公司管理模式论文篇1

一、财务管理模式通俗易伍。新生代公司对财务管理的首要要求不是系统性，而是通俗性。这实际上表明了整个社会经济发展对财务管理理论和实践发展趋势的基本要求。公司的财务管理制度最终要靠全员去遵照执行。因此，如何将公司的财务管理规范化和通俗化，是公司财务管理要解决的首要课题。

二、财务管理的内容重点突出。公司高层管理者所重点关注的是影响公司日常生产经营周转的关键性财务问题。就财务管理而言，是市场和资金。因此，新生代公司的日常会计核算和财务管理应向这两个重心倾斜，根据本公司的实际情况，理出与市场和资金相关的重要指标，随时提供相关财务信息，以供公司经营决策使用。如何根据公司的个性特征，设计出能反映本公司市场和资金状况的直观性指标，是公司财务管理模式设计应满足的基本要求。

三、财务信息应及时、相关。公司对财务信息及时性的要求，是以财务信息与公司决策的相关性为前提的。及时性的含义，不局限于会计月报和年报的及时完成，而是拓展到每个工作日结束时的财务状况，如当日销售情况、货币回笼、货币资金结存等重要财务信息，因为这些财务信息直接影响公司管理层对下个工作日的整体工作安排和管理重心调整。公司财务部门必须充分利用电脑等现代化工具，在通用财务会计软件的基础上，根据本公司的财务管理要求，增添一些辅助财务管理系统，满足本公司财务管理相关性和及时性的要求。

四、日常财务管理手续简洁完备。新生代公司特别强调办事的效率，因此，公司财务管理应做到外圆内方，手续简便，而又不致财务状况失控，便公司财务管理既能适应日趋激烈的市场竞争环境，又能满足规范、高效的内部财务管理要求，保证重大财务事项控制从严，日常财务核算从简，做到控而不死，简而不乱。

新生代公司财务管理与传统企业财务管理要求的重心不同，其财务管理模式的设计也应随之变化，在设计时以市场和资金为主线，以规范、简洁为标准，满足对财务信息及时性和相关性的要求，做到管理程序和专业内容通俗易懂。

一、财务管理框架设计。新生代公司财务管理框架设计的总体原则是，日常会计核算繁简结合，财务管理层次分明，经济责任分级对口，市场和资金重点突出。辅之以必要的内部监控手段，充分利用电脑等工具。

(一)建立财务中心和监察审计中心。这两个中心地位平等，各负其责。财务中心在总会计师或主管财务工作的副总经理领导下，负责日常会计核算和财务管理工作，监察审计中心直接由总经理负责领导，随时担负公司各项经济业务和重要经济事项的监察审计工作，使总经理对公司财务状况的真实性心中有数，打破过去企业将财务会计核算与内部审计合为一体的做法，摆正内部监察审计的位置，强化内部审计对规范财务管理的作用。

(二)财务中心的内部结构。财务中心应根据公司规模的大小，决定内部结构的繁简。只要已经是粗具规模，正处在快速发展时期的公司，均应分别按岗位定职责，相对分开设置会计核算部、市场部、成本部和资金部。

会计核算部提供日常会计核算基础资料，这些资料是财务管理的基础。规模相对较小的公司，可以将该部的工作分解，由各个岗位的财务人员在日常工作中分别完成。

市场都是现代公司财务管理的重心之一，主要任务包括各市场销售收入的实现，货币的回笼，广告费用的支出，各分市场或办事处的经营业绩等。规模较小的公司也可将市场部的财务管理按业务内容分解，由主管销售业务的会计和主管费用支出业务的会计分别完成相关工作，及时提供与市场相关的财务信息。

在技术产业化之后，市场竞争胜败的关键有两点：一是产品成本，二是产品质量。因此，确保产品成本的真实性，严格控制成本支出，向管理要效益，才能保证公司在市场竞争申充分利用价格优势，确立常盛不衰的地位。

资金是公司的血脉，资金周转不灵则容易陷于财务困境。资金部的主要任务是完成资金筹集、调度和日常高效使用。

(三)监察审计中心的内部结构。监察审计中心的人员编制和职责分工要根据公司的规模和经营模式确定。规模较小的公司由一至二人完成，规模较大的公司，应将监察和审计相对分开。监察部门主要考核各中层干部的工作业绩和日常管理行为是否清廉;内部审计则包括全国各营销市场、各分公司、各存货采购地经营行为和业务状况的审计，严防违纪行为的发生。

二、市场财务部管理职能设计。市场财务部的设立和运作是市场经济发展的必然趋势。其主要职责是参与市场调研分析，编制市场费用支出预算，参与供销合同管理，配合市场价格定位，协助货款回收，规避市场经营风险。

(一)参与市场调研分析，配合市场拓展经营决策。市场财务部的任务是通过对市场需求、同行业竞争对手现状、消费者行为分析等内容的调查，科学估计市场各种费用因素，拟定市场财务管理的框架，初步理顺市场财务组织管理体系，对市场经营费用和销售收入、年度预算、月度费用的控制心中有数。同时对将来如何规范物流和资金流的同步运转，如何保护营销人员和中间商的基本利益，从财务上提出可供选择的策略，供公司高层管理者参考。

(二)设计市场财务管理制度，理顺市场财务管理的双向关系。市场财务部受双重领导，一是财务中心，二是市场营销中心;市场财务部既是财务中心的一个职能部门，又是市场营销中心的职能部门。市场营销中心下辖的市场分公司均应设置财务人员，作为市场财务部的派驻人员，市场财务部及派驻人员与营销中心一起，将物流与资金流控制并重，及时提供货物销售和货款收回的信息。

(三)编制详细的市场财务预算，考核各营销市场及营销人员的工作业绩。市场财务预算包括销售收入、货币回笼、营销费用支出等主要内容。市场财务部将这些年度预算逐月逐项分解，变成月度预算，严把月度销售费用的预审、拨付与控制关，并将销售收人的实现与货币回笼挂勾，公正评价各营销市场及营销人员的经营业绩。

(四)积极参与供销合同的管理。市场财务部人员在参与供销合同签订过程中，应及时调查提供对方的资信状况、履约能力等基础财务资料;在合同内容审查时，应重点把握价款的收回期限和结算方式。

(五)为市场价格的确定，提供必要的财务资料。价格的制定，受到生产成本、费用支出比率、产品的市场销量和目标利润等财务因素的影响。因此，以上财务资料准确度的高低，直接制约着产品的市场定价，进而影响产品在市场上

的竞争优势。

(六)协助货款的收回，是市场财务部的必尽职责。市场财务部一方面应及时提供货款回笼的资料，分析部分货款未能及时回笼的原因;另厂方面应积极配合市场营销中心，了解客户的财务状况，及时清欠，加速货款回笼，防止资金沉淀，规避市场风险。

三、财务信息的对口反馈设计。财务中心如何根据公司其他职能部门的管理要求，及时提供与该部门管理相关的财务信息，直接涉及到财务中心的地位和财务职能的发挥。财务信息是否相关，关键取决于对财务信息的对口分类是否准确，采取的信息归纳提炼方式是否符合奉公司的管理特点。

(一)财务中心对营销中心的信息反馈。市场营销中心最关心的财务信息，主要是发货数量、销售收入、货款收回额、外部末收债权以及涉及的主要客户和主要业务人员，以便营销中心及时调整营销策略，确定营销重点，强化营销队伍。

(二)财务中心对生产中心的信息反馈。生产中心所关注的财务信息主要包括投产情况、完工情况、成本高低、合格品比例、供应环节对生产环节的影响，产品库存情况等。这些信息主要来自于财务中心的存货资料和成本资料两类。

公司管理模式论文篇2

商贸经营属缴纳增值税项目，全部集中在总公司核算，款项由总公司收支，发票由总公司开具，与商贸经营相关的费用，如运费等均由总公司支付。延伸服务、业务、货场业务属缴纳营业税项目，由分公司核算，款项由分公司收取，相关税金由分公司在当地缴纳。企业所得税在取得税务部门认可后汇总缴纳。

(二)资金方面

实行一定程度的收支两条线的管理办法，各分公司没有融资、投资的权利，沉淀资金全额上缴总公司。收入方面，如按上述业务划分，分公司经营延伸服务和业务，均应采取预收款形式经营，理论上不应该产生新的债权债务，分公司所形成的收入均应有现金流入，分公司每季将实现的所有收入扣出变动成本和税金后的现金流入净额全额上交总公司。支出方面，总公司根据批准的间管费用支出预算按进度拨付资金，分公司在预算范围内使用。

(三)资产管理方面

各分公司资产由总公司授权经营使用，分公司承担相应资产的折旧、税金、维护、维修等费用，并对资产保值增值负责。总公司对所有资产拥有处置权，可根据情况在各分公司间调剂使用，最大限度避免资产闲置。分公司购置、处置资产均需总公司批准。

(四)计划下达及全面预算

总公司需成立预算管理委员会，由相关领导及财务、业务、结算、人劳、办公室、管理部等相关部门参加，参照物流公司收入利润计划、工资计划、费用压缩计划、资金总盘子、业务划分等情况，分别对分公司预算中的收入、税金、费用中的工资及附加费、办公费、小汽车费用、差旅费、会议费、业务招待费等费用，支付主业合同费用，以及固定资产购置、大修计划等支出进行审核确认。各分公司的费用支出与收入利润计划挂钩，在基本费用预算外，对超计划完成收入利润计划指标的，可按一定比例增加其费用预算，以提高分公司积极性。年初各分公司按照收入利润计划、费用压缩计划、工资计划、大修计划等规定，编制全面详实的财务预算，经总公司审查批准后执行。

(五)财务监察

通过财务监察，确保分公司执行统一的财务制度和规定，及时发现财务管理中的不足之处，对分公司提出的新增预算进行核实，参与对分公司的经营业绩考核。

(六)考核机制

合理有效的考核机制是避免集权带来的分公司积极性不高这一缺点的重要手段，总公司要根据各分公司业务量、人员构成等情况制定合理的考核激励办法，除各分公司自身核算的业务，总公司的商贸经营业务分站点核算并统计在各分公司的任务完成数内，季度和年度统一进行考核。根据考核结果，相应增加或减少分公司的工资总额计划，在工资总额计划内，对分公司内部奖励政策，应给予一定的权限，便于体现按劳分配的原则。执行预算结余的分公司，可按结余数的一定比例予以工资计划奖励。

(七)财务管理制度

统一总分公司会计核算科目，由于现物流公司总分公司的业务比较单一并且大体相同，前期通过调研，确定统一的会计明细科目，特别是费用科目，各分公司严格按统一科目进行会计核算，禁止自行增加会计科目；分公司独立核算总公司授权经营的业务收入和相应的成本税金，在当地纳税；各项费用在批准的预算内支出；分公司执行总公司制定的工资和奖励制度、内部控制制度等财务政策和制度，执行统一的会计基础工作规范，使用统一格式的财务单据及各类表格；分公司对其历史遗留和新发生的债权债务负责；分公司无所有者权益，没有利润分配的权利，所有可供分配利润由总公司进行分配。

二、总分公司财务管理模式实践总结

通过总公司集中各分公司沉淀资金和业务划分后，商贸经营的资金实力得到加强；公司的主要资金集中在总公司，资金监管力度大大得到加强；预算执行力度和费用压缩力度得到加强；有利于财务核算和财务制度的统一贯彻实施；分公司在授权范围内独立核算、就地纳税，相比实行报销制能减轻总公司财务管理的压力；通过下达合理的经营任务，制定切实可行的考核办法来调动分公司的积极性。

公司管理模式论文篇3

关键词： 证券公司；“集中+行政”模式；资金管理

Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0161-02

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作者简介：陈胜军（1966-），男，湖北武穴人，江苏省会计学会，高级会计师，研究方向为财务理论与实务。

0 引言

随着我国市场化导向的经济改革的逐步深化，证券公司规模和业务日趋庞大，截止至2011年12月31日，全国共有证券公司109家，与1995年相比，增加了十几倍，其中80%的证券公司为中小区域性证券公司。我们知道，区域性证券公司属于资金密集型的公司，财务管理尤其是资金管理是公司内部管理的核心内容。要实现长久稳定的可持续发展，研究区域性证券公司资金管理模式有利于提升整体管理水平，就必须将资金管理控制放在首要位置，必须高度重视资金管理控制方面的问题。论文针对区域性证券公司的特点，设计一套适应符合其特征的“集中+行政”资金管理模式。

1 资金管理模式设计原则与各类匹配关系

区域性证券公司资金管理模式设计应遵循原则：①整体性原则。证券公司的资金管理制度必须充分涉及到对公司各部门各营业部的控制，既要符合公司的长期规划，又要注重公司的短期目标，还要与公司的其他管理制度相协调；②成本效益原则。对实行资金管理时要考虑成本和效益相配比的因素，在进行模式设计时，不能一味追求模式的先进性，力求以较少的成本；③管理规模合适性原则。区域性证券公司实行资金集中管理是为了企业更加良好运行而服务，制定集中度适中的方案，从而达到资金集中管理应有的效果；④与战略、业务匹配原则。区域性证券公司的战略和业务与全国性证券公司不同，资金管理存在的问题也各不相同，另外，还要针对资金管理中的薄弱环节，针对容易出错得细节，提出针对公司切实有效的对策和方案；⑤可操作性原则。证券公司选择的资金集中管理模式必须结合各公司的实际情况，其中的方法、手段必须是具体的、可操作性强的。

区域性证券公司资金管理模式需要与战略、运营、内部控制和全面预算进行匹配。资金管理模式与各类匹配的总体关系如何呢？①资金管理模式与战略是一种目标导向关系，公司的战略目标决定公司的资金管理模式。区域性证券公司强调中央集权，采用一级法人治理结构下的控制模式；②资金管理模式与运营是一种主体支持关系，资金管理模式为公司的业务运营服务，运营管理是主体，资金管理模式是辅体；区域性证券公司运营管理不同于制造企业，其特点是显性机器流程少而隐性人脑流程多，因此，资金流程实时管理十分重要；③资金管理模式与内部控制是一种保障条件关系，资金管理模式中需要构建资金管理的内部系统作为安全保障。区域性证券公司十分强调资金管理的内部控制建设和保障，可以理解资金管理的内部控制是区域性证券公司最重要内部控制系统；④资金管理模式与全面预算是一种工具功能关系，资金管理模式需要借助于全面预算工具实施，因此可以说全面预算是资金管理的一种工具。区域性证券公司由于层级不多和规模有限，因此，区域性证券公司全面预算多采用准利润中心或成本中心方式授权编制、修订和考核。

2 “集中+行政”资金管理模式的选择理由

根据区域性证券公司资金管理模式的选择原则和与各类管理匹配要求，我们认为区域证券资金管理模式合理的选择――“集中+行政”模式。论证理由如下：①集中模式是证券公司资金管理的唯一选择。证券行业有别于其他非金融行业，资金管理在财务管理中处核心地位。因此，集中式资金管理模式是所有证券公司的首选，甚至于其他所有金融类企业（如商业银行、保险公司、信托公司、租赁公司、公共基金公司等）的首选。证券行业区别于传统行业的产业，有着自己的一些经营特征，比如高风险、高资金量等，这些都会对其资金管理模式的选择产生影响。②行政模式是区域性证券公司有别于全国综合性证券公司资金管理模式的特点。不同类型的证券公司需要选择不同类型的资金管理模式。与区域性证券公司概念相对的是全国性证券公司，这类证券公司（例如中信证券）网点地域分布十分广，管理空间跨度较大，因此这类公司比较适合使用宽松的资金管理模式。相反，区域性证券公司除了具有证券公司的一般特点外，还具有网点分布区域化、规模中小化、业务较为单一这样的特点，导致其资本效率低、创新力不强、内部控制与风险管理控制存在不足等缺陷。针对区域性证券公司的这些特点，此类公司可以选择较紧的“集中+行政”的模式进行资金管理。③“集中+行政”的模式是区域性证券公司考虑“原则”和“匹配要求”的合理选择。基于上述原则和匹配要求，区域性证券公司就要选择小快灵的特色，就要选择安全性和快速性的要求，就要选择既考虑分部的积极性又考虑总部的权威性两者关系的要求。

3 “集中+行政”模式逻辑框架与特点

3.1 “集中+行政”模式逻辑框架 区域性证券公司“集中+行政”的资金管理模式逻辑框架主要体现为：

①资金管理内容由六部分组成：客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理。②公司的组织模式选择一种半职能半事业部的组织形式。何为半职能半事业部的组织形式呢？就是区域性证券公司的各业务部属于类事业部组织，但是又不同于全国综合性证券公司的业务部，具有完整的事业部的功能。③区域性证券公司责任中心控制模式是一种类利润中心的管理模式，即总部对各业务部按利润中心考核，但是考核的利润不是完整意义上的利润，有的时候仅仅是成本中心或费用中心。④区域性证券公司资金使用管理方式选择比较行政化的收支两条线和结算中心模式，相对全国性证券公司的资金使用管理模式更“行政化”。⑤区域性证券公司“集中”表现形式主要为：资金集中管理；信息集中核算；人员集中委派；预算集中统御；核算科目集中设置；重点业务总部集中管理。⑥区域性证券公司“行政”表现形式主要为：资金管理的“行政化”；人员管理的“行政化”；计划预算管理“行政化”；重点业务管理“行政化”。（见图1）

3.2 “集中+行政”模式特点 区域性证券公司已形成清晰明确的“集中+行政”的资金管理模式，总部对各营业部实行严格的收支两条线管理。“集中+行政”的资金管理模式具有以下特点：

①属于偏紧的资金管理方式。区域性证券公司由于规模较小，网点区域分布较为集中，所以总部有能力对各营业部、子公司的资金收支的全面管理。因此区域性证券公司实行的是一种偏紧的资金管理方式。

②收支两条线的管理方式，资金集中在总部统一管理。区域性证券公司中，营业部获得的资金收入直接汇入总部账户，同时在营业部财务部门记账，营业部需要定期上报利润表便于进行绩效考核。资金的支出按管理特点分类分为固定费用和专项费用。固定费用主要通过预算拨付，在费用未发生时，营业部一年预算的总数存放在总部账户，待费用项目实际发生时，核准拨付。专项费用需要提前报总部审批，通过之后才可拨款。所以说“集中+行政”的资金管理模式实行收支两条线的管理方式，并且将资金完全集中于总部统一管理配置。

③部分重点业务由总部直接管理和经营。区域性证券公司的营业部只能经营经纪业务这项传统基础业务，公司的投资银行业务、自营业务、资产管理业务等均由总部直接经营。全国综合性证券公司业务的组织管理则与此完全不同，综合性证券公司的营业部除了经营经纪业务以外，也可以经营投资银行业务、自营业务、资产管理业务等业务，总部将营业部作为纯利润中心进行考核。另外，区域性证券公司总部考虑分部上报的专项资金项目是否批准时，需要对各个项目的风险和收益权衡配比，做出有利于全公司整体的方案。

④业务部门的资金部分属于“自有资金”，而部分属于“专项资金”。区域性证券公司的业务部门并不像全国综合性证券公司的业务部门有完全的责权利，不属于纯粹的利润中心。全国性证券公司的业务部门对资金的使用有更大的权力，资金可以通过结算中心投放或者借贷，自有资金包括经营预算资金和专项预算的资金，而区域性证券公司的业务部门对资金的使用权限受很大限制。总部给业务部门的资金（即自有资金）仅为“吃饭资金”，而业务部门新增业务项目所需要的追加资金则为“专项资金”（任务一旦完成总部要收回）。

4 结束语

本论文首先论述了区域性证券公司资金管理模式设计原则和选择影响因素。在此基础上，论文提出区域性证券公司资金管理模式应该选择“集中+行政”模式，这种模式具有重点业务由总部直接管理经营、充分给予分部权限来调动积极性和市场与行政结合等特点，符合中小区域性证券公司规模不大、业务较简单要求。论文从区域性证券公司资金管理的客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理等六个方面刻画了资金管理模式逻辑结构。

参考文献：

[1]Global liquidity management comes of age[J]， Global Finance， Sep.2003.

[2]Ingo Walter ， The Asset Management Industry in Europe： Competitive Structure and Performance under EMU， 1991， Working Paper.

[3]陈珩.加强企业集团资金管理[J].财税科技，2006，（10）.

公司管理模式论文篇4

一、 跨文化管理理论

对于跨文化人力资源管理理论影响较深的跨文化管理理论主要有：

一是文化维度流派，以多种文化要素为观测点研究其对管理的影响。该流派的代表人物和相应理论如图表所示。

二是个性特征流派，以个体的个性特征为变量进行跨文化管理的研究。这些变量包括感觉、知觉、记忆偏好、思维模式、情感情绪、信仰信念等。关于个性特征的模型当前应用较多的是五大因素模型（MaCrae，1997），该理论认为世界范围内的人个性特征可以包括五大因素―――神经质、外向性、负责性、和悦性和开放性

三是文化标准事件流 ，研究跨文化企业中人员管理的各种行为以及文化冲突类型和程度。

20 世纪70 年，美国逐步形成了跨文化管理学，主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在不同形态的文化氛围中，设计出可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和使用人力资源的潜力和价值。70 年代以后管理学家们的“声音”开始占据主流，总结他们跨文化管理方面的主要成果有：

管理心理学家阿德勒（Adler） 提出了一种跨文化管理中的所谓的“文化上的协调配合”。即经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。

斯特文斯（0.T.Stervens）提出了组织隐模型理论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性避免与形式化―即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型”，德国为“机器”，英国为“乡村市场”，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家庭”式的。

我国俞文钊教授从管理心理学科跨文化研究的角度出发，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一种新的跨文化管理模式，它要形成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。CMC 指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。

朱药笙等运用比较研究的方法，在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上，对文化问题作了较为全面地介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前，指出中国企业的跨文化管理应在更高的层次和维度上全面展开。

二、 跨文化人力资源管理理论

对于跨文化人力资源管理的内涵的界定目前还没有形成统一的认识，学者们分别从不同的层次和角度对跨文化人力资源管理进行定义：

Phatak（1983）从微观层面对跨文化人力资源管理进行界定，他认为所谓跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面（包括获得、配置和运用）及组织物质资源面的活动。

Brisco和Schuler从中观层面将跨文化人力资源管理定义为：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。在全球背景中企业通过人力资源管理的过程去增强包括投资者、客户、员工、合伙人以及社会在内的股东的体验和价值。

对于跨文化的人力资源管理模式国内外学者已有不少研究。总结起来，他们认为通常，跨文化的人力资源管理模式包括：实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合创新模式。

实地文化模式即地区或东道国公司完全根据自己的实际情况，制定适合当地实情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力资源管理政策强加给这类企业。实地文化模式有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM 公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB 公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。

母公司文化移植模式系母公司制定统一的人力资源管理政策，把母公司的公司文化以及人力资源政策全盘移植到各个关联公司，而各关联公司只负责执行母公司人事政策的管理模式。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。

母公司文化嫁接模式可以说是实地文化模式和母公司文化移植模式的中间模式，它是指以母公司的人力资源管理框架为基础，再根据各关联公司的具体情况，制定适当的人力资源管理政策，它的高级形式是文化融合创新模式。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。

文化融合创新模式即平衡母公司和各关联公司的人力资源政策，它不单以母公司或是关联公司为构建主体，而是视其为平等的存在并使其平行相容，进而进行融合创新。可以说，文化融合创新模式是最高级的战略管理模式，其强调在融合两种文化的基础上升华创造出一种新的平衡的模式。但往往采取这种管理模式需要耗费大量的时间和精力，同时受到客观因素的限制。

Hedlund（1986）等学者认为Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。

赵曙明、武博从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进行了比较研究。

陈凌宇、魏立群（2003）在跨国公司人力资源管理四模式理论的基础上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，体现了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。

张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式的影响存在差异，以及中国企业要成功进行跨国经营，需要采取哪些相应的措施。

王爱敏分析了文化差异与经营挑战并指出了跨文化带来的冲突，他们认为在经济全球化背景下要进行跨文化人力资源开发，包括：跨文化人力资源规划、跨文化人力资源的招聘与录用、以及跨文化人力资源管理的培训与开发。陈潇潇从人才来源、晋升机制、员工招聘、管理方式、用人理念以及战略模式入手分析了在华外资企业跨文化人力资源管理智能的转变，她认为在华外资企业亟待解决的文化冲突问题主要是薪酬问题和中外双方的利益冲突问题。

对于跨文化的人力资源管理的影响因素，程焱从定性的角度提出，人员磨合度、文化包容度、冲突处理度这三个因素为影响跨文化人力资源管理的主要因素。

张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。因此，笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅是企业形成良好的团队气氛和文化风格，实现内部机制良性运转的重要保障。

文化的包容度对于企业的跨文化人力资源管理至关重要，它决定了企业文化对多种文化的支持能力和融合能力。一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题。

不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。

三、 现有研究不足及展望

综上所述，目前现有的跨文化人力资源管理理论研究主要集中于一下几个方面：

一是关于跨文化的人力资源管理模式的研究和探讨；二是关于不同国家文化基础上的跨文化人力资源管理比较分析；三是具体企业载体基础上的案例研究分析，策略和对策研究；四是文化冲突及跨文化人力资源管理的影响因素研究等等。

对于跨文化的人力资源管理的研究，笔者认为，还可以尝试从以下角度进行探讨：

一是从文化差异的理论框架的构建角度，大多采House的九个文化维度进行建构；二是文化通常被认为是相对“静态”的，一定时期内其变化非常缓慢，但并不是说文化是一成不变的，从动态的角度解析文化的理论比较少，可以尝试从文化动态观点进行理论构建，如文化是个体理解环境的知识框架，个体可以从不同的框架之间进行转换，它是一个动态的选择过程；三是可以借鉴不同的实验方法如认知反应、ERP、fMRI等脑成像技术，来加强跨文化研究中对于结果的解释力，进而探讨深层的行为机制；四是可以采用多种因变量指标、引入多个协变量、使用多种研究方法进行研究；五是对于跨文化的人力资源管理的研究应从质化向量化发展，可采用多线模型、多层结构方程模型等对跨文化的数据结构进行分析。

四、结语

文化是一个动态的、综合的、复杂的范畴，随着全球经济的不断融合及电子信息技术飞速发展，跨文化的人力资源管理势必将成为人力资源管理领域面临的新的课题和亟待探索和解决的重要问题。这也是实施跨文化管理的原因所在。面对不同文化背景、不同价值取向的员工，如何最大限度的发挥其主观能动性、冲破文化的壁垒实现文化差异上的的整合、使人力资源发挥出最大的“合力”。如何管理好这些不同文化背景的员工、跨文化企业内部各部门之间的沟通、不同文化背景员工之间的沟通、以及企业收购兼并中企业文化的整合等，都是跨文化人力资源管理亟待解决的问题。

总之，跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的管理，它包含新理念，新的观点，新的方法，新的技巧。更多的理论成果的发现有待研究者进一步去探索和发现！（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）

基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（HEYP5003）；天津市高教学会课题（125q136）

参考文献：

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公司管理模式论文篇5

关键词：利益相关者 公司治理 股东财富最大化

公司治理模式是一套治理公司交易关系的制度安排。现行的公司治理究竟应该采用何种模式却是见仁见智的问题。目前，学术界对公司治理模式的观点大致可以划分为三种：一是传统的以“股东至上”为目标的公司治理模式，其典型的代表是英美等国家，而且这种治理模式也是当今较为流行的；二是新兴的以“利益相关者的利益”为出发点的公司治理模式，强调各利益相关者对公司的共同治理，其典型代表为德日等国家。虽然这种公司治理模式尚未得到多数学者的认同，却有愈演愈烈之趋势；三是在总结出上述两种治理模式的各自缺陷后，提出了一种折中的观点，即出资者主导的利益相关者理论。

应该说，由于美国的公司法在维护股东利益方面出现了松动，倡导利益相关者公司治理模式的学者们才得以活跃的机会。但是这种公司治理模式究竟能否取代传统的以股东为导向的治理模式，在实施利益相关者公司治理模式后，能否达到那些倡导该模式的学者们在理论上所勾勒出的美好前景这一预期，以及能否会出现中小股东因此而抛弃我们公司的局面等诸多问题都是不容忽视的，也是值得我们深入探讨的。本文正是从利益相关者理论的提出入手，通过对其与传统的公司治理模式进行比较分析，并总结出存在的缺陷后，提出了笔者自己的观点。

利益相关者公司治理模式的提出

传统的公司治理理论认为，作为出资者的股东，由于是企业的剩余风险的唯一承担者，理应主张企业的剩余索取权和剩余控制权。因此企业的董事会和总经理作为股东的人，应该对股东负责，企业的运营目标也应该是实现股东财富最大化。这也是新古典产权学派所倡导的现代公司治理理论的核心思想，其代表人物有阿尔钦（Alchian）、德姆塞茨（H•Demsetz）、曼内（Manne）、詹森（Jensen）、麦克林（Meckling）、哈特（Hart）等。然而，随着人们对“社会公正”、“消费主义”和“环保主义”关注， 传统的公司治理模式日益受到挑战。尤其到了80年代，美国兴起了一股公司之间“恶意收购”的浪潮，更引发了人们对“股东至上”逻辑的声讨。因为，在这次“恶意收购”中，股东们发了大财而公司雇员却大量被解雇，而且更不能让“社会公正”的代表们所容忍的是，股东增加的财富恰恰是重组后雇员们失去的财富，也就是说，“恶意收购”并没有增加财富，只是将雇员们的财富转移给了股东们。正是在这种背景之下，促使了美国29个州的公司法出现了松动，要求“公司应该为所有相关利益者的利益服务，而不应该是仅仅为股东的利益服务”。至此，利益相关者理论引起了学术界的兴趣，并最终由弗里曼(Freeman)、布莱尔(Blair)、多纳德逊(Donaldson)、米切尔(Mitchell)、克拉克森(Clarkson)等学者的共同努力使利益相关者管理理论框架得以完善。

但是，利益相关者的定义是什么呢？利益相关者公司治理模式又是怎样呢？虽然最早提出为利益相关者服务的思想是在1929年，但是真正为利益相关者给出定义的却是在1963年斯坦福大学的研究小组，而且时至今日，已经衍生出近30种定义。其中有代表性的是弗里曼、纳斯和布莱尔给出的。笔者从广义和狭义两方面对其进行分类：从广义上讲，泛指所有受公司经营活动影响或者影响公司经营活动的自然人或社会团体，如弗里曼的定义：“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”。从狭义上讲，特指与公司有直接联系的或在公司下了“赌注”的自然人或社会团体，如纳斯的定义：“利益相关者是与企业有关系的人，他们使企业运营成为可能”。布莱尔的定义：“利益相关者是所有那些向企业贡献了专用性资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”。为便于我们讨论问题的方便，本文以下采用了布莱尔的狭义的利益相关者的定义。

关于利益相关者公司治理模式，布莱尔提出了自己的设想，他认为，“董事会成员必须懂得，他们是所有重要利益相关者的代表――所有这些人都分别投资于有形资本和人力资本，且投资处于风险。由此，那些明确代表关键相关利益者的人应该进入董事会”，“而且，契约安排和治理制度还应该被设计用来分配控制权、回报和责任给这些相应的相关治理者――那些贡献了专用化投入的企业参与者”。他还主张将公司的运营目标设定为公司的总财富创造，以取代股东财富最大化，并应该发展一种能够衡量投资和总财富创造的测量方法（在这一难题上，作者并没有给出具体解决办法，而是推给了会计工作者们）。此外，布莱尔还具体阐述了与利益相关者公司治理模式有关的组织创新、融资合约期限、信息披露原则和养老基金管理等方面的改革。

利益相关者公司治理模式的缺陷

尽管利益相关者公司治理模式从理论上讲十分具有诱惑力，但正如有些学者指出的那样，由于其或缺乏可操作性，或缺乏实证检验而使得其竞争能力大打折扣，而且有些缺陷是无法克服的。

该模式倡导者的某些论据是没有说服力的。利益相关者公司治理模式的维护者们常用德日的企业作为例子来论证利益相关者公司治理模式的优越性，但是，他们殊不知，正如股东“能够通过其投票权影响公司决策的情况下他们就能通过将资产转移到风险投资，以牺牲固定求偿者为代价而使自己获利”一样，德日的“银行及其他固定求偿者能够通过公司治理结构（或者，就如德国，通过由其他人拥有的股票股份）影响公司决策，以牺牲股东为代价而使自己受益”。而且，由于固定求偿者们的“过渡风险规避，也会有效地阻碍了健全的初级和二级资本市场的发展”，同时，“银行主导公司治理的机制实际上阻碍了这些国家的健全的公司治理市场的发展”。而按照布莱尔的观点，公司应该追求财富创造最大化而不是股东财富最大化。也就是说，由于公司的目标定位在股东财富最大化而使其财富创造的效率低下。但是，利益相关者公司治理模式的典型代表创造财富的效率并没有高于传统公司治理模式下的公司，而且从长期来看，利益相关者公司治理模式的代价是高昂的（例如阻碍了健全资本市场和公司治理市场）。批评者也用“恶意收购”的缺陷对传统公司治理模式进行攻击，认为“恶意收购”只是财富的转移，并没有创造新的财富；“恶意收购”导致了大量雇员的失业等等。我们不完全否认个别“恶意收购”确实存在这些缺陷，但是，“强有力的证据表明，敌意接管能限制经理和改善公司业绩”，而且，“研究表明敌意接管并没有导致大批雇员解雇”，“解雇发生在中层经理人员之间，而这些人找到替代性工作之快令人吃惊”。

利益相关者公司治理模式是对公司在市场经济中所扮演的角色的一种误解。某些学者试图运用伦理学的相关理论对企业进行定位，并对如何考虑利益相关者这一问题提出了七点建议。这七点建议的确能给人以鼓舞和振奋，但在经仔细琢磨后，我们会发现，如果企业真的达到这种要求，那么对企业的各种法律规章是否还有存在的必要？作者完全将企业的角色和政府的角色相混淆，将道德的最低要求和最高要求相混淆。在市场经济条件下，不要把企业的行为同非盈利组织相等同，更不要将其看作慈善机构，否则就失去了企业本来的意义。此外，批评者们对传统公司治理模式的声讨中，经常以假冒伪劣产品、克扣职工工资以及对环境的肆意破坏作为论据。笔者认为，在真正的市场经济中，这些现象是不应该出现的，这些现象的出现并不是因为传统的公司治理模式所致，而是市场经济不成熟的表现，所以这种论据是没有说服力的。而且，我们能够观察到，当今采用传统公司治理模式的大公司正在逐渐承担起对社会的责任，因为公司的管理层们深信，股东的财富最大化目标是与各利益相关者高度相关的。例如很多企业为满足顾客而不断追求高质量的产品，为了降低融资成本而同债权人和谐相处，为了使得企业更具有竞争力而鼓励员工为企业决策提供信息和创新等。因此，企业要想不断增强自身的竞争力，以实现股东财富最大化的目标是离不开利益相关者。

在利益相关者公司治理模式下，如何衡量经理层的业绩和公司达到整个公司财富最大化的程度。如果这个问题不能解决或解决的不好，再好的公司治理模式也只是纸上谈兵。有些学者试图借用平衡积分卡来构建利益相关者公司治理模式的业绩评价方法，但是这种方法的理论基础却是传统的公司治理模式，即使可以借用的话，我们也不要忘记这一点，即诸如消费者满意度、与供应商的关系、劳动生产率和劳工关系等一系列指标最终都集中在EVA一点上，既然一个指标就可以衡量企业的各阶层的业绩，为什么我们还要用这么多的指标体系呢？

最后，关于利益相关者的界定、管理层平衡各利益相关者利益的能力、企业目标多元化以及董事会的决策困境等诸多问题，都是利益相关者公司治理模式尚无具体的解决办法而又必须面对的。只要有一个问题解决的不好，就有可能使得利益相关者公司治理模式的美好设想前功尽弃。

虽然传统的公司治理模式也有许多缺陷，但是它的魅力并没有因此而消减，而且这些缺陷也不是不能克服的。笔者认为，传统的公司治理模式通过对自身进行不断修正、调整（例如赋予职工们更多的参与公司管理的机会），会变得更有竞争力。已经有证据表明，目前德日这两个国家的企业对股东价值的提倡也越来越多，在这样的情况下，难道我们还有理由继续主张利益相关者公司治理模式么？在即将结束我们的讨论之前，我们也要引用政治上的一句至理明言，以作为本文的结尾，即“民主制度确实是一种很差的政府形式，但比它好的形式现在还没有出现”。

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公司管理模式论文篇6

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）04-0154-03

纵观我国经济社会，国内很多企业都采用了集团这一的经营模式，母公司以股权形式参与子公司经营，是子公司的投资主体，不从事具体的生产经营活动。随着集团公司组织规模和业务领域的逐渐拓展，合并重组、企业分立等情况越来越多，子公司的性质以及所从事的业务也变得越来越复杂，使母公司对子公司的管控问题越来越突出。既不能过分集权，又不能过分分权，所以母公司如何实现对子公司的有效管控正困扰着很多的集团企业。母公司对子公司管控模式的选择既要考虑集团类型，符合集团公司目前的治理结构，又要考虑战略目标和管理要求等，只有综合考虑清楚各方权变因素的影响，才能选择最恰当、最符合集团企业情况的子公司管控模式，推动集团企业又快又好发展。

1 母子公司管控模式

在我国，大型集团公司对子公司的管理模式主要分为三类，也是按总部的集、分权的不同程度来划分的，有操作管控型、战略管控型、财务管控型。具体内容

如下。

1.1 操作管控型

操作管控又称集权管控，可以将这一管控模式简单概括为“一切计划有母公司制订，子公司负责实施。”在操作型管控模式中，母公司人员规模大，公司间的业务相关性很高。同时，母公司对子公司的管控十分深入，大到战略规划制订，小到子公司日常管理中的一些细节，之所以这样，主要目的是为了保证各种战略的贯彻落实，以及实现集团的战略目标。例如，在人事制度和管理上，母公司不仅负责集团公司的人事制度，也负责制定子公司的人事制度，而且还负责子公司人事的选拨、任免等。

1.2 战略型管控

在战略型管控模式中，母公司负责集团总部的财务、资金运营及战略规划部署，以及审核与批准子公司战略计划等工作。子公司在合理的范围内有权利自行处理与决定公司的相关工作，可见在这一种模式中，母公司对子公司的管控相对松一些。可是，也不意味着完全的权利下方，涉及着子公司发展的重大事务、重大决策等仍然要上报发给母公司，例如，子公司财务预算计划需母公司批准才能实施。战略型管控模式的特征主要有两点：其一，各子公司之间的业务相关性高，是为了确保运营效率和成效；其二，推行“无边界企业文化”，简单地说，就是母公司乐于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的经验。之所以这样做，主要是为了保证集团目标的实现，以及集团整体利益的最大化。目前，国际上大多数集团公司都采用或正在转向战略型管控模式，而我国的集团公司也正处于这一阶段。

1.3 财务管控型

顾名思义，在财务管控型模式中，母公司一般只负责总部的财务管理、资产运营、预算规划、投资决策，以及子公司财务方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的财务计划、战略目标即可，其它的事宜都可以自主决断。这一模式中由于母公司对子公司的管控更为宽松，业界人士将其视作为分权管理的极端。当集团公司发展到一定程度时，才适宜采用这一管控模式。

1.4 其他管控模式

除了以上三种管控模式，也存在其他模式的集团公司管理模式。例如，母公司以纯粹出资者的身份入驻子公司，不负责子公司经营管理中的任何工作，只负责子公司对外投资，以及监督子公司财务运作、运营状况等工作。

2 基于股权为基础的子公司管控模式的选择

操作管控型和财务管控型分别处于集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。在以股权为基础的母子公司关系中，母公司掌握了子公司一定比例的股权，决定着子公司各项生产经营活动的运作。母公司作为子公司的控股股东，根据公司章程的规定参与子公司的管理及决策等活动。另外还有一种形式，就是母公司全资子公司，母公司对子公司可视性产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、

奖惩。

对于这样的一种关系，母公司为了实现集团公司整体效益最大化，既不能过于集权也不能过于分权，处于两者中间最为适合。当然，也不能一概而论。例如，集团企业成立初期因为重于求稳，对子公司最好采用集权管控模式，利于统一管理，实现管理目标。另外，集团公司也要从自身的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，不同阶段对子公司采取不同的管控模式。

母子公司管控体系是一个统一的有机整体，集团公司究竟选择哪一种管控模式，采取哪一种管控手段，仍然要看自身的实际经营状况和发展需求，其实很大程度上取决于集团企业所处的内外部环境，包括组织结构、公司战略、发展要求等。在选择过程中，倘若集团公司对自身做出的内外部环境认识不足，了解不够深入，就很难清楚认识自身所处的发展阶段以及面临的困境，不知道哪一种管控模式能满足现阶段的发展需求。为此，在选择管控模式时要注意对集团公司内部外部环境的研究与分析，全面与客观地掌握所需资料，为接下来工作奠定一个好的基础。下面以战略管控型的母子公司管控模式为例，具体论述了以股权为基础的子公司管控模式内容。

在集团公司运营中，母公司对子公司的战略管控模式内容主要包括七方面内容：

2.1 制度建设

母公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则。

子公司：执行集团原则性制度；制定实施细则。

2.2 、战略规划即年度经营计划制定

母公司：全面预算管理；绩效考核。

子公司：制定子公司的战略规划（行业研究、战略规划、协调控制）；制定年度经营计划并提交公司层面决策；对子公司的行业研究，市场形态和模式创新

功能。

2.3 人力资源

母公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度并审批子公司年度绩效考核和奖金比例。

子公司：根据自身发展提出改进方案和计划；由集团公司考核子层面的领导层。

2.4 财务

母公司：对投融资进行战略管控；财务分析、预决算、控制，资产管理（清盘、参股、收购）。

子公司：子公司的财务分析、预决算、控制、融资功能；子公司资产的保值增值。

2.5 营销策划

母公司：是审批新项目市场定位和老项目市场定位的调整。

子公司：进行市场调研和分析；编制新项目市场定位和老项目市场定位的调整方案，报集团公司审批；产品或服务定价方案编制即价格执行，报集团公司备案或审批。

2.6 费用管理

母公司：审批权与检查监督权。

子公司：预算内自行审批。预算外报集团公司

审批。

2.7 合同管理

母公司：起草、修订集团合同范本；审批非选择性条款的修改、审批子公司合同范本。

子公司：预算内自行审批；预算外报集团公司

审批。

3 展望与总结

母公司对子公司的管控模式研究是一个庞大的系统性的课题，涉及着很多问题，不是简单的能说明白的问题。考虑到本文的研究论题只限定于控股子公司或全资子公司，而没有考虑到其它形式，如参股子公司、关联子公司等，所以这一课题还有待进一步研究，希望未来能够把这一课题的研究领域拓展得更宽。为此，笔者提出了以下几点研究方向。

第一，就当前来看，学者们对子公司管控模式的研究主要从子公司的业务、能力两个角度入手，难免分析角度小、范围窄，忽略一些重要因素的分析研究，为此，可以进一步拓展研究角度和领域。

第二，很多情况下，学者都是从三个维度来分析子公司的业务和能力，期望能够多维度地分析，对子公司业务和能力的分析更加细化，利于全方面掌握子公司经营状况，采取切合实际的管控模式。

第三，在本文只列举了三种对子公司的管控模式，其实还有其它的管控模式，例如在战略管控型基础上细分而来的“战略实施型”和“战略指导型”，都需要进一步探讨研究。

从以上内容中不难看出来，在母公司对子公司管控模式研究上依然存在着很多的遗留问题，在今后工作中需要不间断的钻研探讨。随着我国社会经济快速发展，大型集团公司越来越多，我们要做的就是推进这一研究进程，逐步解决与完善母子公司管控模式，为我国大型集团企业提供一套完善、科学是经营管理理念和模式，推进经济社会的健康发展。

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公司管理模式论文篇7

利益相关者理论是二十世纪六十年代左右，在美国、英国等长期奉行外部控制型公司治理模式的国家中逐步发展起来的。自从1963年斯坦福研究院的学者首次正式命名并给出定义后，就出现了利益相关者理论。利益相关者管理所奉行的核心思想是:企业的经营管理活动要为综合平衡各个利益相关者的利益要求而展开进行，与传统的股东至上主义的主要区别在于，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益而不仅仅是某个主体的利益。

利益相关者理论参与公司治理的理论基础

所谓公司治理，就是用来处理不同利益相关者之间责、权、利关系的一系列制度安排，这既包括企业与所有者之间的关系，也包括企业与其他利益相关者之间的关系。在过去几十年里，大部分经济学家和法学家相信:股东作为企业资产的实际出资者，承担着边际上的风险，但由于经营才能和财富的不对等分布，实际拥有财富的资本提供者往往并非企业最终的经营管理者，从而造成了所有权和控制权事实上的分离，但基于二者的风险偏好、目标函数的不一致以及不对称信息的存在，经营管理层有很大的可能采取机会主义行为，以损害股东的利益为代价为自己谋求私人收益，因此，公司治理更应该关注出资人如何保证收回自己的收益，从而形成了股东主权模式下的投资人资本主义。

利益相关者理论向传统的“股东主权”模式提出了新的挑战。第一，并非只有股东才承担剩余风险，包括人力资本在内的其他参与者，同资金供给者相比处于相同甚至更难转移的风险之中。第二，从所有权来看，出资者投资形成的资产与债权人的债权，以及公司营运过程中的财产增值和无形资产共同组成公司的法人财产。第三，企业是一个人力资本和非人力资本的特别契约。

利益相关者理论对公司治理的影响

(一)利益相关者理论对公司治理结构的影响

与利益相关者理论相联系的是一种“受托人模式”。该模式强调公司的董事会成员是公司资产的受托管理人，而不是股东的代理人，其职责是保持公司的资产，在各利益相关者之间起到制衡作用。以此理论为指导构建的公司治理结构彻底改变了“单边治理”的治理模式，强调了一种利益相关者广泛参与的“共同治理”的模式(见图1)，避免了主流治理理论的理论缺陷。

在利益相关者理论和“共同治理”模式下，应该从以下几个方面入手完善我国公司治理结构:第一，完善法律法规以保障利益相关者参与公司治理。第二，提高中小股东参与公司治理的积极性和可能性。第三，建立董事长与总经理职能分离机制。

(二) 利益相关者理论对公司绩效评价的影响

利益相关者理论下的绩效评价要素有以下特征:

评价主体范围扩大。引入利益相关者，最重要的影响就是评价主体多元化，理论上全体利益相关者都可以作为企业绩效的评价主体，但不同利益相关者对企业所起的作用不一样，参与治理的利益相关者是企业绩效评价的真正主体。所以有必要将利益相关者从评价主体角度进行分类。

评价对象更加复杂。企业经营是参与治理的利益相关者，以各自的谈判能力与其他利益相关者博弈的结果，监督的是所有资源的使用情况。传统理论下的绩效评价以监督投资者即股东的物质资本为重点，利益相关理论下的绩效评价监督的是不同投资者投入的不同性质的资本，物质资本和人力资本的交织共存，专项资产绩效和企业整体资产绩效互动，评价对象更加复杂。

评价目标多元化、明细化。多元评价主体势必导致多元目标，企业目标细化为参与管理的利益相关者的各自目标。绩效评价要促使各利益相关者协调一致又不损失自己利益，同时激励管理人员积极工作，故评价目标表现为各种专项评价下实现的目标，或某种具体行为的目的，评价目标更加明确具体化，指向性更强。

评价指标多样化。评价主体的多元化和评价目标的明细化，使评价主体真正发挥了评价工作的主导作用，这种主导作用促使评价指标摆脱财务指标体系的束缚，更多的依赖于市场，从人力资本市场、产品市场、股票市场等提供的大量信息去粗取精，评价指标直接指向企业所在的网络中与企业生存和发展密切相关的因素，指标导向性增强。

评价标准以竞争对手的绩效为主要标准。在利益相关者模式下，各个企业所处行业的特点不同，同一行业不同企业的竞争优势也不同，企业的利益相关者更不可能相同。行业比较标准因缺乏比较基础而被淡化，而与竞争对手的比较将受到前所未有的重视。

评价报告个性化。评价报告将摆脱固有模式而完全取决于评价的需要，大量的评价指标和语言描述用以说明评价结果，时间、数量等不同单位将会与货币单位一同出现在同一份绩效评价报告中。

(三)利益相关者理论对公司管理的正负效应

1.利益相关者理论对企业管理的正效应分析。第一，利益相关者理论有利于企业的长远发展。现代公司的有限责任原则和合约不完备的性质，决定了资本所有者常常在资本市场上扮演“投机者”的角色，他们可能只关心市场上资本价格差所隐含的套利机会。与此相反，企业的经营管理层与广大职工，则向企业投入了大量专用性人力资本，如果企业被兼并重组或破产倒闭，人力资本随着其所有者的失业会大幅贬值。因此，当利益相关者参与企业治理时，它会比“股东至上”模式更有助于追求企业的长远发展。

第二，利益相关者理论有助于利益相关者之间的长期合作。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，也依赖于利益相关者之间的持久合作，任何一方的随意退出或实施机会主义行为都可能使对方的利益遭受损失。因此，为了保护依赖性资源免于遭受损失，团队成员只有缔结长期合约，以确保一个可预期的补偿。

第三，利益相关者理论有助于降低企业管理的代理成本。在所有权与控制权分离的股份公司中，经理人会利用控制权谋求自身利益最大化，从而发生代理成本。由于信息不对称，处在公司外部的股东很难监控经理人的行为。而债权人作为企业的利益相关者具有信息优势，企业既有动机也有能力监督经理人的行为;员工则在企业内部，能直接观察到经理人的行为。

第四，利益相关者理论有助于提高企业管理的创新能力。现代企业要获得更多的利润，必须有足够的创新能力，而创新能力只能来自人力资本。即使企业维持现状，若没有富于创新能力的企业家和一批忠诚职工的支持也是不可能的。人力资本与物质资本相对地位的变化，增强了企业中人力资本所有者的谈判力，从而使得利益相关者参与企业治理越来越具有可能性。

2.利益相关者理论对企业管理的负效应分析。实际上，利益相关者理论真正所反映的思想，就是经济理论中激励理论的反映，这是为了实现股东利益最大化。其他利益相关者的利益或“赌注”以公司为载体，只有确保公司持续、健康运营，这些利益或“赌注”才能兑现，而股东以及潜在投资者对公司的投资是这一逻辑过程的必备前提。从长期来看，股东利益最大化与协调其他利益相关者的利益，并不一定存在冲突。为了股东的长期利益运营公司，管理层和董事必须考虑公司其他利益相关者的利益，但日常指导管理层决策的最高准则必须是股东预期回报的最大化。

尽管在公司的发展中其他利益相关者为股东财富的增值做出了重要贡献，然而这不能成为将这些主体的利益与所有者的利益并驾齐驱的理由;尽管所有者有时不愿或不能积极地保护他们的权利，但这并不意味着其他利益相关者就有权利对公司的财产为所欲为。因此，关注其他利益相关者的利益应该是公司正常运转的一个有效手段，而不应该是公司存在的目的。利益相关者理论对传统的企业理论不是替代，而只是一种补充，它的最大贡献在于提醒公司应该更多地关注股东以外的其他利益主体的利益，以确保实现公司价值长期的最大化。西方企业理论演进的趋势印证了以上判断的合理性。

利益相关者理论下的公司治理模式

从企业产权契约演进的角度来看，公司治理模式的创新应体现多元产权激励的原则，各个企业产权契约主体的利益都应得到尊重和保护。利益相关者治理模式是对传统的股东主权治理模式和经理主导型治理模式的重大修正，既突破了股东至上、资本雇佣劳动的单边契约治理逻辑，又修正了工人自治、劳动雇佣资本的单边契约自治逻辑，体现了企业治理模式从一元激励到多元激励的转变，反映了企业是一个作为各个参与者共同创造价值的契约连接体。一般而言，德国的公司治理模式被看作最为典型的利益相关者治理模式。在德国，企业一般都下设2个委员会:监事会和管理委员会。监事会是控制实体，其半数代表由股东选举，半数代表由雇员选举。股东大会选举股东代表。2/3的雇员代表是公司雇员，另1/3是工会代表。管理委员会由监事会任命，没有人可以兼任两会会员，也限制兼任不同公司委员会的委员，这就最大限度地防止了权力的滥用。管理委员会对公司运行负责，监事会监督其活动。

从总体上来说，利益相关者治理模式不外乎两种类型:一是主要由股东和职工构成的二元治理结构。二是由股东、工人、债权人、关系客户等共同组成的多元治理结构。利益相关者治理模式体现了激励和约束的多元导向，通过对企业所有权在各个利益相关者之间的配置，激励各个契约主体对企业高管进行监督，从而提高公司治理绩效。

结论

利益相关者共同治理模式也并不是一种完美无缺的治理模式。多重目标可能会使得政府所关心的问题与企业所关心的问题之间产生混乱;它也可能使得那些达不到任何类似目标的公司经理们，能够很容易找到掩盖其行为的借口;可能会导致企业经理仅仅追求部分目标，而忽略了这些目标与效率或价值之间的平衡。公司治理属于企业制度范畴，它是企业长期发展演变的产物，受社会政治、经济、法律和历史文化等诸多因素的影响。在公司治理发展的漫长过程中，公司治理的实践证明，理想的公司治理模式仅仅是一种乌托邦式的幻想。由于社会的发展进步，以及相应的影响公司治理的政治、经济、法律和历史文化等因素的发展变化，每个国家的公司治理模式也在不断地发展变化。利益相关者共同治理模式作为这种演化过程中的产物，其存在和发展反映了也注定了要面临进一步演化的挑战。

参考文献

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公司管理模式论文篇8

关键词： 公司治理；中西比较；文化差异

Key words： corporate governance；Sino-West comparison；cultural differences

中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0136-02

作者简介：李秋孟（1989-），女，四川南充人，华南理工大学硕士研究生，研究方向为公司治理。

0 引言

许多因素决定着一个国家的公司治理模式，其中包括经济制度，国家政策，市场性质以及文化元素等等，这些因素相互作用，相互影响。实际上，一个国家的治理模式很难照搬到他国的公司治理系统中是因为每个国家独特的文化元素。因此，在考虑借鉴别国优秀的公司治理模式经验之前，你首先应该考虑到两个国家之间的文化差异，结合社会文化背景来探讨公司治理的模式。因此，只有针对一个国家独特的历史和文化因素来对公司治理机制进行改革才能使企业保持较强的国际竞争力，并且实现其高效，稳定的发展。

国内外学者对中西方公司治理及其差异做了很多研究并且得出了许多切实有用的成果。但从总体上来看鲜有专门从中西方文化差异角度全面阐述中西方公司治理的不同理念和不同模式。因此，本文试图从中西方文化差异的视角入手来对它们所对应的公司治理模式进行比较，凭借西方先进的公司治理理论与实践经验来对在中国文化背景下公司治理策略进行整合，从而使其能对中国公司治理模式的优化提供具体的措施与所存在问题的解决办法。

1 基于公司治理模式的中西方文化差异

良好的公司治理模式不仅仅是公司领导者为追求效率最大化而采取的管理模式，它还是与各国特定的政治、经济、法律、历史环境相互适应的结果。由于社会制度以及历史发展过程中的不同，中西方在传统文化上存在很大差异。因此在陈述文化元素对中国公司治理的影响时有必要对中西方的文化进行比较，从他们之间的差异的来比较分析各自所实行的公司治理模式。

西方文化主张 “非平均”观念。这种观念始于亚里士多德，他将一个人应得的东西与他的贡献相联系。这一观念在公司治理结构理论中体现在建立激励约束机制上。由于人信息不对称，就很有可能产生经纪人“偷懒”的行为。这就涉及了财富的分配与其所做出的贡献挂钩以激励或者约束经纪人的行为。西方文化还强调“法治”，这一观念是建立在人是利己、排他等“性恶”的理论基础上的。因此，他们认为人与人之间发生冲突需要法律来解决矛盾。“法治”观念对于建立现代企业制度、推行法人治理有着深刻的影响。西方的文化中崇尚个人主义，强调独立意识和创造意识也决定了其必然通过法制而不是通过道德约束自我、维护社会稳定。

中国文化崇尚的是平均主义、集体主义，孔子的“不患寡而患不均”这一主张就是该价值观的体现。这一观点体现在我国公司治理的资本市场上，国有股权比例高导致自理效率低下，大股东控制股东大会，对小股东利益保护不足，加上我国资本市场和经历市场不完善，法律制度不健全，这都一定程度上影响我国公司的治理水平。并且，自古以来中国传统文化在人性论上突出“性善”，国人将“行善”作为至高的道德行为，穷则独善其身，达则兼善天下，甚至将“行善”与人类走向最高信仰的路径联系在一起，止于至善。而一个充满善意的公司，必定是由善良者设计的公司，具有善意的治理结构。这就决定了我国在进行公司治理的过程中是往往更加重视这人与人之间的关系，期待用道德来约束员工的行为而非正式的制度制约。不过目前我国的股份制改造都是依据“公司法”在进行的，法规是比较完善的，但更重要的是要在公司治理总体的模式上强调“法治”文化。

2 基于中西方文化差异的公司治理模式

对应上述不同的文化背景，中西方都有着各自对应的公司治理模式。西方国家如英美等国家资本市场发达，资本积累充分，企业融资以股权资本为主，股权相对分散，并且一直遵循着“投资者”和“股东至上”为中心的治理理念和哲学。所以他们采取了以市场主导的公司治理模式。它的特点体现在市场监督控制上，主要依靠高效运行的资本市场来监督和激励企业经营者，即通过证券市场对公司和经理人员进行管理和控制并间接通过非执行董事、接管、破产、经营者激励等措施实施控制。外部市场监控在公司中立中发挥着主导作用。其中在激励措施上美国倾向于物质型激励，并且在企业中对员工的激励是通过正式制度进行协调的，这样把员工之前的关系就建立在了工作任务的基础上，不像中国重视人情和非正式关系。

反观我国由于私有企业发展时间历史较短，国有经济的存在，以及资本市场不成熟等原因，在公司治理方面存在着很多问题。在治理结构方面，我国实行单层董事会制，由股东大会、懂事会、监事会和经理构成。股东大会任命董事，组成董事会。由股东代表出任的监事与职工代表选举的监事组成监事会，监督董事和总经理。我国《公司法》对股东大会和董事会的职权划分互相重叠，没有创设监事会履行职责的程序性保障制度，也缺少监事会对董事会行为的有效监督和制约。在资本市场方面，我国股票市场上可流通股少，机构投资者投资较少，大股东控制着股东大会致使小股东的权益不能被有效保护。在经理人市场方面，激励的竞争机制和不完善的经理人激励约束机制会迫使经理人员过度追求利益或者是过度约束自己的行为，这些都使得经理人失去了它本身存在的意义。

虽然许多公司都通过借鉴别人的经验建立了自己的公司治理模式，但大多是“形似而神不似”存在着很多问题。如我国公司治理结构、资本市场、对管理层的激励约束机制等都还不完善，这些问题的存在都会直接导致公司治理效率的低下，影响公司的发展。

3 中国公司治理模式与自身文化相适应的策略

现代公司治理模式强调权力制衡、相互监督、信息对称及制度至上的观念。而中国传统文化的特点是强调和谐、集权、含蓄、人治等。这必然会导致在中国推行现代公司治理模式时会产生与中国传统文化之间的矛盾。这些矛盾反应到公司治理的结果就是上述问题：现代公司治理模式与中国文化的不匹配，进而造成公司治理的效率不高，效果不佳。要解决这些问题：一要积极探索适合中国文化的公司治理模式，这要求我国在建立自己的公司治理模式时要发扬中国传统文化的积极因素，摒弃消极因素，并把现代公司治理文化因有机的融合进来；二是在我国文化元素中需求适合公司治理模式发展的相关要素，为我国建立独特的公司治理模式创造良好的内外部文化环境。需要注意的是，由于文化形态意识的改变是一个漫长的过程，企业不应该也不能试图去改变中国的传统文化，而是应该主动积极的选择和整合那些能够支撑公司治理模式的文化基因，来为建立适合我国的公司治理模式服务。

3.1 优化股权结构，推行相对分散的股权结构更有利于企业的发展 优化股权结构可以通过推行股权分置改革来实现全流通，使股票价格反映企业真实地经营业绩，这样不仅可以改变“一股独大”的股权结构，实现大股东相互制衡，同时防止股权过于分散，导致内部治理和控制系统失效。除此之外，股东还可以通过利用“用脚投票”使得经营者感受到来自外部市场被收购接管的压力，充分转劣势为优势。

3.2 加强市场监督，重点完善企业的内部监督机制，健全法律法规体系 建立健全完善的金融资本市场在我国大环境下看来是一个长期而艰巨的任务，我国不可能在短期内建成像美国那样规范发达的金融资本市场，对公司经营的监督也不能依靠股东在证券市场上通过“用脚投票”的方式来完成。因此在健全法律法规体系这一市场管理体制的基础上，对企业的监督还是要以加强公司内部治理为主。这方面借鉴日本公司治理模式改革的经验，如完善内部相关法规，明确各自的权责范围，强化信息披露制度等。此外，我国在明确国家证券管理部门监管职能的同时，充分发挥行业组织自律管理的作用，提高会计信息的质量，可以使信息需求者做出正确的决策。

3.3 探索和完善经理人激励及其约束机制 我国需要通过完善相关的法律制度，发展资本市场，培育经理市场，加强经理市场信誉机制。同时积极推进经理人各种激励机制，如经理人持股这种能充分发挥上市公司契约治理能力的方法。这样使得管理层在以提高企业价值为前提，能更多的加强对自身行为的约束或者解放对自己过分的束缚，最终达到降低成本的目标。最后由于我国与西方文化的存在差异，所以在公司治理结构改革的过程中不能一味地照搬美欧模式，需要结合我国自身的文化特征来完善现有的激励机制的同时，还要积极探索创新型的激励机制来适应我国的文化基因。

4 结论

文化传统作为非正式制度的基础，对制度运行的效率会产生重要的影响。制度被借鉴到一个新的地方，如果不能与本地的文化传统想兼容的话，那就失去了借鉴它的意义，甚至有可能还会危害到原有一些有利制度的运行。现代公司治理理念与我国传统文化这两者的关系就是这样一种对应的情况。如果不对现代公司治理理念中与我国传统文化相左的因素进行调节的话，就会影响企业治理效率，甚至影响到企业的生存。然而并不存在一种通用的最优的公司治理模式，这也要求在选择一种公司治理模式的时候必须要考虑到一个国家独特的社会文化环境。对我国来说，在选择公司治理模式时不能简单地照搬国外的公司治理模式，而是必须正视其自身特有的文化特征，继承、吸纳适应国外优秀公司治理模式的文化要素，并且针对这些文化特点使得借鉴来的公司治理模式“本土化”。因此公司治理模式发挥作用的基础是实现文化与模式的妥协与契合。这也要求推行特有公司治理模式的人具备跨文化思维，这样才能使自己所推崇的公司治理模式很好地为我国公司服务。

参考文献：

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[7]李维安等.公司治理[M].天津：南开大学出版社，2001：168.

公司管理模式论文篇9

一、 引言

近几年，随着中国经济的不断发展和政府走出去战略的提出，中国企业开始纷纷踏上海外经营的道路，在中国企业推进海外并购的过程中，高速化与规模化的企业经营模式并没有换来效率化与效果化经营成果。面对着经济全球化、一体化的日益加剧，全球的产业结构在不断的重组升级并且发生着战略转移，通过海外并购的行为可以高效的进入他国市场，获得资源，降低行业进入壁垒，使公司快速的实现规模性成长。目前，国内外学者对影响海外并购绩效的研究领域中的一个共识是作为一种具有职权配置功能的制度安排。股权结构作为现代公司治理结构的基础，决定了公司治理各利益主体的行为取向。本文从公司治理的角度探讨了股权结构对公司海外并购的影响。

二、 理论分析与文献综述

1. 股权结构理论与涵义。股权结构是公司治理机制的重要组成元素，其核心内容包括股权集中度、股权性质及公司高管持股等。股权结构一般包含两个方面的关系：一是投资比例关系，属于量化的范畴，用股权集中程度来衡量；二是权力关系，体现了不同背景的股东对企业剩余索取权和剩余控制权的支配程度。Jensen和Mecling（1976）在公司治理的视角首次对股权结构与公司绩效之间关系做了最早的研究，认为内部股东比例会对公司价值产生很大影响。之后，国内外学者继续在这一视角进行了大量探讨。

（1）股权集中度与公司绩效。股权集中度是公司所有股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是分散的数量化指标。在股权集中度方面，从小股东“搭便车”角度出发，Grossman和Hart（1980）认为过于分散的股权结构，不利于股东对经营者进行监督。Fama和Jensen（1983）认为，一旦股权集中度过高，市场流动性就会下降，将增加投资者的预期回报率，从而造成公司绩效的下降。Sheifer和Vishny（1986）认为股权集中型公司的盈利能力和市场表现比股权分散型公司更好的。Claessens（1997）以及Pedersen和Thomsen（1999）通过实证研究都得出股权集中度与公司绩效存在显著的正相关关系的结论。然而，也有学者研究认为股权集中对公司绩效并没有显著的影响。La Porta（1999）的研究结论认为股权分散型公司的绩效要优于股权集中型公司。同时，Demsetz和Lehn（1985）采用净资产回报率对股权集中度进行回归，发现股权集中度与公司绩效之间不存在显著的相关性。Mehran（1995）的研究也得到了类似的结论，认为股权集中度与公司绩效不存在显著的相关关系。

（2）股东性质与公司绩效。目前在机构投资者与公司价值的研究方面，Sheng-Syan Chen和Kim Wai Ho认为外部机构持股比例显著影响公司价值。Makhija和Spiro以完成私有化的捷克公司为研究样本发现，公司的股票价值随外部机构持股比例的提高而增大。国内学者陈小悦和徐晓东（2001）研究表明国有股比例与盈利能力之间存在着某种负相关关系。孙永祥（2001）发现国有控股公司的价值要低于民营公司。佘静怀、胡洁（2007）发现国有股比例与公司价值存在显著的倒U型关系。

（3）公司高管持股与公司绩效。公司高管持股是伴随新制度经济学和公司治理研究的发展而产生的一种公司治理制度安排。其核心思想就是管理者拥有部分所有权，享有部分剩余控制权和剩余索取权来达到激励和约束高层管理者的目的。Shleifer A.和VishnyR.（1988）研究指出：公司高管持股比例在0-5%时，公司价值与管理者持股比例正相关；在5%～25%时，两者呈负相关关系；25%以上时，又呈正相关关系。McConnell和Servaes（1990）、Myeong-Hyeon和Cho（1998）在不同的高管持股比例分隔的区间段也得出过相似的结论。然而也有不同的研究结果，国内学者王芳芳（2011）通过对中部地区6个省市的158家上市公司进行股权结构和公司价值关系的实证检验表明，高层管理人员持股比例与公司价值成正相关关系。

基于对上述研究的梳理，考虑到我国具体的体制环境，本文拟用股权集中度、股权性质和公司高管持股三个维度来表征股权结构特征。

2. 海外并购行为及其绩效研究。目前关于海外并购绩效的研究主要集中在海外并购行为后企业的绩效表现和影响海外并购绩效的因素两个方面。

（1）海外并购绩效表现。关于海外并购后的绩效表现的研究目前尚未有统一的结论。Langtieg（1986）的研究发现企业并购重组后的绩效没有显著提高，甚至有所下降。李东富（2005）进行海外并购的中国企业的绩效指数呈V字走势。而另一些学者则得出了相反的结论。王谦（2006）通过实证检验发现，实施海外并购的企业在第二年与同行业的控制样本在盈利能力和成长性指标比较中显著占优。

（2）影响海外并购绩效的因素。目前，关于海外并购绩效影响因素的研究国，主要产业特点、组织因素、股权结构、并购类型、支付方式、文化冲突等几个方面展开的。

在产业特点方面，产业的市场结构、盈利能力和生命周期在某种程度上会对海外并购绩效产生影响。范从来、袁静（2002）的相关研究指出，行业的生命周期会对海外并购绩效产生显著影响。在组织因素方面，企业的并购经验、组织规模、管理模式、价值观等内部组织因素对海外并购绩效的影响。Lubatkin（1982）发现并购经验与并购绩效存在微弱正相关的结论。Kang（2004）的研究发现被并购方的组织规模越大，并购企业的超常收益也会越大。不同的支付方式会影响并购主体公司和目标公司的绩效表现，并且现金交易的并购支付方式能产生更高的绩效汇报。谢军（2003）从资本结构角度研究，认为中国企业在海外并购过程中杠杆收购方式和债券支付方式有利于并购绩效提升。文化差异被认为是中国企业海外并购失败的一个重要原因。Barkema（1996）以荷兰企业的海外并购案例为样本的研究表明，文化冲突对海外并购绩效有微弱的负影响。宋耘（2003）研究发现文化冲突影响并购绩效。阎大颖（2009）认为目标公司的文化距离越小，海外并购绩效越好。

三、 研究假设

1. 股权集中度对公司海外并购行为绩效的影响。基于委托理论、利益相关者理论和资源基础理论，控股股东由于追求自身利益最大化，并且我国上市公司内外部治理机制以及对中小投资者保护措施尚不完善，因此控股股东通过海外并购谋求控制权，侵占小股东利益。所以股权集中度越高，控股股东的侵占效应就越明显，也就越不利于我国企业的海外并购的实施过程和结果，体现在绩效表现越差。故本文提出了第一个假设：

H1：股权集中度与海外并购的绩效负相关。

2. 股权性质对公司海外并购行为绩效的影响。目前组成我国股票市场的股权成分主要有国家股、法人股和个人股等，故本文将上市公司按照第一大股东属性分为国有股公司和非国有股公司。从资源基础理论出发，国有股公司在资源获取和寻求制度保障等方面优势明显高于非国有股公司。陈志军、薛光红（2010）认为国有股公司可以优先获得许多由政府政策主导和分配的重要战略资源。因此，基于资源基础论，因此本文提出以下假设：

H2：控股股东为国有性质会能提高公司海外并购绩效。

3. 公司高管持股对公司海外并购行为绩效的影响。公司的管理者作为人在海外并购过程中享有控制权，由于信息优势可以产生逆向旋转及道德风险等相关问题。委托理论和利益相关者理论认为，公司高管成为股东可以规避这些风险，公司高管持股概念和相关研究应运而生。公司高管持股作为所有者对公司高层经营者的一种长期激励的股权制度设计，在理论上会从两个方面对公司绩效产生影响：一方面相对于外部人，管理层的信息优势加上拥有较高的经营管理技巧，会使公司高管持股产生潜在的效益，优化公司治理机制和提升公司绩效；另一方面由于管理层和股东的目标差异，可能会造成管理层为追求自身利益而无视股东利益。

虽然目前我国上市公司高管持股数量和比例普遍偏低。魏刚（2000）研究指出管理人员的持股比例难以使得管理层去代表股东行使监督控制职能，公司高管持股制度也难以发挥足其预期的约束和激励作用。海外并购的高风险极使管理层在海外并购决策过程中会对收益与成本进行权衡，而侵占公司股东利益要高于海外并购所带来的绩效提升的利益，由于管理层持股较低，就会导致在公司海外并购行为中过程，选择管理价值最大化而不是股东价值最大化。故本文假设：

H3：公司高管持股对公司海外并购起到抑制的作用。

四、 研究设计

1. 样本选择与数据来源。本文选取2007年～2010年间共4年的A股上市公司作为初始研究样本，为了保证数据的准确性和完整性，我们剔除了标的出让方是海外公司和ST公司。此外，考虑到会计准则的不同，还剔除银行、证券等金融行业的样本。最终得到一个包含76家上市公司的样本。关于财务指标数据来自wind并购重组数据库，股权结构数据来自CCER上市公司治理结构数据库，缺失的数据，通过上市公司信息披露网站等公开资料补充。

2. 变量定义与说明。本文具体选取的各变量的定义如下：

（1）被解释变量。海外并购绩效（ΔROE）：并购后一年与并购前一年ROE之差；

（2）解释变量股权集中度（CR_5）：前五大股东持股比例之和；股权性质（Share）：虚拟变量，1为国有股，0为非国有股；公司高管持股（MO）：虚拟变量，1为管理层持股，0为管理层不持股；

（3）控制变量。公司规模（Size）、资产负债率（Lev）、时间虚拟变量（Year）；

3. 模型构建。为检验本文所提出的三个假设，特构建了三个模型。

模型（1）为检验假设1的模型：

ΔROE=β0+β1CR_5+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6 Year3+ε（1）

模型（2）为检验假设2的模型：

ΔROE=β0+β1Share+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6 Year3+ε（2）

模型（3）为检验的模型：

ΔROE=β0+β1MO+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6Year3+ε（3）

五、 实证结果分析

本文通过线性回归的方法分别对模型（1）、模型（2）、模型（3）进行检验：

模型（1）的调整R方为0.288，拟合效果较为理想；D-W检验值为1.902，说明方程基本不存在自相关；变量的方差膨胀因子（VIF）都远远小于10，可以认为不存在多重共线性问题；整体F检验显著。因此假设1整体检验效果良好，可以进行回归分析。股权集中度（CR_5）的系数为负（-0.229），并且通过了5%的显著性检验，假设1通过验证，即股权集中度与中国企业海外并购绩效负相关。

模型（2）、模型（3）的调整R方、D-W检验值、VIF、F检验都较为理想，模型（2）股权性质（Share）的系数为负（-9.177），并且通过了5%的显著性检验，表明国有性质的控股股东国会抑制中国企业海外并购绩效。模型（3）公司高管持股（MO）的系数为负（-5.152），并且通过了5%的显著性检验，假设3通过验证，即公司高管持股会抑制中国企业海外并购绩效。

六、 结论与启示

自2007年，中国公司的海外并购的进程高速增长，但大多数的并购行为并未带来预期的绩效收益。因此，中国企业应该实践考虑的不仅仅是如何进行更多的海外并购，还应考虑如何提高海外并购的绩效。本文，通过逻辑推导和实证检验所得结论以期对中国企业的海外并购实践活动发挥有效的理论指导作用。

基于公司治理角度的企业具体运营层面，首先优化上市公司股权结构，保护中小股东利益是提高公司海外并购的有效手段，现有的股权结构和制度安排往往缺乏有效的内部监督，导致大股东最大化享有的权利却没有承担相应义务，侵害中小股东的利益，通过完善公司信息披露制度、引入累积投票制和独立非执行董事制度等手段来保障中小股东利益，优化现有的股权分布结构，建立权责对等的股权结构，最终提高企业跨国并购绩效；其次，适当减持国有股，培育职业经理人市场，深化股权分置改革，适当减持国有股股份比重，转变企业运行机制，培育健康的职业经理人市场，提升国有企业跨国并购绩效；此外，适当调整公司高管持股比例，建立有效的监督机制，保障海外并购战略的实施，提升企业跨国并购绩效。

此外，在宏观制度建设层面，完善有效的法律法规为中国企业的海外并购提供法律依据，强化政府服务职能，建设合理的制度环境，为我国企业海外并购筑起的坚实的后盾，通过经济领域的外交手段，加强各国间的合作，创造良好的国际经济环境，树立高校负责的国家形象，是我国企业开展海外并购的切实保障。

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公司管理模式论文篇10

“公司制管理模式”适应金融类、机电类等理论性强、技术含量高、实践性强的专业，在某些层面上完善了“半工半读”的教学方式。这种新的教学模式实行公司制管理和教学，把学习、实习、工作融为一体。时下，有关“公司制管理模式”的话题不断，各个职业学校也相互仿效，互相竞争，以下就是本人对“公司制管理模式”在中职电子专业教学中的应用而提出的一些个人想法。

一、“严峻”的就业形势，促成“公司制管理模式”的产生

2007年3月5日，国家总理在十届全国人大五次会议上指出，要把发展职业教育放在更加突出的位置，使教育真正成为面向全社会的教育，这是一项重大变革和历史任务。一时间，实行校企合作，建立“订单式”教学模式，成为了各职业学校探索的方向。

近年来，在就业形势日益严峻的情况下，社会上流传着这样一句话：“本科生就业不如高职生，高职生就业不如中职生”。据统计，近几年我国大学毕业生的一次性就业率始终在75%左右徘徊，而中等职业学校（含职高、中专、技校）毕业生的一次性就业率早已突破95%。中职学校针对企业生产一线培养的有技能“蓝领”成为就业新宠。有些中职学校毕业生供不应求，与大学生“就业难”截然相反，中职生就业出现了越来越吃香的趋势，这就要求中职学校进一步深化教育教学改革，不断更新人才培养模式和教学内容，改善教学方法，突出能力培养。进而“公司制管理模式”应运而生。

二、“公司制管理模式”是一种什么模式？

“公司制管理模式”是一种将公司的组织机构、管理模式、劳动计酬、劳动合同关系等因素与学校的组织机构、管理模式、量化考核相结合的创新教育形式，在这种模式下，每个班级为一个小公司，在公司中班主任是公司总经理，而每位学生都是这个公司的员工。学生每天面对的不再是老师和同学，而是公司的领导和同事，学生每天要做的也不是简单意义的上课听讲，而是要认真地操作手中的“业务”。

学校完全模拟公司操作，各公司设立了员工考勤卡，教室里的摆设也以公司部门为单位。另外，学校特别设置了“实训币”，“公司”里所有“员工”都按标准薪酬制度进行考核。

三、“公司制管理模式”的作用和意义

实行“公司制管理模式”，是为了通过“公司制管理模式”，让学生提前进入社会。“公司制管理模式”最根本的好处就是可以吸引学生对企业的了解，对文化、专业知识重要性的认识，增强学生的工作纪律观念。学校根据企业用人需求，学校与用人单位针对性地开展毕业前岗前培训。这种模式能充分发挥学生主观能动性，提高学生独立生活能力，并让学生积累到了工作经验和社会经验。当前，我国职业教育中，技能性专业占据了大部分如：机械制造、计算机、机电类、酒店服务类专业等，这种边工作边读书的方式深得人心，而且十分有效。

“公司制管理模式”的应用更积极地调动了学生干部有效地管理好班级，学生们被分配到“公司”各个岗位，亲身体验做为经理、业务员、培训师等负责公司经营和管理，每个学员都可以尝试到各个岗位，这样，一旦真正地踏入社会岗位，就能轻车熟路，立刻进入到岗位中去了。经过公司制管理模式实训，上手快，实践能力强，而且对各个岗位都有认知，节约了公司的成本和时间。

四、“公司制管理模式”在电子专业教学中的应用

一种管理模式的建立不是一朝一夕就能够完成的，而须经过一段时间的摸索、积累、总结，再经过一段时间的试行才能最终建立起较为完善、较为合理的模式。“国有国情、校有校情”，每所学校有自己办学的特点和特色，职业技术学校开设的专业也有不同，笔者就“公司制管理模式”在电子专业教学中的应用，提出以下几点想法：

1.专业教师、专业班级班主任要进企业

学校与企业联系后，专业教师、专业班级班主任相继到企业里去培训和学习。一来加强了学校与企业的联系，增进了交流，使学校真正迈出了“校门”；二来让教师了解企业的文化制度，提高了教师的专业水平，提升了班主任的管理能力。通过这样的方式，我们专业教师学到了很多课本以外的知识，掌握了更好、更多的技能技巧，尤其是最新技术更新、新型产品研制等方面的内容。尤其是电子专业，现在社会，电子产品更新换代的速度很快，稍不留神，就会跟不上时代的步伐，这就要求我们专业老师需要时刻关注企业，关注社会。

2.建设一批实训基地，进行模块教学

为了探寻新的模式，促进学生就业，学校需要建设一些集多重业务功能于一身、学生可操作实训基地。实训基地工作职责就是帮助学生在已经掌握了理论知识的前提下，让学生具备从学生到员工角度转变所必须的实践能力和心理适应能力。学生们进入实训基地前已经在学校本部系统地学习了专业理论知识，这是实训基地行公司化管理的前提条件，没有理论基础的实践是没有潜力的。经过实训基地的有针对性的实训，学生们毕业后进入公司，便没有了转变的过程，可以直接上岗，从而为公司节省了培养时间。

实训基地实行模块教学，每个大模块由多个小模块组成，实训基地除了要安排教师指导学生实际做业务外，实训基地还要聘请一些业内专业人士现场指导学生做业务，让学生将所学的知识运用于实践，在实践中加深对理论的理解，切实提高学生的实际业务操作能力，通过这种方式训练的学生，走上工作岗位后不用企业进行二次培训，节省了用人单位的时间、人力、财力、物力。

3.组织开展技能比武、评比“优秀公司”等各项活动

技能比武，是展示学生技能技巧的舞台，体现学生精神风貌的舞台。既可以使学生的专业知识、技能得到加强，又是经过了一次人才选拔的比拼，看到自己的不足与长处，增强了竞争意识。每个班级为一个小公司，学校每学期会从各公司的盈利以及员工的基本素质等方面来对各个公司进行排名比较，“爱拼才会赢，竞争才会进步”，这样促进学生的成长和能力的提高。

同许多新事物一样，“公司制管理模式”在刚开始推行的时候，也遇到了较多困难。但职业学校“公司制管理模式”的可以突出职业技术学校的特点，丰富学校办学的内涵，强化专业的专业程度，真正让学生能够“走”得出去！

参考文献：

[1]刘素婷.论多元智能理论对职业教育的启示[J].教育与职业，2006（6）.

公司管理模式论文篇11

一、前言

当前我国经济飞速发展，大型集团公司不断崛起，财务管理作为公司管理的核心部分，不断朝着规范化、集约化方向发展，财务集中管理模式将在这一过程中发挥重要作用。

二、大型集团公司运用财务集中管理的意义

财务集中管理与传统管理方式相比，它通过“统一制度、统一管理、统一核算”等不同程度的集中统一，在确保集团发展目标高度一致的基础上，通过对整个集团有效资源的合理整合，以资金集中管理为核心，充分发挥内部资金聚合优势，增强企业整体信用和营运能力，同时通过绩效管理等监管手段，加强对子公司的有效控制，提高企业整体管理水平，以实现企业利益最大化。财务集中管理以自身的强大优势在现代企业管理中起到重要作用。

三、目前实行财务集中管理存在的问题

当前我国大型集团公司财务集中管理模式推广迅速，对企业的发展起到了积极的作用，但实际工作中仍存在一些问题，具体表现在以下方面：

（一）分、子公司工作积极性受影响，财务集中管理遇人为阻力

财务集中管理后由于财务人员身份转换，财务监管加强，各分、子公司在经营活动上自由支配空间大幅减少，各分、子公司与集团之间短期利益冲突开始涌现，财务工作得不到分、子公司应有的重视和理解。特别是在集中管理实施的前期，抵触情绪明显，财务集中管理工作的推行难度较大。

（二）预算体制缺乏先进性，财务集中管理有效实行难以确保

很多大型集团公司在运用财务集中管理模式的过程中，只看到眼前的既得利益，在集团内部的预算体制方面缺乏一定的先进性与科学性，使得财务集中管理的优势没有得到充分发挥。其次，集团内部的预算体制相对陈旧，又没有随着时代的发展及时更新，财务集中管理流于形式。最后，部分大型集团公司财务管理集中模式的推行具有较大的随意性，很难保证实行质量。

（3三）内部财务制度不尽合理，财务管理集中效果不佳

部分已经实行财务集中管理模式的集团公司由于没有做到在实行先进制度的同时，将与之相配套的财务制度及时更新，使得财务管理集中制度难以发挥其应用效果。财务管理集中模式一旦投入使用，就必将对大型集团公司中原有的财务管理体制彻底破除，并且需要对集团内部人员、信息、资金等要素的管理进行全面改造，以达到适用新型管理模式的目的，但当前很多企业还没能建立起相应的制度。

（四）财务人员素质待提高，财务管理集中遇到软肋

实行财务管理集中模式需要集团内部从事财务工作的工作人员拥有更高的专业技术与综合能力，只有这样，才能在技术与实施层面确保财务集中管理模式的有效实施。然而，当前很多财务集中管理后将原有人员成建制收编，财务人员水平参差不齐，理论与实践操作水平相对较低、没有扎实的基础技能与良好的沟通能力、相关的会计与法律知识不完善，影响财务管理集中模式的实施效果。

四、推行财务集中管理的相关措施

（一）把握集权和分权的尺度，做到“集权有道、分权有序”

财务集中管理并不排斥分权，它强调的是在一定监管规则下，在重要财务信息共享，重要经营业务可控的前提下，确保分、子公司的自主经营和决策的权利。因此，集团在相关配套制度修订上，必须注重分子公司自主经营权的保留，实现集权和分权的统一，充分调动分、子公司积极性。这个理念的扎根是确保财务集中管理实施效果的重要基础。

（二）抓住管理的核心，切实强化资金集中管理

要想在集团公司中全面有效实行财务集中管理模式，核心便是强化集团内部的资金管理，只有在资金高度集中的前提下，集团全面把控各分、子公司的资金流向，合理调配资金，才能够使集团内部的资金实现优化配置，降低资金使用风险，提高资金的有效利用率。

（三）完善内部控制，推行预算管理

完善内部控制是财务集中管理正常开展的基础，缺乏合理的预算管理，财务管理可能走向两种极端：要么走向集权，分、子公司的业务集中于总部集中处理，总部疲于应付急剧翻番的日常业务；要么总部管理完全失控，分、子公司为完成控制指标而应付，使过程流于形式。只有完善的内部控制，实行预算管理制度，才能保证所有经营行为分、子公司的顺利开展中，以确保财务集中管理的有效实现。

（四）实施绩效管理，全面实现有效管理

由于财务集中管理的实行，公司决策层在第一时间得到了统一标准的真实财务信息，有比较的掌握了各分、子公司的经济活动，在此基础上，有理有据地对分、子公司实施绩效考核，能第一时间确保分、子公司的业绩体现，充分调动其积极性，确保管理的有效实行。

（五）加强集团财务审计与控制

集团内部的审计工作与控制工作对财务集中管理模式的实施至关重要，强大的内部审计与控制系统更有利于集团公司的统一管理。利用集团内部完善的审计与控制系统们能够使财务信息更加真实有效，还能够及时发现财务工作中存在的问题，并及时修正，对财务管理集中模式的实施有重要意义。

（六）实行财务责任人定期轮换制度

在集团化经营模式下，实行财务责任人定期轮换制度，能够使集团中的财产所有权和财产经营权得到有效分离，确保公司财务制度的有效统一和财务信息的真实合理，在最大限度内规避因人为原因而导致的财务漏洞，实现集团内部财务的高效管理。

五、结论

在大型集团公司内部实行财务集中管理模式是符合社会发展要求的必然结果，在实施这一管理模式的过程中，要正视出现的各种问题，找到产生问题的根本原因，并在此基础上寻找解决方法，本文主要提出了合理把控“集、分”尺度，强化集团资金管理、建立完善内控体系、推行绩效管理、加强集团财务审计、定期轮换财务负责人相关制度等六种方法，以期财务集中管理模式能够在大型集团公司内部有效实施。

参考文献：

[1]张先治.基于价值的企业集团预算控制系统――预算控制变量与预算控制标准确定[J].财经问题研究，2014，06（22）：187-188.

公司管理模式论文篇12

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）2-0140-02

随着我国经济的迅猛发展，企业集团这一组织形式在国民经济发展过程中所占的比重越来越大，成为推动国民经济稳健增长的重要力量。但在企业集团不断发展壮大的同时，其在管理过程中也出现了诸多的问题，如集团不能有效控制下属子公司的行为，子公司发展方向未按照集团总体战略方向等，如何科学地选择管控模式，进而建立一套完整的企业集团管理与控制体系正成为集团管理者必须面临的一个严峻课题。

1 什么是企业集团管控

在解释集团管控内涵之前首先应该明确什么是企业集团。目前学术界对于企业集团的概念界定有广义和狭义之分，广泛意义上的企业集团是指跨区域、跨部门的企业通过横纵联合的方式所组成的联合体；狭义的企业集团则特指由于产权结合而产生的企业联合体。就笔者看来，所谓的企业集团是指由一大批相互有关联的企业或事业单位以资本为纽带，出于一定的目的，按照全资、控股、参股等形式所共同构成的具有层次性、稳定性的多法人经济联合体。

按照集团总部集、分权程度的不同，可以将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。

1.1 财务管控模式

采取财务管控模式的企业集团往往将资产经营作为管理、控制下属子公司的核心，子公司在年初需要向集团总部上报编制的预算计划，总部根据集团未来的发展以及子公司经营实际对此进行审批，并将最终审批合格的预算指标作为绩效考核的依据。采取这种管控模式的集团公司总部往往规模较小，其管控的重点在于确保集团整体经营目标的完成，因此更加关注下属子公司的盈利情况以及投资的回报率，对于子公司具体经营工作并不插手。

1.2 战略管控模式

采取战略管控模式的集团总部往往是整个集团的投资决策和战略中心，一般通过对下属子公司战略目标的调整来确保整个集团的协同效应。在这种管控模式下，集团总部不会对下属各子公司的经营管理活动进行全方位控制，但会为了确保集团整体资源的优化配置而调动各子公司的资源，相较于运营管控模式而言，集团下属各子公司还是有较大的自的，能够自由安排自己的经营活动，但前提是不能与集团整体的发展目标相冲突。

1.3 运营管控模式

采取运营管控模式企业集团的突出特点就是集中决策和集中经营。集团总部对下属子公司往往采取垂直管理，总部负责集团所有大小事项的决策，子公司只能够配合集团总部来开展工作，基本没有自，集团内部所有的资源都由总部进行调配，以便确保集团经营活动的统一。

2 管控模式的影响因素

对于集团公司管理者而言，管控模式的选择是一件复杂的事情，除了受国家政策、法规影响外，还要受到集团未来发展战略，占有子公司股权比例等因素的制约。

2.1 集团发展战略

无论选择什么样的管控模式，其目的都是为了确保集团公司战略目标的实现。如果根据业务发展情况划分，集团公司的发展战略可以分为单一业务、相关多元化业务和多元化发展三种类型，单一业务型的发展战略要求集团下属各子公司都在集团整体指导下运行，因此往往选择运营型管控模式；对于发展相关多元化业务的集团而言，由于集团公司需要在集权与分权之间进行权衡，因此往往选择战略管控型模式；而对于发展多元化业务的企业集团来说，由于集团下属各子公司之间业务关联性不大，因此集团总部完全可以采取财务管控型模式，只关心下属各子公司经营业绩、利润等财务指标的完成情况，不插手具体运营，以便赋予下属各子公司更多的发展空间和自。

2.2 产权关系

企业集团与下属各子公司之间的产权关系以及由此形成的治理结构是影响管控模式选择的一个重要因素，它决定了总部能够介入到下属各子公司的程度。一般情况下，企业集团与下属各子公司之间的产权关系可以分为紧密型、半紧密型和松散型三种，如果是紧密型的产权关系，那么集团公司就有权利介入到绝对控股子公司的日常经营活动中，并通过法人治理结构来实现对下属公司的管控；如果是半紧密型产权关系，集团总部往往只是下属子公司的股东之一，有可能是控股股东，此时集团公司则只能通过派出高层管理人员的方式来参与子公司的经营管理，在这种情况下，集团公司关注的往往是投资是否能够获得回报，此时财务管控型模式可能是最好的选择；而如果是松散型的产权关系，集团公司与下属各子公司之多是简单的契约关系，总部想要管理和控制子公司是非常困难的，也不存在可以采取的管控模式。

2.3 企业规模

在企业集团创业初期，由于下属子公司较少，规模小，机构设置不健全，此时需要总部出面协调的事情非常多，因此往往采取运营管控模式来确保子公司各项工作能够正常开展。但当集团不断发展壮大后，下属子公司的机构设置日益健全，涉及的业务范围也不断扩大，如果还依靠集团总部的管理往往会影响投资决策的速度和质量，此时就需要集团总部赋予下属各子公司更多的自，只有这样，子公司才能够具有市场竞争力，因此管控模式也应逐步从运营管控型向财务管控型和战略管控型转变。

2.4 子公司管理水平

子公司自身管理水平的高低也是影响集团管控模式选择的一个重要因素。如果子公司组织机构完善，人员配置合理，且管理团队有丰富的经验，总部就应该采取分权型的管控模式，以便提升子公司的灵活性；而如果子公司的管理水平较低，必须由集团总部对经营过程中的重点环节进行把关，此时采取运营型管控模式就比较合适。

2.5 子公司的战略价值

一般来说，子公司对于集团总部战略价值可以通过两个因素来衡量：一个是子公司的营业收入和利润所占集团整体收入的比重；另外一个因素就是子公司的业务范围是否是集团未来发展的关键领域。子公司对于集团的战略价值越高，总部越倾向于采取运营管控型模式，以此来确保集团整体的发展方向；而如果战略价值较低，则总部就可以采取战略管控或者财务管控模式，将自己的精力和资源放在更重要的业务或者部门上。

3 管控模式选择应遵循的原则

3.1 符合集团实际的原则

正如笔者前文所强调的，并不存在着最优的管控模式，而只有最合适的管控模式。对于集团管理者来说，无论选择什么样的管控模式，必须从集团公司的实际出发，根据自己的资源情况、战略目标、企业文化来选择适合自己的，能够真正在集团内部得以推行的管控模式。甚至对于集团公司管理者来说，可以不拘泥于上述三种管控模式的定义，自己对管控模式的功能进行删减，以便更加符合集团实际。

3.2 符合集团的发展战略

集团未来发展战略对于管控模式的选择具有指导性意义。如果集团采取纵向一体化战略，对于那些处于集团产业链下游的子公司来说，由于其业务范围已经脱离了集团的核心，为了便于子公司灵活发展，总部应该适当采取分权的管控模式，但为了确保集团整体资源实现最优配置，还是需要对下属子公司进行适当的管理，此时战略管控型模式将是一种比较好的选择。而如果集团采取横向一体化战略，其下属子公司往往是通过投资或者并购的方式获得，资源相对集中，此时采取运营管控模式将会更利于集团总部对生产经营进行统一调配；如果集团采取多元化发展的战略，财务管控型模式恐怕会更有利于减少总部对子公司的行政干预，从而为子公司预留更多的发展空间，这将会更加有利于子公司的发展。

3.3 符合总部定位的原则

对于集团公司来说，对于总部的定位往往意味着其如何分配和协调集团所拥有的资源，一般情况下，集团总部具有资源整合、协同支持、风险控制、战略管理、职能支持、运营管理六项职能，如果集团公司希望总部全部实现上述六个职能，则需要选择运营管控模式；而如果希望总部发挥资源整合、协同支持、风险控制、战略管理及职能支持的职能，则选择战略管控模式更为合适；而如果集团只是希望总部能够在风险管理、资源协调控制等方面发挥作用，则财务管控模式较为适合。

4 企业集团管控模式选择应注意的问题

对于企业集团来说，无论是运营管控、财务管控还是战略管控，都没有绝对的好与坏之分，最重要的是要适合集团公司自身的实际情况。在选择管控模式的前期，管理者需注意一下三个问题：首先，管理者必须对集团目前的外部环境和内部资源情况进行一次彻底的分析，要充分考虑集团当前所面临的机遇、挑战，集团自身的资源情况，据此明确希望通过管控达到一个什么样的目标；其次，管理者要明确集团未来的发展战略，因为无论选择什么样的管控模式，其最终目的都是为了确保集团战略目标能够更有效率地实现，可以说，集团未来的发展战略对于集团管控模式选择具有指导作用；第三，管理者需要根据管控模式的选择来重新设计集团与下属各子公司的权责体系与组织结构，明确管控的核心流程，并完善相关的管理制度，以此来确保管控模式能够真正在集团内部发挥效果。

上述变革的实现不仅需要集团整体战略与文化的转变，更为重要的是要在分析集团现有资源和权力分配的情况下对组织结构进行一次彻底的调整，并循序渐进地对关键部门的管理流程和权责范围进行再设计。在上述管理流程梳理和制度完善的过程中，对于集团总部来说，最为重要的是要确保自身对于下属子公司关键事件或者节点的知情权和决策权，因此在进行管控核心流程设计时，可以重点关注制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察流程，以此来确保集团整体的稳健经营。

综上所述，管控模式的选择需要考虑企业集团的发展战略和本公司的内外部环境。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。集团公司可以选择管控模式中的某一种，也可以是几种管控模式的混合使用，但无论选择哪种管控模式必须符合本集团实际情况，且利于本集团操作和管理。

参考文献：