包装设计公司商业模式篇1

【中图分类号】G623.5 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2012）07-0042-01

根据高职装潢艺术设计专业“以能力为本位”的人才培养方案的特点进行实践教学的创新改革做以下讨论。

1.高职装潢艺术设计专业教育特点

依据广州是广告、影视、媒体、IT等创意工作集聚区，及其广州背靠“亚洲创意中心”香港的地理优势，建设“立足珠三角中小型设计企业，服务国际设计市场，集地方产业与国际资源为一体”的国际合作型装潢艺术设计专业。利用国际优质资源，结合地方产业背景，建立“技能+项目“的人才培养模式，形成“作品（原创设计）产品（开发制作）商品（国内外市场）”三递进的教学模式；组建一支来自于国内外设计企业、设计机构、专业院校的“高校名师+高级技师+公司经理”三结合的国际化教学团队；建设具有“理论教学+技能训练+生产制作”三位一体的设计工作室，使装潢艺术设计专业成为具有珠三角创意（设计）产业特色的国际合作型专业。

2.构建“技能+项目”人才培养模式，形成高职装潢艺术设计教育新模式

以广州地区装潢设计行业的发展趋势和人才结构现状的调研报告为依据，围绕广州地区的广告设计行业、包装设计行业、印刷设计行业、摄影行业等企业的平面设计岗位的用人要求，结合本专业历届毕业生从业状况及用人单位反馈意见，通过来自行业企业一线的设计师、总经理、市场主管及教育课改专家共同确定了装潢艺术设计专业应该培养拥护党的基本路线，适应地方经济建设和社会发展需要，主要面向广告、包装、印刷、商业摄影等公司及其他企事业单位的平面艺术设计岗位，具有良好的审美素养和设计创意能力，具备商业广告、商品包装、企业VI、商业摄影等平面艺术的设计与制作能力的德、智、体、美等方面全面发展的高素质技能型装潢艺术设计人才。

装潢艺术设计人才规格应具有良好的思想政治素质和健康的身心素质，有一定的人文素养和科学素质，设计创意能力强，能熟练使用设计软件进行修图和出图，会进行商业广告设计及制作流程，懂得广告相关法律法规，能为企业进行VI设计与策划，会网页设计，能进行食品、化妆品、礼品等包装设计，掌握商业摄影拍摄技巧，具有商场美化布置的设计能力，能胜任包装设计、美术编辑、商业摄影、商场美工等平面设计工作岗位。

3.建设具有“公司化”情境的实训基地

依据装潢艺术设计专业“技能+项目”的人才培养模式及项目课程改革要求，建设具有真实“公司化”情境的校内实训基地，使校内实训基地既能满足校内“生产性”实训需要，并能同时承接企业项目的能力。为此，装潢艺术设计专业邀请行业、企业专家一起进行了实训室建设的设计和论证，建成能够完全满足“生产性”实训要求的商业广告设计制作中心、商业包装与印刷实训中心、商业环境设计实训中心、装潢艺术设计表现技能实训中心、装潢艺术设计表现技能实训中心等五个实训中心，体现设计行业“公司化”工作环境的广告出品间，商业摄影实训室、商品包装设计与制作等四个实训室，通过 “公司化”的运行模式，积极对外承接业务，特别是本地民营企业的对口服务，为学生提供一定的工作任务和实际项目，使技能训练与实际工作有机结合,从而达到在真实的工作环境中，实现“技能＋项目”的教学模式，学生通过实际项目的制作，在学校实训室就能感受到公司的管理制度、公司的出品质量、公司的成本利润，从而为企业的顶岗实习做好充分的准备。

4.建设“理论教学+设计制作功能”融为一体的实训室，彰显高职装潢艺术设计一体化课程教学特色

装潢艺术设计专业及专业群实训室均具有教学功能与设计制作功能，80%的专业课都能在实训室完成，充分体现了艺术设计专业教学从训练到设计到制作的一体化课程特色。装潢艺术设计团队依托广州创意（设计）产业背景，借助广州商业市场的优势，在设计行业的参与下，构建了具有高职装潢艺术设计特点的“技能+项目”的教学模式。即把企业的“制作任务”、“设计方案”、“商品包装”、“产品广告”、“企业形象”等项目有计划、有针对性地与相应的“手绘设计表现”、“电脑设计表现”、“商业广告设计”、“商品包装设计”“VI设计”等技能学习有机结合，并在实践教学环节中加以实施，在项目实施的工作过程中进行教学，通过完成项目来学习知识和技能，遵循设计行业的职业道德，获得设计岗位的职业能力。企业把项目带到课堂、带给学生，既是实践教学，又能完成方案，既是培养学生，又能培养员工，既是教室，又是公司，真正体现企业融入学校，使设计师成为教师、企业项目成为教学内容、学生成为成员工，弥补了中小型设计公司资金、人员紧张的关键性问题，提升了中小型设计公司的市场竞争力，从而实现校企双赢。

5.开创“双赢”的新型校企合作关系

⑴通过项目课程改革，基于工作过程的课程设计，变传统的单一技能训练为综合职业能力的训练，变以前的“消耗性”实训为“生产性”实训，使合作企业不再只是“接受者”“贡献者”，而是“合作者”“项目伙伴”。在这种新型关系中，很多企业体会到的不再是“负担”，而是流动的“智力支持”，因此很多企业也一改以前被动合作的局面，而主动与学校联系，接洽合作项目。

⑵结合专业和行业，积极开展多种形式的订单培养。装潢艺术设计专业结合自己情况，紧密联系行业企业，成立装潢艺术设计专业建设指导委员会，在依托社会资源共建专业的同时，积极为企业行业开展订单培养。[1]

⑶专业教师积极为企业开展服务。在深化校企合作中，坚持走产学研结合之路，以“工学结合”为切入点，装潢艺术设计专业在实践探索的基础上构建各具特色、逐步优化的人才培养模式，促进了人才培养质量的提高；以派驻骨干教师、共建研发中心或产学研基地等途径推进校企合作研发。

⑷建立长效机制，实行分类管理，校外实训基地较好地保证了顶岗实习的需要。在校外实训基地建设中，学校坚持“服务”原则，通过利用自身资源为企业提供人力及技术服务、与企业联合攻关解决企业难题、采用订单培养模式为企业量身培养优秀人才、将校外实践教学纳入企业生产和运作计划等途径与企业开展深度合作。校企双方的深度合作，使双方建立起一种相互需要、相互依存的关系，从而形成一种良好的校外实训基地建设的长效机制。

结语

包装设计公司商业模式篇2

近年来，一直致力于品牌创建与管理、品牌创意策划、城市品牌与城市营销、企业战略管理、管理流程再造、客户关系管理、企业文化等领域的咨询及培训工作。

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一、美邦之路

中国一直是世界服装的主要生产基地，服装行业也是中国最成熟的行业之一，因而无论是服装制造业还是服装零售业都在成熟中不断突破和寻找新的方向。而服装零售企业在不断发展中的方向就是全方位推进服装连锁，以连锁店扩大的模式不断壮大，走向世界的前端。

美特斯・邦威成立于1994年，创立之初只是温州的一家小工厂。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯・邦威便不遗余力地推广这个面向年轻人市场的休闲服饰品牌。

美特斯・邦威的连锁模式之路的特点是从制造业延伸到零售连锁品牌，以自主设计和品牌作为突破口，将生产外包出去。通过这种模式，美特斯・邦威掌握了自己成功的核心，那就是依托自主设计能力，迅速聚合全国的制造资源和零售资源，成功建立起以加盟店为主的服饰连锁王国。

时至今日，美特斯・邦威已经在全国将近1000个城市开设了两千多家专卖店。2008年6月，上海美特斯・邦威服饰股份有限公司IPO(首次公开发行)申请获得通过。

公司上市的成功，将极大地促进其今后的发展和壮大，资本市场上融到的资金将主要用于两大项目的建设：

1　加强营销网络建设项目

公司计划在人口100万以上的城市采取购买和租赁的方式新建店铺68家，其中直营店31家，加盟店37家。新建店铺面积96548平方米，其中购买的店面占2/3左右，剩余1/3租赁。计划新建的店铺平均单店达到1400平方米，远超过公司现有店铺171平米的单店规模。这种大面积销售终端的建设符合品牌服装零售业的发展趋势。由于单店面积较大，考虑到加盟商的资金实力，此次新建加盟店的购买与租赁费用均由公司承担，但加盟商向公司采购商品的价格要相应提高。

2　信息系统改进项目

该项目是对公司现有的信息系统进行改进提高，建设12项重点业务系统和9项内部管理支持系统。建成后业务系统的功能将覆盖从商品计划、产品设计、生产、物流，到最终产品销售的全部环节；支持系统覆盖人事培训、财务管理、行政支持、项目管理等方面。项目分两年、四阶段实施。

信息系统改进项目将提高公司对供应商的管理能力、内部营运管理能力、对销售终端的管理能力。可有效地整合供应链，从而快速地对市场变化做出反应，有效地捕捉市场机会或规避市场风险。

二、连锁经营管理特色

1　虚拟经营

掌握设计环节，采取生产外包、直营加盟相结合的经营模式是国际休闲服饰零售业的发展趋势。美特斯・邦威就是沿用了这样的经营模式，采取外包生产的模式既可以充分利用这些资源，同时还可以通过竞争来控制成本。在销售端，采取直营和加盟相结合的方式，既可通过直营店铺占领当地市场，树立强有力的品牌形象，又可利用加盟商的自身资源在公司资金实力有限的情况下实现对周边市场的快速渗透。

2　外包生产模式

公司服装产品的面料、辅料以及成衣的生产全部外包，采用的外包生产模式包括CMT(来料加工)、FOB(包工包料)、CFOB(定向制定)、IFOB(异向制定)四种。CMT模式下，公司负责全部的面、辅料准备，并提供给成衣厂进行成衣生产，成衣厂负责成衣质量，不负责面、辅料质量。在其余三种模式下，面辅料均由成衣厂采购，公司直接与成衣厂进行结算，成衣厂负责产品的面、辅料质量和成衣质量。三种模式的区别体现在面、辅料的选择上：FOB模式下所有面、辅料的组织和采购均由成衣厂负责；CFOB模式下由公司负责组织特定面料供应商进行面料生产，成衣厂向该面料供应商采购面料；IFOB模式下由公司核定面、辅料成本的上限，成衣厂需在公司框定的范围内选择面、辅料供应商。

目前公司所采用的外包生产模式中，CFOB和FOB模式占总采购额比重较大，分别为46％和41‰从采购单价看，CFOB模式下的产品采购单价最高，为54.60元，CMT和IFOB模式次之，FOB模式下的采购单价最低，仅为28.57元。

3　销售模式

公司目前采用特许加盟为主、直营为辅的销售模式。公司在高速发展初期，重点采取特许加盟方式，此方式有利于节约资金投入，降低投资风险，并迅速占领市场。随着业务的发展，公司对渠道的依赖性越发显著。但特许加盟模式导致公司对销售渠道的控制力较弱，因此公司从2006年开始快速增设直营店，至2008年3月31日，共拥有各类店面2211家，其中直营店284家，加盟店1927家。近几年直营店对公司销售收入的贡献逐年增加，从2005年的5.92％上升到2008年一季度的37.78％。从对利润的贡献看，2008年一季度直营店毛利率53.3％，加盟店毛利率35.7％。但由于直营店的三项费用较高，导致直营店营业利润率仅为16.68％，低于加盟店23.6％的水平。

此外，公司的订货模式分为订货会模式和现货模式两种。订货会模式下，加盟商通过参加订货会并签订远期预定协议的方式订货。各销售子公司代表其下属各直营店和其管辖范围内的加盟商参加订货会并订货；现货模式主要是为满足夏季、冬季以及农历新年对新款服饰的需求。订货单位主要通过公司的信息管理系统网上订货。目前公司订货会模式实现的销售额占70％左右，现货模式占30％。

4　供应链管理

通过一些财务数据，我们可以初步了解到美邦服饰在供应链管理上的优势。目前，中国服装的平均货品周转天数为185天，美邦约71天，ZARA和H&M大概30天～50天，七匹狼和报喜鸟约140天。公司计划花5年时间达到外资的水平。

在门店管理方面，公司已发展出一套针对由直营店和加盟店所组成的混合营销网络的成熟管理方法，有力地支持了公司营销网络的拓展与维护。在供应链建设方面，公司已开发并组织起一条能充分适应国内休闲服装业情况以及本公司业务现

状与未来发展方向的供应链和相应的供应链管理方法，构筑起强大的供应链管理能力。在信息系统建设方面，“美特斯・邦威供应链资源整合系统”(MBSRP)不仅涵盖了公司内部的各个部门和直营店，同时也延伸向上游的供应商和下游的加盟商，保证了公司对整条供应链信息数据的及时搜集和分析能力，大幅度地提升了公司的运营效率。

5　产品设计管理

为保证公司服饰产品能够完全覆盖18～25岁中国年轻一代休闲服消费者并在该群体中树立品牌，公司每年至少组织4次全体设计人员在全国范围进行大规模的市场考察，并与法国著名服装品牌咨询公司MLC合作，对美特斯・邦威的服饰产品进行细分，于2007年开始将产品分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队对产品进行设计。目前设计团队由133人的专业设计人员和工艺专家组成，现具备每年3000多款各类休闲服饰产品的设计能力。设计能力的不断提升也为公司品牌建设打下良好基础。

此外，为保证产品设计具有中国根基，公司在上海总部创建美特斯・邦威服饰博物馆，收藏中国古代各类服饰藏品8000多件。在宣扬中国古代传统服饰文化的同时，也给予公司设计师以创作灵感，使公司的休闲服饰产品既符合国际潮流也富含中国元素。

6　品牌营销管理

包装设计公司商业模式篇3

1.1 集装箱码头操作系统主要供应商

1.1.1 全球四大供应商

（1）美国Navis公司 Navis公司总部位于加利福尼亚州奥克兰市，主要为海运码头和其他货运机构提供合适的解决方案。该公司成立于 1988 年，是全球首家提供自动化集装箱码头管理系统的公司，目前有正式员工330多名，2011年营业额接近万美元。2007年12月，该公司被Zebra集团以1.45 亿美元收购；2011年1月，Zebra集团将Navis公司以1.9亿美元的价格卖给芬兰的Cargotec集团。Cargotec集团是世界领先的货物装卸方案供应商，旗下品牌包括希尔博（Hiab）、卡尔玛（Kalmar）和麦基嘉（MacGegor）。

（2）美国Tideworks技术公司 Tideworks技术公司原为Carrix公司（控股美国最大集装箱码头营运商SSA Marine）下属的信息技术部门，1999年脱离母公司成为独立的信息技术公司，致力于为海运和多式联运码头提供完整的技术解决方案。该公司总部位于华盛顿州西雅图市，目前有正式员工超过200人，在全球拥有90多家客户和超过5万多个使用者。

（3）韩国Total Soft Bank（TSB）公司 TSB公司成立于1988 年，主要面向航运、港口行业提供解决方案。TSB公司早期用微软VB编程语言开发的码头自动作业系统CATOS目前仍在一些码头使用；2004年6月，TSB公司采用J2EE技术为香港现代货箱码头有限公司开发了新一代码头管理系统MOTOS；2010年，为提高系统开发效率和增强系统的可维护性，TSB公司将MOTOS的部分模块改用.NET技术开发。

（4）比利时COSMOS公司 COSMOS公司原为比利时码头营运商Hessenatie的信息技术部门，早在20世纪80年代便已开始开发码头操作系统，自1992 年开始以独立公司形式运作。2002年，比利时码头运营商Hessenatie与NoordNatie合并成为HesseNordNatie（简称HNN）；同年，新加坡国际港务集团有限公司（以下简称新加坡港务集团）通过收购HNN 80%的股份成为COSMOS公司的实际拥有者。

1.1.2 客户分布情况

根据各供应商官方网站公布的信息统计，目前Navis公司有200多家客户，Tideworks技术公司有90多家客户，TSB公司有70多家客户，COSMOS公司有60多家户，澳大利亚Realtime Business Solution（RBS）公司有20多家客户。

1.2 主要集装箱码头操作系统产品

目前全球范围内的集装箱码头操作系统产品可分为以下两类：

（1）由第三方软件公司开发的产品，主要有Navis公司研发的SPARCS和Express系统、TSB公司开发的码头自动作业系统、RBS公司研发的码头营运管理系统以及烟台华东电子软件技术有限公司研发的计算机智能码头操作系统；

（2）由码头运营商下属信息技术部门或下属公司开发的产品，主要供集团内部码头使用，个别产品也卖给其他码头，这类产品主要有Tideworks技术公司开发的Mainsail Vanguard系统、COSMOS公司研发的集装箱码头控制系统、新加坡港务集团下属Portnet公司研发的计算机智能码头操作系统、和记黄埔港口集团研发的新一代码头管理系统、韩进集团下属CyberLogitec公司研发的OPUS系统、上海港集团下属海勃物流公司研发的码头营运管理系统以及招商局国际下属招商国际信息公司研发的CMPort码头操作系统等。

目前Navis公司开发的SPARCS系统最高版本为3.7，用C++开发；Express系统采用Oracle Forms技术开发。由于客户与系统源代码一一对应，随着客户数量增多，受SPARCS和Express两大模块架构的局限，系统无法快速响应客户的客制化和日常维护需要；因此，Navis公司于2006年打造一体化系统SPARCS N4。SPARCS N4是包含SPARCS和Express功能的一体化码头操作系统，基于J2EE技术开发，当前版本为2.5，目前在全球已经有100多家客户。

COSMOS公司研发的集装箱码头操作系统基于国际商业机器公司生产的AS/400主机研发而成，部分模块提供仿真终端供用户使用，部分模块使用客户端，开发语言主要为RPG和Visual Foxpro，其程序架构和开发语言目前都不是市场主流。2008年12月，COSMOS公司宣布未来的产品开发将主要满足其股东的需求，不再为股东之外的码头提供升级服务；2011年6月，COSMOS公司改变之前的决定，开始实施CSR计划，计划花5年时间分2个阶段应用J2EE和Database技术重新开发全新的码头操作系统，新系统将在比利时安特卫普港的新加坡港务集团码头经过测试并验证可行后，重新向股东之外的客户提供升级服务。

2 集装箱码头操作系统主要模块

2.1 Navis系统的主要模块

Navis系统主要由Express和SPARCS两大子系统组成。Express为箱务信息管理模块，提供闸口、船舶、列车卡、办单、电子数据交换、集装箱货运站和集装箱等信息查询和录入，有助于码头提高服务水平；SPARCS 为通过无线网络对船舶、堆场、列车卡和作业设备等进行实时图形化计划和控制模块。SPARCS 与Express共享实时信息，并提供多种接口以集成各种新技术，具有良好的伸缩性（如在堆场空间、船舶大小和设备数量等方面），也可以用于管理冷藏集装箱和危险货物集装箱。

SPARCS系统中的高级模块主要包括集卡调度模块、专家找位模块和自动配载模块。集卡调度模块基于总体成本最小的原则动态地为集卡分配作业指令，有利于减少集卡空载率，提高集卡利用率；专家找位模块通过综合考虑集装箱信息、作业设备位置、堆场层高和进出口集装箱分组等近60条业务规则，为通过闸口、船舶、列车卡进入堆场的集装箱分配最优场位，有利于提升堆场使用率，减少翻箱次数，提高堆场作业效率；自动配载模块用于分析配载因素（如卸货港、集装箱总质量和箱型等）、堆场限制和作业规则，通过建立数学模型和运用优化理论合理配载集装箱船舶，有利于节省配载计划时间，降低翻箱率，提高船舶作业效率。此外，港口社区平台为集装箱供应链上各单位提供网站信息浏览和查询服务，主要功能包括获取报表（如闸口作业、集装箱信息、办单信息报表等）、录入锁箱和放行信息、上传和下载电子数据交换文件、自动发送邮件通知、在线支付作业费用等。

2.2 Tideworks系统的主要模块

（1）Mainsail模块 该模块主要用于闸口、堆场和船舶的实时库存管理，其功能包括：提供灵活的工作流工具，为客户提供方便的网络在线信息查询；提供系统接口，实现与码头系统的无缝对接；提供完整灵活的报表功能。

（2）Spinnaker模块 该模块为船舶和堆场管理的图形化模块，其功能包括：通过图形化计划工具实时浏览和获取船舶、堆场、闸口和铁路运输信息；提供电子数据收发预配和实配计划；实现接口与差分全球定位系统、手持终端、车载终端的信息交互。

（3）GateVision模块 该模块通过单一用户界面集成拖车司机与闸口工作人员的语音、视频信息，有助于提高闸口处理速度，节省操作成本。

（4）设备控制模块 该模块是灵活的队列管理工具，通过与Spinnaker计划模块无缝对接，实现对闸口、岸边、堆场和铁轨区域作业设备的动态调度，具有用户界面直观和远程版本控制等特点。

（5）预告模块 该模块主要用作港口社区网络门户，为集卡公司、报关行等港口社区用户提供信息查询以及邮件提醒和预录入信息预审等公共信息服务。

2.3 COSMOS系统的主要模块

（1）船舶计划模块 该模块通过利用预配信息以及船舶稳定性、目的港及集装箱总质量等信息，优化装卸船舶计划，以降低堆场翻箱率。

（2）场位安排模块 该模块通过定义相关规则和作业因素，基于运输距离最短及箱型等分组规则，自动为集装箱在堆场分配最佳场位。

（3）设备控制模块 该模块基于操作成本最小的原则，为作业设备分配最优作业指令。

（4）箱务信息模块 该模块通过记录和跟踪码头操作过程中的集装箱信息，对集装箱信息预录入、集装箱锁定和放行、闸口作业及集装箱信息报表等进行管理。

（5）场站管理模块 该模块管理和记录集装箱场站的拆装箱作业。

（6）电子数据交换模块 该模块支持UN/EDIFACTs和ANSI X.12等报文信息。

（7）计费模块 该模块基于箱务信息模块记录的集装箱处理数据自动计费并生成发票。

（8）闸口系统模块 该模块对进出闸口的集装箱和车辆进行高清摄像，并运用先进的字符识别技术进行箱号和车牌识别，以提高闸口通过效率。

2.4 TSB系统的主要模块

（1）计划模块 该模块主要用于作业资源、堆场、船舶和列车卡等计划管理。

（2）操作模块 该模块主要用于电子信息交换、闸口作业（包括冷藏集装箱管理和作业控制等）和堆场作业管理等。

（3）操作管理模块 该模块的功能包括计费、信息统计、设备维护等。

（4）普通管理模块 该模块主要用于员工个人信息和工资管理、财务信息管理等。

（5）自动配载计划模块 该模块通过综合考虑船上贝位信息和堆场集装箱信息，自动生成配载计划并以图形化形式展示配载结果。

（6）起重设备模拟器模块 该模块基于虚拟技术，通过集成运动系统和指令系统模拟码头作业场景，并可以协助码头桥吊司机培训工作。

3 集装箱码头操作系统发展趋势

现代集装箱码头操作系统的技术发展特点表现为：综合应用先进信息和通信技术发展成果，结合码头用户的实际需求，不断提高码头的生产和管理水平；作为集装箱码头信息技术系统的核心，助力打造信息化、网络化、自动化、智能化和低碳化的现代化码头。未来集装箱码头操作系统的进一步发展依然离不开现代科学技术的支撑。

3.1 图形化技术

随着计算机性能的提高，未来集装箱码头操作系统的界面图形化功能将进一步增强，船舶和堆场将呈3D图形化展示；随着移动通信网络从2G和3G向4G发展，无线网络将能满足移动商务对数据传输的要求。此外，码头作业移动终端的功能和性能将得到极大提升，手持终端（如岸边理货手持终端、集卡终端和场桥终端等）的图形化展示将得到进一步优化。

3.2 集成优化技术

当前集装箱码头普遍应用优化技术对生产作业进行科学决策，以提升设备利用率和堆场使用率。但是，目前集装箱码头操作系统供应商提供的优化模块往往比较孤立，且人为假设的作业条件较为理想化，具体表现为：集卡调度未考虑与岸桥、场桥的协同作业，虽然集卡空载率有所降低，但可能导致堆场和岸边交通拥挤，不能有效提高码头作业效率；配载计划未考虑设备调度，可能导致翻箱次数增多。未来集装箱码头操作系统设计将更加注重作业设备调度的集成优化和整体优化、装卸计划与调度的集成优化、机器学习等人工智能技术在码头作业优化方面的应用等。

3.3 云技术

云技术是基于互联网的相关软件服务设计、使用和交付，其应用模式包括基础设施即服务、平台即服务和软件即服务。软件即服务的特点是用户不需要购置软件，只须根据自己的具体需求租用软件的特定模块功能（或若干模块的集合）。软件即服务模式一方面降低用户购买软件的成本，另一方面为企业配置软件资源提供更大灵活性，企业可根据自身业务情况增减用户规模和系统功能范围。由于其相互间在地理位置上距离较近，同一港区的多个码头可以基于云技术共同使用同一套操作系统。对于小型码头来讲，单独购置操作系统的成本不菲，通过软件即服务方式按需购买服务有利于节省码头的信息技术成本。

3.4 物联网、无线射频识别和智能集装箱技术

物联网是以无线射频识别系统为基础，结合已有的网络、数据库、中间件等技术，由大量联网阅读器和移动标签组成的比互联网更为庞大的网络。借助无线射频识别技术，集装箱码头操作系统通过中间件可以自动和实时地识别、定位、追踪、监控和触发相应事件。例如，通过应用无线射频识别技术，可以读取出入闸口集卡的信息、实时监控冷藏集装箱、实现作业指令的自动确认、提高码头作业安全等。

3.5 商务智能和数据挖掘技术

商务智能技术是用于处理海量数据的技术，基于计算机软硬件、网络、通信、决策等多种成熟技术发展而成，该技术的应用需要从多种数据资源（数据库、数据仓库、网络网页等）中发现规律，而这主要依赖数据挖掘技术来实现。数据挖掘技术的应用目的是要从大量数据中挖掘出隐含的、未知的、对决策有价值的知识和规则。商务智能和数据挖掘技术在集装箱码头的应用目标为：融合码头生产和管理的成功经验， 实时统计码头作业数据；探索建立科学的码头关键绩效指标，针对不同岗位和需求进行图形化展示，对异常指标进行提示和预警；深层次挖掘码头作业历史数据，统计分布规律，提炼成功经验，形成指导码头实际生产和运营的专家知识库，以实现码头精细化管理和成本管控。

3.6 全球定位系统和地理信息系统技术

除在运输管理、电子港图和途中监管等领域发挥作用外，全球定位系统和地理信息系统技术还在集装箱精确定位、集卡全场调度、作业设备行车导航、码头作业优化等领域发挥巨大作用。借助全球定位系统和地理信息系统的定位和地理信息，集装箱码头操作系统中的设备调度等智能化模块的优化效果进一步提升，图形化效果进一步增强，有助于为码头提供及时、科学的作业操作指导。

3.7 自动化技术

随着科学技术不断发展和人力成本不断攀升，自动化已经成为世界集装箱码头的发展趋势，为此，国际领先集装箱码头纷纷购买自动化码头作业设备，如自动堆场起重机、无人搬运车等。由此可以预见，为便于应用自动化作业设备，未来集装箱码头操作系统将提供更加灵活的系统接口，自动收集码头作业信息，实时监控作业设备，动态地为作业设备分配最优作业指令，从而使码头充分发挥自动化设备作业效率，实现核心竞争力的提升。

3.8 仿真技术

港口物流的复杂性决定了单纯依靠经验进行相关决策存在一定缺陷性。通过建立合理的数学模型，对影响决策的因素进行重要性分析，模拟作业设备的运行和作业流程，运用现代仿真技术（如多技术、离散并行系统技术等）模拟港口作业，有利于码头快速验证和评估决策；同时，运用虚拟现实、多层次细节等计算机图形技术对作业过程进行三维图形化展示，支持作业场景回放，有利于直观分析和科学决策。此外，码头作业仿真系统还可以用于设备选型、码头建设或改建规划等领域。

包装设计公司商业模式篇4

在此处，先为本期“深度”所关注的一站式服务的概念进行简单的界定，即包装企业为客户提供全方位的“一条龙服务”，集成品牌策划、设计、生产、打包、仓储、物流等环节（或其中的几个环节）；或是代替客户全面采购包装材料或包装成品，实现“一站式采购”。

冰火两重天

在随手打开的包装企业网站、散发的企业宣传册中，“一站式服务”的字样随处可见，且大多数企业都将一站式服务视为自身的运营优势和特色。不仅是包装企业，包括一些包装城和生产基地，如广东国际包装印刷城、上海国际包装印刷城，甚至包装类的行业网站也都打出了提供“一站式服务”的口号。一站式服务不可谓不火，在包装行业普遍微利的今天，假如能够通过服务环节的延展，提高客户的忠诚度和对供应商的依赖度，这显然是包装企业非常热衷的。

为了深入观察一站式服务在包装行业的实施情况，本刊记者采访了多家提供一站式服务的包装企业，旨在管中窥豹，对一站式服务的实情略探一二。这些包装企业对自己的模式经营都颇有心得，而且也确实尝到了一站式服务带来的甜头。北京优贯国际包装有限公司总经理张磊坦言，有前端的设计环节支撑，利润额要比单纯进行包装生产高一些。其他几家包装企业的发展情况也都比较乐观，无论是向前延伸至设计环节，或者是向后延展至打包、仓储、物流等环节，均借此培养了一批忠实的客户。从这个角度来看，一站式服务似乎带给供应商和客户的是皆大欢喜的结果。

然而，在行业资深人士及终端企业的采访中，一站式服务却没有得到想象中的一致好评。首先，业界目前对“一站式服务”的概念界定说法不一，一站式服务听着耳熟，但真正包含哪些具体内容，运营模式是怎样的，即使是业内资深人士也都很难说清，这也是一站式服务难得首肯的重要原因。其次，一站式服务模式在实际运营中，也有不少受人诟病之处。这与包装企业对一站式服务模式的追崇和热衷相比，恰似冰火两重天。

争议与期待

依照前文对包装行业一站式服务所做的定义和行业实践情况来看，一站式服务的模式主要分为四类：第一类是向前端设计环节延展；第二类是向后端的打包、仓储、物流等环节延展；第三类是同时向前后端延展，囊括所有环节的一站式服务；第四类是代替客户采购包装材料或包装成品的一站式服务。

首当其冲受到争议的是，前三类模式中除却包装生产，延展出来其他环节的专业性。如针对设计环节，中粮创新食品（北京）有限公司包材采购经理李志强指出，一站式服务中提供的设计服务，到底是专业的创意设计还是修修补补的修改设计，这两者有着本质的区别。假如只是修改设计，那么终端企业还是需要与专业的设计公司进行合作，一站式服务中的设计环节就形同虚设。再如打包、物流环节，珠海格力电器有限公司家技部包装主任黄胜文表示，在大型白色家电领域，产品价值不菲，在运输过程中一旦出现损坏，将会出现诸多纠纷，包装企业能否承接要求较高的物流任务，它们的打包、物流环节是否够专业、够规模，也值得商榷。

还有不少质疑声是针对第四类模式的。“在国内，很多企业并不信任提供一站式服务的‘中间采购者’，害怕其从中渔利，更愿意亲力亲为。”上海东王子包装有限公司总经理孙以柱这样表示。客户究竟对包装企业提供的一站式服务有没有实际需求，这也是业界质疑的焦点问题。此外，黄胜文认为，这种外包出去的环节，不能与生产商进行直接沟通，质量不好掌控，这点也说出了不少终端用户的心声。

包装设计公司商业模式篇5

中图分类号：TP399 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2016）10-0071-01

在计算机受到广泛普及应用的同时，计算机专业成为了各大院校的热门学科之一，学生报考计算机专业的人数大幅度增长。但是，很多计算机专业的学生在毕业之后出现了就业上的难题。这是因为计算机专业的学习没有与实际应用连接起来，导致人才培养难以符合实际工作需要。以包装领域为例，学生在学校学习利用计算机软件来进行包装设计。但是，学校教材中所包含的包装设计理念过于陈旧，不符合当下市场的需要。这严重抑制了计算机技术对包装行业发展的促进作用。

1 我国包装行业现状

从改革开放以来，我国的包装行业取得了卓有成效的发展，企业数量、从业人数、生产总值出现了大幅度的增长，技术水平也大大提高。这是我国包装行业在过去的发展历程中取得的成绩。但是，从世界范围内来看，我国包装行业的生产水平仍然比较低下，占据国民生产总值的比例也远远低于国际平均水平[1]。在我国，虽然有一部分包装企业已经开始利用计算机软件来辅助包装设计与实际包装，但是仍然有不少企业采取陈旧的手工设计和人工包装方式。这就导致了包装的质量层次不齐，残次品出产率极高。另外，一些企业的包装工艺没有明确的技术标准，包装周期长，质量差，严重影响了包装行业的信誉形象。对此，我国的包装行业要对自身进行整顿，更新包装设计理念，注重突出产品特点，在保护商品完整的同时，也能够方便商品的储存和运输，具有独特的防伪功能[2]。

2 计算机在包装领域中的实际用

2.1 在容器结构设计与制造方面

为了设计出容量大、外形美观的包装容器，美国的大陆塑料容器公司和日本夏普公司都开始研发包装瓶的设计系统。“CAD/CAM系统”和“包装瓶CAD”系统就是上述两家公司的研究成果，这两种系统在追求包装容器的容量和外观的同时，也综合考虑了制造工艺的难度和制造所花费的成本。而进入90年代以后，日本东京的大发公司研制出了新一代的设计软件。这一代的设计软件不仅能够完成彩图的绘制，还能够切割纤维板、塑料板等包装容器的原材料，制造出具有彩色图案装饰的样品供包装公司进行参考。

2.2 在运输包装设计方面

运输包装设计包含了三方面的内容：缓冲设计、外包装设计和装载模式设计[3]。其中，缓冲设计就是计算商品在包装、运输等过程中收到的冲击和压力，研究出商品的催值，利用包装手段来降低商品由于冲击和压力而发生损坏的设计过程。而外包装设计则是消费者最常接触的部分，能够直接体现商品的特征和个性，激发消费者的购买欲望和消费心理。装载模式设计，就是研究怎样包装能够提高商品的装载数量和装载效率。利用专用的运输包装设计软件，能够根据商品包装的纸板厚度和受压面积，计算出商品包装能够承受的最大力度，从而为缓冲设计提供参考；能够将市场调研信息集中在一起，分析消费者的审美喜好，制定外包装的设计方案；还能够根据装载汽车的运输效率，空间大小，进行装载模式的设计，提高商品的装载数量和装载效率。

2.3 在包装检测方面

除了能够制定产品包装的设计方案，计算机软件还能够对商品包装进行模拟检测，得出检测结果。包装行业的工作人员可以根据检测的结果，发现包装设计当中的不足和缺陷，进行优化、弥补和完善，进一步提高商品包装的质量水平。目前，世界上已经广泛利用计算机软件来检测药品、录像带、糕点食品等方面的包装设计，包装检测囊括了印刷检测、透明包装材料检测、金属材料检测和化学有机物成分检测等等。但是，目前的包装检测还是以人员操作为主要控制方式，计算机只能提供一些数据帮助，包装检测的技术水平仍需提高，实现包装检测的自动化。

要想实现包装检测的自动化，关键在于如何利用计算机软件来代替人体进行识别。在未来的相关研究当中，研究人员要将人体的识别习惯，比如尺寸、位置、形状、状态等因素结合起来，形成一个符合人工检测习惯的逻辑模型，让计算机软件按照这一模型进行识别、推测和判断，让包装检测实现自动化、智能化、现代化，实现包装检测技术水平的进一步提高。

2.4 在包装装潢设计与印刷方面

在包装行业当中，装潢设计与印刷是非常重要的工作内容。世界各国的设计公司对这一方面极为重视，早已经投入了对计算机技术在这一方面的应用研究。20实际80年代，荷兰的克莱森斯产品设计公司就率先研发出了用于包装装潢设计的软件。该软件具有一千六百万种不同颜色和六十四种透明层次，很大程度上满足了包装装潢设计的要求。而随着计算机硬件制造与软件开发的不断进步，包装装潢设计与印刷软件的功能也在不断增加，不能能够完成二维平面的设计，还能够进行三维造型的设计，生成三维动画，并且实现设计、排版到印刷的自动化过程，大大提高了包装装潢设计与印刷的工作效率，降低了工作成本。

3 结语

计算机技术的普及应用，为包装行业的发展带来了良机。包装行业要积极发挥计算机技术的促进作用，在容器结构设计与制造、运输包装设计、包装检测、包装装潢设计与印刷等方面提高计算机技术的应用水平，拓展计算机技术在包装行业的应用空间。

参考文献

[1]王文华，袁继荣.计算机技术在包装领域中应用的发展过程以及现状分析[J].青年文学家，2013，02：151.

[2]程瑶.信息时代下包装设计的发展趋势[D].湖北美术学院，2015.

包装设计公司商业模式篇6

美国犹他州的桌椅制造商Mity-Lite公司以及位于密西西比州的Jubilations芝士蛋糕公司在包装领域独具匠心的做法，满足用户对独特工艺的要求，不同的供应链约束，充分展现包装已成为其供应链变革的催化剂。

与包装供应商合作

Mity-Lite公司成立于1987年,刚起步时从事生产教堂宴会用桌，美国滚塑加工协会(ARM)授予该企业“2004年度工艺进步奖”。这家企业产品销售业绩年平均增长率达到35%,已逐步发展成为家具行业中国际性大型企业。公司生产和运输不同重量的轻型折叠桌子和用于商业用途的椅子，在过去几年，公司已经在生产制造流程中采取了精益革命。如今又将目标对准了“包装”领域。

精益举措的一开始是5S倡议――重新组织工厂布局，以期部件和材料在需要的时候，以合适的数量提供给合适的生产者。在工厂布局安排上，采用“前后流程”方式，物料和产品从一端流动到另一端，不走回头路，这样可以避免很多重复劳动。该制造商以前将桌给中国制造。如今公司不再委托中国生产，因为该公司认为：我们已经比中国更具成本效益优势了。由此可见5S对于这家公司所产生的战略影响。

Mity-Lite公司在包装领域也采用了类似精益方法。公司有供应商管理的存货安排（主要是瓦楞纸箱），如果公司想要在自己仓库中保留200个纸箱，那么供应商一周会过来几次补充存货。2008年，公司重新调整了战略，和包装供应商Packsize公司合作，根据不同客户的要求，提供不同类型的包装；同时客户订购了定制化包装，每笔交易都要直接支付给波纹纸箱供应商Packsize。作为回报，客户能够使用该公司专有的技能来定制包装SKU。

Packsize公司已发现这里面存在着利基市场，不同制造商的各种产品包装要求各种各样。多规格的SKU包装配置提出了新的挑战，这个领域可以实施变革，从而提高包装效率。对于诸如Mity-Lite公司这样的制造商而言，包装毕竟不是它们的核心竞争力。制造商可能不会大量投资去采购包装机械。同时对于不同客户而言，可能根据自己的实际情况不同，对于包装的要求也不同，这样一来，对于制造商的压力就更大了。在这种情况下，引入合作伙伴是一个不错的选择。

Packsize公司对于不同特定用户的需要，不同的封装大小，可以提供量体裁衣服务。它还与发货人协商，帮助他们考虑其特定需要设计有效的包装，确认其中可以简化的操作并减少花费。在精益转型过程中，Mity-Lite努力实现了需求拉动的单件流系统。Packsize公司的解决方案能够满足公司转型的需要，根据实际需求提供数量适合的包装。其结果是，该制造商劳动生产率提高了一倍。2008年全球经历了商品价格最高的时期，各家企业都在想方设法降低成本，这已经成为必须之举。Mity-Lite公司也不例外。Packsize公司的解决方案能够让发货人减少包装SKU和库存空间；减少劳动量；以大众商品的价格购买瓦楞纸箱；避免包装收缩和陈旧过时；创建客户化的包装设计方案，增加保护和合理化布置内部的空间。

物流服务商的协作

UPS的运输产品根据不同的保护要求提供不同的封装设计。UPS知道包装的重要性，毕竟它也是全球赫赫有名的运输物流公司。包装是客户所看到的，如果包装有问题，或是不能传达公司想要发送的消息，那么无论怎样好的产品，最终也不会得到认可。这会削弱企业的价值主张与品牌资产。为此UPS成立的包装工程团队已逾30年的历史。通过拜访并与客户合作，它注意到各家公司不同的流程、测试的原型包装，并帮助改进设计。发货人也不断寻求UPS帮助，测试包装的耐用度。同时UPS提供设计更好的解决方案，以减少客户损失，更有效地使用空间并减少包装材料的使用量。

由于UPS在全球运作，它可以识别包装方式是如何影响不同领域的供应链。客户解决方案小组会关注仓库的设计、网络优化、成本效益和业务过程设计等，因此发货人经常寻求UPS的帮助和咨询建议。托运人找到UPS，最主要是如何避免今后的损坏问题，由于包装其可见性，损坏问题一目了然，由此对客户产生的影响也会非常大。比如里面装着一台笔记本电脑，客户并不能看到如何制造，但是外包装出现了问题，客户就会有意见。因此，Jubilations芝士蛋糕公司有更多的动力去保护其公司的产品，毕竟蛋糕都是一些“娇嫩”的产品。为此公司一直和Sealed Air公司以及UPS合作，使用好的包装来运输其价值比较高的芝士蛋糕，特别是针对运输到国外，或在全美旅行的产品。

包装设计在运输途中必须经过“检验”，这样才能确保最终产品完好上市。同时好的包装设计帮助企业降低运输成本，不会因为包装问题就将产品打折销售。确保产品运输过程中正确冷藏是一个重要的考虑因素。Jubilations公司已经开发了先进的包装解决方案，使用聚氨酯泡沫、干冰和瓦楞纸，确保适当的保护。但该公司继续不断调整设计，以找到更好的方法提高温度绝缘程度。

包装设计公司商业模式篇7

业务外包是近年来快速发展的一种经营模式，通过业务外包，企业可以有效利用外部专业资源，弥补自身的短板或摆脱非核心的杂务，使企业得以集中宝贵的资源专注于核心领域，保障核心竞争力持续发展。业务外包适用于各类企业，不论是服务型的中小企业还是生产型的大规模厂矿，都能从中受益，空分装置外包即是其中一例。

空分装置，即空气分离装置，是通过压缩循环深度冷冻的方法把空气液化，再经过精馏而从液态空气中逐步分离生产出氧气、氮气及氩气等气体的装置，其在钢铁、化工等行业有着大量的应用。对于大多数生产企业来说，空分装置不是核心生产装置，而是企业生产所需原料气体的来源，并且相对独立，不与企业核心装置混同，与企业的自备电站、水处理装置等类似，具有公用工程的属性，因此近年来，国内逐渐兴起了将空分装置外包给专业气体供应商的商业模式，⒃本属于工厂或即将兴建的空分车间，外包给气体商，由其负责建设和运营，并收取相应费用。目前常见的空分外包的模式有BOT、BOO。所谓BOT，即BUIDE-OPERATE-TRANSFER，建设-运营-转移模式，气体商在外包期内，投资建设并运营空分装置，外包期满后将装置交还给工厂；所谓BOO，即BUIDE-OWN-OPERATE，建设-拥有-运营模式，气体商出资建设并拥有空分装置，在外包期内运营装置并向工厂售气，期满后双方可协商是否继续合作，工厂企业可以根据自身需要选择BOO或BOT模式进行空分外包。不论何种模式，空分工厂与企业往往为一对一的供求关系，即企业是空分工厂气体产品唯一的大用户，而空分工厂也是企业唯一的气体供应者，双方彼此依赖，互助共存。这种背靠背的共存模式一般会持续较长的时间，贯穿企业的运营周期，因此，在确立外包关系前，找到好的合作方、商定好的供气价格和完备的供气合同，对双方来讲都是至关重要的。目前，国内的气体产业外包市场有多家大型企业并存，竞争较为激烈，对工厂企业来说，可以有多种方式进行外包气体商的选择，包括招标、竞争性谈判等等，但无论哪种方式，都需要对气体商的报价方案进行评价。

评价投资方案的方法很多，比例法、数额法等都是常用的方法大类，比例法顾名思义采用相对数作为评判指标的方法，其代表为内部收益率法，即通过求取投资方案的内部收益率并和基准收益率进行比较来判断投资方案是否可接受的方法；数额法则是采用绝对数作为评判指标的方法，其代表为净现值法，即通过求取基准收益率基础上的净现值并依其大小来判定投资方案是否可接受的方法。在评价单一方案是否可接受时，上述两种方法的结论是一致的。但空分外包方案评价，往往是针对几个投资方案进行的，而且这些方案不能同时实施，属于互斥方案，其评价不适宜采用比例法，因此实际的空分外包评价多采用数额法（主要是净现值法），本文将详细介绍用净现值（NPV）法来进行空分外包方案的评价。

净现值法，即NPV（Net Present Value）法，是将项目的收支情况以一定的基准收益率折算为净现值，根据净现值的大小来评价投资方案的一种方法。在评估空分外包方案时，可以将不同方案外包周期内的各年度的气费支出按统一的折现率折算为净现值，净现值最大的即为对企业最有利的方案（也可从气体供应商的角度，把各年度的气费收入折算为净现值，则净现值最小的为对企业最有利）。

下面结合实例具体说明。

S公司是一家煤基化工企业，拟投资建设一家煤基化工厂，以煤为原料生产聚烯烃产品，简要的生产流程为：煤炭气化、净化制甲醇甲醇制烯烃烯烃分离聚合挤压造粒包装外运，其中煤炭气化的反应过程需要大量氧气，而这些氧气就来源于空分装置。该厂需要的空分装置规模较大，标准工况下，氧气的需求量为22.4万Nm3/h，年平均运行时间为8000小时。另外，该空分装置还应为全厂提供5万Nm3/h的氮气。S公司经研究，决定采用BOO空分装置外包的模式，由专业气体商来建设运营空分工厂，向煤化工厂供应氧气、氮气，并收取费用，首个外包周期为15～20年。

在S公司决定将空分装置外包前，空分装置的技术选择与基础设计已经完成，长周期设备也完成选型与订货，因此空分装置的主要性能、能耗水平、投资金额等已基本确定，各家气体商将在一个比较统一的基础上进行外包报价。

S公司的空分装置选用4套公称制氧能力60000m3（标）/小时的空分装置，负荷调节范围75～105%，装置由蒸汽驱动，单套空分单元包括空气过滤器、空气压缩机系统（包括汽轮机、原料空压机和空气增压机）、预冷系统、分子筛空气净化器、带中压空气增压透平膨胀机、高低压板翅式换热器、四溢流筛板塔、双层浴式冷凝蒸发器。空分装置的主要公用工程消耗将由气体商向S公司支付，具体情况见下表：

S公司通过邀请招标的形式进行外包气体商选择，共有3家气体商参与了投标，下面分别用A、B、C标示这三家气体商。

通常，空分装置外包报价需要考虑的因素较多，包括投资额、融资成本、回收周期、管理及人工成本、生产消耗成本、预期收益等，因此报价的构成也比较复杂，不同气体商的报价模式也不尽相同。

A气体商的报价大致如下：

气体价格是根据从供应气体开始的15 年的气体供应来测算的。气体价格有几部份组成：

基本供气费（BGC）：收费始于供气开始日，在15 年的合同期的整个过程中不间断按月支付，无论气体的实际消耗量。基本供气费主要是补偿了建设运营空分装置所发生的固定成本。这包括投资成本。资本利息，维修费用，保险和涉及空分装置投资，建设和运行的人员费用。

基本操作费（BOC）：用于补偿公用工程的固定成本，包括电、低压蒸汽、和冷却水而发生的成本。基本操作费收费始于供气开始日，在15 年的合同期的整个过程中按月支付，无论空分装置的负荷。装置没有运行时，基本操作费可不予收取。

氧气和氮气的可变费（VC）：主要是用以补偿气体生产和输送时的实际所消耗的可变公用工程，也就是高压蒸汽的成本。可变费是按单位用量的费用，每月的可变费取决于实际供应给客户的气体。用于可变费的最低使用量反映了空分工厂的技术负荷和最低的供应系统运行时间，氧气最低使用量为192000标准立方米/小时，氮气最低使用量为40000标准立方米/小时，最低使用量按月度供气总量进行考核。

基本供气费 BGC0 人民币元/月 23，878，000

基本操作费 BOC0 人民币元/月 4，845，180

氧气可变费 VC0（GOX） 人民币元/Nm3 0.228

氮气可变费 VC0（GAN） 人民币元/Nm3 0.100

所有的以上价格是净价，不包括增值税和其他的商业税，从向甲方供气时起计，公用工程消耗费用由A气体商按S公司的报价及实际消耗量与S公司进行结算。

针对S公司在项目试车期和年度检维修期，A气体商没有给予优惠。

B馓迳痰谋价大致如下：

气体价格由以下几部份组成：

基本设施费（BFF）

基本设施费BFF基本涵盖装置外包后的固定运营费用，包括： 人工费用、维护/维修/保养费用、行政/保险费用、折旧（按15年）等及部分回报。自合同生效日起，S公司每月按约定向B气体商空支付月基本设施费 （BFF）：

初始基本设施费BFFo 人民币元/月 20700000

基本运行费

在装置投运期间，神华每月按约定向液空支付基本运行费BOC，基本运行费的主要定价因素是：低压蒸汽价格（LS）、生产用水价格（CW）、电价（E）。在空分投运期间，S公司每月按约定向B气体商支付基本运行费BOC（空分装置停车期间基本运行费可不收取）：

初始基本气费BOCo 人民币元/月 4800000

单位气费

实际单位气费按瞬时测量的照付不议量或不低于照付不议量的实际用气量，以以下第2.3.2条所列价格分别计算，并有可能根据计算公式随时进行调整。氧气、氮气的主要定价因素是高压蒸汽价格（HS）。S公司需要根据气体使用量支付按下列变动气价计算得出的单位气费

产品 照付不议量（Nm3/h） “V0”单位气价

（元人民币/Nm3）

氧气单位气费 180，000（按月考核） 0.20

氮气单位气费 40，000（按月考核） 0.09

除非特别说明，所有的价格均不含增值税，用工程消耗费用由B气体商按S公司的报价及实际消耗量与S公司进行结算。

对于S公司项目试车期，B气体商提供了以下优惠：

在试车期，B气体商提供为期5个月的过渡期，其间不设照付不议量，S公司免费提供的公用工程介质，并仅向B气体商按月支付基本设施费。

C气体商的报价大致如下：

供气合同期为15年，所有价格均不含税。

1.氧气：0.150元/Nm3；

2.氮气：0.100元/Nm3；

3. 基本运行费：每月实际的水费Fw、电费Fe 和蒸汽费Fs 之和；

4.每月的气体费用为3.所述之基本运行费与1、2所述费用之和；

5.最低用量为额定产量的75%，即氧气最低用量180000Nm3/h、氮气最低用量为35000Nm3/h，最低用气量按月进行考核。

6. 水费Fw、电费Fe 和蒸汽费Fs 等公用工程消耗由C气体商按S公司的报价及实际消耗量与S公司进行结算。

对于S公司项目试车期和年度检维修期，C气体上给予以下优惠：

给予S公司6个月试车优惠期，在该6个月内，不设定最低用气量，按实际用量向S公司收费；每年给予S公司一个月大修优惠期，在大修期内，不设最低用量，按际用量收费。

可以看出，A、B两家气体商的报价模式相类似，气价都由三部分组成，有固定部分及可变部分，比较复杂，而C气体商的报价模式则采用综合单价的形式，比较简单，与前两家的报价模式迥异，再考虑到试车阶段的优惠措施，通常直接对价格高低进行对比的评估方法无法适用，采用NPV法进行方案评估是一个恰当的选择。

使用NPV法进行评估的大致过程如下：

首先，需要制定统一的评估背景，即要为各家的报价设定一个统一的空分装置供气情景，以便在统一的用气量下比对费用。根据S公司煤化工项目的进度安排，项目开车期为3个月，之后整修1个月，再试运行2个月，因此总计有6个月的开车试运行阶段，之后进入到正式生产阶段。考虑到前3个月氧气用气量由少及多，增幅较大，为方便计算，假定第1个月用气量为零，第2个月为一半，即11.2万Nm3/h，第三个月为标准使用量，即22.4万Nm3/h，第4个月整修用气量为零，第5、6个月满负荷试运行，氧气为标准使用量。氮气的用量则比较稳定，除第4个月整修时设定为零外，其它几个月均为满负荷使用。按照项目进度安排，正式生产阶段，平均每年有一个月的检维修期，其间各类气体的用量为零，其它11个月的用量为标准使用量。

虽然气费与公用工程物料的结算通常是按月进行的，但为简化评估计算工作量，可以将结算视为按年进行且统一定为发生在每年年末（第一年的试车期视为在年中发生，后半年正式生产期的结算仍在年末发生），同时气价及公用工程物料价格的调整因素也暂不考虑，以初始价格为评估基础。正式生产后年度的供气量统一按照空分装置每年运行8000小时、每小时供氧气22.4万Nm3、氮气5万Nm3的理想情况计算。

其次，根据各家的报价对工厂企业购买气体产品及气体商购买公用工程物料的费用收支情况进行梳理。

根据A气体商的报价及公用工程价格，S公司与A气体商之间的结算情况整理如下（每月按30天计，以下同）：

车阶段费用：

2387.8000×6+484.5180×5+（19.2×0.228+5×0.10）×24×30×2+（19.2×0.228+4×0.10）×24×30+（22.4×0.228+5×0.10）×24×30×3 = 39324.558万元；

第一年试车期结束后半年的费用：

（2387.8000+484.5180）×6+（22.4×0.228+5×0.10）×24×30×6 = 41457.012万元；

正式生产阶段费用：

2387.8000×12+484.5180×11+（22.4×0.228+5×0.10）×8000+（19.2×0.228+4×0.10）×24×30 = 82280.77万元/年。

与此同时，S公司应向A气体商收取的公用工程消耗费用情况如下（假定氧气产量与高压蒸汽消耗成正比，下同）：

试车阶段公用工程消耗费用：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×24×30×（1+1+1+0+1+1）+591×22.4/24×100×24×30×（0+0.5+1+0+1+1）= 16229.7792万元

（为方便计算，高压蒸汽的消耗全 部摊在氧气中，氮气不分摊，以下同）

第一年试车期结束后半年公用工程费用：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×24×30×6+591×22.4/24×100×24×30×6 = 26624.47104万元

正式生产阶段公用工程消耗费用：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×8000+591×22.4/24×100×8000 = 49304.576万元/年

由以上，绘制A气体商气费结算情况图：

由于评估的目的是对方案进行比选而非评估方案本身的效益，因此可以选择便于计算的收益率值，只要尺度统一即可，本例中选择基准收益率为10%，以下同。净现值计算如下：

PWA=（16229.7792-39324）/（1+0.05）+（26624.47104-41457.012）/（1+0.1）+（49304.576-82280.77）/（1+0.1）2+（49304.576-82280.77）/（1+0.1）3+（49304.576-82280.77）/ （1+0.1）4…+（49304.576-82280.77）/（1+0.1）15

= -256319.8193万元

根据B气体商的报价及公用工程价格，S公司与B气体商之间的情况整理如下：

试车阶段费用（不含公用工程）：

2070×6+480+（22.4×0.20+5×0.09）×24×30 = 16449.6万元；

第一年试车期结束后半年的费用：

（2070+480）×6+（22.4×0.20+5×0.09）×24×30×6 = 36597.6万元；

正式生产阶段费用：

2070×12+480×11+（22.4×0.20+5×0.09）×8000+（18×0.20+4×0.09）×24×30 = 72411.2万元/年。

与此同时，S公司应向B气体商收取的公用工程消耗费用情况如下：

试车阶段公用工程消耗费用（由于B气体商的优惠中，试车期公用工程的消耗由S公司自行承担，因此在测算试车阶段优惠期的气体费用时需要加上公用工程的消耗费用）：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×24×30×（1+1+1+0+1+1）+591×22.4/24×100×24×30×（0+0.5+1+0+1+1） = 16229.7792万元

试车阶段的最后一个月，因无优惠，所以S公司需要与B 气体商进行公用工程结算：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×24×30+591×22.4/24×100×24×30 = 4437.41184万元

第一年试车期结束后半年公用工程费用：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×24×30×6+591×22.4/24×100×24×30×6=26624.47104万元

正式生产阶段公用工程消耗费用：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×8000+591×22.4/24×100×8000 = 49304.576万元/年

由以上，绘制B气体商气费结算情况图：

根据10%的基准收益率，计算净现值：

PWB=（4437.41184-16449.6-16229.7792）/（1+0.05）+（26624.47104-36597.6）/（1+0.1）+（49304.576-72411.2）/（1+0.1）2+（49304.576-72411.2）/（1+0.1）3+ （49304.576-72411.2）/（1+0.1）4…+（49304.576-72411.2）/（1+0.1）15

= -190708.3901万元

根据C气体商的报价及公用工程价格，S公司与C气体商之间的结算整理如下：

试车阶段费用（不含公用工程）：

（0+11.2+22.4×3+0）×0.15×24×30+5×5×0.10×24×30 = 10267.2万元；

第一年试车期结束后半年的费用：

（22.4×0.15+5×0.10）×24×30×6 = 16675.2万元；

正式生产阶段费用：

（22.4×0.15+5×0.10）×8000 = 30880万元/年。

由于C气体商的报价中，公用工程的消耗直接记入气价中，与C气体商向S公司结算的公用工程费用可以抵消，因此在测算相关费用时可以不计，仅需考虑试车期由S公司自行承担的公用工程的消耗即可：

试车期公用工程消耗：

（11.2×80+17076×0.12+9348×0.325+1500×0.325）×24×30× （1+1+1+0+1+1）+591×22.4/24×100×24×30×（0+0.5+1+0+1+1） = 16229.7792万元

由以上，绘制C气体商气费结算情况图：

根据10%的基准收益率，计算净现值：

PWC=-（10267.2+16229.7792）/（1+0.05）-16675.2/（1+0.1）-30880/（1+0.1）2-30880/（1+0.1）3-30880/（1+0.1）4…-30880/（1+0.1）15

包装设计公司商业模式篇8

经笔者多年从事外经工作实践在国际市场所见，确实未见真正的国际承包商在国际市场上有过从本国带出成建制施工队伍和成套施工机具设备的。多数知名国际承包商均以仅有几人、十余人的管理技术队伍，即可组织实施上千万乃至上亿美元合同项目，证明了国内尚在强调的“实体”模式，对华难免具有一定片面性。而掌握和运用不断发展的现代企业管理理论，对上述问题和现象却可做出相应的回答和解释。笔者拟通过供应链管理理论在外经业务实践中的实用性分析，从实证的角度对外经企业的经营模式问题作一探讨。

供应链管理理论，始于当代美国，是为现代企业管理理论其中之一。在当代的西方发达国家，由于规模经济理论及实践的成熟，相应地出现了跨国公司通过在全球市场占有最大化，从而实现成本最小化和利润最大化的经营行为，随之也出现了以资源配置最优化、管理系统集成化为特征的产业内分工。这种行为特征，构成了国际跨国公司在国际市场上竞争的特点。中国及发展中国家的多数企业在与上述跨国公司的市场竞争中难以望其项背，存在明显的差距，除资本、技术实力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供应链管理，已是当今跨国公司实现其低成本、高效率竞争，以实现高效益的重要管理手段之一。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协调关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链从对原材料、半成品和成品的生产、供应销售到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足最终消费者的需要，所以供应链是集成化管理。由于供应链理论可以实现企业虚拟化，相应通过有效的系统集成实现成本最小化，从而达到利润最大化。世界著名的耐克体育用品有限公司，其产品覆盖全世界、但其核心企业本身仅200余人，产品研发、生产、营销均为遍布世界各地的协作企业。以耐克的经营模式而论，决非我国外经行业中的“实体”类型，但以其所具有实力、占有的市场份额及年度销售额及实现利润水平而论，恐怕我国的“实体”型外经企业无一能与其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供应链管理的特点。可见供应链管理与现代企业在国际市场的竞争中的联系是何等的紧密，能否运用现代企业管理理论和先进的管理手段参与国际市场竞争，对直接在国际市场上谋求生存与发展的我国外经企业而言，已是直接面对如何避免被淘汰出局和取得竞争主动权和重要课题。

我国的外经企业其业务性质及企业特点均与国内其他行业有较大区别。在国际竞争中具备和提高竞争能力，是企业生存和发展的重要前提，而企业竞争能力的提高，同样在于如何以低的价格和成本、高的质量和效率满足客户要求并实现自身效益。由于综合性外经企业的业务特点表现为涉及行业门类众多、且项目类型、地点、时间均在不断变化，企业不可能集多种能力的生产、施工队伍于一身，以避免产生过高的管理成本和由于项目类型变化造成的资源闲置和浪费（当然，对于以单一建筑施工为业务内容的“实体”型外经企业另当别论），从而失去在国际市场上的灵活机动性及优质低价的竞争力。基于以上原因，以云南国际公司而论，公司作为综合性地方外经企业并未向企业规模大型化方向发展，仅作扁平型的由公司最高管理层加业务、综合部门（两类部门为同一管理层级）的机构设置，员工队伍也大部以大专以上学历、中职以上职称构成，以形成公司的核心专长（对国际市场信息获得面广、沟通迅速，反应快捷、决策及时、参与国际招投标及项目实施管理经验丰富，管理模式国际化）——上述核心专长似无技术专长，也无装备专长、但却具适于国际竞争的管理专长。供应链管理的特点可充分适用于云南国际公司这类外经企业，也恰恰是国际承包商通行的管理办法。作为实施国外项目条件的多个要素环节，如勘测设计、施工安装、设备成套、仓储运输等，云南国际公司均可依靠供应链管理补充和实现。而对项目的总体把握和控制，则全部可由公司组成的工程、设计、物资、进出口、人事、财务等部门人员构成的矩阵型项目管理班子完成。以云南国际公司为核心企业（具体到各个项目时，项目组即可成为一个核心），将与实施项目相关的国内外企业组成的协作企业集成起来，实施以项目（最终产品）为目标的供应链管理，其效果是可以充分体现其低成本、高效率，从而实现高效益及较强竞争力的，而且完全适用于外经企业在国外实施的不同类型项目。现以云南国际公司实施的一个规模较大（合同额为3亿人民币）、内容较复杂（从设计、土建、成套设备供应、安装、技术服务、合资经营等一条龙完成）的一个国外投资项目的建设投资期为例，对其供应链管理作一安全分析如下：

1998年，云南国际公司获得我国政府对老挝国家的优惠贷款项目——老挝水泥厂的合资项目批准，并获该项目的控股权。经中老双方形成的董事会决定，由云南国际公司完成项目从设计、土建、设备成套、安装、试生产的全部投资阶段工作（因为此前公司已通过贷资承包形式为老挝建成了该国第一座从设计、勘测、土建、设备成套、安装、试生产至三年生产经营总承包的水泥厂）。由于新建的这座水泥厂规模比原来的大，技术、设备按老挝国家要求要最先进的，且又有还贷时间限制等要求，故对项目的质量、成本、工期要求高。公司采用了以下供应链管理模式，并分三阶段推进。

第一阶段：设计阶段。项目组（已被授权代表合资水泥厂，可视为供应链中的核心企业），进行设计招标，邀请全国排名前4名的建材设计院投标，完成全部设计和项目预算工作。根据合理的最低标价选定其中一家设计院。

第二阶段：设计及项目预算审查完毕后进行土建及设备供应招标。土建经投标后选择了合理低价的两家曾获全国建筑企业鲁班奖（建筑行业的最高质量奖）、并通过了ISO9002质量认证的施工企业；设备招标邀请了按设备分类的全国各有关企业（含合资、外国独资企业）投包含设备制造、运输在内内容的供应标，从中分别选择了合理低价的最优的设备制造供应商。

第三阶段：完成土建、设备招投标后进行安装招标。同样以合理低价选择了最好的安装企业。

为保证上述招投标方式形成的供应链稳定，投标单位及被授标单位均按招标要求向公司开出了相应的投标保函和履约保函。（保函手段固定了协作企业在供应链中的关系，使供应链形成的管理集成化形式得以固定，从而能保证管理目标得以实现。）

供应链管理在第一阶段时，只项目组与设计院发生联系，设计院向项目组提供图纸、预算造价，由项目组的专家组对其进行审查后，项目组向设计院反馈修改意见，形成双方间的物流、服务流与信息流关系。设计院物流、服务流向项目组流动，项目组信息流向设计院流动。

供应链管理在第二阶段时，土建公司进入现场施工、设备供应商进入制造过程。设计院对土建公司进行技术交流、设计代表进入现场配合施工；同时设计院对设备供应商提供图纸及技术咨询，设备供应商组织产品生产。设计院服务流向土建公司、设备供应商流动，土建公司及设备供应商物流向现场项目组流动（项目组内国外组在此阶段已进驻国外现场）；项目组信息流向土建公司、设备供应商流动，土建公司、设备供应商信息流向设计院流动。

包装设计公司商业模式篇9

税务筹划是企业财务活动重要组成部分,是企业实现自身利益最大化的重要途径之一,其所具有的合法性、目的性等特征也使其和偷、逃、抗、骗税截然不同,成为维护国家利益和纳税人权益的重要经济杠杆和手段,是市场经济条件下企业经营的必然选择。

一、税务筹划的涵义

税务筹划是指纳税人在法律规定许可的范围内,根据政府的税收政策向导,通过对生产经营活动的事先筹划与安排,进行纳税方案的优化选择,以尽可能减轻税收负担,以达到减少或延缓税收支付,获得正当税收利益的行为。税务筹划的基本实质是节税,是在遵守税法的前提下以减轻税收负担和实现涉税零风险为目的而进行的节税和税负转嫁活动。

企业进行税务筹划的主要方法有:免税、减税、税率差异、税负分割、扣除、抵免税、延期纳税、退税等。

二、以某进出口公司为例的税务筹划方案探讨

税务筹划是一项综合性的系统工程,税务筹划运用要结合企业特点和行业特点,与企业特定的经济环境相协调。下面以某进出口公司为例,对税务筹划的应用方法进行案例剖析。

1.案例概要

某进出口公司主要出口石化产品,进口设备及原材料,业务类型包括:出口业务、进口及采购业务。其中,进口及采购业务分为三种情况:一是由国外进口设备,需要报关、商检,有的需要开信用证;二是从国内商处购买国外设备,然后再开发票卖出,属于买断经营;三是从国内采购设备,但是不垫付资金,属于采购。

2.需要解决的问题

(1)出口货物包装物的抵税问题

该进出口公司出口货物增值税适用免税且退税的税收政策,所以该公司出口商品为免税商品,出口货物的包装物不允许抵扣。

(2)出口货物的运费抵税问题

由于出口商品免税,出口货物的运费不允许抵扣,该公司的出口产品主要通过铁路和公路在国内运输。

(3)采购业务的类型确定

该公司有两种操作方式:买断经营或采购。两种操作方式的区别:买断经营需要该公司垫付资金,而采购则不用;开具发票流程不同,买断经营需要该公司开具发票,而采购则不需要;适用税种不同,买断经营适用增值税,税率17%;采购适用营业税,税率5%。

3.主要理论依据

该进出口公司涉及的主要税收法规有:《中华人民共和国增值税暂行条例》、国税发[2005]51号《出口货物退(免)税管理办法(试行)》以及国家有关出口货物具体退税率的有关文件。该公司出口产品适用13%的增值税出口退税比率,出口货物增值税适用免税且退税的税收优惠政策。由于出口商品已经免税,增值税的增值链条断裂,所以购进的出口商品进项税额不允许抵扣,与出口商品有关的包装物和运费进项税不允许抵扣。

该进出口公司的业务,如果采取模式,则依据《中华人民共和国营业税暂行条例》的规定交纳营业税,税率5%;如果采取买断模式,则依据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定交纳增值税,税率17%。

4.解决方案

根据以上所述,涉及增值税抵扣和退税问题和不同经营模式下适用的税种问题,这些问题决定着公司的税收负担。

(1)出口商品包装物及运费的税务筹划

由于与该进出口公司出口商品相关的包装物及运费不允许抵扣,因此要做费用化处理。经测算,该公司当年包装物及运费共做费用化处理210.2万元,这两项的费用化也减少了公司利润。解决方案是改变原有发票开具流程,以增加进项税抵税额度。发票开具流程见下图。

包装物、运费税务筹划的思路是设法让包装物的供应商和承担出口商品境内运输的运输公司分别将发票开具给产品制造商,制造商将货物价款、包装物和运费价款加总,然后整体开具发票给该进出口公司。对产品制造商来讲,由于把包装费、运费支出加到商品总额中,因此加大了货物发票的开具金额,但不会增加制造商的费用负担。当然,有一点不同的是:当运费和包装费发票开具给产品制造商时,由于运费发票税率是7%,其开具的货物销售发票的税率是17%,制造商将多负担10%的税负。

根据该进出口公司当年的出口额测算,制造商将多负担税款44.35万元。解决办法是将该税款加到货物总金额中,然后再转嫁给进出口公司。假设该进出口公司与制造商经过协商,决定按照44.35×1.17=51.89万元为基准,将多负担的税款转给进出口公司。根据该进出口公司当年的出口额测算如下:货物总金额24500万元,包装费总额1065万元,运费总额443.5万元,协商后供货商应转嫁的税费51.89万元,供货商开具销售发票总金额为24500+1065+443.5+51.89=26060.39万元,销项税26060.39×17%=4430.27万元。而在原发票开具流程下,与出口相关的运费、包装费进项税是不允许抵扣的,只能全额费用化,原流程下开具发票金额24500万元,销项税24500×17%=4165万元。在新的发票开具流程下,原不允许抵扣的210.2万元被记在“应交税金-应交增值税-进项税额(出口商品)”明细项下,留待做出口退税处理。该公司出口退税率是13%,不允许退税的4%部分被记入成本210.2×4%=8.4万元。因此,该筹划方案为进出口公司减少成本费用210.2-8.4=201.8万元,同时还多退增值税(4430.27-4165)×0.13/0.17=202.85万元。

(2)采购业务的税务筹划

采购业务税务筹划的思路是尽可能多做模式,少做买断模式。因为买断经营模式要交纳增值税,税率17%;而采购模式交纳营业税,税率5%。因此,采取模式可降低流转税负。根据该进出口公司当年的采购计划测算,该公司全年采购设备总额14000万元。其中,可以做成模式的金额12000万元。在模式下,收入按采购设备总额的2.5%向设备最终购买方收取,应交营业税及影子税为12000×2.5%×5.55%=16.65万元。如果做成买断模式,则要缴纳增值税,假设加价率2.5%,则应交增值税及影子税为12000×2.5%×17%×1.11=56.61万元。可见,模式比买断模式节税39.96万元。

另外,对于无法直接做成模式的设备采购,可以采取下述办法:即可以采取平价销售或少量加价销售的方式,使增值税额最小化。然后进出口公司与设备最终购买方协商,假设仍按设备总额的2.5%收取费,开具收入发票。这样,就把本应该交纳增值税的业务转化为营业税。当然,这种做法减少了设备购买方的增值税抵扣额度,这可以通过协商费收取比例来解决。该办法的节税效果计算如下:因为增值税很少,这里可以忽略不计;应交营业税及影子税为2000×2.5%×5.55%=2.78万元。如果不采取上面的办法,则要缴纳增值税,应交增值税及影子税为2000×2.5%×17%*1.11=9.44万元。可见,通过税种转换可以节税6.66万元。

这样,通过上述办法实现了税种转换,总共节税46.62万元。

(3)税务筹划效果分析

总之,上述税务筹划是借助业务流程和经营模式的改变来实现的,通过税收筹划实现该进出口公司出口退税额的增加,并较少公司费用支出,从而增加利润和现金流量;同时,通过增值税转为营业税的税种转换实现该公司流转税税负减少。根据该进出口公司当年的业务量测算,上述筹划总共减少费用支出201.8万元,多退增值税出口退税202.85万元,减少流转税及影子税税负46.62万元。

三、结论

税务筹划的内容是多方面的,税务筹划的领域也十分广泛,具体的筹划方法不胜枚举。本文通过案例分析法,分析某进出口公司存在的问题,探讨该公司涉税业务的解决方案,从而为进出口企业的税务筹划工作开辟思路。

参考文献:

[1]盖地.税务会计与纳税筹划.东北财经大学出版社.2004

包装设计公司商业模式篇10

2013年4月8日，沙特水泥公司（SCC）董事会成员兼首席执行官Garni先生不远万里来到北京，向中国中材国际工程股份有限公司（简称“中材国际”）递交一份特殊的礼物——一份刊有该公司被欧洲权威媒体评为中东地区水泥行业领先企业的杂志。“选择SINOMA（中材集团）作为总承包商是我人生中最英明的决定之一。事实证明，SCC与SINOMA之间超越合作伙伴的良好关系，成就了SCC今天所取得的成就。”Garni先生表示。

故事还要从2005年说起。当年12月14日，中材国际与沙特水泥公司（SCC）签约总承包Hofuf水泥厂两条万吨水泥生产线，合同金额5，8亿美元，是世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的项目，也是中国工程业在海外取得的最大的工程总承包项目之一。

中材国际最终以优质的项目质量，顺利地完成了这一备受国际同行瞩目的工程。今天，随着中材国际迈向全球市场步伐的加快，翻开中材国际业务全球分布图，可以发现，这样的项目已经在全球各地遍地开花。

目前海外业务占到中材国际业务量的70%以上。中材国际已完成和正在建设的国外水泥生产线有120余条，累计涉及美国、西班牙、意大利、俄罗斯、法国、沙特、巴西、南非、埃及、阿联酋、印度、尼日利亚、多米尼加、厄瓜多尔等近70个国家和地区，基本完成全球化市场分布，成为国际水泥技术装备、工程市场的主要服务商。

凭借完整的水泥工程产业链以及稳定运行的全过程系统集成服务能力，中材国际工程总承包业务一直保持着强劲的增长势头。2012年在执行工程总承包项目近百个（条），连续五年保持了国际市场份额全球第一的骄人业绩。

201 2年公司国外工程总承包项目收入、毛利分别占公司总承包业务收入和毛利的61.5%和67.8%，完成了国际水泥技术装备工程市场的整体布局。同时，以工程为载体，带动了公司自有知识产权成套技术装备的出口以及我国水泥装备业的整体发展。中国水泥工艺生产装备参与国际水泥市场的竞争，促使新建水泥生产线成本大幅度下降，从以往的200美元/吨水泥以上，下降至150美元/吨水泥以下，基建时间也明显缩短，体现了中国企业参与国际竞争带给世界人民的贡献，这其中，中材国际发挥了积极推进的作用。

体现中国竞争力

让中材国际在全球市场所向披靡的制胜法宝，就是工程总承包业务模式，即所谓的交钥匙工程，根据业务特点和自身核心资源优势，灵活地采用不同的模式。

一是设计——采购——施工工程总承包。负责水泥生产线的工程设计、土建工程、设备制造与供货、机电设备安装、生产线调试及考核验收的系统，对工程项目的质量、安全、工期、造价全面负责。

二是设计——采购工程总承包。负责水泥生产线的工程设计和采购工作，在施工、安装及调试阶段向业主提供咨询服务，工程施工部分由其他承包商承包施工。

这种高度系统性资源整合及创新能力，成为中材国际引以为傲的核心竞争力之一。现在中材国际的海外合同，80%以上来自于这种极具市场思维的EPC模式，在取得巨大成就的同时，中材国际的产品和服务，顺理成章地走向了高端化和精细化，随之企业的美誉度在全球业界也得以广泛传播。

“EPC的服务方式在中国水泥新增产能的投资中，在中材国际业务中所占的比例不断上升，进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程’在国内市场上从民营企业、外资企业向国际大企业集团转移。”一位水泥行业资深人士如此评价中材国际的拉动效应。

业务模式的创新，首先是建立在管理的创新和发展基础之上的，中材国际的总承包模式下，公司总部、工程板块、装备制造板块对项目管理进行了精细化的职能划分，形成了分工明确，运作有序、科学合理的组织体系及其运作模式。

坐落在北京的中材国际总部，主要从营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控，并将实施结果列入年度经营业绩考核。

作为工程总承包业务实施主体的南京、天津、成都三个工程板块，负责所承担工程总承包项目的运作和管理，包括设计、采购、土建、调试以及人力资源的调配、资金和资源运用等。

具有自主知识产权的装备制造板块，是工程板块开展工程总承包业务的主要供应商。2011年3月，中材国际把遍布各地的20多个建材生产制造单位进行有序整合，成立了中材装备集团，形成了水泥装备研发设计、材料采购、产品制造、市场营销，售后服务一体化平台，减少了内部竞争，提高了资源配置效率，提升了公司在装备制造方面的核心优势和竞争能力。

全球运营“真功夫”

2013年1月，中材国际四届十二次董事会审议通过了并购印度LNVT公司的议案，4月11日就高效完成收购LNVT公司股权交割，历经了9个月以市场战略为目标的印度公司并购项目初步告一段落。这是中材国际海外并购战略迈出的第一步，同时也揭开了公司国际化运营和全球资源有效配置的新篇章。

2013年3月，在南非德班举行的金砖国家领导人会议上，南非总统祖马宣布金砖国家工商理事会正式成立。中国国家主席表示，希望工商界看到金砖国家工业化、城镇化、信息化、农业现代化进程释放的强劲能量和巨大市场机会，把自身发展同金砖国家经济发展结合起来，加强同金砖国家政府与企业间的合作，共同推动金砖国家经济发展。中材国际董事长王伟应邀出会并被推举为金砖国家首届工商理事会中方理事。这是对中材国际积极推动国际化发展的肯定，也是公司坚定“走出去”战略的结果，在全体中材国际人看来，更是一种荣誉和激励。

“中材国际的全球化运营不同于一般中国企业，它有着自己独特的优势和特点，这一点对于其他中国企业来说也是非常值得借鉴的。”原国家建材局的老领导对笔者表示。

其一是起点高。目前国内大多数工程企业项目多集中在亚洲、非洲、南美洲等欠发达国家和地区，而中材国际较早时间就高起点地进入了美国、西班牙、意大利、法国、俄罗斯等欧美发达国家。

其二是合作伙伴综合实力强。中材国际承接的国际项目多是拉法基、Holcim等世界重要的跨国水泥生产商所投资的，诸如世界最大的水泥生产商之一拉法基在赞比亚、南非、尼日利亚、越南、厄瓜多尔等国家投资的项目都是由中材国际进行建设的，中材国际和拉法基公司也正在成为全球战略合作伙伴。

其三是技术性能高。中材国际在欧洲和北美的项目性能指标和环保指标均达到欧美发达国家要求，中国新型干法水泥技术达到国际先进水平，获得国际认可。

其四是自主知识产权装备大量出口。中材国际在国际上承接的工程70%——100%的技术装备是自主研发制造出口的，一改中国公司简单劳务出口形象。

其五是中材国际所承接的国际项目都是以总承包的模式进行的，占据了行业制高点。

其六是速度快（建设周期短），在项目建设保质保量的前提下，与国际同行业相比，同样规模和标准的项目建设周期缩短三分之一，相应的是建设成本减少四分之一。

多年的全球化实务运作，中材国际已经形成了一套与全球化运营相适应的创新业务模式，随着公司发展，这种创新业务模式的内涵会更加科学更加丰富。

“拥有自主知识产权和创新体系是中材国际的核心优势；产品的高端化、精细化满足了市场和客户的需求，品牌的美誉度使得合作伙伴充分信任‘Sinoma’信赖‘Sinoma’；全球范围内的整合资源能力成为‘Sinoma’‘走出去’的核心利器。”业内资深人士如斯评论。

中材国际认识到，只有站在产业链、价值链的高端谋划发展，才能较好地顺应趋势，才能打造符合高端市场要求的核心业务模式，通过差异化战略提高市场竞争力。中材国际实现全球运营的路径就是充分发挥业务模式和产品属性高端化优势，以总成本领先的差异化战略参与全球竞争。

以优秀的商业模式打造竞争力。作为全球唯一一家具有完整水泥工程产业链的公司，通过国际市场较量，中材国际已经在全球市场占有很大优势，而中材国际引以自豪的优势之一，是自身拥有完整的新型干法水泥产业链资源，并据此向业主提供EPC（工程设计+装备供货+工程建设）总承包系统集成服务。在这个系统集成服务中，积极吸收国际先进技术和项目本土的人力资源，通过采取国际化的优势资源组合，利用最少的成本，为业主和企业本身产生最大的效益，并由此实现真正的精细化管理，做到工期最短、质量最高、成本最低、服务最好。中材国际创新的在全球范围内“交钥匙工程”模式，成就了其全球最大的水泥工程系统集成服务商的地位。

以高品质的品牌服务提升竞争力。品牌代表高技术、高质量，还代表优质服务。中材国际倾力打造l生价比最高的中国标准与品牌，不但注意技术和管理的一流，还非常注意后续服务，注重给业主带来服务的附加值，强化了品牌效应，赢得了业主信任，品牌优势又在国际市场竞争中发挥了事半功倍的效果。

以履约能力和履约质量保障竞争力。通过加强项目精细化管理，强化对项目实施过程各节点控制，提升项目实施的本土化水平，强化对本土资源的利用和管理能力，提升工程设计、现场施工、装备制造、物流运输的一体化管理水平，保证了项目履约整体质量、工期和服务水平的大幅提升。

创新管控模式

一流的工程质量，既是综合技术实力的体现，也是科学管理的结晶。总包业务模式下，极大地拉长了公司的管理链条。如何实施科学高效的管理，成为中材国际面临的重大挑战之一。

中材国际认识到，建设与实施内部控制体系，是实现全球化运营战略的有效保障，强有力的风险控制能力成为市场竞争的后盾。工程总承包业务成功与否不仅取决于企业市场竞争力的培养，还要受到经营中面临的各项风险的约束，能否有效地进行风险管控，直接决定着企业的成长空间。中材国际成立以来高度重视风险管控工作，特别是对境外工程总包项目实施全过程、全环节风险管理，针对不同国别地域制定相应风险管控策略，不断强化安全、稳定、防恐和应急管理工作。

2009年，中材国际启动了全面风险管理和内部控制体系建设工作，遵循“由点到面、循序渐进、逐步深化”的体系建设思路，对工程项目管理流程进行了全面梳理，完善了相关管理制度，形成了工程项目管理流程的风险汇总表、风险控制矩阵、流程图及职责不相容表，实现了工程总承包业务风险管理工作的规范化、体系化和系统化，推动了工程总承包项目管理水平和风险防范能力有效提升。

中材国际在创新管控方面有一套制度体系，组织机构设置体系，授权、决策体系，整个制度体系在企业的高速发展和正常运行方面起着重要的指导性、约束性作用。对于制度，中材国际以这么几句高度概括：“写下应该做的”（就是建立制度）；“按写的去做”（就是执行制度）；“记上已经做的”（就是建立控制、评价体系）。这几句话对制度的建立执行、审核、追究，对各个分子公司具有指导和约束作用。

武守富总裁对公司总包项目管控作了这样的说明：“公司在全球同时建设的项目众多，业主的需求也是多样的，就需要有一套控制体系来保障项目的有效执行。比如，设计方案是保证项目质量最重要的一部分，因为方案一定，主要的设备选型就定了，钢结构混凝土的量就定了，很大程度上可以说是工厂的性能就定了。生产线的产量、质量、原燃材料、动力消耗等都和工程设计有直接关系的，是最重要的。在此方面，公司包括公司前身已经有几十年的积累了，在设计、审核方面都有一套严格的标准和规范。设备采购又是一个重要环节，它的造价占到总工程量的差不多一半，公司从设备标书的编制、采购、发运再到现场服务也有严格的责任和权利划分。还有一部分是土建施工、调试，都有完整的规范。公司总部则重点从营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控，旗下的南京、天津、成都三个工程板块结合业务特点和各自优势，形成了富有特色的管控模式，对工程总承包项目进行有效的科学管控。”

中材国际（南京）采取大集团战略、小核算体系的管控模式，通过签署内部分割协议，明确中材国际（南京）总部、分（子）公司、项目部的职责分工和项目成本控制目标。总部负责总包项目的设计、设备采购、设备物流，负责对项目实施情况跟踪检查和考核。所属分（子）公司负责工程施工、负责派出项目经理和组建项目部。项目经理与总部签订项目承包责任书，明确项目成本及各项责任。

包装设计公司商业模式篇11

再利用以及再销售：运到非洲、欧洲的二手市场，或者运到英国的“古董”商店。二手物品将被一定程度地再利用和设计在新的衣物中。

清洁产品：作为抹布或工业清洁产品批量卖出。

回收材料：回收纤维用于终端产品。譬如应用某些次品的阻燃性，如汽车、航空航天等工业中；也可以将针织物纱线再次编织成新的针织服装。

参考以往的研究调查，回收利用并再生产的服装节约了能源的使用、很大程度上实现了环境可持续以及社会可持续发展的目标。服装再生产现在还处于利基市场阶段，还有很大的市场空间。在大众市场竞争中，服装价值链将围绕零售层次上市场网络的不同环节。主导这些价值链的领先企业主要分布在发达国家（大部分是大型零售商和品牌公司），他们主导生产什么、如何生产以及由谁生产。

我们的目标是研究设计师、制造商以及零售商如何在再生产环节中配合工作；讨论服装设计过程以及可持续时尚消费新产品开发方式；总结供应链整合的潜在机制以及如何经营大型跨国公司。

再加工生产包括分解、清洗、检测、修复、取代以及再合成等过程。传统制造过程中，产品被生产、消费，然后废弃。再加工过程使得时尚产业形成了可持续的循环链。我们给出循环链执行模型的某个案例。

模型的参与者的执行工作

手工/时尚设计、文化产品设计公司，服装、染整技术投资公司

设计师行业入门简单，非正式职业培训普遍；因为客户有时提供原材料、一些设计师也生产他们自己的材料，执行成本相对较低。尽管一些材料是从工厂和客户处获得，原材料的主要资源仍主要来自于批发商和零售商。主要分发渠道以由服装制造商直接卖给私人的形式存在。

如地区A的业务集中在中小型、微型企业的手工作坊、当地设计师以及二手服装业中。当地设计师/技工不仅设计、制作服装，而且还负责零售。作为小型公司，优势在于原材料的获得和生产，建立与客户间的紧密关系（按客户要求生产）；弊端在于生产效率跟不上、财政仅能支撑少数客户要求的原材料的成本。这个过程以客户/消费者为主导，设计师必须在生产前与客户协商好设计。

二手服装市场，主要指供应链中的批发商以及零售商

中间商批量购买成捆打包的二手服装，然后卖给零售商。每捆包括200-1000件二手服装：服装越厚，数量越少；按照服装类别分类，如夹克、裙子等。进口国外的二手服装，按照类别被分类并被卖给零售商。中间商从批发商处购买二手衣物，每周两次，一次7捆，成本2000美金。最小的中间商每周会花100美金购买1捆。有很多零售商没有足够资本，所以中间商经常以卖出后付款或以旧换旧的形式将给零售商一定的信用额。有时他们也可得到款式混杂的服装以及低品质的服装，这样就很难卖出去，只能低价拍卖，若卖不出，只能填埋。

零售商买回成捆的二手服装后，首先按照质量进行分类：高品质的服装定价高些，剩余的摆在货品台上或甚至陈列在地上等待买家。有时必须低价拍卖衣物，尤其是当产品质量低下时。总而言之，二手服装以这样的循环买卖：很多中间商周一或周四购买成捆服装。周一到周三，中间商组织所有A到B级别的零售商，通过减少基本价格尽可能多的销售服装。周四时，用已挣得的足够的利润购买物品。周三，中间商将未卖出的A类B类服装再包装，混合周一整理出的C类服装，按照C类产品售出。对于中间商而言，A类B类服装的售出已经令他们赚回了成本，那么周四发往周边地区的C产品的销售将成为他们的净利润。

时尚再加工生产商，如英国“古董店”再设计或再生产商A以及B

再生产是指重新设计，加工二手服装，使其成为限量版的产品。再生产的前设计行为主要分为四步：搜集二手服装，分类，清洗以及分解。二手服装来自于慈善商店或者社会捐赠。搜集的服装按照设计、颜色或者面料种类分类筛选，陈列在相应的设计工作室中。例如，A公司的服装再利用之前需要经过干洗，B公司在包装卖出前清洗。此外，服装分解程度（全分解、半分解）也因设计方案不同而不同。

研究分析过程

该过程主要为了开发无季节性的经典时尚。筛选由设计师可持续的设计概念决定，概念往往基于二手服装原本的版型；分析的内容包括调查材料种类和可利用价值，二手服装的版型以及开发再设计可能性。

合成过程

在A公司，设计师通过创造性的途径开发新设计，最小程度地拆分衣物。将裤子或大衣覆盖在人体模型上裁剪修剪；或者将服装整体拆分，重新设计利用衣片。低质量的二手衣物用于样品设计。

选择

以回收、可持续时尚为主题，设计样品被生产并陈列在秀场中。样品服装则以颜色的主题以及限量尺寸系列生产。

生产

公司A在展现样品服装后，买家下的订单很少。两家公司的大量业务仍以单款单件卖出。因为面料的不同，没有两件服装是相同的，即使是相同版型的衣服。一些服装的设计是“多向的”，譬如，上衣可设计成上衣、裙装两用型。两家公司提供“衣柜整形”服务：顾客可以将他们穿旧的衣服带到店里按规定以旧换新或修改成其它款式。

分配和销售

包装设计公司商业模式篇12

一、IC产业的发展历程

IC产业即半导体产业，也称为集成电路产业或微电子(Microelectronic)产业。IC就是半导体元件产品的统称。自20世纪50、60年代起，IC产品从小规模集成电路(SSI)逐渐发展到现在的特大规模集成电路(ULSI)。整个集成电路产品的发展经历了从传统的板上系统(svstem-on-board)到片上系统(system-on-a-chip)的过程。在这历史过程中，世界IC产业为适应技术的发展和市场的需求，其产业结构经历了三次变革。其中第一次变革是以加工制造为主导的IC产业发展的初级阶段；第二次变革体现为Foundry(标准工艺加工线)公司与IC设计公司的崛起；第三次变革则出现“四业分离”的IC产业，即形成了设计业、制造业、封装业、测试业独立运营的局面。

二、IC产业的生产模式

(一)System House模式(系统厂商模式)

系统厂商模式是指半导体设计公司直接与代工厂商签订生产合同。系统公司(System house)出现的时间最早，但在总体晶圆代工需求中一直只占非常小的比例。它们可能有、也可能没有自己的半导体制造工厂。利用晶圆代工服务来生产其设计的产品。

由于大型晶圆代工厂商开始提供设计服务和其它知识产权(IP)。系统公司需求将在总体晶圆代工需求中占有一定的比例。但实际上，系统公司需求没有增长，且过去几年一直呈下降趋势。造成这种现象有几个因素。其中一个原因是整体产业下滑。特别是在通讯市场。例如思科(cisco)、爱立信(Ericsson)和Sun Miemsystems等公司拥有强大的半导体设计队伍，但当他们基本没有直接与晶圆代工厂商签订代工合同，而是根据每个阶段的实际设计量在市场上灵活选择代工厂商，确定产量。

(二)IDM模式(整合组件制造商模式)

IDM(Integrated Device Manufacturing)模式是指IC制造商(IDM)自行设计。由自己的生产线加工、封装。测试后的成品芯片自行销售的模式。如早期的Intel、Toshiba、韩国三星、英飞凌等公司均采取这些模式。

IDM模式的优点在于IDM厂商可以根据市场特点制定综合发展战略。可以更加精细的对设计、制造、封装每个环节进行质量控制。同时，IDM不需要外包。利润较高。发展IDM模式的劣势在于，投资额较大，风险较高。要有优势产品做保证。另外，技术跨度较大，横跨三大环节，企业不仅要考虑每个环节技术问题，而且要综合协调三大环节考虑。

不过，随着国际半导体产业趋势变化。目前所有IDM大厂已开始修正想法。希望能够在优势产业中实现大规模的领先地位(Big player)。因此，为要真正做到术有专精。国际IDM大厂外包代工趋势日渐成形，也就诞生了晶圆代工厂商模式。

(三)Fabless & Foundry模式(晶圆代工厂商模式)

Fabless ＆ Foundry模式是指IC设计公司(Fabless)与标准工艺加工线(Foundry)相结合的方式。即设计公司将所设计芯片最终的物理版图交给Foundry，也就是委外代工厂加工制造。同样，封装测试也委托专业厂家完成。最后的成品芯片作为IC设计公司的产品而自行销售。

Fabless的原意是指“无生产线”，Fabless Design House即指无生产线的设计公司。专注于芯片(Chip)的设计，位于产业链的最高端。它们拥有利润的最大部分。投入小。风险高，收益大。而Foundry则指Fab(Fabrication)Foundry。为设计公司(Design House)加工，专注于晶圆(Wafer)的生产，称为晶圆代工厂。拥有可观的利润，它们投入大。风险小，受益中等。负责封装测试(Package & Testing)的公司，它们投入中等。风险小，收益较少。

(四)Fabless/Fab-lite模式(无晶圆厂和晶圆厂轻省化模式)

Fabless与Fab-lite(晶圆厂轻省化)模式是在SoC芯片整合方式变革影响下诞生的。SoC是指系统单芯片(svs-tem-on-Chip)。即把系统内原本分立的不同功能芯片，逐渐整合而成为单一芯片；而SoC的趋势，已引发半导体产业结构的第三次变革，促进产业必须进行进一步的专业分工和某种程度上的结构再整合。随之而来。单芯片设计更趋复杂、晶圆厂的成本与技术开发成本亦随之大幅度的增加。专业分工的态势更加确切。越来越多整合元件厂(IDM)将采取Fabless或Fab-Lite策略。

因SoC逐渐兴起的趋势，直接冲击到IC设计流程的整体模式，由原本循序渐进的方式，转变成在设计的前期，即需考量设计及后段的测试、验证与布局。以及软、硬件的发展。代工工厂不再受限于产业链条中的制造以下环节，可以参与到专业芯片的前期设计和后期服务环节，也不再适用于Foundry工厂这个名称。而充当了ODM工厂(原始设计制造商)的角色。

(五)CCVI模式(群聚虚拟垂直整合模式)

随着垂直产业型态的逐步成熟，IC产业下一步将可能选择群聚虚拟垂直整合(Clustered Virtual Vertical Integra-tion，CVVI)模式的发展方向。群聚虚拟垂直整合模式指的是在一个聚落型的整合结构中，让专精于不同领域的公司。彼此以结盟或伙伴关系互补。并进而达到各层知识有效的垂直及水平整合。在IC产业里。为了缩短IC设计周期。各公司必须彼此沟通合作，计划一旦开始就共同制定规格并研发相互配合。封装与测试、晶圆制程、芯片制造与应用程序和次系统设计互为连结，透过厂商间的链接与知识整合，彼此的效益可以发挥到最大。

在CCVI模式诞生之后，Foundry和ODM工厂将逐步摆脱过去受到约束的生产环节，而转型成为各种领域内有所专长的生产单位。Fabless/Fab-lite与ODM之间的界限将渐趋模糊。过去多以垂直形式组成的IC产业生态系。随着CVVI的出现。也会产生大变动。随着产业脚步加快。彼此间的联系与互动也更为频繁，CVVI能够紧密结合上下游业者。让业者们跟上客户的需求和市场的变动。实现绝对竞争优势。

三、台湾IC产业的模式演化

(一)萌芽期(1964―1974年)

1964年台湾交通大学成立半导体实验室，将半导体课程列为教学重点，为IC业未来发展培养人才。1966年美商通用仪器(G1)在高雄设厂，组装晶体管，以后TI、Philips先后赴台，引进IC封装、测试及质量管理等技术。为IC封装业奠定了基础。1970年台湾首家晶体管制造厂――万邦电子公司成立，成为发展过程中的重要里程碑。在萌芽期，台湾部分公司和工厂参与了世界IC产业的Svstem House模式。为系统公司提供代工生产。但这种代工合同是不稳定的非伙伴的关系，并未形成较大的规模。而此后IDM模式大兴其道。台湾早期的产业环境并未孕育IDM模式。但IDM模式的修正和转型。恰恰催生了台湾的IC产业。

(二)成长期(1974―1993年)

19世纪70年代，世界IC制造商(IDM)在市场中充当主要角色。IC设计只作为附属部门而存在。IC产业处在以生产为导向的初级阶段。这时的IC设计和半导体工艺密切相关。IC设计主要以人工为主，CAD系统仅作为数据处理和图形编程之用。

之后，无生产线的IC设计公司(Fabless)与标准工艺加工线(Foundry)相结合的方式逐渐成为集成电路产业发展的新模式。在此期间。台湾成立了“电子工业研究中心(后为工研院电子工业研究ERSO)”。设置了IC示范工厂。从RCA引进7μmCMOS制造工艺。并与美国IMR公司合作，开启了台湾lC自主技术的序幕。台湾的IC产业从而以强大的力度在Fabless＆Foundry模式(晶圆代工厂商模式)中充当了难以替代的角色。在这个模式诞生之后的很长一段时间内，台湾Foundry工厂所承接的业务以晶圆制造为主，同时也包括了封装和测试的下游环节。

(三)繁荣期(1993年至今)

1993年“工研院”亚微米计划成功开发出16M DRAM，并于1994年衍生成立第一家8英寸圆片厂――世界先进积体电路公司，标志着台湾IC产业正式迈入DRAM开发新纪元。南亚、茂德、矽统等公司纷纷成立。世界代工龙头企业台积电和联电开始投入12英寸生产。2000年为迎接世界SoC潮流、成立SoC联盟。使台湾IC产业向着创新导向发展。