人力资源管理规范论文:民办院校人力资源管理规范化若干问题探讨

本文为陕西省高等教育学会2015―2016年度高水平民办大学建设研究项目《高水平民办高校视域下教师合法权益保障体系研究――基于法律的视角》（15GJ006）；陕西省高等教育学会2015―2016年度高水平民办大学建设研究项目《高水平民办高校内部治理问题研究―基于利益相关者视角》（15GJ005）研究成果

【摘 要】 文章认为，民办院校人力资源管理规范化应注意四个方面的问题：一是民办院校人力资源管理要有正确的管理理念；二是民办院校人力资源管理要完善一般程序；三是要明确人力资源管理部门的设置与职责；四是要重视新理论和技术的应用与创新。

【关键词】 民办院校；人力资源管理；规范化

民办院校人力资源管理规范化、涉及到管理理念、人力资源管理的特点、管理部门设置及职责划分、人力资源管理的信息化等，只有树立正确的理念，运用先进的方法，又符合法律法规和政策，符合民办院校之实情，才能推动民办院校人力资源管理的法制化、制度化、规范化。

一、民办院校人力资源管理要有正确的管理理念

要推动民办院校人力资源管理法制化、制度化、规范化要有先进的管理理念、要针对民办院校人力资源的特点、任务，特别要避免传统的人事管理观念。

1、民办院校人力资源概念

民办院校人力资源是指推动整个民办院校向前发展的所有教职员工的能力总和。人力资源包括教职员工中的管理者、教师、教学辅助人员、行政后勤保障服务人员等，是一种战略性的资源，是办好民办院校不可或缺的资源。只有获得并管理利用好这些资源，才能推动民办院校持续发展。

2、民办院校人力资源管理的特点

（1）民办高校人力资源种类繁多。由于办学需求，民办院校人力资源种类繁多，有管理系统、包括领导层、中层、基层管理干部、有教务、财务、科研、学生、后勤、基建、保卫等各部门干部，有教学系统、教学、教辅、实验室工作人员、科研系统有科研人员，就后勤保障系统而言，有供水、供暖、饮食、卫生、医务、环保工作人员等等。这就要求民办院校人力资源管理必须分类管理，科学管理。

（2）民办院校劳动关系法律性质单一。民办院校的劳动关系其法律性质较公办院校而言单一，是单纯的，平等的建立在自愿基础上的民事法律关系，通过聘任制度加强管理，适合于劳动法，劳动合同法、民法来调整。在人力资源管理上有独特的要求。

（3）民办院校人员流动性大。民办校院人力资源来源，包括公办院校退休人员和其他大学毕业生，人员结构呈现出两头大中间小，职称结构，聘请的退休人员大多职称级别较高，新进年轻教职工则职称级别低，中间如讲师、工程师级别骨干人员少，且流动性大。这就给民办院校人力资源管理提出新要求，要稳定教职员工队伍，改善教职员工队伍结构，为民办院校持续发展奠定人才基础。

（4）民办院校人力资源的其他特点。人力资源与物质、技术、资本等非人力资源相比有其自身特点：能动性；可激励性；时效性；再生性；差异性；社会性。这些特点要求民办院校在人力资源管理上要有适应性，比如注意发挥教职工积极性，采取适当的激励措施，注重教职员工培养与培训，在管理上不仅要考虑教职员工的个性，还应考虑人与人、人与社会的关系，考虑这些关系对组织的影响，从而推动人力资源管理规范化。

3、民办院校人力资源管理的任务

民办院校人力资源管理包括两项重要任务：一是获得符合民办院校要求的人力资源，二是通过系列人力资源管理活动，利用好人力资源，实现民办院校持续发展。这要区别于传统的人事管理，把人力看作资源，不是劳动的工具，作为民办院校的管理者要重视对教职员工人力资源的开发与利用，管理的重点是以人为本、以人为中心，注重人事相宜，要求管理人员不仅要懂人事工作，也应熟悉学校的办学情况，积极了解学校的内部情况，做到知己知彼。

二、民办院校人力资源管理的一般程序

民办院校人力Y源管理的程序一般包括职务分析、招聘、考核等多个环节。职务分析是人力资源管理的前提和基础，其具体程序包括四个阶段：准备阶段；调查阶段；分析阶段；完成阶级。最后编制职务说明书，综合体现职务说明和任职资格说明。积极了解学校的内部情况，为下阶段人力资源管理奠定基础。

三、民办院校人力资源管理部门设置与职责

民办院校人力资源管理是学校管理规范化的基本内容。各院校都设有工作部门，一般按处级建制设置，配备若干科室分工完成管理工作。近几年来，我国有许多民办高校在这方面都进行了大胆的创新，不断与时俱进。如我国知名民办高校西安外事学院为了提高管理效率，在全校范围内推行大部制改革，将若干职能处室划分为几个部，即教务与学生工作部，发展与研究部，行政与保障部，财务与审计部。在行政与保障部下设人力资源管理办公室，经过运行，提高了人力资源管理的效率。

人力资源管理部门的职责：一是组织职务分析，编写职务说明；二是编制学校人力资源规划；三是负责学校人力资源管理制度建立、实施和修订；四是负责工资方案的制定、实施和修订；五是办理教职员工招聘，聘用及解聘手续；六是负责学校工作纪律及考勤管理；七是负责学校日常考核及年度考核工作；八是组织教职员工的培养与培训以及继续教育工作；九是办理教职工任免、晋升、调动、奖惩等人事手续；十是负责教职员工保险、福利等事项；十一是负责劳动合同的签订及劳动关系的管理；十二是负责教职员工档案管理等多项工作。

四、民办院校人力资源管理中应重视新理论和技术的应用与创新

民办院校人力资源管理中应注意不断创新，注重新理论新技术的应用，除了坚持以马列主义、思想、邓小平理论、三个代表重要思想，科学发展观和系列重要讲话精神为指导，也应借鉴吸收先进的管理理论如科学管理理论、组织管理理论、以人为本的人力资源管理理论，激励理论等，不断提高民办院校人力资源管理水平。当前，信息化已成为高校人力资源管理工作的发展方向，所以，应在民办高校人力资源管理工作中应用信息技术，建立人力资源管理信息系统、推进人力资源管理的法制化、制度化、规范化。

【作者简介】

杜德鱼（1952-），男，陕西华县人，西安外事学院教授、硕导，研究方向：教育法规与政策.

人力资源管理规范论文:我国公共行政部门人力资源管理规范化探讨

摘 要：在公共行政伦理学视野下，剖析当前我国公共行政部门人力资源管理存在的问题，以人的价值观为切入点，建立符合社会主义市场经济要求的管理机制，建立一套规范化的科学管理方法与手段，提高我国公共行政部门行政效率和形象，更好地服务人民群众，维护和实现公共利益。

关键词：公共行政伦理 公共精神 人力资源 规范化管理

1.行政伦理学下的公共行政部门人力资源管理

现代契约国家理论认为，公共行政的伦理观是服务行政的主导性理念，公民将自己的一部分权利让渡出来让国家代表人民行使，形成公权，国家通过招聘人员来行使权力，以服务这个国家的公民。旧社会，公共权力集中体现为国王一人，出现“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”[1]。现代社会，国家权力一般遵循分权与制衡的原则，限制行政权力的无度运用以维护和实现公共利益，公共行政部门和人员往往是通过法律的途径获得行政权力，公共行政部门和人员都是执行和贯彻国家意志的必要工具。现代社会主义民主政治体制下，根据公共行政伦理理论，公共行政部门需要效率、正义、公平与民主，正义与公平和民主有着天然的联系，效率与公平是统一对立的矛盾关系。公共行政部门在公共行政体系的设计和行政管理的过程中，需要贯彻行政效率的理念，通过最低的行政成本消耗获得最大的行政产出要求。因此，对公共行政部门来说，应坚持公平优先，兼顾效率的价值理念。

公共行政部门人力资源管理是公共行政部门依法对其所管辖的人力资源所进行的规划、获取、维持和开发等一系列的管理活动及过程总和。“公共行政部门人力资源管理以服务社会公众、追求社会公共利益为其最基本的价值取向，是构建服务型政府的重要组成部分。”[2]公共行政部门人力资源管理体现服务社会公众、追求社会公共利益的公共精神，这些公共精神的体现主要在于公共行政部门人员执行职能的过程。本文研究的是我国党政机关及受《公务员法》约束的企事业单位公共行政部门人力资源管理，非公共行政部门人力资源管理不在本文的研究范围之内。

公共行政伦理学与公共行政部门人力资源管理都以不同的角度强调了人的作用，行政部门人员作为公共权力实际行使者，代表了国家的权威和形象，不仅要求工作人员办事高效，而且还要求工作人员具有崇高的公共精神和高尚的道德品德，其中行政人员的公共精神品质价值观成为公共行政伦理和公共行政部门人力资源管理共同关注和研究的焦点。公共行政部门人力资源管理的有效程度直接影响到国家的形象和公共行政部门的合法性，间接影响到国家提供的公共产品的有效程度。因此，必须对公共行政部门的人力资源进行高效管理，开发公共行政部门中的人才资源，使得公共行政部门的人员具备公平正义、民主、责任、效率、公共理性等公共行政伦理基本价值观，更好地行使国家职能。

2.当前我国公共行政部门人力资源的问题

2.1 公共行政部门人力资源管理理念依然滞后，竞争意识淡薄

我国公共行政部门人力资源管理是以制度为本，政治性特强，改革开放前公共行政部门人员进入可以说是“荫封制”[3]，带有浓厚的“打天下坐天下”封建思想，改革开放后，领导终身制被打破，实行严格的公务员考试制度，但部分领导依然可以通过各种方式让自己的子女进入公共行政部门，论资排辈管理方式还比较活跃。公共行政部门“国家人”[4]、“官本位”观念思想没有打破，单位部门成为他们安身立命的依托，而其他体制外的工作人员身份一律是“国家职工”等观念仍在公共行政部门人力资源管理中延续，出现另类“另类管理”。国家政策性福利主要倾向于“国家人”，公共行政部门重组中公共人力资源的改革难以进行，现代人事管理中的岗位管理、聘用管理和“社会人”的制度难以实施，造成公共行政部门工作人员在工作中因循守旧，缺乏创新理念和竞争意识，公共行政部门的活力、效率得不到有效提高[5]，还不能适应社会主义市场经济和全球化的要求。

2.2 公共行政部门人力资源开发模式不适和深层次开发不够

有效的人力资源开发以提高组织行政效率和维护公共行政部门形象，最终得以维护和实现公共利益为主要目标。公共行政部门工作人员在公共行政部门以“政治人”角色出现，但市场经济社会现实中他们也有自己的需求，又以“经济人”的角色出现，他们无法避免“政治人”与“经济人”的角色冲突。同时，公共行政部门服务社会和实现公共利益的手段是多维系和多层次的，公共行政部门人力资源开发既要满足公共行政部门社会管理、社会服务、实现组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共行政部门工作人员个人成长与发展的需求，以缓解或减轻这种角色冲突。目前有些公共行政部门的培训进行规划并实行区别性的分类管理，但是培训体系仍然很不完善，普及面不广，忽视了对培训需求和层次的分析，针对性和有效性不强，培训评估体系的不完善，容易导致培训流于形式，培训模式僵化而不适应人的发展，基层公共行政部门领导及员工缺乏针对性培训，影响到人力资源的深层次开发，培养公共行政部门多层次的人才质量效果不明显，公共行政部门人才对社会贡献作用不突出，甚至出现“有德无能，有才缺德”的人才窘局，难以培养出德才兼备的公共行政部门人才，导致公共行政部门处理社会矛盾失范形成群体事件，影响社会稳定。

2.3人才流动机制僵化，缺乏一种科学严密的用人机制

当前，“单位人”的管理思想没有很大变化，人员流动主要是在本单位流动，单位间的人才交流较少，难以培养综合型的公共行政人才。这主要在我国主要表现为党管干部的政治色彩，地方和单位党委在人事方面具有很大的权力，党委在公共行政部门人力资源管理中承担重要的角色，党在公共行政部门干部的任命都会带来人力资源的变动，突出地表现为党组织“一把手”的政治人事安排，是一种自上而下的流动模式。我国公共行政部门的人力资源流动机制僵化顽疾，其一表现在横向的流动机制僵化，工作人员的进出机制不合理，并且其工作的地域性、单位外流动阻力较大，阻碍了人才的流动。其二，纵向流动机制僵化，主要表现在公共行政部门人员的晋升机制上的僵化，缺乏公正、合理的晋升机制，问责机制流于形式，存在能升不会降和雇佣终身的隐性机制。政治性任命中，由于亲缘、地缘、政治偏见等关系破坏原则规范的现象时有发生,这种靠“内部输血”的用人机制易形成近亲繁殖,使得公共行政部门往往由于缺乏新鲜血液而缺少活力与适应性。近年来中央有意加大人才的交流，实行“京官空降”，地方官进京任职，“一进一出”，但覆盖面不广，涉及人员较少，实际效果并没有显示出来，更多也是一种自上而下的形式。

2.4公共行政部门绩效评估不完善，缺乏科学性

目前公共行政部门绩效考核框架已基本形成，但绩效考核的科学性不够，表现为考核结果的模糊化，德能勤绩考核指标体系缺乏量化指标的设计，绩效考核结果与工作业绩的相关度不配套，使得考核区别功能趋于虚化。同时，绩效考核主体和考核对象单一导致考核的片面性。目前实施的绩效考核主体主要是针对部门责任人，而忽视对部门绩效的考核，部门内人员协作没有纳入考核，对内部人才和一般的员工个体考核形式化，不利于团队的合作及团队目标的实现。对于直接服务群众的行政工作人员缺乏科学考核，同一层次的行政人员只是在岗位晋升的竞争而缺乏服务质量的竞争，造成行政工作人员给群众“脸难看，事难办”的窘境。此外，公共行政部门绩效评估由政府部门具体实施，造成政府部门“既是运动员，又是裁判员”，没能让社会大众参与进来，公共行政部门的政治性易形成“官官相护”的窘局，评估缺乏客观公正性，可信度不高。更为重要的是真正接受公共服务主体的广大人民群众并不能真正参与到绩效评估中来，接受服务的主体没有发言权，公共行政部门“脸难看，声难听，事难办”的社会群众呼声没有得到有效解决。

3.我国公共行政部门人力资源管理规范化的创新思考探讨

当前，我国公共行政部门人力资源管理出现这些不如人意的问题，违背了党和国家的宗旨目标，同时也不符合公共行政者所需的公共精神价值观，遭到人民群众对公共行政部门工作人员综合素质的质疑，特别是近几年来社会群体事件多发引起公众对行政人员公共精神反思。因此，要实现公共行政部门维护和实现公共利益与为人民群众服务的一致目标，必须建立一套符合当代社会发展和国情的公共行政部门人力资源管理原则规范。

3.1坚持法制原则，强化法律的监督和制衡

公共行政部门行使公共权力，凌驾于社会之上，其权力的取得必须经过法律的赋予，以实现权力间的制衡，更好地服务社会公众。公共行政部门人力资源管理，要以法律为准绳，以法律作为公平、公正、民主、透明的依据，依据相关的完善法律规章，建立多层次的公共行政部门人才培养制度，根据法律规定进行人员的招聘、培养选拔、晋升退出、行为规范、薪酬激励和绩效评估，建立人才培养的反馈机制，对非必要职位淡化政治色彩，不能违背法律进行人力资源管理。同时，人力资源管理中制定相关的法律规定，明确工作人员的权力和义务，有清晰的职位划分和职位说明，晋升和退出的标准，明确的行政行为规范，防止工作人员权力的滥用和无作为，强化公共行政人员的责任。此外，以法律准则建立公开透明的绩效评估制度，对行政人员的绩效评估及时公布，绩效评估机构应独立于同层级的政府管理机构，保障绩效评估及其监督的有效性。

3.2坚持公平优先，兼顾效率原则，实行“阳光”管理

公共行政部门天生追求公平，但也不能忽视效率，只有公平而没有效率或只有效率没有公平都不能更好地服务人民群众和实现公共利益，因此公共行政部门人力资源管理应当坚持公平优先，兼顾效率的原则。公共行政部门在人员的招聘，人才的培养选拔、行为规范、薪酬激励和绩效评估中要做到公平公正客观，择优录用，唯才是举，奖罚分明，不以偏见和亲疏成为择人用人的标准，人员能上能下能进能出，公正地对待每一个人，保证过程和结果公正。要保证公平公正，就不能存在暗箱操作，就得让“阳光”照进来，公开透明制度无疑是最佳的选择，让公共行政部门在人员的招聘，人才的培养选拔、行为规范、薪酬激励和绩效评估接受人民群众的监督。同时，公共行政部门人力资源的开发与管理也要做到有效率，不能因为公平而忽视效率，充分发挥激励的作用，根据其“经济人”的现实需要激励其在行政过程中向“政治人”的角色转变，减少或是缓解这两种角色的利益冲突，促进公共行政部门绩效的提升，提升公共行政部门的形象，更好地维护和实现公共利益。

3.3坚持民主原则，引入公民测评机制

民主是人主体性的社会体现和自主权利的政治体现，反映了人们的政治理想和文化意识取向，反映公民对一种国家和社会管理方式的追求。民主的社会功能十分强大，具有激励、凝聚、防错和纠错、监督、宣泄和自我实现的功能，对人的行为规范具有一定的导向作用。民主是社会主义国家的政治要求，我国公共行政部门在工作人员的招聘、干部的培养和选拔坚持民主的原则，实现公开透明，竞争上岗，杜绝“跑官要官”，防范“任人唯亲、封官许愿、拉帮结派”和改变“一个人说了算”的现象，做到绩效评估民主。同时健全绩效评估体系，引入公民测评机制，公民可以对行政服务工作人员绩效进行评价和主要官员进行年度辖区内民调，其结果纳入考核基准，这样可以激励工作人员为公共事业服务的激情，凝聚人心，调动他们自我实现的理想愿望，让他们充分参与到社会管理中来，发挥他们的聪明才智，同时也发挥社会监督公共行政部门权力运作的作用，推进社会的公平正义，提升人力资源管理的效率和质量。

3.4坚持自由原则，弹化管理，深化竞争

自由是人的基本权利，公共行政部门人力资源管理应该尊崇自由的原则，实现人才的自由流动，打破“单位人”的思想观念，加强公共行政部门的人才交流，培养高素质综合型公共管理人才。充分发挥正激励和负激励的作用，深化人才的竞争，依据绩效评估形成“能上能下、能进能出”的流动机制，形成员工的良性互动。在培训方面要打破“一刀切”的局面，培训内容实现多样化提高针对性和自由度，公职人员可以根据自身缺乏自由进行学习补充。这样公共行政部门人力资源的自由流动，破除公共行政部门人才流动僵化和缺少活力的“官僚制”弊端，公职人员能进能出能上能下，加强单位间的人才流动和交流任职，对公共行政部门注入新的活力，实现组织的自我更新，提高公共行政效率具有重要意义，同时还有促使工作人员自我学习，不断提高技能提高效率，促使人员的自我实现，具有明显激励作用，有利于打造学习型公共行政部门。

3.5坚持文化凝聚原则，提升公共行政部门人员伦理素养

公共行政部门的凝聚力越强，越能吸引人才和留住人才，越具有竞争力，越能为社会提供优质的公共服务。组织的目标、道德精神、风气、制度和形象是组织凝聚力的根本，缺乏了它无法满足成员的社交、尊重、自我实现、超越自我等高层次需要。马克思认为，意识具有巨大的反作用，公共行政部门组织凝聚力取决于公共行政人员的共同价值观。因此，公共行政部门人力资源管理，要打造一支强有力的高效的队伍，必须要打造属于自己的独特文化，而这样的文化无非就是公共精神的价值观，强调公共行政伦理理念。公共行政部门人力资源管理要坚持文化凝聚的原则，招聘人员要注意其是否具备公共精神和良好的道德品质，培训选拔更是要注意塑造人的公平正义、自由平等、民主、责任和服务社会造福于民的公共精神，打造和谐、协作、积极进取、崇尚荣誉的氛围，以维护公共行政部门队伍的纯洁，打造高效团结廉洁的公共行政部门，维护和实现公共利益。此外，公共行政部门本着对行政人员负责的精神，建立跨部门公职人员业余的交流平台，包括休闲娱乐等内容，满足其社交的需要，充分利用“非正式群体”的优点，让公职人员多多交流以达到相互理解、支持和鼓励，缓解和释放压力，这样就有利于公共行政部门整个团队的身心健康和团队积极向上的精神风貌。

作者简介：

黄望龙(1988.5-)，男，汉，广西博白人，四川大学公共管理学院行政管理系，本科在读，研究方向公共管理、公共经济。

庞祥（1987.7-），男，汉，广西博白人，就职于广西百色矿务局有限公司，广西大学文学院汉语言文学专业本科毕业，研究方向国企人力资源管理。

人力资源管理规范论文:寻求人力资源管理规范性与灵活性的平衡之道

摘要：要保持人力资源管理稳定性，关键在于寻求管理的规范性与灵活性的动态平衡。要实现规范性与灵活性的这种平衡需要我们探索其新的特征，同时还要研究促进两者之间的平衡方法与途径，从中总结出行之有效的创新性规则，以使人力资源管理适应事物的新发展、新变化。

关键词：管理 规范性 灵活性 平衡

企业要发展、要上规模，必须使包括人力资源管理在内的一系列管理和经营活动走向规范化。这就需要把大量的重复出现的事项及许多先进的管理方法和经验以制度、规程、决定等形式固定下来，加以程式化。但是当今企业的运营环境和市场格局的复杂，不能单靠管理规范来保持管理的稳定性，关键在于寻求管理的规范性与灵活性的动态平衡。

一、保持管理的稳定和有效在于规范性与灵活性的平衡

1.管理规范性的潜在威胁。在企业人力资源管理中，规范性的潜意识与管理中灵活性的显行为之间的冲突是随时会产生的。人力资源管理的直接对象是人，而人的心理、物质需求在不同的外界条件下会随时发生变化，岗位职责内容也会因为企业信息技术的推行和采用，其业务的量度和范围有所增加或减少。同时，不同时期重点工作的调整，其业务的量度和范围也有所变化，这些都不一定是那些规范化的绩效考核表格、岗位职责说明书能够涵盖、预测到的。在实际的事务运作中，却往往要投入过多的成本来处理考核表格等程序之外的变数事务。而人力资源部门往往拿着各式各样固化的绩效考核表格、岗位职责说明资料，习惯于选择“规范”的操作行为，来衡量员工、考核员工，因此导致员工的不满。另外，人力资源管理部门试图像管理软件那样将所有管理环节以程式化来规范一切，或者说以规范化代替一切。使得企业人力资源管理的运作被工具左右了方向，没有能按实际去操控它，人力资源工作走入死胡同。同时，过度的规范性，又变成了僵化管理，滋生官僚主义，效率低下，也无法保障管理目标的实现。

2.过于灵活带来事与愿违。人力资源是企业竞争的重要战场，但有的企业在管理中明显过于超脱、任意灵活，上下级之间“一团和气”，处理事务不讲原则、缺乏执行力的情况司空见惯，员工懈怠、积极性调动不起来。这种状况，虽然与企业的管理基础、员工的素质、依据的流程等有关，但其中流程的问题占了很大部分，对一些关键性的活动没有规范，没有定义流程，没有制定相应的操作模板。管理没有章法、朝令夕改，工作结果没有规范的评审，甚至过于强调“以人为本”的管理。即使管理者满怀热情地制定了一系列的流程、规范、工作模板，但推行过程中随意性过大，执行过程中又因人而异。在过于灵活的状态下，迫于无奈，这些辛辛苦苦建立起来的规范就被无情地抛弃了。另外，过于强调灵活性，超脱于规范，就成了无序状态、放任自流，工作质量、生产进度等目标实现没有保证。

3.寻求规范化与灵活性之间的动态平衡。与其他管理不同，人力资源管理是带有较强创造性的劳动，需要在规范性与灵活性之间取得一种动态平衡（或者叫结构化与非结构化之间应取得平衡）。规范性代表着一种秩序、一种准则，始终忠实地为企业整体目标服务，是一个为企业目标实现的矢量。而灵活性是一种方式，一种艺术，在每个工作点上存在着众多许可和宽泛界线，又是一个为实际运作的矢量。在某个工作节点上，一个确定的规范性周围存在着众多理论上的灵活性，形成一个管理整体，其中每一个灵活性都有可能与这个规范性结合，当两者的矢量趋同就会形成平衡。在人力资源管理领域，人们要力求将这个实际的平衡变成为正确的平衡，保证实际工作的正常开展。在政策法规和规范性规程大的框架之下大胆创新、相互调整、与时俱进。“细”而不“板”，“严”而不“呆”，“活”而不“滥”，符合基本企业制度、符合员工的利益、符合企业实际的组织规范性与灵活性的统一，才是我们应该追求的科学的规范化管理模式，也才是在实践中具有生命力、会受到群众拥护的规范性管理模式，从而在规范性与灵活性之间寻求到了动态的平衡。

二、管理规范性与灵活性达成平衡的特征

在企业人力资源管理中，我们应力求使管理规范性与灵活性达成动态平衡，在其形成平衡中，我们能窥见其新的特征。

1.客观性。规范性与灵活性都是社会客观需要的产物，他们都统一在客观基础上，因为人们总是生活在一定的社会关系之中，而社会关系的复杂化和生产条件不断科学与现代化，以及人们追求富足的生活条件，决定了企业在实现自身的生产效益和员工的生活目标时，必须使管理规范化、秩序化。同时，也正是由于这种客观社会多样的原因，单靠规范性并不能完全解决问题。有了规范性和灵活性的趋同平衡，才能构成人们社会活动完整的世界，才能使管理活动有序并充满活力。规范性和灵活性同时出现、相互紧密结合是必然的，不是主观认为的，是事物发展的客观需要。规范性体现的是一种企业意志，是被企业主导力量所推崇的主观见之于客观的东西。灵活性是人们的一种能动作用，表达出来的可能是客观的、符合实际的，也可能是主观的、违背实际的。若灵活性主观脱离客观，必会使寓于其中的规范性丧失刚性。两方面只有同时以客观性为基础，并相互结合才是科学的、正确的。

2.全局性。人力资源管理要实现规范性与灵活性的动态平衡，需要我们从全局性层面看待问题和做出行为。全局性是规范性与灵活性平衡的基本依据，全局性具有广泛的适用作用。只有站在全局的角度，才能高屋建瓴，抓住主要矛盾，超脱于琐碎事务。全局性是整体的，不是局部的，是具体的，不是抽象的。只要管理者具有全局观念，全方位的视角，赋予规范性和灵活性以全局性的内涵，是很容易在工作中从多个灵活性进行取舍，同时与规范性的比较中，达到较为完美的管理职能。

3.历史性。在实际工作领域，规范性和灵活性两者的动态平衡，不仅要对现实负责，而且要对历史负责。当人们只从空间的横轴考虑灵活性，此时尽管正确得当，顺利推进，但却忽略了从时间的纵轴上思考规范性，也会犯历史性的错误。把历史性纳入规范性与灵活性平衡的视野，用历史观去指定规范性，使灵活性正确地找到生存的空间。此时，才能在时空的前提下设计出既有时代眼光的工作方法，又有经得起时间考验的技巧。

4.系统性。我们在人力资源管理中要使管理工作游刃有余，使规范性与灵活性趋于动态平衡，就有赖从系统观念出发，充分考虑组织结构各要素的反应效应。组织系统的整体优化，能将规范性与灵活性的平衡得以尽快趋同，运用系统的方法，在各自管理的领域内，适时、果敢地调整和优化管理体制，这种体制能充分包容或增强规范性，从而大大提高灵活性，使所辖的系统的机能焕发出旺盛的生机和活力，也能使某一体制在系统中发挥合理、合情的更大灵活性。

三、管理规范性与灵活性平衡的思考

要有效地实现人力资源管理规范性与灵活性之间的动态平衡，不管是所需的管理体系，还是形成的行为方式，都需要在正确理解企业体系的精髓、准确认识自身的现状特征的基础上，制定行之有效的创新性规则，真正做到“神似”而非“形似”，为管理工作的顺利开展奠定坚实的基础。

1.设定一个第三原则。当处理规范性与灵活性两者平衡关系出现矛盾而难以明确的时候，要设定一个第三原则，就是所谓的尺度或常量，这种尺度和常量就是企业文化。企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范。对企业员工有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期精神建设的反映。管理规范性和灵活性动态平衡正需要在这种文化形成刚性界定。只有在员工共同理想、基本价值观、作风化一、意志统一的企业文化基础上对事务工作做出的抉择，才最有力、最有效；只有以维护企业整体利益和协调局部利益为根本出发点和落脚点对事务工作进行的处理，才最融通、最聚合。因此，当规范性与灵活性的平衡出现偏移时，就能够通过企业文化加以调整、修正和判定。达到并超越这一尺度的，可以不顾及规范性，适时灵活性，而不足这一尺度的，则必须遵守规范性。

2.以理为先，以点带面。管理规范性与灵活性的动态平衡取决于人们的“认知水平”，在实践中不同的“认知水平”，就会导致理解的偏差和处理结果的不同。所以，要注重管理中的疏导方法和艺术，灵活性就是特殊情况下对规范性的认知，如果把握好以理为先的处理方式，充分认识、感知规范性与灵活性的轻重缓急的关系，就会取得事半功倍的效果。同时，也要通过以点带面的方式，各个击破，分清层次，使认知逐步趋同，合情合理地处理好热点、难点事务。

3.把握刚与柔、进与退的维度。在管理中力求把握好规范性和灵活性的刚与柔、进与退的维度。譬如伊利集团，他们细致严谨的管理制度不仅覆盖了整个工作环节，甚至连员工吸烟、吃饭、走路都要有明确具体的规定。但恰恰是他们在全国首倡“快乐工作联盟”，员工不仅没有感到这些规矩死板，反而觉得生活、工作更加自由快乐。还有上海贝尔阿尔卡特的“橙色起点”计划，把员工入职培训等一系列枯燥呆板的流程做得轻松活泼，充满人性化和艺术特色。我们要建立起动态平衡，就需要很好地处理管理无情和有情之间的辩证关系，在规范性的“进和刚”方面必须坚持的前提下，最大限度地维护企业利益，和谐劳动关系，处理好“退和柔”的关系。注重贴近员工，从解决的员工切身利益和企业发展具体问题出发，求同存异，在精益化探索中，多强调灵活，建立灵活有效的人才引进选拔机制、灵活的宽带薪酬模式、灵活的绩效考核办法等。

4.预见未来结果。一个管理者，不管他的本意和出发点是什么，只要客观上造成了不好的结果，就是对企业的伤害。不管他是坚持规范性还是坚持灵活性，事先都要预见结果的发生，都应当做出适时的调整，这才是明智之举。我们在实施规范性和灵活性行为时要仔细想一想能不能帮我们解决相应的问题，能不能达到预定的效果。非常强的洞察力和敏锐感，能使问题在规范性与灵活性达到平衡的基础上圆满地解决。

人力资源管理规范论文:人力资源管理中的期望协议

许多经理部本能地吹嘘说人力资源是他们公司的关键资产。但是，公司的言行并不总能保持一致，在进行帐本底线的管理时，人力因素往往会被挤到一边去。但是爱德·奥西的MTW公司却不是这样。它的建设始终都围绕着一个要素，即一种将人力资源置于首要位置的公司文化。MTW的员工就好比它的“赌金保管人”，公司财富的积累完全取决于他们是否能很好地合作为了确保他们能很好地合作，公司为每一个员工精心拟订了一份“期望协议”。该协议的目的在于促进透明性、诚实性和公开性。奥西坚信，～旦这些要素有了保证，公司就能使员工们发挥出自己的潜力。MTW的人事变动率只有该产业平均数的近五分之一，而在过去的五年中，它的平均年收入增长率则为50％；是不是像MTW这样的公司才真正反映了新经济的现实？

信念：员工是企业的关键资产

爱德·奥西在得克萨斯仪器公司曾有过一段漫长而卓著的经历。他辛勤工作十九年，帮助这一半导体领域的巨头建立了自己的软件公司。奥西的部门一开始只是一个刚刚起步的风险投资项目，他却使它成长为拥有1，500名员工。业务遍及二十五个国家、收入超过两亿美元的公司。

但是成功往往是要付出一定代价的。当时奥西出差飞行记录已达两百万英里，这固然使他赢得了很多航空公司的奖励分数，但同时也令他无暇顾及自己的家人。1994年，就在奥西还在为了公司而艰苦奋战的时候，他的婚姻破裂了，他变成了一个单身父亲，得独自抚养一个正在上小学的儿子。在事业上获得了成功的他，却在生活中翻了车。

但是就在那以后不久，也就是1995年，奥西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒当时已辞去工作，开了一家信息技术公司，也就是MTW。MTW主要是向保险公司和州政府提供软件服务。穆勒希望奥西能与他合伙，跟他一起管理公司。他说他的公司将打破人际关系领域中的传统模式，表现为MTW将以人的重要性高于一切为其最显著的特征，而人的需求和抱负将引导公司的成长，从而构成公司的竞争优势。

1996年1月，时年已届46岁的奥西加入了MTW，成为它的董事长兼总裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一个在斯坦福商务研究生院举行的有关经营管理的讲座。在那儿，他结识了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人为本，创造利润》一书的作者。菲佛的理论很简单。他说，虽然大多数的公司都口口声声地说很重视自己的员工，说什么员工是自己的“关键资产”，但这些公司却鲜有真正去实践自己的主张的。经理们总是命令员工们去做这做那，而不允许他们参予决策的制定。另外，经理们也很少与手下共享敏感的金融信息。而一旦有商业活动衰退的苗头出现，他们就大肆解雇员工。菲佛认为，当员工们感到自己是安全的，是被授予了一定权力的，而且说出来的话是有人听的时候，他们在工作时不仅会变得更聪明，而且会给股东们带来更高的回报。这一看法事实上已经为他的研究所证明。

菲佛说，那些关于以“更温和”的手段管理公司的想法，有“大量的关于管理实践的文献、著述”肯定其价值，但是大多数公司对此都置若罔闻。这又是为什么呢？

菲佛认为这是因为在许多公司中都存在着一道“知与行之间的鸿沟”，结果是，“记忆取代了思考。”换言之，大家之所以以某种方式处理事情，是因为以前都是那么处理的。“高层领导并不真的相信这种温和的政策会起作用，人们普遍相信必须采取卑鄙强硬的手段，要使工作的地方充满恐怖气氛，而这么做当然无助于将知识转化为行动了，”他说。

菲佛的想法跟奥西不谋而合。奥西需要的正是这方面的鼓励，以在MTW进一步推行他的以人为中心的策略。离开斯坦福以后，奥西满怀激情，并且已经做好了重新投入工作的准备。事实上，奥西为菲佛的理论所折服，以至于问他是否愿意加入MTW的顾问委员会。菲佛回答说，作为顾问，他每天的收费高达几千美元，而MTW是不可能出得起这个价的。不过他是相信奥西的，也相信奥西是忠实于MTW的哲学的，因此，他提出了一项奥西无法拒绝的提议：他可以担任MTW的顾问，条件是在奥西接受他的建议期间，要给予他优先认股权。

总经理和教授

一直在MTW的总经理爱德·奥西的耳边出谋划策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商务学校的组织行为学教授。1997年春天，奥西在斯坦福听了一堂经营管理课，在那儿地结识了杰夫·菲佛。奥西当即就被菲佛的理论所打动，现在，菲佛教授已经成为MTW的顾问委员会的成员。

菲佛是《人力股：以人为本，创造利润》一书的作者。在过去的十年中，他的研究一直在集中探求什么东西最能提高公司的价值答案很简单，就是员工以及员工是如何被对待的。

菲佛特别提到了几个能够使公司长期成功的可变因素：职业安全感，以群体适应性而非专门技术为招聘条件的招聘制度，对持续培训的注重，以小组和个人业绩为依据的薪水制度，权力的分散制度，以及一种信息自由共享的平等主义公司文化。菲佛承认这些因素“是软性的，难以衡量的”，因此，美国的公司只是在口头上讲讲这些东西，而很少有身体力行的。但是这些东西难道不都是些常识吗？菲佛对此的回答是：“懂得常识的人很少。”

菲佛恰恰就在硅谷——世界现代经济的一大奇迹——的中心教学，但是他对身边所发生的一切却颇不以为然。他在工作中亲眼见识到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事实上，他对之的指责可谓十分严厉。

菲佛宣称：“硅谷的管理手段令人憎恶。”当被要求说得更具体一点时，他飞快地列举出许多细节：原先自行制造的部件转向外部来办的太 多；对待工作的心态是自由职业者的心态；对经济奖励的手段太过看重；对顾客过于轻蔑。这一切再加上其他的因素，形成了一种不断变动、唯利是图、自我陶醉的大杂烩，腐蚀着组织内部的忠诚性和延续性。菲佛坚信，缺少了这两种要素，就很难建设起一个不断发展、经久不衰的公司。

认同：雇员与雇主间的“期望协议”

自1998年杰夫·菲佛开始担任MTW的顾问以来，公司的股权价值已经上涨到原来的350%。这一点也不奇怪，因为自奥西加入该公司以来，它的销售额已经从原来的七百万美元猛增到近四千万美元。去年，MTW的网络操作收入超过了总收入的14％；；在奥西的任期内，员工的人数也由50人增加到了215人，而且公司还准备在今年再招聘85人。

爱德·奥西相信，MTW成功的基石是当他加入该公司时与穆勒互相签订的“期望协议”。在雇员和雇主之间拟订这样一份协议是借鉴了斯蒂芬·克维所著的《高效率人士的七个习惯》一书中所提到的做法。协议要求表达出对协议各方来说至关重要的职业目标和个人目标。比如说，他们在奥西的协议中就写明了他这～生中要花大量的时间去做儿子的好父亲，与此同时，也明确要求将工作重点从单纯地提供技术服务转向附加发展能带来更高利润的专利软件，以提高MTW的公司价值。

奥西解释道，期望协议的价值就在于它包含了一种“情感性的聆听”，即由协议一方在协议中表达他或她的各种目标，然后由另一方向自己重复一遍。奥西说：“人们都希望自己的话被别人聆听。如果你能让某人相信你不仅听到了他在说什么，而且你还能理解他在说什么，那么这就是你所能给予他的最大的肯定了。如果我们当初没这么做，那么我们后来就得不断地猜测对方心里究竟在乎些什么，并且永远也得不到答案。”

每个加入MTW的员工都要签写一份期望协议，理由很简单。“很多人之所以到我们这儿来是因为他们的期望在别处实现不了，”奥西说。在MTW，新雇员被鼓励将自己的一切期望都放在台面上。奥西说，这一过程还允许雇员阐明对于他们来说最重要的是什么。有的人就提出希望有足够的灵活性，以便能处理特殊的家庭情况，比如说家中有年迈的父母，或是有个需要特别照顾的孩子。

期望协议是一种双向的、不断发展的协议，在员工为MTW工作期间将一直跟随着他们，每六个月就要对之进行一次回顾，并且可以加以修改。桑迪·克拉克来自苏伊士个人保险公司，那是一家很大的保险公司，曾经是MTW的客户。她说：“在一家大公司里常常发生这样的事：你把全副身心投入到某项计划中，但是临了它却又不执行了。”她说在MTW就不会发生这样的事，因为公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在这里，公司知道你想达到什么目标，而你也知道公司正在往什么方向努力。”

以丹·卡里尔为例。在MTW研制成功一种名为级数方法学的专利软件工具之后，公司在卡里尔的协议中写道，公司希望他能留在原地加速该软件工具的运用。但就他这一方面来说，卡里尔回忆道：“当时我希望我的工作地点具有灵活性。”当时看起来他也许必须搬到加利福尼亚，因为他的妻子在那儿工作。他说：“我说我希望能继续从事我正在从事的项目，并且担任同样的职务。”MTW理解他的想法，同意满足他的愿望。卡里尔说：“在那一刻，我觉得我的命运掌握在自己的手中。”

迪恩·阿蒙斯也有同样的感觉。他很珍视自己的协议，既因为它培养了一种氛围，使公司上下都信奉相互理解的原则，也因为它因人制订了特殊的细则。就跟MTW公司80％以上的雇员一样，阿蒙斯也来自于一家大公司。他曾为杜邦公司工作过，后来又去了得克萨斯仪器公司。他说，在那些地方，他有一种‘被埋没”的感觉。而在MTW，因为有了期望协议，所以，“如果他们做事情中途变卦的话，我就可以向他们挥舞这份东西。而如果我有牢骚，不开心，我会直接去敲爱德办公室的门。”

营销部的约翰·范·布莱里肯说，他的期望协议跟MTW的大多数协议一样，是普遍目标和特殊目标的结合体。在他的协议中，他提出了不少特殊目标，没有遇到任何问题。他希望公司能够支持他去拓宽在软件营销方面的经验；他希望能够找到一位良师益友来帮助他提高业务水平；他希望能够参加一定数量的职业贸易协会，以增进他关于这一产业的知识；他还希望能更多地接触到商业操作，目的是“对这一行有更多了解，而不仅仅是营销”。

MTW的管理层赞成他的想法，并且以同样具体的条款对他作出了反应。公司希望他和他的小组成员在某个日子之前重新设计和配置好公司的网站；希望他在六个月的时间里写三篇关于MTW的文章，并且要能发表；还希望他参加～定数量的产业会议，以扩展促销范围，从而开辟一个新的市场，范·布莱里肯回忆说，撰写一份细节具体到那种地步的协议，“对我制定第二年的计划有很大帮助，同时也使我得以把精力集中在第二年。它促使你反省你一直以来正在做的事，同时去计划你应该做的事。”

虽说雇员的期望协议计划每六个月回顾一次，但是MTW使这一过程具有了灵活性，它尽量使协议的更新日期跟雇员所从事的那个项目结束的日子相同。同样，这种回顾并不是老板和工人之间的一次会谈，而是由该员工跟那个项目的领导一起坐下来吃顿午饭，边吃边谈。奥西解释说：“我们要由你在一起工作的人来做这件事，因为只有他们才知道什么最适合你”

方法：招聘制度与收入机制

爱德·奥西深信，期望协议还增强了另外一些促使MTW成功的主要驱动力，例如低人事变动率，谨慎的雇佣制度，以及与公司价值的增长联系在一起的工资制度。

低人事变动率是MTW一个显著的竞争优势，因为它在软件与信息技术这个充满机遇却又极其无常的产业领域中是很能发挥作用的。奥西说：“人们很容易对无趣的工作感到厌烦。”这一产业的年平均人事流动率是30％，但去年MTW的人事流动率只有6.7％，这几乎跟人员的自然损耗率差不多。事实上，当奥西加入MTW时，它的人事流动率是24％，但自从他来了以后，这一比率开始显著下降。从那以后，它年年下降，直到降到今天的这个比率。

人员的高保持率部分也应归功于公司在聘用人员方面投入的时间、关注和资金。奥西说：“我们要建立一个群体，它必须能通过不断推动其成员发展来维持自身。”MTW有五个全职从事聘用工作的员工，此外，如果有哪位雇员所推荐的人员被公司录用，公司就会给该雇员颁发奖金，予以奖励。如今公司有大约60％的员工都是通过其他员工的介绍录用的。

MTW的面试过程非常彻底应聘者首先要与一位从事聘用工作的人员进行电话交谈，然后再跟公司的一位技术员进行另一次电话交谈，由他对应聘者的技术能力进行评估。通过这两关以后，MTW会派飞机将应聘者送到它在堪萨斯城外的总部。在那里，应聘者要由公司的五位工作人员进行富有代表性的面试，他们中间至少包括两名高层管理人员。奥西说：“我们希望应聘者能够对所申请职位的长期潜力有所了解，要做到这一点唯一的办法就是让他们跟高层管理人员进行一对一的交谈。”

MTW与它的雇员分享公司的股票，这种做法同样也降低了人事流动率，与此同时还能全面地促动员工创出更好的业绩。每个新雇员进门当天就可以获得经营250股股票的期权。（该期权四年内有效。）从第二天起，只要雇员做到了以下三条中的任何一条，就可以得到额外的股票期权作为奖励：l、赢得顾客的称赞，2、赢得经理的称赞；3、赢得小组同事的称赞。 高层管理人员对最后一种情况最为看重。管理层之所以格外重视同事之间的看法，目的是要鼓励员工与他们的同事分享信息。

MTW之所以要加强集体合作精神是因为公司大部分股份都掌握在雇员手中——高达53.5％。此外，MTW还是一家“开卷”型的公司，它与所有雇员分享金融信息，并且明示全公司的金融目标。这一策略看来已经获得了成功。三年前，MTW让它的会计公司评估公司的股票价值。据会计人员说，当时这家由私人持有的公司股票价值是每股58美分。今天，它的价值是5.1l美元。

最佳实践

每年，总经理爱德·奥西都要跟公司的其他管理人员在公司的不同办事处举行两三次“以人为本”雇员见面会。每次会议都以一个非正式的讨论开始。在讨论中，该办事处的雇员汇报业务情况以及如何改进，还可以汇报他们个人生活中所发生的任何事情。在这个持续两个小时的会议的下半段，则由奥西汇报全公司的情况以及MTW的财政业绩。（所有的雇员都是股东；MTW是一家完全透明的“开卷”公司。）奥西说，这种会议的目的在于鼓励自由交流，因为它不仅能给大家提供信息，还有助于肯定MTW的公司文化。“我们讨论时的基调是，除了我们即将要做的事，生活中还有其他重要的事需要我们关注。”

MTW“录用时看适应性，靠训练培养技能”；公司寻找适应性强，思想开明的人才，然后通过广泛的不间断的培训使雇员们充分挖掘出自己的潜能。公司雇员马尔西·威布莱特当初离开西南航空公司并加入MTW时是十分勉强的。她记得自己是在某个星期一开始到MTW上班的。她回忆道：“而就在那个星期三，我便坐上了飞往芝加哥的飞机去参加一个培训班。”

MTW注重小组合作。典型的MTW工作小组一般由5到10个成员构成。小组从事各种互不关联的项目。它们可以很快地打散，也可以很快地组建起来。奥西说：“它们既能起到实际作用，又可以根据需要自由组合。”公司的管理层制定总体战略，小组则负责根据总体战略为公司提供有关新市场、新产品、新方向的想法。奥西说：“我们希望每天都能让员工发挥出100％的智能。”

作者：江幼枫来源：《人力资源开发与管理》（2001年第9期）

人力资源管理规范论文:聚焦企业家人力资本的产权特征及价值

人力资源管理论文-聚焦企业家人力资本的产权特征及价值

随着知识经济的发展，人力资本越来越成为企业中最有价值的资源，并受到人们的普遍重视。尤其是掌握现代科技知识和管理知识、具有经营能力和创新能力的企业家人力资本，更是决定着股东的价值和公司的命运。因此，正确认识企业家人力资本的价值，建立企业家人力资本激励机制，对于深化马克思主义劳动价值论的认识，培育大批优秀企业家，具有十分重要的意义。

人力资本是与货币资本相对而言的，是指通过教育、培训、卫生保健等投资形成的体现在人身上的健康、知识、经验、技能、智力的总和。舒尔茨指出：人力资本是“体现于劳动者身上，通过投资形式并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本”。按照西方经济学的理解，所谓资本就是能够创造利润的财富。在马克思主义经济学中，资本是指能够带来剩余价值的价值。从本质上讲，人力资本的自然根源在于劳动力，但人力资本又不同于劳动力，正像资本根源于货币但又不同于货币一样。[文秘站:]根据马克思的理论，货币就是货币，只有当货币能够带来剩余价值时，货币才转化为资本。同样道理，劳动力就是劳动力，只有在市场经济条件下，知识、技术、信息等与劳动力分离而成为独立的商品，通过交换或使用给所有者带来超过劳动力投入价值，并使其产权主体有权参与企业剩余分享时，劳动力才成为人力资本。20世纪60年代，著名经济学家舒尔茨、贝克尔等用人力资本解释美国经济增长的原因，得出人力资本对经济增长具有重要推动作用的结论，从而掀起了人力资本革命。

人力资本是财产的一种形式，与物质资本一样具有所有权和产权。按照马克思主义经济学的观点，所有权是法律赋予的财产归属的法权关系，而产权则是这种所有权在其实现过程中表现出来的各种权利界定。按照产权经济学，产权是产权所有者拥有的、在一定条件下其他经济行为主体允许他以产权确定的方式行事的一组权利。人力资本所有权是人力资本的归属标志，即人力资本与其拥有者具有“不可分性”，人力资本天然地永远属于拥有者个人，并且是“独一无二的所有权”。人力资本产权是人力资本所有者拥有的一种特殊产权，即人力资本所有者在一定契约关系条件下的行为权。从本质上讲，人力资本产权体现的是一种现实的经济关系，即人力资本产权关系。从企业所有权的角度看，人力资本产权可以界定为三个部分：一是人力资本产权权能，即人力资本所有者对其所拥有的人力资本的权力或权能。包括人力资本所有者对其所拥有的人力资本的支配权和占有权、人力资本所有者对经济资源的配置职能。二是人力资本产权权益，即人力资本所有者对其产权主体的效用或带来的好处，即人力资本产权主体应取得的企业控制权和剩余索取权。三是人力资本产权权责，即人力资本所有者必须遵守与他人的契约，并承担不遵守这种契约关系的成本。

企业家人力资本是一种异质型人力资本，即具有边际报酬递增生产力形态的人力资本。这种人力资本具有以下的产权特征：一是私有性，即企业家人力资本只属于企业家个人所有，是企业家长期投资的结果，其他任何人不能分享；二是人身依附性，企业家异质型人力资本突出地表现为企业家特有的经营能力和创新能力，这种能力作为企业家的精神特质，不可分割地依附在所有者身上，企业家对其自身的人力资本具有不可分离的所有权和控制权。三是企业家人力资本的使用过程即是企业家人力资本对企业的投资过程。企业家人力资本的使用过程就是企业家从事决策、经营、管理的过程，即企业家的决策劳动、管理劳动、创新劳动和科技劳动过程。这一过程既是企业家人力资本价值的追加和增值过程，又是企业家以自己的人力资本投资于企业而成为企业利益相关者的“抵押”的过程。由于企业家人力资本的“专有通用性”和团队化趋势，企业家人力资本正在日益成为企业风险的真正承担者，这是企业家人力资本特殊的产权责任；四是由于企业家人力资本产权“天然地属于个人”，其人力资本的开发与利用完全决定于产权主体的主观愿望。因而对企业家人力资本必须给予激励，而有效激励制度安排的基础只能是“以剩余索取权来激励企业监管者”，或者以“利润”来回报企业家；五是由于企业家人力资本本身的隐蔽性、创造利润的潜在性、无限性、动态性和跳跃性，因而他的产权报酬计量具有复杂性特点。

企业家人力资本的产权特征使其所有者成为企业中的“关键角色”，成为企业经济资源中最有价值的资源。大量经济事实说明，不是货币资本的存在才使人力资本所有者“有碗饭吃”。恰恰相反，是企业家人力资本保证了企业货币资本的保值、增值。一个企业的兴旺发达，越来越取决于人力资本。企业家人力资本决定着现代企业尤其是现代知识型企业的命运，这已经成为一个不争的事实。正是企业家人力资本的主动性、创新性和开拓性劳动，才使企业价值呈几何级数递增，社会生产力呈倍数发展。由于企业家人力资本的稀缺性、巨大的增值空间和高回报率，使货币资本疯狂追逐人力资本成为一股世界潮流。在高新科技企业，人力资本产权主体正在成为企业事实上的控制者和所有者。随着新经济的发展，以企业经营者和技术创新者为代表的人力资本登上历史舞台。人力资本激励机制与约束机制的建立和完善，成为公司治理的核心。特别是在软件、生物医药、电子信息等高科技企业，人力资本的“经济价值”不断上升。人力资本所有者持股、技术控股、经营者股票期权等制度安排与创新，使人力资本治理结构得到强化并成为新经济条件下国际公司治理结构的新趋势。而人力资本的竞争，已成为加入WTO后外国企业与中国企业的第一场战役。对此，我们必须有清醒的认识和高度的警觉

人力资源管理规范论文:浅谈邮政企业人力资源管理现状与改革

论文关键词:邮政人力资源 现状 改革

论文摘要:进入21世纪,邮政科学开发,人力资源至关重要。随着与国际经济接轨,国民经济和社会消费以及与其相适应的信息流、物资流和资金流都将有巨大的增长。这就为邮政的发展带来巨大的空间。因此,做好人力资源管理成为邮政行业的战略任务和系统工程。本文针对目前邮政人力资源管理存在的主要问题与现状,提出邮政企业人力资源管理改革的策略,以供探讨。

一、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题

在竞争日益加剧的环境中,表面似乎是经济实力的竞争,但本质上却是人与人之间的竞争。如何发展现代化的邮政,满足社会需求,实现邮政新世纪的宏伟蓝图,人才是根本的决定因素。当前邮政企业人力资源管理中存在以下几个主要问题,如果不能加以正确认识,将不利于我国邮政企业的发展。

(一)部分管理者的人力资源观念存在误区

在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作。

(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素

企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。

二、关于邮政企业人力资源管理改革的策略

中国加入WTO以后,属于服务贸易范畴的邮政,也将面临着国内邮政市场的对外开放,外国邮政特别是发达国家的邮政和跨国速递公司将进入中国邮政市场,中国也可以进入其它国家的邮政市场。这对中国邮政来说,既是难得的机遇,也是严峻的挑战。要想在新的机遇和挑战面前赢得机会,必须要革除邮政企业现行人力资源管理的弊端,为企业实现良性发展做好支撑,解放思想,大胆探索,采用科学的人力资源管理方法,实现人力资源的合理配置。

(一) 完善规章制度,规范管理行为

当前的邮政企业,要通过规章制度的建立,进一步优化结构、增强功能,规范员工和管理人员的行为,努力营造公平公正的用工氛围,提高广大员工的工作积极性。统一的行为规范,对内有利于强化管理,对外有助于提升形象,从而促进邮政企业的健康发展。

(二)创造更多发挥机会,充分挖掘员工潜能

每一个人身上都蕴藏着巨大的潜能,人力资源管理者必须努力营造好的环境从而使员工发挥出较大水平,如教育培训、工资、晋升的公正性、受尊重、团队精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,邮政企业在设置机构定岗定位时,要科学合理,使企业的每一个员工都有较饱满的工作量,使不同类型的员工在合适的岗位上发挥其自我价值,并为企业创造财富。① 转(三)完善内部竞争机制,提高员工工作效益

现阶段邮政企业要从内部管理体制入手,完善企业内部的竞争机制、激励机制;通过录用适量的聘用工,改变企业员工的“一体化”结构,形成效率优先,竞争上岗,优胜劣汰,合理的激励和约束机制,建立科学的工作分析和合理的职位评价制度,使更多的人才脱颖而出。②

(四)建立有效的培训体系,提高人员综合素质

邮政企业各种经营活动都具有很强的专业性,如果技术人员和业务人员不进行技术、知识更新,不接受新技术培训,就很难保证邮政服务的质量,就会在竞争中失掉市场占有率。高度的重视和完善的制度,才能有效地促进了企业的发展。

(五)健全管理信息平台,创新管理模式

人力资源部门为了适应管理变革的要求,必须自觉增加管理的科技含量,着手构建人力资源管理信息平台,促进人力资源管理向信息化转变。调动各方面力量,采取积极措施,促进邮政信息化的发展。一是继续采取资金倾斜政策按照“统筹规划,突出重点,注重效益,适度超前”的原则,优先安排信息技术建设项目投资;二是采取收入分配倾斜政策,对信息技术部门的工资总额,按高于企业平均工资水平拨付工资计划,主要用于对技术骨干的工资倾斜和自主开发项目人员的奖励;对有突出贡献的人员建立企业补充养老

保险和医疗补充保险等保障制度;三是采取人才引进倾斜政策,对信息技术部门急需的工程技术人员,可不受系统、地区和编制限制,优先解决。

不仅降低人力资源成本而且有助于职工把人力资源部门看成是一个积极的部门,也为职工在个人职业发展方面承担起更大责任提供了方便。

总之,在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。

人力资源管理规范论文:商行人力资源管理现状及对策

随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已完全步入市场经济国际化时代。面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得动态核心竞争力，实现良性的可持续发展。

一、商业银行人力资源管理的现状和问题

1、人才结构不尽合理

商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。

2、缺乏合理有效的激励约束机制

首先是缺乏激励机制，突出表现在以下 3 个方面： 一是物质激励力度较小内容单一，且忽视员工的精神需求。商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。

3、员工的教育培训机制尚待健全

员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性，且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在 500 元～ 600 元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次重复培训仍然挤占了本来就十分微薄的培训经费；培训评估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等；培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。

4、缺乏有效的绩效考核机制

一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事，管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的 “德、能、勤、绩” 这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来，考核难以起到 “奖优罚劣” 的激励作用。

二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策

1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置

一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用；取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。

二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用人上形成公平竞争基础。

三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利业务的战略配置员工，形成 “客户中心型” 的人力资源配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。

四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。

2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性

一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，使收入分配和职位要求、岗位技能相结合，对管理人员、专业技术人员、辅助人员实行差别收入，逐步探索实现优效优酬、特岗特酬，逐步发挥收入分配的激励约束功能，推进人才价格市场机制的形成。破除行政级别的工资制度，把职工的工资分为固定工资和绩效工资，固定工资按岗位确定，绩效工资与经济效益挂钩。实行客户经理等级酬薪制度，按能力、贡献对客户经理划分不同等级，不同级别予以不同等级，调动客户经理拓展市场客户的积极性。

二是多渠道解决员工晋升问题。首先，在全行推行行员等级制，把全行员工分成若干等，每等设若干级，员工按其职务、职称条件套入相应等级，以后新招员工纳入相应等级。第二，每年根据员工考核结果决定其晋级与否，不同的等级有不同的薪酬。管理职务应通过劳动力市场公开招聘、竞聘上岗。

三是加强专业技术职务评审、考试、聘任管理，通过经常化的评聘管理，充分发挥专业技术职务的激励作用。第四，对主要业务部门或岗位推行客户经理

职务、交易员职务等等多种业务职务，充分调动广大专业技术人员的工作积极性和工作热情。 四是完善福利制度改革。尽快实施福利货币化，节约成本费用，变暗补为明补，建立商业银行内部补充养老保障、补充医疗保障、住房津贴，并以建立个人账户的形式计发，以鼓励员工长期服务。另外，在条件成熟时，考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

3、加快专业人力资源的培训

金融的全球化使银行业对人力资源提出了更高的要求。只有通过持续的人力资源开发与培训才能实现人力资源增值，保持持久的竞争力。国外银行都很重视员工培训。美国大通曼哈顿银行的总裁说： “企业的实力一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。” 员工培训成功与否，直接决定了人力资源的管理效果。商业银行将与外资银行展开激烈的人才竞争，主要是复合型人才和专业人才的争夺。因而培训的首要工作就是从长远规划，培养新型的信贷业务以及国际结算等人才，满足业务同步发展的需要。培训的重点应由单一的业务技能培训转换为业务技能与素质教育并重，提高员工服务质量和水平，构建银行的企业文化。采取多样培训方式，不断提高现有员工的工作适应能力，形成良好的工作氛围，建立优秀的组织文化。

4、实行有效的绩效考核

在职位等级体制的基础上，以岗位责任和任务目标为核心研究制定规范合理、调整灵活、适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。在绩效管理模式选择上，要吸纳经济增加值考评模式（eva）、平衡计分卡（bsc 、关键绩效指标 （kpi）、目标管理（mbo）和3>文秘站:<60度评估等先进的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分卡覆盖关键绩效指标的绩效管理框架，以经济增加值为绩效考评的核心指标，以目标管理模式为组织保证，对难以量化的工作任务辅以360度评估的绩效管理体系。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

人力资源管理规范论文:医院人力资源管理的发展障碍和策略

医院是知识密集型的企业,在当下的经济发展时代,面临着巨大的人才竞争压力。人力资源是企业发展的第一资源,也是企业的制胜点和关键点,人力资源管理和发展已经成为了现代经济管理的核心。

1.医院人力资源管理的现状

现阶段,我国的大多数医院尤其是国有医院还存在传统管理模式,还保留着比较严重的计划经济的痕迹。没有真正树立起人力资源的人才管的意识和观念,在人力资源管理上存在着僵硬化的问题。在管理模式上缺乏一个有效的管理和评估方式,没有建立期良好的激励体制。薪酬分配缺乏竞争和激励、忽视了员工的进步和发展、在人才的流动机制上不完善、缺乏专业的只是人才结构,在医院的人才队伍发展计划上没有系统的规划和培养,没有建立有效的人才竞争机制和体系。医院人事部门仅作为行政服务部门,没有充分发挥人力资源管理的作用,很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。

2.现代人力资源管理的发展方向

2.1人才的市场化价值实现

经济体制转型、劳动力市场发育驱动人的价值实现,人们通过在劳动力市场的竞争而获得工作、提升能力、创造绩效——人的经济价值和社会价值开始在市场平台的竞争中得以实现。而“人力资源”、“人力资本”等概念的出现,则进一步强调了人对于社会价值创造的突变意义,以及对人进行开发投资、有效管理的重要性。人们开始越来越强调人才的实际能力和现实价值。

2.2规制建设推进人力资源管理的规范化和科学化

内生的劳动法律法规与外来的国际劳动标准,都对具体的人力资源管理活动提出了合法与合规的要求。来自法律规则与来自市场竞争的压力下,公立医院该如何高效提高人力资源管理的效率和效果,进而保证医院在人力资源上的竞争力,是每一个公立医院都必须面对的问题。引入和建设现代化、规范化、科学化的人力资源管理机制,是解决该问题的必经途径。

2.3人力资源管理的职业化趋势

随着中国有关劳动方面立法和规制建设的推进,医院的人力资源管理部门作为劳资双方关系的重要中间人,员工利益的有力维护者,面对现实的迫切需求和存在的客观差距,医院人力资源管理从业者的职业化建设也开始从各个层面推进。

3.加强医院人力资源管理的应对策略

3.1树立科学的人才管理理念。摒弃以往医院的各种保守管理思想和传统,抛弃先前的因循守旧的管理思想和模式,积极加强独立创新的发展。同时要强调以人为本的管理模式,营造一个适合人才发展和壮大的优良环境,发展和保证引进新型的管理模式和管理功能。要充分注重人才的培养和发展,要尊重人才的选择权和工作的自主权。

3.2建立科学有效的激励、人员配置和薪酬机制。马斯洛的需要层次论告诉我们,每一个人都有生理、安全、社交、尊重、自我实现五个不同层次的需求,所以要根据这样的需求,采取不同的激励方式,要保证员工的合理需求都能够得到充分的满足。要根据单位目标和工作任务,对员工任务进行合理分配,建立起良好的薪酬分配制度,让员工的贡献与薪酬挂钩,形成一个具有激励性质的分配标准,积极引进现代化的管理模式和办法,建立和健全富有活力的管理模式和运营机制。

3.3做好知识型员工开发及其职业生涯规划。知识型员工由于其拥有知识资本,因而在组织中有很强的独立性和自主性。作为员工生存和发展的载体,医院必须要为每一位员工提供不断发展和潜力挖掘的提供机会,通过对他们创造不同的发展空间,让他们每一个人都能够在工作上实现自我的满足,如此一来,员工才能充分体会到医院对于他们的尊重和重视,才能有医院的发展与成功。

3.4加强工作绩效考核。医院根据自身特点、人员结构,确定考核的内容,明确考核的目标和指标,建立一个有效的考核机制,这个机制需要对员工具有激励、指导、约束、帮助作用,并能够在工作上充分调动员工的积极性和参与性,对提高员工素质和工作效率具有帮助作用。要具体问题具体分析:根据不同人员的具体情况确定不同的考核指标,严格对管理层进行管理,将其统一纳入考核指标,充分结合管理要素、技术要素和责任要素,并把这些要素充分结合到员工的晋升制度考核当中,作为聘任、培训以及教育薪酬分配的一个重要依据。

3.5加强人力资源培训体系建设。人力资源管理部门应该着重加强对员工的教育和培训方面。要进行充分的培训需求调研,结合到医院的工作特点,保持一种适当超前的状态,并积极对培训方法、培训人员、参加人员、经费等进行一个合理的规划和分配。确保人力资源的全面性。建立起开发培训———使用———考核———总结评价———分配一体化的人力资源管理的动力机制,以充分调动员工学习知识技术的积极性。建立起开发培训———使用———考核———总结评价———分配一体化的人力资源管理的动力机制,以充分调动员工学习知识技术的积极性。(作者单位:河北省人民医院)