生产个人工作计划篇1

我的工作主要内容是根据市场部下发的顾客订单，结合公司铸件南北生产部的生产能力，制订生产计划，确保公司重要顾客订单都能如期完成，一般客户能按照约定的交期交货，且南北生产部均能满负荷生产，不至造成资源的空置、浪费。通过做到以下几点来完成：

1、根据订单数量及交期，考虑生产部的技术特长，合理安排生产部的生产任务；每日将编制的生产计划下发至各生产车间班组长。

2、跟踪生产任务的完成情况，对于因客观原因导致的未能按计划完成的产品，及时跟市场部沟通，并重新下达任务单组织生产。

3、适时跟车间沟通生产过程中存在的问题，并及时协调处理。

4、对于技术相对简单的产品，编制外协生产任务单，安排外协厂家生产。

5、对新产品及技术不成熟的产品，进行过滤。所有新产品进行批量或小批量生产必须经过各工序责任人的会签，没有问题方可由计划部下达生产任务，避免技术不成熟盲目批量生产，造成不必要的浪费。

二、2010年工作经验与教训：

一年的工作，我充分体会了严格按照计划生产的重要性。

1、铸件北生产部，经常出现私自更改计划，导致产品不能按照预订的交期完成，出现顾客抱怨。我们对出现的以上情况，有很大的无力感。

计划部应具有相应的权力，对未按计划进行生产的部门、车间有考核的权力。

2、由于生产负荷的原因，经常导致部分产品变更生产车间，随之而来的问题是：原先生产顺利，换车间经常出现问题。建议产品应配置相应的技术文件，或注明生产中各工序可能存在的技术问题，以便技术南北生产部共享。

三、2011年工作计划

1、掌握各车间的生产力，结合订单，合理安排生产。

2、继续严格执行新产品量产、小批量生产的审批程序。

3、制作模具系统（包括产品照片、模具图片、基本的工艺流程），使公司产品的信息透明化。

4、加大生产任务完成情况的追踪力度，争取细致到工序。

四、建议

生产个人工作计划篇2

3、杜绝使用国家有关部门指定淘汰的吊车。

4、死亡事故结案率达到100%。

5、建筑工程事故百亿元产值死亡率控制在7人以内，减少一般事故，遏制三级以上重大事故发生，杜绝特大伤亡事故。

为实现上述工作目标，重点做好以下几方面工作：

一、认真宣传贯彻执行《条例》，依法加强建设工程安全工作 《条例》是我国第一部规范建设工程安全生产的行政法规，对于依法加强建设工程安全生产工作具有重大意义。为做好《条例》的宣传贯彻工作，进一步提高我市建设系统安全生产管理工作，使广大干部职工深刻领会《条例》精神，建委决定于上半年分期举办《条例》学习培训班，并充分利用报纸、网络等新闻媒介广泛进行宣传。各单位要认真制定学习贯彻《条例》 工作计划 ，企业内部要举办多层次、多形式的培训班。特别是建筑业和工程监理企业要针对实际，开展好全员学习活动，重点对一线作业人员进行岗前培训教育。

二、全面落实安全生产责任制

企业安全生产责任制的建立和实施是2012年安全生产检查的一个重点。各企业要建立健全严格的安全生产责任制，一级抓一级，逐级抓落实。同时要在责任制的落实上下大力气，不断探索，制定出符合企业自身特点的落实办法，使安全生产责任制真正落到实处。

三、进一步加大检查监管和处罚力度

四、加快制定与“条例”相配套的规章和办法

生产个人工作计划篇3

二、继续开展好整治“三超一疲劳”专项行动。

把“三超一疲劳”这项行动长期开展下去，并当做一项日常工作来做，用铁的纪律，确保安管工作扎实开展；坚持铁的制度，彻底消除各种安全隐患；用铁的手腕，大力打击各类违法驾驶行为。

三、贯彻落实上级文件精神，严格驾驶人管理。

认真贯彻落实公安部与交通部“十七条”和三部局“规范”文件精神，认真组织学习，吃透精神，并传达到每个经营者、驾驶员以及安管人员。严格按照三部局“规范”要求，落实企业安全管理主体责任，建立完善驾驶人聘用制度、安全教育、培训及考核制度和驾驶人退出、辞退制度。从严把关，严格做到“六不聘用”。

四、加强对不进站车辆和异地经营车辆的管理。

一把手要引起重视，亲自抓好这项工作，对那些管不住的车辆，坚决不能要，对那些管不住的经营者和驾驶员，坚决清除出信运集团，各单位不能以任何借口再让不进站车辆和异地不规范经营车辆存在。严令禁止有转租、转让车辆和带线路转让车辆的行为，维护正常的运输秩序，消除由此可能带来的安全隐患，为下一步实施租赁经营权招投标工作和新增车辆“交钥匙”工程打下坚实的基础。

五、加强GPS监控及车载视频监控管理。

生产个人工作计划篇4

2．进一步理顺安全生产综合监管与专项监管的关系，完善监管机制，提高监管效率。负有安全生产专项监管责任的部门，依法对本系统、本行业、本领域生产经营单位的安全生产工作实行指导、监督和管理，履行安全生产专项监管职责；安全生产综合管理部门要加强指导、协调、监督、服务，支持配合负有安全生产专项监管责任的部门做好工作，形成既有明确分工，又有相互协作、齐抓共管的工作格局。进一步完善安委会例会制度，建立安委会办公室联络员制度，及时协调解决安全生产工作中的突出问题。

3．高度重视开发区的安全生产管理，进一步明确开发区、工业园区、重点工程的安全生产管理职责，提出对园区、重点工程实施有效监管的具体办法，落实安全管理责任，防止出现监管空缺，杜绝重特大事故的发生。

4．以经济政策引导、典型企业示范、隐患排查督促、许可执法把关、舆论宣传监督、热情服务推动等多种举措，全面推进落实企业安全生产主体责任，大力倡导“安全生产荣辱观”，引导企业自觉承担安全生产方面的社会责任。

（二）更加注重监督执法，进一步加大隐患治理力度

通过严格监督执法，强化安全生产隐患治理，深化专项整治，推进建立规范有序的安全生产良好秩序。

5．继续深入开展专项整治工作，通过专项整治，取缔和关停一批不具备安全生产条件的生产经营单位和项目，着力推进安全生产秩序不断好转。

6．健全安全生产综合治理联合执法机制，对社会影响广、区域性、倾向性的安全生产问题实行综合治理，通过由政府牵头，部门联动，采取联合执法、集中整治、督察督办、责任追究等措施，增强执法合力，着力解决一些行业和领域安全监管多头管理、无人负责的问题，形成齐抓共管的工作机制。

7．加强和改进安全生产检查，着力提高检查工作的针对性和有效性。对检查中发现的问题和各类事故隐患，定人、定责、定时，严格抓好整改落实，并建立完善隐患整改反馈制度，实施跟踪督查。

8．强化安全生产监督执法，严格依法行政，严肃查处安全生产违法行为。按照《行政处罚法》和《湖南省安全生产条例》的有关规定，积极开展乡镇委托执法工作，充分发挥乡镇安全生产监督管理作用。大力推进安全生产行政执法工作，加大对安全生产违法行为的处罚力度，督促企业落实隐患治理责任、治理措施、治理期限和应急预案。全面贯彻执行国务院第493号令，严格执行生产安全事故报告制度和调查处理程序，按照“四不放过”原则严肃查处各类事故，对发生社会影响较大的责任事故，及时在全县通报。充分发挥群众监督作用，及时受理并查处安全生产违法行为和重大安全隐患举报案件。

（三）更加注重治本之举，进一步加大基层基础和源头管理力度

落实治本之举，强化源头管理，尽快形成以发展为目的、以企业为主体、以规范为重点、以执法为保障的企业安全监管长效机制，是实现安全生产形势根本好转的首要前提。

9．进一步加强安全生产基层监管队伍建设，逐步形成高效务实、依法行政工作计划、规范有序的安全生产监管体系。在健全完善乡镇安全监管机构的基础上，推进经济开发区、工业园区、重点工程安全监管机构建设，落实安全管理人员。按照“严、细、实”的要求，抓好基层安监队伍的思想建设和业务建设，特别是对乡镇安全管理人员要通过教育、培训、轮训、考核等手段，提高安全生产管理水平。

生产个人工作计划篇5

【关键词】现代造船企业；前期生产计划管理；信息技术

中图分类号： TU275.4文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）01（c）-0000-00

当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。

1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析

所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的目的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。

2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点

2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统

任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。

因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进；最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。

2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施

在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。

2.2.1船台计划管理

为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。

2.2.2节点计划管理

在船舶生产过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。

2.2.3大、中、小日程计划管理

一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。

二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间；根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。

三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。

3.结语

综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。

【关键词】

生产个人工作计划篇6

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

生产个人工作计划篇7

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

生产个人工作计划篇8

关键词：

生产计划管理；单元制产能化；全要素生产率；生产效率

众所周知，效益是企业的生命，降本增效是企业可持续发展的基础。而时下颇盛行的“盲目加班加点”现象，已经成为国有企业的通病，各企业无论工作量增多还是减少，加班加点问题一直存在，造成了能源和人工的极大浪费，同时对员工的身心状况也产生了负面影响。笔者经过调查、统计、分析、实践，认为推行“单元制产能化”生产计划管理模式是攻克这一难题的有效途径[1-2]。

1变革生产计划管理模式的必要性

笔者围绕所在单位既存生产计划管理现状、生产计划被输出对象反应、管理绩效等方面，在本单位组织了系统调查，从员工需求、企业发展和政府要求等方面，明确了变革生产计划管理的必要性。

1.1职工强烈呼唤休息休假

笔者所在单位属于机械加工制造单位，主要产品为八轴机车，日产能力可达1.5台，除去正常休息、节假日，一年可生产八轴机车360台。而2014年，本单位仅生产八轴机车184台，全年员工整体休假却只有10d，其他节假日大多数员工均在加班。员工身心得不到调节放松，不仅打乱了员工的正常生活，而且影响生产效率，甚至因为加班和不加班员工的收入不平等而造成部分员工心理失衡。经调查，员工休息、休假意愿强烈，均不满意拖沓式工作方式。

1.2企业迫切需要提质增效

粗放的生产计划管理模式直接增加了企业制造成本，影响企业效益。首先是能源浪费、人工成本增高。笔者所在单位2014年仅节假日加班就耗电40万kW•h，折合电费30万元；节假日加班工资、加班补贴和夜班费支出190多万元。其次是安全、质量受到影响。员工长期身心疲惫，给人身安全和产品质量带来隐患。企业要生存发展、提质增效，就要最大限度地降低不合理生产计划管理造成的成本浪费和安全质量隐患。

1.3政府要求提高全要素生产率

2015年，总理在十二届全国人民代表大会三次会议《政府工作报告》中首次提出要提高全要素生产率。全要素生产率是指各种要素投入水平既定的条件下，所达到的额外生产效率，所表达的是技术进步、组织管理改善等无形要素发挥作用产生的增长。显然，生产计划作为影响全要素生产率的重要因素，创新其管理方式，发挥单元时间的最大利用率，是提高全要素生产率的有效方式。

2国有企业生产管理的特殊性

笔者认为，作为国有企业，必须正视其自身特点，建立适合其经营管理的生产计划管理模式。首先要正视现有体制。在现有体制下，员工相对稳定，不会因订单大小或者多少而增减员工，因此应合理安排员工的工作时间。其次要正视单元的相对稳定性。由于不会因订单大小而增减单元，因此安排生产时应权衡单元的产效和成本。第三要正视当前国内外经济形势。由于各企业一般情况下产能大于订单需求，因此应节约资源以降低成本。第四要正视单元日产能。应充分利用工作日，实现生产率的最大化利用。

3“单元制产能化”生产计划管理的内涵和实现

据了解，一般国有企业均以订单量计算生产节拍，将生产计划平均分摊到每个月，订单量大，节拍时间就短；订单量小，节拍时间就长，这种方式直接造成长线式生产和“盲目加班加点”的现象。因此，笔者认为，在正视国有企业生产管理的特殊性和分析既存生产计划管理症结的基础上，推行“单元制产能化”生产计划管理势在必行[3-5]。

3.1“单元制产能化”生产计划管理的内涵

“单元制产能化”生产计划管理的内涵：以单元为单位，以产能排计划，以星期为周期。“单元制产能化”生产计划管理的核心：以产能排计划。其管理模型见图1。以单元为单位，强调单元计划管理。即改变以往只考虑单一工段月产量，忽略每台机床、每道工序具体计划和责任的做法，将生产计划明确到每个单元，也就是最小的作业单元。以产能排计划，强调日产能兑现。即改变以往将生产计划平均分摊至每个月和每一天的方式，根据订单数量和交货日期要求，按单元日产能排计划，非必要不加班。必要时实施生产调整或工艺调整，保证计划兑现。以星期为周期，强调周计划。即改变以往不论工作量多少均按一个月的生产周期排计划的模式，考虑到上下工序来料及物流的影响，将计划适宜地密集或分散分布在一个月中的几个星期。

3.2“单元制产能化”生产计划管理模式的实现

1）广泛宣传，转变观念。实行“单元制产能化”生产计划管理模式，最直接的效果就是充分利用工作日，保障员工休息、休假。然而现实中有很多人对此存在各方面的质疑，如可行性、经济性、效益性等，这是企业首先必须攻克的难题。因此，要实行“单元制产能化”生产计划管理模式，首先要将转变员工观念作为首要任务，通过多层次全方位的沟通，使员工转变观念。如针对不同人群分类召开会议，宣传实行“单元制产能化”生产计划管理模式的背景、意义、实施方式等，让员工从思想上认识其益处，从内心接受改革。2）找准症结，制定对策。笔者认为，既存生产计划管理的症结表现在以下三个方面：一是生产管理理念落后。生产管理人员企业效益意识不强，对制造成本认识程度不够，全要素生产率概念不清。二是生产计划制定粗放，缺乏科学性和经济性。三是生产计划执行不力，执行不下去的情况时常有之。生产管理人员的认识停留在工作计划节点概念上，生产效率低下。笔者认为，应在充分调研的基础上，制定对策以确定具体的改进流程。如笔者所在单位制定的《单元制产能化管理办法》，突出了生产计划的制定、审批、实施、检查，以及沟通、物流、异常响应、目视化、奖惩等各环节管理，使“单元制产能化”生产计划管理程序化。3）统计分析，核定产能。以日产能排计划的关键，是准确核定每个单元的日产能。应运用数据统计分析工具，系统收集每种产品、每个单元的生产加工时间、辅助时间，核定每个单元的标准作业时间和生产工作量，计算并讨论各类产品、零部件每个单元的生产周期和日生产能力标准。按核定标准分层制定车间、工段、单元的日计划、周计划，以保证计划的科学性。4）加强管理，保证实效。实施“单元制产能化”生产计划管理的难点是将理论化的管理成果运用至生产实践中。而在实践过程是否能够有效实施，主要取决于对各种资源的管理，当影响过程实现的人、机、料、法、环、测等各因素得到有效控制时，才能得到预期结果，这些因素中，不确定性最大的是人为因素。因此，必须以基于风险的思维应对影响实践过程中的各种因素，实现零死角管理，才能保证“单元制产能化”生产计划管理的实施效果。笔者所在单位以充分发挥工段长的领导协调作用为核心，实行生产计划完成率与工段长绩效直接挂钩，辅以实名制作业标准管理，将单元负责人与单元日生产计划捆绑；同时，以经济考核或激励形式调动操作、技术、辅助人员的工作积极性，发挥团队效应，以日计划兑现保证周计划、月计划的兑现，最终实现了“单元制产能化”生产计划管理的预期目标。

4“单元制产能化”生产计划管理的实施效果

据统计，2015年，笔者所在单位承担的机车及配件生产任务，比2013年和2014年略有增加。实行“单元制产能化”生产计划管理后，生产经营管理状况得到了明显改善。

4.1员工休息休假权利得到了保障

统计数据表明，除设备故障和上下工序生产影响外，节假日员工基本实现了正常休息。2015年全年员工平均休息时间比2014年增加了80d。劳动纪律明显好转，员工收入实现了对等。

4.2生产经营绩效明显提高

一是能源和人工成本大幅度降低，生产效率明显提高。2015年，笔者所在单位耗电量同比减少16万kW•h，节省电费11万元；节假日加班情况减少，加班工资、补贴和夜班费比2014年减少近70万元。二是因过劳引起的人身安全和产品质量隐患得到大幅度遏制。全年未发生因人为因素造成的产品质量问题。

4.3精益管理水平大幅提升

“单元制产能化”生产计划管理模式是建立在降本增效、精益生产管理理念上的生产计划管理模式，不仅推进了企业科学、规范地安排生产、调动资源，而且对促进企业整体管理水平的提升也有成效。笔者所在单位推行的“实行单元制产能化”生产计划管理模式曾获山西省企业管理创新一等奖；中国机械行业协会和中国中车股份有限公司也分别授予本单位“优秀车间”和“精益车间”荣誉称号，这些荣誉见证了“单元制产能化”生产计划管理模式所带来的重大益处。

5结论

“单元制产能化”生产计划管理模式是企业实现降本增效和维稳内部环境，实现“双收益”的有效举措，其管理思维，不仅适用于企业加工车间，而且对企业整体管理脉络的建立也有很强的参考价值。国有企业若要实现可持续发展目标，以“单元制产能化”生产计划管理思维改革企业生产计划或经营计划是必行之路。

参考文献：

[1]李秀芬,马明辉,张平.价值管理、流程再造与绩效管理———制造业企业管理技术整合[M].北京:经济管理出版社,2012.

[2]俞鲲,杨建军.推拉结合的生产计划与控制方法的应用研究[J].成组技术与生产现代化,2012(2):40-45.

[3]雅各布斯FR,蔡斯RB.运营管理[M].北京:机械工业出版社,2011.

生产个人工作计划篇9

当前市场对产品使用特性的要求越来越高，用户对产品质量要求提升幅度较大，因此对市场进行充分预测和准备十分重要，提升整个管理过程的灵活性才能充分适应市场变化与发展需求。为适应这种变化，要求企业在生产中逐渐形成符合市场需求的生产理念与方法，如新产品设计起点必须高，同时必须是有发展前途的产品，且在制造中，工艺制定，材料选择，设备选型，检测手段配置，都必须在投产前准备充分，这样才能保证投产后的产品质量满足用户要求。若是已形成批量产品，那更需要做好优化设计、改进工艺、提升质量、降低成本等工作，如果其中某一环节出现问题，都会造成工序制造出现瓶颈，导致应对市场能力下降，因此要求企业在生产管理中必须做好产前准备和调研工作，消除或减少对企业发展的不利因素。

1.2产品设计自动化程度越来越高，企业生产必须进行不断调整

随着计算机软件技术在生产中的普遍应用，现代企业对产品的设计、生产以及管理已经离不开相关软件的支持，利用辅助制造系统可以很容易地实现对生产产品的模拟、计算、控制，修改等功能，这样可大大缩短产品生产周期。但实际生产中，设计人员的设计方案可能与实际有差距，造成加工中不符合技术要求，从而影响产品质量和生产进度，还出现一些残次品，我公司在制造∮48*152矿用接链环时，曾出现过因产前准备不当，程序编制后一次投入使用，结果产品不合格，经过反复几次修改，才达到要求，可见产前准备工作在生产管理中的重要作用，做好这项工作，才能使生产进度、产品质量相匹配，才能使生产过程处于可控制状态。

2、生产管理中的产前准备工作开展

通过上节分析可知，为提升管理效果，增强企业的灵活性，保证生产过程中的稳定性，必须引进新的管理理念，注重前期准备工作对整个生产过程的作用，确定与企业发展相符的生产管理方法。

2.1进行生产前理清各个组成部分之间的关系

一般情况下，生产管理的重要内容分为三个部分：A.生产准备B.生产操作C.生产过程控制，这三者之间虽然是相符相成的，但生产准备对后面两者具有指导和制约作用，如果能做好生产前准备工作，那就能够持续有效地使生产处于正常生产状态，同时还能提高工作效率，减少停产事故发生，否则将会造成生产时断时续，频繁出事，造成生产卡壳。

2.2做好生产计划流程的准备工作

在企业生产中，生产计划十分重要，针对年度而言，可分为生产大纲，季度计划，月计划，对于一些关键工程或产品可下达周计划，在计划中要明确地标清工作内容，完成数量，完成时间、负责单位及负责人，同时根据产品形成工序，产前应准备的物资（材料）、工具（刀具，夹具）、工装模具等都必须标注清楚，之后按此计划一一落实，这样在生产中就不会因缺东少西造成停产或生产流程不畅，否则计划不明，内容不清导致生产处于无序状态。为使操作者做好加工准备，在生产计划指导下，车间可编制作业指导书，指导书中明确所用机床、工装、刀具、检具质量特性要求，这是生产工作前必备的产前准备，同时还要做好关键零、部件的准备，主生产计划编制、作业计划工作。（1）关键零件的准备与确定。机械生产中任一零部件的缺乏都容易产生生产瓶颈，为保障生产计划能够得到严格执行，需要做好关键零部件的准备工作。首先对制约瓶颈进行分析，然后将实际生产任务分配到每个工序中对该工序的生产负荷进行预测预算，确认该工序是否能够提供足够的生产能力，一旦出现生产负荷较重的环节则可将该环节和设备认定为关键设备，需要对其做好准备工作，消除该环节为整个机械生产过程带来的生产压力。（2）主生产计划的编制与确定。为保证关键环节的资源能够得到充分利用，必须制定适当的生产计划。首先将生产计划进行细化分解，划分为多个时间单位内的生产任务，然后在该时间周期内进行生产负荷划分，特别对于生产负荷量较大、生产时间要求紧迫的具体环节进行规划和定义，然后按照不同环节对整个生产系统的影响和贡献率进行排序，根据排序结果制定生产计划，确保每一过程均能得到最佳利用率。（3）作业计划的编制与确定。做好关键零件的准备与主生产计划的准备工作之后需要对具体的生产作业工作进行计划和准备，保证各作业内容处于合理顺序。常用的车间作业计划规则有如下几种：一，将加工时间最短的环节作为优先作业环节，这种方式的好处在于能够更好的组织生产时间，提升机械设备的使用效率，减少在制品的积压；二，将加工时间最长的环节作为优先作业环节，这种方式在实际调度和管理人员中应用较为广泛；三，按照交货期进行排序，该作业计划可以有效保证产品可以在要求范围内交货；四，按照产品剩余完工时间与剩余工序时间之间的比值编制作业计划。在实际生产中，上述几种编制规则通常会混合使用，以便于更好的解决和应对实际生产中遇到的问题。

2.3生产类型与组织形式的准备

大部分机械生产属于单件小批量生产，为保证企业生产效率，提升产品的市场抗风险性需要从两方面进行着手对生产类型进行准备和处理，以保证整个生产系统具有足够的适应性。一方面，企业要利用系列化产品、标准化零件生产与组装技术等将零件变化限制在有限范围内，这样不仅可以降低生产成本，减少相同工作的重复性，缩短生产周期，还有利于企业扩大机械生产规模，提升产品的质量。另一方面，企业要提升机械生产系统的柔性。实际生产中，对于具备条件的企业可以采购具有更高柔性的数控机床或其他制造系统等，对于不具备条件的企业可以采用成组技术对各零部件进行分析与归类，然后按照相近的、工作量较小的生产方式对产品或零配件进行生产，节省生产时间，增强生产系统的柔性。

生产个人工作计划篇10

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、 多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点笔者总结可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，在加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。

针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期，通常都是需要大于产品的生产周期，而滚动期则和考核期相符，这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求，而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中，如果产品具有一定的批量的时候，可以采用有效的累计编号法，使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下，在制品数量不可能存在稳定值，导致不能够更好掌握在制品的变动。但是，我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期，然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法，从“期”的衔接到“量”的衔接，这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量，对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定，对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值，就鞥狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法，由于预计期初在制品数量在不用的情况下，我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后，总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分：①第一个月的计划是执行计划；②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划；③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。

三、车间生产作业计划的编制形式和方法

厂部编制的滚动生产作业计划，通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点，但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法：①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平，那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施；②针对短期的作业计划，面对品种繁多和几台设备量较大的车间，在编制滚动计划的时候存在一定的困难，那么我们可以采取短期作业制定计划的方法；③主要的零件进度计划，如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件，其对于车间的任务有着直接的影响。

四、生产调度工作与在制品管理

生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业，对于生产过程当中所存在的所有问题，工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以，对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的极强，将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调，使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。

对于品种多和小批量的生产特点，针对调度工作的重要性更加的需要进一步的给予重视和加强。但是，这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置，调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系，而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面，在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓，三保”原则，也就是通常所讲的，抓缺件保成套，抓进度保均衡，抓出产保计划，不能够直到问题发生之后才去想办法解决，在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。

针对多品种和小批量的制品管理，我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理，其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。

A类是主要的件，通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么，对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理；C类是简单件，通常在制作工序上相对比较简单，而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么，对于这一类的零件我们可以实施粗放管理；B类是一般件，其主要性质在A类和C类件之间，对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。

因此，针对这种有效的划分方法，不仅能够有效的反映出气在声场管理当中地位，而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以，有效的进行分类管理，对于在制品的占用资金可以进行有效的控制，而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。

参考文献：

[1] 王时龙,易力力,任亨斌,蔡斌. 多品种小批量成批成套生产滚动计划的生成方法[J]. 重庆大学学报. 2009(09)

生产个人工作计划篇11

1 概述

军工企业和某些制造业的产品特点是产品庞大、装配关系复杂。一部产品由上百万个元器件、紧固件及零件组成，原材料品种繁多，加工工序复杂，但投产批量小。投产量常常是一部或几部产品，或者仅是几个组合，某些零件需要反复经过一个或多个车间的不同工艺工序。而下达这样一部复杂产品的生产计划，不仅需计划人员实时与车间计调人员沟通协调，查阅很多生产数据，而且还需要设计、工艺、物资等各部门的密切配合才能进行计算统计。在这样一种管理现状下，车间生产计划的下达，往往费时费力，而且容易出现人为的错误。企业必须改变这种已经落后且繁琐的管理方式[1]。通过企业内部网络和数据库技术把企业生产过程中上百万条与产品相关的信息，如产品车间工艺路线数据、产品设计总资料数据、原材料消耗定额数据、工艺装备及刀量具数据、工时定额数据、产品元器件、标准件数据、技术规范等产品基础信息通过数据库管理系统将多种功能软件集成在一个统一平台上，实现了数据库统一，信息资源共享，数据源的唯一性和准确性。它不仅能实现分布式环境中产品数据的统一管理，还能为人与系统的集成及协同设计的实施提供支持环境[2]。各个车间、部门查找数据方便快捷，从繁重的数据计算、查找、传递工作中解放出来，从而提高工作效率。

2 系统设计架构思路

因为生产的特殊性决定了产品的生产计划模式具有其特殊性，系统制定过程中主要存在以下问题：

①生产部门要完成一部产品的生产计划制定工作，往往需要设计、工艺、计划、物资、生产、车间等部门，几乎涵盖了产品生产的全过程，需要花费大量的人力和物力。

②产品数量庞大：一部产品的生产需要将大量的有关零部件的全部设计资料、工艺定型资料等全部基础数据进行有效地整合，由于统计量庞大，较易发生统计错误。

③分级查询困难：一部产品生产流程查询只能按照产品的生产过程，自产品成品起向生产源头倒推进行汇总，如果要对产品某部分或组合进行生产计划或者工艺查询，现行的管理方式将无法达成目标。

④产品数据整合管理困难：由于产品生产批量小往往同一部产品在进行到下一个批次的生产时，企业就会根据客户反映的问题和实际需求，对产品的不同部分进行升级或改进。因此，在下达生产计划时，虽是同一部产品，但产品只要部分进行了改进或升级，则每个批次的产品生产计划又有所不同，产品数据不能分级查询，数据不能进行有效整合，产品的生产计划制定就必须重复繁琐的工作。

⑤成本定价过程不透明：由于生产工序过程复杂，产品改进或升级迅速，造成某些环节生产计划制定只能按经验进行。

⑥生产计划制定耗时费力：在落后的管理方式下，不但花费大量的人力和物力，而且劳动强度大、易发生错误，不仅直接影响了产品生产计划的制定，也间接的影响了产品的生产进度，降低了企业的执行力和管理效率。

因此系统设计的重点是：

①对企业设计BOM 数据库、工艺BOM 数据库、工艺装备数据库等基础数据进行有效整合。合理利用企业现有数据资源。

②生产流程的逆向查询程序。实现对产品的任意组合、任意零、部、整件的生产计划或工艺信息进行查询和修改。解决重复分解、重复计算的问题。

③对产品的不同批次的生产计划进行分层管理。由于用户需求不同或对产品进行了升级改进，同一产品会在生产过程中形成不同的加工批次。

3 系统功能模块介绍

3.1 产品设计信息建立，生成EBOM模块。

3.2 产品设计数据验证组装模块。

3.3 产品工艺路线划分模块。

3.4 产品工艺规程编制、工时定额申报审批模块。

3.5 产品材料消耗定额明细表，关键件、重要件、关键工序明细表、工艺装备明细表建立及管理模块。

3.6 公司生产计划编制及下达模块。

3.7 车间生产、班组生产计划及领料管理模块。

3.8 工序完工检验登记及车间接收管理模块。

3.9 成品入库齐套装配管理模块。

3.10 系统维护模块，可完成完全数据备份、数据日备份、数据恢复、系统设置、操作员维护、个人口令更改、权限设置和修改等功能。

3.11 信息查询模块，设计查询、工艺查询、单一信息查询、组合信息查询、产品目录树逐级查询和对产品的任意组合、任意零、部、整件的生产计划或工艺信息的查询。

3.12 数据接口模块，实现车间工艺路线数据、产品总资料汇总库数据、材料消耗定额数据、元器件、外购件等原始数据的导入、导出。并且可以与其他系统（如CAPP、PDM或ERP系统）实现数据对接。以保证系统数据的准确性和完整性，提高效率，减少重复劳动。

3.13 报表打印模块，该模块的功能是可以打印产品零部件工艺流程，打印随同卡，打印月度生产计划。

4 结论

企业月度生产计划管理系统将相应产品总装配关系库数据、车间工艺路线数据、总资料汇总库数据、材料消耗定额数据、产品工时定额数据、外购件数据等各项数据统计集中，这些系统所需的大量初始数据经一次建立后，可为后续产品提供基础资源数据，不需要反复录入。通过这些数据完成对产品进行生产计划下达、工艺工序计算、产品数据级查和产品数据装入级查等各项功能。生产计划管理系统为车间作业计划和调度工作提供了一个信息集成系统平台，将以前分散、隔离的信息（如技术、工具和零件库存信息）集中在了一起[3]，通过计算机对读入的产品数据进行汇总统计，统一录入企业数据库。随时查询，随时调用。不仅节省了以往人工制定和下达生产计划所耗费的巨大人力物力资源，而且也完成了以前手工所不能完成的功能。同时，生产计划的下达过程更加快捷，同时处理的信息更多，生产进度汇总情况更准确，生产、计划以及各个车间都可以实时查询各个产品的生产任务的下达和完成情况，接到生产计划后，不需要再进行一一翻阅、制定工艺流程，计算机可以直接从企业数据库中调用已经录入好的，对应图号的工艺流程，即车间接到生产计划的同时，直接就可以从系统中打印随同卡，交付工人进行生产。从而实现了信息的共享，大大提高了计划与调度的工作效率。

参考文献：

[1]邓超.产品数据管理（PDM）规范应用指南[M].北京：中国经济出版社，2007.

生产个人工作计划篇12

生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

1.1 主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

1.2 物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

1.3 能力需求计划

能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

1.4 车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

1.5 基础数据

ERP 系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP 系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

2.1 会计核算

会计核算主要包括以下模块。总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

2.2 财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占 5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%，导致国内的物流成本一般占总成本的 30%～40%，而有效的物流管理可以节约 15%～30%的物流成本。

3.1 采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

3.2 库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

3.3 销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

4.1 人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

4.2 人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

4.3 考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

4.4 绩效管理