门店管理制度合集12篇
门店管理制度篇1
A、公司的未来发展计划：**川菜传播连锁有限公司，目前在卤制品行业，属于全国跨省最多的公司，但**人不满足于现状，拟在未来的几年里，不断开发新的产品和城市，把**产品推广到全国各地。公司未来的发展，急需要大量的管理和技术人才，我们欢迎有宏大抱负并且具备这方面能力的有识之士，会聚**共谋发展。同时也鼓励在职职工努力学习管理知识和工艺技术，
考勤制度
1、 迟到一次扣10元
2、 事假一天扣当月工资总额的二十分之
3、 病假一天扣当月工资的三十分之一（凭就医证明）
4、 受工伤的员工在休息期间领取基本工资（未转正员工以病假处理）
5、 早退或迟到20分钟以内扣10元（未转正的员工扣5元），超过20分钟以旷工处理
6、 一月内病、事假累计7天以上（含7天），当月无奖金，15天以上（含15天）无岗补和奖金；20天以上（含20天）当月工资不发；（特殊情况报请部公司批准除外）
7、 旷工一天当3天事假；另外，一月内累计旷工2天岗补降一级，累计旷工3天当月工资不发；（制作组员工旷工两天当月无奖金）
8、 探亲假不超过1个月，否则照新员工处理（特殊情况经提前审批除外）
9、 受到停工的，停工期间以旷工处理。
未尽事宜根据各地情况而定。
1、
车间卫生要求
违反以下任一条款，对责任人给予10元罚款。
1、 车间内用于遮挡灰尘和蚊蝇的软门帘，不准贪图方便拉起来；
2、 车间的各种纱窗在没有特殊需要的时候，严禁打开，以防止蚊蝇侵入；
3、 各种原料，成品，半成品以朦胧主盛装食品的容器，严禁直接触地；
4、 车间的墙面，地面，扣板，容器，在下班以后必须进行卫生清理，确保生产场所符合仪器卫生要求；
5、 各车间对应的公共场合的卫生，由相应的部门负责清扫，必须随时保持清洁，不能堆放任何杂物，经常冲洗地面，不能有油污，积水；
1、
销售人员管理和考核细则
销售分店是公司的窗口，销售形象就是公司形象，销售人员的工作业绩直接关系到公司的经营业绩，为保证销售工作的正常开展，提高销售人员的工作积极性，提升公司的经营业绩，打击各种损害公司利益和破坏公司形象的行为，及时肯定在销售工作中表现突出的员工，特制定本细则。
一、 销售工作的基本原则
即销售人员在销售工作中必须遵守的基本原则，是对销售人员的基本素质要求。
1、 绝对服从销售主管或公司领导的安排，遵守销售管理的相关制度；
2、 注重个人形象，塑造良好的销售形象和公司形象；
3、 具有强烈的仪器卫生观念，熟知产品质量的相关要求；
4、 树立顾客就是上帝的思想，热心为消费者提供阳光服务；
5、 遵守财务制度，勇于同损害公司利益的行为作斗争；
销售分店店长的权利和职责
销售分店实行店长负责制，以每一分店为单位，由店长全面负责该店的销售和管理工作。店长开展工作的依据是《销售人员管理和考核细则》。
1、 店长有权对点上的日常事务进行安排，对不服从安排的员工有处罚权；
2、 合理组织销售工作不断提升销售业绩；
3、 作好产品质量的监督和反馈工作；
4、 妥善处理种类突发事件，维护公司利益和声誉；
5、 掌握好各种证件的更换时间和各种税费的缴纳时间，及时通知主管领导。
对销售人员的奖励
为激励销售人员的工作积极性，对在销售工作中作出成绩的销售人员及分店给予肯定，销售组设立名次和比例奖。
1、 名次奖：在对每一个分店的销售额排名的基础上，对于销售额名次上升的分店，每上涨一名，圣该点的销售人员每人给予80元的奖励，依次类推，不足一个月的人员，按其实天数计算，反之，对于销售额名次下降的分店，每降一名，对该店人员每人给予50元的处罚，依次类推，对不足月的人员，照实际天数计算；
2、 比例奖：以上一个月的销售额为基础，根据各店的名次划分阶段，每一个阶段评选一名销售额上涨比例大的分店，或下降比例最小作为比例奖获得者，该点销售人员每人奖励现金300元，已经获得名次奖的分店，不参加比例奖的评选。
处罚条例
销售组的管理由销售科长负责，公司办公室进行监督。部门主管发现违反处罚条例的行为，由部门主管发现违反处罚条例的行为，由部门领导直接处罚当事人；公司办公室检查中发现违反本细则的行为，照处罚金额的10倍处罚销售组，直接从销售组的奖金总额中扣除。
1、 领料。销售组使用的作料和各类拌菜工具由主拌菜负责领取，在下列情况下，对主拌菜给予20元的经济处罚。
A、 未领作料造成缺料的；
B、 未按规定时间领料的；
C、 在领料现场吸烟的；
D、 不拿空壶换油的；
E、 红汤壶不每天清洗，或未清洗干净的；
F、 装油的壶与装红汤的壶混用的；
G、 无特殊情况，在二轮货就要作料的；
另外，销售组使用的口袋，鸡料等销售用品和卫生用品由店长负责领取，因未按时领取用品影响销售的，对店长给予20元的经济处罚。
2、 出发。一般情况下销售人员在早上6点50前报到，7点准时出发[有特殊要求除外]，列情形之一的，对当事人每次给予10元的经济处罚；
A、 早上未按时报到的，或未报到就上班的；
B、 因迟到未赶上车，必须自己打的或公共汽车上班，等到二轮货才上班的，加重处罚；
C、 出发途中在车上抽烟的；
3、 上班前的准备。
A、 卸完货后20分钟内，必须完成换工作衣帽，开门等工作，每超过一分钟开门，对店长处10元罚款，依次类推；
B、 到店上后一小时以内，必须把菜全部上齐，下列情形之一的，对店长和当事人各处10元罚款；
C、 一个小时后仍没有上齐的；
D、 品种没有全部摆完的[原则上一个盘子只能摆一个品种]；
E、 标价签没有一一对应的；
4、 关于销售形象的规定。销售分店的咒工有下列情形之一的，对店长和当事人各处10元罚款；
A、 未穿工作衣帽的，或工作衣帽不洁的；
B、 未戴口罩的，或口罩佩带不规范的；
C、 在店内打闹，嬉戏的；
D、 销售人员有涂指甲，染发，烫发，戴戒指，穿拖鞋行为之一的[只处罚当事人店长违反垢，双倍罚款；
E、 上班时间打瞌睡的，看报纸的，吃零食或做与销售无关的事情的；
F、 公司要求张贴的各种文件，如服务承诺，敬告等内容，不按要求张贴的；
G、 服务态度不好受到顾客投诉，但没有造成后果的；
5、卫生和消毒要求。销售分店有下列情形之一的，对店长处10元罚
款。
A、店面外的地面不洁；
B、保鲜柜不定期清洗、消毒的，或有异味的；
C、点上未准备消毒水，或有消毒水但未进行消毒的；
D、休息时间不及时清理门窗、玻璃、扣板、拌菜台面等卫生的；
E、容器不按规定放在架子上而直接触地的；
F、装有货物的周转箱未盖纱布的；
G、卸货的时候将容器放在地上的；
H、卖菜的时候用手直接触菜的；
I、店内摆放杂乱，未定期清理的；
J、店面上有苍蝇的；
K、电子秤、油壶、刀具、菜板毛巾等不洁的。
6、销售中的其他规定。
A、主拌菜和店长在10：30—12：30和16：30—18：30的销售高峰其必须在岗操作，否则，各处罚款50元；
B、不容留非本店员工在店内逗留，违者对店长处50元罚款；
C、准确估计货量，下午6：30以前主要产品不缺货，否则对店长处50元罚款；
D、不能在店内煮饭，烧炒，否则对店长处50元罚款；
E、在销售过程中弄虚作假，损害公司或消费者利益的，处200元罚款至开除；
销售过程中的质量要求
销售过程中的店长为该店的质量监督员，产品质量承担第一责任。各店店长必须严格按照产品质量管理办法的要求，作好产品质量的监督，检验工作，把好最后一道质量关，不让不符合产品质量要求的产品销售出去。同时店长必须每天写一份质量回单，反应质量问题和对质量的要求，以协助生产部门共同提高产品的质量。销售分店有下列情形之一的，对店长给予20元经济处罚，造成后果的，由店长承担相应损失，直至按押金管理条例处理；
A、 不按规定写质量回应单的；
B、 产品掉到地上或受到污染还销售的；
C、 切片形式不规范，大小，厚薄不符合要求的；
D、 检查不力，将不符合质量要求的产品销售给顾客的；
下班的相关规定
1、 未按规定时间收摊的，每提前10分钟不足10分钟以10分钟针对店长20元罚款；
2、 下班后必须确保店面卫生和用具卫生，否则对店长处20元罚款；
3、 下班后，周转箱、空油壶不带回厂的（可以留一个周围箱装调料），按每个10元的标准对店长进得处罚；
4、 下班后，拌菜台面上不能摆入任何作料，蒜子、香菜连同碗装的作料必须全部放放保鲜柜，否则对主拌菜给予20元经济处罚；
5、 下班后店上的货未全部带回厂的，对店长处20元罚款。
6、 下班后门窗未关死的，对店箍处20元罚款；
7、 下班后未开启杀菌灯的，对店长处10元罚款；
节能降耗的要求
销售分店有下列情形之一的，对店长给予50元经济处罚。
1、 违反季节规定开空调的；
2、 晚上下班后不关水、关电和空调的；
其他规定
销售分店实行店长责任制，任何销售人在店面上违反销售制度店长和都负连带责任受同等处罚；
店长违反销售管理的相关制度，照普通员工的两倍处罚；
因没有及时通知换证、缴费或将证件、缴费凭单丢失造成的损失，由店长承担；
门店管理制度篇2
1. 便利店应对一切售卖产品进行有效期盯梢，保证上架售卖无过期产品。
2. 店内临期产品退货条件为接近产品保质期的1/5。滞销产品退货条件为连续90天无
出售产品。
3. 产品质量问题当场下架联络退货。季节性产品及其他退货产品，应在规则日期内完
成。
4. 便利店未按办理规则，形成的产品过期或未及时退货形成的损失，由店内所有员工
及店长承担所有损失。
5. 主管日常店面巡视过程中发现过期产品，应立即责令现场采购，并对店内工作人员
及店长予以50元处罚。
6. 因店内产品过期导致的职能部门处分由职责人承担并予以解雇，对超市店长处以
200元处罚。因产品过期致使的媒体曝光给园区名誉造成影响的，对职责人与店长予以200元处罚，情节严重者予以解雇。
7. 便利店不退货产品应在接近产品保质期的1/5时上报店长，进行产品调拨，或采取
其他方法处置。
8. 不退货产品临期，便利店可进行降价销售，由便利店店长填写变价申请单，注明申
请变价缘由上交上级部门，上级主管确认签字后，便利店店长则可以运用打折权限进行售卖。
9. 临期降价销售的产品到期后仍未售卖完，现已过期的，便利店店长填写产品报损单
注明报损缘由，大厅主管签字确认后，单据交由财务部门冲减店内库存。
二、产品丢失处理流程：
1. 便利门店职工当班期间商品丢失，按商品进价进行补偿。
2. 每月上报工资表时，将赔付金额在工资表中体现，在当月工资中予以扣减。
3. 便利店店员填写三联产品报损申请单，上报接待大厅，由店长签字确认后第一联交
由财务部门冲减库存，第二联用于工资表扣款核对，第三联店内保存。
三、产品正常损耗流程：
1. 正常损耗包括：虫吃鼠咬及雨淋水泡，顾客缘由，气候温度形成的产品损失。
2. 破损商品能够与供货商调换的，联络商家做退换处理。
3. 顾客缘由形成损耗，若商品不能退换，且能够要求顾客补偿，由顾客按零售价全额
进行补偿，但方法必须含蓄；若无法要求顾客补偿，做破损处理，由公司承担损失。
4. 无法退换的正常损耗产品，由便利店店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，
由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
5. 损耗产品经主管确认后，店内自行处理。
四、非正常损耗处理流程：
1. 产品非正常损耗包括：因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的破损；员工收货误收
少收；收银进程操作失误。
2. 因运输、搬移、整理清洁、摆放形成的产品损耗，可退换的联络供货商退换；不可
退换的产品按进价进行补偿，由负责人赔付全额。
3. 店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减
店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
4. 损耗产品经主管确认后，责任人自行处理。
5. 因便利店员工工作失误导致的产品过期，由店内所有员工补偿损失，补偿金额为该
产品的进价，店长填写产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第
一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
6. 因便利店员工收货失误形成的丢失，由当时收货人按产品进价悉数补偿，店长填写
产品报损申请单，上报接待大厅主管，由主管签字确认，第一联单据冲减店内库存，第二联财政做账，第三联门店留底。
7. 收银过程中失误造成的丢失，由当班收银员按超市售价进行全额补偿，并做入机出
售，或在工资中扣减后由店长进行入机出售处理。
门店管理制度篇3
“牵牛要牵牛鼻子”，这是老百姓的一句俗语。算是大白话，开门见山，直截了当。2010年3月份，上海某公司管理者与笔者沟通中抱怨说，仓库制度起草了多次，每次制度下去之后，仓库该什么样还是什么样，涛声依旧。
在具体沟通中笔者了解到，该仓库是亚洲某著名品牌的半成品仓库，有货物进来了仓库人员就搬运，要送货了仓库搬运人员和驾驶员就外出送货，天天如此，怎么考核？工资涨过好几次，每次涨工资后，都好不了两星期，管理人员很是头疼。
在和仓库人员及驾驶员的沟通中，这些基层人员也有许多抱怨，一喷而发。
在进行了初步调研，接触和收集了大量一手资料的基础上，笔者进行资料分类，去粗取精，把一些和关键管理目的无关的资料进行删除，同时对一些和关键管理目的有用的资料再次进行深度调研和深度访谈，最后总结设计了基本的原则：制度管理、人性沟通。
二、 制度管理—核心是设计符合实际的KPI指标
对半成品仓库的管理来说，仓库规划很重要，同时物品摆放和编号，进销存记录都很重要。针对其实际情况，设计考核总分100分，考核奖金200元，每分2元。每次考核完毕后，公布考核绩效结果，90分以上为A级，70-90分（含）为B级，60-70分（含）为C级，更低的为D级。若连续三个月（一个季度）考核为A，则多奖励一个月考核奖金;连续三个月考核为C级，基本工资降低10%。所有的考核实行当面考评谈话，当事人签字确认，符合国家劳动法和劳动合同法以及劳动条例的具体规定。
具体KPI指标如下：
1. 仓库摆放规划的执行。权重10分。一个月内不按规定摆放0次的，得10分，1次的，5分。超过1次的，0分。（仓库有摄像头，可随时看到，过去有时乱摆放）
2. 仓库货架小卡片的填写。20分。一个月内严格按规定，在进货、出货、挑拨货物时同时执行登记卡片，失误0次的，20分，失误1次的，10分，超过一次的，得0分。
3. 外出送货客户签单制度。30分。一个月内货物送到预定的OEM加工单位，验货合格并对方人员签单确认后，方可交货允许搬运。严格执行，失误0次的，得30分;失误1次的，得15分;失误超过1次的，得0分。（过去发生的仓库问题和纠纷中，因为交接的手续签字问题导致的半成品搬运风险，占总仓库问题的70%以上）
4. 工作纪律制度。20分。一个月内没有发生迟到早退的，得20分，发生1次的，得10分，超过1次的，得0分。
5. 全勤管理。10分。一个月内 能出全勤的，得10分，否则0分。
6. 言论管理。10分。能安心工作，不挑拨关系、不散布谣言的，得10分，发现1次或超过1次并被证实的，得0分。（仓库内部许多勾心斗角，均因缺乏言论管理）
制度的执行是每月5号组织考评，人事部门和仓库直接上级部门共同考评，每月15日考评奖金随同工资一起发到工资卡上。
制度执行了两个月，到2010年5月，可以用四个字说：焕然一新。200元奖金事小，关键是人们知道自己关键点应当注意什么，该干什么，不该说什么等等。更重要的是中国人的好面子，各个阶层都是，两个A等级通报后，普通员工也变成先进。
三、 人性沟通
考核不是万能的。西方的管理科学、量化管理、多维度考核这些刚性的东西，有其优点和好处，但不是全能的。员工在工作中有强烈的被认同感需求和归属感需求。他们需要管理者肯定他们的成绩，认同他们的价值，这些需要领导者和主管部门以走动式管理的方式，个别交谈和沟通的方式，表达出对员工成绩的肯定，和对存在问题的改进建议。
四、 小结
门店管理制度篇4
一、酒店财务管理制度的现状与问题
财务管理与酒店各个部门息息相关，酒店资金的流向反映一系列财务管理活动，财务管理成为酒店经营管理的核心。目前，酒店缺乏对人力、物力和财力之间的协调控制，内部难以协调一致，降低了资金的周转。尤其是现金流问题方面，酒店财务管理存在诸多问题。很多酒店对现金流的管理意识并不强，没有进行规划，也没有严格的现金支付程序，难以确保每笔资金有具体的流向，尤其是采购部门和仓库管理，给酒店财务管理带来很大的问题。酒店财务管理问题的存在很大程度上是缺乏完善的财务管理制度。没有好的管理制度指导财务管理活动，管理工作水平难以提升。目前，酒店财务管理制度存在的问题有如几个方面：
1.酒店财务管理制度的相关规定不健全
酒店财务管理制度对资金的用途没有做严格的规定，导致资金浪费，资源没有得到合理利用，影响了酒店的经营管理。如采购部门向财务部门报账时，财务人员应认真审核采购货物的信息，避免采购人员大量的制造虚假信息。资金流是酒店重要的成分，财务人员应对资金进行严格的管理和控制。在成本控制方面，财务管理制度没有采用较合理的适合酒店的成本控制法，影响酒店成本核算，不利于酒店作出合理预算。
2.财务管理制度缺乏执行力度
酒店财务管理制度在执行过程中，制度中对各个部门的管理规定存在各种问题，难以如实的实施。采购部门仍存在盲目采购的行为，存在采购数量过多的现象。管理规定并没有对他们起到很大约束作用。收银员常在金额方面出现差错，因为财务管理制度的管理规定只有表面的惩罚，没有达到实质性作用。很多酒店缺乏一个科学合理的财务管理机制，各个部门之间相互沟通和交流的机会并不多，没有形成良好的酒店文化。一个好的制度执行需要有好的酒店文化做基础，这样大家才会认真执行财务制度中的各个规定。
二、酒店财务管理分析
1.酒店财务管理的内容
酒店财务管理内容涉及面广，而且比较多。其主要表现为：资金运动的三个环节，资金的筹集和运用、资金耗费的管理以及资金回收管理；财务分析及预算，尤其是成本方面的分析对酒店至关重要，合理有效的控制酒店成本，不仅提高酒店的收入，同时还可以做出更恰当的预算；对收银员、记单员的管理；采购部门的采购报账、仓库的库存管理以及财产清查等。对于完善酒店财务管理制度，需要了解酒店财务管理的内容，并根据其内容存在的问题有针对的提出相应的规定。
2.酒店财务管理的特点
同其他行业相比，酒店业提供给客户的服务是综合性，例如客房、菜品、娱乐等等。酒店财务管理涉及的内容广且比较多，因此在管理方面呈现不同的方法，难以统一起来。很多酒店的财务部门除了负责财务会计工作外，还需要对物价、采购、验收以及库房管理工作进行负责。同时，酒店的日常业务多且杂，面对的客户也是不同的，需要根据不同的客户的消费活动进行相应的处理，这样使得酒店财务管理工作具有负责性。
酒店财务管理呈现出不同于其他行业的特点，酒店财务人员在对酒店的会计工作作出记录时，所参照的标准应有所不同，如会计科目、收入、成本费用等内容的确定和范围。酒店可以根据自身的需要在参照相关会计法规的基础上，进行会计核算工作，这是酒店会计核算的特殊性特点。
三、完善酒店财务管理制度的对策建议
1.制定加强酒店现金流的管理和控制的规定
一个对现金流进行严格管理和控制的酒店，其管理水平不会太差。财务人员必须每日对现金进行盘点，并向财务负责人提交每日现金流量表，保证现金的安全和合理使用。同时，对酒店的现金支付制定严格的程序，确保每笔资金有具体的流向。
2.强化酒店的内部控制
加强酒店内部控制，减少财务问题的出现。对于酒店的收入，可以设置日审核员和夜审核员，除了一级人员对现金进行审核之外，还要安排其他人员再审，确保信息的准确性，降低内部控制的漏洞。通过编制账龄分析表及时了解酒店应收帐款的回收情况，减少坏账的损失。对于酒店的支出，应设置严格的审批制度，每笔资金都需要经过相关负责人的审批，确保每笔资金的流向。严格的内部控制使得每个人能够明确其职责。
3.完善酒店职能结构，发挥其协调和监督作用
财务部门是职能管理结构，它统筹酒店的各个部门。酒店财务管理需要有专业的财务人员，可以较好的指导酒店的经营活动，提高酒店的整体经营水平。
酒店建立较好的职能结构，有利于各部门开展工作。充分调动人力、物力、财力，实现资金的加速运转，对酒店的成本控制起到一个决定性作用，继而达到资源优化的效果。还有，财务部门加强对采购部和仓库的管理，降低经营成本，减少存货的积压。酒店经营过程中成本核算是比较重要的环节，尤其是餐饮成本核算。目前，中国酒店存在的形式多样化，其经营档次高低通常以星级为标准。因此，酒店为了提升自身的酒店星级，可以完善酒店财务管理制度，提高财务管理水平。
参考文献:
门店管理制度篇5
时代的进步，经济的发展，使酒店行业发展迅速，并逐渐向规模化、规范化迈进，为国家经济发展做出了重要贡献。财务管理作为酒店管理的主要内容，是酒店获得经济效益，管理水平高低的重要反映。因此，对酒店财务管理的现状进行研究，从而找到提升酒店财务管理水平的办法，为酒店行业获得更加长远的发展做出保障。
一、酒店财务管理的现状
（一）财务意识方面
在财务意识方面，我国酒店行业存在普遍缺乏重视的现象，具体表现为：第一，酒店在财务人员的任命上缺乏严格的选拔，显得较为随意，导致酒店财务管理工作较为混乱；第二，缺少对财务部门的重视。这会导致财务部门在工作中，没有话语权，影响其工作的有效开展；第三，采购的分散，这样会使财务部门无法及时掌握采购信息，使财务部门不能对其进行严格的监督。
（二）财务管理方面
当前我国很大一部分酒店的财务管理水平仍有待提高，由于酒店具有较大的流动性、消费群体多样化、结账方式不统一、服务项目多元等特点，导致酒店财务管理工作的难度有所增加，加之缺乏完善的管理体系、合理的内部管理流程，使财务管理人员在工作过程中，缺少工作依据，使财务管理工作较为混乱，造成工作效率低下，工作水平不高等情况的出现[1]。
二、酒店财务管理的未来发展趋势
（一）缩小与发展国家发展的差距
西方先进国家由于制度以及历史等原因，酒店行业发展较为完善，并且已经逐步形成了健全的财务管理体系，因此，要想提升酒店的财务管理水平，需要不断学习西方先进的管理模式，通过与我国实际情况的结合，从而形成一套具有特色的酒店财务管理体系，从而实现酒店财务管理水平的提升[2]。为此，需要酒店财务管理人员在学习的过程中，从以下几个方面着手：第一，会计制度的学习。财务人员需要遵循统一的会计制度，使用标准的行业语言，从而为财务管理水平的提升奠定基础；第二，会计报表的学习。财务管理人员在制作财务报表时，需要对内容进行细化，并且各项内容要明确标识，从而保证为会计工作的展开，做好铺垫；第三，制定统一的核算标准。酒店财务部门需要与各部门进行协调，从而保证数据分类规则的统一性，使其具备可比性，从而促使财务部门在保证工作质量的前提下，拥有更高的工作效率。
（二）酒店财务管理意识逐渐变强
随着社会的发展，财务管理在酒店发展中的作用也会逐渐凸显出来，为更好的促进酒店的发展，增强酒店财务管理意识是非常重要的。首先，需要提升财务人员的素质。为此，酒店可以通过培训、制定完善的工作流程等方式，增强财务人员的专业知识和专业技能，实现财务人员素质水平的提升；其次，增强财务人员对本职工作的认识。财务工作对于酒店的发展有重要影响，因此需要酒店通过开会议、做报告等方式，增强财务人员对本职工作的认识，明确其工作的意义，从而提升财务人员工作的使命感与责任心，进而提升其工作水平的提升。此外，酒店财务管理部门还可以通过建立激励机制的方式，调动员工工作的积极，增强员工之间的监督，实现酒店财务管理水平和质量的提升。
（三）财务内部控制制度更加完善
酒店的内部控制制度对于酒店工作的顺利开展具有重要作用，它不仅可以对酒店的成本进行控制，提升酒店的经济效益，还有助于酒店资源的合理配置，促进酒店的长远发展。因此，酒店为完善财务内部控制制度，需要酒店财务部门能够从两方面着手：一方面，发挥人的作用。随着社会的进步，人的作用逐渐被认识。因此，酒店财务管理部门在进行管理的过程中，应坚持“以人为本”的管理理念，通过增强员工的管理参与程度，提高员工的素质，调动员工的工作积极性等方式，对员工潜能的挖掘，使其更好的为酒店发展做出贡献；另一方面，酒店财务管理部门需要制定完善的核算体系。酒店管理部门可以将采购部门划分到财务管理部门下，让财务管理部门对酒店的日常事务等进行管理，并且定期开展市场调研，从而对采购等工作进行监督核算。
（四）财务预算管理工作更加科学
预算是提升酒店经济效益，提升服务水平的主要方法，对于酒店行业规模的扩大，提升其在市场中的竞争力等有重要的意义。因此，建立完善的预算管理体系是非常重要的。为此，需要财务管理部门从以下几个方面实现预算管理体系的完善：第一，制定目标，层层分解。酒店财务部门在编制完财务预算方案以后，需要对内容进行层层的分解，从而让每位员工明确自己的工作职责以及工作范围，做好各部门以及各人员的协调工作，为方案的实施做好准备；第二，科学编制预算体系。酒店在进行编制的过程中，需要结合酒店之前的发展经验，依照当前我国酒店行业发展的现状，对预算体系进行编制，为使预算更加具有实用性，酒店可以实行季度预算，进而根据发展的形式，对酒店的预算进行调整，使其更加贴近酒店发展的实际情况；第三，加强监督管理工作。财务管理部门需要对酒店的重点项目、大项目等进行严格的监管，加强对项目资金使用情况的跟进，保证资金的合理使用。
（五）酒店财务管理信息化、软件化的应用
现在的酒店管理财务信息化、软件化投入远远不够，造成了管理技术落后、人员臃肿、效率低下、数据不明晰等问题的出现。主要表现在以下几个方面：一是酒店管理软件投入不够。很多酒店购买的酒店管理软件大都是小品牌或者版本低，在酒店运营内控管理方面造成很多漏洞、并浪费人力资源。二是财务软件与酒店运营软件没有接口，相互独立，保证不了财务数据的安全性、明晰性。前台数据无法与财务软件进行互换，使酒店收入的账务处理问题多、效率低、差错率高。三是缺少完整的酒店信息化系统。比如财务软件只有报表及总账系统，没有财务分析系统；没有采购、库存、比价、仓储管理系统；订单都是手工下，缺少必须的监督管理环节。酒店要做到财务精细化管理，大量使用计算机信息化、软件化管理已经是一种趋势。很多酒店在购买酒店设施设备及固定资产装修等方面投入巨大，但对酒店信息系统的投入就很少了。这样导致酒店内控管理脱节，不能相互制约。因此，酒店内部控制要拓宽思路，不是简简单单的说客房耗品、餐饮成本、能耗成本才是酒店成本管理的重点，我们应该更多的看到一种新技术、新的管理流程带给酒店的效率提升、差错率降低、人员减少等结果，使酒店获得好的收益。
三、结束语
综上所述，随着市场经济的快速发展，酒店行业的竞争也越来越激烈。酒店要想在激烈的市场竞争中，占有一席之地，则需要加强其财务管理水平，通过学习其他国家成熟的财务管理理念与方法，建立完善的财务管理体系，做好酒店的预算编制等方式，才能促进酒店经济效益的提升，实现酒店行业的长远发展。
门店管理制度篇6
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。 （三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结 语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
门店管理制度篇7
随着上个世纪改革开放政策的落实，我国酒店业较其他行业发展迅猛，已经成为我国市场经济的重要组成部分。对任何一个企业来说，财务管理都是其核心内容，酒店的财务管理更是整个酒店经营的重中之重，酒店经营中每个涉及到资金的环节都与财务管理有着密切的关系。而我国现代酒店财务管理现状并不尽人意，财务体制的不健全，控制不到位，监管不重视，这些因素都威胁到了酒店的生存。
一、酒店财务管理现状
随着经济的全球化，我国酒店业也面临着来自国内外的挑战，我国酒店业虽然取得了一些成就，但是相较于国际各大酒店，我们还存在着很多问题，在酒店管理，尤其是财务管理问题上存在着诸多不足。
（一）财务管理意识淡薄
关于我国酒店财务管理存在的问题，最突出的表现在财务领导任命上，很多酒店随意安排任人唯亲，不管任命的人是否具备相关的财务管理知识。还有的酒店对财务管理不重视，导致财务负责人没有实质的权利，不能对酒店的资金进行有效控制。更有甚者，把采购部门独立出来，脱离了财务管理的控制，对于酒店的采购情况，财务部门不能第一时间获得信息。以上诸多情况说明了我国酒店业对财务管理不重视，没有意识到财务管理的重要性，更谈不上建立合理科学的财务机制，财务机构设置不合理，导致各部门与财务部之间不能协调的配合，而且财务控制落实不到位，更不能有效的发挥财务管理的监督作用，因此我国酒店的财务管理需要进行较大的改进。
（二）预算管理问题
对于酒店的经营活动来说，前期的规划非常重要，而预算管理就是对各项经营活动的总规划。我国酒店业对财务预算管理的认识不够深刻，没有建立有效的预算管理机制，对酒店的开支以及资源不能进行有效控制，使得酒店的预算与开支不能实现平衡，没有发挥财务预算的真正作用。另外，酒店其他部门的人员对财务预算的认识存在误区，缺乏全局意识，对本部门的财务指标与酒店整体预算之间的关系没有联系起来，只为争取本部门利益，导致部门间发生冲突，而且对部门预算的执行过程控制不足。
（三）成本控制问题
成本控制是一个酒店内部控制的主要环节，酒店成本控制不足必然导致严重的后果，成本过高，效益降低。我国酒店成本控制存在诸多问题，一是员工成本管理意识差，酒店的员工在工作时不能约束自己的行为，导致很多资源的浪费，他们感受不到市场对酒店的压力，从而导致酒店成本的加大；二是成本管理的对象单一，大多数酒店只将成本管理局限在传统的成本上，即物资的控制，没有意识到其他方面的控制，例如人力成本的控制，酒店内人员过多，导致闲置现象时有发生；三是成本管理模式落后，很多管理工作都是在实情发生之后才开始着手控制，事前控制力度薄弱，不能及时的掌握酒店的成本信息，没有完善成本管理机制就不能对酒店成本进行有效控制。
（四）财务监管问题
我国很多酒店属于集团型酒店，机构庞大，跨区域经营，而酒店的财务管理不能监控到每一个下属单位。从财务制度上来分析，出现这些问题的主要原因在于财务制度贯彻执行不彻底，集团对于下属酒店的财务管理力度不够；从酒店的会计核算方式来说，大部分酒店的内部核算体系不合理，一些所属酒店为了小众利益，导致集团酒店中不同级别的单独核算与整体核算出现偏离；从财务人员配置来看，我国酒店业缺乏复合型人才，没有这些高素质人才就职于酒店的监管部门，导致我国很多酒店的财务监督发挥不了有效的作用。
二、加强酒店财务管理的对策
（一）强化财务管理意识
酒店要想提高自身的市场竞争力，加强财务管理是重要手段，如何有效的强化酒店财务管理意识，必须从酒店的管理层开始入手，经营管理者对与酒店的发展有着决策性影响，经营管理者必须意识到财务管理的重要性，才能更好的推动酒店全体员工对财务管理的认识，使酒店中的所有部门都树立财务观念，建立严格的开支管理制度，避免发生财务纠纷。同时，酒店各部门与财务部之间的配合紧密，保证财务部各项制度的落实。
（二）加强预算管理力度
酒店的预算管理必须是全面的，涉及到酒店的每个员工、每个工作环节，将酒店财务目标分解到各个人，通过对预算的编制、执行、控制及考核来提高财务管理的效率。一是结合实际做预算，以资金流和物流为主线对酒店财务做出有针对性的预算；二是落实财务分析制度，做好营业、销售、成本、现金等一系列预算，并建立预算执行检查制度；三是完善预算考评，对酒店内预算执行好的部门予以奖励，执行不到位的应依法追究相关责任。
（三）完善成本控制手段
成本控制是酒店财务管理的核心内容，是提升酒店竞争力的关键所在。首先，酒店提升员工的成本控制意识，培养员工成本效益观念，制定成本控制制度并建立相应的制度考核，其次，完善采购审批流程，避免不必要的浪费，财务部设立专职人员协助采购部进行询价。再次，加大成本控制的监管力度，对不同性质的成本都要进行严格的监控。
（四）加强财务监督力度
现代企业制度应推行到酒店业，对酒店经营和财务进行审计监督，对产权所有人和经营管理者建立问责机制，这样能有效的监督酒店财务信息，对酒店的财务监管应从一下几方面着手：一是完善酒店的内部控制制度，确保酒店各项工作顺利进行；二是优化财务管理机构，将酒店的财务和会计分开设置；三是完善外部管理制度，对财务人员进行严格管理，完善财务规章制度。
门店管理制度篇8
一、酒店全面预算管理的意义和作用
（一）有利于实现酒店价值最大化
酒店通过全面预算管理将酒店整体目标和各职能部门目标，酒店战略、长短期目标及年度计划进行了有效协调整合，酒店实施预算管理，有利于实现酒店战略，并为实现酒店价值最大化目标提供了合理保证。
（二）明确决策标准和方向
全面预算管理为酒店管理者制定决策指明了方向、确定了标准。酒店通过编制全面预算，可以将酒店战略规划和经营目标进一步分解到酒店各个部门，进而形成各部门的工作目标和行动计划。各部门经过努力实现了各自的工作目标和行动计划，将有利于酒店整体规划和目标的实现。
（三）协调酒店各部门之间的关系
酒店通过编制全面预算，能够加强各部门的联系和沟通，也能促进酒店各部门明确各自目标，从而更好地协调酒店各部门的行动。
（四）有效地监督和控制，降低经营风险
酒店编制预算就要设立预算目标，预算目标就是酒店的绩效目标。酒店管理者可以将酒店的实际目标完成状况与事先设定的预算目标进行比较，及时发现经营中存在的问题和风险，采取相应措施，做出适当调整，以便酒店降低经营风险，更好地促进企业价值的增长。
（五）实现对酒店员工的考核激励
酒店全面预算管理具有考核与评价的功能。酒店全面预算为酒店员工的绩效评价提供了标准、工具或指南。通过将特定期间的实际结果与预算目标或标准进行比较，酒店企业可以评估管理者和员工的绩效，并根据绩效结果，采用多种方式奖励、激励员工，从而提高酒店员工工作的积极性。
二、酒店全面预算管理中存在的问题
（一）未建立预算管理组织体系
部分酒店没有认识到全面预算管理的重要性，未设置预算管理部门，通常只是由财务部门兼职预算管理工作，而并未将其他部门纳入预算管理体系。忽视了酒店其他部门在全面预算管理中的主观能动性，导致制定的预算目标与酒店实际经营状况脱节，预算执行易出现问题和偏差，预算目标难以实现,各职能部门和员工参与预算管理的积极性不高。
（二）预算目标设定不合理
实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，而编制全面预算的首要工作就是确定预算目标。预算目标的设定是否科学、合理，决定着酒店全面预算管理工作的实施效果。许多酒店企业在设定预算目标时，只是简单的由财务部门直接在上一年度的相关财务数据基础上进行一定幅度的上浮，即作为全新的预算目标，既不考虑酒店所处发展阶段及实际经营情况，也不考虑预期内重大事项等外部环境的影响。这样设定的预算目标缺乏科学性，不具有说服力，会导致酒店资源浪费、发展战略难以实现。
（三）预算的编制方法不科学
全面预算管理的内容包括业务预算、财务预算和专项预算。预算内容不同，采用的预算编制方法也应有所不同。在实际工作中，酒店对所有的预算内容，通常只采用固定预算法，仅凭编制人员的工作经验和上一年度财务数据编制预算，不考虑内外部因素的变化，大大降低了预算编制的灵活性和科学性，造成预算编制内容与酒店运营状况脱节，使全面预算管理缺乏可靠的执行依据。
（四）预算执行不力、控制不严
部分酒店在预算执行过程中缺乏刚性；未充分收集财务、业务、市场等各方面信息资料；未综合运用对比、对标、结构及因素等预算分析方法，对酒店预算执行实际完成情况与设定的预算目标进行对比分析；未根据差异的大小和性质，采取相应的改进措施；酒店未将预算细分为月度和季度预算，未对预算的执行情况进行实时跟踪、严格监控，以至于不能确保年度预算目标的实现。预算批准下达后，不能保持预算的稳定性，预算调整比较随意，造成预算管理流于形式。
（五）对预算结果未实施绩效管理
部分酒店对各部门、各层级的预算完成情况未进行考核与评价，或是考核评价结果不能做到公平合理；未将预算目标的考核评价结果纳入酒店员工的绩效奖惩范畴，不能做到奖惩分明，严重挫伤了酒店员工的工作积极性，影响酒店下期预算管理工作的开展。
三、预算管理中存在问题的改进措施
（一）完善酒店全面预算管理组织体系
酒店应建立完善的全面预算管理体系。酒店可以根据自身行业特点、经营规模和组织架构等因素设置全面预算管理组织体系。全面预算管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成。其中酒店的决策机构主要由酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人组成，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等；工作机构一般设在财务部门，由财务负责人及财务、人力资源、销售等部门负责人组成，职责是拟订预算管理制度、目标分解方案，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等；执行单位是指各职能部门，职责是提供编制预算基础资料，编制和上报本部门预算等。酒店应明确各组织机构的职责权限、授权审批程序和工作协调机制，充分发挥各职能部门及员工参与预算管理的积极性。
（二）科学制定各层级的预算管理目标
酒店的战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，预算目标是战略规划和经营目标的具体化、详细化，预算目标不能偏离战略规划和经营目标，应将战略管理的目标贯穿预算管理的始终。预算目标要以市场预测为基础，既要考虑酒店自身的资源状况、生产能力等客观情况，也要考虑国内外经济变化、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素。预算目标应当是各层级部门通过努力能实现的目标。此外，制定预算目标时，还要认清酒店在整个行业的地位、所处发展阶段及未来发展趋势。为了保证预算目标设定的科学合理，预算管理部门和相关财务人员要充分获取酒店各项经营业务的财务信息及经营信息，综合运用财务指标和非财务指标，充分了解各部门经营业务的发展状况和未来发展目标，保证目标的制定符合各部门的经营业务实际情况。
（三）应用先进的预算编制方法
酒店常见的预算编制方法有滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。酒店应本着遵循经济活动规律，充分考虑酒店自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，综合运用预算编制方法。酒店在确定预算编制方法时还要考虑不同的预算内容采用不同的编制方法，以提高预算编制的准确性和合理性。对于数额较为稳定的预算项目，可以采用固定预算法编制预算；对于销售收入的预算，应根据酒店业务现状及发展趋势结合一定的外部环境，采用增量预算法进行编制；对于间接费用和零星费用，应考虑业务实际需求，采用零基预算法进行编制。酒店应使较低组织层级与较高组织层级的预算参与者反复沟通、修改，通过严格而公正的预算审批形成最终预算。
（四）严格预算执行
门店管理制度篇9
目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。
（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结 语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1] [美]博克尔.波特（poter.m.e.），夏忠华.竞争优势[m].北京华夏出版社，1997.
[2] 曾建斌.认识到财务控制在企业中的重要性[m].广州音像出版社，2007.
[3] 玛丽·s·谢弗，廉晓红.应付账款精要/美国emba精要系列[m].中国人民大学出版社，2006.
[4] 苏伟伦.宾馆酒店经营管理[m].中国纺织出版社，2004.
[5] 杨雄胜.集团公司财务管理[m].人民出版社，2006.
门店管理制度篇10
目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。
（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结 语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1] [美]博克尔.波特（Poter.M.E.），夏忠华.竞争优势[M].北京华夏出版社，1997.
[2] 曾建斌.认识到财务控制在企业中的重要性[M].广州音像出版社，2007.
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[4] 苏伟伦.宾馆酒店经营管理[M].中国纺织出版社，2004.
[5] 杨雄胜.集团公司财务管理[M].人民出版社，2006.
门店管理制度篇11
生活质量以及消费水平的提高，使消费者更加倾向选择舒适便捷、高质高效的生活，这在很大程度上促进了服务业的迅速发展。而服务业中最具代表性的产业便是酒店行业，从最基础的吃饭、住宿两项基础服务，发展到如今集餐饮、住宿、娱乐等为一体，酒店业的兴盛繁荣可见一斑。与此同时，酒店行业在享受繁荣发展的同时，也面临着日益激烈的竞争，所以，为使酒店实现战略规划与经营目标，获取最大的经营利润，在复杂多变、日益激烈的竞争环境中立于不败之地，必须强化酒店资金管理，加强全面预算管理在酒店经营管理中的运用。
一、全面预算管理理论分析
（一）全面预算管理
全面预算管理就是企业通过分析自身发展和经营状况，制定阶段性的发展目标和规划，然后结合企业以往各项财务数据，来对企业所有可量化的指标进行统筹规划，并且针对企业每个经营项目内容都制定一份预算目标。它依据的基础是市场的需求与科学的预算，以销售预算为切入点，然后延伸到成本、投资、收支等经济活动的各层面。结合企业各个部门的业务活动，把预算管理目标从上至下分解到酒店各个部门直至每个人，还要将预算管理与酒店管理控制相结合，以便对预算目标实施情况进行评估与调整。通过将预算目标与实际的经营状况进行评估对比，找出企业经营过程中与发展战略及预算目标的偏差，进而逐步完善，形成一个良性循环过程。
全面预算管理是以加强内部管控为手段，致力于提高企业经营管理效率，增强市场竞争力，最终实现企业的战略目标，创造最大价值的管理措施。随着经济管理相关理论的进步及社会经济的发展，全面预算管理从最开始的计划和协调资金到如今扩展到内部控制的方方面面，以至于涉及企业的总体规划。正是因为全面预算管理的诸多优点，现代大多企业，不论是制造型企业还是服务型企业，都纷纷在企业内部效仿实施，由此可见，将全面预算管理体制运用到现代酒店行业中，是顺应经济发展实现酒店有效管理的一项非常得力的措施。
（二）全面预算管理系统
全面预算管理是一种整合性的管理信息系统，它能够起到全面控制的作用。它把发展战略作为制定全面预算的中心，综合了多种技术，包括现代网络与信息技术，从而使经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算融于一体的一种综合管理系统，它是使企业在全球范围内优化资源配置、提高运营质量和经营效益，同时加强风险管理与控制的有效管理工具和管理机制。
二、我国酒店行业在全面预算管理中存在的问题
（一）预算管理的组织结构不完善
预算管理的组织结构不完善，多数酒店缺乏专门的全面预算管理部门。公司法中规定，公司的年度财务预算方案由董事会制定，由股东大会审议批准。据有关统计资料表明，在我国酒店经营管理中，由总经理做出有关经营预算管理决策的酒店企业所占的比重较大，而由专门的预算机构做出最终决策的企业所占的比重却较少。而且在企业制定全面预算过程中其他部门的参与很少，不能综合各方的意见和建议，较大程度地限制了预算的合理性，也在预算具体执行的可行性方面留下了问号。同时我国酒店经营管理中，对业务部门的重视程度高于职能部门的现象较为严重，所以酒店对财务部门的重视程度普遍较低。虽然在酒店的各项经营活动中，都离不开财务部门的参与，但财务部经理缺少表决权，一般只能按照企业高管的决策无条件执行，在作重大决策时不能起到关键性的作用，也很难否决管理层作出的不具有财务可行性的决策，由此可知，在一般的企业管理中，监督机制也是形式多于实质。
（二）预算编制方法比较落后，存在管理层任意编制的现象
实际上，在经营过程当中，有很多酒店每年的各项指标实际发生额与预算的目标存在很大的差异。其中一个原因可能是酒店行业经营波动性较大，但更重要的原因可能是预算编制的方法落后，缺乏具体的支持预算的行动计划和科学的预测基础，掺杂的主观因素较多，更多的依赖管理人的历史经验，缺乏科学依据。在实际的经营管理中预算编制方法主要有：增量预算法、零基预算法、弹性预算法和滚动预算法等。而我国酒店业大多采用传统的固定增量预算法，这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的变化量来编制下一年度的预算，操作起来比较方便，省时省力，但缺乏科学性和先进性，受到固有的一些不合理事项的影响，这降低了预算结果的合理性与科学性。
（三）预算执行分析考核不足，不能作为有效的绩效考量标准
在我国，全面预算仅为后期控制，缺少事前事中控制，这样一来使得控制的约束力不足。通过对比发现，国外酒店在预算期结束之后，就立即将实际发生的各种业务数据与原始编制的预算情况进行对比，通过对比得出差异进行分析，对企业这个时期的业绩进行评价，以此作为酒店控制日常经济活动的依据；评价结果也作为评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标；同时酒店管理人员从中吸取经验总结教训，为编制下期预算作准备。尽管国内酒店也会进行业绩评价、差异分析等后续分析评估工作，但是国内酒店通常预算目标不准确，制定预算的基础缺乏科学性，因此不能以预算为标准作出评价业绩、奖惩员工的尺度，对于下一期预算的编制，也起不到参考的作用，无法改善整体的全面预算管理。
（四）全面预算管理专业人员和相关设备匮乏
国内酒店的预算管理人员大多是财务部门熟悉财务知识的会计人员，大多财务人员对酒店经营管理的相关业务只是较为熟悉，并不够专业，所以在编制预算时，不能够立足于酒店的经营特点、从宏观角度进行预算的编制，从而可能会对预算编制质量以及可行性产生直接影响。此外，如今的预算管理在很大程度上依赖于计算机系统的使用，目前较多的国内酒店并未运用计算机系统来进行预算编制，或者仅仅是将计算机用作存储数据的工具，缺乏适应酒店经营管理、编制预算的计算机系统，因此在编制全面的预算报告时，可能存在心有余而力不足的问题。
三、酒店行业有效实施全面预算管理的建议
（一）构建完善的全面预算管理体系
构建完善的酒店全面预算管理体系，要以酒店的整体战略规划与经营目标为导向，制定合理的酒店预算。全面预算制定后一经批准，就必须严格执行，指导酒店经营，进而促进实现酒店的战略规划与经营目标。具体而言，酒店应设置预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。决策机构应包括酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等。工作机构一般设在财会部门，由财务负责人及财务、计划、人力资源、生产、销售等部门人员组成，职责是拟定预算管理制度、目标分解方案，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等。执行单位包括内部各职能部门，职责是提供编制预算基础资料，编制和上报本部门预算等。企业应以酒店的管理重点作为出发点，着重研究经营预算、资本预算和财务预算三部分的内容。在三部分内容中，首先根据企业的管理方式，编制具有企业特色的报表、数据流、员工的工作职责分工等子系统，进而在全面预算管理体系中突出管理重点，明确管理需求。
（二）选用合理的预算编制方法，规范管理层预算编制的流程
酒店企业全面预算编制，一般会经过确定经营目标、编制预算、调整预算、批准预算下达四个步骤。首先由企业的决策分析部门，根据企业的内外部环境，比如政治环境、宏观经济环境、居民收入情况、市场环境的变化、主要竞争对手动态、内部管理制约等，进行定性或定量分析，从而得到酒店企业的财务分析报告和市场预测分析，采用零基预算法、弹性预算法和滚动预算法等先进科学的预算方法，制定出合理的、可操作性强的经营总目标；以经营总目标为导向，以业务部门和活动环节为依托，在整体的预算体系下，将酒店的经营目标自上而下层层分解，明确为各个部门甚至个人可量化、可考核的预算指标；审核通过后或是经过相关的调整审核通过后，形成书面预算责任书，一方面利于本期预算执行过程中随时查阅分析和评价，同时作为下一预算期预算管理的参考和指导。
（三）加强预算执行的分析考核，实施奖惩制度
预算执行的分析考核是全面预算管理环节的最后一环，是检验预算实施工作效果好坏的有力工具，也正是分析考核将预算管理连接成一个闭环过程。预算分析环节，酒店预算管理相关部门和预算执行部门应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况；另外，酒店应加强预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理；同时应采取恰当措施处理预算执行中的偏差，并根据执行过程中发现的不合理预算指标及时作出调整。在预算考核部分，酒店应当注重预算考核制度的建立健全，将预算目标的考核情况纳入酒店员工的考核和奖惩范围，将绩效考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。制定具体可行的预算执行考核办法，并认真、严格地组织实施，同时要根据酒店的实际情况确定合理的预算考核周期；最后，要公开、公平、公正的原则进行预算考核，奖惩措施要公平合理并及时落实到人。要奖惩并用，不能只奖不罚，并防止奖罚实施中的人情添加因素。
（四）选择合适的人员进行全面预算的编制
全面预算作为一种有效、综合的企业财务管理工具，对从事这项工作的人员提出了较高的要求。所以酒店要想全面实施有效的预算管理，在招聘环节，应该注重考核相关人员的素质水平，是否具有相关酒店管理的经验、是否具备财务管理的专业技能、是否具有相应的资质，企业也可以聘请专门机构对企业的预算、管理进行筹划。全面预算管理不仅限于预算编制、下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动，所以，人员上岗后，酒店还可依据自身的实际需要，对全面预算管理工作的相关人员进行培训，以有效促进酒店全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥长期的积极的作用。
参考文献：
[1]胡新荣.预算管理在酒店中的应用[J].法制与经济，2014（06）.
门店管理制度篇12
一、连锁门店运营费用增长的影响因素
费用的本质是企业完成工作任务发生的各项资源消耗，费用的高低因组织结构和员工素质的差异会产生较大的不同。连锁门店日常运营费用的增长主要受以下几大因素的影响
1.店长营运费用的管理水平
门店运营费用包括二部分，一部分是可控费用，随着业务量的变化会水涨船高，比如员工工资，水电费，办公费，损耗等，一部分是不可控费用，诸如折旧，摊销等。店长如果能号召全体员工参与运营费用分析，导入预算，分层、目标化管理，经常给员工灌输成本费用控制理念，自然可以开辟提升利润的第二条途经。现实当中，很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，整天忙于琐事，输出太多精力处理各种突发状况，或者专注于市场销售数据的变化，无暇顾及费用的管控，从而变向助长了门店运营费用的提升。
2.员工的素养
门店运营费用中损耗所占比重较大，包括监管商品被盗、预防商品破损、过期、变质等，涉及到事前、事后等多项环节，如果大家群策群力，准确及时的处理各项业务，热心关注各项耗费的发生，自然会用最少的资源完成企业最大的目标。现实当中，门店扩张速度较快，部分员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断，这是费用增长的直接原因，其次门店团队凝聚力不强，员工缺乏协作意识，面对问题相互推倭，延误业务的正常开展，提高单位损耗。再次，员工缺乏主人翁意识，工作情绪不高，对于运营费用的增长无动于衷，也助长了费用的上升。
3.运营流程、制度的规范化
门店运营缺乏规范的流程、制度，员工操作业务无章可循，或者盲目借鉴其他门店标准，不符合企业实际情况或所处阶段，或者运营标准存在缺陷，无法全面、持续、有效的贯彻执行，都会导致业务纠纷或者错误的发生频率增加，浪费企业的资源。其次，门店提供的服务缺乏一致性，或者服务流程不能规范、标准化，消费者不能在所有的门店中享受相同质量的服务，客户对门店服务的认同度降低，最终不得不通过广告宣传、促销等方式提升门店美誉度，从而浪费更多的资源，却获取等值的流入。这种情形实质上促进了门店隐性成本的增加，最终通过显性成本的代价来获取教训。
二、有效控制连锁门店运营费用的几点建议
控制门店运营费用的办法很多，关键是店长能够重视，把全体员工的积极性调动起来，让大家共同想办法，各项工作管理到位、员工各尽其责，控制目标就不难达到。门店内部 “节流”成功，对外不断“开源”，门店的利润将不断增加。
1.加强门店运营费用预算，实施分级管理
控制门店运营费用，首先对影响每项费用高低的各有关因素进行分析研究，根据是否可控原则，对门店人力成本、水电费、物料、办公用品、电话费、交通费、垃圾费等都应该进行严格的规划，通过与本店历史数据的纵向对比和同规模门店的横向对比，提出门店各项运营费用的预算数据，即有定额，还须根据销售规模的增长，设置定率。然后根据门店的规模大小，将各项费用数据细化，分解到责任部门或责任人。预算数据是建设性、创造性的，而不是处罚性的，目的是通过控制措施引导员工积极参与费用管理，增强广大员工完成指标的信心。
2.定期开展费用差异分析，及时采取措施纠偏
经过一段时间的运营，预算数据与实际数据比对，必然会出现偏差。店长及有针对性地采取措施，查明差异产生的原因，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，并确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
3.加强与员工的沟通，提高员工满意度
费用的发生不是简单的一个动作就能完成，它从孕育到形成、发生，涉及门店的所有人员、门店的全部运营过程，门店的费用控制核心之一是对员工的管理。如果门店能形成人人关心费用、处处关注费用的氛围，充分认识自身主观能动性对费用降低的重要性，费用降低的潜力是无止境的。反之，再严格、细腻的制度，未必能保证工作做到完美，甚至还让员工产生厌倦与抵触。为此，店长须加强与员工的交流，尊重、爱护员工，让员工切实感觉门店散发的温暖，感觉到自己在门店的价值和发展机会，从而提高员工的满意度。门店定期组织员工的职业道德、个人品质教育，培育员工对门店的归属感和主人翁思想，让员工对门店的物品如同对待自己的东西一样对待。只有这样，员工才真正会把门店当成自己的家，用心呵护家园的一举一动。
4.完善激励制度，使员工的利益与门店的效益关联
