主管月度工作计划范文

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2.周工作计划主要内容.

3.针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的

要求.

1．周工作计划要求：

1.1．周工作计划是根据月度工作计划、本周公司主要工作和部门主要工作的要求，明确每个营销人员一周工作的指南，实际上是月度工作计划的分解、分步实施、检查落实、改进调整，以期最优完成月度工作目标。所以说，除特殊情况外，周工作计划必须按照月度工作计划的主线和思路来制定，不能随意改变已确定的月度计划，而另搞一套。

1.2. 对于周工作计划，凡是重复月度计划内容，即已列入当月度重点工作、销售计划、植入计划、回款计划、VIP培养计划等项工作，并有明确目标、详细方案的，除因故有重大调整外，不需再用文字叙述，可按月度工作计划分类注明（同月度工作计划指南8.4费用分类及说明一致）。

1.3. 根据公司和部门临时或阶段性重点工作，需要在周工作计划中新增加的工作安排，应按照月度工作计划指南的要求，列出原因、目标、方案及需要公司的支持，否则公司和片区有权不予批准。

1.4. 销售人员，包括团队(部门)主管，必须在每周日17：00以前，将周工作计划交给团队(部门)主管（不论以何种形式），由团队(部门)主管负责在当日上传给营销总监（或负责营销管理的经理）。

1.5. 周工作计划在每周营销团队的周工作会上予以审批。周工作会除非常特殊的情况外，原则上不允许随意变更会议时间。若需调整会议时间，必须经营销总监（或公司分管营销工作的经理）批准后才能调整。

1.6. 周工作计划拟定应在周工作会完成，全部审批工作应于每周工作会次日完成。

1.7. 周工作会由团队（部门）主管负责召集和主持，团队（部门）主管（经理）还承担以下职责：团队个人周计划的收集；团队周计划的汇总、整理与拟定；周工作会记录，文字小结与上传汇报；周工作计划的落实、监控、检查、小结、上报。

1.8. 周工作会的安排，周工作计划的最终审批权归营销总监（或公司分管营销的经理）负责。超时限审批按公司超时限管理要求，可依级别逐级递减审批执行。

2．周工作计划主要内容：

2.1. 客户周拜访计划：

2.1.1. 客户周拜访时间的安排，见周工作计划范本。

2.1.2. 周拜访计划应按公司对客户分级和VIP分级的拜访、交际活动的频率要求，月度拜访和交际频率总的计划来统筹安排，确保月度VIP客户培养计划的完成。

2.1.3. 每周主要拜访计划一旦确定，不应随意改变。确因工作需要，拜访计划必须更改时，当事人应提前半天通知销售秘书或部门主管，以便随访人员重新安排随访时间。否则出现上级随访不能完成或上级抽查拜访不能确认其真实性，当事人均将按“误工”记载，由随访（或抽查）管理人员向销售秘书处说明，记入当月考勤，依公司考勤制度处理。

2.1.4. 营销人员应将每天的主要工作，列为每天上、下午头二项拜访计划，以便上级更好地选择随访时间，保证工作计划的连续性和完整性。

2.1.5. 营销人员的拜访考勤，由团队（部门）主管负责，并由后者于当日将考勤记录通知销售秘书进行登载、汇总。

2.2. 本周的主要工作。

2.3. 本周VIP培养计划和实施方案。

2.4. 本周主要植入工作及相关活动方案。

2.5. 本周主要回款工作及相关活动方案。

2.6. 本周主要销售工作及相关活动方案。

3. 针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的要求:

3.1. 对公司工作中做得不够的地方，需要改进的地方，应及时提出自己的看法和建议，不仅仅是要公司的支持，以便公司修订政策，更有利于营销管理。

3.2. 重点应对公司的营销战略、产品引进思路、客户的交流、营销区域的管理，提出自己建设性意见和要求。

3.3. 对营销后勤保障工作，对内务工作中影响销售工作的人和事，提出批评和整改要求。

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计划管理，就是以目标责任书、年度工作计划为依据，实施对工作计划、周工作计划进行过程跟踪，加强各项计划指标的综合平衡，做好目标计划的分解落实、跟踪分析和过程控制，以加强工作落实、责任追究，起到跟踪问效的作用。在年度计划管理上，按专业分类编制年度专业工作计划和工作目标，详列主管领导、责任人、完成时间，年计划一经审定、下发，严格执行。结合年度工作计划认真制定月度工作计划、将市公司、县委政府、局领导安排的临时性工作列入月工作计划，达到月度工作计划涵盖局全部工作，工作计划列入率100%，月底以月度工作计划为依据进行检查落实，落实率100%。每周及时、全面编制周工作计划，发挥计划工作的统筹、协调和控制作用。

在实施计划管理的基础上，针对各生产班组在生产设备管理上，只注重应急缺陷处理，不注重原因分析，以送电为目的，以致发生重复跳闸、停电，影响供电可靠性，浪费人力、物力，专业管理部门收集数据不全，无法综合分析的问题，调度通讯所以电网实际运行的情况填报《日负荷及电网异常情况月报表》内容涵盖线路跳闸情况（原因、停电时间、处理人）、电网存在问题等项目，次日10时前通过办公自动化向局领导及相关部门报送。生产技术部、安全监察部每周跟踪、落实真实原因及处理进度，企业管理部月度进行落实考核。

篇3

（一）集团中心内勤工作

强调客户经理月重点工作，1部门晨会：组织部门员工学习新文件、最新活动方案、客户经理行为规范等。同时做会议记录、培训记录。

时间紧缺，2日常报表：有时市分通知上报东西比较紧促。为了能按时上报，自愿加班。有几次下班后，加班，无人知晓，被锁在办公室。

3其它工作：

次月统计完成量，1协助主管制定客户经理、联产直销员月度考评表。协助主管打分进行考评。

重要内容告知主管，2协助主管阅MSS系统文件。并组织部门员工学习。

集团用户按月录入大客户系统。3系统新建集团名称。

4集团零次户、欠费派单。

季度及临时性活动方案、总结。5月度、半年、年度工作总结。

6V网发展计划、月度任务分解及阶段性活动任务分解落实等。

费用到期宽带和数固业务欠费派单，7数固业务欠费方案制定。督促客户经理通知用户按时续费及清收欠费。

8客户经理联产费用核算制表。

9集团保有费用报账、发放制表。

很重视县分绩效考核，总之。集团中心一些考核指标，都会慎重考虑，尤其靠系统支撑考核的项目，都努力做到及时、准确、超额完成任务，力争拿到最高分。今年县分集团专线考核指标分值始终保持在9分以上，最高分得到10.7分。

（二）高端用户维护工作

并按时发放对应的会员卡，1每月10号前分配系统新增个人高端200户左右。县分VIP用户持卡率10月达到87%超目标值7%名列市分第一。

欠费、离网分析，2每月12日上报县分客户经理维系质量分析。包含资格会员动态保有。同期开展相关高端活动总结，月度重点工作计划等内容。

派单给客户经理。3导出每月拍照会员、高端零次户。

派单给客户经理，4联系下发符合兑换积分用户明细。督促通知用户兑换。

5双节”高端慰问活动方案制定、总结。

按季度制定县分相关特色俱乐部会员活动方案，6市分统一安排下。组织会员参加，提升俱乐部会员感知率。

7处理高端用户投诉。

篇4

绩效管理以共同的绩效目标为向导，通过管理者与员工持续不断的双向沟通，实现企业与员工的共赢。绩效管理机制的建立，就是要打破以前大锅饭局面，不断提高企业综合素质和市场竞争力。现如今，如何通过建立完善的绩效管理体系，提高企业发展的软实力，已成为众多电力企业重点关注的课题。风力发电企业与传统的火电、热电相比，具有以下特点：

（1）地域具有分散性。各风电场、项目部分散，往往是跨地区经营管理的模式，本部与各下属项目部不在同一区域，在日常管理、沟通交流上存在障碍。

（2）企业多处于发展期。公司经营方式多处在快速发展期，生产运营经验不成熟，前期的规划发展业务占到公司业务范围的很大比重。

（3）员工沟通程度不够。风力发电企业在组建时，员工多来自电力系统的其他传统火电厂，在日常工作中的沟通交流程度不够，工作默契程度欠磨合。

（4）本部与生产单位管理模式不同。风力发电企业的本部与各下属单位、项目部的运作管理模式上有很大区别，如果建立单一的绩效考核办法，会造成绩效考核脱离生产工作实际，需要针对不同运营情况建立不同体系，分开进行科学考核。

国内对电力企业的绩效管理研究中，多以传统发电企业为主，对于风电、水电、太阳能发电等企业的绩效管理研究较少。基于以上特点，风力发电企业的绩效管理体系构建，就需要对传统的绩效管理体系有所改进，克服企业跨地域、欠沟通、重发展、异模式的难点，由此出发建立科学的绩效管理体系。

风力发电企业绩效管理现状分析

在建立全员绩效管理体系之前，风力发电企业在企业的运营和绩效管理方面，处在摸索阶段，分析其管理现状，主要包括以下特点：

（1）考核缺乏目的性。传统的考核过程中通常是为了应付上级单位检查而考核，没有认识到绩效考核对提升企业效益和管理水平的作用，或者即使认识到了考核的重要性，却因为宣传、培训力度不够，无法达到预期效果。

（2）考核制度没有形成体系。实践过程中往往制订了考核管理办法，但是作为一个系统的体系，考核过程缺乏必要的配套措施。

（3）指标设计不合理。由于考核内容不够具体，指标设定宽泛，定性描述性指标增多，无法评判，大大降低了考核的可操作性，同时增加了考核者的主观性。

（4）考核过程存在问题。比如考核权力过于集中在高层，考核工作没有制度化和规范化，纯粹为了考核而考核。考评手段、考核角度单一，统统采用一套标准，这样就不能有针对性的进行考核，考核缺乏真实和有效性。

基于日清自主管理的全体绩效管理体系构建

结合发展期风力发电企业特点，建立基于自主管理的全员绩效管理体系思路为：构建完善的制度、标准体系保障――构建层级清晰、结构紧凑的三级考核体系――统一绩效合约为管理工具――持续提升员工自主管理能力。

明确绩效目标

明确目标，是构建全员绩效管理体系的首要前提。按照时间维度，将公司绩效目标确定为年度、月度2个级别。以公司年度目标责任书为依据，明确企业年度目标；梳理公司组织架构，层层分解企业目标，落实到每月目标。

建立绩效合约

绩效合约是全员绩效管理的工具，是上下级签订的绩效书面协议。由于风力发电企业的本部与各风电场项目部管理模式的不同，在建立本部管理岗位绩效合约与风电场/项目部绩效合约时，运用了不同绩效管理考核机制。

（1）组织绩效层面，导入部门主要负责人绩效合约，分别设置了关键业绩指标、月度重点工作、工作目标、临时重要任务以及奖惩/否决事项。其中，关键业绩指标占绩效评价40%，月度重点工作占40%，工作目标20%。在实施过程中，部门负责人可以通过计划或障碍，预先描述工作中可能会遇到的问题并提出解决对策，实现事前得到帮助。绩效评价得分由上级领导按照下属自评和现场确认进行评分，实现事事有管理、事事有反馈、事事有评价。

（2）本部个人绩效层面，在岗位工作目标库的基础上，经与上级主管沟通确认，包含月度重点工作与个人工作目标两大模块，各占50%权重。月度重点工作强调员工重点关注岗位及部门工作的改进、创新性提升。个人工作目标主要结合岗位职责对工作进行过程控制。个人绩效合约也同时设置了“计划或障碍”一栏，预先对问题进行描述，针对问题，事先提出解决对策，并与上级进行沟通确认，利于问题更好地解决，实现绩效目标，完成工作任务。

（3）生产现场个人绩效。生产岗位员工绩效管理，遵循按劳分配、多劳多得的原则。在风电场、项目部的运行、电气检修维护等岗位，采用工时工分法，同一班组内员工使用一张绩效合约。将风电场运行、检修、维护的固定性工作按照需要时间、工作难度等进行分级分类，根据每项工作的安全风险、技能要求等要素共同确定工作项目的定额分值，通过统计员工一定时期获取的定额分值来确定员工的工作业绩。在合约中添加奖励项、否决/惩罚项，对员工的非日常工作事项进行评估，确保员工的各项工作表现均纳入绩效合约中。

建立日清自主管理机制

日清自主管理是在公司总体目标下，赋予企业成员适当的决策权和管理权，通过员工自我约束、自我发现问题、自我解决问题，变被动管理为主动管理。通过制定日清工作计划，以日清工作计划为管理绩效工具；利用月度绩效合约将企业、部门、班组工作落实到员工每天的工作当中；预先计划管理提升员工的能力；逐步形成日清自主管理的企业文化。

日清自主管理采用静态管理和动态管理双向结合，构建静动相结合的PDCA精益链，如图1所示。

在静态管理上，以实现企业、部门、班组效益为导向，签订月度绩效合约、季度/年度绩效合约，不断深入和推进，最终实现企业目标。

在动态管理上，从领导层、管理层、员工层3个层次进行梳理，分别设置领导层月清工作计划表、管理层周清工作计划表、员工层日清工作计划表。动静结合，实现日清日毕，自主管理。

完善绩效管理保障措施

为保证绩效管理体系的顺利实施，需要同时建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的绩效管理制度体系，如《绩效管理办法》《绩效管理实施细则》等。

（2）完善绩效沟通机制，通过各层面绩效改进会议、月度绩效反馈与面谈等完善绩效沟通机制。

（3）采用“强制正态分布法”对绩效考核结果进行调整和修正，解决公司以往采用的绩效考核结果仅仅与奖金挂钩，激励小、应用范围窄等问题。

（4）丰富各项结果运用，为公司员工的管理决策，如晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为员工的培训、职业生涯规划、薪酬设定等问题，提供行之有效的依据。

（5）探索全员绩效管理体系IT化运行，促进自主管理体系的巩固实施。

基于日清的全员绩效管理体系在风力发电企业的应用与实践

初步构建的全员绩效管理体系，在以风力发电为主的国电电力河北新能源开发有限公司实施运行，整个体系的构建与实施取得了三个效果：一是动静结合，日清与绩效完美匹配，由结果控制转为过程控制。在实施绩效管理的同时辅以日清自主管理，将静态的合约动态分解为每天、每周的目标，实现了动态控制。二是根据工作特点设立不同考评机制，更加贴合新能源发电企业实际。设立的不同属性的绩效合约，与公司工作实际更加贴合，避免了传统绩效管理体系“一手遮天”的局面。三是日清以及绩效的沟通机制，加强了企业的沟通，实现了全员参与。沟通的机制使全员均参与到绩效管理体系中来，避免了闭门造车和管控困难的局面。该体系于2012年4月开始探索实施，7月绩效合约试运行。通过不断地优化和改进，公司各个方面均取得显著成效。

经营管理效益

（1）实现了责任压力的层层传递：各部门在制定绩效目标的过程中，充分注重了对公司下达年度目标的分解落实，坚决将公司下达指标层层分解到各班组和广大员工，形成了责任压力的层层传递。通过绩效管理的实施，使压力得到了有效分解和传递，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圆满完成了国电电力下达的利润指标，荣获国电电力2011-2012年度文明单位、国电电力2012年度“四好”领导班子等多种荣誉称号。公司多名同志获得集团公司和国电电力个人荣誉。

（2）为人力资源的优化指明了方向。以前，在人力资源工作中需要解决的问题很多，比如“干多干少、干好干坏一个样”“分配不公”“干部选拔凭印象”“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实施绩效管理后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。

（3）自主管理氛围基本形成。通过全员绩效合约、日清自主管理的实施，目前公司全员自主管理的思想已充分得到认可，并逐渐形成自主管理的工作习惯和管理习惯，起到自发性、主动性、创新性、改进性的整体调动，建立良好的工作氛围。

社会效益