科技人力资源管理篇1

在过去的几个世纪里，由于科技的发展、市场范围和种类的扩大，对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素，促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展，在人力资源管理领域中产生巨大的影响，已经多次带来了明显的转变。

科技发展对人员管理影响的历史考察

在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。

第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争，工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代，以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心，人员管理活动是被动的、反应性的，但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。

现代技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，企业纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“事”不断变化，只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化，抓住变化中的市场机遇。因此，人力资源管理甚至战略人力资源管理，成为了理论和实践的主导。

科技的发展，改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系，因而，带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。

科技发展对工作系统的影响

在历史上很长的一段时间里，在经济社会的很多领域内，我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑，而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性，只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态，因此，科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。

科技与工作系统之间的适配关系，成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面：科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素，间接地讲，它是人力资源素质的重要因素；科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素；科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素，因而是社会结构和准则的间接决定因素。

对组织结构的影响

科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关：组织命令——控制层级的长短；管理人员的管理跨度；组织人员之间的比例关系；甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技发展水平下，不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张，各种巨型组织不断形成，但随着信息技术的发展，企业的组织结构又开始不断缩小。

对组织社会心理系统的影响

科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等，往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位，同时，对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。

科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快，导致员工知识、技能半衰期的缩短，社会对不断学习、更新技术的要求提高，严重影响了人们在工作中的安全感，对生存、发展的忧虑逐渐增大。

对管理系统的影响

科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化，致使组织内的专业化分工程度不断深入，职能分工更加细致，从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来，以便由各分系统完成，但是，科技的加速发展，管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展，各个职能之间的合作问题成为了发展趋势，创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享，竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。对我国人力资源管理的影响

我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收，导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势，形成管理水平极其不均衡的态势，管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈，站在总体的角度上看，可以从以下几个方面进行简单的归纳。

思维方式的转变

人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强，需要更多参与到组织的战略决策中来，共同寻求人力资源与其它资源之间的整合；而事务性职能更加弱化，很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果，人力资源部门要么得到很大程度上的提升，更加积极融入到企业的经营活动中去，以客户服务的理念进行管理操作；要么人力资源部门就会弱化甚至消失，战略职能由高层管理人员承担，行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中，而后者多出现在外资性质或者民营企业中。

人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展，导致科技的学习、共享更加方便，各个方面的创新活动更加活跃，变革也就成为组织中的常事，并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任，利用各种心理激励和社会互动方法，规划变革进程，引导雇员的态度和行为。

管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素，在人力资源管理理论的影响下，正在向人职匹配迈进。但是，随着组织发展对科技的依赖程度增加，人力资源管理的核心也会发生转移：由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜，这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。

人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现，“回归核心”不仅是组织战略决策，也是企业职能战略决策，企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：企业核心人力资源管理业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。

基础平台的升级—EHR

科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台，在信息通信技术的推动下，人力资源管理的基础平台得到了升级，EHR成为了国外先进公司的发展趋势，这也是我国今后发展转变的方向。

EHR（Electronic－HumanResource）即电子化人力资源，是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值，就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看，人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。

操作技术的转变

招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动，招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变，内部招聘更加受到青睐，招聘渠道更加丰富，招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。

培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动，特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升，企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加，企业在培训开发投资上的积极性增强。另外，培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段，从总体上还会降低企业的人员成本。

员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平，但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国，由于历史文化原因，对员工工作生活质量的关注是比较高的，但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大，系统的员工援助计划将会得到广泛发展，特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动，在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。

科技人力资源管理篇2

在知识更新迅速，技术发展日新月异的时代，企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争。人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源。卓越的人力资源管理是其他企业难以模仿和复制的，每个企业都应当树立有科学的人力资源管理理念，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，以提高企业的竞争力。

1 人力资源管理概述

人力资源是指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源管理，是指运用现代化的科学方法对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使得人力与物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的工作积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

在知识经济时代，企业的竞争已转向知识和科技的竞争。人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。人才作为人力资源已成为社会最主要的生产要素和社会财富，超过了自然资源、资本资源和信息资源，成为经济、财富增长的源泉。如何做好人力资源的开发和管理就成为当今企业的重要问题。

2 中小型高科技企业的人力资源管理现状分析

目前中小型科技企业人力资源管理的现状主要表现为：

2.1 人力资源管理的模式较陈旧

在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的。目前我国中小型高科技企业的人力资源规划仍然只是依靠想象，一种形式，没有有效的执行；人力资源部门只有在业务部门提出了需求之后，才采取一些办法来满足业务部门需求的人力资源规划行动。采用这种滞后于实践的管理模式对高科技企业中比较年轻、流动性大、知识更新快、独立性、团队性、知识性强的员工进行管理显然是不恰当的。

2.2 人才结构不合理

目前我国的许多中小型高科技企业在招聘人才时，由于许多人力资源管理者没有受到正规的专业训练，没能掌握好如岗位分析，业绩考评等关键性管理技巧，从而导致流程的不科学。同时，中小型高科技企业工程技术人员多，懂经营、善管理的经营管理人才少，无法适应中小企业走向市场的需要。适应市场经济需要的诸如熟悉企业战略、资本运营、经营预测、财务分析和法律等专业人才缺乏。

2.3 激励机制不健全

中小型高科技企业由于对人力资源认识的局限性，因此其人力资源激励手段比较单一。许多中小型科技企业在激励机制上有两个错误倾向。一是过分注重物质激励而轻视精神激励。二是注重短期激励而缺乏长期激励，只限于物质和金钱上的奖励及制约的激励力度有限，没有一套完善的机制调动和激发员工的工作积极性和企业归属感。

2.4 人力资源管理制度的制定与实施缺乏相应的体系

人力资源管理制度体系包括招聘、培训、岗位分析、绩效考核、薪酬体系、人力开发、企业文化等一系列内容。在实际中,众多高科技企业的人力资源管理部门忙于处理人事管理的日常事物，没有能力去分析和开发企业的人力资源，更没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制，从而导致这些企业的人力资源管理缺乏统一而科学的体系，滞后于企业的整体发展步伐。

2.5 风险管理重视不够

在高科技企业内部，由于整个经济结构处于高速调整中，技术的进步，企业的兴衰，产品的更新都在一定程度上导致了高科技企业的人才处于高速的流动之中。高科技企业对人的依赖程度较大，一旦遇到风险，如招聘失败，新政策引起员工不满，技术骨干的突然离职，甚至知识型员工的集体跳槽等等，都势必影响企业的整体运作。

3 中小型高科技企业提高人力资源管理的对策

3.1 对公司的核心员工采用弹性管理

企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺的重要资源和核心能力。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值，关注知识型员工的特点，对其采用不同的管理策略。如，对他们实行弹性管理，可以根据知识型员工的个人意愿和特性，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，做到工作扩大化和丰富化，以促进其工作热情。

3.2 设计有针对性的薪酬计划

薪酬水平是员工在企业里的价值和地位最基本的体现，由于高科技企业员工的知识和能力具有价值增值作用，所以高科技企业员工的报酬并不能单纯按照固定的岗位和职务确定，而要根据他们的价值来确定。知识型员工对企业的期望和需求是全面的，包括了物质需求和高度的精神需求，一个人的薪金不仅是对其劳动的酬劳，更被认为是一个人的价值体现，因此不公的薪酬就会使人产生得不到公司尊重的感觉，进而影响工作的积极性、创造性。

3.3 加强企业学习氛围及员工培训

在高科技企业里，知识是主要财富和关键资源。而知识必须通过学习、交流才能获得，才能运用于企业创造并应用新知识。应当把对员工的教育和培训看作是一项长期投资。不仅要进行岗位技能培训，还要进行工作方式、工作态度、企业文化等方面的培养，注重开发员工的能力。员工通过学习能够形成一种开放的氛围，一种随时变化的准备，提高自己的素质，更清楚地认识自身的素质和外界环境的关系，并正确去协调。对于中小型高科技企业而言，员工培训最重要的环节包括三个：一是新进人员培训，系统化的培训可以快速提高效能，减少挫折与不必要的摸索。二是企业核心业务的培训，如果高科技型公司，便以技术提升为主，如果是生产型企业便是以生产管理、质量管理为主。三是中层主管管理培训，提高中层主管的职业化能力，是促使企业提高竞争力的主要来源。

3.4 为员工提供职业生涯设计

高科技企业员工更关心自己的职业发展，如果得不到对未来发展的有利判断，员工会重新选择。中小型高科技企业要发展，必须特别重视和强调个人价值与企业发展的协调，必须根据企业外部环境和内部条件制定明晰的发展战略，必须做好员工的职业生涯规划工作，将组织的发展目标与员工个人的发展需要巧妙地结合起来，培养员工的归属感并提高员工的忠诚度。为员工提供职业生涯设计时需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价。业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，从而最大限度的发挥人力资源的价值。

参考文献

科技人力资源管理篇3

论文摘要：民营科技企业已经成为提升我国企业自主创新能力的重要力量，成为高新技术产业发展的主力军和区域经济新的重要增长点。民营科技企业人力资源管理存在的问题，构建有效的现代企业人力资源管理体系，完善人力资本激励机制、打造优秀的企业文化显得尤为重要，造就一个人才竞争的良性循环环境，从而达到增强企业的核心竞争力的目的。 论文关键词：民营科技企业；人力资源管理；激励机制；管理绩效 近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14 万家（其中90% 以上属于中小型企业），职工总数超过1 200 万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。 一、民营科技企业人力资源管理问题分析 尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数， 更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区， 多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。 1.人力资本认识不足 资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用， 并不断增值， 或给企业创造更多的价值。而现实是， 多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足， 在人力资源的使用和人才培养上行为短视， 投资不足， 只顾盲目追求短期效益， 忽视人才的后续培养、培训。 2.重技术、轻管理的人才结构 众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。 3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配 在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或

科技人力资源管理篇4

目前，在改革和发展的过程中，企业所需面临的一个重要课题就是人力资源管理。对于科技型企业而言，人力资源管理尤为重要。科技型企业发展的核心问题就是如何对企业的人力资源管理工作进行推进，最终使适合企业发展的人力资源管理机制得到有效建立。本文对科技型企业人力资源管理的相关特点以及现存问题进行了深入研究，并在此基础之上对行之有效的应对措施进行了提出。

1 科技型企业人力资源管理的相关特点

1.1 员工的流动性强

科技型企业员工的一大特点就是流动意愿强。科技人员一方面拥有过硬的技术，一方面还掌握了企业的核心技术，因此员工的流失就会使企业遭受严重的损失，甚至使企业人力资源的重置成本得到增长。

1.2 员工看重个人成长

在科技型企业中，大部分员工都具备较高的综合素质，在工作的同时也为自己定下了较高的学习目标，并定期参与培训学习。所以，企业管理者需对传统的激励制度进行革新，从员工的实际情况出发，将合适的培训机会提供给他们，并对员工的自主性进行重点培养，使他们能运用最有效的工作方式完成工作。

1.3 员工团队合作经验缺乏

在技术层面上，技术人员往往会追求完美，但在团队合作方面，他们却不具备充足的经验。因此，人力资源管理者就需和技术人员进行沟通交流，并协助员工与员工、员工与领导完成合作交流。

2 科技型企业人力资源管理的现状

2.1 人力资源管理制度不够完善

对当前科技型企业的人力资源管理机制进行分析可知，考勤制度、工资分配制度、奖惩激励制度、工作规范等为该机制的主要内容。制度多以规章的形式对员工进行限制，而没有对员工的实际需求进行充分考虑。因此，在工作中，员工的创造性以及积极性就无法得到调动。另外，针对企业各岗位以及各员工的工作范围，企业人事部门也并未进行规范和明确，因此员工往往无法明确自己的工作范围以及负责内容，而这对科技型企业的长远发展是非常不利的。

2.2 未认识到人力资源管理的重要性

当前，科技型企业多为中小型企业。因此，在发展的过程中，企业并未对人力资源管理的重要性进行深入认识。但对于科技型企业的发展而言，技术创新是唯一动力，而科技创新离不开人才资源，所以最终决定企业发展前景的依旧为人力资源管理。因此，科技型企业必须认识到人力资源管理工作的重要性。

2.3 人才培训机制的缺乏

在科技型企业中，科技人员都承担着较重的科研业务，因此很难有时间和精力参加培训班。另外，针对人力资源战略，科技型企业也并未进行科学规划，即使为员工们开设了培训班，培训机制也不具系统性以及完整性。因此，员工就很难获得自我提升的机会。

2.4 人力资源管理战略不具科学合理性

当前，科技型企业多为中小企业，在人力资源管理方面，企业往往未进行完整规划。因此，企业的人力资源管理工作就存在着一些缺失和漏洞，员工也具有较强的流动性。另外，在员工的知识、技能更新上，科技型企业提出了较高的要求，而这就导致了在“快进”和“快出”问题上，科技人员往往无法进行充分思考。当前，科技型企业开始对战略管理进行引进，但在对人力资源管理战略进行制定时，由于缺乏相关的认识，企业仍旧无法制定出科学合理的人力资源管理战略。

2.5 缺乏合理的激励制度

一般而言，科技型企业的激励制度往往具有较大的随意性，不具科学合理性。因此，企业员工会感到无所适从，无法完成自我定位。在科技型企业中，对课题进行研发往往需要付出大量的精力和时间，在完成研发以后，也不一定会获得成果。而为了调动科技人员研发的积极性，企业就需制定出科学合理的激励制度。但对当前许多中小型科技企业的发展现状进行分析可知，科学有效的激励机制在企业内部是普遍缺乏的。

2.6 人员招聘工作不具系统性

众所周知，科技型企业所需人才要求较其他企业严格一些，所以受人力资源规划缺乏的影响，科技型企业的招聘工作往往不具系统性，即随机性较大，因此企业很难招到合适的人才。

3 加强科技型企业人力资源管理的相关措施

3.1 对人力资源管理的战略地位进行明确

首先，科技型企业需对人力资源管理工作的重要性进行深刻认识，并在企业的管理工作中将人力资源管理提升到战略地位。其次，企业人力资源管理部门需结合企业的发展实际以及发展战略对人力资源管理工作进行提升。再次，在对人力资源进行开发和管理时，企业需以战略目标为出发点，对人力资源管理工作的科学性以及有效性进行保证。所以，科技型企业倘若想在激烈的竞争中处于优势地位，就需先对人力资源管理的战略性地位进行明确。

3.2 对以人为本的管理机制进行建立

在科技型企业中，员工大多拥有较高的综合素质以及职业技能。一般而言，随着受教育程度的加深，个人的心理发展水平也会随之提高，因此渴望实现自我价值的动机也就越强烈。在一个集体里面，倘若多数人有此倾向，那么集体里面的其他人就会受到影响，最终形成统一的价值取向。由此可知，在科技型企业里面，员工更乐于进行自主性工作，进而对自身的价值进行实现。因此，企业就需对员工的实际需求进行分析，并将“以人为本”的管理理念运用到人力资源管理工作中去。另外，对科技型企业的人员结构进行分析可知，在施行激励机制时，单纯的物质激励手段是远远不够的，企业只有制定出健全的激励体制。例如系统的培训机制、优厚的福利制度等，才能对员工的工作积极性进行调动，使员工的自我价值得到实现。

3.3 对企业人力资源管理制度进行健全

对于科技型企业而言，科技水平竞争的核心在于管理。在不同的发展阶段，企业所取得的成效因素是不一样的，但是无论在什么时期，企业管理制度都会影响到企业的发展。随着我国市场化的深入以及企业集约化程度的提高，企业要想在激励的竞争中脱颖而出，就需使企业管理制度具备有效性、科学性以及先进性。所以，科技型企业要想获得快速发展，就需先对科学合理的人力资源管理制度进行健全完善。

3.4 对员工进行系统培训

创新发展为科技型企业的一大特点，只有对员工的创新性进行培养，才可使企业获得长远发展。另外，在科技型企业中，员工多为科技人员，对于新知识新技能，他们有着很大的渴求度。因此，企业为了留住优秀的科技人才，继而推动企业的稳步发展，就需按时开设培训班对员工进行有效培训。与此同时，企业还需对员工的发展规划进行充分尊重，并为员工提供深入发展的机会，帮助其实现人生价值。学习型组织的建立一方面可推进员工和员工之间的沟通，使他们实现知识互补、信息共享，另一方面还可促进上级和下级之间的沟通交流，使员工的不满情绪得到释放。

3.5 对优秀的企业文化进行建设

对于企业来说，优秀的企业文化是灵魂，也是企业稳步发展的无形支撑。企业文化是企业在长时期的发展过程中沉淀下来的文化内涵以及企业精神，代表着企业的形象以及发展状态。因此，为了留住人才，并对人才进行有效管理，企业就需首先对优秀的企业文化进行建设和完善，让员工对企业产生认同感与归属感。另外，企业文化和人力资源管理之间存在着互相推进、共生共存的关系。受文化背景、经济发展程度等因素的影响，企业的管理方法会有所差异。但随着时代的进步以及经济一体化的加强，在人才导向、人才培养、人才激励以及人才约束等方面，优秀的企业文化必定将发挥更大的作用。

一般而言，科技型企业的技术人员承担着大量的科研工作，长时期处于聚精会神、埋头苦干的状态。因此，他们往往没有精力和时间对自己的生活状态、健康状态以及家庭情况进行关注。所以，科技型企业的管理者就可从员工的实际情况以及实际需求出发，定期开展户外游乐、知识问答、歌舞晚会等娱乐活动，为员工创建一个温馨有趣的工作环境，使其身心舒畅、劳逸结合。与此同时，企业管理人员还需对员工的身体状态以及家庭生活进行高度重视，并给予温暖的关怀。之后，科技型企业还可积极鼓励员工进行技术创新，在工作之余学习新知识、新技能，将理论和实践相结合。由此可见，对于中小科技型企业的稳步飞速发展而言，企业文化的建设和完善是极其重要的。

4 结语

综上所述，中小型企业的稳步发展离不开科学合理的人力资源管理机制。因此，为了使科技型企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，我们就需从科技型企业的发展实际出发，对企业人力资源管理工作的现状以及问题进行分析，并从战略地位明确、管理机制健全、企业文化建设、激励机制完善以及员工技能培训等方面着手，使科技型企业的人力资源管理工作得到有效革新和完善。

参考文献

科技人力资源管理篇5

论文摘要：民营科技企业已经成为提升我国企业自主创新能力的重要力量，成为高新技术产业发展的主力军和区域经济新的重要增长点。民营科技企业人力资源管理存在的问题，构建有效的现代企业人力资源管理体系，完善人力资本激励机制、打造优秀的企业文化显得尤为重要，造就一个人才竞争的良性循环环境，从而达到增强企业的核心竞争力的目的。 论文关键词：民营科技企业；人力资源管理；激励机制；管理绩效 近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14 万家（其中90% 以上属于中小型企业），职工总数超过1 200 万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。 一、民营科技企业人力资源管理问题分析 尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数， 更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区， 多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。 1.人力资本认识不足 资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用， 并不断增值， 或给企业创造更多的价值。而现实是， 多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足， 在人力资源的使用和人才培养上行为短视， 投资不足， 只顾盲目追求短期效益， 忽视人才的后续培养、培训。 2.重技术、轻管理的人才结构 众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。 3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配 在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或

科技人力资源管理篇6

1.人力资源管理改革的趋势与重点。在我国新时期“以人为本”的人才管理策略下，人力资源管理的改革势在必行。传统的人力资源管理方法存在着机构臃肿、效率低下和对人员的审核调配及整合能力过弱等问题。人力资源管理改革将会对人力资源进行全新规划、配置和评估审核，目标是组建更高效的人力资源系统和团队，各级决策者对人力资源系统能形成更全面的统筹，更有效的控制、更科学的规划和更人性化的人才管理。同时，整个人力资源系统对于员工的激励机制更加优越，同时强调员工的个性发展和对每个员工潜力的最大发掘。

2.科技管理整合优化人力资源系统。科技管理致力于整合优化人力资源管理的系统。这项工作中的重点主要包括以下两点。第一，人才的招募与培训更科学。利用科技管理信息化的特点，人才招聘中对员工的能力及各方面指标的审核评估更加智能。不以简单粗暴的学历或履历认证在进行筛选过滤，用科学和人性的眼光审视每一位应聘的员工，对招聘的流程也实行科学专业的管理。简历的投递和管理纳入更加专业的计划，面试过程更加注重对员工实际能力和从业指标的审核，同时能让新员工感受到企业的专业和高端氛围，制造一个对员工更理想的起点。对于员工的培训，强调专业性和针对性。通过科学的岗前培训或者在岗培训，给新员工一个柔和接纳新工作的缓冲，了解企业、逐步提升专业素养、增强对于工作专业要求的紧迫感。同时，培训也是让新员工接纳和了解企业的一个当先平台。在培训过程中采用科学和系统的宣传和指引策略，让员工认可企业文化，对企业产生归属感，同时也能先一步了解企业的规章制度于行事原则。第二，人力资源系统的管理更科学。科技管理的战略目标就是提升企业系统的效能和专业性。在人力资源管理系统中运用科技管理，能有效提升管理系统的智能化。决策者能更宏观和整体的做出决定，对于人员的调配和任免有的放矢，在专业化的企业氛围下，领导者能增强更多的权威感，对于员工的管理就更有效率。

3.科技管理提升促进人力资源效能。科技管理能有效提升促进人力资源相关工作的效能。从提升效率方面来讲，科技管理实行科学的绩效评估和更优的人员激励机制。对于员工的业绩、实际工作能力和工作态度的评估遵循客观、公正，取信的渠道更多，广泛结合了各层次和各方位的参考眼光，对于员工的审核也更加丰满和人性化。科技管理倡导更优的人员激励机制，采用实物激励、财政与荣誉激励结合的方式，不仅能让员工获得利益，同时也在心理暗示中激发员工的主人翁心态，对于事业专业性的渴求心，积极热烈的鼓励氛围也能让员工保持昂扬的心态。从提升能力方面来讲，宏观的看待一个企业的人力资源系统，利用科技管理的手段制造一个更专业的团队，信息渠道的交流始终保持畅通，让决策者，执行者和各项指令已经反馈都能及时和清楚的传达到。同时，科学的调配人力资源系统的人口和职能的比重，能有效改善系统的臃肿和效率的低下，有效解决各种“吃空饷”“、混日子”“、争功避责”等负面状况，人力资源系统的每一个部分都能发挥最大的功用，团队的能力自然就得到提升。

科技人力资源管理篇7

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）10－0037－03

近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14 万家（其中90% 以上属于中小型企业），职工总数超过1 200 万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。

一、民营科技企业人力资源管理问题分析

尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数, 更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区, 多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。

1.人力资本认识不足

资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用, 并不断增值, 或给企业创造更多的价值。而现实是, 多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足, 在人力资源的使用和人才培养上行为短视, 投资不足, 只顾盲目追求短期效益, 忽视人才的后续培养、培训。

2.重技术、轻管理的人才结构

众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。

3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配

在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。

4.缺乏物质和精神兼备的激励机制

企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。

5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系

在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。

6.缺乏良好的企业文化

有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。

二、民营科技企业人力资源管理对策建议

民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。

1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划

民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制, 挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制, 重视职业教育和技术培训, 不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理, 提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

2.规范人力资源管理制度

用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向, 激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化, 就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度, 对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等, 当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。

3.确立以经济利益为核心的激励机制

一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合

从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。

3.2借鉴国外的员工持股计划

员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

3.3制定弹利计划

企业应为高层次人才登记参加基本社会保障, 在此基础上, 企业根据自己的资金情况, 采用弹利, 让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来, 可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段, 就是说有奖有罚, 有功有过, 奖勤罚懒, 可使人们明白应当做什么, 不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合, 把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才, 付给他们的红利不应低于正常水平的奖金, 且应明显高于其他人员。

4.完善绩效考核机制

建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行为科学基础上, 充分重视人的心理、社会需求, 培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础

信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。

5.2优化组合,人尽其才

对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。

5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计

我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

5.4打造优秀的企业文化

企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉・大内在其著作《Z 理论――美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。

5.4.1构筑共同愿景

领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。

5.4.2确立核心价值观

核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。

科技人力资源管理篇8

高科技企业是专门从事知识的生产或以知识的生产为主业的企业，其本质特征决定了其对人才资源具有强烈的依赖性。如果对人才管理不当，不仅会直接影响着企业人力资源管理的成效，也会挫伤员工的积极性，导致士气下降、工作效率降低、员工离职率增高，甚至使企业陷入危机，遭受灭顶之灾。因此，有必要对高科技企业人力资源管理危机的特征、先期征兆进行研究，以便企业对人力资源风险进行早期识别和诊断，开展预警预控管理，防患于未然。

一、高科技企业人力资源管理危机的特征

企业人力资源管理危机是指企业人力资源管理部门由于对人力资源管理不当而使企业处于困境和危机的各种情况。结合高科技企业的特征，高科技企业人力资源管理危机具有以下几个基本特征。

(一)客观积累性

人力资源管理危机的客观积累性表现为期间概念，它是反映企业一定时期在人力资源的招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各个环节上所出现的失误，也就是说，人力资源管理危机是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。例如，在人员招聘方面，由于招聘渠道不畅通，不能保证招聘计划顺利实施，以至影响到企业各项工作的正常进行；或因对工作职位分析出现了偏差，导致聘用了不合适的员工等。在薪资管理方面，由于分配不公，导致员工积极性下降，离职率增加等。

(二)突发性

人力资源管理危机受到许多主、客观因素的影响，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆发性的、意外的，有的甚至是急转直下的。例如，一批技术骨干突然辞职，不仅造成研发工作搁浅，而且使企业整个运转陷入困境。在突变性这一特征显现时，若在企业承担短期风险的控制能力范围内时，企业则可安然度过风险；相反，若超过企业短期承担风险的最高限度，企业就将陷入危机。

(三)多样性

人力资源危机的多样性主要受企业经营环境的多样化和企业经营过程多样化以及人力资源行为方式多样化的影响。首先，是受企业经营环境多样化的影响。企业不仅要面对国内市场的竞争，而且要面对国际市场的竞争；不仅要面对产品市场的竞争，而且要面对技术市场的竞争。这种多样化的经营环境必然会带来企业人力资源管理危机的多样性。其次，是受企业经营过程多样化的影响。企业生产经营，不是简单的一个环节，而是一个连续不断的过程，每一个过程都是人力资源活动的结果，每一个过程中的失误都可能形成人力资源管理危机。再次，是受人力资源行为方式多样化的影响。企业人力资源管理行为方式包括组织机构与职能设计、人员的选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等多个有机联系的环节，哪一个环节出了问题，都有可能造成人力资源危机。

(四)灾难性

企业的各种生产经营活动，都是人力资源活动的结果。从这一角度来看，企业对人力资源管理的严重失误和不良波动，不仅能导致企业陷入危机状态，甚至遭受灭顶之灾。例如由于主要或关键技术人员的退出、无法获得对项目研究至关重要的信息而使项目搁浅；由于群体中的个人之间出现名利、地位之争，嫉贤妒能和情感纠葛引起人际冲突，相互拆台，勾心斗角，致使群体中各成员的时间、精力被额外消耗，聚合力和战斗力衰退，人心涣散，工作受损；领导班子不和，政令不统一，使得威信低下，指挥和控制失灵，使企业的生产经营活动陷入瘫痪之中。

二、 高科技企业人力资源管理危机的先期预兆

(一)机构臃肿、反应迟钝

具体表现为机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大，忙得团团转，却忙不到点子上。组织失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。有些事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。推诿扯皮、效率低下。

(二)经营管理秩序混乱

具体表现为各种制度形同虚设、决策随意性极强；利润指标、人均劳动生产率连续下降，低于行业正常利润率，而成本费用总额、人均成本指标却不断增加。

(三)企业信誉不断降低

具体表现为工作氛围和人际关系恶化，员工满意度较低，对企业缺乏信心和信任；出勤率明显下降、人员流失率超过正常幅度；中高级人员招聘到岗率降低等。

(四)员工积极性不高

具体表现为工作标准不高，过得去就行；缺乏主动性，领导怎么说就怎么干；责任心不强，企业资财浪费严重；缺乏创新精神。

(五)非正常损耗有形资产严重

具体表现为各类人员利用职务和工作之便贪污、挪用公款；钻法律和财务制度的空子，将企业利润转移出去以供个人享用；损失财产，如在经济活动中由于人为的因素导致的索赔、投资失误、财产流失，在正常的业务活动中，个人索要、收受好处费，作为交换条件牺牲企业利益，以公利换取私利；消耗资产，如挥霍浪费，公款吃喝，公款旅游等。

三、 人力资源管理危机防范

(一)定期进行员工访谈，建立危机观念

随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视对人的管理，把人力资源管理提高到一个前所未有的高度。但是在规避和防范危机方面，不少企业常常把注意力集中在对付经营危机和财务危机上，而对人力资源危机并未给予足够的重视。定期进行员工访谈，其目的在于及时掌握员工的动态，发现人力资源管理中存在的失误，及时采取措施，把危机消灭在萌芽状态；建立危机观念，要求人力资源管理者必须具备危机预控观念，在制定各项人力资源政策过程中，要对危机进行预测、预警和预控。

(二)定期对组织进行审定，健全组织系统

如果把企业的核心业务比喻为人的心脏，那么人力资源就是组织的血液，企业的各个部门就相当于人的骨骼。心脏必须具备强大的造血功能，也就是说必须要能够为企业赢取更多的利润，人力资源的作用是要给各环节注射活力，保证各机体具有充足的能量，而机体又从各自不同的方面支撑业务的发展。正是由于人力资源的工作渗透到了组织的方方面面，所以组织系统中的任何一个环节出现问题都可能引发人力资源管理危机。定期对组织进行审定，就是把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。在美国、日本的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括职能部门的撤并，也包括事业部门的合并和改组，其目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机的发生。

(三)采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效

这不仅包括为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。

(四)建立企业人力资源预警信息系统

通过相关管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学的有关理论对这些因素进行分类汇总，按照因素的特点及分类来构造预警指标，对人力资源管理中的危机进行预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面的、系统的、预防性的管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。

参考文献：

[1] 姚岳军.高科技企业研发人才流失的动机与激励机制[j].科技管理研究，2007(10).

科技人力资源管理篇9

小微企业是我国国民经济重要的组成部分，是市场经济中最活跃的细胞，占我国企业总数的95%以上，广泛分布于各行各业和各地区，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。在知识经济时代的今天，科技型小微企业对国民经济的发展以及增加国家竞争力有更加突出的作用，研究居于科技型小微企业企业核心地位的科技人力资源就具有了更高的现实意义。

1 科技型小微企业定义

科技型小微企业是指以科技人员为主体，研发人员比列不低于10%，研发强度不低于6%，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用以及以客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的智力密集型小型和微型企业。

2 科技人力资源的定义及特点

2.1 科技人力资源的定义

经济合作与发展组织（OECD）和欧盟统计局（Eurostat）等联合编写的《科技人力资源手册》从统计学的角度进行研究，将科技人力资源定义为：“在理论上，科技人力资源指的是实际从事或有潜力从事系统性科学和技术知识的产生、促进、传播和应用活动的人力资源。”国内较有代表性的观点认为，科技人力资源是人力资源的一个组成部分，是一个国家或地区具有较强的科技管理能力、研究开发能力和专门技术能力，能够参与科技活动、促进科技发展的人们的总称，是人力资源中较杰出的，较为优秀的部分。本文结合文章研究的重点将科技人力资源界于科技型小微企业内参与高科技产品研发和销售的人员。

2.2 科技人力资源的特点

科技人力资源有别于一般的人力资源，除了具有一般的人力资源的特点以外，还具有以下特点：

2.2.1 高素质、高学历和高智商性。高素质、高学历和高智商是科技人力资源的最基本的特征。科技人力资源是科技发明、传播和应用的前提条件，是科技型小微企业发展的根本动力。科技人力资源拥有知识基础以及在以后的研究工作中不断学习的能力是科技型小微企业不断发展壮大的决定性力量。

2.2.2 资本性。科技人力资源是一种科学技能型和管理创新型的人力资本，是拥有某项技术、能够完成与其技能相联系的工作，抑或是拥有管理知识与技能，能够在特定的条件下，组织协调资源在一定范围内配置的一种特殊的人力资本。它实现了人力资源向人力资本的转化，是一种以知识、技能、经验、健康和年龄为主要资本因素的特殊资本，是一种“活”的资本性资源[1]。

2.2.3 需要层次高，有较强的个人价值实现欲望。科技人力资源在满足物质需要的同时，具有更加强烈的实现自我价值的愿望，得到社会和企业的认可，渴望完成富有挑战性的工作。

2.2.4 较大的流动性。造成科技人力资源流动性大的原因有以下几个方面：（1）科技人员一般年纪轻、学历高，希望到知名度高的、发展机会更多的企业任职。（2）科技人力资源供小于求，决定了其具有较高的流动性的特征。（3）对新知识的追求使他们希望获得更多的教育和培训，而科技型小微企业通常人力资源制度不甚完善，不能为其提供所需的资源，容易导致科研人员的不满而离职。

2.2.5 研发过程更加独立自主。科技人力资源的科研任务一般都独立完成，不拘于固定的工作时间、工作地点和工作环境。个人能力也较高，在工作中可以自我引导，不愿意受到更多外界的约束[2]。

2.2.6 对所在企业的风险性大。科研人员一般独立掌握自己研发的核心技术，一旦科研人员离职会对企业造成技术外泄以及科研工作中断的风险，对于小微企业来说可能是致命的。

3 科技型小微企业的科技人力资源管理对策

科技型小微企业与科技型大中企业比起来缺少的最重要是资金、人才和合理的制度，而科技人力资源作为企业人才的核心部分，其选用育留几乎掌握了科技型小微企业的命脉，本文结合科技人力资源的特点从选用育留四个方面给出了一些管理对策。

3.1 对招聘渠道进行选择，增加招聘的成功率，降低招聘成本――选

科技人力资源管理篇10

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）07-0068-02

一、前言

由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点，这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战，由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业，因此，针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人，另外，在高技术企业的人才需求问题上，还需要员工能够拥有自主性，追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此，做好高技术企业的人力资源管理非常重要，这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。

在深圳的华为企业就是一个很好的例子，该企业将人力资源定位为知识资本，把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列，大力实行企业人力资本的投入，这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见，高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心，是保持企业竞争优势的根本。

二、企业人力资源管理的重要性

高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种，其中财、物等资源是有限的，而且它们只有通过“人”才能发挥作用，因此可想而知，人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入，各国企业面临的竞争对手越来越多，市场竞争日趋白热化，高技术企业的生存压力日益增大，高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。

面对激烈的竞争，高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源管理的重要性，并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史，最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门，当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做，但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行，但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展，当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来，单独成立一个部门来运作。

具体而言，终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台，它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门，而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看，做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。

三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略

高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织，人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源，它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值，笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平，从而实现高技术企业管理水平的提升。

1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理

态度决定行为，行为决定命运，这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言，对于企业管理者们，特别是高技术企业人力资源管理者们要更新自己的人力资源管理理念，要将“以人为本”的管理理念融入自己的日常人力资源管理中去，要从企业员工的需求和企业发展需求出发，不断探究切合高技术企业实际的人力资源管理工具，以提高员工的工作积极性，引导员工将职业目标向企业的经营目标靠近，如高技术企业人力资源部可以通过培训让每个员工清楚自己在企业中的职业发展通道，让员工在弥补自身不足获得成长的同时，也推动高技术企业不断向前发展。当然，将“以人为本”的管理理念融入企业人力资源管理也不单单体现在人力资源管理工具的开发上，它应该体现在人力资源管理每个细节中，如大到可以为企业员工搭建一个自我学习的平台，让员工通过学习不断提高工作技能，从而提高企业的生产效率，小到可以为员工购节回家的车票等，通过制定具体有效的福利制度以提高员工的归属感，从而提高员工的工作积极性。

2.合理控制人员流动

一定程度和比例的人员流动可以为高技术企业带来新鲜血液，从而可以保持高技术企业的创新活力，在激烈的市场竞争中处于领先地位。但是如果企业人员流动过于频繁，且比例比较大，则一方面直接带来的是高技术企业人工成本的增加，另一方面高技术企业员工的凝聚力将会大打折扣，因而如果要想提升高技术企业的人力资源管理水平，合理控制人员流动是高技术企业人力资源管理者必须得重视且要做好的一个环节。具体而言，高技术企业的人力资源管理者可以从以下几个方面加强把控。

第一是把控好“招募与甄选”关。招募与甄选是高技术企业为补充人力资源而开展的工作，它是高技术企业人力资源的入口，有关高技术企业对人力资源的各种需求都可以在高技术企业的招募与甄选过程中找到答案，因此，如果要控制高技术企业的人员流动，降低高技术企业人员的流失率，我们可以在招募和甄选人才时采用多种工具尽可能地将那些稳定性不高的候选人排除出去，这样通过招募与甄选进入公司的人才的整体稳定性就会较高。

第二是把控好“激励”关。在人才被引入高技术企业后，高技术企业的人力资源管理者应该要着重关注如何实现激励员工同公司一起成长，提高那些有才能的高素质人才的归属感，从而减少优质人才的流失。最后是把控好“离职”关。很多高技术企业都忽视员工离职手续的办理，一旦员工表明要离职，就将员工视为另类，然而对员工离职原因的探究工作却做得很少。笔者认为离职面谈应该是离职手续中必不可少的环节，只有这样高技术企业才能了解人员流动的真正原因，这样高技术企业的人员流失率才能得到有效合理的控制。

3.重视员工职场健康

科技人力资源管理篇11

校有中小科技企业人力管理存在的问题

重视程度普遍不高

大部分企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面存在问题。

人力资源管理力量偏弱。没有健全的人力资源管理部门，很多企业由行政办公室代管实行人事管理职能，管理力量薄弱，很难实现现代化人力资源管理职能的发挥。

人力资源管理人员不专业。表现在从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上比较欠缺，导致管理层面工作无法顺利展开。

管理者的主观因素。由于市场竞争的无情，以及高层管理人员的技术基础，导致更多地关注业务层面的问题，日常事务大多围绕技术工作开展，因而很难投入到内部管理工作中；部分企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为关注内部人力资源管理未必能产生效益。

缺乏科学适用的人力资源管理方法

管理模式层面问题。知识经济时代的人才界定，不仅要对学历和职称等做出规定，更重要的应当对人才的内在素质提出相应的要求。基于现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展?校有中小型科技企业应采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行?与非校有企业相比，有什么特殊之处?

操作层面问题。包括岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。由于校有中小科技企业人员较少，岗位的区分不够明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不适合。这样就产生了建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。

第一是缺乏科学系统的控制程序。主要表现在缺乏明确的目标设置，人力资源管理控制目标单一、不具体；缺乏科学的人力资源控制计划，控制计划短期化，控制内容不健全，人力的引进、开发、任用、辞退管理顾此失彼，不能很好地与企业战略结合；缺乏系统科学的控制方法，组织结构不合理，各部门的职权和责任不明确，管理缺乏规范性、严谨性，无统一的业务标准和合理的员工工作内容规定等。

第二是约束有余、激励不足。企业在制订制度规范时，过分地在基层员工出勤、奖惩、工资分配等方面加以限制和管理。而对于原始创业者的领导人员，缺乏有效的约束机制。校有中小科技企业对员工的报酬一般采用底薪加提成的办法，带有相当的灵活性和随意性，在企业内部没有形成市场机制，抑制了部分优秀员工创造性的发挥，薪金制度应有的激励作用失去了意义。

第三是低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分校有中小科技企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是人力资源管理中需要考虑的问题。

第四是绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；校有中小科技企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是实行绩效管理的关键。

第五是人才吸引力低与人才获取矛盾问题。校有中小科技企业与大企业相比对人才的吸引力低是众所周知的，另外，校有科技企业管理和技术人员大多源于师脉关系，容易形成内外之别，不利于技术的吸收与创新。

建立校有中小科技企业人力资源管理的有效环境

领导者的作用与责任

企业中承担责任的是领导者，起决定作用的也是领导者。因此，校有中小科技企业能不能做强做大，关键的一点在于领导者是否具备了优秀企业家的素质，并掌握了有效管理者所要遵循的原则：在其位、谋其政；量其才、授其能；行其权，尽其责；扬其长、补其短；惜其时，求其效；奖其功，征其误；赋其值，予其误；赋其值，予其荣；正其心，修其性。衡量一个领导者的能力，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，能不能以身作则，当困难来临时，能否成为公司内部压力和困难的缓冲器。

人力资源管理职能分解并协同化

基于校有中小企业人力资源管理的特点，在不能配备足够数量专业人员的情况下，可考虑建立决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，实现企业传统人事管理到人力资源管理的过渡。在这种体系中，决策层负责人力资源的战略规划。业务部门负责人力资源管理各方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持。人力资源部门负责基础人力资源管理制度体系的建设和日常事务性人事管理工作。

做好校有中小科技企业人力资源管理的四个环节

选(招聘)――建立标准化的招聘流程

人才招聘是企业引进人才，培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的现象，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效，进而严重破坏组织和谐的文化氛围和公平的竞争环境，降低组织的效率和竞争力，并且成倍增加管理的难度。如何避免这个问题，建立标准化的招聘流程并严格执行是行之有效的方法，这个标准的流程首先是用人部门向上级部门提出申请，得到批准后招人。用人部门要向人力资源部准备一份岗位描述，包括为什么要设置这个岗位，这个岗位的主要职责是什么。岗位业绩如何衡量等。接下来，由用人部门填写招聘申请书，注明对应聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要求，发给人力资源部。人力资源部在现有的数据库中寻找合适的候选人。如果没有，再向社会进行招聘。总之，人力资源部不是权力部门，它仅是挑出符合基本条件的人员参加笔试，然后将笔试合格的候选人简历转给用人部门。下一步的工作由用人部门根据本部门的要求再进行淘汰选择，选出4个左右的人参加由用人部门负责人担任组长，其他同级相关部门负责人组

成的面试小组进行最后的面试。

育(培训)――掌握公司要求的规定动作

校有中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，只有令个体不断增值的企业，才是员工向往的，能够发挥个人价值的平台，因此，加强培训学习工作对企业发展具有深远的意义。培训员工的最终目标，是将团队的能量发挥到最大限度。培训员工掌握公司文化、制度要点。企业的培训应该内训和外训双管齐下，领导必须参与，且要树立培训是投资而不是成本的理念。每年年初制定一定的费用预算，做出培训计划。这个培训体系至少应分成两个层面的内容：第一个层面的培训由人力资源部主导，包括新员工培训、老员工培训、公共培训等；第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训。对新进入企业的员工，培训的内容主要包括企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的基本技能；对于老员工，主要是与工作直接有关的新技术、新工艺；对于管理人员，培训的主要内容为管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面。

用(考核)――绩效考核中的业绩评估是重中之重

中小企业由于人力资源部门没有丰富的经验，容易生搬一套绩效考核方案，而不管是否有效。校有中小科技企业须根据自身的特点去制定标准，首先，不管是新招进来的员工，还是老员工，都要有一份非常清晰的岗位责任书，这个岗位责任书包括下一年的主要职责是什么，考核标准是什么。另外的关键因素是考评人，考评人要由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。其次，各级管理者必须按时完成员工业绩评估报告，虽然这份评估报告是管理者对部下的一种主观评价，但不能含糊其辞，必须举出例子来证明员工表现出的技能、进步和不足。员工本人对评估报告同意后在上面签字，若不同意，写明原因，自己的想法和意见。员工的评估报告要由上一级领导审核，即由评估人的上级领导签字，对于员工有不同意意见的，上级会直接沟通，这时评估人也会受到质询，从而形成一种特殊的制约关系。

员工业绩评估与工资调整相关，成为员工下一年调薪的依据。在进行薪资调整前，人力资源部门要根据市场状况对相关的硬性指标进行调整，征求管理层的意见后召开管理人员大会，解释高薪的原则，并用数据进行说明，从而得到大家的认同。

留(报酬)――动力式管理让员工“工作与生活两不误”

蒙牛公司的“财聚人散、财散人聚”、“让员工为自己干”的格言，非常具有借鉴意义，管理者要向下经营人心。对中小企业来说，本身至少要做到企业和员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制(包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等)和福利体系。工资和福利体系必须做到公正、公平、公开，这个理念大家都不陌生，但如何实施呢，应先确定目的(为什么要做这件事)、再确定原则(按照什么原则去做)，最后确定方法(具体如何实施)。校有中小科技企业中一个重要的工作就是启发员工的上进心，让员工为了自己的事业而努力工作，为了大家的共同利益而努力工作，营造一个宽松、和谐的环境，让大家友好相处，在愉快的工作环境中去创造价值。另一方面必须提供有竞争力的待遇，提高员工自己对企业的忠诚度。在一定程度上，人员流动过多会造成公司业务工作没有连续性，是企业无法挽回的损失。同时对于员工的激励不仅限于金钱，还要表达对员工的尊重和赏识，要关心员工的成长。

校有中小科技企业对具体人员的管理措施

经理人员的管理

经理人员的职责

经理的职责是管理好企业的内外部日常工作；端正经营思想，把握经营方向、严明纪律、开拓市场；依法经营，照章办事，同时处理好与各界关系；在经营过程中要树立时间观念、质量观念、信誉观念、效益观念和市场观念，提高市场应变能力和经营决策水平。核心是制定完备的竞争策略，培养和选就技术经营型人才，并获得较为稳定、较大额度的经济效益和社会效益。

经理人员的约束与激励

对经理人员的约束是一个重要的问题，需要建立规范的法人治理结构。通过构造股权多元化和现代公司制企业，规范法人治理结构，使董事会、监事会真正起到对经理人员的监督约束作用。加强职工民主监督，因为职工对企业经理人员的感受最直接、最具体。建立领导成员之间的权责协作的内部制衡机制，并对经理人员进行全程审计。

作为经理人员，工资是基本收入，一般不与其业绩挂钩，给经理人员规定一个与其高级劳动相适应的固定数额，但工资在经理的整个报酬中所占的份量不应太大。奖金是与经理人员的经营业绩挂钩的一部分报酬或收入。因此需要建立科学、可衡量的考核体系，以确定经理的经营业绩，进行有效激励因素，但是，应当认识到奖金往往是以企业在短期内的经济效益为依据的，所以仅仅依靠工资和奖金的方法是难以达到激励经理人员长期经营行为的目的。

年薪制是西方国家普遍采用的一种企业经理人员的报酬制度。所谓年薪制就是以年度经营目标考核为分配标准，根据企业经理人员的生产经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入和工资分配制度。年薪收入主要由基本收入和风险收入两部分构成。

行政管理人员的管理

行政管理的职责

健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等；规划、指导、协调企业内各相关行政支持事务；对各种职能部门关系进行协调和提供帮助，使企业内部各个部门的工作统一步调；协助领导制定企业规章制度等。

行政管理人员的约束和激励

行政管理人员在企业中起着承上启下、协调左右、传递信息、联络员工的作用，其工作效率和质量的好坏，直接影响到企业的生产经营活动，因此，企业应根据实际需要和客观要求，制定一系列合理有效的规章和制度，加强对行政管理人员的管理。

在明确办公室总任务的前提下，把责任层层分解到每个员工，克服工作的随意性和盲目性。办公室的每项工作都要遵循严格的规章制度，使行政管理人员有章可循，使其行为制度化、规范化。明确规定周、月、季、年的常规工作，使行政管理人员的工作有序化。利用其他职能部门在与行政人员接触、配合过程中对行政人员进行监督、牵制，从而约束行政人员的行为。

由于行政人员工作成果难以量化，因此，可将行政管理人员工资中的固定部分比例定得相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。尽量依据其个人特点安排最合适的岗位，使其发挥最大的效能。

财会人员的管理

财务人员的职责

财务规划、资本运营、信贷管理、税务管理，以及报表、制单、现金收支等日常会计核算。

财会人员的约束和激励

健全和完善企业财会部门的规章制度建设，规范企业财

会内部控制。加强财会人员职业道德规范建设。利用各种形式落实职业道德的教育，运用职业道德规范对财会人员的思想、行为进行约束、引导和启迪。建立岗位责任制，明确岗位设置和职责划分及相应权限。将具体职责落实到每个财会岗位上，一般以“岗位责任书”的形式明确规定财会岗位的岗位职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等内容。对不相容的职责必须实行职责划分、相互监督和制约。实施财会人员业绩考核。包括财会人员的会计核算、会计监督、财务管理、会计档案等日常工作、职业道德、专业技能、后续教育及其他临时性工作成绩。

采用与业绩挂钩的薪酬。在信息时代，一个不擅长成本控制和资本运作、不重视财务管理的企业是很难生存的。信息是有价值的，所以，作为提供信息和利用信息决策的财务部门，他们的劳动成果对企业的贡献是十分巨大的。因此，财务人员的薪筹必须与业绩挂钩。让财会人员真正参与到企业的经营决策中，并积极参加企业管理、提出合理化建议并给予奖励，不仅能使他们意识到自己的工作受到重视，而且可以促进他们的工作积极性和主动性。给财会人员定期的后续教育和培训，提升员工素质，以担任更加艰巨的任务。

一线员工的管理

一线员工的职责

严格遵守公司的规章制度、车间管理制度；恪尽职守，勤奋工作，高质量地完成生产工作；各工序要严格按工艺规范和操作规程要求执行；保证质量，提高一次合格率；注意保护自己和周围人的生产安全，遵守并维持良好的作业秩序；主动培养自己的生产技能，提高劳动生产率；按规定上下班，不得无故迟到、早退。强化各项规章制度，实现车间管理的制度化、规范化、标准化。加强对一线员工的考核。主要包括遵纪守法情况、岗位任务完成情况、严格记录，三年左右进行一次末位淘汰(在没有完整的绩效考核前慎行)。引入竞争机制，实行择优上岗。在企业内部建立一种人人各尽所能的待岗、下岗、竞争上岗的管理机制，在一定程度上让员工居安思危，努力工作，提高素质。

科技人力资源管理篇12

    目前,我国现存的几种人力资源管理模式仍然没有完全摆脱传统人事管理模式的禁锢,且对企业内外环境的变化和模式运作的具体条件也没有过多的加以考虑。面对企业内外环境的激烈变化,中小科技型企业要想长久保持竞争优势并逐渐壮大,建立真正适合自己的人力资源管理模式迫在眉睫。

    一、我国中小科技型企业人力资源管理现状及问题

    1.对企业人力资源管理的地位认识不足

    当前,大多中小科技型企业还不能真正认清人力资源管理在企业发展成长中不可替代的作用。他们往往把资金和技术作为发展的惟一动力,企业的一切活动都围绕引进技术和吸收资金来进行,而人力资源并不被视为企业发展所需的重要资源之一。

    2.人力资源管理制度不够健全

    许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度,并努力加以贯彻执行。但从中小科技型企业的人力资源管理制度来看,更多的以规章制度为主,企业制订的人力资源管理制度从其内容分析,大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制,而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发,来规范企业和员工的行为,以求得员工发展和组织目标的实现。

    3.缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略

    随着市场环境的变化,不少中小科技型企业也开始注重引进战略管理,但由于人力资源是第一资源的观念淡薄,大多数中小科技型企业在制定市场战略,产品战略,投资战略时,并没有制定相应的人力资源管理战略与其相配合。

    4.人力资源管理机构设置与人员配备不足

    中国的中小科技型企业在观念滞后和人力资源战略失衡的双重作用下,导致人力资源管理部门功能定位不清,人力资源管理机构设置不科学且专职人力资源管理人员的配置很少或没有。

    5.薪酬体系与激励机制不科学、不完善

    在人力资源激励上,相当多的中小科技型企业单纯以物质激励为主,过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。中小科技型企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。

    6.缺乏人才培训机制

    多数中小科技型企业没有形成与企业发展战略相匹配系统性持续性的培训机制。由于企业规模小,固定的培训经费,场所和时间都难以保证,企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主,专业培训缺乏,培训内容也多以企业的应急需求为主,只进行浅层次的上岗培训,少有人才的发展培训。

    7.忽视企业的人文因素,企业文化不成熟

    中小科技型企业人力资源素质和企业管理观念低下,意识不到企业文化的建设对人力资源管理的重要性,仅仅将员工作为“经济人”来进行管理,而忽略了人的“社会人”的属性,不能通过积极的企业文化将人力资源团结凝聚到企业的目标上来,从而达到个人目标与企业目标的协调统一。

    二、中小科技型企业人力资源管理模式发展的几点建议

    1.明确人力资源管理在企业管理中的战略地位

    中小科技型企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,中小科技型企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰,有实力参与国际竞争,就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。

    2.构建良好的企业文化,提升企业凝聚力

    构建良好的企业文化,提升企业凝聚力,以企业价值观、企业文化来引导员工。任何企业里,管理制度总有管不到位的时候和地方,而企业文化则无孔不入。良好的企业文化可以说是一个企业的灵魂一个企业的性格和习惯,它不但可以有效的引导员工的工作行为还能充分激发出员工的工作积极性和创造性,为企业的共同目标而努力。可以毫不夸张的讲,企业文化的建设将是中小科技型企业能够长期稳定发展的一个重要保证。

    3.规范健全和实施企业人力资源管理制度

    在中小科技型企业发展的不同时期,企业发展的成效所取决的因素可能不一样,但是任何时期,企业发展的成效都受企业管理制度的影响。企业之间的竞争在一定层面上讲,尤其是市场越健全,行业发展越健康,企业集约化、规模化程度越高的情况下,企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争,同时也是企业管理制度的先进性、有效性、实施效果等的综合竞争。因此,建立健全企业的人力资源管理制度是中小科技型企业保持稳定健康发展的重要一环。

    4.抓住人力资源管理的关键环节

    抓住人力资源管理的关键环节(岗位管理、绩效管理和薪酬管理)有效实施人力资源管理模式。就目前我国中小科技型企业的人力资源管理现状来看,并不缺乏人力资源管理方面的理念和思想,但却十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。

    无论任何企业,要想其人力资源管理的各个模块建设都完美无缺是不可能的。作为我国中小科技型企业,因为其具有规模不大、组织结构相对简单、各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范,而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中的特点,在实施人力资源管理模式的过程之中更要抓住人力资源管理的关键环节,只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施,才有可能健全和完善其他人力资源管理制度同时使企业的薪酬体系与激励更加完善和科学化。