制造业成本控制篇1

随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争，如何降低企业生产经营成本成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。采购成本控制已经成为制造企业生产成本管理中的重要内容，若采购价格过低，则有可能使采购原材料和其他物资的质量受到影响，进而影响到企业的产品质量，若采购价格过高，则会抬高企业采购成本，进而使企业生产成本升高，利润空间和价格弹性下降，影响到企业的盈利能力和竞争力。在后金融危机时代，随着我国经济融入全球经济的速度逐渐加快，我国已经逐渐成为重要的制造业大国，成为全球电子产品、船舶、汽车制造等主要的生产地，因此，加强我国制造业采购成本控制具有重要意义。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。

一 制造企业采购成本分析

所谓采购成本，是指企业采购原材料及其他物资所支付的价格及其相关的物流费用，包括采购价格、仓储费用、运输费用、验收费用等。对制造企业而言，采购成本则是指制造企业为生产产品而采购的原材料成本、机器设备成本以及相关的物流成本。一般而言，从企业采购流程来看，可见将企业采购成本划分为交易前成本、交易成本与交易后成本。

交易前成本，是指企业为进行采购而发生的事前准备成本。交易前成本主要包括采购需求的确认与传递、供应商的选择与确定以及采购订单的发出成本等。交易前采购成本是为企业采购进行准备而发生的相关成本，加强交易前成本控制有利于帮助企业选择合理的供应商、确定采购需求避免重复采购。交易成本，则是指企业直接发生的采购成本。交易成本包括企业采购原材料或其他物资所支付的采购价格及其他相关费用。交易成本主要包括采购价格、运输费用、仓储费用、验收费用等。交易成本是企业采购成本的重要组成部分，加强交易成本控制对加强企业采购成本控制有直接影响。交易后成本，则是指企业将采购的原材料或其他物资运输到企业后发生的后续维修费用，以及因采购过程中的质量问题等原因造成的相关的损失。交易后成本主要包括企业机器设备、材料等的维修更换成本，以及质量不合格材料所造成的损失等。加强交易后成本控制对完善企业采购成本控制，保障企业生产经营的正常运行有重要意义。

二 制造企业采购成本控制分析

加强制造企业采购成本控制不仅能降低企业生产经营成本提高企业利润，而且有助于提高企业经营管理的效率进而提高制造企业市场竞争力。从采购流程来看，制造企业采购成本主要由交易前成本、交易成本与交易后成本三部分组成，因此，制造企业要降低企业采购成本加强成本管理，也必然要从这三个方面做起。

1.交易前成本控制

第一，改变传统观念，重视采购成本控制。制造企业要加强采购成本控制，首先要改变传统的“重视生产管理，不重视采购成本管理”，对企业生产过程中的问题比较关注，而不重视企业采购成本的管理问题。制造企业应树立全面的采购成本控制观念，要认识到企业采购成本控制的重要性，不仅有助于降低企业成本提高收益，而且有助于改善企业经营管理的绩效。制造企业应营造采购成本控制的企业文化，企业管理层应当以身作则首先改变传统观念，重视企业采购成本控制，并且引导企业员工重视采购成本控制。只有企业各个部门，各个层次人员共同参与的采购成本控制才是有效的。

第二，加强采购成本计划与预算管理。制造企业在采购过程中，会对制造企业采购成本产生影响的因素有很多种，既包括机器设备或原材料的采购价格、采购人员的工资，还包括各种材料的运输费用、仓储费用，以及相关的损耗等。制造企业要加强对这些采购成本项目的控制，就应加强采购的成本计划与预算管理。作为加强企业成本管理与控制的一项标准的成本控制制度，采购成本计划与预算管理是制造企业首要的成本控制与管理制度。采购成本计划与预算工作能为制造企业在采购过程中的原材料采购价格、采购人员投入，以及对材料物资的运输、在途损耗等制定适当的成本标准，为制造企业在采购过程中的成本费用控制提供合理的比较标准，制造企业在开展采购活动之前应当认真进行编制。制造企业财务部门应当根据企业采购成本控制的目标和企业所需的各项材料明细，编制每项原材料及其他物资的采购成本以及相应的资金安排等，事先编制企业采购成本预算，作为企业采购时进行成本控制的依据。

第三，加强供应商管理。对于制造企业而言，供应商的选择不仅会影响到企业采购的原材料、机器设备及其他物资的采购价格，还会对制造企业在从供应商的选择到确定或淘汰过程中所承担的机会成本和转换成本等产生影响。加强企业供应商的管理不仅有助于控制企业采购成本，降低企业在不同供应商之间的转换成本和机会成本，而且对保障企业采购物资质量降低企业交易后采购成本也有重要意义。企业在对供应商进行管理时，并不是一味地选择采购价格低的供应商，而是在保证企业采购物资的质量的基础上，在可行的情况下尽可能降低企业采购成本。制造企业在选择合适的供应商时，应给予供应商以合理的销售利润，以保持供应商的积极性，实现供应商与制造企业的共赢。在保证供应商合理利润的前提下，制造企业应加强采购物资的市场了解，防止供应商在价格不透明的情况下，抬高采购价格。此外，还要充分挖掘供应商的管理潜力，以防止交易后缺料损失等带来的损失成本。

2.交易成本控制

第一，建立完善的采购制度，以使采购流程标准化。制造企业建立完善的采购制度，不仅有助于规范企业的采购活动，提高企业采购活动的管理效率，降低企业采购成本，还有利于防范企业采购人员不良行为的发生。对于企业的采购流程应当明确进行规定，只有有权限的人员才能提出采购申请。制造企业采购部门对受到的采购申请应当进行复核，对于符合要求且在权限内的予以核准后发出采购订单，对于大额采购申请则需要企业管理层的同意。严禁制造企业采购部门擅自发出采购订单，采购部门发出的采购订单应当由相应的采购申请及授权批准。企业采购申请的提出、审批，以及采购人员的职责应当相互分离，以防止采购舞弊。只有建立了完善的采购制度，才能保证企业采购成本得到有效控制。

第二，制造企业在采购过程中，应加强采购成本的核算与控制，对偏离采购成本计划的不合理的成本费用支出要及时采取适当的应对措施。制造企业应完善企业的采购成本核算制度，完善企业的采购成本核算方法，以更准确地衡量各项采购成本费用的支出，并进行合理的分配。制造企业在进行采购活动时，只有准确地衡量了企业的采购成本费用支出，并合理地分配给相关的责任单位或人员，才能有效确定制造企业的采购成本，并加以分析控制。对不合理的对偏离采购成本计划的成本费用的支出要及时查明原因，并且加以纠正，对由于采购成本计划不合实际而造成的偏差，应当由有权限的人员及时对采购成本计划进行调整。只有这样才能有效发挥采购成本计划的作用，合理控制企业采购成本费用，降低企业采购成本，提高采购活动的效率。

3.交易后成本控制

第一，加强采购交易后不良成本管理。交易后不良成本是企业采购成本的重要组成部分之一，主要是指企业在完成采购活动后由于采购物资的维修管理或质量问题导致的损失成本，主要包括预防成本与损失成本。制造企业应改变传统的在采购活动完成后就没有采购成本的观念，加强交易后成本控制。制造企业应加强企业采购物资的库存管理与维护以防止不必要的损失，对可能发生的缺货损失要提前预防，以降低企业交易后成本。

第二，建立合理的采购成本控制绩效考评体系。只有建立合理的采购成本控制绩效考评体系，明确各自的经济责任，并对采购成本控制的结果进行适当的奖惩，才能有效激励制造企业员工积极参与采购成本控制。制造企业在对企业相关人员进行采购成本控制绩效评价时，应对相关的成本控制项目制定适当的衡量标准，并尽可能地选择能够数字化的标准，以便于考核企业员工的采购成本控制绩效。对于有效完成采购成本控制的相关人员应当给予适当奖励，而对于采购成本控制不合格的单位或人员则应当给予适当惩罚，建立明确的采购成本控制奖惩制度，以有效激励企业员工参与采购成本管理。除此之外，制造企业在该企业员工薪酬管理及晋升制度中也应将企业采购成本控制的业绩包括在内，以有效地激励企业员工参与制造企业采购成本管理。制造企业采购成本控制绩效考评体系不仅对企业员工有效，更重要的是企业管理者也应参与进来并积极发挥管理者的引导作用。在交易后成本控制中，制造企业应当建立以成本控制为导向的绩效评价、薪酬及晋升政策，将制造企业采购成本控制考评体系予以制度化。

加强采购成本控制对制造企业改善成本管理有重要意义，不仅有助于制造企业降低成本，提高收益，而且有助于制造企业改善经营管理，提高采购活动的效率，提高制造企业市场竞争力。从制造企业采购活动的流程来看，制造企业加强采购成本控制，应从交易前成本、交易成本与交易后成本三个方面同时进行，不可偏废一方，只有同时加强事前、事中与事后的成本控制才能有效改善制造企业采购成本管理水平。

参考文献

制造业成本控制篇2

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

一、研究的理论基础

（一）战略成本管理理论

战略成本管理理论最早产生于20世纪80年代，是由英国的Simmonds教授提出的。其主要是用于监督和构建与企业的战略相关的企业间竞争者的管理会计数据提供和分析情况。战略成本管理理论是一种将企业的成本管理和企业战略有机结合起来的理论，这种理论站在了战略的高度对相关联企业间的各种成本行为及结构进行全面的了解、分析及控制。可以为企业的经营决策提供有效信息。这种理论的提出是传统的成本管理的改良，更加是应竞争环境的变化，是成本管理发展的必然趋势。

（二）作业成本理论

作业成本理论提出于上世纪70年代，其创始者是美国的G.T.Staubus教授。在其之后，Cooper和Kaplan教授在80年代之后通过分析产铜成本会计的利弊后，提出作业成本的具体的计算方法。这种方法是将发生的各项费用通过各种成本动因更加精确地分摊到产品成本当中，为企业的决策者提供更为准确的产品成本的相关信息，优化作业链和价值链，达到提升企业价值的最终目的。

（三）价值链理论

哈佛大学商学院的教授迈克尔.波特于1985年提出的价值链理论，其基本思想可以概括为：第一，侧重成本源流控制的思想，即企业设计和产品规划设计阶段。第二，立足价值链的思想。整个价值链流程中，不仅包含对产品规划的设计规划成本、采购成本及制造成本的控制，还应该包含对管理及营销成本、消费者成本和合作企业间成本等成本的控制。第三，重视技术经济一体化的思想。企业生产的产品在销售市场的竞争地位，取决于产品差异化的及成本控制的优势是否能有机结合。第四，适应企业环境的思想。

二、制造业成本控制存在问题

（一）研发设计环节存在的问题

由于产品研发设计阶段的成本决定了产品总成本，因此研发设计阶段的成本控制应该格外受到关注。然而，大多数企业对此还存在认识上的误区并没有真正认识到研发设计成本控制的重要性，主要表现为：（1）过分重视产品的性能而忽视产品的经济性。（2）生产过程严重浪费，等待动作较多。（3）过分关注显性成本而忽略隐性成本。（4）忽视产品的开发费用。（5）急于新产品开发忽略了原产品替代功能的再设计。

（二）采购环节存在的问题

采购成本指的是发生在采购过程结束后因采购引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。在采购成本环节存在很多问题，首先很多企业只一味的降低采购价格，忽视了材料质量、运输及库存成本的重要性。其次很多企业忽视了与供应商的合作，而过分重视采购价格，并利用各种方法来压低价格，从而失去了长远的合作伙伴。最后是企业忽视绩效考核，对采购人员的约束力减小，采购效率就会降低，采购风险也会增大。

（三）生产制造存在的问题

在生产制造方面很多企业存在成本控制观念落后的问题，尤其是对产品材料的控制不够明确，在生产阶段占大部分比重的料工费三个方面中，其中原材料的控制最为重要。然而制造业企业往往缺乏对原材料用料的控制，造成了物料的浪费，于是大大增加了成本。同样，员工生产效率低下，缺乏对员工的管理考核会造成大量资源浪费，后果不可估量。而生产产品中的其他不可避免的费用也多多少少影响着成本。

（四）营销服务存在的问题

市场竞争激烈的当下，以顾客为中心的经营理念已经逐渐的被人们接受，而且营销服务在企业中也发挥着相当大的作用，其中服务成本占据着企业总成本的大部分比重。但企业也往往容易忽视企业服务成本的控制，而单单以产品销售的结束作为控制的终点。然而在事实上，由于社会成本、环保成本、人工成本、人民币汇率都在逐年攀升，企业要想将成本做的更低，就必须考虑从供应链方面入手的问题，因为从采购环节到生产到配送，甚至于跟所有这些环节同步发生的库存费用等大多成本集中都在供应链的运营上。只有把成本做下来、交期和质量做上去，企业才能生存。

三、制造业成本控制问题的成因分析

（一）成本控制仅局限于制造成本

制造业的成本控制长期以来一直集中在产品的生产阶。然而在实际中，八成的产品成本早已在设计阶段就固定了。这就使开发设计、确定工艺流程等阶段能够降低的成本空间大幅增加了。因此，企业就需要贯彻“全生命周期成本”的理念，将价值工程作为企业实现预定目标成本的手段。企业财务部门应当将预测和监控整个产品生命周期的成本，采用一体化分析方法，将成本计算与产品设计有机结合起来，力求将产品成本降到最低。

（二）成本控制仅重视账面成本

多数的企业将成本管理的工作重点放在账面成本的分析方面，比如：差旅费、业务招待费、行政管理办公费、制造过程中原材料的价格等等，极少有企业会考虑通过提高营运效率方面来降低成本，提高运营效率包含的指标有：提高员工劳动效率、设法提高设备利用率等等。企业要想对企业的成本进行有效地控制，就得从源头上开始控制，即从提高生产效率方面开始入手。

（三）运用“作业成本法”进行成本核算

按照传统的核算方法来计算产品成本，低科技含量的产品成本往往被高估，而那些高科技产品的成本会被少计。这种现象的发生将会导致企业的决策出现偏差，而这种错误对与企业来讲往往是足以致命的。这种核算方法计算的成本是通过对企业产品涉及的所有作业活动跟踪记录，按作业动态反映成本形成的过程进行归集的，可以较为精确的为企业决策提供成本信息。

（四）成本考核不到位

企业中的成本考核工作不能有效实施的首要原因是因为企业没有实施成本责任管理制度，很多企业中并没有形成科学的责任核算、责任控制、责任分析以及责任信息反馈的管理体系，这使得成本管理的经济责任不能够落实到明确的责任主体上，成本考核也就无从谈起。其次，一些企业即使建立了成本责任管理体系，但并没有有效实施，这使得在考核中，也仅仅只能考核各个部门的经济责任，发现部门运营中存在的问题，却不能使各个部门针对本部门存在的问题积极加以改正，从而导致前期工作失效，这种现象在实际工作中屡见不鲜。

四、制造业成本控制问题的解决措施

（一）研发阶段成本控制

一个产品近80%的成本取决于产品的设计阶段，由此可以看出产品设计成本控制工作的重要性之高。研发开始前，可以通过客户服务系统对于本企业产品有需求的用户开展广泛的调研工作，了解客户的需求，将其需求融入到服务提升、产品创新及流程设计的前端，既提高效率，又降低成本。“以客户为中心”，增强客户满意度，巩固客户关系，并利用客户反馈问题改进产品或研发新品，提供新服务从而进入服务延伸领域，也可以通过研发阶段缩短生产周期，从而控制成本，为企业创造新的利润增长点。

（二）采购阶段成本控制

一般情况下，传统成本管理中采购成本占总成本的50%～80%。良好的控制采购成本对企业的意义重大。就制造类企业采购来说，降低成本的方法主要有以下六种：（1）提高原材料利用率。（2）建立完善采购制度，建立采购计划和相应流程及合理的经济订货批量；（3）集中采购，总结价格的变动规律，采用性价比高的原料，减少中间环节；（4）采购部门和定价部门相分离，专人验货，避免采购不良品；（5）建立采购责任制，强化责任意识，建立奖罚制度。（6）坚决杜绝贪污受贿现象发生，以免增加公司营运成本。

（三）生产阶段成本控制

既要合理安排作业程序，提高生产效率，开展新技术创新，还要大力度培训员工，提高员工技能，实施业绩考核配套制度，将成本与企业贡献挂钩，使成本管理的控制真正落实到产品制造的全过程及全体员工的心中。（1）提高员工素质及专业技能；（2）提高生产效率，优化工作流程；（3）提升产品优良率。（4）降低产品耗料率，对生产耗料进行严格管控是降低成本的有效途径之一，尤其是一些贵重物品就必须控制耗料率，一般必须控制在0.2%以内。

（四）营销服务阶段成本控制

目前，在我国的市场经济宏观条件下，市场占有率问题是重中之重，抢占较高的市场份额，对企业的长远发展是十分必要的，在市场占有率方面强大的企业才是真的强大。所以将产品转化为更多的经济效益的最直接手段就是拥有良好的经营销售策略。（1）可以将营销阶段分为以下几个模块：营销策划、营销宣传、产品销售、产品的安装调试、顾客访问、售后服务等六个模块。通过各个模块分别清晰的反映企业产品的真实耗费，避免了传统企业成本核算中的因一次性扣除而造成无法准确归集到具体产品上的现象。（2）销售部门需要认真研究国家、各地方的税收政策。合理运用布点论的相关理论，科学有效的规划销售分公司布点的税务筹划。（3）决策时要考虑销售部门的经济性，使运输成本降到最低。

[参 考 文 献]

[1]Michael Maher. Cost accounting[M]. Creating Value for Management 5th Edition Mcgrau-Hill. 2010：43-67

[2]姜继伟，张艳军.从现代价值链的角度分析企业成本控制[J].魅力中国，2012（13）：62-64

制造业成本控制篇3

Abstract: The unceasing development of economy and science and technology, has promoted the development of manufacturing enterprises to some extent. However, there are often some problems in the business management of the manufacturing enterprises, especially the non-manufacturing costs in the cost issues. In order to better solve the problem of non-manufacturing costs, it is necessary to make an analysis on the non-manufacturing costs, and take corresponding measures on the basis, to lower the non-manufacturing costs and further strengthen the enterprise management. This paper mainly analyzes the procurement management, product management, enterprise management strengthening and the control of non-manufacturing costs of the manufacturing enterprises.

Keywords: manufacturing enterprises; management; control; non-manufacturing costs

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

企业管理作为企业重要组成部分，其在企业生产发展中有重要作用。企业管理作用是随着生产生产流程变化的，其流程越复杂，管理的作用就越大。而企业在生产发展中会产生成本，因制造业成本结构较为复杂，要想将其成本降至最低并不是一件容易的事。但是企业成本在企业生产管理中起着重要作用，尤其是非制造成本。非制造成本一般是指不在加工产所产生的成本。一般指采购成本和在制品成本。为了使企业管理更具成效，更好满足实际需求，就应该尽可能的降低非制造成本中的采购成本和在制品成本。如何更好的强化制造企业管理、控制非制造成本，已经成为相关部门值得思索的事情。

一、对制造业采购管理进行分析

采购作为生产经营活动重要环节，其也属于非制造成本，同时与制造业管理有密切的关系。自经济危机以来，企业原材料价格一直处于上涨趋势，而制造业产品成本中元件和原料成本就占一大部分。在这种情况下，有必要采取相应措施对采购环节管理进行相应控制。

1.制造业采购管理中容易出现的问题

目前来看，制造业采购管理主要常出现的问题有管理体系问题、业务流程问题、采购信息问题和监督问题。目前来看，很多制造业在业务设计上比较重视流程设计而轻视控制，再加上集权和分权的不合理，使一些部门和岗位出现了混乱局面。同时对风险管理也并不是很重视，加上采购管理风险控制意识较为淡薄，在一定程度上加大了采购成本；在采购过程中往往会出现过于重视规章制度，而不重视市场环境和价格现象，这就使得制造业的采购程序不能更好满足市场需求，一定程度上会增大采购成本；采购市场信息滞后，使得制造业采购信息出现不流畅。管理部门下达任务后，中间环节过多，使最终需求和市场价格定位不合理。同时，采购信息是基层采购人员经过相应处理之后再交由上级部门的，在向上级传送的过程中信息量会逐渐减少，其质量也会有所下降。在这种情况下，采购部门对资料进行选择的时候，其价格就会不稳定，甚至会加大采购成本。此外，采购监督流于形式也是增加采购成本的主要原因。

2.强化采购管理，控制采购成本

正是因为在采购中容易出现相应问题，有必要强化采购管理，控制采购成本。因采购管理中采购人员意识比较淡薄，制造业应该加强对治理层、管理层及全体员工进行采购意识培养，使相应人员能积极主动参与到风险管理中，以为采购管理创造和谐环境。制造业应该不断提高采购部门汇报级别，尽可能让采购部门以团队方式购买相应物品。还应该对绩效考核进行优化，对员工能力和职责进行综合评估，并对其进行适当的奖惩，以不断的提高采购人员业务素质；要加强风险评估并建立识别、评估风险方法体系，通过相应采购指标、信息化指标等对采购风险进行控制；要对采购活动进行控制，毕竟采购活动是采购业务重要环节，要想更好的对采购成本进行控制，就应该对采购成本进行相应控制。正常情况下，对采购活动的控制，主要包括采购权、价格权及验收价格权等。在采购中应该以此为依据对其进行相应控制。采购过程中，还应该公开其采购种类、数量及质量指标。以保证采购公平合理进行；也应该保证采购信息畅通，为了避免采购信息失效或是不正确，制造业应该建立相应采购信息系统并利用其对采购物资、市场价格及成本构成等相应信息进行收集，以便更好的了解市场价格变化，通过对相应信息进行调研、分析，以获得有效信息，以便为采购决策提供有力条件。此外，要加强对制造业采购部门进行监督，不仅要监督采购内容，还要对其计划、审批、执行等方面进行相应监督，以保证采购工作顺进行，尽量避免不必要成本浪费。

二、对制造业中在制品管理进行分析

在制品一般为正在加工的产品或准备进一步加工的产品。这类产品在制造业生产管理中往往占用大量的资金和成本。随着社会分工越来越精细化，在制品在存货量在一定程度上有所减少，然而因不同制造业有各自特点，并不能有效的减少在制品数量。为了更好的降低在制品库存数量，就应该采取相应措施，尽量减少在制品成本占用问题。

1.制造业中在制品管理中出现的问题

在制造企业生产过程中，在制品也是管理问题之一。在制品管理一般是库存管理。当库存管理过多时，不仅会使制造业大量资金积压，同时也会使成本增加，甚至使管理矛盾被掩盖。产品生产过程中，从原材料到成品中间环节比较多，仅X光检验就需要多道检测程序，如果其中一道程序无法衔接，就会积压大量半成品，从而使制造业成品生产工作无法顺利进行，甚至会占用大量资金，加剧成本问题；产品质量意识薄弱在一定上会使废品率升高。在产品生产过程中，会出现大量废品，废品数量增加必然会给产品生产带来一定影响甚至出现大量积压状况，在一定程度上也会使产品周期被延长，从而增加在制品成本。此外，制造业在生产过程中也会出现库存不合理现象。

2.强化在制品管理，控制制品成本

因制造业生产过程中会出现库存积压现象，甚至会使管理上矛盾被掩盖。为了更好解决这一问题，就应该转换观念，合理的进行库存，以保证企业利益；社会分工的细化，在一定程度上为制造业产品加工带来了方便。不仅能使班组之间、分厂之间不同工序有效连接起来，同时也能保证生产有序进行。在一定程度上也能减少半成品存货量；因制造业产品质量意识想对比较薄弱而使废品损失过多，从而给生产带来一定损失甚至延长产品生产周期。为了减少废品对整个制造产品的影响，就应该强化质量意识，对相应技术进行改革创新，尽可能的减少废品损失，以提高产品合格率。同时也应该加强对生产设备进行维修管理，以避免设备故障而使自制品积压或不合格；因在制品库存量问题，而使大量资金被占用。为了解决这一问题，制造业应该在制造管理过程中用ERP进行管理，毕竟其能实时对在制品状态进行跟踪并定期对库存状况进行存盘和及时清理库存，也能根据市场状况和销售状况合理进行库存，以便将库存量降至最低，尽可能减少在制品成本，以保证制造业生产管理工作顺利进行。

结束语：

采购成本和制品成本作为制造企业中比较重要成本，其是制造业中非制造成本，在一定程度上会影响制造企管理有序进行。然而，制造企业毕竟是经济活动中比较复杂的主体，其能根据自身环境特点采取降低成本的措施，以保证制造企业管理顺利进行。

参考文献：

[1] 蔡宗琰,李小宁.制造执行系统的生产管理控制研究[J]. 计算机工程与应用.2006.42.(07).

[2] 陈晓慧.制造企业采购业务的风险管理及其控制[J]. 经济视角.2011.(36).

制造业成本控制篇4

一、制造业企业成本管控工作存在的问题

(一)成本管控机制不完善

成本管控工作虽然一直被各个行业所应用，但是在具体的工作环境中还是有较大的差别。制造业企业过去虽然开展了一定的成本管控工作，而相关工作是参照经济新常态之前的成本管控机制，所以存在与现阶段工作脱节的问题。同时很多制造业企业的成本管控机制过于粗略，只是对企业重要的工作环节进行成本管控工作，企业整体成本管控的意识不强同时无法自觉对负责的工作进行成本控制，所以企业整体进行的成本管控工作不够理想。

(二)成本管控人员能力有待提高

成本管控工作作为财务工作中的一项，虽然对制造业企业有极为重要的作用，但是受到重视的程度相对较小。在制造业企业中成本管控工作效果不够理想的一个原因是由于成本管控人员不足同时自身能力不强导致的，因为成本管控工作是由管理人员完成，因此管理人员成本意识不强和管理能力不足直接导致成本管控工作效果不佳。

(三)成本管控工作信息化程度较低

我国正处在信息化技术较为发达的新时期，各个行业的工作都可以与信息化技术结合起来并以此提高工作效率和质量。虽然制造业企业也像其他行业一样引进了信息化技术，但是主要应用在生产环节当中而对成本管控的信息化建设较少。现在制造业企业的成本管控工作还停留在人工统计和计算的阶段，虽然有时会利用到计算机来辅助工作，但是整体的工作效率低下同时容易出现人为的错误，影响成本管控工作的正确性。

(四)审核与监督力度不足

成本管控工作不是单一进行的工作，制造业企业要想有效地对成本进行控制必须结合审核与监督工作。制造业企业现阶段对于审核和监督工作的开展相对减少，特别是对于成本管控工作的后续审计和监督几乎没有，所以在成本管控工作进行后不能够发现工作存在的不足并进行完善。现在制造业企业的监督审核机制不够完善，存在全面性不足的问题而导致无法覆盖企业的各项工作，对于成本管控工作存在不足的问题处理速度和力度都相对较弱。审核监督工作需要在实行的过程中推动企业整体成本管控的意识提高，而相关工作人员对该工作目的认识程度不足，所以导致企业较长时间保持工作成本较高的状态，不利于企业在复杂的发展环境下保持稳定的发展。

二、优化成本管控的措施

(一)完善成本管控机制

制造业企业对成本管控工作的重视程度不断提高，并在应用过程中意识到成本管控工作对企业运营和发展的重要性，所以企业必须完善成本管控机制来保证相关工作的正常开展。构建成本管控机制，需要结合现阶段的国家发展战略和相关政策，在充分解读相关国家发展信息和现行发展环境后，结合企业的工作实际情况开展机制完善工作。首先需要对过去的机制内容进行更新，重点关注企业在行业内的工作优势与劣势，结合企业的战略发展计划重点覆盖关键的工作节点，通过对工作节点的管理控制实现对成本的管控。

(二)强化管控人员工作能力和素质

制造业企业的工作是由相应的工作人员承担并完成的，可以说工作人员决定了企业的经营状况，同时在新时期的发展过程中人才对于企业的发展体现出更为重要的作用。制造业企业要想有效实施成本管控工作，需要依靠工作素质和工作能力较高的管控人才才能保证成本管控工作的效果。成本管控工作的完成和创新都是通过管控人员来体现，所以企业需要加强对管控人员的培养工作，加强管控人员对新兴的管理知识和技术的掌握，通过实际的模拟训练提高管控人员根据企业实际情况选择合适的成本管控方法的能力。

(三)提高成本管控信息化程度

现在我国正处于信息化技术较为发达的阶段，制造业企业要在复杂的发展环境下提高工作的效果并应对各项挑战，就必须充分应用信息化技术到企业各项工作当中。制造业企业需要重视成本管控信息化建设的重视，通过完善信息化基础设施来推动信息化技术的应用。制造业企业建立信息化成本管控，目的主要是提高成本管控的效率和效果，通过信息化平台管控人员可以及时掌握企业和部门的成本情况，并可以在第一时间与过往成本情况进行对比并了解成本情况，并根据结果及时进行相应的工作调整计划，企业各部门在得到工作指令后可以快速实现工作的优化工作。实行信息化成本管控工作，可以对以往人工管理无法覆盖的工作进行更为全面的控制，同时信息化技术减少了人为统计和计算的工作，提高了工作效率也减少了因为人为因素导致的工作错误。通过信息化技术可以及时掌握企业的工作发展状态，结合国家相关的发展政策可以及时了解未来的发展趋势，可以使企业更有效地实现战略性发展。

(四)加强监督审核工作力度

制造业企业实行成本管控工作需要结合监督审核工作完成，并需要加强监督审核工作的实施力度来保证成本管控工作的有效进行。监督审核工作首先需要完善自己的工作制度，确保工作制度能够对成本管控工作的重点部分进行监督工作，建立专门的监督部门对成本管控工作的数据进行监督审核，通过一个阶段的财务信息审核发展现阶段下的工作不足，监督工作也需要结合相应的处罚措施促进成本管控工作不完善之处的改变。监督审核工作的目的是促进企业整体工作成本的控制，所以监督审核工作在进行数据处理和分析时需要结合企业近一段时间的工作特点进行，并对未来的工作做出相应的引导，使企业具备较强的竞争力并保持长久稳定的发展。

三、结束语

成本管控工作是每个行业都需要关注的问题，而在我国经济进入新常态以后制造业的运营成本受到较大的影响导致较大提高，对制造业企业的运营和发展不利。制造业企业需要对现阶段的成本管控工作进行研究，特别是如何利用相应的管理和控制方式工作使企业不必要的经营成本降低，整合企业工作资源到企业优势部分，提高制造业企业的管理能力和竞争能力，使其能够在内外部挑战不断增加的环境下仍然能够保持长久的发展。

参考文献:

制造业成本控制篇5

一、制造业企业成本控制的概述

(一)制造业企业的现状概述

作为我国的支柱性产业，制造业企业在我国的国民经济发展中占据着重要的地位。随着市场经济的不断发展，制造业企业在日益激烈的市场竞争中也面临着严峻的挑战。同时，制造业行业的生产周期也比较长、资金的占用时间久、金额大、资本回收期也比较漫长，其自身也是一个资源耗用十分巨大的产业。因此，对于制造业企业来说，加强企业的成本控制就尤为重要，产品的成本也是人们所一直关注的首要问题。这不仅关乎企业本身的经济效益与发展，也是关系着我国制造业企业在市场竞争中能否长久立于不败之地的关键所在。

(二)制造业企业成本控制的重要性

制造业企业加强企业的成本控制可以增强企业在市场竞争中的地位，提升市场竞争力，某种程度上来说，对于在同一个行业之内，企业之间关乎生死存亡的主要问题还是在于成本的控制上。在同一行业之间的竞争，谁的产品成本更低，谁就占据更有利的市场地位。同时也可以提升制造业企业应对经济波动的能力，最近几年虽然市场经济机制已经比较完善，但是随着经济危机和通货膨胀的出现，制造业企业的原料价格一路上扬，其采购成本不断加大，使得制造业企业面临着巨大的挑战。因此，提升制造业企业成本控制的能力就显得极为重要，也是改善这一问题的可靠途径。

二、制造业企业成本控制中存在的问题

(一)不能明确掌握成本控制的重心

目前，我国的制造业企业的管理者们基本上都能意识到成本控制的重要性，但是很大一部分都存在对成本控制的误区，他们不能明确的掌握成本控制的主要问题，忽视了企业发展的长期利益，只把眼光放在了短期的回报上，不能将长期利益与短期收益有效的结合起来。现在很多的企业管理者多数都把眼光放在了生产领域的成本控制上，仅仅局限于生产流程上的管控。而实际上，成本控制是企业整体流程的一种全局性战略把控，企业的管理者应具备全局性眼光，要从产品的设计、生产、采购、销售、服务等环节严格把控。企业只有从全局出发，制定全方位的控制措施，才能从根本上提高企业的成本控制能力、增强市场竞争力。

(二)在原料采购过程中存在诸多问题

许多的制造业企业在原料及设备等的采购过程中只是单一的注重原料及设备的采购价格的表面成本，忽略了原料的质量对今后在生产过程所会带来的问题而产生的成本以及运费等的成本掌控，也忽略了机器设备在投入方面所需要耗费的成本；企业在这些细节方面的不重视、不能将价格与成本控制直接进行联系，这种不正确的成本控制观念给企业在今后产品的整个生产环节上及产品质量的把控上都带来了潜在的问题。也有很多的企业把原料的质量问题归结于采购人员的工作不认真或者，但实际上，原料的采购不仅仅是采购一个部门的事儿，而是关系到整个生产的环节，这其中的每个部门都应该加强沟通、时刻交流产品生产中所需要的原料对质量都有哪些方面的实际要求；采购员也不能单一的局限于对价格的比对上，要对原料的质量从多方位进行考察。如果一味的只是从供应商处压低原料的价格，这也会导致企业在后期的采购中处于不利地位。

(三)成本控制制度不完善，员工缺乏对成本控制的主动性

制度不仅是一个国家、一个集体生存发展的关键之所在，更是一个企业能否在众多的竞争对手中崭露头角的重要依靠。制造企业的成本控制制度不够完善，不能形成一个完整、有效的成本控制体系，虽然成本控制的概念已经被反复强调很多年了，但是在企业的管理层却仍然没有形成一个明确的认识，造成企业成本控制效率得不到提升。同时，企业的员工也缺乏对成本控制的主动性、积极性，原因也在于企业本身没有形成一个良好的管理制度，缺乏对员工的激励机制。我国的经济虽然近几十年有着突飞猛进的发展，但是相比于西方国家还是有着几百年的差距，想要在一夕之间赶超也是不能够达到的，所以在基础的经济管理层面还是存在一定的差距。因此，也导致员工的执行力不强，使一些本来就不够完善的制度更加形同虚设，继而为企业的后续发展埋下隐患。

三、改进制造业企业成本控制的有效性策略

(一)完善成本控制制度，明确成本控制的主要问题

我国一直都是世界上的制造业大国，但是始终不能成为世界制造业的强国，究其问题根源，主要还是在于成本控制不到位。完善的成本控制制度才能为企业的发展保驾护航，企业的管理制度只有不断的改进才能逐步的完善，不能只停留在只是说说而已，而要身体力行。对于产品形成的每一个环节都要严把成本控制关，不仅仅是在产品的生产领域，在采购、销售以及售后服务环节都应该加强成本控制，而且在产品的研发、设计阶段就应该考虑到在今后的生产中所会涉及到的成本问题，并且根据企业自身的实际情况制定适合的成本控制制度，并且要在实践中不断地完善和改进，鼓励全体员工建言献策，为企业的更好发展尽一份力。

(二)重视产品创新，不断改善成本控制方法

在当前的市场经济竞争中，已经不单单是产品价格的战争，若想在产品品种极大丰富的今天占有一席之地，更主要的是产品的更新换代。就如同全世界的人们都想在苹果手机新款的第一时间就拥有它一样。我们国家的制造业也想取得这样的成绩，就应该不断地改革创新、加大科学技术的投入力度，不断地满足全世界消费者的需求。不论是技术的创新还是管理的创新，都会给企业的发展带来无限的发展空间。如果只是一味的压低成本而不去改革创新、与时俱进，当企业的成本低到一定程度再也无法降低的时候，企业的管理稍有懈怠，那么就是企业被市场淘汰的时候。所以成本控制与产品创新二者是相辅相成的，只有同时重视成本控制方法的创新与产品创新齐头并进，才能适应日新月异、不断变化的国际市场环境。

(三)增强企业员工及管理者对成本控制的主动性

人是解决一切问题的根源，我国的制造业企业要想从根源上加强成本控制的能力，就应该增强企业的管理人员与全体员工的成本控制意识。同时也要着眼于企业的文化发展，培养员工与企业共存亡的危机意识，真正的关心企业的成本控制问题。完善与成本控制相关的评定机制，激励员工的主动性、创新性。正所谓“天时、地利、人和”，中国现在正是经济发展的好时候，占据着“天时、地利”，那么只要我们“人和”，就一定能在经济发展的浪潮中扬帆远航。

四、结束语

综上所述，制造业企业在我国的国民经济中占据着不可替代的位置，对我国的经济发展发挥着举足轻重的作用。成本控制是我国制造业企业在当前以及今后的生存发展中所面临的最主要的问题，在经济形势不断变革的今天，建立健全企业的成本控制制度、加强员工成本控制的意识、重视产品的设计与更新换代、与时俱进、紧跟经济发展的大潮，才能使我国制造业企业百尺竿头更进一步、长久的立于世界经济的不败之林。

参考文献：

[1]刘宏军.制造业成本控制问题及应对措施[J].西部财会，2011(03).

制造业成本控制篇6

中图分类号：F23 文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.075

在我国有着诸多以制造业为主的中小型企业，这些企业是我国经济的发展中的中坚力量，为我国传统工业的发展做出了贡献，也在一定程度上解决了现阶段繁重的就业压力，但近年来，随着与国际接轨的市场经济不断发展，我国经济水平和综合实力的不断提高，这些制造业企业所面临的市场竞争压力也越来越大，在这种全球性经济危机的大环境下，这些企业如何通过成本控制减少成本、提升产品质量、降低销售价格进而提高企业的竞争力是我国制造业企业将要面临的问题。

1企业成本控制相关理论阐述

制造业企业在我国整个企业环境及经济发展中起着重要的影响力，是我国经济的主要支柱产业，因此在对制造业企业成本控制的有效性进行研究前，我们先对成本控制的有关理论进行一个简要介绍。

成本控制理论是指企业在经营管理的过程中进行成本控制的一种重要手段，它由成本预测、决策、计划、考核、核算等环节构成，在现今的成本控制理论中，要形成良好的控制要具备三个步骤。首先，要建立好符合企业自身特点的标准和制度，然后以这些标准与制度作为前提进行目标的确立，明确企业中单位及个人的经济目标，最后通过这些目标设立一定的奖惩制度，进而达到成本控制的有效性水平。与成本控制的相关理论还有成本效益理论、成本降低理论、战略成本控制理论等理论，在此，笔者就不对这些理论进行一一介绍了。

2我国企业成本控制中存在的问题

制造业企业作为我国经济发展的主要力量，面对国际化的市场经济环境，我国制造业企业在提高竞争力水平进行成本控制的过程中也出现了许多问题，这些问题主要表现在企业对产品的研发设计、原料设备的选择采购、产品的生产、销售及服务等各个环节中。

2.1产品的研发设计中存在的问题

在产品的研发设计中，多数制造业企业对研发设计的成本没有得到重视，甚至许多企业对产品的研发设计不进行成本控制，他们在产品设计中，更为注重产品的性能，而忽略了产品的经济性，他们通过数据只关注了表面呈现出的成本，而忽视了研发中隐含的成本，并将大部分成本投放在了生产过程中，并没有对研发进行成本投放。

2.2原材料采购过程中存在的问题

在原料设备的采购阶段，许多企业只注重采购表面的成本，忽略了机械设备的投入，也忽略了对质量、运费等成本的估算；企业在不注重这些成本细节的过程中，将价格与成本控制进行直接联系，这种错误的成本控制观念使企业产品在质量方面出现的问题，也为企业发展带来的隐性的危机；许多企业将采购中的责任只归于采购部门，忽视了与其他产业链条的沟通与联系，采购部门在进行采购的过程中仅仅依据价格对比进行采购，忽略了产品生产过程中对原材料质量等方面的需求；制造业企业的采购部门也忽略了与材料供应商的联系，通过各种压价的方式降低了供应商的水平，使企业在后期的原料采购中处于劣势。

2.3产品生产过程中存在的问题

产品的生产环节，企业过分注重这一环节的成本控制，虽然注重成本控制能够减少了这一环节所出现的问题，但许多企业在这一环节依旧存在许多问题，例如材料费用、人工费用的分配不合理，有的企业在生产环节降低了对人工的工资费用，使材料费用不断提升，在这种情况下使工人产生了厌工的情绪，从而降低了企业的生产能力；材料的利用水平低下，许多企业依旧在产品制造过程中出现了材料的浪费现象，许多材料在一次用过后便作废，不能进行二次利用，这些现象都对产品的整体成本产生了巨大影响。

2.4产品的销售与服务中存在的问题

在在产品的销售过程中，企业忽视了对售后服务成本的关注，没有将售后服务环节作为成本控制的关注环节，这一环节的忽视导致企业没有以顾客感受出发进行形象维护与树立，使顾客在购买一次产品后因售后服务不到位拒绝下次的购买，进而降低了制造业企业产品的销售能力与竞争力。

3提高制造业企业成本控制的有效性策略

针对上述制造业企业在不同环节出现的不同问题，笔者依据社会经济发展现状及我国国情，对这些问题提出了一些行之有效的应对对策，希望通过这些策略为企业的转型及竞争力的提升提供帮助和借鉴意义。

3.1产品的研发设计环节的应对策略

在产品的研发设计环节，企业应依据自身情况建立有效的目标成本控制策略，在产品的研发设计环节先确立需要降低的成本目标，以此目标为基础进行成本控制，使制造业企业在产品研发设计环节达到成本控制的效果最优化；企业也可以在研发设计环节借助与供应商的合作，将自己所需求的零件要求转移到供应商身上，促使供应商设计出适合企业自身产品需求的零件，从不同角度按照自身情况合理利用社会资源将企业成本降到最低，使利益呈现最大优化。

3.2原材料采购环节的应对策略

在原材料采购环节，应综合产品需求，选择价格、运费、质量等达到平衡状态的原材料，增强企业内部生产与采购之间的沟通合作，使原材料采购者充分了解企业在产品制造中需要的材料质量要求，在这些要求之上选择合理价格的原材料，也要加大对新技术条件下的高科技设备采购，利用这些设备提高产品的制造能力，并加大与供应商的合作，通过合作使企业与供应商达到双赢的局面。

3.3产品生产环节的应对策略

在产品生产环节，制造业企业要提高企业管理者的水平和能力，使管理者能够及时发现企业生产过程中出现的问题，并对每一环节进行合理控制，使企业的生产处于不断进步、发展的状态；企业也应依据自身情况提高资源的合理利用，设置有效制度提高企业员工的积极性与节省意识，使材料在企业生产中起到最大、最优化的合理应用，最终促进成本的有效控制。

3.4产品的销售与服务环节的应对策略

在产品的销售与服务环节，企业要注重对产品的宣传、对客户的分析及售后的服务，准确把握客户的特征与脉搏，以顾客为中心，加大宣传力度，增加销售量，销售量的提高有助于降低企业的成本控制，以良好的售后服务态度为客户带去好的口碑和企业形象，使客户能够长期选择企业产品，喜欢企业品牌；企业要引进国外有效的成本控制方法，利用良好的营销手段与策略进行产品销售，并对企业成本进行准确核算与估量，企业领导者要清楚在每一环节的成本投入，这些环节中细节的关注都为企业成本控制提供了帮助。

4结语

通过上文的叙述，我们发现，在制造业企业的生产过程中，从产品的研发设计，到原料设备的选择、采购，再到产品的生产、销售及服务等各个环节都需要对成本进行控制，这些环节中的成本控制是相互影响的，在这种每个环节的影响下最后会对企业整个成本带来影响，通过对产业链中不同环节的成本控制进行研究，能够使企业站从宏观整体上把握成本控制，提出有效的控制策略，进而提高成本控制的有效性，因此，对制造业企业中的成本控制的研究能够对企业转型、提升竞争力带来帮助，这种研究也是很有必要的。

参考文献

[1]贺蓉.制造业企业成本控制有效性的研究[J].现代经济信息，2015，（21）.

[2].浅析制造业的成本管理[J].财经界（学术），2013，（23）.

[3]井晓t.小批量生产制造业的成本控制研究[J].价值工程，2012，（4）.

制造业成本控制篇7

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02

一、当前制造业企业成本控制与管理现状

在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。

作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。

二、制造业企业加强成本控制与管理对策

1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。

2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。ERP系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。

3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。

制造业成本控制篇8

企业的发展日新月异，同质化竞争日趋激烈，企业要生存和发展，必须以低于竞争对手的成本进行生产经营，提高资源利用效率，充分发挥自己的低成本竞争优势，多创造较多的利润，才能在竞争中立于不败之地。

1 成本控制的基本概念

成本控制研究最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯・西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他认为，成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。后来，美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克・桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔・波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式――成本企划。

国内的成本研究相对落后，处于起步阶段。在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。

2 制造业成本的影响因素

不同的产业的产品具有不同的成本构成要素，企业实现成本控制的首要任务是分析产品生产过程中影响企业成本的构成要素。结合我国现阶段的生产实际，制造业的成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造费用构成，此外成本战略决策也直接影响着企业的成本高低。

2.1 原材料成本

随着科学技术的发展，各种机器加工方法越来越先进，原来的材料、人工、制造费用三分天下的情况已经慢慢地变成了原料和制造费用为主的结构。人工成本已经大大的降低，在有些自动化高的企业甚至占不到1%。材料成本在制造业中占到50%以上，在其他行业中从30%～70%不等，而且鉴于这种变化材料成本的比例还有不断加大的趋势。

原材料所占的比重决定了它在成本降低措施中占有很重要的地位，对企业利润的影响的敏感系数来看是非常高的，它变动10%可引起利润变化达100%～200%，一般行业中也可达到3～4倍，可见在成本降低中材料是不可忽略的一块。另外，在我国由于材料问题导致企业每年的财务费用达到2亿多元，这个数字不能不说是触目惊心的。[1]而且由于材料管理导致了一大批管理人员吃回扣、贪污腐化、堕落等很多问题，从而暴露出当今企业管理中存在的众多问题。

由成本管理的经验可知，产品设计在80%或者以上决定了产品的成本，而生产制造过程及其他仅仅占到20%还少。常规的方法仅仅是在20%上下功夫降低成本，而更大的80%却已经在设计之初已经决定了。现在人们已经开始研究怎样从80%之中降低成本。有人说过“设计的节约是最大的节约，设计的浪费是最大的浪费”。设计不光决定了产品的功能。而且也决定了产品的整个生命过程，所以我们必须将成本降低扩展到设计甚至更早。

2.2 直接人工成本

直接人工成本，指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿，主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、工会经费等。

2.3 制造费用

制造费用一般是指物料消耗、低值易耗品、水电费、修理费、折旧费、递延资产摊销、劳动保护费、运输费、包装物、其他等赞同。

2.4 成本战略决策

在市场竞争日趋激烈的环境下， 企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。其实，企业的成本战略决策对于企业成本的控制具有非常重要的意义。

首先，成本战略决策影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中。外部环境因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。内部因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素。

其次，企业战略成本决策的非常重要。企业战略成本决策的重要像表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。

3 制造业成本控制的方法和途径

3.1 成本控制的一般方法

为了实现成本控制，企业界采取了多种方法降低成本。主要的方法有：第一，制定标准成本法。就是指企业根据一定的生产定额或标准制定出产品的目标成本，并根据目标成本实施成本控制的一种管理方法。第二，预算控制。西方国家普遍认为控制成本有效的办法除了制定标准成本以外，还有预算编制。第三，变动成本法。这种方法就是将固定成本从总成本中分离出来，在计算产品成本时只把变动成本计入到产品成本中，固定成本视为期间费用，在期末全部从损益中扣减。第四，价值分析。价值分析是通过产品成本和功能之间的关系研究，以达到用最低成本实现产品必要功能的一种科学方法。第五，全面质量管理。即贯彻责任成本制、质量成本制、目标成本制。此外，还有作业成本和价值控制等。

3.2 成本控制的途径

具体到制造业而言，必须从原材料成本、人工成本、制造费用和制定合适的成本战略决策。

首先，设法降低原材料成本。鉴于产品设计决定了原料成本的80%，因此，必须在产品设计上加大投入。以较小的设计成本增加来获取更大的原材料成本节约。

其次，降低直接人工成本和制造成本。人力成本和制造成本的控制直接体现了企业的管理水平。第一，从从产品设计阶段直至生产作业过程，每一环节都应考虑降低直接人工成本的可能性和办法。在设计阶段达成加工方法的标准化与通用化，在生产计划阶段，谋求加工方法的不断改善，在生产计划阶段，研究如何缩短生产所需要的时间与每一生产过程的期间。第二，通过作业分配及作业过程的控制来提高作业效率。 第三，透过作业方法与厂房布置等作业改善来减少工时与生产停滞状态，主要途径是通过作业改善、程序改进、运搬管理和尽量实现机械化操作。第三，防止出现作业等待与操作停止等情况，加强设备的维护。第四，通过产量的提高、不良品的减少来减低单位成本。第五，通过提升员工的工作意愿来提高生产效率，通过提高员工的正确操作率来降低成本。第六，购进机械设备，提高车间机械化作业程度，以降低直接人工成本。

最后，建立成本管理制度。成本控制不仅仅是某一个人或某一个部门的事，需要全员参与，要按照企业生产经营组织的形式和成本控制的要求，划分责任，明确权利，对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应集思广益，达成共同的目标，统一的行动。 成本控制必须靠制度来约束，需要制定各种消耗定额、费用预算的限额、健全一整套完整的原始记录和考核报告、设置一整套完整的计量工具、实行全面的计划管理，采用标准成本制度，要建立责、权、利相结合的奖惩制度。

制造业成本控制篇9

关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议

一、引言

制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。

二、制造型企业成本控制与管理存在的问题

（一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄

制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。

（二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后

制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。

（三）制造型企业管理模式不专业

制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。

三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略

（一）增加制造型企业成本控制与管理意识

提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。

（二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程

制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。

（三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理

制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。

四、小结

成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。

参考文献：

[1]马燕. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J]. 财经界(学术版),2014（01）.

制造业成本控制篇10

关键词：制造业；成本控制；创新

成本控制是制造业企业管理的重要内容。多年来成本是中国制造业在国际社会竞争的重要竞争力，但随着国内人口红利逐渐消失，生产原料成本不断上涨，中国制造业企业正面临巨大压力。从国内制造业企业在成本控制方面的管理水平来看，国内制造业企业相对还比较落后。落后的管理水平是制约制造业企业发展的重要因素。国内关于制造业成本控制的研究越来越备受关注。

一、 制造业成本控制的现状及问题

制造业是一个国家、民族经济的重要支柱。分析当前制造业成本控制存在的问题对促进制造业企业管理水平的提高有重要意义。

1、 缺乏完善的成本控制制度。成本控制在国内被提出有很多年了，但很多制造业企业对其成本控制的理解还没有建立起完善的管理制度。制度的缺失和不完善导致了成本控制效率低下。另外，中国经济发展迅速，只用了短短几十年的时间完成了西方发达资本主义国家几百年走的路程。因此，中国的市场经济虽然在经济指标上有了很大发展，但在基础管理层面还是有一定先天不足的。国内制造业对制度管理的认识不够，对制度的执行力度不高。受其影响，在一些制造业企业成本控制相关的管理制度形同虚设。最后，在一些企业内部还没有建立完善的监督制度，为开展有效的成本控制埋下隐患。

2、 过于强调成本节约，对资源的利用率不高。近年来，随着生产成本不断上涨一些企业将成本节约作为企业管理的重点。一味强调成本节约，将节约的重点放在原材料的采购、工资控制等方面。为了控制成本，一些企业甚至降低了原材料采购的质量标准，导致了企业生产产品的质量下降。而在制造业企业资源利用率方面，效率并不高。尤其是一些企业越强调成本节约，反而成本浪费越大。例如：一些企业为了控制用工成本，反而影响了专业人才的引进，造成了企业发展的人才瓶颈。

3、 制造业成本控制很粗放。现代经济发展全球化，企业经营的模式也在不断变化，呈现多样化的发展趋势。大多数的企业在成本控制方面还没有适应社会发展做相应的调整。例如：专门针对企业的采购成本分析、库存成本分析、物流成本分析做的成本控制。粗放的成本控制模式也严重影响了国内制造业企业的成本控制效率。

二、 提高制造业成本控制水平的策略

面对制造业企业在成本控制方面存在的问题，积极开展相关管理水平的提高是非常必要的。本人结合自己在制造业企业成本控制方面的多年管理经验提出以下几点应对策略。

1、 制定完善成本控制管理制度。制度的完善是保障企业管理顺利进行的关键。完善的管理制度需要不断改进的。例如：某知名企业通过在企业内部组织管理层参与成本控制的学习，实现企业整体成本支出下降了3%。通过该企业的实践发现在企业内部、生产过程中营造成本控制的良好氛围是非常必要的。其次，科学制定成本控制目标。在新社会背景下，成本控制的目标不仅仅是降低成本，还需要评估资源的有效利用率，提高企业盈利水平。成本控制目标是制定成本控制制度关键。以提高资源有效利用率、提高制造业盈利为目标制定科学的成本控制制度。最后，建立规范的监督制度，保障控制制度有效开展。就采购、库存、物流、生产等环节分环节制定成本控制目标和控制监督制度，科学管理。

2、 完善企业内部全面预算管理制度，提高成本控制水平。成本控制是全面预算管理的重要内容，重视全面预算管理体制在制造业企业内部的发展对制造业发展有重要意义。实践证明：有效预算管理在制造业企业成本控制方面有效降低成本超过10%。通过建立完善科学的全面预算管理制度，对成本控制过程实施科学有效的监督，并保障制造业企业成本控制制度的有效执行。同时，全面预算管理也是当前比较先进科学的管理模式，也是许多企业转型和改革的重要方面，。

3、 重视技术创新，提高成本控制效率。当前制造业企业的竞争不仅仅是价格上的竞争，更多的技术和创新方面的竞争。国美、苏林电器、京东等企业近年来的价格战证明了一味的价格战只会伤及企业自身。实践证明：重视制造业企业技术的创新对提高企业资源利用率，提高企业经营利润有很好的促进作用。例如：海尔公司作为国内知名的制造业企业就是通过技术创新不断占领市场，提高成本控制效率的。首先，在企业内部重视人才的引入。人才已经成为当前企业竞争的核心竞争力。其次，鼓励员工积极开展创新。无论是生产技术的创新还是管理理念的创新，任何一项创新都有可能带动制造业的巨大发展空间。最后，重视成本控制管理的不断创新。当前社会发展日新月异，各项新技术、新产品都在不断进入市场，消费者的需求也在不断变化，市场环境也在不断调整，企业只有保持良好的适应性才能适应市场的发展需要。重视成本控制管理的创新就是应试市场发展的需要。

三、 结束语

制造业在国家经济社会活动中扮演着及其重要的角色，对保障社会生活顺利进行有重要意义。成本控制是当前制造业企业发展需要突破的发展瓶颈，在新环境下重视成本控制制度的完善、建立全面预算控制管理体系、重视技术创新等等措施对提高制造业企业成本控制水平有很好促进作用。（作者单位：深圳兴利家具有限公司）

参考文献：

制造业成本控制篇11

2.成本控制内容较为片面对于诸多服装制造企业而言，其成本控制的对象多集中在与生产及加工制造过程中支出的成本费用，仅通过对服装生产过程中各种消耗资源的控制来控制成本的支出，这样并不能降低整体的生产成本。采购及销售过程中的成本控制、人工成本控制以及与其他相关领域的成本支出行为等都是服装制造企业的成本管理内容，因此较为片面的成本控制不能形成系统的成本控制体系。在新时期，服装制造企业单纯依靠降低服装生产成本来获得竞争优势是难以实现的。

3.采购成本控制不到位采购成本控制作为纺织制造企业事前控制的重要内容，在较多企业中未引起足够的重视，采购的随意性较大，暗箱操作行为较多，造成成本支出较大。同时，有些服装制造企业还不重视与原材料供应商建立长期合作的关系，仅注重一次易过程中的价格谈判，未重视售后服务保障，当采购的原材料中发现问题，不能得到及时的退换，只能寻找新的供应商，导致在订货成本、运输成本等方面增加了采购的成本。另外，在服装的开发设计阶段，服装制造企业未对市场进行深入的研究，对于服装的价格、款式、色彩及季节等要素分析不够透彻，进而在原材料采购工作上不能紧跟市场需求，出现采购库存积压的情况，占用了较多的流动资金。

二、加强服装制造企业成本控制的有效策略

1.加强开发设计阶段就的成本控制服装制造企业的开发设计成本控制主要表现在对产品开发数量及市场研究费用的控制和对设计师、制版师等人数的控制与薪酬奖金控制。服装制造企业尤其要重视间接开发成本，科学开展对产品设计的功能成本分析，对产品生产工艺方案进行科学的研究，旨在选择最经济高效的生产方案。同时，企业要对物料消耗定额与工时消耗进行审核，准确预测并预算出企业产品生产周期的整体费用支出。服装制造企业要在目标成本法的基础上，根据产品功能、消费者需求及产品利润等要素设定成本目标值，并通过对产品生产工序及流程的优化尽可能的将成本支出控制在目标值以内，从而最大限度的控制服装产品生产与销售的成本支出，提高企业的经济效益。

2.加强材料采购的成本控制材料采购成本大约占产品出厂价的50%，其成本控制是服装制造全过程中最关键的一环。一方面，服装制造企业要以材料采购计划为依据，在企业实际生产需求上确定合理的采购数量。对于众多服装制造企业而言，成批生产是其主要的生产组织形式，因而企业首先需要明确产品投产的数量、生产开始日期、产品完工日期及质量标准等参数，并估算出其成本。其次要对产品生产所需的材料数量、质量及规格等制定计划，进而制定企业总的采购计划。另一方面，服装制造企业要确保材料采购价格的合理性。首先，企业要重视采购，将备料所需数量减去库存量作为采购量实施采购；其次，企业要重视询价，争取以最低的价格购到质量最优的材料；最后，企业要重视合同审批环节，重点关注供应商的交货日期及售后详情等。

3.加强生产过程成本控制服装生产环节是服装制造企业生产经营活动的主要环节，对其生产过程的成本控制对于企业整体成本支出控制有极其重要的影响。企业要利用生产计划进行生产成本的事前控制，企业生产部门要在计划编制阶段确定价格好流水节拍、批量及生产周期等标准参数，规定各生产车间在定期时间内完成生产任务，有效控制人力、物力及财力的耗费。此外，企业要利用标准成本法对产品生产过程进行成本控制。标准成本控制能将成本计划、成本核算及成本控制集中起来，根据成本差异而进行分类计算和控制差异，并能在此基础上加以成本差异的改进，降低成本支出。

制造业成本控制篇12

关键词 ：制造企业；成本费用；内部控制

制造企业在我国国民经济发展中有着重要作用，但是由于全球金融危机的爆发，全球经济持续低迷，国内出现基础设施建设疲软和通货膨胀的现象，我国制造型企业正在接受着严峻的考验。制造型企业要想度过此次难关，必须加强企业成本费用内部控制。

一、制造企业成本费用内部控制的必要性

随着全球金融危机的爆发以及国内的通货膨胀，制造型企业的生产成本费用逐渐增加，企业的收益也就随之日益缩水。为了提高企业经济效益，提升企业市场竞争力，企业必须进行有效地控制企业成本费用，以使得企业产品在市场竞争中取得价格优势，满足消费者的消费需求，从而获得相应的社会经济效益。完善的企业成本费用内部控制系统能够有效降低产品生产成本，从而使企业能够从容应对目前存在的问题，度过危机。制造型企业在正常的运转中需要大量资金的支撑，如果能够通过采取内部控制措施降低企业的成本费用，则可以使企业能够降低资金压力，有充足的资金去开展其他工作，促进企业多元化发展，提升企业市场竞争力。

二、制造企业成本费用内部控制存在的主要问题

1.成本费用控制观念不强

在新的经济发展条件下，成本的含义已经远远超出传统的成本观念，企业需要用发展的眼光来对待新的历史时期下的成本费用观。目前企业产品中的科技含量逐渐增加，产品的成本不仅与制造成本有关,还包括产品的开发设计成本、使用成本、机会成本等。若仍按传统成本观计算当前产品中的实际成本,就会低估产品成本,最终导致决策上的失误。以广告为例，在现代化信息时代，广告的宣传作用有着无可比拟的重要作用，如果仍依着传统的成本观念，忽视其作用，那么企业成本费用内部控制则收效甚微。企业在制定正确的适合自身发展的成本费用标准过程中，应该更新成本费用观，切勿一味保守，从而能够制定出符合时代需求和企业发展实际的企业成本费用标准。

2.全员参与意识缺乏

企业成本费用的降低，不仅仅是企业内部的事务，涉及方方面面。首先，成本费用内部控制不仅仅需要企业高层管理者的参与，也需要企业全体员工的努力。财务部门是企业成本费用控制的重要部门，企业往往将成本费用内部控制的责任归咎于财务部门，这就缩小了成本费用控制的范围，降低成本费用控制的效果。如果一线从事生产制造的员工对成本控制不关心的话，那么必然会使得管理层与员工产生分歧，造成矛盾，更加不利于企业的发展。所以，成本费用的控制需要企业内部各个部门以及管理与员工的积极配合协调。除此之外，完善的成本费用内部控制还需要企业外部的支持，比如客户、销售商、供应商等的配合与支持。

3.成本费用内部控制体系偏核算

成本控制是一项综合性的管理活动，要真正落实好成本控制的各项措施必须从产品研发设计、生产组织管理以及会计核算等各个阶段入手，实施全程、全员内部控制，仅仅依靠财务部门不可能做好生产成本的控制工作。单纯依靠企业的会计们来进行成本费用控制，不仅仅增加财务部门的工作，从而可能导致财务部门的日常工作无法正常进行，而且由于财务部门的权限可能导致制定的成本费用措施难以进行，从而导致无法收到成本费用内部控制预想中的效果。

4.成本费用内部控制管理手段落后

我国企业在成本费用内部控制方面管理手段与方式较落后，手工处理的业务比较多，数据无法及时更新，成本费用控制的效果无法及时反馈，这又导致相关的部门在制定下一步实施步骤时，由于无法获得先期的成果数据，从而无法制定出合理有效符合实际的措施，从而导致企业成本费用内部控制的失败。

三、制造企业成本费用内部控制的发展建议

目前我国制造企业在成本费用内部控制方面仍有较大的发展空间，制造企业需要对此加以重视，才能够应对目前日益激烈的市场竞争，提升企业综合实力，获得更多的社会经济财富，促进我国经济的长足发展。

1.增强成本费用控制意识

企业成本费用内部控制基础是增强企业管理者的成本控制意识。一个企业想要进行成本控制，首要的是这家企业的领导阶层有控制成本的意识，这样才能够使得企业成本控制取得一些效果。从企业的文化出发，培养全体人员的危机意识，并且在此基础上建立相应的成本控制考核制度，使得企业的全体员工将自身的发展与成本控制相结合，这样才能够有效的实施成本控制的相关措施。

2.加强全员参与意识

成本费用内部控制不仅要设立专职成本费用管理机构和人员,还要发挥广大职工群众在成本费用内部控制中的重要作用, 使成本费用内部控制更加深入和有效，从而能够提高企业凝聚力，增强企业市场竞争力。同时，也需要企业供应商、销售商等的支持。全员参与，共同努力，企业才能够更进一步。

3.建立完善的成本费用控制体系

企业成本费用控制不能够仅仅依靠财务部门的努力，其有效实施依赖于企业各个部门的通力合作。因此，企业内部各个部门需要权责统一，明确各自职责。成本费用控制需要企业各个部门能够完成自身任务，协助其他部门开展工作，使得企业成本费用控制能够取得效果。

4.重视成本费用内部控制方面的培训

针对我国企业在成本费用内部控制方面管理手段与方式较落后的问题，企业应该加强培训。通过培训员工不仅能够很好地完成自身的任务，熟悉了业务，而且能够加强其成本费用控制意识，使得成本控制工作能够有效开展，并取得成绩。

四、结束语

企业进行成本费用内部控制，提高会计信息的真实性和准确性，在遵循相关法律法规及会计政策规章的前提下运用各种方法、手段，以提高企业经济效益。由此可知，企业通过采取成本费用内部控制措施，不仅可以顺利度过目前的发展难关，而且能够较大地提升企业资金的利用率，促进企业更好地发展。

参考文献：

[1]赵群.制造企业成本费用内部控制探讨[J].企业会计,2014,453:163-164.

[2]范春晖.成本费用内部控制的难点及解决途[J].湖南第一师范学报,2006,6(3):140-142.