车间日常工作计划合集12篇
车间日常工作计划篇1
生产车间工作计划1 在这一年来的安全生产工作中，我工厂采取了强有力的措施，做了大量的工作，消除了不少安全隐患，在取得成绩的同时，我工厂的安全生产形势依然严峻，安全管理工作永远没有终点，在以后的安全管理工作中我工厂将根据实际，明确责任，加大力度，把安全生产工作深入扎实、坚持不懈的抓下去，以确保全工厂安全生产形势稳定。因此，明年我们将着重从以下几个方面开展安全生产工作：
1、根据我工厂实际情况，建立健全各方面的安全生产规章制度、操作规程，把我工厂安全管理工作制度化、规范化，使我工厂安全管理水平上一个新台阶;
2、进一步落实完善安全生产工作责任制，各部门、车间都要与工厂签订安全生产责任书，确保安全生产责任制落到实处;完善安全生产责任追究制度，使安全生产责任真正落实到每个员工、尤其是生产一线的`生产和安全管理人员，营造全员参与安全管理的企业安全文化氛围;
3、按要求配备安全管理人员，按规范完成厂区安全设施的布置工作，加大安全经费的投入，确保安全经费富足、到位，同时把安全工作的关口前移，立足防范，狠抓“三违”行为;
4、加大安全生产宣传力度，提高全员安全生产意识及安全文化素质，强化员工的自我保护意识，认真宣传和贯彻落实党和国家关于安全生产的各项方针政策，抓好各项安全整治措施的落实;
5、加强我工厂员工安全教育培训工作，广泛开展安全生产技能培训，在企业中全面提高各级管理人员和生产员工的安全生产意识和安全生产技能，建立一支政治素质过硬、技术全面的安全生产管理队伍和员工队伍;
6、加强我工厂消防安全管理，同时每月组织一次工厂全体人员的消防演练，为“提高我工厂发生火灾后的快速反应能力，最大限度地减少人员伤亡和降低工厂财产损失”提供保障，同时在厂区范围内按要求安装足量的消防设施，加强重点防火区域的消防管理工作，做到勤巡逻、勤发现、勤解决，以消除各项消防隐患;
7、认真按照工厂制定的安全管理制度抓好各类安全生产检查，每月至少开展两次安全生产大检查并进行安全例会，加大事故隐患排查力度，开展各类安全隐患的专项治理工作，确保及时发现、及时解决存在的安全隐患，防止安全事故的发生;
8、加强特种设备的使用和特种作业人员的安全管理工作，严格执行特种作业人员持证上岗制度，及时对特种设备进行自检，严防特种设备带病作业，防止安全事故的发生;安全生产管理工作永远都没有终点，我工厂将认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，强化安全生产管理，把各项安全管理工作落到实处，要努力营造全员参与安全管理工作的企业安全文化氛围，抓好工厂各项安全生产管理工作，为“创造一个好的安全生产环境，切实保障人民群众生命和国家财产安全”而不懈努力。
生产车间工作计划2 时光似箭、日月如梭。在圣诞节的欢乐气氛里结束了xxx年，我们迎来了新的一年。在过去的一年中生产部在上级领导的大力支持和全体员工的共同努力下完成了公司下达的各项任务，在此，我对生产部一年来的工作给予总结，同时祝愿我们公司明年更上一层楼。
一、一年工作回顾
1、产品产量方面
从9月28日开业以来，共生产产品x吨，己发货产品x吨，库存x吨，消耗废钢x吨，石英砂x吨，水玻璃x吨。目前共有x种产品，在批量小、技术不稳定和不完善的情况下，进行实验和摸索。为达到客户产量和质量的要求，生产部合理的调整生产计划，和利用有限的资源，及时满足客户的交货期，为公司今后产品的多元化打下了基础。
2、产品品质方面
今年工作中，在确保生产任务的情况下合格产品入库率达到x% ，离公司的目标有一定的距离。只要每个员工在提高产品质量意识情况下，全力的投入到生产每个环节中，产品质量一定会稳步提高。
3、设备管理方面
在过去的一年里，各设备运转良好，并没有因为设备的问题影响到较大的工作，在定期的检修和保养下保证了设备的正常运转，进而确保了生产的稳定。
4、人员管理方面
今年是我公司刚起步的一年，在员工对产品的工艺不太熟悉，人员不太稳定的情况下，这无疑给生产管理带来了极大的压力，但在这压力的推动下本部门坚持对新进员工由老师傅代为培训，确保新进员工的顺利进入岗位角色，做到基本能胜任本岗位工作，在这我要感谢老师傅们对新员工的教育和技术培训，正因为有他们的支持生产部才有了今天的良好局面。
5、安全生产方面
在过去的一年里，我部门将安全生产纳入生产日常管理工作之中，随时做到各车间员工的安全知识教育，监督和排除各工段存在的安全隐患。确保了生产的有序运行。全年度未发生较大的人体伤害和设备损坏事故。
二、存在的不足和对策
生产部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也存在较多的问题，主要有以下方面的不足。
1、 质量管理方面
1）员工质量意识淡泊，目前在一部分员工身上还存在事不关己，漠然置之的态度。这与培养员工质量意识，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不够好，不到位有很大的关系。
2）缺乏全员参与质量管理理念，我们现在缺乏的就是全员参与质量意识，而且有的时候在生产现场存在执行力不到位的现象。
3）缺乏生产质量记录意识，由于我部门追求生产产量，忽略了产品生产过程质量的记录。产品在整个制造过程中，如何完整记录生产过程质量状态尤为重要。虽然这方面在逐步的改善，但离我们质量管理所要求做的还差很远！
2、 人员管理方面
员工的精神面貌和紧迫感缺乏，在这方面我们在策划，整顿，制定完善的规章制度和培训计划。实施有效的激励措施，不断的提高员工的综合素质，以适应企业以后发展的需要。
3、 物料消耗管理方面
由于我们没有对物料消耗及成本进行考核，在非正常成本增加时，如工具损耗率高，物料使用质量过剩，工人生产不当引起的.浪费。导致这样的现象存在，主要是员工节约意识不强。本部门将根据实际情况实施相应的奖罚措施和节约能源降低成本的思想教育，使员工的节约意思和主人翁精神逐步的提高
4、模具检验方面
由于模具的原因使我们的产品加工余量不够，造成了次品。生产部将由专人对模具进行检测、检验。
5、理化管理方面
理化分析是产品的重要保障，做好理化分析尤为重要，今后的工作中对化验员加强岗位培训，提高化验员思想觉悟。
三、 从公司整体方面，我有几点建议
1、建立健全员工工作职责制度。对车间各工段和员工都明确规定在工作中的具体任务、责任和权利，以便做到质量工作事事有人管，层层、人人有专责，办事有标准，工作有检查，这样才可以把质量有关的工作和广大员工的积极性结合起来形成一个严密的控制体系。
2、 因公司员工的自身素质，车间团队凝聚力和归属感不强，长期以来必将影响产品质量、工作效率，因此建议公司在企业文化和员工归属感和团队的凝聚力方面加强树立与培训。
四、 自身总结
20XX年即将结束，20XX年的工作也即将告一段落，在这一年里，我经过自身努力，克服各种困难，特别是在领导的大力支持下，这一年是有意义的、有价值的、有收获的。基本上完成了本年度的工作，经历这一年来的生产管理工作。通过这些项目的管理，熟悉了公司的运作流程，掌握了公司系统的操作过程，这为今后的工作打下了一定的经验基础。
虽然20XX年有所收获，但是自身的不足之处也暴露无疑：
1、 虽然充满干劲，但是经验缺乏，在处理突发事件和一些新问题上存在着较大的欠缺。
2、 跟不上工艺流程和技术的需求，还缺乏主动沟通和交流的积极性，不善于有效的表达。这些个人因素直接影响到了工作的效果。
3、生产进度状况不能完全掌控，造成拖期、延期现象。
五、20XX年度工作规划和工作计划
1．加强学习和实践，继续提高本职工作。针对自己的岗位，重点是深入学习各工序的工艺流程及研发相关知识，提高解决问题的能力。
2．竭尽全力完成生产任务。在生产过程中充分沟通，过程受控，在生产上下更大的力度，牢记速度、完美的执行，以健康愉快的心态积极主动地完成生产任务。
3．完善自身素质。新的一年，要毫不动摇地成为一个品德好、素质高、技术强、勤学习、善思考、会办事的聪明人而努力。工作保持长久的热情和积极性，更需要有“ 不待扬鞭自奋蹄 ” 的精神。所以今年来我一直坚持做好本职工作，一直做积累，一步一个脚印坚定的向着我的目标前行。
4、 加强本职工作，技能学习使自己本职工作以及工艺流程能力得进一步提高与加强。
5、 树立终身学习的观念，加强自身文化素质学习，不断提高自身素质。
6、 工作中做到积极主动，团结同事，结合不同的工作环境及个人脾气、性格，做好一线配合工作，使各种人际关系更加融洽和谐。
最后，我想说不管在哪里工作，做什么工作，态度和心态很重要，遇事把心放宽，才能更好的处理和解决面对的问题，从容的面对挑战，不断的去丰富充实自己，客观的面对自己的不足，更好的去改进，每个人都会有美好的明天！
在公司不断的发展中，我的工作能力和个人能力都得到了很大的提高，这些和公司的领导，同事帮助是分不开的，相信自己在以后的工作中一定会做到最好。公司的发展和自己的发展息息相关，这一点觉悟我还是有的，所以我会一直坚持努力的工作下去，我相信一定能够顺利的完成公司交给我的工作。虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，在来年中，我将加强自主管理的意识，勇于开拓创新，加强理论和业务学习，不断提高业务技术水平。也将会遇到很多困难，我相信，在领导关心培养下、同事的帮助下、自己的努力下，我将不断提升自己的工作技能水平和个人文化素质，为公司建设作应有的贡献。
生产车间工作计划3 20xx年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。在20xx年内，我将带领生产系统的全体员工继续努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。
1、整体工作思路：
20xx年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。
2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点：
1、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度；
2、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单；
3、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人；
4、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作
3、20xx年工作措施及方法：
1、人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失；
2、做事的态度：我为什么不说做事的方法呢！足球教练米卢蒂诺维奇层经说过一句话"态度决定一切"是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功；
3、成本管理方面：20xx年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准；通过20xx年1月份的生产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个批次超过了98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能取得如此的成绩，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我相信，只要抓住了重点控制的要点，生产系统的全体同仁在20xx年中肯定能交给公司一份满意的答卷；
4、质量控制方面：
a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；
b、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培养、引进机制同时配套好的激励措施，进一步提高员工的工作积极性和稳定性；
c、与质量治理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转；
d、品控质检员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施；
e、没有完善的质检记录，质量题目及质量事故记录；
f、没有完善的质量周报、月报、年报，技术部应该收集此类信息，并从公司实际请考虑，近努力从工艺方面降低生产成本和提高生产效率；
g、对员工的培训需要再规范，编制培训计划、培训教材并跟踪培训效果；
h、需针对技术部出的工艺规范、质量标准，完善监视检查标准、监视检查方法等规范；
5、安全方面：落实规章制度，严格安全管理；
a、"安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹"安全生产是每个公司常抓不懈的工作。要发挥车间安全小组及安全员的作用，不定期检查车间存在的安全隐患，发现问题及时解决，尤其对进出车间方面的管理制度要严格控制，对外来人员严禁入内，确需进入车间参观，需有专人陪同，讲明应遵守的各项规章制度及注意事项；
车间日常工作计划篇2
根据公司制定的2009年度生产工作计划，2009年生产工作任务繁重，生产时间紧迫，设备检修时间有限。设备检修大部分大中小修均采用见缝插针的检修方式进行，力争有计划地进行。部分大修由生产部根据公司生产经营计划及设备运行情况，另行通知车间进行。工作安排如下：
1、初步推行设备维护保养模范 岗位示范点，首先以动力车间锅炉房为推行示范点。
2、各车间在日常工作中要落实好各项设备管理制度，包括设备的日常巡检、维护保养、设备日常检修、中修和大修。
3、生产技术部和各车间要设立重要设备台帐，利用台帐统计分析重要设备的运行特点、配件的库存情况，提前进行配件计划或自制加工，并有预见性地提出检修计划；根据公司年度培训计划，设备管理员要结合自己的实践经验对各车间机修工进行设备技术培训，各车间要利用班组安全会对机修工进行日常的设备技术培训，不断提高机修及机器操作员队伍的技术水平。
4、由于制酸车间设备腐蚀、老化、技术力量较弱。
5、设备副经理和设备管理员要经常深入车间生产一线检查和了解各重要设备的运行情况，跟踪主要备品配件的库存和采购情况，督促供应部对主要紧缺配件的采购，检查车间自制配件的加工制作情况，确保主要配件随用随有；检查和督促车间做好设备的日常维护保养工作，并作技术上的指导，做好安装检修、使用、维护、检查统计一条龙的工作；合理协调生产和设备检修工作，加强设备的巡回检查，增强计划性的检修工作。遇到异常情况及时作出调整，遇到抢修任务时，做好三个车间机修人员的调配工作，确保生产的连续稳定。
6、做好生产设备检修的统计调查工作，为2009年设备工作计划提供统计依据。
7、关注***线一段炉的抽风收尘系统，考虑方案为重新布置和选择旋风、一台尾气风机进行改造。解决一段炉收尘效果较差引起风机经常结叶轮料振动的问题。
8、及时了解市场信息，发现适用的新材料新设备时，及时计划应用，延长设备的使用寿命。
9、计划对动力车间煤气炉进行一次全面检查检修工作，给已磨损的炉篦座加装一圈防护圆筒，并更换其附件二联柱一台。
10、对4t锅炉进行全面检查检修工作，全面清理炉内结垢一次。
11、不定期检查补焊冰晶石干燥炉筒体及相关部件2次。
2009年应加强对制酸车间设备巡回检查，加强对制酸车间设备备件计划的周密性和足够备件的准备工作，同时监督制酸车间对反应炉温度的控制，从使用上保证反应炉筒体的正常使用，减少非正常腐蚀。
1、计划更换6号反应炉的焦子塔及导气管
2、鉴于制酸车间反应炉托轮与轴损坏频繁，及时处理已拆出的托轮轴和托轮进行外委修复，以留备用。
3、不定期计划外购反应炉φ1800筒体共54m。选用的钢板厚度从以往的20mm改为24mm,以缩短反应炉补焊筒体的周期。
4、不定期制作反应炉搅料器约21条，加工和修复反应炉罩12件。
5、综合考虑酸泵、混料三通、混料外壳、密封座的备件备件情况及时给予计划，加强了与供应部的沟通并联系跟踪。
6、不定期计划金属衬胶风机9-19-8d风机3台及风机叶轮约8个。
7、考虑计划更换3＃中和炉大小齿轮，对已腐蚀严重的中和炉筒体进行大面积的补焊。
8、分时分次对***车间的换热器进行清理疏通，考虑改造制酸用水水量及水质，保持冷却效果。
9、计划2＃反应炉出渣机的螺旋主轴螺旋2条及其组件1套。
车间日常工作计划篇3
根据公司制定的2009年度生产工作计划，2009年生产工作任务繁重，生产时间紧迫，设备检修时间有限。设备检修大部分大中小修均采用见缝插针的检修方式进行，力争有计划地进行。部分大修由生产部根据公司生产经营计划及设备运行情况，另行通知车间进行。工作安排如下：
1、初步推行设备维护保养模范 岗位示范点，首先以动力车间锅炉房为推行示范点。
2、各车间在日常工作中要落实好各项设备管理制度，包括设备的日常巡检、维护保养、设备日常检修、中修和大修。
3、生产技术部和各车间要设立重要设备台帐，利用台帐统计分析重要设备的运行特点、配件的库存情况，提前进行配件计划或自制加工，并有预见性地提出检修计划；根据公司年度培训计划，设备管理员要结合自己的实践经验对各车间机修工进行设备技术培训，各
车间要利用班组安全会对机修工进行日常的设备技术培训，不断提高机修及机器操作员队伍的技术水平。
4、由于制酸车间设备腐蚀、老化、技术力量较弱。
5、设备副经理和设备管理员要经常深入车间生产一线检查和了解各重要设备的运行情况，跟踪主要备品配件的库存和采购情况，督促供应部对主要紧缺配件的采购，检查车间自制配件的加工制作情况，确保主要配件随用随有；检查和督促车间做好设备的日常维护保养工作，并作技术上的指导，做好安装检修、使用、维护、检查统计一条龙的工作；合理协调生产和设备检修工作，加强设备的巡回检查，增强计划性的检修工作。遇到异常情况及时作出调整，遇到抢修任务时，做好三个车间机修人员的调配工作，确保生产的连续稳定。
6、做好生产设备检修的统计调查工作，为2009年设备工作计划提供统计依据。
7、关注***线一段炉的抽风收尘系统，考虑方案为重新布置和选择旋风、一台尾气风机进行改造。解决一段炉收尘效果较差引起风机经常结叶轮料振动的问题。
8、及时了解市场信息，发现适用的新材料新设备时，及时计划应用，延长设备的使用寿命。
9、计划对动力车间煤气炉进行一次全面检查检修工作，给已磨损的炉篦座加装一圈防护圆筒，并更换其
附件二联柱一台。
10、对4t锅炉进行全面检查检修工作，全面清理炉内结垢一次。
2009年应加强对制酸车间设备巡回检查，加强对制酸车间设备备件计划的周密性和足够备件的准备工作，同时监督制酸车间对反应炉温度的控制，从使用上保证反应炉筒体的正常使用，减少非正常腐蚀。
1、计划更换6号反应炉的焦子塔及导气管
2、鉴于制酸车间反应炉托轮与轴损坏频繁，及时处理已拆出的托轮轴和托轮进行外委修复，以留备用。
5、综合考虑酸泵、混料三通、混料外壳、密封座的备件备件情况及时给予计划，加强了与供应部的沟通并联系跟踪。
6、不定期计划金属衬胶风机9-19-8d风机3台及风机叶轮约8个。
7、考虑计划更换3＃中和炉大小齿轮，对已腐蚀严重的中和炉筒体进行大面积的补焊。
8、分时分次对***车间的换热器进行清理疏通，考虑改造制酸用水水量及水质，保持冷却效果。
9、计划2＃反应炉出渣机的螺旋主轴螺旋2条及其组件1套
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车间日常工作计划篇4
中图分类号：U296 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）01-0282-01
引言
神华铁路运输行业的快速发展不仅改变了我国传统的货物运输方式，也推动了我国的整体经济发展，使货物运输效率得到了极大的提高。同时，在铁路运输行业发展规模遍布全国时，货物运输量也在随之增大，这对我国的铁路运输调度工作来说是一个巨大的挑战。为了使铁路运输保持高效率的运输速度，铁路运输的调度工作需合理规划组织工作内容，对车流时间做到准确掌握，使各个部门在铁路运输货物时做到整体的衔接与统一，从而提高铁路运输的整体工作效率。
一、包神铁路运输调度存在的问题分析
以包神铁路运输调度组织工作模式为例，在日常铁路运输调度工作上，主要存在五个方向问题：
1.列车车流时间难以准确掌握
车辆时间的准确把握直接关系着铁路运输调度的指挥工作，由于包神铁路集团的车流分为南线、北线、东线三个方向五个分界口并且集中在以巴图塔为核心的中心矿区装车，因此在车流与装车协调上存在困难，车站调度人员难以对车流、装车时间做到准确把握与估算，使得工作人员只能靠以往铁路列车的运输时间来编写工作计划。
2.列车运输的组织工作规划内容与实际铁路运输组织工作规范存在较大差距[1]
3.铁路列车的调度指挥组织和铁路列车的操作组织无法实现统一配合
对车辆的行驶动态以及车站列车调度工作无法做到全面掌握，并且在列车的行驶路径上与列车运输的实际规划无法做到紧密配合，使得铁路运输调度的日常工作内容无法做到有效规划，执行率也极大降低了。
4.铁路运输的各个环节无法做到有效衔接
车务、车辆以及机务三个环节在实际工作中时常出现脱节现象，这导致铁路运输的效率无法得到有效提高，并且在实际工作上也未做到相互配合，导致列车在到站后常常出现等装等现象。
5.铁路运输站的调度组织无法做到信息共享化
目前包神铁路集团运输调度工作在信息传达上其覆盖率十分低，时常出现无法及时掌握列车运输信息的现象，这不仅导致铁路运输的调度工作面临重重阻碍，也为运输调度的日班计划编制带来了极大的不便，降低了编制工作的准确率[2]。
二、包神铁路运输调度问题的改进方法
1.改变传统铁路运输调度组织
以神华包神铁路调度岗位为例，其调度组织的主要安排内容如下：
1.1列车运输调度组织，列车运输调度组织在日常工作中需将列车的安全运行以及到站、出发时间做到准确掌握，并做好日常的安全管理工作，减少列车的等待时间。
计划调度员需掌握铁路货物的日常运输工作，并与车站调度员做到及时联系，对货物运输操作拟好工作计划，并通过计算机编制的列车工作计划方式下达至相应列调台，列调依据列车工作计划，组织车、机、工、电、辆等各单位实现计划，完成运输生产任务。
1.2设立技术站车站调度员
技术站车站调度员通过组织车站各工种人员完成本站内所有列车各项技术作业。对于铁路运输组织来说，调度指挥中心负责整个运输区段列车车流规划与调整，技术站车站调度员则根据车流计划，组织站内各工种人员进行车站的各项技术作业，实现调度中心下达的运输调度任务。在这一过程中，通过信息化建设，实现调度端与车站端的实时联系，使得作业更为高效、顺畅，调整更为及时有效，从而实现了调度规划与车站实现的高效统一。
1.3严格卡控装、卸车时间
包神铁路货物运输装卸时间受装、卸车单位影响较大，不确定因素较多。应由铁路公司统一安排，根据每个月的计划运输量以及各装卸车站点整体布局，规划每日的铁路运输工作内容，并通过调度中心列车工作计划将各个环节工作内容下达至各个车站。装卸车站严格卡控装、卸车时间及进度，制定相应延时处罚制度，从而保证列车工作计划实现的可靠性与高效性。
1.4包神铁路调度中心计划调度员的主要工作是制定列车工作计划及负责铁路运输的配车以及货物装卸工作的规划，对货物的装卸时间以及送车时间做好衔接规划。对整个区段列车运行进行追踪规划，使调度员能够对车流与货流的匹配及时了解，减少车等货或货等车的等待时间。
2.对铁路运输调度日班工作做好合理编制
2.1在车流的估算调度上，为了使铁路运输日班的调度工作内容能够得到全面落实与执行，铁路运输调度日班工作编制人员需对每日的车流做到精准把握，将管理规模与车流规模进行连接估算，使其更符合实际车流量。
2.2根据铁路运输调度工作流程研发车流预测系统，使每日的车流做到准确测算，该技术需包括车辆交通阶段预算，货物装卸提示等技术，使车流在运输过程中做到车从哪里出发、车即将到达什么地点等运输信息的掌握。
3.在每个分界口车站设置AEI设施
包神铁路集团公司各分界站逐步装设AEI设备，这项设备能够使铁路统计部门对所有列车的保有量做到实时掌握。为了提高我国铁路的运输效率，提高铁路运营速率，选择在每个分界口车站都设置AEI设施，减少每个分界站的工作内容。
4.加强对铁路列车运行图的调整
铁路列车运行图的编制需对列车区间运行时间以及货物装卸时间等做到全面掌握，满足这些条件后，尽可能将各个车站的运输效率进行提高，同时，铁路列车运行图的调整需与货运需求等相结合对应进行编制，使货物运输更加顺畅。
5.合理安排使用大功率机车
由于货物运输量的不断增加，我国的铁路运输列车普遍都使用大功率型机车，这是因为大功率型列车能够有效提高列车牵引力，实现在一定计划线前提下增加货物运量。但是，每个地区的运输货物品种以及运输设备都存在较大差异，虽然有些列车的牵引力十分大，但是部分路段的牵引力还未达到相符的要求。导致这一现象的发生是因为每条铁路线的各区间坡度、曲线等限制因素不同，有些铁路路线严重阻碍列车牵引力的提升。同时由于车轴功率的快速提高，会导致铁路钢轨出现磨损现象，使得钢轨的使用寿命大打折扣，也无法使得列车的应有功率得到全面发挥。因此，为了避免这些现象的再次发生，可利用现有条件逐步开行万吨列车，使大功率机车能够真正的发挥作用。
6.完善铁路运输信息系统，提高调度工作效率
首先，在铁路运输信息系统的完善工作上，可借鉴铁路总公司的信息系统建设方式，在铁路部门建设相应的信息机构，使每个铁路运输车站、调度中心的信息能够实现平台共享模式，从而提高对各个铁路运输终端的信息准确度。
其次，在列车系统的升级上，列车执行运输信息化的前提需对现有列车系统进行升级。将列车各个系统进行全面优化，使其能够符合运输系统模式，同时，完善调度命令无线传输系统，以便于在诸如巴准线的长大区间列车调度指挥，列车调度员能够及时准确掌握铁路列车的运输状况，从而有效提高铁路运输的运输效率以及调度效率。
三、结束语
综上所述，铁路运输调度的改进是一项十分庞大的系统工程，其牵涉的不仅仅是列车的整体运营流程，还涉及到信息化建设等相关内容，与货物运输种类以及路径长短和运输时间等都有着密切的关联，因此，在改进铁路运输调度工作上，需将货物的装卸流程、铁路运输调度组织、铁路运输调度日班计划编制、铁路列车运行图、铁路的调度工作内容、铁路运输信息系统等多个方面进行完善与调整，并合理安排日常铁路的运输调度工作，根据实际来规划工作流程，使铁路运输调度工作能够实现全面落实，得到有效执行，使其更符合铁路运输的实际发展状况，从而提高铁路运输工作的整体效率。
车间日常工作计划篇5
地铁工程施工中的轨道运输贯穿于施工的整个过程,其主要作用是:运输轨排,运输混凝土,运输作业人员,运输工机具,现场焊接钢轨,各种电缆铺设及运输其他设备等。由于地铁施工多数在城市繁华地带,地铁用的一些大型设备如电梯、装饰材料、消防管道、变压器、电器柜、控制柜等不便于用汽车运送,也不便于用人力从车站入口送到地铁隧道内,因此,地铁施工阶段的轨道运输组织是整个地铁施工安全、施工进度的重要保障因素。
地铁由于其众多的优越性,已成为各大城市解决和缓解 交通 拥堵的首选,建设地铁已成为近年来全国城市轨道交通 发展 的主要方向。地铁施工由于工序复杂、工艺要求非常高,因此施工难度大。
1 使用的轨道运输车辆
1.1 动力车1.2 平车 GPC35型平车宽度经改造后虽然能达到要求,但由于车高为1100mm,装载的路料物资高度超过1500mm时门吊就不能将其吊离平车,所以GPC35型平车只能运输一些散料和小料。
2 运输组织
北京地铁5号线施工中的运输工作管理办法,是在多次地铁施工经验的基础上,与有关规章、规范、规程相结合后得出的适用于地铁施工阶段使用的行车组织管理办法。鉴于地铁隧道内行车的特殊性,行车管理工作必须在贯彻“安全第一,预防为主”的方针前提下,坚持“施工运输两兼顾”的原则,成立专业的部门来编制、审核和实施行车计划,协调施工与行车计划的矛盾,合理安排交叉作业。
2.1 车站的职能和设置
地铁施工一般都选定一个或多个车站作为工程运输的基地站。基地站的职能包括:编排行车计划,协调与行车有关的、 影响 行车的施工组织,负责接发列车,负责列车在站内的装卸车作业,负责动力和车辆等设备的整备和日常保养,安排作业人员的日常工作等。基地站必须经过认真选址,必须具备轨排拼装、存储轨排的场地,具备列车解体、编组等调车作业的线路,具备轨道动力检修的硬件措施,具备装卸车的各项硬件条件;同时,基地站应尽量避开曲线、坡道地段。
在轨道铺通之后,为了便于运输管理,要有选择性地在有道岔的车站开设临时车站,以便于基地车站掌握列车在区间的运行情况和采取计划变更,也便于调车作业和转线、待避和会让车。
2.2 车站的管理
基地站设行车调度负责编制、协调行车计划和下达行车命令等事宜。行调可兼任车站站长同时管理车站工作。车站设值班员,实行轮班制负责车站日常工作。车站各工种每天进行交接班,仔细交接各种劳动工具,交接轨道车和平车的技术状态,交接上个班在运行中存在、发现和已处理的 问题 。值班员要进行班前讲话,安排本班的具体工作,交待本班工作中的安全注意事项等事宜。
2.3 列车编组及调车作业
地铁施工阶段轨道运输的主要任务是运送轨排和混凝土。工程列车采用固定编组和固定运行线路的方式,即上、下行线路各有一列工程列车,每列编组2辆平车,由轨道车推进运行。由于列车到达前方施工现场后,都是在新铺线路的尽头进行调车作业,因此该项调车作业除了按照《线路技术管理规程》中对于尽头线调车作业的要求执行外,还要在行车调度命令中注明相关的作业方法和安全要求。
2.4 行车闭塞
施工开始阶段的轨道运输受到各种因素和条件的限制,上、下行线路上各有一列工程列车。在只有一个基地站或全线未贯通的情况下,列车凭调度命令进入区间,按照命令的要求,始发站与终到站之间的整个区段在列车返回之前均为封闭区间。在全线贯通后或设有两个及多个基地站的情况下,行车闭塞采用电话闭塞。基地站可下达折返命令,特殊情况下线路所在取得基地站的同意后也可下达折返命令。
3 行车组织的难点分析
地铁施工阶段的行车组织有别于地面线和铁路运营线的行车组织,有以下特点和难点:
1)隧道内照明条件很差,各种曲线、坡道、站牌等行车标志没有安装,司机、车长望条件差。
2)隧道内湿度很大,在夏季内外温差大时,隧道内会形成很大的浓雾;而在施工阶段用于通风的大型风机还无法进行通风运作,隧道内的能见度很低。
3)地铁隧道一般都有很大的坡度,如24‰、33‰甚至50‰的大坡度。因此,工程列车除了具备较好的牵引动力外,还需要有切实可靠的防溜措施和严格的规章制度作保证。
4)地铁施工阶段,隧道内空气质量很差,灰尘较多,对轨道动力的发动机进气、空压机进气都会造成不良影响,机械设备的维修保养有特殊的要求。
5)地铁机车车辆限界比铁路要小得多,隧道内施工的单位和作业人员较多,携带的工机具也很多,如稍有不慎,人员和物件就很有可能侵入机车车辆限界,造成行车事故。
6)地铁隧道内没有通讯信号,手机无法联系,对讲机等无线通讯设备的有效通信距离也很短,行车指挥困难,行车计划变更不便于实现,待避、会让等行车工作很难开展。
7)施工单位多,交叉作业频繁,封锁线路、封闭区间、区间挡道的情况经常发生;区间防护是保证行车和施工安全的重要因素,全线区间的管理必须统一、规范、严格、有效。
4 行车组织的措施
4.1 施工计划与行车计划的协调
施工伊始,中铁一局北京地铁5号线轨道工程项目部编制了北京地铁地下线《工程运输管理办法及其补充规定》。该规定经业主审批后以北京市地铁建设管理公司的名义下发参建地铁5号线的其他线下单位和设备安装单位。其他各施工单位在每日18时前向项目部运机部提报次日施工计划;运机部和车站认真审核各单位的施工计划,再合理安排行车计划。对于交叉作业及相互 影响 的地方,在保证安全的前提下通过协调、协商解决。这样首先从组织源头上理顺工作关系,防止交叉作业计划互相影响、互相干扰。
4.2 区间的管理和照明
施工初期,项目部编制了地下线区间临时照明方案及其施工组织设计。该方案经过业主批准后,在全线的隧道内安装了低压照明系统,保证了施工和行车照明。同时还将全线划分成几个区段,设置区间管理调度所,负责监督检查区间的施工组织,检查施工计划的执行情况、施工人员劳保用品的佩戴情况、区间施工单位使用工机具的安全情况、列车在区间的运行情况、区间有无遗留物品和有无侵限物品、区间照明的状态等。整个区间因有区间管理巡查人员而变成一个可联系的、闭环的整体。
4.3 制定详细的作业办法和各项作业指导书
根据国家相关的 法律 法规及业主的要求制定作业规范,包括工程运输管理办法、车站作业细则、列检作业办法、轨道车管理细则、轨道车运用规程、防溜办法、专列开行办法、临时车站作业办法、工程列车事故救援预案以及相关记录表格等。建立、健全各项工作台帐并将措施落实到人,对体系运行进行动态检查,使得各项规章措施都能得到落实。
4.4 行车管理实行军事化
行车命令为调度命令,必须严格按照命令行车。地下线行车采用封锁区间闭塞;高架线、地面线采用电话闭塞。行车调度是行车的最高指挥,行车命令一旦下达,任何人不得擅自变更。车长是行车命令的执行者,没有行车调度的计划变更命令,车长可拒绝执行任何变更计划。道岔定位直股,用专用定位器固定,没有命令任何人严禁搬动道岔。对于计划中有施工、有浓雾的地段,在调度命令中必须注明限速情况。
4.5 交叉作业的协调安排
地铁施工阶段的施工单位多,交叉作业频繁,对于需要封锁线路、封闭区间的施工组织以及影响行车的施工组织,其施工计划必须提前申报并纳入行车组织中统筹安排。施工单位必须派专人负责现场施工和防护,确保行车安全和施工安全。对于交叉作业中相互干扰大的部分,轨道铺装单位作为施工阶段的区间临管部门,要经常组织现场会进行协调,保证施工计划的实施。对于暂时无法解决的 问题 ,由区间临管单位统一安排并下发书面施工计划,各施工单位必须按计划安排区间施工。对于需要工程列车配合的施工组织,经认真审核行车计划申请,由主管部门和车站协同用车单位共同制定、部署行车计划,签订相关的安全协议。
4.6 施工防护和动车的使用
对于在区间施工的其他单位,在进入区间施工前应先进行 学习 培训,学习防护的基本知识和防护的各项标准。进入区间的施工人员必须穿着带有反光效果的夜光服。对于违反防护的施工组织,区间管理的巡查人员有权要求其整改,情节严重的停止其施工。对于使用动车(包括单轨车和手推小平车)作业的施工单位,必须由车站签发《轻型车辆使用承认书》后,按照其中规定的时间、里程和要求方可使用。使用时车辆前后做好防护,配备足够的人员保证随时能将车辆撤出机车车辆限界。
4.7 轨道车辆的日常维修保养
隧道内灰尘和湿度较大。灰尘会进入机械设备的空气滤清器,因此发动机的空气滤清器要经常清洗和更换,其保养频率要大于正常的使用周期。司机应定期检查机械设备各部件的技术状态,发现问题及时处理,严禁将故障车驶入区间。
4.8 技术改造4.9 采取措施减少噪声污染
分析 认为,噪声的主要来源不是发动机,而是列车在快速运行时轮对通过钢轨接头时产生的震动。这种震动出现在离地面较近的隧道时,会影响到居民休息。噪声的控制措施是:首先在调度命令中对列车在扰民区段进行限速,将速度控制在5~8km/h的范围内;其次是在编制行车计划时减少扰民区段的发车次数;三是对施工计划进行调整,绕过扰民区段,尽量使列车不在扰民区段运行;四是优先考虑扰民地段的长钢轨焊接,早日实现无缝线路,减小震动。
4.10 应急及救援措施
施工之前,对运输作业中可能会出现的各种紧急及意外情况进行分析和安全预想,并根据以往的经验教训和地铁工程运输的实际情况,制定详细的《轨道车事故救援预案》和《平车事故救援预案》,并以此为基础购置救援物资。救援物资专料专用,妥善保管,任何人不得挪用。同时定期组织员工进行实战模拟演练,以保证在出现紧急情况时,提高救援的速度和效率,将各项损害降到最小。
车间日常工作计划篇6
中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：
上海市轨道交通11号线南段工程，一期开通临港新城站至罗山路站，计划2013年6月份运营。第一阶段的工程运输与施工状况如下：
1、项目公司为加强轨行区安全管理，建立轨行区安全管理制度，健全轨行区调度机制，确定施工作业程序，明确各方职责，指定中铁十一局、中铁二十四局及上海天佑项目部筹建“轨行区总调度”进行联合管理。其中，中铁十一局负责“西区调度”的日常管理，中铁二十四局负责“东区调度”的日常管理，上海天佑负责轨行区各参建单位总的施工计划安排。同时进行轨行区的巡视、检查、管理工作。
2、涉及轨行区施工的承包单位共计20余家（包括：三轨、供电、防水、信号、通信、装修、屏蔽门、监测等专业）。
3、轨行区大型运输设备如：铺轨机、轨道车等共计16辆。
一、轨行区定义
建设中，尚未进行“三权移交”的所有已铺轨的正线线路及车辆段线路；所有距车站站台边缘0.5米范围内（含上空的）区域、区间及任何进入轨道中心线3.0米范围内的区域，或是任何区间风道、风井、连通道及折返线等。
二、轨行区管理（目的）
轨行区常常是多专业、多单位交错施工的场地，也是城市轨道交通的建设领域，事故多发地段之一。为保证有序施工，必须加强轨行区的安全管理。
三、开展轨行区管理的准备工作
（一）建立轨行区管理组织机构
注：承包商计划员（各轨行区参建单位，上报质安部的专职调度员）
（二）建立轨行区信息网络系统
1、建立调度信息管理QQ群，作轨行区管理最主要的联络方式。
2、将各参建单位专职调度员依次加入（分别注明各自的标段和联络方式）
3、轨行区信息平台在项目公司质安部的指导与监督下开展日常的信息管理及运转工作
（三）编制各参建单位认可的轨行区安全施工管理细则
1、管理原则
高度集中、统一领导、逐级负责
2、签订协议
轨道施工单位职责与权限、参建施工单位职责与权限、补充要求事项）
3、施工计划
周计划、日补充计划、临时补充计划
4、申报内容
每天的作业项目、作业日期、起讫时间、施工地点、施工负责人及其他施工条件等，重点：工程车辆运行、施工动火）施工作业计划的编制周期确定为一周。所有施工单位都必须按规定的周期编制。使用工程车辆的施工单位，除了编制施工计划外，还必须附加编制工程车辆的运行计划，其中包括工程车出发地点、大致发车时间、到达地点、大致到达时分以及返回的时间等。
5、防护原则
先设置防护再开始施工，先撤离人员机具再撤除防护信号。
（四）确定组织职能
调度职责（监理）
1、在项目公司质安部的指导下开展日常工作。
2、督促各施工单位与轨道施工单位签订《轨行区安全文明施工协议书》。
3、承接与审理各施工单位生产计划员提交的“施工周计划”。
4、协调解决施工单位之间的计划冲突。
5、召集轨行区施工计划会，颁布轨行区施工周计划。
6、监督各施工单位请销点制度的执行。
7、颁布现场违反轨行区安全管理的不良行为，并协助业主对重大违章行为进行处罚。
各参建单位职责
⑴制定专人（生产计划员）负责本单位周计划的编制与申报。
⑵参与周计划会。
⑶负责按批准颁布的周计划，逐日进行请销点工作。
⑷作业过程中，做好施工现场的成品保护工作。
⑸作业后，及时对本日作业地段进行巡道，做到工完料清。
⑹凡工程车辆在道岔区运行所需要的“道岔扳道”工作，应提前向轨行区调度提出申请，由施工单位与轨道单位协商解决。
⑺做好轨行区调度与本单位现场施工队伍之间的联络桥梁。
⑻结合轨行区的特点 开展经常性的安全教育工作。
⑼落实各级管理人员的安全生产责任制，完善安全保证体系，并确保其有效运转。
⑽做好轨行区安全生产信息的上传下达。
（五）编制轨行区施工作业申请办法（人工、车辆运行）
管理流程
（六）编制轨行区奖惩办法
1、未申报计划而擅自进入轨行区施工的；虽然办理了计划的申报，但未办理登记手续而直接施工的。
2、请点单位不得随意拆除、损坏轨道单位成品设施。
3、请点单位应根据作业安排，合理申请施工时间、作业项目、作业范围。请点计划批准后，应充分安排点内施工作业，严禁私自延长施工时间或浪费天窗点。
4、请点单位应严格按要求设置防护（施工区前后100米、30米设置4道防护，并在前后100米处各设1名防护员）
5、请点单位防护所用的警示牌和警示灯必须符合要求（醒目可见）。
6、请点单位施工完成销点前，必须将人员和机具撤离现场，不得影响正常行车。
7、请点单位在销点前，必须施工区域内垃圾清理干净。
8、请点单位作业点负责人必须随身携带审批的作业申请单备查。
（七）组织轨行区管理办法分批宣讲工作、安全培训
项目公司、各片区业主代（获得业主的认可）
参建施工单位项目经理
参建单位联络员（组织轨行区管理知识考核）
四、实施过程中的监理重点控制工作
（一）组织定期轨行区调度会议（每周一次）
1、点评上周轨行区的执行情况，并公布上周违章违纪的现象。
2、颁布本次获批的计划，并解释个别单位的计划未能获批的原因。
3、提出下周作业的安全要点。
（二）安全巡视检查、控制重点
1、安全协议签订工作。
2、安全防护（胸卡、衣服、工具、信号灯、标识标牌等）。
车间日常工作计划篇7
汽车企业的订单完成周期模型
汽车的订单完成周期不仅包括汽车的生产过程(主要是焊接、涂装、装配与测试过程)，还应包括订单处理、生产计划、排序、生产准备与汽车配送等过程。在个别情况下，还有可能包括某些供应商的订单完成周期、内部物流以及整车厂的适应性开发时间等。一般而言，订单完成周期主要包括七个过程：订单进入、订单处理、计划排序、生产准备、生产、入库等待与配送过程(如图1所示)。
1．订单进入
订单进入始于顾客向经销人员提出购买信息，再由经销人员将这一购买信息提交给汽车公司销售部门的过程。以前订单的传递方式主要是传真、电话，现在订单信息可以通过Internet、Ema．1等方式进行传递。
2．订单处理
个性化的订单进入销售部门后，销售部门需要同其他部门协商处理订单，其中包括财务审查、技术可行性会审等过程。财务审查是检查经销商的资金情况以及订单分配情况，确认经销商是否有资格获取车辆。技术可行性会审是指设计部门、工艺部门就产品的特定需求进行审查，以便确认顾客需求的功能是否能够得到满足。例如顾客提出加装某项配置，技术部门将检查这项配置是否可以安装在这款车辆上。由于产品变更是经常性的，进行技术可行性分析可以避免给客户提供错误的产品。最后，订单将被分解为产品BOM，放在订单库中，直到进入生产部门的计划。
3．生产计划与排序
制订生产计划是一个比较复杂、且耗时的过程。首先计划员利用一些优先计划算法将订单转化为可行的工厂生产计划，这个计划将决定需要从供应商采购的部件。尽管制订计划一般通过计算机来实现，但由于计划的制订过程要进行反复修改，因此，计划的周期是比较长的。计划过程包括把订单库的订单分解为月计划、周计划和日计划，最后通过人工或计算机转化为生产排序。生产排序需要考虑生产能力、冲压线的换线时间、涂装的批量规则、装配线的劳动力限制来平衡每个工人的任务，以便使工厂能够达成一个可以接受的劳动生产率水平。
4．生产准备
生产准备是在生产装配前的工作，包括工装、人员与物料的准备等。具体时限包括计划完成后。具体订单所要求的产品在上线之前的等待时间。
5．生产时间
整车厂的生产包括冲压、焊接、涂装与装配四个阶段。一般情况下，影响订单完成的周期主要是用于车身车间、涂装车间与装配车间的时间，在这几个车间之间的缓冲库存是白车身与涂装完成的汽车车身。装配完成后，要对汽车进行检查与测试。一般而言，涂装所需要的时间(包括涂装车身作为库存的停留)是整个生产时间的一半左右，在车身车间停留的时间(包括自车身作为库存的停留)与装配车间停留的时间约占1／4。
6．入库等待
完成检查测试的汽车一般被送到停车厂或者配送中心，在那里等待物流公司或运输公司将汽车运送到经销商处。在以产定销的策略下，很多汽车被迫压在汽车制造厂，需要很长的时间才能消化。
7．整车配送
整车配送或者说外部物流是指将成品车从装配厂运送到经销商处或者直接送到顾客手中(一般是大客户)。由于不同的经销商所处的位置不同，所以决定配送周期的主要因素是距离，此外还受运输方式的影响。
汽车企业的订单完成周期情况
按照汽车产品的不同，分别选取了轿车、卡车与客车企业中的典型企业进行分析。
A企业是国内一家规模较大的商用汽车厂，生产采用基于产品分类的备货型生产为主、订货型生产为补充的生产模式。对已大量需求的常规产品采用基于预测的备货生产模式。对于常规的按预测生产方式，实行“月计划为基础，周计划为单元，滚动调整”的周计划管理方式。对于包含客户特殊需求的产品采用订单评审的按订单生产方式。备货与订单两种模式在物料采购、加工装配与仓储配送采用相同的流程，而在需求确定、生产计划编制与合同评审上有差别。备货生产的具体流程组织如下：产品需求由各地经销商每周汇总，于每月13日由经销商将需求信息送至大区经销处，经后者汇总于15日发送至市场销售部，再经销售部汇总修正后于18日向生产经营部提交。一周后下发主生产计划，26－27日协作配套部与材料供应部编制生产排序及供应商要货计划。下月开始组织生产，每月的5、10、15日为本月计划的调整变动期。订单一般由用户交至大区经销商然后传至销售部，销售部与生产部以及供应链部进行会审处理订单，确定的订单入原计划，进行排序与生产准备。订单生产的具体流程与对应的流程时间如图2所示。
A企业的订单完成时间大约为20－24天，由于经销商与顾客所处位置不同，流程时间分布大致为14-36天。其中，实物流的流程时间只占不到1／3。更多的时间被用于生产准备、计划排序与订单处理上。
B企业是一家中外合资以轿车为主的生产企业，基本策略是按预测生产，按订单销售。其整体业务流程如下：每月5日各地4S店向销售部提出下月需求预测量与品种，后者收集市场信息制定出部门预计的需求计划(准确率约为60％)，于每月8日提交给销售部部长。在每月的25、26日的公司产销平衡会上，会同生产部部长以及其他部门确定下月的产销计划，产销计划明确了下月的产销数量和基于车型、颜色、排量、变速装置的分类数量，并细化到周计划与日计划。此时。销售部门将月销售计划分解至各区域及4S店，生产本部开始制定式样变更文件、生产计划、采购计划。生产管理部工程管理科完成式样管理文件，排产、下达零部件采购订单；资财管理科负责零部件采购的物流供应，配送至生产线。每月1日前生产准备完成。排序在日计划执行前一天排出，每日早7时将日计划给
配套厂商，后者分解、配送相应零部件，按直供序列、序列与仓储配送分别做好生产准备。从车身工厂底盘上线，产生车身号至总装完成，大约1天左右。下线成品汽车储存于公司成品库，当销售订单货款到帐后，开始由销售部物流运输科按订单向4S店发送，运输时间与距离成比例，每天运输距离平均为500公里。
C企业是一家客车生产企业．属于典型的菜单式定制生产模式。顾客同经销商或销售人员就订单进行协商，签订好的订单合同由销售公司会同生产管理部、工艺部进行合同评审。通过评审的订单被输入公司JIT生产系统，通过系统平台，生产管理部门进行计划排产，工艺部门进行人员配置，采购部门协调零部件的组织与采购。生产部门对确认的订单进行排产，有经验的排产人员在几分钟就可以完成该工作，订单顺序确定后，系统自动生成生产计划，新计划对两天后投产订单进行重新安排。工艺部门制定工艺文件下发各制造部门执行，物流采购部门根据生产部门下发的变更通知与配件计划单组织零部件采购。生产准备时间大约5天。生产过程中，底盘安装的时间大约为1．5个工作日，焊装车间工艺时间为2．1个工作日(与底盘安装平行)。油漆喷涂的工艺时间为4．19工作日，由于工艺平行实际为3．5个工作日，内饰总装为2个工作日，检查调试为4．4个工作日，生产时间总计为12天。完成后被客户提走或者发送给经销商。整个订单完成周期约为20－30天。
订单生产模式与订单完成周期分析
1．不同产品采用不同的生产模式
根据笔者的调研，国内轿车生产企业基本是按照库存生产模式为主，在合资的轿车企业中根据供应链协同思想实现经销商与制造商协同预测的模式是一种主流模式。很多时候，经销商基本是从汽车厂生产好的汽车或者区域配送中心中提取。即使存在一些实施按订单生产模式的汽车厂中，影响订单完成周期的主要方面在于生产准备时间太长，例如一汽大众汽车公司宣称其汽车实行订单生产方式，但要顾客等待3个月的时间，由于很多的部件都在欧洲采购，因而整个生产周期很长。
客车企业与专用车企业一般都采取按订单生产的模式，这主要由产品需求的定制化以及专用性特点所决定的，另一个重要原因是此类企业的产品量很少，年产量最多不过几万台，其生产组织方式与轿车是不同的。
货车企业的产量要大于客车企业，除了专用车厂，客户并不太追求产品的个性化，因此这类企业的产品生产方式基本是以库存生产为主，订单生产方式为辅。
2．缩短订单完成周期的方法
国外轿车企业的订单生产比例越来越高。随着我国汽车市场的日渐成熟，订单生产方式也将成为一种趋势。要缩短订单完成周期，国内汽车企业还需要在以下几个方面进行改善：
一是要充分利用信息技术的优势，实现柔性化生产。近几年汽车行业在信息技术方面进行了大量投入，最典型的是上海通用汽车公司。通过供应链信息系统的建立，经销商可以实时了解成品的库存情况，可以预订需要的汽车。顾客甚至可以了解到需要的汽车在生产线上所处的状态。ERP、APS、MES等信息管理系统可以帮助企业实现柔性化、精益化的管理。
车间日常工作计划篇8
1 概述
铁路运输在我国的交通运输体系中长期占据着主导地位，对促进社会经济发展、方便人员和货物流通等具有极其重要的推动作用。新中国成立以来尤其是进入21世纪后，我国的铁路运输事业发展迅速，以动车和高铁为代表的现代化铁路建设更是在如火如荼的进行，这极大程度上促进了我国的铁路运输事业向前发展。现阶段，我国已经基本建成了覆盖全国的铁路运输网络，但这些铁路线路的调度指挥还依赖于各地铁路局的属地化管理，即在地方铁路局设置独立的调度指挥中心以实现对地方铁路的调度指挥工作。
在一定时期内，这种调度指挥方式促进了铁路运输的发展。但在铁路线路和行车数量日益密集的今天，这种方式也逐渐暴露出了不少缺点，已经难以胜任调度指挥工作发展的新需求。因此，我们有必要针对当前调度指挥业务的发展需求，建立统一调度指挥机制。这对于保障运输生产正常、有序开展，提升运输效率和质量具有重要意义。
作者结合自己多年的工作实践经验，就铁路运输中调度指挥的作用进行了探讨，并在此基础上研究了统一调度指挥的内涵和具体实现方法，最后讨论了铁路统一调度与铁路运输效率之间的关系，希望对行业内相关工作能够有所借鉴。
2 调度指挥在铁路运输生产中的作用
铁路运输是我国重要的运输形式，无论是客运列车还是货运列车，要保障铁路的正常运输生产，都必须对其进行合理的调度指挥。相较而言，客运列车的调度指挥比较简单，仅需根据运行图进行操作，而货运列车的调度指挥就复杂许多，必须确保调度指挥和组织计划之间的相互协调。
在组织铁路运输生产时，首先要做的就是制定合理的运输计划，具体则包括月度计划和年度计划两类。此外，在制定运输计划时，还必须对货流、车流的方向以及数量进行通盘考虑，要确保所制定的计划既要与当前的运输能力相适应，又要能满足实际运输需求。
除了需要制定铁路运输计划之外，还必须解决列车的编组问题，而这就需要制定铁路的编组计划。在实际工作中，编组计划的制定要充分考虑列车数据、相应的时间表以及各个列车站的实际容纳能力，在科学确定列车的始发站和终点站的基础上，对列车和沿线设施等资源做到合理利用。
现实中，考虑到我国铁路的线路较多且在这些线路上通行的列车数量也非常多，所以在编制列车运行图和列车时刻表时，必须对相关的铁路资源做到合理配置，通过使铁路运输资源得到最大限度地利用来提升铁路的运输效率。
我国传统采用的运输计划制定策略是每年编制一次列车运行图。这种方式虽然对客运和货运列车的运行线路及时点进行了详细规划，但应对突发状况的适应能力较差。鉴于此，我国近年开始制定日度调度计划，具体车流工作的组织则完全根据日度计划进行，这样做的好处是可以及时了解列车的现状和货物集结情况，并以此为根据实现对列车的有效调度指挥。
3 铁路统一调度指挥的内涵
铁路调度指挥主要涵盖日度调度和行车调度这两方面的内容。前者通过制定每日的调度计划来对车流进行优化调整；而后者则依靠各地铁路局间的调度指挥来确保列车的准时运行。这两方面虽然在工作内容上有所差异，但彼此之间联系紧密。
行车调度与铁路行车的统一指挥在内涵上有所差异。前者主要是指一系保列车能够安全准时运行的技术手段和措施；而后者主要指调度员对自己管辖区域内的列车行车进行统一的调度指挥，这也是当前国际上所普遍采用的列车调度方式。
因为车流调整属于较高层次的调度指挥内容，其涉及到行车管理体制和运输组织模式，因而必须在更高层次和更大区域范围内实施。具体而言，需要对每日的车流计划进行合理编制，进而确保车流、运输资源以及线路等能够被合理分配。
铁路的车流调整内容主要包含装、卸以及编组列车等，其调整方式则主要有重车、空车以及备用车三类。对于重车调整来说，其主要包括集中、停止、调整、限制装车、更改车流运输路线以及去向别撞车等方式。其中，去向别装车能够实现对车流的合理分配，对于减少车流积堵效果明显。而空车调整主要是根据运输需求来对空车进行配备，这是当前车流调整的一种主要方式。
现阶段，我国的车流调整越来越多地开始体现统一调度的特点。当地方铁路局的调度中心编制调度日计划后，会及时向下级单位下达第二日的梗概计划。地方铁路局的主要工作职责是根据上级计划来完成管辖区域内的列车组织和调整。其中，在对车流进行组织安排时，需要对当前的车流和分布状况进行实时地了解，并以此为根据编制和执行日度调度计划，最后还需要根据上级批复的日度计划来对各站点的装卸车任务进行组织安排。通过上述分析不难看出，日度调度计划是确保铁路运输生产正常、有序进行的关键，必须引起我们充分的重视。
现实中，考虑我国原有的铁道部已经转型发展成为了铁路总公司的企业模式，所以在对待车流的调整工作时，可以根据具体需求实行不一样的管理体制，然后在市龌肪诚峦ü各地铁路公司间的指挥协调来保障实施。
4 实现统一调度指挥的协调方法研究
现实中，要想实现对铁路运输的统一调度指挥，首先要做的就是对调度指挥中不同部分间的协调关系进行研究，并进一步形成科学的协调控制方法，目的是加强调度指挥不同部分间的分工与合作关系，通过提高它们之间的相互协调性来加强对铁路运输生产的统一控制，进而为统一调度指挥体制的实现奠定坚实的理论和技术基础。
根据对铁路统一调度指挥的内涵、内容和机理分析可知，铁路统一调度指挥机制必须要解决权限管理、计划管理、组织管理以及信息交流这四个方面的协调问题。权限管理是指对调度指挥中的不同部分进行权限明确，包括各自所具有的职能、所应完成的业务以及具体的管辖范围等，目的是实现各部分间的明确分工和有效配合，这也是实现铁路运输生产统一调度指挥工作的基础。计划管理是指以工作计划为主线，对运输任务、铁路列车以及沿线的设施资源进行科学合理配置，从而形成科学的计划工作机制。组织管理是对计划执行过程中涉及到的各个专业以及部门之间的协同工作进行管理，以保障调度计划能够得到科学有效地执行。信息管理是指对调度指挥中的信息进行统一的管理，促进调度各环节、各部分间的信息交流与共享，这也是实现统一调度指挥工作的关键和媒介保障。
下面将对统一调度指挥的协调方法进行详细分析：
4.1 权限管理
在组织铁路进行运输生产时，要求各级铁路调度指挥单位及其工作人员应严格按照自己的管辖范围和工作职能开展具体业务，而这就要求铁路的统一调度指挥机制对这些单位及其工作人员的职责和管辖范围进行明确的划分，并在此基础上通过相互协调来确保铁路运输网的正常工作。
在实际工作中，铁路统一调度指挥的权限管理应遵循“不遗漏、不重叠”的原则，科学的权限管理要能积极促进各部分间的分工与合作关系。不遗漏是指对调度指挥过程进行细致、全面的分解，要确保无论从宏观上还是从微观上，所有业务细节都不能有任何遗漏，也就是说要实现对所有层面上的调度指挥业务的全覆盖；不重叠是指要明确各个部分的具体工作职能和业务管辖范围，在确保各专业、各单位间的业务可以正常衔接的基础上，又使它们的业务管辖范围不存在任何交叉现象。
对于铁路统一调度指挥机制来说，权限管理可以分为纵向权限管理和横向权限管理两个方面。前者主要代指各级调度指挥单位间的职能分工，主要需要遵守“下级服从上级”的原则；而后者主要代指同级单位间的管辖范围分工或不同调度专业间的业务范围分工等，通过确定明确的范围分界线来确保调度指挥工作能够顺利开展。
4.2 计划协调
现实中，我国的铁路调度指挥工作主要实现的是计划工作机制，即在通盘考虑影响铁路运输生产各个因素的基础上，对运输任务、铁路列车以及沿线的设施资源进行合理配置，最后再经统一协调编制成科学的调度计划。具体而言，下级调度指挥机构必须严格遵守上级下达的工作计划，并且还需要根据自身的实际情况对计划进行细化，从而为最终的顺利组织实施奠定良好的基础。这一过程中的计划分解工作保障了上、下级调度指挥单位间的调度计划协调性，以此为原则组织铁路的日常生产运输生产可以保障铁路运输的连续性、有序性，对提升铁路运输效率具有积极效果。
4.3 组织协调
铁路运输生产的调度指挥牵扯到不同的专业，而这些专业的具体调度业务又具有一定的范围，如何确保各个专业间的协调配合是组织协调的关键内容。具体而言，可以选定某一个起关键作用的专业为核心专业，然后在统一调度指挥的过程中，让其他专业围绕核心专业来协调其具体业务，从而共同完成统一调度指挥工作。
在实际的调度指挥工作中，基本都是以行车调度专业为主来开展具体工作，但这并不是说其他调度专业就是完全的配合关系，各调度专业间的协调在实际上也应该是双向的。事实上，铁路调度指挥的组织协调在所有存在业务往来关系的专业间都存在，而这种关系是以不同专业的分工合作与信息交流来保障的，是一种横向的协调。下面将对统一调度指挥机制中的信息协调来进行详细论述。
4.4 信息协调
铁路的统一调度指挥机制涉及到多个方面的内容，既包含不同的调度指挥单位和专业，又包含多种类型的调度指挥业务，使得其中的协调内容也变地非常复杂。其中，信息可以被认为是确保统一调度指挥中各个方面相互协调配合的关键载体，如果没有信息协调，那么铁路运输的统一调度指挥也无从谈起。因此，必须确保统一调度指挥过程中的信息协调，要确保信息的充分交流和共享，这也是实现指挥协调配合的关键所在。
具体而言，不论协调对象是调度指挥机构还是调度指挥专业，只要是实现统一调度指挥作业，就必须确保需要协调对象间的信息交流顺畅。在铁路运输的统一调度指挥作业中，信息协调应该与整个调度指挥体制一一对应，即信息协调的内容和结构应该与统一调度指挥体制中协调对象间的信息需求和结构完全对应。
现实中，铁路统一调度指挥的信息协调可以划分为横向协调和纵向协调这两类。前者与权限管理中的纵向权限管理类似，主要代指上、下级调度指挥单位间的信息交流，既包括由上到下的控制信息，也包括由下到上的执行反馈信息。后者则与权限管理中的横向管理类似，主要指横向平级的调度指挥单位间的信息交流或者不同调度专业间的信息协调，通过信息的有效沟通来确保业务之间的正常合理衔接，进而保障铁路的运输生产工作能够顺利、有序进行。
5 统一调度与铁路运输效率的关系分析
传统制约铁路运输效率提升的一个最主要的障碍就是各地铁路局间的信息壁垒。因为各地铁路局在进行铁路运输组织时都是以自己管辖区域内的利益为先，不注重信息之间的交流与共享，造成各地铁路局之间、铁路局与铁路总公司之间的信息不对称，而这就可能导致我国铁路统一调度指挥效率的下降，进而造成铁路运输效率的整体降低。而当在全国范围内加强实施统一调度指挥工作时，就可以显著改善以往地方铁路局因管辖区域狭小、局间分界口过多而造成的车流不畅问题，这显然可以大幅度提升我国铁路的行车组织水平，在显著提升铁路运输服务水平的同时，也促进了铁路运输效率的提高。
此外，加强在全国范围实行铁路运输的统一调度指挥工作，也可以促使各地铁路局之间在分界口车流交换上的合作关系更加顺畅，如果同时再加强对铁路调度指挥系统（如图1所示）的建设并建立有权威的监管结构，还将会促使铁路运输效率得到进一步的提升。
6 Y束语
通过对铁路统一调度指挥内涵的详细介绍，以及实现铁路统一调度指挥协调方法的深入研究，更好地说明了铁路统一调度指挥解决了传统铁路调度指挥过程中存在的缺陷，大幅度提升了行车组织水平，显著提高了铁路运输效率。
参考文献
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[2]施腾跃.浅谈铁路运输调度的集中统一指挥[J].科技风，2015（8）：214.
[3]牛晓勇.现代铁路运输调度指挥体系浅析[J].理论前沿，2014（12）：400.
[4]高洪宇.新形势下改进铁路运输调度工作的思考[J].减速顶与调速技术，2013（4）：25-26.
车间日常工作计划篇9
过去一段时间，我站行车组织一直存在着调度指挥不严谨、能力运用不合理、沟通协调不紧密、人员素质不达标等问题，直接影响了接发列车、调车作业和装卸车作业效率。主要表现在几个方面：一是组织方式不适应。随着运输组织方式、列车运行图、列车编组计划的变化，7台调车机车的作业区域不合理、分工过细、过死，作业量不均衡，在一些调车机作业能力不足的情况下，个别调车机车作业量不饱和，造成能力浪费，影响作业效率。二是专用线作业不合理。我站共有48条专用线，划分为六个作业区，点多、面广、距离长，货物品类繁杂、装车比较零散，造成机车一次取送量小、走行距离长，单车取送浪费机车动力，延长入线前和出线后作业时间。三是货车编组不及时。到达本站的作业车，需经几次转场后才送往卸车地点，造成站内等待时间过长。货车挂线困难，本站编组的货车等待出发的时间达1.5小时，致使货车不能及时排出，延长了一次作业和中转作业时间。四是装卸车组织不得力。配空车送到装车地点后，受企业装车能力影响及组织不力，不能在规定时间内装完，造成装车时间延长。同一收货人货物集中到达，卸车能力不足，货位周转迟缓，造成车辆送不进去、取不出来，使卸空车辆无法及时排出，影响作业时间和货车周转。
针对客观条件给行车组织工作带来的困难和运输组织中存在的问题，我们应用系统管理，从内涵挖潜入手，强化行车组织，最大限度地挖掘运输潜力，实现运输效益最大化。
1.优化调车组织中的机车能力运用。一是节约调车机车能力。针对运输组织方式的变化，在现场调研写实的基础上，我们对7台调车机车作业区域和分工进行重新调整，建议路局对作业量相对较小的六调阶段性封存，核减后各个调车机车的工作量达到了饱和、均衡，解决了调车能力浪费问题。二是提高专用线装卸车效率。针对我站专用线数量多、距离长、装卸车零散的特点，以粮食装车为重点，对发运量较小的5家企业进行整合，专门指定3家粮食装车点，并进行扩能改造，满足装车需求。整合后装粮专用线由原来的16条减少到10条，装车点的运量和作业效率明显提高，全年增加运量达30万吨。三是采取手推调车方式。针对粮库散粮车集中装运，专用线装卸能力不足，而调车机车不能及时对货位，造成装卸车延时的问题，我们组织企业进行手推调车，既解决了机车动力不足的问题，又保证了作业效率不受影响。
车间日常工作计划篇10
发展遭遇瓶颈
管理寻求突破
卓人电控的主要产品为汽车燃油泵和总成。随着中国汽配市场规模加速扩张，卓人电控的业务量也迎来井喷期，随之而来是产品在价格、交货期、质量等层面的管理瓶颈日益明显。例如，交货期越来越短，然而产品型号种类繁多，产品设计和工艺设计变更频繁，生产紧急插单现象频繁，却由人为主观制定生产计划，导致达交率远远无法满足客户需求;另外，原材料的采购周期长，采购成本高，无法合理有效备料，无法和生产进行有效协同。这些因素让卓人电控对订单快速响应、产品的良率提升、账务的准确核算、库存呆滞降低、企业及部门营收状况进行精准的核算等需求就更加迫切。
早在2009年，卓人电控就上了其他软件厂商的进销存加财务系统，为公司的进销存管理做账提供了电子化帮助。然而随着企业经营规模的加速扩大，市场和客户的需求越来越高，对经营管理也提出了更高的要求。但由于原管理软件无法有效串联进销存、生产、财务端的数据，导致关键管理瓶颈始终无法突破。高层清醒地认识到，只有加快信息化管理的建设才能真正提高核心竞争力，经过慎重的选型，卓人电控最终选择了鼎捷软件作为信息化战略合作伙伴，于2014年引进鼎捷易飞ERP系统。
揭开管理变革序幕
经过卓人电控的高层与鼎捷软件专业顾问进行沟通，最终将卓人电控的信息化目标确定：能够支撑企业精细化管理，固化各职能部门业务流程做到各岗位和各人员定岗定责;物料统一编码，解决包装附件复杂多变的计划和物料需求;支持企业采购、库存和物流管理的数据共享与追踪，提高企业供应链的运作效率;能够支撑精益生产管理模式和全面准确的生产计划体系。
基于卓人电控的管理需求，实施团队为卓人电控量身定制了详尽的实施计划：按照统一规划，分步实施的步骤，第一阶段从2015年1月份到2015年8月份，主要为规划实施易飞ERP系统。在易飞ERP系统的实施过程中，运用鼎捷CEBIT方法，以客户应用价值为导向，运用精进管理的手法，以“完善和固化企业业务流程”和“生产计划车间制造一体化”两个议题，整个项目实施以两个管理议题为导向目标进行规划。
■优化与固化业务流程
重新梳理业务，车间、计划、采购，生产各职能部门的业务流程，并固化到ERP系统作业中。各部门各人员定岗定责，制定各职能部门的日常作业时点要求和操作规范要求，并同时建立有效的奖惩罚制度做监控，所有人员和部门的操作流程时机时点规范和制度直接显示在ERP的工作界面中。ERP管理员可以直接使用专项的系统体检工具和指标工具提取数据和指标，及时有效地针对整个业务流程与数据做监督考核反馈。
■简化物料号 加强包装附件信息的管理
卓人电控以外贸订单为主，存在大量的包装物料以及附件的更换，原ERP系统成品未考虑包装信息，导致频繁的手动下发包装计划，车间经常会把产品包错。如果考虑纳入包装成品，又会增加大量的庸余物料号和人力管理成本。借助易飞ERP系统，通过产品配置功能，在不增加人力和物料的同时，系统自动计算包装计划和包装车间生产排程任务，减少了手动下发包装计划单的繁琐，也有效加强了包装采购和包装领用的管理。
■提升合理计划制定能力
以管理手法为主、系统支撑为辅的方法，达到生产精进管理的目的，具体主要为：快速制定计划、装配材料齐套、生产计划执行。实施过程为卓人电控规划建立有效计划模式，规范车间仓库计划采购的流程节拍，规定业务部每日下午4点前需确认订单信息，采购和仓库需第二天10点前输入日常数据，计划每日下午四点下发生产计划，次日11点前确认生产计划数据有效性，采购计划员在11点执行计划，按生产计划生成采购计划，所有操作定时定点，合理协调。
生产部结合BOM清单+九大量物料信息分析表，实时监控各订单各车间物料需求状况和库存状况。再运用易飞系统的DPM（日周计划管理）模块，销售部排定发货计划，根据成品周计划拉动生产、采购周计划，计划部排定装配、包装日计划，对装配物料进行齐套分析，从而对半成品生产进度及采购进度进行管控。日计划进行日派工到装配线，每天进行日报工，做到“日清日结”，及时反馈生产进度。
■提升车间现场管理
制定不同材料不同领用模式：按工单发料、自动扣料。自动扣料的材料（漆包线）依工单调拨到车间现场仓，严格控制每次调拨数量，减少车间现场材料存量，多余物料及时退回仓库机制，并制定每月车间物料盘点计划和盘点制度;装配车间补料和超领料以条码扫描派工单的模式，快速打单和系统快速判断缺失物料，及时有效地减少停工待料状况;车间每日计划排程以电视看板模式显示，物料状况产线完工状况可快速响应，有效提升员工积极性和车间能动性;企业经理和主要领导可以直接以月度日历模式查看每日预发/实发货状况，材料到货状况，车间每日生产任务和仓库每日完工产品和数量。
深挖数字价值
塑造管理新理念
车间日常工作计划篇11
1 FSC车队项目简介
FSC是中国大学生汽车方程式大赛，在校大学生组成赛车队，模拟成为一家汽车公司，设计、制造、测试，并展示一辆在加速、制动、操控性以及在续航里程方面有优越表现的业余周末休闲纯电动赛车。FSC车队项目的特点是车队成员为在校大学生，指导教师只允许负责常规工程技术和工程项目经营管理，赛车的所有设计、制造、测试和维护保养、修理工作全部由车队学生负责。
2 目视化管理办法在FSC车队项目中应用的必要性
（1）FSC车队成员由在校大学生组成，车队成员来自不同的年级和不同的专业方向，每一年老队员毕业后，都要从新生一年级中招聘新的车队队员，经过招聘程序进入车队的一年级同学仅仅正在学习专业基础课或刚开始接触专业课程。因此FSC车队成员在进入车队前的特点是：汽车专业基础知识薄弱，不具备汽车工程经验或工程能力。但FSC车队项目的工作要完成赛车的设计，赛车制造，赛车性能试验及整改，赛车的保养、维护及维修等工程工作和车队的自行管理工作。
（2）FSC车队成员都是在校大学生，课程学习已经占据了他们的正常工作时间，车队的同学们只能在完成课程学习任务的前提下，利用课余时间、节假日为FSC车队项目工作。FSC车队工作任务繁重，时间紧迫。
为了使FSC车队成员能够在完成学习任务的前提下，同时做好赛车设计、制造、测试和保养维护工作，自行做好队员梯队培养工作以及车队日常运行管理工作，寻找一种管理办法帮助FSC车队项目组保证工作质量和提高工作效率是必要的。目视化管理办法就是一种易于执行，又能为FSC车队项目团队提高工作效率，使项目成员在有限的时间内把繁重的工作做得更好、更快。
3 目视化管理办法在FSC车队项目的实施
FSC车队项目的目视化管理是将项目计划、项目任务内容及项目过程中碰到的问题以公开、透明的办法进行管理。通常可将这些信息形象而直观的公开在项目办公室的墙上，使项目管理者及项目所有成员能够实时知道项目进展状态，项目过程问题，有助于保证项目进度和解决项目过程中出现的问题。
3.1 FSC项目计划目视化管理
FSC赛事每年举办一次，参赛车队间的竞争激烈，每年的FSC赛事完成后，新一轮的赛事准备工作开始。FSC赛车车队项目的工作最少应该包含这些项目：比赛总结与经验教训，新队员的招聘及培训，赛车设计，赛车外购件采购，赛车制造，赛车性能试验及改进，参加比赛等环节。因此，车队项目计划目视化管理应包含一个项目主计划和若干个子项目计划。项目主计划是车队项目工作指导方向和思想，它决定着整个项目的工作思路；子计划是项目各系统工作的具体指导，且所有的项目工作计划应该体现工作内容、负责人、开始时间、完成时间及进度状态，如表1，有些工作计划可以加上交付物的要求，根据内容要求对工作计划进行计划表进行针对性的要求，使工作计划对项目起到监控和指导作用。
FSC车队项目主计划应在新一轮赛事准备工作开始时提出，并将主计划打印成合适大小的硬拷贝文件挂在项目办公室醒目地方，使所有的项目成员随时能看见。有助于提醒和监控项目进度。
FSC车队项目子计划需要在主计划的指导下进行细化，并将细化后的子计划目视化在责任团队的办公区域，使相关车队指导老师、车队队长及相关责任小组的组长及成员能实时知道具体的工作内容及进度要求。如比赛总结与经验教训，车队通常的做法是，总结了，也做了经验教训的交流会，但没有把比赛总结和经验教训形成文件保留，使新的队员无法在日常工作中能自主获得上一届的经验教训，使优秀的继承不顺畅，或容易重复犯同样的错误。比赛总结与经验教训的工作虽然只占项目工作的很少时间，但比赛总结和经验教训应形成文件，保存在便于查阅的地方，使车队成员都能轻易的全面知道上一届FSC车队项目的优秀之处和需要改进的地方；经验教训文件更应以清单的方式目视化在项目办公室内，使车队成员在工作的过程中能随时得到提醒，能够继承上一届FSC车队项目的所有优秀之处，避免上一届车队项目工作中的错误（如表1）。
3.2 FSC车队项目问题目视化管理
FSC车队工作任务繁重，时间紧迫，车队成员每年进行新老替换，在新队员培训、赛车设计、制造、试验过程中都会出现各种各样的问题。如何使项目成员能灵敏的发现可能出现的问题、对已出现的问题有迅速的响应并及时解决，是项目顺利完成和取得成功的关键要素之一。将项目问题目视化是有效的办法，项目问题目视化内容应包括问题的描述、问题原因的问题、问题提出时间、问题计划解决时间、负责人、是否需要上级支持等信息。
3 结语
将FSC车队的项目工作计划、项目内容和项目过程出现的问题进行目视化管理，可以使项目管理者实时清楚项目进度状态，项目过程出现的问题，能实时监控项目进程和快速解决项目中出现的问题；项目小组间的信息得到实时共享，提高项目组工作质量和工作效率。
参考文献
车间日常工作计划篇12
北京地铁5号线全长27.71km,由16.91km地下线和10.80km高架线组成;线路最大坡度33‰,正线最小曲线半径为400m(共8处)。施工阶段轨道运输的动力为4台重型轨道车,运输车辆为8辆pd16型平车、2辆pd25型平车、4辆gpc30型平车。在地下线路两端设2个基地车站负责接发车、装卸车、动力整备、设备维修保养等工作。在地下线路中部设中间站负责协调4台轨道车的会让、待避、转线等事宜。
地铁工程施工中的轨道运输贯穿于施工的整个过程,其主要作用是:运输轨排,运输混凝土,运输作业人员,运输工机具,现场焊接钢轨,各种电缆铺设及运输其他设备等。由于地铁施工多数在城市繁华地带,地铁用的一些大型设备如电梯、装饰材料、消防管道、变压器、电器柜、控制柜等不便于用汽车运送,也不便于用人力从车站入口送到地铁隧道内,因此,地铁施工阶段的轨道运输组织是整个地铁施工安全、施工进度的重要保障因素。
地铁由于其众多的优越性,已成为各大城市解决和缓解交通拥堵的首选,建设地铁已成为近年来全国城市轨道交通发展的主要方向。地铁施工由于工序复杂、工艺要求非常高,因此施工难度大。
1 使用的轨道运输车辆
1.1 动力车
目前,在全国各城市的地铁建设中,承担施工阶段轨道运输的动力主体是轨道车,其中多数是经过出厂改造的、符合具体施工要求的重型轨道车。以北京5号线使用的jy290dt-5型轨道车为例,2轴轨道车的最大轴重为125kn,4轴轨道车轴重为90kn,完全符合高架桥轴重≤141kn的要求。该型轨道车牵引功率为216kw,在50‰的坡道上也可牵引2辆平车(装载2片轨排)。为使轨道车的各项技术参数符合地铁施工的需要,在定做轨道车时,要求轨道车外观尺寸符合地铁施工的限界要求。轨道车长10800mm,最宽处2702mm,如因实际需要其宽度可调至2602mm,轨道车最高3510mm,遇特殊情况时高度可降为3300mm。轨道车同时应具备其他附属功能,如车载大功率发电机等。
1.2 平车
地铁运输路料和其他物件所用的车辆主要是平车。其规格型号较多,车辆零部件有很多无法互用。其共同特点是:①自重和载重较小。自重一般在10~15t;载重最小的为16t(pd16型)。目前较常用的是25t(pd25型)和35t(gpc35型)平车。②车体较长、较窄、较低,便于地铁运输。由于地铁施工时在前方施工现场用于吊装车作业的dp10b型门吊内侧跨距为2640mm,距轨面的起升高度为2610mm,因此pd16、pd25型平车必须经过相应的改造。考虑到平车在曲线上偏移量的因素,必须将平车的宽度调至2500mm以内,车辆高度控制在800mm以内,才能适应地铁施工的要求。
gpc35型平车宽度经改造后虽然能达到要求,但由于车高为1100mm,装载的路料物资高度超过1500mm时门吊就不能将其吊离平车,所以gpc35型平车只能运输一些散料和小料。
2 运输组织
北京地铁5号线施工中的运输工作管理办法,是在多次地铁施工经验的基础上,与有关规章、规范、规程相结合后得出的适用于地铁施工阶段使用的行车组织管理办法。鉴于地铁隧道内行车的特殊性,行车管理工作必须在贯彻“安全第一,预防为主”的方针前提下,坚持“施工运输两兼顾”的原则,成立专业的部门来编制、审核和实施行车计划,协调施工与行车计划的矛盾,合理安排交叉作业。
2.1 车站的职能和设置
地铁施工一般都选定一个或多个车站作为工程运输的基地站。基地站的职能包括:编排行车计划,协调与行车有关的、影响行车的施工组织,负责接发列车,负责列车在站内的装卸车作业,负责动力和车辆等设备的整备和日常保养,安排作业人员的日常工作等。基地站必须经过认真选址,必须具备轨排拼装、存储轨排的场地,具备列车解体、编组等调车作业的线路,具备轨道动力检修的硬件措施,具备装卸车的各项硬件条件;同时,基地站应尽量避开曲线、坡道地段。
在轨道铺通之后,为了便于运输管理,要有选择性地在有道岔的车站开设临时车站,以便于基地车站掌握列车在区间的运行情况和采取计划变更,也便于调车作业和转线、待避和会让车。
2.2 车站的管理
基地站设行车调度负责编制、协调行车计划和下达行车命令等事宜。行调可兼任车站站长同时管理车站工作。车站设值班员,实行轮班制负责车站日常工作。车站各工种每天进行交接班,仔细交接各种劳动工具,交接轨道车和平车的技术状态,交接上个班在运行中存在、发现和已处理的问题。值班员要进行班前讲话,安排本班的具体工作,交待本班工作中的安全注意事项等事宜。
2.3 列车编组及调车作业
地铁施工阶段轨道运输的主要任务是运送轨排和混凝土。工程列车采用固定编组和固定运行线路的方式,即上、下行线路各有一列工程列车,每列编组2辆平车,由轨道车推进运行。由于列车到达前方施工现场后,都是在新铺线路的尽头进行调车作业,因此该项调车作业除了按照《线路技术管理规程》中对于尽头线调车作业的要求执行外,还要在行车调度命令中注明相关的作业方法和安全要求。
2.4 行车闭塞
施工开始阶段的轨道运输受到各种因素和条件的限制,上、下行线路上各有一列工程列车。在只有一个基地站或全线未贯通的情况下,列车凭调度命令进入区间,按照命令的要求,始发站与终到站之间的整个区段在列车返回之前均为封闭区间。在全线贯通后或设有两个及多个基地站的情况下,行车闭塞采用电话闭塞。基地站可下达折返命令,特殊情况下线路所在取得基地站的同意后也可下达折返命令。
3 行车组织的难点分析
地铁施工阶段的行车组织有别于地面线和铁路运营线的行车组织,有以下特点和难点:
1)隧道内照明条件很差,各种曲线、坡道、站牌等行车标志没有安装,司机、车长望条件差。
2)隧道内湿度很大,在夏季内外温差大时,隧道内会形成很大的浓雾;而在施工阶段用于通风的大型风机还无法进行通风运作,隧道内的能见度很低。
3)地铁隧道一般都有很大的坡度,如24‰、33‰甚至50‰的大坡度。因此,工程列车除了具备较好的牵引动力外,还需要有切实可靠的防溜措施和严格的规章制度作保证。
4)地铁施工阶段,隧道内空气质量很差,灰尘较多,对轨道动力的发动机进气、空压机进气都会造成不良影响,机械设备的维修保养有特殊的要求。
5)地铁机车车辆限界比铁路要小得多,隧道内施工的单位和作业人员较多,携带的工机具也很多,如稍有不慎,人员和物件就很有可能侵入机车车辆限界,造成行车事故。
6)地铁隧道内没有通讯信号,手机无法联系,对讲机等无线通讯设备的有效通信距离也很短,行车指挥困难,行车计划变更不便于实现,待避、会让等行车工作很难开展。
7)施工单位多,交叉作业频繁,封锁线路、封闭区间、区间挡道的情况经常发生;区间防护是保证行车和施工安全的重要因素,全线区间的管理必须统一、规范、严格、有效。
8)在施工过程中工程列车要频繁地对位,经常是1、2m就对位一次。因坡道较多,频繁对位对轨道车的制动机和离合器损害较大,对操作人员的作业技能更是一个考验。
4 行车组织的措施
4.1 施工计划与行车计划的协调
施工伊始,中铁一局北京地铁5号线轨道工程项目部编制了北京地铁地下线《工程运输管理办法及其补充规定》。该规定经业主审批后以北京市地铁建设管理公司的名义下发参建地铁5号线的其他线下单位和设备安装单位。其他各施工单位在每日18时前向项目部运机部提报次日施工计划;运机部和车站认真审核各单位的施工计划,再合理安排行车计划。对于交叉作业及相互影响的地方,在保证安全的前提下通过协调、协商解决。这样首先从组织源头上理顺工作关系,防止交叉作业计划互相影响、互相干扰。
4.2 区间的管理和照明
施工初期,项目部编制了地下线区间临时照明方案及其施工组织设计。该方案经过业主批准后,在全线的隧道内安装了低压照明系统,保证了施工和行车照明。同时还将全线划分成几个区段,设置区间管理调度所,负责监督检查区间的施工组织,检查施工计划的执行情况、施工人员劳保用品的佩戴情况、区间施工单位使用工机具的安全情况、列车在区间的运行情况、区间有无遗留物品和有无侵限物品、区间照明的状态等。整个区间因有区间管理巡查人员而变成一个可联系的、闭环的整体。
4.3 制定详细的作业办法和各项作业指导书
根据国家相关的法律法规及业主的要求制定作业规范,包括工程运输管理办法、车站作业细则、列检作业办法、轨道车管理细则、轨道车运用规程、防溜办法、专列开行办法、临时车站作业办法、工程列车事故救援预案以及相关记录表格等。建立、健全各项工作台帐并将措施落实到人,对体系运行进行动态检查,使得各项规章措施都能得到落实。
4.4 行车管理实行军事化
行车命令为调度命令,必须严格按照命令行车。地下线行车采用封锁区间闭塞;高架线、地面线采用电话闭塞。行车调度是行车的最高指挥,行车命令一旦下达,任何人不得擅自变更。车长是行车命令的执行者,没有行车调度的计划变更命令,车长可拒绝执行任何变更计划。道岔定位直股,用专用定位器固定,没有命令任何人严禁搬动道岔。对于计划中有施工、有浓雾的地段,在调度命令中必须注明限速情况。
4.5 交叉作业的协调安排
地铁施工阶段的施工单位多,交叉作业频繁,对于需要封锁线路、封闭区间的施工组织以及影响行车的施工组织,其施工计划必须提前申报并纳入行车组织中统筹安排。施工单位必须派专人负责现场施工和防护,确保行车安全和施工安全。对于交叉作业中相互干扰大的部分,轨道铺装单位作为施工阶段的区间临管部门,要经常组织现场会进行协调,保证施工计划的实施。对于暂时无法解决的问题,由区间临管单位统一安排并下发书面施工计划,各施工单位必须按计划安排区间施工。对于需要工程列车配合的施工组织,经认真审核行车计划申请,由主管部门和车站协同用车单位共同制定、部署行车计划,签订相关的安全协议。
4.6 施工防护和动车的使用
对于在区间施工的其他单位,在进入区间施工前应先进行学习培训,学习防护的基本知识和防护的各项标准。进入区间的施工人员必须穿着带有反光效果的夜光服。对于违反防护的施工组织,区间管理的巡查人员有权要求其整改,情节严重的停止其施工。对于使用动车(包括单轨车和手推小平车)作业的施工单位,必须由车站签发《轻型车辆使用承认书》后,按照其中规定的时间、里程和要求方可使用。使用时车辆前后做好防护,配备足够的人员保证随时能将车辆撤出机车车辆限界。
4.7 轨道车辆的日常维修保养
隧道内灰尘和湿度较大。灰尘会进入机械设备的空气滤清器,因此发动机的空气滤清器要经常清洗和更换,其保养频率要大于正常的使用周期。司机应定期检查机械设备各部件的技术状态,发现问题及时处理,严禁将故障车驶入区间。
4.8 技术改造
轨道车空气压缩机是轨道列车制动的动力来源,其技术状态直接影响列车运行的安全,必须采取强有力的措施进行保养,并对其进气空滤进行改造,延长使用周期,并备有备用空压机。运输路料物资的平车与旧式16t平车的部分配件无法通用,尤其是三通阀。为提高制动机性能,自行对k2型三通阀进行了技术改造,实现了k2型与k1型的三通阀互用。在保证平车空气制动机性能的同时,要相应地加强手制动机的制动力,以保证车辆防溜和手推调车作业的安全施行。对于平车宽度的改造方法是:将其两侧的侧门装置、加固装置摘除并打磨平整,再把加固装置焊接到平车侧梁下部,同时在平车车板上安装辅助的加固装置。
4.9 采取措施减少噪声污染
分析认为,噪声的主要来源不是发动机,而是列车在快速运行时轮对通过钢轨接头时产生的震动。这种震动出现在离地面较近的隧道时,会影响到居民休息。噪声的控制措施是:首先在调度命令中对列车在扰民区段进行限速,将速度控制在5~8km/h的范围内;其次是在编制行车计划时减少扰民区段的发车次数;三是对施工计划进行调整,绕过扰民区段,尽量使列车不在扰民区段运行;四是优先考虑扰民地段的长钢轨焊接,早日实现无缝线路,减小震动。
4.10 应急及救援措施
施工之前,对运输作业中可能会出现的各种紧急及意外情况进行分析和安全预想,并根据以往的经验教训和地铁工程运输的实际情况,制定详细的《轨道车事故救援预案》和《平车事故救援预案》,并以此为基础购置救援物资。救援物资专料专用,妥善保管,任何人不得挪用。同时定期组织员工进行实战模拟演练,以保证在出现紧急情况时,提高救援的速度和效率,将各项损害降到最小。
自2005年10月北京5号线工程中的轨道运输开始以来,在保证施工安全和行车安全的前提下,中铁一局北京地铁5号线轨道工程项目部圆满地完成了各项生产任务,运输总吨位约25万t,有力地支持了各单位、各专业的施工生产进度。
参考文献
[1]中华人民共和国铁道部.铁路技术管理规程[m].9版.北京:中国铁道出版社,1999:101.
