员工绩效管理的重要性篇1

在市场经济下，企业体制改革日趋深入，企业内部管理的科学化及规范化程度不断提升，在人力资源管理中，绩效考核是一个非常重要的环节，它对企业的发展产生直接影响;科学合理地开展员工绩效考核，可以对企业人力资源进行科学地管理，充分发挥员工应有的作用，提升企业的综合能力和经济效益。

一、绩效考核的概念

绩效考核指得是企业结合确定的战略目标，制定一系列统一规范的指标和标准，以对员工的工作行为进行规范和约束，对员工的工作业绩进行评估，通过综合评估，对员工将来的工作行为进行科学引导。在人力资源管理体系中，绩效考核是一个核心的环节，如今出现了各种形式的考核方法，如360度绩效考评、目标管理等。通常，影响绩效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的变化因素会影响和改变员工的工作行为和工作业绩，限制因素的不同，会取得差异化的结果。其次是多维性，指得是在绩效考核过程中，员工行为和业绩的评估，需要从多个角度来进行。再次是动态性，指得是在时间推移过程中，会不断改变员工的综合绩效，出现各种变化。因此，合理运用绩效考核，可以对员工的绩效情况熟练掌握，以便对人力资源管理成本进行有效地控制。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的重要性

一是促使工作目标更好地实现。企业在实施绩效考核的过程中，需要将战略目标的引导作用给充分发挥出来，员工为了获得绩效，就需要对企业的战略目标进行分解和完成，而在这个过程中，绩效考核工作人员需要充分发挥监督管理的职能作用，以促使员工更好地实现工作目标。

二是对绩效榜样进行塑造。绩效考核结束后，通过考核结果反馈，员工可以了解自己的考核结果，结合考核结果对自己进行督促和约束，将绩效标准的激励作用给充分发挥出来。

三是促使员工能够不断发展。依据绩效考核的结果，员工可以对自身的优缺点更加深入了解，在日常工作中，员工就可以充分发扬自己的长处，不断改正和完善自己的缺点和不足之处，从而获得更好的发展。

四是提升企业的经济效益。实施科学合理的绩效考核，可以使员工不断改善自己的工作行为和提升业绩，这样企业生产经营的过程就可以被有效控制，科学调配员工，合理设置岗位，企业的经济效益将得到更大的提升。绩效考核包括两个方面的内容，分别是考核过程和考核结果，通过合理地运用绩效结果，可以对员工起到有效的激励作用。依据绩效考核的结果，也可以更好地调整职位，通过培训等方式提高员工的业务水平。

三、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用

一是360度绩效考评。具体来讲，此类绩效考核方式指得是将至少四个的评价维度应用过来，以便综合全面考评员工。360度绩效考评模式，涉及多个评价主体，如领导、同事和客户等，以此评估和反馈员工的工作行为与工作绩效。考评模式具有全面性，可以获得更加公正、公平和客观的考评结果，不同部门之间也得到更深入的交流，员工和客户之间的关系变得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核内容，涉及较多的人员主体，会很大程度上增加人力资源管理者的工作量，目前较多企业采用开发绩效考核管理系统的方式开展员工考核管理工作，提高了考核的效率和质量，使考核工作更具科学性。

二是目标管理。此种方式指得是企业上下级共同制定企业战略发展目标和绩效管理目标，在不断的监督和审查过程中，更好地实现目标。目标的实现质量是目标管理法的重点，以便对奖惩情况进行确定，此种模式是一种指向性评估方法，可以对员工最后的工作绩效和劳动成果进行重点考核。如今，目标管理法已被广泛应用到企业人力资源管理中，这种方法直接关系到企业的利润效益，可以最有效和最直接地评估员工工作绩效。目标管理法的实施，通常分为五个步骤，分别是对目标进行科学的编制、实现目标、反馈和处理相关信息、确定评估结果、实施奖惩措施。目标管理法的目标十分明确，可以最为公正和合理地评估与奖惩员工。

三是关键绩效指标。此种方式指得是企业详细分解、取样和计算自身战略发展目标，对一系列可操作性的工作指标进行确定。借助于关键绩效指标，可以对员工的工作绩效进行衡量，在企业发展过程中，关键绩效指标也会不断地改变。因为企业是按照长远性的原则制定战略目标，那么对于关键绩效指标来说，也需要有丰富的内容，并且要充分考虑企业的职位设置，以更能体现员工的岗位工作。这种考核方式主要是对关键成果和关键绩效指标进行科学的制定，这些指标直接关系到企业的经济效益和战略目标，层层分解，形成三级关键指标，涉及到企业、部门和员工三个层面。

参考文献：

员工绩效管理的重要性篇2

1.1对绩效考核与人事管理工作缺乏全面认识

一些企业在实际开展人力资源管理工作期间，绩效考核的目的不够明确，并没有认识到绩效考核对整体管理工作的重要性，严重阻碍绩效考核工作自身功能作用的发挥，无法将企业与员工进行有效连接。企业没有明确绩效考核在各项管理活动中的核心作用，限制着绩效考核工作作用的发挥。比方说一些企业的绩效考核工作具有形式化、简单化的特点，没有结合企业实际管理与发展状况进行分析，导致实际设置的绩效考核指标缺乏合理性。

1.2对绩效考核与人事管理工作缺乏重视

一些企业在经营发展过程中，过于注重经济效益的提升，对绩效考核与人事管理工作缺乏重视，片面的认为该项工作在企业整体管理工作中存在的价值不高。甚至还有企业管理人员会将绩效考核与人事管理工作作为各项活动的负担，在管理理论和实践活动中都比较排斥，进而使企业绩效管理与人事管理工作与企业发展产生差异，这样不仅会影响企业整体管理质量，同时也会对企业长远发展产生阻碍。

1.3对绩效考核结果缺乏正确认知

企业绩效考核结果尤为重要，能够准确反映出企业各个岗位员工的实际工作状态，同时绩效考核结果也是针对员工自身发展制定激励制度的参考依据。但是一些企业会将绩效考核结果作为企业奖惩员工的工具，对绩效考核结果的运用缺乏合理性与科学性。这样不仅会降低企业内部员工自身工作积极性，同时也会使企业员工产生负面情绪，将不利于企业整体健康发展。

1.4绩效活动与人事管理活动存在不足

企业深受传统经营观念的束缚，实际所开展的绩效管理工作仍然处于对结果进行管理的状态，并没有对绩效考核活动的详细过程进行综合考虑等。企业在实际开展绩效活动与人事管理工作期间，没有对企业内部各个岗位的实际工作需求状况进行详细分析，导致无法针对性的制定优化方案，对企业实际开展绩效考核与人事管理工作状况进行改善。不仅如此，企业在开展绩效考核数据采集工作期间也存在相应问题，对绩效考核的最终结果造成影响。

2企业解决绩效考核与人事管理工作不足的重要对策

2.1提升绩效考核重视度

在现代化社会的背景下，企业想要顺应现代化发展趋势、想要走可持续发展道路，在注重管控企业经济效益的基础上，还要提升绩效考核工作重视度，对绩效考核工作期间所产生的问题进行详细分析，在找到根源问题的同时制定针对性的解决策略。如果企业对绩效考核工作足够重视，企业在发展期间所面临的问题就能够得到有效解决。基于此，企业人事管理人员在绩效考核工作中要充分发挥自身管理与指导作用，与企业各个岗位员工进行沟通互动，不断加强绩效考核与人事管理技能培训力度，最大程度上突出绩效考核与人事管理工作的作用。这样不仅能够使企业内部每一位员工提升绩效考核工作重视度，同时也能使绩效考核工作充分发挥功能作用，对于实现绩效考核结果有效性具有重要帮助。

2.2构建完善和明确的绩效考核指标

企业在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，要构建具有完善性和明确性的绩效考核指标，将企业整体管理的实际状况与之进行结合，使每位员工准确掌握绩效考核指标，最大程度上满足绩效考核的具体要求。企业在构建绩效考核指标的过程中，最重要的就是要对企业人力资源管理的优势和存在的不足进行详细分析，对绩效考核指标进行合理分解和深入研究，从而为后续高效开展绩效考核工作创造条件。同时，企业绩效考核评价的有效性也尤为重要，要求绩效考核与人事管理人员注重提升工作能力，进而准确落实绩效考核评价体系构建工作。

2.3强化绩效考核人员的专业培训力度

如果企业绩效考核人员在思想观念和专业技能方面无法满足绩效考核工作需求，那么在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，就会容易受到主观因素以及外在因素的影响，进而就会使绩效考核结果缺乏有效性。在加大绩效考核人员专业技能培训力度的基础上，能够使企业绩效考核人员认识到自身工作的重要性，能够准确掌握企业整体绩效考核的标准。这样在发现绩效考核问题时，就能够运用较为合理的方式对企业员工的实际工作状况进行考核，进而达到全面提升绩效考核管理工作效率的目的。

2.4构建全面性的激励体系

企业人力资源管理人员在实际开展人事管理工作期间，首先要明确人事管理的最终目标，其次要认识到绩效考核工作存在的实际价值，这就要求企业人事管理人员使绩效考核工作充分发挥激励作用，注重提升其应用价值。企业在实际构建全面性激励体系的过程中，始终都要以公平、公正原则为基础依据，保证激励体系的有效性与科学性。对企业内部各个岗位的实际工作状况、工资设定情况等内容进行详细分析，进而以现阶段市场发展趋势为参考依据，按照合理比例设置绩效奖金，进而对企业员工实际的工作绩效和综合能力表现进行准确评定，对企业员工进行薪酬以外的奖励等。

2.5重视并准确应用绩效考核结果

员工绩效管理的重要性篇3

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理是一个系统的循环过程，它包括绩效计划的制定、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈等内容。

（二）绩效管理的战略地位

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人身上，通过组织中人的绩效来实现目标。职位说明书、岗位职责等等只是规定了岗位的职责资格的内容，并不能说明不同时期每一岗位的具体工作内容，如果仅按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，哪些工作最紧迫？哪些工作最重要？绩效管理恰恰起到了引导的作用，强化不同时期不同战略倾向，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

（三）绩效管理的作用

（1）在组织管理方面的作用。绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；是制定与调整报酬分配方案的依据；是人事调整的重要依据；绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；有利于正确处理内部员工关系；有利于提高员工培训的针对性及效果。

（2）在个人发展方面的作用。绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。

二、绩效管理在企业人力管理中的问题

（一）把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理，其实二者有很大的区别：绩效管理是管理者和员工为了达到组织的目标，通过沟通、交流，最终完成目标的过程。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。而绩效考核只是绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价。但是我国很多企业所谓的绩效管理也只不过是几张考核表格而已，与绩效管理的初衷相差甚远。

（二）重考核，轻沟通

从某些企业从绩效管理实施的情况看，管理者注重绩效考核。但是，很多员工不清楚考核的内容、依据、指标，甚至考核结束了也不知道自己的考核结果，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向。这样，绩效考核就只是管理者考核的一个单向过程，对员工的积极性、能力的提高没有一点促进作用，更不用说企业整体绩效的提高。归根结底，其原因就是管理者和员工之间缺乏有效的沟通。

（三）绩效考评指标设计不合理

对于企业来说，选择和确定什么样的指标来进行考核是非常重要的，同时也是非常困难的。许多部门追求面面俱到，但是在实际的操作中可以量化的指标很少，且与绩效计划相结合等方面考虑不周。没有抓住关键性指标，多而复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，因而不能把员工引向组织的目标方向。

（四）员工对绩效管理的认识缺乏统一性

通常情况下，考核者都带有一种自我保护的意识，不愿意使某个员工有太大的差距，以至于评分普遍一致，相差甚少，失去了相互比较的意义，绩效管理也就只是流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。起不到关键性的作用。

三、加强人力资源绩效管理的实施策略

（一）提高对绩效管理的认识

提高对绩效管理的认识，关键要提高对绩效管理的认识，绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。提高对绩效管理的认识，必须树立起正确的绩效管理观念，运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标，以确定其工作成绩，指导员工做出有目标达成的行为，让绩效管理易于实施，使员工正确认识绩效管理并积极配合，从而促进企业的人力资源管理。绩效管理是人力资源管理的核心内容，提高企业绩效管理，有利于提高企业竞争力，企业绩效管理是一个动态管理过程，在进行绩效的考核前，人力资源部人员及其相关部门人员还要对公司员工进行绩效管理的目的进行有效宣传，结合企业自身的特点，逐步地完善绩效指标，形成绩效管理体系。

（二）加强绩效管理的系统性

业绩管理体系的最终效果是组织核心竞争能力的建立和提高。所有企业的绩效管理并不是能够解决一切问题，加强从结果管理到过程管理的系统性管理，有利于提高企业的绩效管理。由于企业的绩效管理是一个长期的系统性工作，在制定企业绩效管理目标时，要站在企业发展的战略目标上，充分意识到绩效管理是一个动态的循环往复的管理系统，制定长期的战略规划，保证绩效管理的系统性。绩效管理体系是保证组织目标实现的关键，只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。

（三）加强沟通并辅以员工培训

员工绩效管理的重要性篇4

绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效改进等一系列活动构成的有机系统。绩效计划、绩效考核和绩效改进等都是在较短时间内可以完成的，而绩效辅导在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长、最关键、最重要的一个环节。绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者和员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步与提高。因此，企业绩效管理目标能否实现，很大程度上取决于在绩效实施过程中对员工绩效辅导的效果，这不仅需要企业加强人力、财力、物力的投入，更需要相应的策略和方法。

一、绩效辅导的概念及现实意义

1.绩效和绩效管理

绩效的概念目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。在绩效管理的具体实践中，主要采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。即就是说，绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作行为付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）；绩效应包括做什么和如何做两个方面。

绩效管理是一种提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效，即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。现代管理理论认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，员工和企业绩效得以持续发展。按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个环节。

2.绩效辅导

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是在保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。正因为如此，现代管理理论认为，绩效管理中的绩效辅导是指管理者为帮助员工完成绩效计划，通过沟通、交流或者提供机会，给员工以指示、指导、支持、监督、纠偏以及鼓励等帮助行为。

3.研究绩效辅导的现实意义

在企业绩效管理实践中，企业往往对绩效计划、绩效考核两个关键环节较为重视，而忽视了绩效实施过程的绩效辅导，导致企业花费了大量的时间和精力进行指标确定和分解，但在绩效评估时发现与期望大相径庭，甚至无法衡量和评估。实际上考核与评估只是手段，绩效管理的最终目的是通过提升员工能力和绩效表现，实现企业的目标。因此，绩效辅导是影响绩效目标实现的关键环节，应该贯穿整个绩效管理的始终。

绩效辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。绩效辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解其工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。对于管理者而言，绩效辅导一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的错误积累造成严重后果。另一方面，可掌握员工的工作状况并做好纪录，有利于对员工进行公正、客观的考核评估。对于员工来讲，通过绩效辅导，可以得到自己绩效的反馈信息，发现自己工作中的不足，提升自身能力素质和绩效表现。同时，对工作中遇到的困难可及时向管理者反馈，寻求必要的支持和帮助。

在绩效管理中，管理者和员工为实现共同的绩效目标而努力，双方是利益的共同体。管理者要把帮助员工成长作为自己的一项重要责任，而不是把绩效考核作为用来处罚员工的工具，更不能以个人喜好而使绩效管理政策具有一定的倾向性。绩效辅导发挥效用的基础，不仅仅在于对绩效辅导的重视程度及善始善终，还在于其方式方法和策略技巧，更在于其因势利导与各个击破。

二、绩效辅导中存在的问题分析

绩效辅导在绩效管理运行体系中具有非常重要的作用，研究表明，完成不了绩效计划、实现不了绩效目标是由于绩效辅导不力造成的。在企业的绩效管理工作中，绩效辅导环节存在以下问题。

1.忽视绩效辅导的应有之义

绩效目标设定之后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。称之为“辅导”的含义是，管理者辅导员工以达成绩效目标的过程，管理者帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在工作实践中，企业及管理者往往是重结果、轻过程，重指令、轻沟通，重业绩考核、轻过程管控等。既没有着力指导协调解决问题，也没有着重辅导帮助克服困难。

2.缺乏绩效辅导的工作规划

绩效管理的主旨是企业战略经营目标的达成，手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。实际情况是，许多企业在建立绩效考评机制时，不能正确处理与企业战略的关系。有的管理者往往舍本逐末，关注员工个人绩效，轻视企业整体绩效。有的企业决策者没有从战略角度认识和实施绩效管理，没有将绩效管理机制纳入企业战略管理的范畴内。研究表明，战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标志之一，更是评价绩效辅导机制的重要指标。

目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效辅导也是如此，它需要企业决策者高瞻远瞩，根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性、创造性和竞争性的绩效辅导规划，然后去组织实施。

3.忽视绩效辅导的共同参与

企业许多员工对绩效管理制度不了解，不知企业的绩效指标是什么，也不知绩效考核如何进行，更不知道绩效改进的方向和重点等。管理者也认为考核是比较敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来人际关系的紧张，管理者这种认识导致了绩效管理无法切实推行下去。

管理者都要同员工进行双向沟通。然而，许多管理者，尤其是企业的中高层管理者没能从根本上认识到绩效辅导对于绩效沟通的重要性，在为员工设定绩效目标、绩效标准时，在对员工考评的过程中以及对绩效结果反馈时不和员工进行有效的沟通，自行其是，得不到员工的广泛认同。

4.缺乏绩效辅导的适宜方法

管理者与员工持续不断的双向沟通是绩效辅导的本质所在，也是企业绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让企业员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使员工的个人绩效与部门、企业绩效相一致。

绩效辅导在整个绩效管理活动中处于中间环节，影响到整个绩效管理体系的循环运转。因此，在实施绩效辅导与全过程沟通中应结合行业特征、企业特性、企业管理水平、员工的岗位性质和层次以及员工整体素质能力等，采用诸如书面自陈法、正式或非正式面谈法、360度绩效数据采集法和走动式管理法等，突出重点、多样组合、区别对待、分类辅导。

三、绩效辅导有效实施的对策

1.突出绩效辅导的功能定位

从企业绩效管理的过程来看，其任何一个环节都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，绩效辅导是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望和态度。绩效管理中绩效辅导有四种主要的功能，即控制、激励、情绪表达和信息。

研究认为，有效的绩效辅导应具有这样一些特征：其一，绩效辅导是一个学习过程。它并不是一个教育过程。员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。其二，绩效辅导是一个沟通过程。包括沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对一个员工的期望结果和评估标准以及如何达到该结果；沟通企业的信息和资源；增进员工之间的相互支持、相互鼓励。其三，绩效辅导是一个测控过程。一是管理者应该认识到工作目标和发展目标的实现对企业的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。日常性采取进展回顾是管理者进行监测的主要手段和重要方法。进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的计划达成共识。或者，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。二是员工自我监控。由于企业的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖管理者。员工应该从了解自己日常工作的协作者那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

2.确立绩效辅导的战略目标

企业的战略具有什么样的目标、期望、定位和行为特征，绩效管理就应该围绕它们，通过构建完整有效的体系来实现预期的效果，激励和引导员工产生有利于企业战略目标达成的有效行为。绩效管理是以企业战略为导向，是管理企业员工绩效的过程，也是企业战略得以实现的重要工具和手段。正因为如此，为了实现企业战略目标，企业必须与之配套相适应地制定绩效管理战略，包括绩效计划战略、绩效辅导战略、绩效考核战略及绩效改进战略。

企业绩效管理中绩效辅导问题的存在从本质上是因为绩效辅导战略的缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，绩效辅导的行为才有方向和动力。企业是否在绩效管理中制定绩效辅导战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效辅导战略目标的制定，能够把企业的管理思想、管理方法、管理手段等与企业的特性、特征、特点及企业具体状况等方面结合成为一个有机的整体，促进企业绩效管理水平的提升，推动企业绩效目标以及企业战略目标的实施。

企业的绩效辅导的总体战略目标，是不断改善绩效辅导环境，创造良好的绩效辅导氛围，不断提高绩效辅导效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的绩效辅导模式，以实现企业绩效目标。

3.完善绩效辅导的长效机制

绩效辅导是管理者在员工实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节在实施过程中，常常会出现管理者与员工之间有“冲突”和“对立”等，这就容易使得绩效辅导流于形式。绩效管理与其说是一种工具，倒不如说它是一种观念――一种基于绩效进行管理、基于绩效谋求发展的观念。往往现实中的绩效实施效果与预期相差甚远，研究表明，中国传统文化对企业文化的影响给绩效管理系统的引进和运行带来困难。可见，中国企业绩效管理体系的缺失部分受制于企业文化。

文化影响态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定企业绩效，要使企业绩效能够持续稳定的增长，建立以绩效为导向的企业绩效文化是必由之路。绩效文化包括绩效计划文化、绩效辅导文化、绩效考核文化和绩效改进文化。绩效辅导制度化只是为规范和约束企业管理者和员工的绩效辅导建立了一套制度框架，它直接作用于人的行为，带有较强的刚性。其作用和影响是短暂的，非持续性的，往往是制度变则行为变。而绩效辅导文化是一种人性化的管理方式，它通过影响人的观念进而影响人的行为表现。绩效辅导文化直接作用于人的思想，带有较强的柔性。绩效辅导文化追求人的行为的自觉自愿，它对人的约束和激励作用是长期的、连续的和根本的。因此，有效的绩效辅导必须同时发挥绩效辅导制度的硬约束功能和绩效辅导文化的软约束功能，两者相互影响，彼此促进，推动和完善绩效辅导长效机制的建设。

4.创新绩效辅导的路径选择

企业中的员工如果不能正确看待绩效管理，这就会导致绩效管理工作难以进行。而通过绩效辅导，就能够让员工全面认识到绩效管理的作用，同时认识到企业实施绩效管理，不仅能提升企业绩效，也可提升自身能力素质和绩效表现，从而积极主动投入到绩效管理工作中来。面对不同的工作场景、不同的员工等因素，绩效辅导应当注重创新。实证表明，绩效辅导创新的路径选择应当遵循以下原则。第一，及时性原则。更易获得全面、具体和准确的信息。第二，平等性原则。管理者与员工平等对话和沟通，获取的信息才更有价值。第三，完整性原则。有问必答，有惑必解，有困必帮，形成绩效辅导的闭环系统，促进员工素能、绩效与企业绩效一同提升。第四，单独性原则。一对一的访谈和交流，便于更深入了解员工的情绪、工作动态和面临的问题。第五，激励性原则。激励员工开发潜能，在工作中精益求精，不断改善业绩，形成争先进位的良好氛围。第六，目标性原则。不同的沟通目标应对应不同辅导方式和行为。第七，和谐性原则。在绩效辅导中，实事求是、认真分析，避免不必要的冲突，促进和谐、整体推动、提升绩效。

四、结语

绩效管理是管理工作的一个重要组成部分，绩效管理的目的不仅仅是设定期初目标，而是对过程的控制才是确保目标完成的必要条件。开展绩效辅导就是要在绩效管理的周期之内对指标的进展进行实时监控，及时发现其中可能存在的问题，提高业绩操作能力，实现绩效目标。只有高度重视绩效辅导的功能作用、科学制定绩效辅导的战略目标、始终完善绩效辅导的长效机制、不断创新绩效辅导的路径选择，才能有效实施绩效管理。

参考文献

[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开经济评论，2002（3）：15-19

[2]董艳.双向沟通在绩效管理中的作用机制研究[J].上海金融学院学报，2006（1）：71-76

员工绩效管理的重要性篇5

1.绩效管理内涵

绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工作出有利于组织目标达成的行为。 绩效管理是帮助企业提高生产力、实现企业目标的重要手段，它借用全面质量管理的P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处理）循环，帮助中小企业明确用人方向，为战略管理决策提供信息和参考依据，从而创造有利的内部环境。中小企业绩效管理的最终目的是：营造优良的绩效文化；促进业绩的持续不断上升；构建适合企业发展的激励约束机制；组建高绩效的核心团队；实现企业与员工的双赢；构建生产管理与人力资源管理相结合的循环模式。

2.中小企业绩效管理现状及问题分析

2.1缺乏绩效管理的理念和技能

中小企业的发展历程与成就，有赖于创始人的人格魅力和领导风格，以及在人情关系纽带基础上建立起来的员工忠诚度。这一模式在企业发展初期起到了积极的作用，并在一定程度上成为公司迅猛发展的助推器，但是它同时在一定程度上也造成了管理者对建立和完善规范的企业制度的忽视。中小企业存在大量的“因人设岗”现象。从最高的管理者到下面的一般员工，绩效管理的理念和技能相对匮乏。

2.2绩效管理与企业战略脱节

将企业的战略目标转化为企业各层级员工的目标任务是现代优秀企业的一个重要特征，通过各层级员工目标任务的完成来支撑企业战略目标的实现，从而在企业战略目标与员工绩效目标间建立起联系；而在我国中小企业制定绩效计划时，主要靠最高管理者的经验来确定任务目标，而在任务目标的实施过程中又进行不断的变化和调整，造成绩效管理的信度和效度大大降低。

2.3把绩效考核与绩效管理等同化

这是许多企业一种普遍的误解，其实绩效管理与绩效考核并不等同。许多中小企业的绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，由高层管理者发现的问题便进行处罚，且标准也不统一，处罚的随意性比较大。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理工作的一个环节，是对员工在一定时期内工作的总结和评价，只有正确认识绩效管理的含义并掌握绩效管理的方法，绩效管理对一个企业所起的作用才能充分发挥出来，才能体现出作为企业重要管理手段的意义。

2.4绩效考核制度虽有但执行不力

在许多中小企业现行的绩效考核制度中存在重处罚轻奖励的现象，但是在执行过程中，处罚又从宽，导致标准混乱，没有奖励，罚得不公平，员工意见相当大。绩效考核指标不明确，更有甚者，一些员工不知道怎么考核的，并且由各部门独自考核内部员工，没有一个全企业统一的绩效考核标准。

2.5绩效管理过程缺乏沟通

中小企业很少有员工真正了解绩效管理制度，对评估指标是如何制定的更不清楚。甚至有员工对部门的考核，不知道存在具体规范，员工不清楚，甚至管理者也很模糊，管理者不重视，员工不在意，原有的简单绩效评估制度形同虚设，无法达到对员工激励的效果。

2.6评估结果未得到充分应用

绩效评估结果的有效落实，将是本轮绩效管理工作的终点，同时也是下一轮绩效管理工作的起点。管理层要清楚绩效管理并不是以奖金分配为主要目的，而是通过企业每位员工工作业绩的改进和能力的提高来促进企业的整体业绩水平的有效提升。然而许多中小企业进行了绩效评估，评估结果仅仅用于各种奖金发放，对绩效评估结果的反馈没有给予高度重视，通常只是简单地告诉员工评价结果，至于结果如何产出及今后如何改进避而不谈，往往造成管理者和员工之间的隔阂，更不用说对员工的激励效果了。

3、中小企业绩效管理体系的重建

通过对中小企业绩效管理现状的分析，我们可以得出如下一些结论：首先，必须明确企业发展的战略目标，审视企业自身的管理现状，并重建科学合理的绩效管理体系，有效激发管理层及员工的工作热情和创新意识，实现企业和员工的共同发展。

3.1中小企业绩效管理体系重建的原则

在建立企业绩效管理制度及实施评估时，必须遵循以下基本原则：

3.1.1客观性原则。企业在开展绩效管理工作时，必须做到以客观事实为依据，对员工进行客观公正的评价，实现以量化考核为主的考核评价模式，避免掺入过多主观感彩因素。

3.1.2公开透明原则。各级管理者要向员工明确说明绩效管理的目的、内容、标准、程序及方法，对员工高度的公开透明才能使员工对管理者和绩效管理产生理解和信任。

3.1.3开放沟通原则。对绩效管理过程中出现的问题，管理者和员工要及时进行沟通与交流，肯定成绩，指出不足，帮助员工分析产生问题的原因，并提出今后应努力和改进的方向。

3.1.4相关性原则。要求在绩效结果兑现时，个人所获奖励不仅与个人绩效挂钩，而且还要与班组或部门绩效相关联。现代企业是注重团队合作的组织，是为实现共同目标的集合体，这就要求企业必须注重员工团队精神的培养，强化不同人员、不同部门间的合作意识。

3.1.5差别化原则。在进行绩效标准制定和绩效评估时，企业要根据其业务性质的不同制定相对应的考评指标和评价标准，从而实现优秀人才能够脱颖而出的人力资源管理模式。

3.1.6常规性原则。绩效管理并不应作为月度、季度或者年终评估的手段。相反地，应该将绩效管理作为常规化的管理工具，贯彻在每日、每周和每月中使用，指导管理层和员工共同工作，帮助员工取得良好的绩效。

3.1.7规范性和可操作性的原则。要求在绩效指标设计中，要体现出规范性，考核指标要有可操作性，不能流于形式，缺乏规范性和可操作性的绩效管理体系对企业来说只会增加成本，而不会带来效益。

3.2中小企业绩效管理体系重建的思路

绩效管理不仅是对人的考核和评价，更重要的是对人的管理与开发。中小企业绩效管理体系重建的思路是：

3.2.1采用问卷调查和面对面访谈形式，明确员工应负的岗位职责，并提取出关键绩效指标。通过员工自己填写问卷，来进行岗位梳理和分析；单独访谈按照先下属部门后公司、先基层后管理层的顺序进行，目的在于进一步理清各个岗位的工作内容、职责权限、价值贡献及关键绩效指标。

3.2.2通过组织绩效管理知识培训，提高管理层和员工对绩效管理的认识水平，尤其是管理者，不仅要对绩效管理理念和方法有一定的认识，还要掌握基本的绩效管理的技巧。

3.2.3通过科学合理的绩效评价对员工的工作行为和工作结果进行评定和衡量，形成以能力为导向的人才竞聘机制，从而培养内部员工、吸引外部优秀人才的人力资源管理模式，满足企业因业务发展带来的人才需求，有效提升企业的核心竞争力。

3.2.4通过物质激励和精神激励相结合方式促使员工改进绩效。针对不同需求层次的员工，采用不同的激励方式。只有对能力突出、业绩优秀的员工从薪酬和职业生涯发展方面予以适当倾斜，才能组建企业优秀的核心团队，才能在残酷的市场的竞争中取得优势。

只有做到以上四个方面，建立起科学合理、实施有效的绩效管理体系，促使每一个管理者都承担起对员工绩效提升和能力培养的任务，才能使企业步入管理的良性循环轨道中。

3.3 中小企业绩效管理重建的流程

根据上述绩效管理重建的原则和思路，从以下六个方面说明绩效管理核心流程。

3.3.1明确公司发展战略

制定合理的公司发展战略是公司长期发展的必要条件。公司的任何活动都是为实现公司的发展战略服务，绩效管理作为实现企业战略目标的重要工具，必然要求公司有明确的战略目标。

3.3.2绩效目标的拟定

绩效目标是联接绩效管理实践和企业战略目标的桥梁和纽带，是进行绩效管理体系开发和设计的首要环节。绩效目标需要符合SMART原则，即目标应该是具体明确的；具有挑战性但可实现；应该立足于现实；应该是有时间期限的。

3.3.3选定绩效考评方法

绩效考评方法主要有两类。一是传统的绩效考核评价方法：与预期目标相比较的评价方法，如目标管理法；与工作标准相比较的评价方法，如图尺度评价量表法，行为锚定评价量表法、混合标准量表法、关键事件法、评价中心法；个体相互比较的评价方法，排序法、强制分配法、配对比较法。二是新兴的绩效评价方法：360度绩效考评法、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡。这些考评方法各有优缺点，企业可根据考评对象和企业预算支出而定。

3.3.4绩效评估

评估过程是一项经常性的工作，需要经常收集信息，相应考核指标分别由各部门牵头制定和考评，业务相关部门为配合部门。根据不同工作内容的指标采取不同的考评周期，可采取月度、季度、半年度及年度考核。

3.3.5绩效面谈

绩效面谈是绩效反馈的一种主要方式，它是对被评估者以往一定时期内工作表现的总结，更是着眼于被考评者未来工作表现进行的交流。因此，致力于发掘被评估者内在潜力、开发被评估者技能是绩效评估面谈的根本目的。

3.3.6绩效结果应用

绩效考评结果确定后，要依据绩效管理办法规定及时进行年终绩效奖励及培训机会、职业发展等的兑现。同时，通过对绩效管理体系的分析和评估，总结本轮绩效管理中的经验和教训，实现不断完善绩效管理体系的目的。

4、绩效管理体系实施建议

4.1从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的提升功能

绩效管理对于企业来说都具有极为重要的战略意义。首先，企业的高层管理者应该高度重视绩效管理，不能简单地将其视为人力资源部门的一项常规工作，而应该着重考虑如何有效运用绩效管理工具来提升企业的绩效水平，开发员工的职业潜力，提升企业活力，促进企业战略目标的实现。其次，管理者与员工应转变观念，改变对绩效管理的错误认识，从思想意识上把绩效管理作为员工绩效和能力提升的有力工具。再次，企业在进行绩效管理体系设计时，应以更开阔的眼界看待绩效管理，更多地考虑如何提升企业、部门、管理人员与一线员工的工作业绩上，实现企业与员工的共赢。

4.2加强绩效管理培训宣贯，确保绩效管理的有效实施

绩效理念培训宣贯是绩效管理体系实施中的一个重要步骤。首先，企业实施绩效管理的目的、意义、基本内容及操作流程和政策等需要通过宣传、培训的手段，灌输给员工，让员工认识、理解和接受，减少绩效管理推行的阻力。其次，绩效管理的知识和理论的培训需要结合薪酬管理和员工开发的知识和理论，基于人力资源管理系统理论展开，此培训主要针对人力资源管理专业人员开展。再次，绩效管理技巧和方法的培训主要针对实操人员开展，最终使企业各个层面的人员都能够参与到绩效管理的过程中，提高各层级员工的认识水平，深化企业的绩效管理意识。

员工绩效管理的重要性篇6

2高校管理人员绩效考核的重要性

随着社会发展对人才需求的增加，高校规模也在不断扩大，而高校的发展与其管理人员息息相关。高素质的管理人员队伍是实现高校教学管理工作科学化，提高教学管理工作效能，提高高校竞争力的重要保障。对于高校管理人员而言，他们兼负责学校教学管理的重要职责，而随着高校规模的扩大，高校管理工作难度越来越大，高校管理要求越来越高，而作为高校管理工作的主体，不断提高高校管理人员的能力和素质格外重要。绩效考核就是对人在一定时间和条件下完成的某一项工作进行考核，通过考核，可以判定其工作能力的好坏，从而达到约束、激励作用。针对高校管理人员，通过绩效考核，可以调动他们的工作积极性和主动性，维护管理人员的利益，优化人力资源配置，使高校管理人员在其岗位上发挥应有的作用，保证高校各项工作高效完成，在推动高校管理人员发展的同时，也促进高校管理目标的实现。

3高校管理人员绩效考核中存在的问题

3.1对高校管理人员绩效考核的不重视

高校肩负着育人育才的重要职责，在这种理念下，高校管理的重点内容往往集中在教学管理和学生管理方面，对高校管理人员的绩效考核工作还不够重视，管理人员的绩效考核工作比较肤浅，多停留在表面，大多是为了完成上级部门的任务来进行考核，而这种考核难以真正发挥绩效考核的作用，不利于管理人员的发展。

3.2绩效考核缺乏公正

不公正的绩效考核是当前高校管理人员绩效考核最普遍的一个问题，主要体现在考核内容不具体、个人情感色彩严重、针对性不强。针对管理人员的绩效考核，高校主要集中在工作作风、工作业绩和年度目标完成情况，而管理人员所在岗位的不同，对管理人员要求也会不同，高校在绩效考核时往往会忽略管理人员所在岗位的特殊性，考核过程中只看管理人员的工作结果和效益，不看管理人员的工作过程以及所投入的时间、技术等，从而造成绩效考核的不公平，容易挫伤管理人员的工作热情。

3.3绩效考核方法落后

就目前来看，高校管理人员绩效考核的方法大多为静态的考核方法，如民主测评、个别谈话、查阅工作报考等，这些考核方法都比较传统、落后，考核人员对管理人员的情况的了解程度比较浅，大多停留在感性的认知阶段。

3.4绩效考人员业务能力有待提高

高校管理人员绩效考核工作的执行者为人，高校管理人员绩效考核工作人员业务能力、职业素质的高低直接影响到了高校管理人员绩效管理的效率和质量。就目前来看，高校管理人员绩效考核工作人员的业务能力还不够，他们在绩效考核中大多是按照以往的绩效考核经验来进行，对高校管理人员绩效考工作没有区别开来。同时，考核人员在考核过程中很容易参杂个人情感，很容易偏向于与自己关系好的管理人员，从而造成绩效考核的不公平、不公正。

3.5绩效考核目的简单

现行社会形势下，高校管理人员绩效考核工作很容易走入那种以效益为主要目的的考核的误区，将效益作为绩效考核的唯一指标，忽视了其他因素，对绩效考核项目没有区别开来，将管理人员绩效管理工作等同于教职工绩效考核，考核目的过于简单，忽略管理职位的性质、特点，考核工作大多停留在表面，没有深入的去考核、评估，从而造成考核结果的不公平。绩效考核目的简单必然会造成考核结果的不公平、公正，进而容易激发管理人员的内部矛盾，挫伤那些工作认真的管理人员的工作积极性。

4高校管理人员绩效考核对策

4.1提高对高校管理人员绩效考核的认识

高校管理人员绩效考核工作关系到高校的发展，因此，高校领导层要充分认识到管理人员绩效考核的重要性，既要将管理人员的绩效考核工作纳为人力资源管理的重心，同时也要区别于教职工绩效考核工作，要安排专门的部门负责管理人员绩效考核工作，强化管理人员绩效考核的监管，完善管理人员绩效考核相关制度，为该工作的开展提供保障。

4.2合理设置评价指标

绩效评价指标是绩效考核的依据，在高校管理人员绩效考核中，只有根据高校管理人?T工作实际情况，合理设计考核评价指标，才能保证绩效考核的公正、公平性。首先，绩效评价指标必须符合高校管理人员的需求，能够全面反映高校管理人员的工作性质、岗位需求。其次，考核评价指标必须以高校发展为核心，也就是说高校管理人员绩效考核必须具有一定的灵活性，有一定的可调控范围，可以根据高校发展实际情况进行调整，进而更好地激发管理人员的工作积极性和主动性。

4.3创新绩效考核方法

在高校管理人员绩效考核中，好的考核方法可以提高绩效考核效率，保证绩效考核结果的公平、公正；反之，则会影响到绩效考核工作的开展，造成不公平的绩效考核结果出现。因此，高校管理人员绩效考核方法的创新格外重要。高校人力资源管理部门要在继续发挥静态考核方法的基础上，结合动态考核方法，综合保证绩效考核的公正。同时，绩效考核部门要积极推行自我考核、上级考核、下级考核、学生考核有机的结合起来，多途径获取管理人员绩效考核相关信息，保证绩效考核结果的公正性。同时，高校要对管理人呢元绩效考核工作进行综合评价，实行民主考核，让管理人员能够参与进来。另外，要加大信息技术的应用，实现高校管理人员绩效考核的信息化操作，提高绩效考核的公开、透明性。

4.4提高绩效考核人员的专业培训

绩效考核人员作为高校管理人员绩效考核工作的主体，加强绩效考核人员的专业培训十分重要。首先，强化绩效考核管理人员专业能力的培训，加强绩效考核人员对绩效考核相关知识的学习，提高他们的专业水平；其次，突出素质教育，提高绩效考核人员的职业素质，为高校管理人员绩效考核工作培养一支综合素质高的考核队伍。作为绩效考核人员，更要认识到自身的职责所在，在绩效考核中，要以事实说话，本着公平、公正的原则，对高校管理人员进行科学的绩效考核，杜绝带个人情感去执行绩效考核工作。

4.5结合实际，确定绩效考核目标

在高校管理人员绩效考核中，按照既定考核目标去考核，可以更好地约束、规范管理人员的行为，可以说，绩效考核目标合理、健全与否直接影响到绩效考核功效的发挥。因此，要想提高高校管理人员绩效考核水平和效率，人力?Y源管理部门就必须结合高校实际，根据管理人员的工作岗位、性质等因素，制定合理、科学的绩效考核目标，按照既定考核目标进行考核工作，从而确保绩效考核工作的高效开展。

4.6完善人力资源绩效考核机制

员工绩效管理的重要性篇7

电力企业对任何一个国家来说都十分重要，也是世界各个国家发展的基础，是国家重要经济能源企业，为国民经济带来了显著的成效。随着电力体制改革的不断深入，人力资源管理成为电力企业发展的重要一环。在人力资源管理过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，其运作的好坏意味着人力资源管理工作的成败。那么怎样才能建立一个比较成熟的绩效管理体系，从而提高供电企业经营绩效水平呢？下面，本文从三个方面进行探讨分析。

一、绩效管理情况

电力企业的绩效管理可以说实施有几年了，其目的旨在建立与现代企业制度相适应的、科学规范的企业管理体系，客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工进行工作改善，提高工作业绩，最终实现企业与员工共同发展的目的。其遵循的原则有“以人为本，实事求是”、“公平、公正、公开”、“分级管理，逐级考核”、“责、权、利相结合”、“激励与约束相结合”等。其日常工作由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用五个环节组成。

二、存在的问题及原因分析

自实施以来，绩效管理在调动员工积极性、激励和约束员工行为、提高工作质效方面发挥了重要作用，但在实施过程中，存在着管理目的不明确、考核不严走形式、考核机制不合理、考核结果应用不到位等问题。

（一）存在的问题

（1）绩效管理的目的不明确。很多企业都将绩效考核与一些员工的薪水相互结合在了一起，工资和绩效相互结合，这是绩效考核的副产品，也能保证绩效管理在最后有最大价值，但工资和绩效相结合并不是绩效管理实施的最终目标。确切地说，绩效管理是有效帮助企业员工提升业绩的最好方法，每个员工业绩的提升使得企业整体业绩得到提升，然而很多员工对绩效管理工作并不是十分理解，导致绩效管理工作中经常会出现一些琐碎的问题。供电企业大部分员工一直认为绩效管理目的就是进行考核打分，对这种目的很多员工都比较厌倦，很多人认为企业实施绩效考核无非就是给员工施加压力。

（2）考核主观性比较强。由于供电企业在生产经营任务繁重，管理经营的方面也是比较多样化。绩效管理的基础在于绩效指标的提炼与构建，重点在于绩效考核。目前，供电企业绩效考核周期比较固定。按照常规来说，比较固定的周期考核本身就存在一些问题，实际上不同的绩效指标是需要不同时间进行考核的，不需要对员工评价分数，但是需要对考核的结果评价优秀、良好、合格、不及格。如何可以让大部分工作人员对这种方案能够表示情愿，这是供电企业一直没有制定的一个标准，企业内部的考核者评判时，有时是根据自己的感觉和印象进行评判，这使得很多评判的结果都有了偏差和错误。

（3）考核机制不够合理。大部分供电企业都会建立一些考核小组，考核小组进行考核具有统一性，这种方式可以有效保证考核的客观性，可是也有不太好的方面。比如供电企业生产管理有很大的特殊性，而且每个小组之间的差别也很大，这导致各个小组评价并不是很准确，另外对考核的结果大部分员工都不太重视，一旦结束后都没有进行自我改正。

（二）存在的问题原因分析

导致供电企业绩效管理出现问题原因主要存在主观性和客观性，具体分析如下：

（1）对绩效管理的作用理解欠缺。存在内部对绩效管理都不太重视，并没有完全将绩效管理的主要任务把握好，在实施的过程中经常应付。而考核者经常将绩效管理与工资挂钩，并没有放眼于员工业绩与企业目标的一致性。所以，要全面提高企业领导者和员工对绩效管理目标的认识，使得绩效管理能更好地实施。

（2）现行的考核方法不科学。供电企业考核指标并不是十分科学，有很多绩效指标都是需要与组织战略目标相关的，但是有的企业并没有意识到这一点，对于绩效考核的管理依然将目标停留在一个人嘉奖方面。比如会发生考核者因个人偏见而随意打分，或者由于考核人员的年龄差异也影响了考核的评价，这导致很多供电企业考核不具有公正特性，也影响了供电企业绩效管理真正的意义。

（3）在绩效管理上投入的精力不足。就目前情况来看，由于供电企业安全生产、电网建设、经营管理任务繁重，工作节奏是非常快、劳动强度是非常高，导致企业在绩效管理的精力方面投入不足，并没有加大力度对绩效管理进行投入，也没有足够去重视，这导致绩效管理各环节做得不是很完善。

三、改进绩效管理的措施

（一）提高绩效管理的认识，做到全员掺入

一般来说，人力资源专业的人员大部分都是做说服工作的，这要求人力资源管理者有一定的管理能力，同时也要对绩效管理非常重视，另外不要简单地把绩效管理当作是人力资源管理中无关紧要的工作，我们应该从一些企业战略角度出发，考虑怎么样才可以借助绩效管理力量来提升企业绩效水准，让管理者真正重视，全员真正参与，从而实现企业的战略目标。

（二）结合战略目标，掌握绩效管理的原则

制定绩效管理的原则对于企业发展来说十分重要，这需要让绩效管理工作对企业战略目标进行推动，而绩效管理工作人员应该考虑如何更好地将这项工作踏实地融入战略目标当中来，这是我们首要的目的。要掌握“关键性和全面性相结合”原则，突出企业发展战略和核心业务目标，落实重点工作；要掌握“普遍性和特殊性相结合”原则，设置关键指标考核要体现企业整体工作目标，同时结合企业各单位特点设置分类指标考核；要掌握“简洁性和实效性相结合”原则，考核指标设置力求少而精，考核方式要简单易行，明确引导企业主营业务和战略重点的有效落实。

（三）创新绩效激励体系，正确运用绩效考核结果

要培训一些绩效管理人员，培养其管理技能，主要包括一些制订绩效计划，如何和下属沟通，如何进行绩效反馈，如何改进绩效等等，将这些最基本的内容做好，才可以使绩效管理工作得到顺利完成。做好绩效最基本的工作和反馈工作，经常和员工探讨工作内容，营造一个良好的工作环境，定期进行考核、面谈反馈，对于一些表现良好的员工要给予表扬，对于一些表现不好的员工要多加鼓励，弥补其中的不足之处，并将绩效结果真正运用于薪酬分配、评先表优、专家考核、职务晋升等。

员工绩效管理的重要性篇8

一、关于绩效管理的理论概述

1.绩效的内涵。

绩效指的是在企业的运行过程中，具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。绩效在一定程度上体现了企业员工对组织所作贡献的大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

2.绩效管理的概念。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理是一种责任机制，包含着管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高该企业绩效水平。

3.绩效管理的特征。

首先，绩效管理具有系统性。企业绩效管理是一个完整的系统工程，是一个整体。在企业发展过程中把绩效管理等同于绩效考核的观点都是错误的。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定和沟通等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，阻碍了企业的健康有序发展。

其次，绩效管理具有目的性。任何一种活动都具有目的性，都是为了一定的目标而存在的，企业的绩效管理也要强调目标管理。只有绩效管理的目标明确了管理人员和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于企业的长远发展。

再次，绩效管理具有沟通性。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。设定绩效目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，期末考核要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理人员持续不断沟通的过程。通过企业人力资源之间的有效沟通，为企业的发展奠定重要的基础。

二、当前我国企业绩效管理面临的问题

1.把绩效考核和绩效管理混为一谈。

企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理人员和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良胜循环，造成员工和管理人员之间认识的分歧，不利于企业绩效管理的正常进行，阻碍了企业的快速健康发展。

2.对企业绩效管理缺乏重视。

在当前的企业发展过程中，有些企业管理者对绩效管理缺乏重视，绩效管理总是流于形式。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

3.绩效管理的指标缺乏科学性。

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。 转贴于

三、完善企业绩效管理的对策分析

1.强化企业绩效管理理念。

在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。首先，企业中的管理人员必须转变观念，推动绩效考核工作。充分认识和了解企业绩效管理的重要性，积极构建企业绩效管理的体制机制，有效保障企业绩效管理的稳定运行；其次，要加强企业员工的绩效管理理念。要对企业员工进行绩效管理相关知识的培训，提高员工对绩效管理的认识能力，保证企业绩效管理的顺利运行。

2.建立科学的绩效管理体系。

首先，优化企业的工作目标，把员工目标和企业目标有机统一起来。任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，促进企业的快速发展；其次，完善企业绩效考核。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据；再次，准确定位绩效考核。在企业发展过程中，通过加强对企业员工绩效的反馈，进而实现对企业员工绩效的有效提升。

3.构建企业绩效管理信息系统。

信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，具有重要的作用。首先，能够减少考核频率和考核的工作量。心理研究表明，当一件做的时间过长或重复的频率过高，就会出现心理倦怠、行为逆反倾向；其次，明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化。所以，如果你的公司将考核委托给考评委员会或聘请咨询公司并寄希望于他们收集考核信息，可以断定这是不可取的做法；再次，随时记录信息，防止信息遗失或失真。考核会因为信息的客观准确而更具有说服力。

总之，随着当前经济飞速发展和企业之间竞争的加大，企业绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业的长远发展起到了重要的作用。进一步优化企业绩效管理，一方面能够更好的提高企业员工的积极性和主动性，另一方面对促进企业的健康发展奠定了重要的基础。

参考文献

[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论【M】.机械工业出版社，2002。

员工绩效管理的重要性篇9

作为企业经营管理的重要组成部分，薪酬管理不仅关系着员工工作的积极性，而且对于企业关于员工绩效管理的工作效率也具有重要影响。基于此，加强对薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加强对其关于员工工作绩效影响的研究，进而促使企业制定科学、标准且富有竞争力的薪酬制度体系，提高员工绩效，已成为其在发展过程中需要着重开展的关键工作。

一、企业薪酬管理公平性概述

薪酬管理公平性即薪酬管理的结果、过程和交往的公平性，其中，结果公平即针对当前薪酬水平和薪酬的增幅情况，员工对其公平性进行客观公正的评价。过程公平即企业员工对薪酬管理工作方式以及工作过程的公平性进行评价的情况，包括薪酬管理工作前后一致性、准确性和相关管理人员的道德性。交往公平即薪酬管理人员与员工进行的关于薪酬管理程序的真诚沟通，在这一交往过程中，管理人员需要给予员工充分的关注，并针对员工提出的薪酬问题与企业领导者和经营者进行协商，同时，将相关政策方针传达给员工，做到薪酬信息的公平管理。

二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响

1.薪酬管理公平性是员工工作绩效管理实施的基础和前提

薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要体现在：满意度与信任度。员工是创造企业价值和推动企业发展的主体，企业薪酬管理的公平与否直接关系着员工对企业的满意度和信任度，进而对企业工作绩效管理产生影响。一方面，公平的薪酬管理体系和方法会使员工感受到企业管理的公平、公正与公开性，并了解自身薪酬与其他员工薪酬的区别及产生区别的原因，从而调动员工工作的积极性，并使其忠于职守，从而为企业创造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，对同一阶层和相同技术水平与职业道德素养的员工进行薪酬的区别对待，则势必会影响员工的满意度和对企业的信任度，从而降低工作的积极性，减少工作绩效，甚至会导致员工产生抱怨和离职心理，使得企业员工工作绩效管理变为空谈。因此，薪酬管理公平性是企业员工工作绩效管理的基础和前提。

2.薪酬管理公平性对员工工作绩效管理标准的影响

薪酬管理工作与员工绩效管理工作密不可分，一方面，具有较高绩效的员工势必会获得较高的薪酬，而绩效较低的员工所获薪酬则相对较低。员工因绩效所获薪酬的高低取决于薪酬管理的标准，而薪酬管理标准则是衡量企业薪酬管理公平性的关键要素。因此，提高薪酬管理的公平性，无疑会使员工能够更好地理解其所获得的工作绩效薪酬，从而形成对绩效管理标准制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有较强的公平性能够使员工正确认识到工作绩效管理的实际意义及其自身为企业所创造的价值，从而使企业在获取员工理解与支持的基础上，制定出符合自身实际情况的工作绩效管理标准，并以其进一步反映出出企业薪酬管理的公平性，二者相辅相成，共同发展。

3.薪酬管理公平性对员工工作绩效管理效率的影响

薪酬分配是薪酬管理的核心内容，其必须能够准确反映出企业员工的岗位价值以及工作绩效。对于企业管理者与核心员工而言，肩负着企业经营和发展的诸多责任，是为企业带来直接与潜在经济效益的重要保障，因此，企业领导者和经营者应认识到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基础上，将相关管理人员和核心员工的薪酬水平予以提高，从根本上调动此部分员工的工作积极性，并对基层员工形成机理，从而促使其提高自身工作绩效，为全面提高企业员工工作绩效管理效率奠定良好基础。本文通过对企业薪酬管理的公平性进行检验阐述，并分别从员工工作绩效管理实施的基础和前提、员工工作绩效管理标准和员工工作绩效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性对企业员工工作绩效管理的相关影响。研究结果表明，确保薪酬管理的公平性，有利于提高员工对企业的满意度和信任度，并促使工作绩效管理标准得以规范，从而提高员工工作绩效的管理效率，为企业的健康、持续发展提供可靠保障。

参考文献

[1]李永林.中小企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].企业改革与管理，2015,9(12):58-59

员工绩效管理的重要性篇10

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-263-02

现代人力资源管理学认为，绩效管理是保障并促进企业内部管理机制有序运转，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。近几年来，我国大多数企业都意识到绩效管理是提高企业效益和改进员工业绩的一种有效管理方法，并在实践中进行了不断的探索和研究，逐步建立了较为科学的考评指标、考核办法及结果应用体系，使其在人力资源管理中发挥了积极有效的作用。但在实践中仍然存在着一些不可忽视的问题，如宣传贯彻不到位，员工缺乏对绩效管理的正确认识；考核结果不公正，造成员工之间的关系紧张；结果运用不灵活，导致员工满意度下降等，从而制约了绩效管理作用的发挥，在一定程度上影响了企业和谐的劳动关系。因此，进一步健全绩效管理体系，确立以构建企业和谐的劳动关系为前提，客观分析企业绩效管理工作所存在的问题并予以完善，努力探索出一套科学、合理的绩效管理体系，提高企业员工的绩效，提高员工的满意度和忠诚度，促进企业的和谐稳定，以确保企业在激烈的市场竞争中赢得长期发展，是值得我们研究的课题。

一、绩效管理在实施过程中存在的问题

1.绩效管理在认识上存在的问题。（1）绩效管理作为人力资源管理的一个工作模块，往往被部分管理人员认为是人力资源部门的事情，没有意识到绩效管理是一种管理手段，每一个管理者都必须参与其中。有的甚至认为绩效管理工作会增加自己的工作量，在工作中有意无意地排斥绩效管理工作的开展。（2）部分管理人员认为绩效管理就是“填表格、打分数、扣奖金”，把填写考核表格认为是绩效管理。事实上，绩效管理是一个系统的体系，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核不等于绩效管理。（3）部分管理人员认为绩效管理不需要沟通与反馈，他们把绩效评价当作“机密”，考评结果也不公开。这样，使员工对考核程序、考核结果的公平性产生质疑，甚至对人力资源部门产生了不信任感。进而妨碍了考评对员工指导教育作用，更谈不上通过业绩考核，解决员工工作中存在的问题，从而提高员工的工作水平，从本质上偏离了绩效管理的最根本目的。

2.绩效管理在实施过程中存在的问题。（1）绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的重要驱动工具，将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现而努力承揽责任。但在实施过程中，管理部门在制定本部门的绩效目标时，不是围绕企业的战略目标逐层分解.而是根据部门的日常工作内容提出，自下而上申报，而不是自上而下分解。这样，绩效管理与总体战略目标实施发生了脱节，难以引导所有员工凝聚组织的目标。（2）绩效考评指标设置缺乏科学性。选择和确定什么样的考评指标是考评中最重要的，同时也是比较难以解决的问题。在实践中，许多企业所采用的考评指标，一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这两方面去考虑固然很好，但是对于科学确定绩效考评的指标体系以及如何使考评的指标具有可操作性，许多企业建立得不是很完善。其实绩效管理最主要是抓住关键绩效考核指标的设定，多而杂的指标不但无法反映不同人员的关键绩效水平，反而增加了管理难度和不公平性，降低了员工满意度，对员工业绩的提升难以真正起到引导作用。（3）绩效考评者带有一定的主观性。健全的绩效考评制度是通过对员工过去一段时间内工作成绩的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。例如，某个上级对下属存在偏见，即使这名下属兢兢业业工作十分出色，上级也可能低估下属的水平，给予不够公平的评价。又如，有的主管为了不得罪人，便对每一位员工都给予同样的评价，导致考核结果中庸化，平均主义现象严重。此外，考评者也极易发生一些无意识的主观偏见，常见的如近因效应、晕轮效应、投射效应、类己效应等。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效果。

二、不完善的绩效管理对企业劳动关系的影响

在实施过程中，虽然许多企业都建立了较为详细的绩效管理体系，但在执行中由于受到各种主观的或客观因素的影响而阻碍了绩效管理工作的开展。这些因素不但直接影响了被考核者的情绪，而且影响了员工的工作积极性，最终破坏了正常的劳动关系。

1.有些企业管理者没有与员工构建良好的关系，只是用生硬的目标来管理员工，导致员工产生抵触情绪，致使员工不配合设定目标，找出众多难以达成的原因，或者尽力把自己绩效目标定得模糊一些，目标定得更低些，以有利于自己日后容易变通或利于自己任务的完成。

2.在设计绩效指标时，没有进行岗位分析，部门职责、岗位职责模糊不清。从而造成了员工在日常工作中缺乏明确的工作指引和约束，扯皮、相互推诿现象严重，甚至造成了员工之间的关系紧张。

3.很多企业在实施绩效管理时，没有建立健全的薪酬结构体系，考核奖金基数从员工的部分薪资来进行分配，没有根据企业的经营业绩提取适当的比例来设定考核奖金基数，更忽略了不同的岗位所创造的价值差异。如果考核制度不完善，往往会挫伤员工工作积极性，使员工抱着干多干少一个样，少做少错、多做多错的心态。

三、如何有效地实施绩效管理，构建和谐劳动关系

绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，是一个系统的体系，通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程而实现业绩的改进。绩效管理首先是管理，涵盖管理的计划、组织、领导、协调、控制等职能；其次是一个持续不断的沟通交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证工作完成的过程；最后绩效管理不仅强调工作结果，更强调通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。因此，绩效管理要想在企业中真正发挥提高组织绩效和员工绩效的作用，必须从绩效管理运用的理念上加以正确引导，把绩效管理整个体系建立在公正、公平的基础上，才能使绩效管理有效实施。

1.树立和谐劳动关系的绩效管理理念。（1）加强对员工的宣传和教育。加强企业员工绩效管理相关知识的宣传和教育，提高员工对绩效管理的认知能力，确立责任意识，切实增强员工参与性及自觉性。（2）管理人员应加强学习，不断提高对绩效管理的认识。许多企业在实施过程中虽然严格按照制度执行，但大部分管理人员往往“重考核、轻管理”，只看重绩效考核这个小小环节，却不知绩效管理是一个更应重视绩效管理过程中的绩效辅导及绩效沟通过程。要加强学习，提高对做好绩效管理过程中的绩效辅导及绩效沟通重要性的认识，用心听取员工的意见和建议，认真做好解惑释疑工作，使员工认识到绩效管理不是一个“打分、扣钱”的冷冰冰管理工具，而是一个为了改善绩效，提高个人能力的管理活动。（3）考核者要致力提高自身素质和业务能力。绩效考核结果的客观性、公平性与公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式等，更重要的是要受到考核者业务能力及素质水平的影响。然而在实践过程中，部分考核者认为绩效管理就是简单的填表打分，寻找员工的不足之处最后扣除奖金，有些考核者甚至在潜意识里以员工与自己关系的远近作为考核标准之一，将考核简单地等同于评优定劣，或将考核视为一种人事大权，要么是恩赐以拉拢人心，要么是惩罚以打击异己。在这种思想影响下，使管理者与员工之间形成对立，造成劳动关系紧张，最终导致公司的绩效管理流于形式。因此，作为考核者，要致力提升自身业务能力及素质，正确履行考核者职责。

2.制定科学的考评指标体系。制定绩效考核指标及标准时，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要对不同的工作岗位进行深人分析，使考评指标体系能客观地反映员工所应具备的各项要素。（1）完善岗位说明书。岗位说明书是绩效考核的基础和依据，只有明确了各岗位的工作内容、工作职责及职位要求等相关要素，才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等，才能有针对性地对企业内部各个岗位的员工进行评价，有的放矢地编制绩效考评表格。（2）注重考评指标的合理性。考核指标的设计必须以企业战略为导向，应当通过建立关键绩效指标（KPI）体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，制定重要的、关键的、明了的、少而精的考核指标。把考核标准变得可控与可管理，倘若指标多而杂，不但增加管理难度还降低员工的满意度。因此只有建立科学合理的考评指标和方法，才能让员工相信绩效考评的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效考评的满意度，获得员工较高的工作配合度，才能促使每位员工按照绩效的衡量标准做事，真正能发挥绩效考核指标的导向作用。

3.建立公开的绩效反馈机制。绩效反馈是绩效管理的重要环节，是帮助员工改善绩效及下阶段努力方向的重要信息渠道。因此，在绩效管理中，应该建立公开的绩效反馈机制，加强沟通，将考评结果反馈给员工，让他能清楚地认识到自己在工作中的不足和有待于提高的地方。在反馈过程中既要实事求是地评价被考评者的长处和短处，又要做到公平、公正，一视同仁。同时，要认识到面谈不是领导评价，而是一种双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要，让他们感到自己受到了重视，从而进一步加强劳动关系的和谐性。

4.完善绩效考评结果运用体系。绩效考评结果的运用是绩效管理中关键的一个环节，通过对评估结果的应用，为绩效管理的其他部分提供支持，为人员晋升、奖惩、培训、调薪等方面提供依据，使考核起到鞭策后进，激励先进的作用。因此，必须不断总结、修订、完善绩效考核结果运用体系，使其发挥绩效管理的更好作用。

总之，只有建立起真正的基于和谐劳动关系的绩效管理体系，才能使绩效管理在企业管理中发挥应有的作用。

参考文献：

1.许玉林.绩效管理.现代经济管理出版社，2009

员工绩效管理的重要性篇11

在人力资源管理中绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展的。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。大部分企业都进行了绩效管理，但是却没有取得实质性的效果，绩效考核流于形式，考核工作成为每年人力资源部门的一项常规性任务，鉴于此，如何使绩效管理真正发挥作用，成为企业高层和职能部门首要考虑的问题。

一、对绩效管理的认识

（一）绩效管理概述

绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。它包含两个方面的重要内容：一是绩效管理是持续性的，包括设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程；二是绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间搭起了一座桥梁，使员工对组织做出的贡献变得清晰。

（二）绩效管理的目的及在企业中的地位

第一，战略目的。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，从而促使组织战略目标得以顺利实现，战略目的也是绩效管理最核心的目的，通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。第二，管理目的。绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的管理系统。绩效管理为企业的员工管理决策提供有效和有价值的信息。这些管理决策包括薪酬调整、晋升、留用员工或者解除劳动合同，认可个人绩效优秀的员工、辨别绩效较差的员工、解雇以及绩效加薪等。通过绩效管理实现企业战略目标管理任务是当前行之有效的管理策略。第三，开发目的。绩效反馈是实施良好的绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过沟通辅导的过程以实现它的开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须利用绩效管理系统达到上述战略目的、管理目的和开发目的。

二、绩效管理在企业中的战略地位

企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等只是规定了岗位的职责资格等内容，却不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予了战略任务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

（一）发现企业管理存在的问题

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，导致人们产生一些怀疑或疑问。其实这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已，绩效管理是系统的管理，会存在一些问题，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。有的企业搞管理没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。

（二）提高员工工作有效性

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是告诉人们，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还起坏作用。

（三）提高管理者的管理水平

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为，同时也是提高管理者水平的一个有效方法。

三、地勘企业绩效管理存在的问题

绩效管理在企业人力资源系统中占据着核心地位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。但是，企业实施绩效管理的实际效果并不理想。通过调查发现，地勘企业大部分员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的并且浪费时间。

（一）对绩效管理是一个完整系统的认识不全面

把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，这一现象在地勘企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张考核表的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效考核评价仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈等方面的管理活动。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

（二）绩效考核形式过于单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大限度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

（三）绩效评价的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的，它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或职称、职务晋升的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。并且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要用途，是员工或部门拿它同企业发展的目标进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，难以保证政策的连续一致性。

（四）误认为绩效管理只是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

（五）重结果指标，轻过程指标和结果应用

目前多数企业的绩效考核缺乏标准，有的企业设置的标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服，更不可能把绩效管理落到实处。每年度的考核完成后就进入本人档案，并没有真正运用到绩效管理的改善、员工积极性的提高和薪酬激励，对员工的工资、待遇、晋升、培训等并无实质性影响。

四、完善地勘企业绩效管理的对策

（一）树立现代化的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系

地勘企业的绩效管理大部分只是进行绩效考核工作，没有考核前的企业战略目标的调研，没有考核过程的沟通和评估，更没有考核结果的应用和实践，甚至绩效管理的四个关键环节是脱节的，一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件，即绩效计划、绩效沟通、绩效评价及绩效反馈等。绩效管理是一个完善的系统，要切实有效的进行绩效管理必须让企业的管理者到普通员工都树立现代化的绩效管理理念，建立现代绩效管理体系的流程，保证流程的有效循环。在公司内部建立高效的绩效管理委员会，保证绩效管理的效果。一般而言，企业的绩效管理采用逐级考核的模式，在具体的操作实践中，可以采取以下绩效管理体系，把持续有效的绩效沟通作为绩效管理的核心。绩效管理系统内各个构件的关系决定了绩效管理并不是一个线性的过程，不能说顺利地完成了绩效管理系统的每一个构件就意味着完成了绩效管理工作，绩效管理是一个动态的过程，它是一个、两个甚至两个以上的构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化而变化的。在具体操作上，要基于企业的发展愿景与使命，从战略高度设立企业的整体绩效目标，召开动员大会，激励全体员工士气，向员工详细介绍企业的战略目标及实现该目标需要大家做哪些努力，企业高层应将企业总体绩效目标进行细化分解为每个部门、每位员工的具体绩效目标，征集各个部门及全体员工对各自绩效考核目标的看法和意见，对合理的意见进行采纳并对原方案做相应调整，奖励为企业绩效目标实现建言献策的员工。

（二）制定符合地勘企业发展实际的绩效考核指标体系

地勘企业在自身改制发展过程中，应从领导层到普通职工都重视绩效管理在企业发展中的作用，在科学分析的基础上，结合当前企业的实际情况，在前期进行充分的调研和宣传工作，根据公司目标和个人目标及上期绩效目标完成情况，部门主管和公司绩效管理委员会共同确定部门绩效标准，确定每个岗位的绩效指标评价标准，制定操作性较强的定量与定性指标相结合的绩效考核指标体系。必须充分发挥绩效考核的激励功能，对每一位劳动者的劳动成果进行评定，按劳取酬。绩效考核指标体系涉及技术环节，应包括考核方法的选择、考核中的选择、考核指标的提取、考核指标权重以及标准的设立以及考核结果的修正和改进。绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精的原则。灵活运用绩效管理各种工具和方法，根据员工所处的岗位层次的不同，选择合理的绩效考核方法。

（三）重视绩效结果的应用绩效考核的结果出来以后并不代表

绩效管理工作就此结束，相关部门一定要对考核结果数据进行分析，确保其实际用途。注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效结果应用体现在以下四个方面：1.作为奖励和惩罚的主要依据。一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2.为具体、全面地了解员工提供依据。企业在发展过程中，都要提拔内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应依据员工的总体情况进行分析，连续考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3.为员工能正确地了解自己，为员工今后发展提供依据。应让员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应改进或者纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距，单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。4.可以为单位建立一种有利的工作环境。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。在现代人力资源开发与管理上，把这种软激励作为企业文化的范畴来确保员工队伍的稳定与壮大。

（四）努力建立一支高素质的干部考核队伍

再好的制度也需要人来执行。企业把绩效管理体系纳入制度化建设，就要求管理者必须抽身于日常工作，定期将精力集中于员工绩效评价与员工绩效提升，这对于提升整个部门和团队的整体工作水平具有重要意义。所以要想使考核工作能准确的反映职工的实际工作情况，必须发挥考核者的多元化作用，提升考核者的综合素质，以及必要的责任感、使命感，通过相关培训全面提高考核者的考核技能和方法，探索建立持证考核制度。

作者:刘娜 单位:陕西省一八五煤田地质有限公司

参考文献：

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘昕.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2013.

[3]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社,2010.

[4]宋芳.地勘单位绩效考核中存在的问题和对策[J].企业导报,2011(1).

员工绩效管理的重要性篇12

（一）有助于提升绩效水平

企业绩效管理优化有助于提高绩效水平，绩效水平包括员工的绩效水平和企业的绩效水平两个方面。企业中人力资源是它最重要的资本，企业可以通过绩效管理来激励员工，使员工绩效水平有所提高，然而在企业管理中员工绩效水平和企业绩效水平是相辅相成的，因此员工绩效水平提高的同时企业的整体绩效也会提升。企业正是通过绩效管理来发现其中的问题、解决问题，促进企业整体绩效水平的提高。

（二）有助于改善企业管理质量

企业绩效管理作为管理企业的一种重要手段来说，对企业管理质量的提高方面有着重要的作用。绩效管理是一种以激励员工完成企业战略目标为目的的管理体系，它通过企业战略目标的成立、分解目标等一系列活动来调动个人以及集体的积极性，是企业管理的重要部分，其最终目的是促进企业整体管理质量的提高。

（三）有助于激励员工工作积极性

企业绩效管理对员工工作的积极性有着很大的促进作用。企业绩效奖励方式主要有薪资、培训以及晋升等形式，每个企业中都会存在高绩效员工和低绩效员工两种人员，对于高绩效的员工企业可以适当提高这些员工的薪资，而对于低绩效的员工则要降低这些员工的薪资。通过这种形式来告诉员工多劳多得的原则，从而激励员工努力提高自己的绩效。另一种形式的奖惩企业可以利用职位的晋升来奖励高绩效员工，这种方式既能帮助企业培养有能力的企业管理人才，又能让员工更加努力的工作提高企业的整体绩效。

（四）有助于灌输企业文化

企业绩效管理也是向企业员工灌输企业文化的有效方式。企业的中层、高层人员对企业的文化了解深刻，都有着自己理解认识。然而对于整个企业来说广大的基层员工对企业文化不是那么熟悉，企业则可以通过绩效管理的过程来向全体员工宣传企业的文化，让员工明确什么样的行为能够得到奖励，激励员工的同时让员工理解并执行企业的文化理念。

二、企业绩效管理存在的问题

（一）企业对绩效管理的认识不足

在企业中各阶层的管理则认为绩效管理是企业里资源管理部门的工作，是高层领导的责任，和自己没有关系，因此各阶层管理者并没有担起自己的责任，这都是由于对绩效管理的认识不全面造成局面。绩效管理在企业中是指企业根据每个部门的职责来划分任务，需要员工在规定的时间内完成，每当年度考核的时候，则按照员工完成的情况来进行奖惩。

（二）企业建立绩效文化落后

企业文化的创立是为了形成正确的企业价值观，当一个企业文化形成后加上与之相配的企业管理策略、制度等等，一旦得到了企业员工的认可和支持后，就会成为员工的行为准则，评价员工的行为准则就是绩效管理的所要考核的重要部分，由此可见企业文化建立的重要性。可是在我国很多的企业并没有建立与之相配的企业文化，甚至忽视了企业文化的作用。

（三）企业绩效奖励方式单一

多数企业目前对于员工的考评结果仅限于薪酬分配，这种单一的奖励会造成企业在绩效管理方面的投入过多资金，入不敷出的现象时有发生。为了解决这一问题有些企业就会设定个奖励的金额上限，导致了有些优秀的员工超额完成任务量却得不到应有的奖励，这样的奖励方式反而降低了员工的工作积极性。长此以往会导致员工对企业的绩效管理产生看法，对企业的失去信心，降低个人及集体的积极性。

（四）企业绩效管理反馈没有跟进

企业绩效管理存在着一个重要问题就是忽视了绩效管理的反馈工作，致使绩效管理工作向着相反的方向发展。在绩效管理工作开始的初期，不注重与员工之间的沟通，企业员工对绩效管理不理解。绩效管理制定工作完成后，忽视企?I员工的意见，使员工不认同绩效结果。这些问题得不到解决周而复始，长此以往员工怨声载道绩效得不到提高，也影响了企业的绩效管理。

（五）部分企业绩效管理流于形式

在我国也有一部分的企业打着企业绩效管理的旗号，却没有打破大锅饭的形式。企业绩效管理制定的考核指标标准过低，企业员工轻而易举的可以完成目标，这样就使绩效管理在企业中处于可有可无的位置，使企业绩效管理流于形式，并不能真正的起到激励员工的作用。

三、企业绩效管理优化的策略

（一）完善企业绩效管理制度

企业绩效管理制度的制定不一定是完美的，在制度实施的过程中问题会逐一的显现出来，作为企业的管理者、领导者要及时发现制度中不合理的地方，认真的探究企业的规章制度，使绩效管理制度被企业员工所认可，成为真正合理可行的绩效管理制度。反之，一项不被员工所认可的绩效管理制度，并不能发挥它的真正作用，也不能调动员工的积极性，企业的绩效管理工作也无法顺利的展开。

（二）构建企业绩效考核体系

企业绩效考核的体系的形成是以企业员工的基础工资为基准，并根据员工完成的企业目标为依据。绩效考核体系是适应企业发展和运行的，不同的企业它的绩效考核标准是不同的，即使是一个企业中不同的岗位，不同的工作性质，它的绩效标准也是不同的，因此要构建适合本企业发展的绩效考核体系。

（三）营造公平公正的企业绩效考核氛围

企业绩效考核的形成就是为了激励员工工作的积极性，因此一个公平公正的考核氛围是格外重要的。每年度员工的绩效考核都要让员工掌握考核的依据，参与考核的全过程，并且要把考核结果要公开展示，接受员工的提议和异议，形成一个公平公正的考核氛围。

（四）创设企业绩效管理沟通平台

在企业中传统管理体系中，领导与员工之间是以一种领导者与被领导者的关系，是以一种领导单方面发布命令或者检查员工工作成果的形式。然而企业绩效管理改变了这种关系，创设的企业绩效管理沟通平台为被管理者提供了工作成果反馈、交流的机会，员工有机会提出异议，企业也对优秀员工进行培训，促进员工绩效的提高。