 实施全球战略的跨国公司主要在优势地区集中建立生产基地，研发机构与其密切配合能够更加充分地发挥区位优势，为海外生产提供源源不断的技术动力，取得成本领先，从而服务于国际市场。 (2)资源需求型。 这种类型的R&D机构主要着眼于东道国的研发资源，包括适合技术开发的基础设施和科技成果，当地的激励和扶持政策，以及人力资源等。 大型跨国公司多在经济和科技相对发达的地区建立研发中心，显然是看中了这些地区的R&D设施和基础性研究成果。欧美发达国家和日本一般都是此类机构的聚集地，而一些新兴的工业化国家如韩国，新加坡等也正在成为国际企业新的研发基地。同时，在全球范围内网罗和储备优秀人才也是全球化研发的重要策略和内容。 (3)市场导向型。 以全球战略为基础的市场导向型的R&D研发机构追求不同市场的一般偏好和需求，产品的开发与设计强调标准化的技术，以实现规模经济和学习曲线效应，在成本优势的基础上扩大全球市场份额。 无论身处哪个国家，消费者都品尝着同样的可乐，经典的口味风靡全球，长久不衰，这正是可口可乐公司立足于全球市场的产品开发所带来的效应。 (4)战略投资型。 这类R&D机构的区位选择不是从跨国公司生产经营的实际需要出发，而是直接依据全球战略规划来考虑海外研发的全球布局。规模较大和国际化程度高的跨国公司通常采取这种方式获取长期的竞争优势，抢占全球市场和技术的制高点，为企业的长远发展服务。 新兴经济体的迅速发展吸引了许多国际企业在当地建立生产和研发基地，如新加坡，中国台湾等。中国加入WTO后，大型跨国公司纷纷在内地设立研发机构，显然也是看到了中国经济广阔的发展前景和 新兴市场的巨大潜力。 2.2 本地化的区位模式 影响本地化研发的因素与全球化研发不同，更加需要考虑到研发活动与诸多方面的相关性，从当地的实际条件出发制定研发战略。 (1)基于区位优势的本地化。 本地化研发的优势就在于可以充分利用当地的研发资源，但与全球化不同的是，本地化模式下对资源的利用是为了服务于东道国的市场，并非着眼于全球。因此，适合产品生产的原材料和能源，高质量的人才队伍，都应从地区特点出发进行筛选和开发。另外，也有不少跨国公司受到当地相关政策的激励和吸引而设立了研发组织和机构。 (2)基于市场需求的本地化。 全球化研发是以全球市场为导向，而本地化研发则是以东道国市场为导向。采取差异化战略的多国公司大都是以本地化研发来实现其战略目标。在深入考察当地市场的规模潜力和消费者需求偏好的基础上进行研发，提供具有当地特色，符合当地消费习惯的产品和服务，并根据市场的发展变化及时加以调整。使研发活动真正为市场服务，才能始终保持公司和产品在东道国的竞争优势。 2.3 研发全球化与本地化的组织形式 为了适应不同的发展战略的需要，跨国公司研发的组织结构也会发生相应的调整，以更有效的协调和管理遍布全球的研发机构，为其全球目标服务。 (1)基于研发全球化的全球集权型。 跨国公司在母国研发活动的基础上向海外扩展，在全球范围内设立若干分支研发机构，跟踪全球市场，进行技术探索，同时，母国的研发中心仍是技术开发和创新的主要执行者，这就是全球集权化的研发组织形式。它既保留了传统的母国集权型模式集中进行研发的优势，又能兼顾全球市场，因此适合采取全球化战略的跨国公司。 (2)基于研发本地化的多国分权型。 不同于集权型的组织形式，这种分权型是适应跨国公司经营“本地化”的趋势而产生的，因此大多用于采取多国战略的国际化公司。在该模式下，母公司将其研发职能分散到多个具有高度自主性的海外研发中心，并对各分支机构进行协调，以实现总体战略。海外研发中心充分利用当地的研发资源，以当地市场为导向独立研发，生产差异化的产品，从而服务于跨国公司的多国战略。 3 结语 研究与开发作为跨国公司技术创新管理的重要内容，不仅是企业占领国际市场，取得技术优势的保障，也是跨国公司实行其经营战略的关键环节。基于不同的战略模式，跨国公司进行不同的区位选择，采取不同的研发策略。不论是全球化还是本地化，从研发组织的设置到技术资源的开发，从研发计划的制定到学习能力的积累，都是一个在长期发展中不断完善和改进的过程，都是为了发挥区位优势，整合全球资源，以技术创新提升竞争力，占领市场份额，实现企业价值增长。服务于整体经营战略的研发活动，正是维持跨国公司旺盛生命力的源泉所在。

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论文论文关键词：跨国公司；并购战略；合资；学习机制 论文论文摘要：近年来，跨国公司的在华并购呈现出战略化的态势。跨国公司在华并购战略得以成功实施既有我国政治经济体制改革和发展的客观必然性，也有我国企业和政府的主观错误导致的偶然性。为防范跨国公司在华并购的风险，我国企业应提高对跨国公司并购的认识，慎重选择合资/合作伙伴，在合资/合作时构建完善的学习机制，增强学习能力，并增强并购战略的管理能力。 自20世纪90年代末以来，跨国公司在我国的并购活动就日渐增多，从种种迹象来看，近年来跨国公司在华并购有着深远的国际背景，这一场并购活动是一种战略性行为。把握跨国公司在华并购的战略本质，是理解跨国公司在华并购行为的重要基础。 一、跨国公司在华并购的战略本质 不同于以往的财务并购或买壳并购，近年来跨国公司在华并购的动机不是为了实现投机性的收益，而是旨在通过并购垄断世界商品与投资市场，抢占物质技术及人力资源，促使全球经营战略的成功实施。可以说，跨国公司的并购动机呈现出战略化的态势。以跨国公司新近对我国装备制造业企业进行的多例并购为例，虽然到目前为止，跨国公司仅是分别对一些骨干企业的并购，在国内各种力量的影响下，尚未能够实现整体的战略性、系统化的并购(即对国内不同地区、同一行业若干骨干企业的并购)，尚未构成对中国整个装备制造业的关键行业、主要领域的威胁。但并购有向系统化、高规格的战略并购方向发展的趋势，如美国卡特彼勒并购山工机械后，谋求并购厦工、潍柴动力、上柴等国内工程机械行业的骨干企业，就反映出这样的趋势。 二、 跨国公司在华并购战略的全面解析 （一）并购行业的特征 近年来跨国公司在华并购主要集中以下三大领域：一是电力等能源生产和供应领域；二是钢铁、化工原料等基础材料工业领域；三是啤酒、软饮料、护肤品等消费品生产领域。这些行业都具有以下共性。（1）这些行业都是外商投资相对成熟的行业，并且外资在国内已经形成了一定生产规模和资本积累，如跨国并购热点行业之一的轮胎业，在最大的59家定点轮胎厂销售额中，合资企业已占1/3左右。多年的在华投资经历使跨国公司熟悉和掌握了这些行业的运作方式和国内外市场动态，增加了并购的成功性。（2）这些行业都是已经或正在取消限制且外资盼望已久的行业。“十五”期间，随着中国吸引外资产业政策的调整，外资加强了对第二产业、第三产业的投入。（3）并购的行业具有潜在规模大，增长潜力高的特征。近年来随着中国经济的不断增长，人们生活水平的逐渐上升，消费品等行业的潜在规模和增长潜力开始显现，从而带动能源和基础材料产业需求的迅速攀升，使得这些行业的生产能力难以满足市场需求。为了迅速占领市场，跨国公司纷纷采用并购的方式进入中国或者扩大投资。 （二）并购方式的特征 近年来跨国公司在华并购方式多样化，但持股比例以控股为主。总地来看，跨国公司在华的并购方式有以下三种：第一，重组控股式收购，即通过参与国内企业的重组，收购其50％以上的股权，以达到控制企业经营管理的目的。如2001年3月，我国轮胎行业龙头企业轮胎橡胶与世界上最大的轮胎生产企业米其林组建合资公司，米其林控股70％，合资公司斥资3.2亿美元反向收购轮胎橡胶核心业务和资产。第二，增资控股式收购，即在原有中外合资企业的基础上，由外商增资扩股，中方不参加增资，相应降低所持股份，从而使外商由参股变成控股。如1994年4月，大连电机厂与新加坡的威斯特电机公司合资组建威斯特(大连)电机有限公司。2011年4月，威斯特公司进一步并购了大连电机厂持有的中方全部股份。第三，股票认购式收购，即外商对那些同时上市发行A股和B股或H股的公司，通过协议收购不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，达到参股或控股的目的。如北京旅行车股份有限公司与日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株式会社签署了合作经营协议，五十铃、伊藤忠联合以协议购买方式，一次性购买北旅公司不上市流通的法人股4 002万股，占北旅总股本的25％，成为北旅最大股东。 （三）被并购企业的特征 被并购企业一般 在国内已有多年的发展的国有或国有控股企业，拥有知名度较高的品牌，健全的市场销售网络，较先进的技术，但是由于管理体制不完善，历史包袱重等原因已经陷入经营困境，企业被迫整体出售或转让部分优质资产，如：大连电机厂、佳木斯联合收割机厂、西北轴承、沈阳凿岩机械公司等企业都是行业的领导者或挑战者，但由于种种原因陷入了资金周转不灵，市场销量萎缩，经营难以为继的局面，为了盘活国有资产，解决部分职工就业，企业被迫整体出售或转让部分优质资产与跨国公司合资。或者是出于促进技术和管理进步的需要主动寻求外商投资。 （四）并购路线的特征 近年来，跨国公司在华并购的路线非常明显，它们往往先选择建立中外合资企业，进而外方控股，最后通过外资并购，转为外商独资企业。一些跨国公司甚至在建立合资企业时就谋求控股地位。比如：德国依纳公司并购西北轴承，最初成立合资企业富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司时，德方取得了控股权。然后，在中外合资企业经营过程中，外方往往控制企业的营销渠道，实行“高进低出”的策略，转移利润，或者不愿投入新技术，与中方矛盾重重，造成事实上的企业亏损局面，迫使中方把股权转让给外方，外方并购中方股份，实现独资化的愿望。富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司、威斯特(大连)电机有限公司、大连伯顿电机有限公司等合资企业，都是这样先后由外商并购中方的股份转变成了外商独资企业。 三、 跨国公司在华并购战略得以成功实施的原因解析 跨国公司在华并购具有明显的战略性，但为什么跨国公司的在华并购战略能得以成功实施呢？这其中既有我国政治经济体制改革和发展的客观必然性，也有我国企业和政府的主观错误导致的偶然性。 （一）跨国公司在华并购战略成功得以实施的客观必然性 1．国有企业改革为跨国公司的在华并购战略提供了大量机会 国有企业改革对国外资金产生大量需求。我国现有国有企业近40万家，这些企业中的很多都需要改制或重组，在改制或重组过程中存在三方面的资金缺口：一是社保资金缺口；二是国有企业归还银行不良贷款的资金缺口，据统计，全国国有企业的债务有5万亿人民币；三是竞争性行业中国有资产出售的资金缺口。弥补这些资金缺口的方式无非是三种：国家财政，吸收内资和吸收外资，国家财政已不可能再为国有企业改革提供巨额资金，吸收内资因为国内非国有投资主体投资能力和投资意愿的缺乏而不可能大规模实施，这就为跨国公司并购我国国有企业提供了机会。 2．从合资/合作模式向独资模式转化是经济改革和发展的必然 合资/合作和独资是跨国公司国际化的两种进入模式。由于跨国公司初步进入东道国时对东道国的政策、文化、市场等环境的陌生，加之东道国政府的一些进入壁垒，使得独资的风险要高于合资/合作。但是，随着东道国环境的变迁引致的区位优势的增强，跨国公司通过学习获取经验的增加，以及跨国公司强化所有权优势战略动机的增强，合资/合作模式和独资模式的风险收益发生了逆转，从而使得独资逐渐取代合资/合作，取代的方式多种多样，并购就是最主要的一种。就我国来看，以下三方面原因逆转了跨国公司在华的合资/合作模式和独资模式风险收益，推动了跨国公司在华并购战略的成功实施。第一，多年来中国经济的飞速发展，使得中国在世界经济中的重要性日益凸显，世界上最大的潜在市场正在逐步走向成熟，中国市场在跨国公司全球战略中的地位日益凸显，从而增加了跨国公司采取独资模式的收益。第二，加入WTO后，中国一些行业逐渐开放，降低了跨国公司并购中国企业的进入壁垒，从而逆转了跨国公司合资和独资的风险收益对比。第三，跨国公司在中国经营一段时间后，逐渐了解了中国和中国市场，这些经验降低了独资的风险。 （二）跨国公司在华并购战略成功得以实施的主观偶然性 1．我国企业合资/合作战略的失败 跨国公司从合资/合作，到控股，再到独资的战略路线得以成功的重要原因是我国企业合资/合作战略的失败。第一，我国企业对合资/合作的复杂性认识不足。合资/合作是一个涉及多种文化、多个企业、多种战略的复杂问题。要实现合资/合作的战略初衷，合资/合作双方不得不妥善处理诸如文化的冲突、收益的分配与处置、技术的学习与保护等问题。但我国企业对合资/合作的复杂性往往认识不够，更多 地是注意到合资/合作带来的可能收益，忽视了合资/合作的风险，结果或者对经营中出现的一些冲突处理不佳，影响了合资/合作企业的正常经营，或者是对外方的机会主义行为准备不足，最后被迫参与并购。第二，合资/合作伙伴选择失当。我国企业选择合作伙伴时往往过分看重跨国公司的规模大小、技术和管理的先进程度，而忽视了外方的合资初衷，忽视了双方之间在文化的适合、能力和资源的互补以及在合资/合作企业中的地位等诸多问题。这使得一些跨国公司不仅以低廉的成本进入了中国市场，并且在合资/合作企业中占据主导地位，为其进一步并购我国企业提供了可乘之机。第三，合资/合作过程中学习机制失效。学习跨国公司的先进技术和管理经验是我国企业与跨国公司组建合资/合作企业的主要动因，但是我国企业在合资/合作过程中往往没有建立一套完善的学习机制。学习机制的失效导致我国企业合资/合作的结果是失去了市场，却没有学到技术和经验。 2．我国企业并购战略的失败 这表现在以下两方面：第一，参加跨国并购的目标模糊和谈判失策。我国一些企业在参加跨国并购时，仅有良好的愿望，却缺乏长远的战略目标和有效的谈判路线设计，急于重组资产，饥不择食，优质资产被跨国公司并购，劣质资产、债务、冗员包袱等却留给了中方的母公司。而优质资产与跨国公司合资时又没有把握较好的商业谈判条件和模式，又轻易放弃合资企业的控股权，公司母公司失去了核心竞争能力，失去了原有的技术、品牌和市场，未来企业的技术路线和技术研发都取决于跨国公司的战略安排。第二，对外国并购投资者选择失当。外国并购投资者的类型不同，决定着并购效果的不同。比如说：凯雷是典型的财务投资者，它具有较强的资本运作能力。这样的跨国财团凭借强大的资金实力，可以轻易调动巨额资金，控股、收购我国企业，然后对资产进行整合、包装，再拿到国外或国内的资本市场进行套现，赚取高额利润。我国企业引进这种投资者，虽然可以避免在技术、生产上被控制，暂时获得资金支持，却无法获得制造技术和生产、营销知识，无助于企业技术和管理水平提高，甚至丧失长远发展的基础。而我国很多企业在参与并购时，都没有认真评估和权衡引进不同的外商投资者所带来的利益和影响，盲目参加跨国并购，结果导致事与愿违。 四、中国企业应对跨国公司在华并购战略的对策 （一）提高对跨国公司并购战略的认识 第一，认清跨国公司在华并购的战略本质。跨国公司在华并购已不仅仅是获取市场，而是谋求行业垄断和全球供应链一体化。第二，全面认识合资／合作的风险，认识并购的利弊得失，提高风险防范意识。合资/合作和并购都具有双刃剑效应，在合资/合作与并购过程中要全面评估失去市场、品牌和核心技术的风险，并提高风险防范意识，从组织结构设计、专利保护等诸方面采取有效措施防范风险。第三，认识到保持企业品牌和核心技术对于企业持续发展的重要性。品牌和核心技术是企业核心竞争力的关键来源，失去品牌和核心技术必将降低企业与跨国公司竞争与合作的讨价还价能力，最终沦为拥有核心竞争力的跨国公司的配套供应厂商。 （二）慎重选择合资/合作伙伴 在选择外资合资伙伴时，我国企业要克服盲目心理，深入了解分析外方的战略意图，最终判断外资合资的目的仅仅是将合资并购当成进入中国市场初期的一个策略，以期绕开行业管制，还是为了与我国企业进行长期商业合作。如果外方是为了长期商业合作，那么，我国企业还要明确自己的切实需求，保持自己独有的资源和优势，从企业切实需求和双方优势互补的契合点，慎重选择合资/合作伙伴。 （三）在合资/合作时构建完善的学习机制，增强学习能力 在合资／合作过程中，我国企业要构建完善的学习机制，增强学习能力。第一，在合资前明确学习目标和计划；第二，建立正式的学习组织和制度，对各自母体企业与有关的资源能力的改进进行交流，尤其要重点强化对战略资源如核心技术、管理流程等的学习；第三，选派高素质人员担任中方管理骨干与技术骨干，提升学习中的吸收能力；第四，将激励制度、考核制度与学习联系起来，有效的激励机制有助于中方人员挖掘学习潜能，提升学习的主动性；第四，分阶段让渡股权与控制权以延长学习时间。知识的默会性使得我国企业在短期内难以完全学习到外方的技术和能力，因此，我国企业应尽可能拉长学习时间，占有或模仿外方的技术和能力， 通过分阶段让渡股权换取技术资源，获取管理资源与市场资源。 （四）增强并购战略的管理能力 第一，增强制定合理并购战略的能力。在并购时，我国企业应有明确的并购目标和并购策略。作为骨干企业，要研究自身所处的市场地位，确认是否需要参加跨国并购；如果必须通过资产重组摆脱困境，是否必须由跨国公司并购；如果不得不寻找跨国公司并购，则要明确通过并购实现的目标，并制定并购谈判的具体方案，利用自身的资源，保持对合资企业的控制权，尤其是要明确企业对于技术路线的主导权；如果并购必须以放弃自主研发为前提，则要争取由跨国公司承担企业原有的债务和冗员安置问题。否则，参与并购的价值将大打折扣。第二，增强辨别合格并购投资者的能力。在合理估算企业自身发展瓶颈属于技术短缺型、资金短缺型，还是营销短缺型的基础上，仔细比较和计算产业投资者、财务投资者、商业投资者带给企业的资源和利益、企业让渡的条件和成本，选择不同类型的并购投资者。第三，增强并购中保护技术、品牌的能力。一方面，在并购前要正确认识与评估品牌资产价值，我国企业应聘请权威评估机构，采用先进的品牌价值评估体系来评估品牌资产，从而防止外资合资并购中本土品牌价值的流失；另一方面，在并购时，知名度和美誉度较高的品牌一定要保持较大的独立性，不要轻易被跨国公司控制，这是涉及品牌生死存亡的关键。

公司战略论文篇8

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现

保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。

公司战略论文篇9

一、人力资源管理的内涵

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。人力资源管理活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等。即运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理强调在实现组织目标的同时实现员工个人的发展,要保证组织对人力资源的需求得到最大限度地满足;要维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度地发挥;要能最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展。

二、人力资源管理现状及其原因分析

我国企业人力资源管理中的问题普遍表现在以下几方面:

首先是人力资源开发与管理理念落后。我国企业中大多存在重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源问题,认为人力资源部门不懂技术与管理,甚至不清楚企业的运营状况,认为人力资源仅仅是在需要时才发挥作用。而在人力资源管理人员的眼中,他们仅是政策的执行者,甚至还被认为是员工的对立者,他们远离生产与销售,是被边缘化的部门。于是企业出现重视员工的拥有和使用、忽视员工的激励与培育,重视企业的制度执行性而忽视企业内部矛盾的协调等问题。

其次是在人力资本投资不足。人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入(货币资本或实物),增加或提高了人的智能和体能,这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上。目前我国大部分企业管理人员缺乏人力资本的投资意识,只关心眼前为企业补充人员,发放工资等,不敢轻易培训员工,只怕“为别人做嫁衣”,很少作长期的人力资源预测、规划和开发。

第三是管理模式单一,管理权限高度集中。有的企业要么由于机构庞大,各部门、各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点,分门别类、灵活有效、有针对性地管理,从而造成责权分离,管人管事脱节。有的企业要么由于管理不民主,老板一言堂,权限过分集中,而忽视了制度建设。管理模式的单一与管理权限的高度集中都不利于人力资源管理发挥其应有的作用。

传统人力资源管理的之所以沦落至此,与其自身的性质和外部环境的有关。首先从自身来说,人力资源管理工作很难量化。这是由其本身的性质决定的,人力资源的开发与管理工作并不具备经济学上的量化考核性,也无从找到人力资源管理与实现企业目标之间的清晰的函数关系,这就直接导致了企业对人力资源管理的不重视。其次是人性管理的复杂性。人力资源管理的人员从事的是人的管理工作,合格的人力资源管理人员要具备关于人的心理、行为、本性的知识,并且在此基础上要能对人的心理和行为做测评以及技术分析,懂得怎么样科学测量与分析,还要有职务分析的技术能力,这些是做好人力资源管理工作的基础。但人性本身是复杂的,对人的分析难以真正做到客观、公正,这就决定了人力资源管理本身就是一门难度较大的学问。再次是人力资源管理工作的利益关系性。虽然人力资源管理远离生产销售,但是其工作范围与每个员工、每个利益主体的现实戚戚相关。在薪酬方面应该是保证公正基础上的效率优先,人力资源管理在企业中扮演着平衡利益的重要角色,可以说任何一条政策制度的制定都涉及到不同利益主体如股东、经营者、员工之间、部门之间的利益,这也决定了人力资源工作的复杂性。最后是人力资源管理在企业管理中的定位不准确。这和以上分析的3条原因有关,正因为人力资源管理工作无法量化,其效果与企业发展没有明确的函数关系以及人力资源管理的高难度性与复杂性,使得很多企业没有准确认识到人力资源管理在企业管理中的重要性。

三、强化企业人力资源管理的措施

首要的工作是制定留住人才的管理措施。这点的有效实施依赖企业树立人力资源管理的新理念、创造企业发展新环境,只有在这样适宜人力资源管理大显身手的环境中,留住人才的措施才能得到有效制定和实施,留住人才的措施包括:(1)建立合理的有竞争力的分配机制,竞争激励作用明显,考核合理有效,才能真正留得住人才。(2)建立科学的管理制度,创造有利于人才成长的环境。以人为本的企业管理需要使每位员工人尽其能、实现员工的最大发展与获得最大的利益,这就需要企业有一个科学完整的制度环境,在招聘、培养、使用、选拨、考核、定薪、奖励、淘汰等各方面有制度可依,让员工有用武之地,在发展自己的同时实现与企业的双赢。(3)创建先进的企业文化环境。人的满足不仅表现在物质方面,还表现在精神世界的满足,企业文化环境能约束人、激励人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增强企业的凝聚力、增强人才的归属感。

公司战略论文篇10

一、前言

随着科技的进步和生产社会化程度的提高，国际分工和经济全球化的进一步加强，跨国公司在全球迅速发展起来，并成为国际直接投资的主体，继而在世界经济活动中扮演着越来越重要的角色。在全球化的进程中，跨国公司通过调整企业结构和决策，来不断适应新环境下的市场规则。

二、跨国公司的定义

跨国公司是指依赖雄厚的资本、先进的技术及完善的管理体制，通过对外直接投资在其他国家和地区设立子公司，从事国际化生产、销售活动的大型企业。

三、全球战略概念

全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。

四、跨国公司在华投资的现状分析

跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点：

1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，机构的规模普遍较小。

2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。

3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。

五、跨国公司在华经营投资的主因：

笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑：

1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。

公司战略论文篇11

2、全球战略概念

全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。

3、跨国公司在华投资的现状分析

跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点：

1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，R&D机构的规模普遍较小。

2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。

3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。

4、跨国公司在华经营投资的主因：

笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑：

1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。

2、战略竞争因素。获得竞争优势。随着我国不断地引入外资，跨国公司之间以及跨国公司和我国本土公司的竞争也日益激烈。为了应对其竞争对手在华设立R&D机构带来的竞争优势以及国内企业研发力量的提高，跨国公司不得不加快在华设立R&D机构的步伐，希望通过在华设立R&D机构将产业内优秀的科技资源集中起来，实行对产业技术的控制和国内企业研发能力的抑制。3、人才因素。获得高素质、低成本的人才。我国拥有着大量高素质的，而且工资成本相对低廉的科技人力资源，还拥有一大批高素质的科学家和工程师，可以进行从基础研究到新产品开发的各个层次的研发工作，这对于跨国公司在我国设立R&D机构是非常具有吸引力的。

公司战略论文篇12

一、问题的提出

公司投资战略是指将公司依据其整体战略，在对环境与资源进行分析的基础上，权衡风险与收益，将其拥有或实际控制的经济资源（现金流）有效地投放与收回，以获得未来的经济利益和竞争优势。投资战略是公司财务战略的核心内容，是公司合理配置资源，实现公司战略的关键。宏观经济环境变化对公司的投资战略将会产生重大影响。首先宏观经济因素将对商业周期产生影响；其次政府在商业周期不同阶段的经济政策将会对公司的投融资环境产生影响。这些影响将给到公司的现金流带来不确定性。因此，有必要在宏观经济环境变动对对公司投资战略的影响进行分析，以确保公司战略的制定与实施。

二、基于现金流的投资战略

公司的投资战略主要涉及公司的长期资产，按照是否参与投资的运行，投资战略可以分为直接投资战略和间接投资战略。直接投资战略是指投资者将货币资金直接投入投资项目，形成实物资产、无形资产或者购买已有企业的投资战略。通过直接投资战略，投资者可以拥有一定数量的企业资产及相应的所有权，直接进行或参与投资项目的经营管理。间接投资战略是指投资者以其资本购买除现金等价物以外的债券或股票等有价证券，以获取一定收益的投资战略。

以往有关投资的研究主要是从会计指标的角度将当期公司的固定资产等长期资产项目的变动作为公司当期的投资。这样处理一方面没有考虑到公司实际投放于长期投资的现金流转情况，另一方面忽略了公司战略投资行为的另一面，即公司投资战略的调整所导致的长期投资的收回。而从现金流角度分析公司的投资战略则克服了以上缺陷。

在公司环境剧烈变化的市场经济条件下，现金流对于一个企业的重要性是不言而喻的。现金流是公司财富的载体，并作为一种有效的管理工具，日渐渗透到企业的经营过程及其分析管理之中，与企业的战略规划、财务决策、运营模式紧密结合起来。现金流体现着公司财务资源和经营能力，揭示了公司的经营风险和财务风险。此外，现金流还在业绩评价等方面具有会计指标无法比拟的优点。可以说，公司对现金流的管理体现了公司财务战略的意图，公司现金流的特征揭示了公司财务战略实施的结果。

从公司现金流转的角度，公司的投资战略应当包括两个方面，资金的投放和资金的收回。资金的投放是公司实施规模扩张战略的体现，而资金的收回则体现了公司战略收缩或战略重点转移，二者均反映了公司战略的实施。

三、宏观经济环境对投资战略的影响分析

对公司的投资战略现金流主要体现在经济周期和宏观经济因素波动两个方面。

1.经济周期。经济周期是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，一般分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段。经济的周期性波动对公司投资战略的制定和实施产生重大影响。经济周期的不同阶段表现出不同的经济特征，这就客观上要求公司采取不同的投资战略。因此，公司在投资现金流上也表现出较大差异的特征。

繁荣阶段，由于可以较为容易地筹集资金，且对未来的经营状况具有较好地预期，因此会采取扩张的投资战略，如扩建厂房、增加设备等。这一扩张性的投资战略将导致公司的直接投资现金流维持在较高的水平，而间接投资现金流则表现为相对较小的规模。

衰退阶段，企业由于对未来前景的看淡，筹集资金成本较高，则会采取收缩的投资战略，可以出售多余设备，转产、停产，此时公司会减少直接投资现金流出，直接投资现金流入增加。

萧条阶段，企业一般维持现有规模，并适当考虑一些低风险的投资机会，如出于提高公司现金收益的目的，将现金资产投资于债券股票等长期投资，间接投资现金流增加。

复苏阶段，公司需要在市场中新的投资机会进行分析，确定未来的投资战略。此时出于未来不确定性的考虑，公司将转化已有的间接投资，为未来的投资战略筹集必要的资金。因此，公司间接投资现金流水平逐渐增加。

2.宏观经济因素波动。除了周期性变动之外，一些宏观经济不确定性因素，如通货膨胀、货币供应量以及利率等宏观经济变量的非预期波动，给公司带来较大的不确定性，从而影响公司投资战略的制定和实施。宏观经济不确定性加大了公司的经营风险和财务风险。出于控制公司总体风险的考虑，公司会在未来采取措施降低公司面临的经营风险和财务风险，并使公司保持较高的财务灵活性。因此，公司将会减少退出成本高的投资，如专用性较强的固定资产以及无形资产的投入，表现出较低水平的直接投资现金流水平。同时，为了减少公司持有现金资产所带来的机会成本，公司将资金投向于风险较小的，且退出成本较小的间接投资。因此，在宏观经济不确定性较高的时期，公司投资战略现金流的特征表现为直接投资现金流下降，而间接投资现金流上升。

宏观经济不确定性因素较小的时期，由于公司面临的宏观经济风险较小，公司管理者将会减少对间接投资水平，而充分发挥自己的创造性，根据公司的自身特征，提高直接投资现金流。此时，各公司的投资战略现金流特征表现为直接投资现金流出水平较高，且公司之间的差异也较大，而间接投资现金流出水平较低。