人力资源管理篇1

国资国有企业作为国民经济的主体部分，在推动经济发展、巩固市场地位方面起着举足轻重的作用。我国国有企业在当前竞争激烈的市场经济条件下，必须从内部进行管理体制改革。人力资源管理作为国有企业经营的中坚力量，应在企业总体战略指导下，实施人才培养和服务。国有企业的人力资源管理变革在国资国企改革的大背景下该如何进行是一个亟待解决的问题。

一、国企人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理人员信息化素养不高

随着信息化时代的步伐不断向前迈进，企业的管理信息化也得到蓬勃发展，信息化管理能够促进企业人力资源管理的极大提升。如果要适应信息时代的发展，人力资源管理人员改革就必须具备信息化素质。信息化素养本质上是一种综合性展现，这就要求国有企业的管理者要具备信息化的观念，懂得怎样去获取和运用信息技术来进行国有企业的改革提升。但是，就当前而言，大多数管理者的信息化素质还不高，对信息观念的理解也不够全面。这主要表现为：一是管理者对信息化管理的功能评估不足。由于受传统的管理方法的影响，很多企业的管理者都固守着老套刻板的经营模式，在创新上懈怠，把信息化技术手段搁置一旁。二是，管理者缺乏对信息的认识。由于缺乏对信息技术的专门训练，管理者对信息技术的应用还很粗浅，停留在表层，只能通过简单的信息技术来收集和整理信息，却无法使用先进的信息技术来进行分析和处理疑难问题，这就造成了信息化管理的运用不足。

2.薪酬规章制度不完善

缺乏完善的薪酬规章制度是目前企业人力资源管理中的最大问题，也是最常见的问题。我国大多数企业在薪酬配比上仍存在平均主义，由于我国资源丰富，自建国以来企业率先突破发展，在为众多居民提供工作岗位的同时，帮助解决大多数职工家庭的温饱问题，职工工资主要受岗位种类的影响，以往更加强调整体平等性，希望每位员工在收入上几乎完全对等。但随时代不断发展，内部员工更倾向于要求工资的公平性，不同于平等性，公平性则要求按照劳动数量、劳动质量、技术能力等方面来获取薪酬，个人表现越好则收入越多，然而大体量的企业以及多年以来所用的薪酬结构并不能在一朝一夕间完全改变，这就使职工在薪酬收入上产生不满。企业内部的员工若是想要提高薪酬收益，最直接途径便是通过升职或是有其他重大工作贡献，这造成员工对提高薪酬收益的欲望逐渐下降，带动工作积极性也逐渐下降。企业内部的人力资源作为企业运作的重要支撑力量群体，是企业运作的最大动力，若没有完善的薪酬规章制度作为企业人力资源的精神支柱，很容易出现企业内部的优秀人才持续性地流失，最终造成企业的根基不稳，形势动荡。为使企业能在市场上能占一席之地，能获得更多的市场收益，推动企业发展，应重视企业内部的薪酬规章制度完善工作。企业需要采用一些科学、先进、有效、恰当方法合理配比，对职位的不同重要性，对做出的不同贡献程度等，都需给予不同层次的薪资配比。

3.国企内部部门互动性不强

在国资国企改革背景之下，要更加地凸显管理工作的互动性。但是目前，企业的内部管理和其他部门的合作还不够紧密，需要加强合作。这就造成了整个团队的不和谐，让他们的工作效率大大降低。这不但会降低管理者的积极性，而且会让他们产生消极的态度，也会造成员工之间的相互推诿责任现象的发生。另外，企业对人力资源的管理形式过分重视。中国人一向比较重视形式，但过于正式的形式反而会让内容变得更空。管理方式受传统观念的影响，更多地关注于外在的表象，忽视了对经营的本质内涵的提高和革新。这就难以确保有效地进行管理，而管理者又十分重视层级，尤其是部分管理的高度行政化，使其在执行过程中遇到各种障碍，提高管理水平变得更加困难，显得传统的管理方式过于死板。

4.绩效考核制度不够完善

目前我国国企绩效考评的主要问题有：一是考评制度不完善；二是考核的结果没有给员工足够的动力，缺乏激励动因。优秀的人才与一般的员工的薪资待遇是一样的，这必然会让很多优秀的人才感到沮丧，很多优秀的人才也渐渐融入了普通的职工当中，“干多干少都一样”的观念在他们当中弥漫开来。这些问题都容易导致企业无法前进，更无法大力吸引核心人才。在我国市场经济发展初期，国有企业突出，民营企业难以企及，但是，随着我国市场经济的不断发展，许多优秀的民营企业开始崭露头角，从而使国有企业的核心人才逐渐流失，出现了市场竞争能力下降、市场价值下降等负面影响。此外，国企的淘汰机制也一直难以落实。多年来，国企因为长期观念的积累，在很多人眼中，国企依然是“铁饭碗”，只要进去了就不会被淘汰出去，这一观念思想，在很大程度上影响到了企业的绩效评价，虽然国企员工不是终身制，但缺乏明确的淘汰制度，造成了国企内部人员不够精简。在我国，国有企业由于缺乏员工准出机制，无法淘汰低素质的人才，导致了人力资源绩效评估的形式化以及国有企业的人员结构僵化，不利于国有企业人力资源管理的质量。淘汰机制的缺乏，使得国有企业的员工满足于现状，不思进取，没有危机意识，十分不利于国企人力资源管理的发展。

二、国资国企改革背景下我国企业人力资源管理变革策略

1.加强管理队伍内部建设

加强国有企业人力资源管理队伍内部建，加强人才培训，同时提高相关人员信息化素养与应用信息化技术手段，人力资源管理创新还需要依靠信息化手段，而要培养一批高质量的人才，就必须对企业的管理人员进行专门的培训，并加强对员工的信息素养。信息化建设为管理者提供了新的机遇，也为企业的发展提供了新的机会。管理者要加强创新意识，利用资讯科技的优势，处理更多问题，领导要主动组织系统的专业训练，让所有参加培训的管理者都能亲身实践，分享自己的经验，一起学习。首先，管理者必须抛弃老套的管理方式和体系，吸收新的知识，在探索中创新管理方法，不断地弥补信息的不足，提高对信息技术的理解，提高员工的综合素质。其次，经营者必须坚持信息伦理的基本准则。随着信息化时代的到来，人们的生活越来越方便，管理系统也越来越完善，但是同样的，也有一些恶意的违背员工职业道德的事情发生，比如，个人隐私的泄漏传播，这些都是必须要严惩的。同时，还要求管理者严格遵守信息伦理规范，提高员工的综合素质，严格执行岗位职责，加强职业道德建设。最后，要实现扁平化的管理工作队伍，避免上下级之间的错综复杂，降低管理层次，转变管理体制，有效地压缩权力，会大大增强管理队伍的力量。强化人才培训，加强队伍建设的同时，也要注重育人、留人工作要持续地加强。淘汰低素质、低能力的职员，运用各种奖励机制、福利待遇以及企业文化情感保留住需要的人才。还可以积极实施“老带新”的方法策略，在企业中创造积极向上、温馨和谐的学习环境，通过“拜师学艺”等活动形式，组织新进职工向老职工学习，不断提携，共同进步。除此之外，加强对员工的培训，在企业内部举办一系列的讲座，聘请业内专家，进行实地授课，以提升员工的学习和自学能力，建立员工情感，从理性与感性两个层面留住员工。

2.加强企业内部部门协作度

各个部门的协作才能保证整个企业的工作顺利推进。管理工作，要确保它的连续性和完整性，管理涉及到的是一个复杂的体系，它是一个整体，牵一发而动全身。首先，要加强各部门之间的交流与协调，要选出领头的部门，给予他们的工作权限，让他们与自己的团队合作，在各自的领导下，井然有序地工作。其次，要落实问责制。坚决杜绝推诿责任的情况，将每个环节、每个数据都做到明明白白，避免推诿扯皮，影响整体管理工作的顺利进行，理顺有关部门的职责，对失职渎职行为进行惩罚，激发员工的责任感荣誉感。最后，要积极建立适应时展趋势的办公制度，使其能够更好地发挥国有企业各职能部门的协同作用，从而达到“一站式”和“智能化”的目标。采用先进的信息化技术，结合传统的经营方式，及时更新具有企业特点的资料信息系统，有效地抽取和应用资料，加强各部门的协作。

3.健全科学全面建设规划

管理制度由管理人员、权限、制度等构成，要使管理工作真正发挥作用，必须建立科学、健全的管理制度，并对其进行长期的综合规划。对国企而言，人力资源管理是一个综合性的工程，要从根本上考虑国企的发展环境和人才的特殊性，从而制定相应的战略规划。首先，对企业内部的人力资源结构进行优化，达到对企业的内部资源进行有效的管理的目的。为了确保业务过程顺利进行，企业的组织结构应从全局角度进行规划；从整体上看，企业结构的重组是一个整体的计划，而在实施的同时，也要考虑到企业的内外环境。管理领导应适时更新管理体系，综合考量设备、人力资源配置等实际状况，并考虑到企业的发展前景，科学地规划管理，制订具体的管理措施，实现管理信息化、智慧化。建立以管理服务为宗旨的信息化管理评价体系，充分运用网上的信息反馈，完善评价体系，提高评价体系的可操作性；建立微信公众号，让各有关单位在微信平台上进行沟通，在微信平台上进行宣传、宣传、更新、反馈意见。以个体化的方式，把所有的管理人员团结在一起，提高管理的执行力，优化部门的组织结构，改进评价体系，提高员工综合素质，提高工作效率。其次，要明确职务与人员，实行权力与责任的对等。职位和编制的设计是“定岗”和“定编”，“定岗定编”的关键在于明确单位的工作责任，确保“定岗”具有“权”和“责”的特点。在国有企业进行人力资源管理时，必须从人力资源规划角度出发，合理安排人员，使符合需要的人员进入相应的岗位，从而防止员工因工作变动而受到影响。在这段时间内，各有关部门要进行多次的沟通和交流，清楚了解岗位和编制的需要，制定工作手册。最后，要重视人才竞争、选拔的制度。必须遵循集体决策、流程推动的原则，避免“关系户”思想对人才的管理产生影响，保证人才的公平、公开、公正，使国有企业的人才管理更贴近实际。

4.加大经费投入

人力资源管理体制的变革与创新，需要物质经济的支撑，而充分的资金支持则是企业管理信息化水平不断提高的根本和保证。首先，要建立专门的资金管理机构，建立健全的财务管理体系，把资金的收支情况都公开在微信平台上，做到公开透明。同时，也要由有关的部门对资金的收支情况进行监控，以提高资金的使用效率。力求在最大限度地利用资金，以最小的成本获得最大的收益。其次，要强化财政预算的编制。企业的信息化建设，既要加强硬件建设，又要加强软件建设。

5.建设价值观企业文化

良好的企业文化对国有企业人力资源管理的发展具有重要的指导意义，能够让员工更加认同与热爱企业。现实中，一些管理内容的空虚、不切实际，会丧失企业文化的推动作用。国有企业的人力资源在进行文化建设时，要从整体上突出其价值，必须严格限制口头宣传，并用制度约束员工的行为，以形成一种正面的企业文化。另外，国企的文化内核与国企的价值取向没有必然的关系，要从激励机制、员工管理机制等方面着手进行。对员工做出与企业文化相符的行为，要给予适当的报酬；对违反国有企业底线的员工，要予以处罚。在不断地引导下，确保员工与公司文化相融合，从根本上规范职工的行为和工作作风，充分发掘国企文化的真实价值。

6.整合人力资源管理结构

国有企业员工的流动受个人发展空间和薪资待遇两方面的影响。长期以来，存在着国有企业员工工作素质低、相互推诿责任等问题，企业内部资历观念饱受诟病，晋升的空间相对较小。在国资国企改革背景之下，应加强对国有企业的人力资源管理，建立合理公正的人才管理体系，通过调整薪酬机制，整合结构，为全体员工提供个人发展的机会，让全体员工工作起来有希望，能够清晰地看到自己的职业成长、不断提高工作热情，提升工作能力，在内部构建良好的竞争机制，依托个体努力凸显个体价值。国有企业的员工结构定型，那么有一名员工加入了某个特定的单位，那么他的未来就会受到很大的限制，这种情况就是一种人力资源的浪费，在国企改革的大背景下，人力资源管理必须从动态的视角和观念上进行改革，大力推行末等调整和不胜任退出，在内部形成竞争和淘汰机制，通过能力、思维素质等标准来适应岗位需要，实现多个部门之间的工作调动，实现人尽其才、符合人力资源发展的管理目标。通过网络人力资源培训系统，收集企业内部人员的个人资料，并将其与企业发展政策和营销计划相结合，从而提高企业的人力资源管理水平。

7.建立科学的薪酬机制与绩效考核制度

薪酬与业绩是国有企业人力资源管理中的两大核心功能，也是国有企业在改革背景下提高国有企业人力资源管理水平的一种有效手段。国有企业要建立一套科学的薪酬制度，把一部分职工的报酬与职位的性质结合起来，以保证工资制度的一致性。要完善我国的薪酬制度，必须立足于岗位设置，贯彻内部一致性、内外一致性等原则，以统一标准对各岗位进行考核，充分发挥薪酬制度在人力资源管理中的作用，确保企业员工能更好地为国有企业发展创造经济效益。当然，还要加快实行差别化工资制度。在工资制度上，要把优秀人才和普通人才的工资差距拉大，用物质奖励取代精神激励，留住人才。我国企业逐渐形成独立的企业管理风格与水平，并不断创新具体管理内容，然而只有在薪酬管理上大胆创新，才能够实现企业高水平发展，是展现企业人力资源的重要环节。现结合相关薪酬管理办法，提出相应薪酬管理创新方案，促进经济发展。企业可以尝试强化薪酬结构。薪酬结构的强化工作涉及内容较多，首先，是需明确罗列出薪酬高低的评价标准，让企业内部员工做到心中有数，例如职位高低、劳动效率的高低、所承担的职位风险等细节评价要素，使企业内部员工能明确了解成本与收益有关，是综合性评定的结果。目前企业薪酬结构调整方向主要是平等性向公平性调整转变，企业需强化职工个人工作年限、工作绩效及工作时长和其他突出表现情况在薪酬收入中的占比，增强薪酬构成的公平性，给予优秀员工表彰，可有效解决薪酬不够的问题。另外，要不断地探索适合于国有企业的绩效考核制度，落实全员考核。绩效管理是企业在对员工进行有效的考核测评时，实施的一项管理行为。绩效管理的过程往往较为复杂，它注重个体和部门的贡献，注重责任与结果。这样的评估方法与国企的平均主义作风大相径庭。所以，在国企，很多人都不太看重绩效考核，因此绩效考核指标并没有得到很大的认同。这种认识上的偏差，导致国企绩效考核无法顺利地进行。而国企的人力资源部门，由于缺乏对人才的关注，往往很难招揽到人才，造成了人力资源部门人员的能力不足，从而使科学的绩效管理系统的建立和推广遇到了更大的问题。此外，部分国企人力资源部在参与经营过程中存在着较弱的意识，对绩效管理的理解不足，不了解其重要性，不了解其功能，导致绩效评价成为一种形式，甚至导致员工投诉，从而产生负面效应。在完善绩效评价体系时，除了要综合考虑其专业技能、工作态度外，还要兼顾其他各项重要指标，并在完成考核后，通过对其进行指导点评，引导其强化工作能力，形成一种评价闭环，进而推动企业的人力资源管理。一是提高领导、员工对绩效考核的认识。企业的绩效管理人员对企业的制度、发展目标理解不够，从而使其无法进行有效的绩效考核。另外，一些国企的人力资源管理人员在编制绩效考评制度时，往往把绩效考评看成是填表和上报，把评价作为整个绩效评价的一部分，从而造成绩效评价有效性失真。与简单的绩效考评相比，绩效评价的内涵更加突出，可以推动企业后续工作的改进，提高员工的积极性。要在企业层面多宣传、多动员，将绩效考核季度检查的精神通报至企业所有员工，使每位员工能感觉到肩上的担子有多重；要强化节点意识，按照工期目标，倒排节点，对每一个节点，都要强化考核；要对可能无法完成的年度目标定期预警，增强员工的紧迫感，要将绩效目标的指标逐级细化，落实到每一位员工，做到人人有指标。二是部门之间区别对待，进一步细化考核指标。首先要结合建设企业的特点，对各部门、处室的岗位职责进行细化分析，找出共有职能和专有职能，做好区别对待。

三、结束语

在我国目前的国资国企改革背景下，要对国有企业的人力资源管理进行全面的剖析，要从根本上找到问题的出处，并采取相应的对策。本文主要从管理队伍的信息化建设、企业文化的重构、薪酬管理的创新、相关部门的配合等角度，对国有企业人力资源管理的改革进行讨论，为我国国企的人力资源管理提供借鉴。

作者:李佩东 单位:江苏交通控股有限公司

人力资源管理篇2

国企人力资源的开发和管理工作，不仅包含了人力资源方面，还包括了人力资本方面的开发与管理。而人力资源的开发和管理能够有效地提升国企在市场中的竞争力，为国企的稳定发展提供基础的保障。但现阶段国企人力资源的开发和管理存在问题，如人才开发管理不合理、薪酬制度不完善等问题，进一步制约了国企的稳定发展。因此，国企人力资源管理部门只有全面落实与分析传统人力资源管理存在的问题，并利用科学、合理以及先进的方式改善国企人力资源开发与管理工作，从而保证国企在市场中的发展。

一、国企人力资源的开发和管理

在国企中进行人才的开发，首先需要注重以人为本的原则。可以通过外部招聘的方式，进行人才的选拔与各项相关工作的培训。也可以对员工实施奖励激励，以此提升员工对企业的认同感与归属感。其次，还可以结合国企自身的发展，有效激发员工自身的潜能，提升员工的业务能力和综合素质，从而使其满足国企对人才的需求[1]。此外，国企对人才的需求分为创新型人才、应用型人才以及复合型人才。因此，国企想要进一步实现企业技术的优化与产业升级，不仅要提升自身在市场中的竞争力，还需要加强对人力资源的开发与管理，从而培养出企业发展所需的人才。国企要想实现国企技术的优化以及产业升级，从而提高自身的竞争力，就需要更多的创新。不过国企的创新力，主要来源于人才方面的创新能力。因此，创新型人才对于国企的发展是十分重要的，可以有效地推进国企的发展与转型。同时，创新型人才需要较强的创造能力以及辨别能力，能够对于现存问题及时发现并做数据挖掘，从而为国企的技术升级以及转型发展打下良好的理论基础，并能够运用自身的丰富的知识，对于国企需要发展的领域进行更深入的研究探索。而应用型人才在国企的发展当中，具有较强的专业素养以及良好的专业技能的人才，能够将自身的专业知识以及技能运用到国企的生产活动当中。所以，对于国企来说，应用型人才是保证国企正常经营以及持续稳定发展的基础保障。进而在培养应用型人才时，需要与国企中岗位有效结合。最后，复合型人才在国企发展过程当中，是最具潜力的人才。该类人才不仅具有某个特定的领域较高的能力，还在其他专业当中的经验以及理论知识也较为丰富。因此，该类型人才在国企中可以担当多个岗位的同时，还具有不可缺少的作用。

二、现阶段国企人力资源开发与管理过程中存在的问题

（一）开发形式滞后，管理工作缺乏合理性

从国企人力资源的开发方面来说，国企对人才的开发方式相对滞后。多采用教育培训、交流沟通等进行完成对人才的开发。但首先，国企现阶段正处于转型发展的特殊阶段，因此传统人力资源开发形式并不能够有效满足当下国企发展的根本要求。比如国企的教育培训多是利用讲课的方式进行理论知识教育，很少进行实践操作。并且，在教育培训过程中忽略了对人力资源的综合素质培育。因此，就导致了国企教育工作水平低下，员工缺乏学习兴趣。其次，国企人力资源开发管理工作缺乏合理性，大部分的国企现如今依然未充分意识到人力资源的开发优势和重要性。进而并没有将人力资源的开发和管理工作落实到企业可持续发展战略当中来，导致国企不能够利用科学合理的方式实施人力资源开发管理工作。此外，相关管理部门缺乏正确的观念和足够的资金，很难为人才的开发和管理提供优质的环境。最后，人力资源的评估缺乏社会化，同时国企在人力资源的管理制度方面也尚未明确具体的评估标准。只是通过相关的培训机构利用考试的方式完成人才培训和晋升。但这样的方式不仅缺乏公开性和公正性，还无法充分地发挥社会力量，促进国企人力资源的开发.

（二）人才流失严重，资源结构不合理

现阶段，国企中普遍缺乏技术性人才和研究、开发型科技人员。因此，从国企人力资源结构方面来看企业员工存在严重失衡的现象。同时，由于低层次的员工多与国企的生产与经营产生不相适应，而高素质人才又相对较少，且国企缺乏有效的人才激励机制，进而导致人才出现严重的流失。此外，国企注重物力与财力资源方面，忽视人力资源。所以在对自身员工的培养和激励方面缺乏思想意识。进而无法有效调动自身员工的积极性，发挥员工的潜力。也正是由于落后的人力资源观念，进一步制约了国企人力资源的开发和管理工作。并且，国企的经营管理过程中还缺乏有效的激励机制，导致国企员工与其他企业相关人员的收入差距相对较大。结合不公平的激励措施，进一步影响了国企员工的劳动积极性[3]。

（三）职能不明确，缺乏培训机制

国企人力资源开发和管理过程中，不仅职能不明确，还缺乏相应的培训机制。大部分的国企缺乏和自身发展相匹配的人力资源管理机制，同时国企中的人力资源管理部分多是由人事管理体制进行安排。因此，国企人力资源管理的过程相对比较机械化。在培训过程当中，人才结构会出现重复现象，造成资源方面的浪费。国企针对员工的培训也存在不足，比如说对员工的管理没有进行深度的了解和分析，培训的方式过于单一化，很难与国企发展战略目标相符合。从员工的管理方面对新员工的上岗培训重视相对较低，即使部分国企开展了相应的培训，但其培训过程并没有得到进一步的规范。导致员工多国企内部的文化、工作环境均不了解，从而导致员工没有归属感。并且，企业员工自身能力与创新能力没有得到充分的发挥，限制了国企人力资源管理的发展。而国企人力资源配置体制和市场经济体制两者之间也不匹配，国企对人才的选拔，并没有将市场化的运作充分地体现。进而造成了国企员工的工作主动性和积极性大大降低。然后，在对人力资源的管理成本方面，大部分国企对其成本和效率都有所忽视，这进一步导致国企在人力资源开发和管理过程当中，往往由于主观的因素，导致其管理效率大大降低。造成大量成本投入，没有效率回报的现象[4]。

（四）薪酬待遇机制不完善，绩效考核不科学

首先，从国企薪酬待遇方面来说，国企薪酬待遇机制并不完善，奖罚机制也不明确。部分国企当中，员工的薪酬分配制度均是计划经济阶段的制度，多是平均主义。这不仅大大降低了员工的工作积极性，还造成国企中不良风气的出现。并且，国企并没有实现员工薪酬待遇和绩效考核相结合的方式，没有制定相对明确的奖罚机制，进而出现问题无法有效将责任落实到实处。其次，国企中还存在部分以权谋私的问题，均是由于薪酬待遇机制管理方面存在的漏洞，导致部分人员出现该现象。同时，从绩效考核的评价机制方面来说也不科学。其评价机制并不符合国企实际情况，虽然大部分的国企拥有并制定了相对完善的人力资源开发和管理制度。但是，这些制度并没有结合国企自身的实际情况考虑。因此，这些制度的实行相对困难。监督机制的缺乏，还比较容易导致国企中出现大量的关系户和腐败现象[5]。

三、促进国企人力资源开发与管理的有效措施

（一）树立先进的人力资源开发和管理理念

想要促进国企的人力资源开发与管理的发展，首先，需要正确认识到人力资源的开发与管理对企业发展的重要性。从国企整体发展方面，正确树立起先进的人力资源管理理念。从而积极地推动国企与员工的共同发展。比如说，坚持以人为本的管理理念，将员工视为企业稳定发展的最重要的资源。以员工自身的利益最大化为方向，充分满足员工的需求，并做到以人力资源管理为切入点。通过多种管理方式，充分激发员工的发展潜能与工作积极性时，营造出公平、和谐、宽容的国企企业文化氛围。以此来增加员工对企业的认同感与归属感，促使员工主动地将个人发展与企业发展两者之间相连，从而促进国企人力资源管理的实效性与知识型管理理念得到提高。其次，国企人力资源管理部门应当充分认识到知识型员工、技术性员工以及复合型人才对企业自身发展的重要性，建立健全国企人力资源开发与管理体系。加强对企业员工的工作环境进行改善，从而促进国企人力资源管理整体效益与市场中的竞争力得到提升[6]。

（二）创建学习型组织体系，制定完善的开发费用制度

国企的人力资源开发与管理，首先，可以从人力资源开发方面入手，积极创建学习型组织体系和科学化工作方式。以此充分挖掘企业员工自身的潜能，培养更加优秀的人才。可以结合国企企业自身的实际情况，创建教育培训机制。并将其深入到员工个人素质与工作能力的开发中。并且，除了要考虑员工的意愿之外，还需结合国企自身的可持续发展需求，创建科学化的开发管理机制。针对国企自身的工作优势、特点以及开发情况，全方面地进行分析。从而选取创建能够满足国企开发工作质量与各方面需求的教育培训机构。这样不仅可以有效降低国企培训的竞争，还能够降低员工培训的成本，促使国企企业的工作得到稳定落实与实施。其次，制定相对完善的人力资源开发费用制度，确保国企教育培训的效果。在教育培训前，国企企业应当与员工签订费用责任制度。如果在培训过程中的效果相对较低，或者没有符合具体的学习要求。则员工需要自己承担相应培训的费用。通过这样的方式，来保障和提升员工参与培训的积极性。此外，还可以从内部沟通交流方面为切入点，国企在人力资源开发过程中，还需要注重内部之间的沟通交流，加强岗位的转化能力。还可以制度相应监督机制，接受企业员工的监督，并在对人才的开发过程中存在问题，可以通过正确的方式来解决。

（三）加强优化国企人力资源管理，提高人才的归属感

首先，可以加强对国企人力资源管理的优化，如加强人才的目标感。国企在人力资源开发过程中，应当拥有明确的目标。需要结合员工自身的特点，制定相应的发展规划。并且，针对员工的职业生涯规划，能够有效确立员工自身的目标。结合员工自身的发展意愿与岗位需求进行全方面的衡量。进行有针对性地对员工进行全方面的培养，促使员工具备良好的综合素养，推动国企企业的发展。其次，可以加强人才的认同感。在国企企业经营型的人才培养过程当中，不仅需要从企业自身的角度出发，还需要积极提高员工自身的主观能动性。重视人才培养，使其符合国有企业发展的需要，并对于人才的发展建立起良好的环境。以此来提高员工对企业的认同感。但这就需要国企在稳定发展的过程当中，加强对其管理体系进行完善。同时，还需要结合国企企业自身的情况建立其相应的企业文化，并将企业管理体系作为国企发展的硬件、条件。在加强人才对于企业认同感的同时，还需要使得员工发展理念与企业发展理念两者之间相互融合，从而提升国企内部的凝聚力，促使人才自身的潜能得到充分的发挥。最后，还需要加强人才对企业的归属感。因此，想要进一步实现人力资源的开发还需要对员工的主观意识进行充分调动，将员工的潜能充分地发掘。让员工在为企业赢得利益的同时也能够为自身谋得福利。这样不仅能够提高员工对于企业的归属感，还能够真正的实现个人与企业共同进退[7]。

（四）构建“互联网+”思想，强化国企人才培养机制

新时期，国企不仅需要积极转变自身的思想，还需要结合互联网建立其新的企业管理模式。在互联网发展过程中，国企还要积极开展人力资源管理的人员招聘工作，通过互联网能够为其工作提供相应的便利。同时，国企还需要结合自身发展的情况，积极建立其互联网加思维，充分地对互联网平台进行运用，来满足国企人力资源的开发和管理工作。此外，应当积极完善国企人力资源管理系统，实现员工管理者与客户之间的交流沟通，促使国企人力资源管理系统得到进一步的优化。然后，需要加强国企对人才的培养机制与培训力度。但是，国企需要先建立起良好的人才培养机制，并针对相应的人才制定详细的培养计划方案。还要加强国企对于人才培养的成本投入，针对人力资源管理部门的员工进行定期的培训。可以通过参加相关的交流会以及讲座论坛等主题活动，来提高员工的人力资源管理能力。最后，需要结合员工自身的实际情况制定相应的职业规范方向，以此来增强员工对企业的认同感，保障国企对人才的粘性。还需要制定相对完善的国企薪酬分配制度与创新人才选用机制。进一步解决国企人力资源的开发与管理过程中的薪酬分配问题，制定合理有效的岗位绩效工资制。坚持公平、公正原则，对员工工资分配时，严格的依据制定的岗位工资制度进行分配。以此激发员工的工作积极性，防止出现因人而异的情况。还需要制定相关的激励机制与薪酬分配制度保证员工绩效奖励的发放，能够有效提高的其透明性，从而提升员工工作的积极性和主动性。积极转变传统的用人制度，创新人才选用机制达到“人岗适配、人尽其用”的人力资源管理目标，提升员工岗位安排的合理性[8]。

（五）完善考评指标体系，建设专业考评人才队伍

国企人力资源管理当中，在考评的过程上，应当改变以往的定性方式，采用定量类型、贡献类型的方法进行处理，保证提升各方面结果的科学性以及准确性，提升工作效果。还可以创建专业化的指标体系，将各类考评方式有机整合，在综合使用的情况下，统一考评的具体内容以及标准，全面针对工作细节进行分析与研究，保证符合客观性与公平性的要求。同时，针对于考评管理人员而言，其专业素质直接决定整体工作效果，因此，在实际工作中应构建高素质的考评管理人才队伍，促使其能够更好地参与到工作当中。

四、结语

综上所述，国企的人力资源管理和开发，能够有效促进企业的稳定、健康发展。因此，就要求国企加强重视人力资源的管理，注重对人才的开发与评价，遵循制度原则将人力资源的开发和管理工作进一步优化和落实。积极完善国企薪酬分配制度，利用科学合理的考核评价基础，推动企业员工的工作积极性，促进企业员工的发展，从而实现国企与员工的共赢。

作者:田红霞 单位:国网吉林省电力有限公司白城市城郊供电公司

人力资源管理篇3

市场经济发展迅速，促使企业之间的竞争日益激烈。为使自身能够长期稳定发展，适应市场竞争环境，国有企业需要重视人力资源管理工作。构建完善的绩效考核体系，充分激发员工的工作积极性，挖掘员工的潜能，能够为企业的发展贡献力量，提高企业生产的效率，创造更大的社会价值。

一、国企人力资源管理中绩效考核的作用与难点

在人力资源管理方面，实施绩效考核能够结合国企发展目标设立岗位绩效目标，将个人利益与企业利益紧密结合在一起，为日常分配工作、人员晋升和培训等各项管理工作的顺利开展提供保障。除了发挥管理作用，绩效考核也能够产生沟通、导向、激励等作用，围绕考核结果与职工深入沟通，使职工理解绩效目标和明确改进方向，可以督促职工积极、主动达成管理者期望的绩效目标。因此，加强绩效考核管理能够提高国企人力资源利用效率，为企业创造更多效益。

然而实际上，国有企业在进行人力资源管理的过程中构建绩效考核体系，主要面临以下几点问题。

其一，绩效考核标准未更新。企业在发展的不同阶段，需要结合内外环境变化调整管理制度标准。但就目前来看，国企在人力资源管理方面存在绩效考核标准滞后问题，与企业现有经营管理需求间存在一定的断层，难以为人员管理提供科学指导。

其二，绩效考核过程中目标不明确。不同岗位在职能、任务和工作内容等各方面存在明显差异，需结合岗位工作开展需求制定不同的绩效目标。部分企业制定目标不合理或者对不同岗位设立同样的目标，不利于对企业中各个岗位进行针对性管理，使得企业内部职工的工作状态难以得到提升，最终影响整体的人力资源管理效果。

其三，部分国有企业目前仍存在绩效考核方式落后的情况。人力资源部门在设计和完善绩效考核体系时采取的考核方式往往较为死板，无法真实体现员工质量和工作效果，从而使考核结果缺乏客观性，不利于考核的发展。

其四，未能充分利用考核结果。在绩效考核的过程中，管理者看重考核结果并非为了实施奖惩措施，而是围绕结果展开深入分析与思考，发现人员现有工作的不足，为未来改进与发展指明方向。但目前企业过分看重考核过程，忽视了结果利用问题，不利于企业管理升级目标的实现。

其五，缺乏完善考核机制。在绩效考核过程中，部分企业仅关注职工的业绩情况，忽视职工的其他贡献及其在日常工作中的表现，导致绩效考核难以起到挖掘人员潜力的作用，发挥的价值有限。其六，在发展过程中，部分企业仍坚持不良的老派思想，忽视以人为本的原则，导致绩效考核体系的建设不合理，甚至引发职工不满的情绪，不利于企业的进一步发展。

二、绩效考核体系的具体构建策略

（一）建立完善的绩效考核标准

国有企业在构建绩效考核体系的过程中要考虑企业的实际状况，包括企业的发展目标、发展方向，以及不同工作岗位的工作标准等，同时也要树立企业的核心价值观，从而为绩效考核工作奠定基础。国有企业要根据每个岗位的职责、工作内容和工作难度制定绩效考核标准，从而提高绩效考核制度的合理性。在实践中，围绕国企经营战略方针和发展目标明确各部门工作任务，结合具体的岗位工作情况设立绩效考核标准，明确绩效考核范围；将岗位职责任务当作依据，遵循定性和定量结合原则设立考核标准。例如，面向基层业务人员，根据任务总额确定最低限额和目标销售额，可以制定相应量化考核标准；而面向管理层人员，设置部门总体绩效占个人考核权重60%，个人绩效权重占40%；同时，提出明确的考核内容、考核程序、评估办法、考核周期等细则，使绩效考核充分发挥人员管理作用，帮助职工明确工作方向[1]。

（二）制定明确的考核目标

在国有企业的人力资源管理工作中，考核目标是一个重要的组成部分。国有企业在制定考核目标时，要清晰界定对员工的考核标准，保证绩效考核工作能够按照考核标准进行，并且得到有效的反馈。在制定考核目标的过程中应达到以下要求：第一，制定的目标应符合国企发展战略要求。结合国企在不同阶段的发展需求进行总体目标调整，然后通过将企业大目标层层分解，得到部门、岗位及人员的绩效目标，确保岗位人员和各部门能够协同开展工作，共同落实企业发展战略。第二，目标的制定应具有全面性。可以从财务和非财务两方面明确发展目标，设立不同的绩效考核指标反映各方面发展情况，为人员实现自我工作改进提供指导。第三，在制定绩效目标时应具有针对性。对不同岗位的职工设置相应的时间限制，如制定绩效周期，在周期内，管理者与责任者沟通并明确绩效完成目标。为体现绩效考核工作层次化特点，应制定不同考核周期，分别开展月度、季度和年度考核，结合工作性质分别制订考核计划，同时对目标任务量和完成情况进行数字化体现，合理细化任务[2]。最后，按照工作属性分解国企关键绩效指标，将任务落实到各岗位，保证目标顺利落实。

（三）改进绩效考核方式

绩效考核方式必须符合企业的实际状况，不能盲目追求更高的绩效目标，要从企业的实际生产能力和发展水平出发。因此，在确定考核方式的过程中，国有企业要结合自身实际情况，提高绩效考核工作的科学性、合理性。为实现考核量化，国有企业应明确设立岗位考核指标，如针对财务部门，设置财务效益指标、偿债能力指标、资产运营指标等各项指标，并根据岗位职责进一步细化。根据不同工作特点，做好指标权重区分，通过实施综合绩效考核评定员工综合能力，了解岗位人才分配存在的不足。例如，针对基层员工，业绩指标权重应占40%，行为指标权重占60%；针对管理层，业绩指标权重占70%，行为指标权重占30%。在实践中，国有企业可以根据自身实际运营情况进行动态化的校级考核，不定期对考核方式进行创新和调整。比如，通过序列比较法或者相对比较法，对职工之间进行比较。根据员工年度绩效考评结构，国有企业可以将员工划分为优秀、优良、良好、称职、欠佳五个等级，设定相应职工绩效等级系数，将考核结果与劳动合同续签、职位升迁结合在一起，确保员工足够重视。为提高绩效考核工作的效率，国有企业要提升考核人员的专业能力和职业素养，使其能够严格按照考核标准和考核方式开展绩效考核工作，确保绩效考核工作的客观性，从而保证绩效考核结果准确有效，避免出现不公正的评价或主观臆断等现象。例如，使用描述法进行考核，在全视角条件下对重要事件进行评价考核，实现对绩效的科学考核。在选择绩效考核方式的过程中，考核人员要结合职工的日常工作表现对其进行客观的评价，使绩效考核工作能够发挥积极的作用。同时，也可以使用写实考评方法，根据被考核者的目标量化完成情况进行判断，为企业提供客观公正的绩效考核结果[3]。

（四）有效利用绩效考核结果

在国有企业的人力资源管理工作中，为使绩效考核发挥应有的作用，企业必须重视绩效考核结果的价值，对其进行充分有效的利用，从而为企业的发展提供数据参考。为提高绩效考核结果与薪酬关联度，可以将月度考核结果与奖金挂钩，同时适当提高绩效奖金在月度收入中的占比，发挥考核结果激励作用。为使绩效考核发挥长期导向作用，应提高邻职级间薪金标准重合度，使员工感到公平，然后结合季度考核结果进行职级调整，确保表现良好员工可以获得更好的待遇。另外，国有企业应根据职工的个人需求与绩效考核的结果，有针对性地提高奖励的实用性，如将考核结果与培训方向、职业规划等结合在一起，使员工感受到企业所给予的人文关怀以及对自身价值的肯定，促使其在未来的工作中能够更加积极努力。针对不同层级，可从员工业绩、经历、成长、荣誉四个层级进行积分，将业绩当成主体导向，将员工成长与企业发展紧密结合，持续优化人才选拔和培养方案。围绕结果，员工可以认识到自身在工作中存在的不足，并寻求解决问题的方法，提高自身工作质量和效率。此外，企业在自上而下推行绩效考核的同时，也要接受员工自下而上的反馈，倾听员工群体的声音，科学开展反馈工作。例如，了解员工对企业的绩效考核制度、考核方式及奖惩制度等是否认同，接受员工合理的建议，不断调整和完善绩效考核制度，这样才能平衡企业与员工之间的利益关系，既能满足员工的利益需求，也能促进企业的发展[4]。

（五）建立完善的考核机制

绩效考核不仅对企业发展有重要影响，同时对职工有较大意义。一方面，建立绩效考核机制要求规范相关管理活动的开展，确保可以通过高效实施考核及时反馈职工工作存在的问题，为后续工作的顺利开展提供指导，从而推动国企人力资源管理工作良性循环发展。另一方面，在绩效考核的影响下，职工能够充分了解岗位工作的目标和价值，通过分析考核结果对自身进行评估，了解自身的优缺点，为后续的发展指明方向。国有企业在开展绩效考核工作中可以采用“360度考核法”，全面考核企业职工的工作绩效。为保证绩效考核的公平性，避免出现多重标准的情况，考核人员在开展绩效考核工作前要充分了解考核流程、考核内容及考核标准，避免受到自身主观判断的影响。国有企业要建立专业的绩效考核小组负责落实绩效考核工作，并安排专人负责绩效考核数据的统计工作，同时严格监督绩效考核的过程，做好员工的沟通交流工作。另外，建立沟通反馈机制，如通过填写《职工绩效考核申诉表》等方式提出异议；建立相应制度流程，要求绩效管理岗位人员在五日内作出答复，重新审核申诉报告，确认差错产生原因。在确认无错差后，考核人员应及时解答员工困惑，帮助员工确认短板所在，使绩效考核具有可追溯、公开化等特点，确保结果使员工信服，起到约束员工行为的作用。此外，国有企业还应完善相关的公示制度与追责制度等，加强对绩效考核人员的监督，规范其工作行为和态度，从而避免感情效应、晕轮效应等现象对考核结果的影响[5]。

（六）坚持以人为本的原则

近年来，我国市场经济不断发展，民营企业越来越多，对国有企业的发展造成了一定的冲击。民营企业为了使员工能够拼尽全力工作，过分依赖绩效考核制度，在利益权衡方面更倾向于企业自身的发展，而不重视员工的需求，对员工造成巨大的工作压力，导致人力资源流动性较大，不利于企业长期稳定发展。相比之下，国有企业在国家宏观调控和财政投入的支持下，能够为员工提供相对稳定的工作环境，这是一种竞争优势，国有企业在发展的过程中也要充分利用自身竞争优势。在人力资源管理和绩效考核工作中，国有企业要坚持以人为本的原则，在保证企业能够长期稳定发展、效益能够稳步增加的前提下，给予员工适当的人文关怀，使员工充分感受到企业的温暖。在进行绩效考核的过程中，要考虑员工的个人情况与需求，不能强行给每个员工制定业绩目标，要根据每个员工的个人能力、岗位特点和工作内容合理制定绩效目标，如对于处在孕产期的女性员工要给予特殊的照顾和关怀，使员工能够认可企业的制度，从而形成强烈的认同感和归属感，能够更积极主动地为企业贡献力量，并且愿意长期留在企业中。坚持以人为本能够为企业留住人才，使企业的人力资源结构更加稳定，避免人才流失对企业发展造成的损失[6]。

三、结语

在市场经济环境下，国有企业的竞争压力不断增大，其应通过提高人力资源利用效率来提升自身核心竞争力。国有企业可从绩效考核体系构建着手，制定完善的考核标准和明确的考核目标，并通过改进考核方法和完善考核机制等措施突显人员工作成果，为人员发展指明方向，以有效提高员工的工作效率和积极性，充分发挥人力资源的潜力，为国有企业的发展提供人才动力。

参考文献

[1]林衎.关于国企人力资源管理中的绩效考核问题及对策研究[J].中国市场,2021(7):93-94.

[2]赵汝凤,赵芮,徐敬城.绩效考核在国企人力资源管理中的问题分析和策略探究[J].财经界,2021(6):191-192.

[3]吴宛霏.国企人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议探析[J].冶金管理,2020(19):183-184.

[4]张然.基层国有企业人力资源绩效考核体系构建初探[J].中国管理信息化,2020,23(1):123-124.

[5]李晓琳.国企职能部门绩效考核难点及体系构建要点分析[J].企业改革与管理,2020(4):93-94.

[6]陈涵.企业人才价格体系的构建及其在绩效考核中的应用[J].中国人力资源开发,2013(1):48-52.

作者:俞桃莲 单位:龙岩市政建设集团有限公司