全面预算管理工作计划篇1

前言

美国麦凯一希尔兹协会的经济决策咨询公司在向美国休斯航空政策委员会提供建议时指出：“企业计划的发展与技术革命与收入增长的革命一样，是一场革命运动。”所以计划的发展。形象的称之为计划颠覆。计划颠覆强调计划反复考虑的过程，强调实施中的反复调适过程，强调计划的创新，有了计划颠覆，就有了快速的、科学合理的决策，这就是决策闪电，从这个意义上讲计划实质上就是决策。随着我国经济体制的变革，企业理所当然的成为赢利的载体，企业中的各项管理工作要随企业定位的变化而发生变化，计划管理工作要从过去“指令性”计划转变为“经营性”计划，计划的内容及管理方式就必须进行改革与创新。本文以某公司东部勘探事业部为范例，对在计划管理工作中实施经营预算管理进行探讨。

一、实施经营预算的必要性和可行性

(一)体制变革使计划工作出现危机和瓶颈

表现在：

1.认识模糊、概念模糊。有些人甚至有些企业领导者认为：计划经济不存在了，企业的计划也就可有可无了，甚至不存在了，这种把计划经济等同于计划的模糊概念严重阻碍了计划管理工作的发展和创新。计划经济是一种体制，而计划是企业管理工作中的一项重要工作，无论在计划经济体制下还是在市场经济体制下企业都应该有计划和计划工作。

2.计划机构撤销合并，计划人员锐减。由计划经济转为市场经济后，由于企业对计划工作缺乏足够的重视，太多企业取消了独立的计划部门，大幅度削减或不再配备专职计划人员，计划和企业管理、财务、生产、基建等部门合并，计划在企业管理中的首要职能难以发挥。

3.计划业务不明确，变得可有可无。由于企业中不再设置专职计划机构，计划业务多数分散给财务、企业管理、经营等部门去做，计划工作变的没有独立性，变得可有可无。

(二)企业管理需要计划工作改革和创新

计划职能是企业管理工作的首要职能，要发挥计划职能的作用。在新形势下，计划管理工作必须进行改革创新。而经营预算应成为计划管理改革创新的重要内容。

(三)经营预算是全面预算管理的重要组成部分

要实施全面预算管理，首先要实施经营预算管理，经营预算是全面预算管理体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算，经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

(四)计划经营人员拥有骗制预算大量、详细的信息资料

计划经营人员由于工作的需要，手中掌握大量的企业各类信息和资料，这些信息资料足够使计划人员作出切合实际的经营预算。

(五)经营预算的执行有计划体系做支撑

经营预算管理过程：编制经营预算――计划下达――实施控制――绩效考核总结。经营预算通过计划的实施控制而得以最终实现。

二、经营预算体系的建立和实施

(一)建立经营预算体系

1、按照级别分：东部事业部机构设置下属三个经理部和若干职能部室，经理部下属若干地震队和若干职能科室，经营预算按照级别分为三个主要层次。事业部整体预算：①事业部机关经营预算②经理部经营预算：A经理部经营预算B经理部经营预算c经理部经营预算

2、按照内容分：经营预算①收入预算：包括主营业务收入预算和其它收入预算②支出预算：固定费用预算，人工费用预算，其它人工费用预算，机关专项费用预算，辅助生产单位可控费用预算，地震队可控费用预算，专项费用支出预算，其它支出预算，税金预算，收支净差异(利润)预算。

3、按照时间分：①年度经营预算。年度经营预算周期为一个自然年度，编制年度经营预算时间在上年度末到本年度初。②季度预算。季度预算在年度预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。③月度预算。月度预算作为执行预算。和年度、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。

(二)规范经营预算内容

其一：收入预算。包括主营业务收入预算和其它收入预算

其二：支出预算。经营预算中重点是经理部支出预算，按照成本中各项费用性质的不同将费用进行归类如下：1、同定费用：包括折旧赞、物业费、长期待摊费用、无形资产摊销费用。此类费用对生产工作量敏感度最低。2、人工费用：包括工资、福利费及各类计提、出工补贴、误餐费等。此类费用对生产工作量有一定的敏感度，但由于工资指标一般公司下达，所以在预算时按照公司下达指标预算。3、其他人工费：包括再就业人员费用、退休人员生活补贴、住房补贴等。此类费用不受生产工作量的影响，按照有关政策规定预算。4、专项费用：包括招待费、会议费、通讯费、办公用品费、印刷费、市场开发费、科研费、法律事务赞、HSE建设费、工农办公费、基建维修费、设备大修费、运输管理费、保险费、车辆年检费、网络维护费、培训费、福利费。以上18项费用，事业部要求经理部纳入经理部级专项费用管理。5、机关专项费用：包括机关发生的运输费、水电暖费、设备修理费、材料费、差旅费、宣传费、图书资料费、HSE管理费、质量管理费、劳务费、独生子女费、周转材料摊销、杂品费、其它费用。对以上机关16项费用，事业部要求经理部统一纳入经理部机关专项费用管理。6、辅助生产单位可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。7、地震队可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。包括施工期费用和非施工期费用支出。8、其它费用：不可预见费用。9、税金：应负担的税金及附加等。

第三：收支净差异(利润)=收入一支出

(三)实施经营预算管理中的六个关键点

其一：预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。其二：经营预算和计划下达相结合。经营预算的实施纳入计划管理，通过下达年度经营控制计划、季(月)度经营执行计划、单批计划完成。每个项目在实施(或费用发生)之前首先要落实该项目的计划和资金来源，做到了没有列入计划的项目不得实施，没有资金来源的项目(费用)不得列人计划。其三：经营预算和专项费用管理相结合。对事业部、经理部两极机关费用、重点费用和业务性较强的费用宴行专项费用管理，事业部统一规定机关16项费用、经理部18项费用纳入专项费用管理，各项费用明确了具体内容及适用范围，专项费用计划下达时同时明确主管部门和主管领导。其四：经营预算和项目目标成本管理相结合。地震项目是经理部、事业部创效载体，项目目标成本预算是构成经营预算的重要内容，做好目标成本管理工作，是实

现经营预算目标的关键和核心。其五：经营预算的有条件调整。年度经营预算的调整必须具备三个条件：1、工作量变化2、政策、不可抗因素3、安全需要。其六：经营预算的检查与考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行检查和考核。分月度、季度、半年、全年检查考核。

(四)实施经营预算管理应注意的问题

1、实施经营预算管理不是一个部门的事情。全面预算管理是企业一项科学的管理控制行为，它涵盖企业的所有方面，具有全员参与的特征。所以企业中各个部门都要参与其中，按照企业制定的目标有计划、有目的、有秩序的进行生产经营活动，为企业实施全面预算管理打好基础。

2、实施经营预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

3、实施经营预算要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部

信息；企业上级、下级信息等等。

4、实施经营预算要根据实际情况对经营预算要有条件的调整。任

何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出

现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

5、实施经营预算一定要严考核、硬兑现。实施全面预算管理要注重预算的考核。要严考核、硬兑现。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

三、实施经营预算管理对企业的重要作用

(一)防范风险

“凡事预则立，不预则废”。经营预算通过对市场信息、生产信息、企业资源信息、国家及上级政策信息、投资信息以及企业历史信息的分析研究，对企业未来一定时期内的经营状况、经营成果进行预测，并对可能出现的问题提前进行分析提出对策，结合企业内部组织及运行体制要求，通过下达计划，有步骤的进行贯彻实施。制定和执行经营预算的过程就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。由于经营预算在制定和实施过程中，始终处于监控状态，从而有效地防范和最大限度的降低了企业的经营风险。

(二)强化计划职能

随着经济体制的变化，企业在社会经济中的地位和职责也发生了变化，企业的内部管理职能、工作内容相应发生变化。经营预算作为一项计划管理工作，有助于企业计划人员对企业全部经营活动的了解和掌握。进一步强化计划职能，使计划职能在企业管理中真正发挥其主导作用。

(三)全方位成本控制

编制预算和计划控制实施过程，是对企业未来一段时期内的收人、支出状况进行调查、分析、控制的过程，在这个过程中，企业一是要做到“以收定支、量人为出”；二是要争取获得更多的利润。所以经营预算的编制过程和计划的实施过程即是对企业成本全方位的控制过程，以最终实现企业的经营目标。

(四)强化流程管理

经营预算的过程管理强调的是流程管理，经营预算管理的制度化、标准化、程序化，费用使用、核销的程序化等，使企业经营活动中的投资、成本费用管理按照固定的管理流程进行，为企业规范运作、控制成本支出具有积极的作用。

全面预算管理工作计划篇2

一、前言

近几年,我国经济飞速发展,各行各业都处在黄金的发展阶段,伴随着市场经济体制的不断完善,我国企业的经营环境得到极大改善,但是相应的企业面临的竞争压力也是与日俱增。如何在激烈的市场竞争中生存下来成为企业面临的关键问题,任何不断提高企业的核心竞争力,提升企业的管理水平是重要问题。

全面预算管理是现代企业先进的内部管理控制手段之一,被越来越多的企业所熟悉和采用,现今已经发展成为一种集控制、激励、评价等多种功能于一身的管理机制。我国很多大企业采用全面预算管理在实际工作中也取得了不错的效果,帮助很多企业提高了管理效率和经济效益,同时也成为企业利用市场背景优化资源配置、提高企业竞争能力的重要手段。

当然,由于理论研究的相对滞后,以及企业管理水平的限制,我国企业在实施全面预算管理的过程中还存在很多问题,解决好这些问题对于我国企业完善全面预算管理工作有着十分重要的理论意义和实践意义。

二、全面预算管理工作中存在的问题

尽管全面预算管理被越来越多的企业所重视,在理论界,国内外许多学者也对全面预算管理的相关问题进行了研究,取得了大量的研究成果,但结合我国特殊的经济环境,全面预算管理工作的实施中还存在很多突出的问题。

1、实行全面预算管理目的不明确

企业实施全面预算管理为的是提高企业的内部管理工作水平,提升企业的管理效率和经济效益,最终目的是为了实现企业的战略目标打下坚实的基础。但在实际工作中,很多企业在制定预算工作计划,尤其是编制企业年度、季度和月度预算计划时,往往只考虑计划期间的收支状况,而不去考虑计划背后的实际意义,使得计划的编制失去原有价值,也无助于企业发展目标的实现。

2、计划的编制缺少与企业战略的融合

全面预算管理是企业短期活动与长远计划相互衔接、相互融合的重要途径,企业编制的计划既有短期的任务,又有长期的目标。但在实际工作中,很多企业在编制预算计划时只考虑短期内的效果,甚至只考虑短期任务的完成,而不去结合企业长远规划,导致计划在实施中不断变化,既得不到很好的执行,也不利于企业管理工作的持续改善。

3、全面预算管理工作组织体系缺失

在现代企业管理体制中,全面预算管理作为重要的一环往往由企业内部独立的部门来进行运作,这样可以保证预算工作执行的独立性和有效性。但在我国很多企业中,预算的编制和执行都是由财务部门负责,这样在预算的编制过程中,工作效率一般能够得到一定的保障,但在实际执行中就会出现很多问题,财务部门本身有自己的本职工作,同时财务人员对于实际的生产流程、销售环节等了解并不是很全面,使得预算计划的执行往往滞后于市场的变化。

4、预算考评机制不健全

全面预算管理是一项系统性极强的流程化工作,前期的调研数据,中期的制定计划,后期的考核评价,环环相扣,相辅相成,而其中后续的考核评价是很重要的一环。企业在制定预算计划时,不仅要有总的计划,还应该建立分级的责任中心,这样既可以做好前期的数据收集,也可以完善后续的考核评价。但在实际工作中,组织架构的混乱直接导致了预算考核的落后,预算计划的实施数据无法及时收集,使得在工作中出现的问题得不到及时的处理,直接影响了预算计划效果的评价。

三、加强企业全面预算管理工作的几点建议

上述问题暴露出我国企业在实施全面预算管理的过程中还有很多不成熟的地方,在实际工作中还不能很好的发挥全面预算管理的强大作用,如何妥善的解决上述问题,是摆在我国企业面前的重要课题,笔者仅就其中简单的几个方面提几点建议。

1、紧盯市场,科学管理

全面预算管理工作的开展,尤其是预算计划的编制,基础性的市场情况调研是必不可少的,因为全面预算计划的编制起点就是企业下一周期的销售情况,对市场数据的收集和分析是首先要完成的基础工作。因此预算管理部门应当科学管理,与生产、销售等各部门建立密切联系,随时注意市场情况变化,既保证该期预算计划的执行良好,又可以为下一期的数据收集打好基础。

2、战略主导,结合目标

全面预算管理系统可以有效地将企业的战略目标和长期的发展规划与企业的日常管理工作相融合,正如预算理论中讲到的“战略决定预算,预算修正战略”,只有企业将全面预算管理体系建立在长期发展战略的基础上,才能使企业的日常管理工作有长远目标。当然在这个过程中,尤其是预算计划编制的过程中亦不能忽视短期目标的作用,长远战略与短期目标相结合才能保证企业全面预算管理的实施过程得到有效地监督和控制,信息得到及时的反馈,企业的各项资源得到合理的配置,最终实现企业的战略目标。

3、健全组织,完善体系

为了保证在企业中有效实施全面预算管理,企业不仅要建立完善的预算管理部门,同时还应当建立多级别、多层次的组织架构,并使各层次有效的串联起来――上级审批,中级制定实施计划,下级执行,同时在实施过程中――下级反馈,中级汇总,上级审批、修正,这样才能保证各个环节及各个组织部门各负其责,实现预算管理的全面开展和有效实施。

4、加强控制,完善考评

如上面提到的,健全组织架构就是为了加强各级的控制,完善整个预算计划的考核评价。企业建立各个级别监控责任中心,控制预算计划各个环节的执行,并评价各个环节的实施效果,管理约束具体到人,对重点环节要重点监管,有一定重点的开展工作。同时注意信息的及时反馈,为上级制定计划提供第一手材料。

总之,我们应当积极探索,寻求一套适合我国国情的全面预算管理体制,使我们在不断的学习和总结中提高全面预算管理的水平,保证全面预算管理工作的稳步提高。

全面预算管理工作计划篇3

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。

1 经营计划和全面预算管理的定义

经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。

全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。

2 经营计划和全面预算管理的不同点

（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。

（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。

（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。

（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。

（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。

（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划…按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。

（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。

3 经营计划和全面预算管理的相同点和联系

（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。

（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。

（3）平衡关系：经营计划通过财务测算，预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标. 平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。

（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合，明确化和严谨化经营计划，发挥其计划，约束，激励的多重作用.两者是统一并存，互不矛盾的。

（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实，管用。

4 经营计划和全面预算管理中的误区

4.1 误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割

三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。

4.2 误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题

许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。

4.3 误区三：重结果忽视过程

经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。

4.4 误区四：重编制而忽视执行

重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。

5 相关建议

经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。

（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。

（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。

（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1>3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。

（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。

全面预算管理工作计划篇4

1公司全面预算与经营计划书概述

1.1主要内容概述

全面预算管理是指公司根据经营目标采取一定的方式对公司包括投资、筹资、经营等活动开展预算目标编制、过程管控以及激励约束机制、评价反馈等，以此来实现公司各项资源的优化配置，促进经营目标实现。经营计划书是指公司根据制定的经营目标，将公司各项经营活动以及所需的资源投入进行统筹安排，制订详尽的计划，形成公司的经营计划体系。

1.2全面预算和经营计划书之间的关系

(1)两者之间的不同点。一是两者的侧重点和表现形式不同。经营计划书主要是侧重制定公司的整体战略目标、经营目标和整体方案，以指导公司未来的发展方向;而全面预算管理的侧重点是用可量化的指标将公司经营计划具体化和细分化，以帮助公司提高收益率。二是两者的编制存在差异。首先，两者的编制依据不同。经营计划任务书是根据公司的战略目标、组织架构等编制，而全面预算编制是以经营计划为依据;其次，两者的编制流程不同。经营计划书是自上而下、自下而上编制，但全面预算是自下而上、自上而下编制;最后，两者编制的方法不同。经营计划书主要是根据内外部环境，采用例如SWOT分析法，而全面预算是采取零基预算、弹性预算、滚动预算法等。三是两者的分类不同。经营计划有很多种分类标准，根据类别可以分为人力资源计划、采购计划等，根据期限分为长期、中期和短期，根据广度分为战略计划、业务计划和工作作业计划;而全面预算主要是分为业务预算和财务预算。四是具体程度不同。经营计划是公司的一个指路灯，比较综合、宏观，而预算是更为具体、细化的指标体系。(2)两者之间的关联。全面预算管理和经营计划两者最终目标都是服务于公司的战略经营目标，帮助公司更好地开展经营管理，两者之间虽然不能画等号，但存在着很大的关联性。经营计划书是公司开展全面预算管理的前提，全面预算是对公司经营计划的再细化，也就是说全面预算管理的开展是以公司的经营计划为标准和前提，公司先制订经营计划书，后开始编制全面预算并进行预算管理;全面预算是对经营计划书的承接，将公司的各种战略经营目标转变为更加具象的可执行的指标计划，为公司经营计划书目标实现提供保障。全面预算管理和经营计划两者相互配合、相互衔接，共同促进企业战略目标的实现。

2公司全面预算与经营计划书管理中的重点事项及优化措施

2.1正确认识全面预算与经营计划书之间的关系

要发挥全面预算管理和经营计划书对公司实现战略经营目标的重要价值，首要条件公司必须正确认识全面预算和经营计划的重要性以及两者之间的关系。一方面，公司必须充分认识到全面预算管理和经营计划书对于公司的重要意义，在此基础上才能重视这两项工作的开展，确保工作的质量，以更好地服务于公司的发展规划。同时公司还必须认识到全面预算和经营计划书这两项工作是企业经营管理的重要手段和工具，并不是计划预算完成就万事大吉了，不能纯粹为了形成经营计划书或是下达预算而工作，最终需要的是通过这些工作给公司带来价值。另一方面，公司要认识到全面预算和经营计划书之间的关联，不能将两者混为一谈，经营计划书代替不了精细的预算，全面预算也无法完全体现经营计划的内容。因此，公司必须清晰掌握它们之间的区别和联系，在确保各自工作做到极致的同时还要关注它们之间的关联性，两者之间相互依存，不能将它们完全割离，而是需要将它们相互融合、相互衔接，充分发挥协同效用，共同促进公司良好发展。

2.2充分调研，确保预算和计划的可执行性

预算和经营计划书都是对公司经营目标的反映，要实现对公司经营管理和发展的指导促进作用，制订的预算和经营计划必须具有可执行性才有意义。因此，公司在制订经营计划书以及分配各项预算计划时，首先要进行充分的事前调研分析，只有在掌握大量内外部信息以及市场动态的基础上，编制出的经营计划才更符合公司的实际情况，指引正确的发展方向，下达的预算也才更契合实际，具有可执行性。其次，公司制订或下发的计划和预算要符合实际情况，不能假大空。如果制订的计划和预算脱离实际，不仅无法发挥作用，还会因为其缺乏可执行性打击员工的积极性，甚至会起到反作用。最后，公司的经营计划和全面预算之间要保持一致性，全面预算应该承接经营计划，确保两者之间的匹配度，通过层层传递、细化分解，实现公司既定目标。

2.3抓好过程管控，做好动态调整

整个市场环境是不断变化的，因此公司经营所面临的各类因素也是不断变化的，而公司的经营计划和全面预算是公司根据各类影响因素综合分析后制定的，因此它们也不应该是一成不变的，公司需要做好动态管理和调整。一方面，公司应该监控经营计划和全面预算的执行情况，根据执行结果分析计划或预算中可能存在的不足之处，也可以及时发现执行过程中是否偏离了预期目标，然后深层次的挖掘出现问题背后的原因，及时修整，确保经营计划和全面预算的可执行性。另一方面，公司应该做好经营计划和全面预算的动态调整。计划预算的调整一方面是由于外部影响因素的变化，还有可能是因为公司战略规划的变化，公司应该随机应变，及时根据具体情况做好动态调整工作，使得经营计划和全面预算符合公司战略，才能真正起到对公司经营管理的推动作用。

2.4强化监督，落实计划预算的执行

很多公司存在重编制轻执行的问题，或者是在经营计划和全面预算编制制定后就等同于完工了，这样则失去了它们的价值。虽说计划和预算编制工作非常重要，但是如果对于实际执行情况不管不顾，方案中的事项没有落实到位，则再完善的经营计划和预算方案都成为了废纸。因此，公司应该加强对执行过程的监督，提高经营计划和预算目标的执行力。一是公司应该加强对于预算和计划执行的内部控制监督。通过内部控制体系的不断完善，切实加强对各工作环节的监督和控制，让所有工作在制度规定下开展，保证执行效果。二是公司应对执行过程做好分析。在预算和经营计划执行过程中，公司需要跟进工作开展情况，并做好执行过程分析，包括执行偏差的原因分析，通过深入的分析查找出需要改进的事项，并积极探讨解决问题的方法，及时纠偏，保证预算计划顺利进行。

2.5做好配套的考核评价机制

全面预算管理工作计划篇5

企业在竞争日益激烈的市场环境下，需要提升各方面的能力，尤其是在现阶段，粗放式的管理方式已不能完全适应新的市场和时代环境，取而代之的应当是精细化的管理模式。全面预算管理作为一种新的管理模式已经逐步开始深入到一些企业当中。从西方国家和本土的一些企业经验，可以看出全面预算管理的应用不仅可以规范企业的管理流程，而且能够提升企业的核心竞争力，更重要的是，全面预算管理在现代企业的运行中所体现的价值越来越大。

何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。

因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。

一、全面预算管理的关键点

结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。

（一）经营计划的编制内容

首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。

其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。

（二）预算的编制内容

预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。

首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。

其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。

最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。

（三）预算执行与控制

预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。

首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。

其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。

再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。

最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。

二、全面预算管理的应用价值

（一）通过全面预算管理为决策提供支撑

通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。

（二）通过全面预算管理有效管理现金流

在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。

（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一

一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。

总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。

参考文献

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[3]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].企业管理出版社，2007，3.

全面预算管理工作计划篇6

一、医院全面预算管理概述

（一）医院全面预算管理意义

全面预算管理是在医院原有的预算管理模式上进行升级，是医院推行精细化管理所必须改进的控制措施之一。全面预算通过对医院整体的战略发展需要及下属各部门科室发展需求的精细化研究分析，将医院可控资源进行科学分配，对医院整体的资金收支情况进行框架式的规划，在后续的预算管理执行环节对各科室及部门的资金流动支出等进行控制，并在预算期结束后对各职能部门的预算执行情况进行考核评价，总结经验教训便于日后预算工作组织协调有序进行，也就是说全面预算管理可以通过事前、事中及事后三个阶段控制医院整体的经济活动，通过细节化的管理使每一项经济活动都服务于医院整体的利益最大化需求。此外，医院建立完善科学的全面预算管理体系也符合我国新医改对医院生产经营管理提出的新要求，一方面可以明确经济责任，保障医院资金财产安全；另一方面通过对医院自有资产及国家对医院的财政补贴进行合理分配，加速资金流动速度以保障卫生资源的最大化利用。而在此基础上，全面预算管理因其将预算管理目标明确到基层部门，甚至是直接责任人身上，可以有效保障全面预算管理的执行效率及质量，也为管理者提供了医院更真实完整的资源配置与生产经营细节化的决策资料。

（二）医院全面预算管理体系

医院全面预算体系可以分为三个等级：一是医院整体的总预算，是对医院整体成本与效益的控制，是稳定医院总体经营活动中社会效益、经济效益与经营成本和经营风险的约束控制措施；二是归口支出预算，归口支出指将医院整体的经济活动收支依据实际的利益关系或框架体系归入到直属部门或受益部门，防范医院细节支出难以归口，导致部门收支配比不均的情况发生。归口支出预算可以通过归口预算将医院经营成本与管理成本进行划分，对部门科室收支与院级管理收支相区别；三是科室预算，科室预算的具体内容是通过对科室预期业务量研究，分析出预算期内科室成本支出及收入额，并对其进行归口预算管理，便于医院形成一个完整而精细的预算管理体系。

二、医院全面预算管理存在的问题

伴随我国市场经济的不断发展和我国转变经济体制宏观政策的推行，我国医疗卫生行业逐步走向市场化。因为经济效益的吸引，私立医院逐步开始分割医疗卫生行业的市场。公立医院虽然是我国以国有资产建设的服务社会大众的公益性医疗卫生单位，但是无论是出于国有资产保值增值角度还是保障公立医院基本发展空间的角度，公立医院都必须在此环境中平衡医院社会效益与经济效益之间的关系。预算管理作为医院经济管理与财务内控的重要组成部分，对医院约束生产经营活动，控制整体资产运营情况以实现经济效益具有极大的工作意义，但是在笔者日常工作中却发觉医院在预算管理中存在以下几点问题：

（一）预算管理理念普遍偏低

公立医院本身是以公益性为主的，在过去的十余年中公立医院的资金来源一直由医疗收入、药品收入及财政补贴收入三方面组成，医院在经营过程中对于成本的管理投入较低，将全部的资源都投入到提升医疗服务质量上，在脱离成本的背景下医院预算管理也就几乎不具备实际意义，更谈不到具体的执行。但是在我国新医改政策实施之后，医院的收入由原本的三项缩减为两项（减少药品收入），市场又被私立医院竞争，严重影响了公立医院在生产经营活动中的地位，也动摇了其基本的发展根基。在此基础上医院本应贯彻执行新医改对医院关于全面建立预算管理体系的要求，并在日后的生活经营活动中贯彻执行，但是部分医院自管理层到基层部门，都难以适应全面预算管理提出的新要求，甚至在部分部门和科室全面预算受到抵制，严重阻碍了全面预算管理的执行，也直接导致了预算管理质量和效率的降低。其根本原因就是医院对于全面预算管理观念的普及工作没有做到位，整体的全面预算管理氛围没有有效的构建，相关工作人员都难以认可，在实际操作中自然会遇到重重阻碍。

（二）预算制定力度不够，执行能力不高

医院的预算计划编制普遍是借鉴上一预算期的预算计划，根据本年市场环境变化进行小修小改便对外提供，作为新预算期的预算计划书。这种预算计划编制方式带来的问题有两方面：一是不能服务于医院整体的战略发展要求，也无法满足部门需要，因为预算计划书主体框架仿制以前年度，该预算计划的执行便定受制于以前年度预算计划思维模式，整体的战略发展眼光和短期战略部署定难以脱离原有计划书的局限；二是因为预算管理存在草率的计划制定环节，导致预算计划的质量低下，难以引起医院管理层的重视，管理层都不认可的管理措施定难以在执行环节得到相关部门科室的支持，严重影响预算管理工作的权威性。

预算计划执行能力不高，一方面是受制于预算计划书的质量，另一方面就是受制于预算观念的普及程度。前文提及医院在当前环境下正在逐步适应新的市场环境和新医改的要求，所以在预算管理观念普及的工作尚未完善，导致医院整体没有形成预算管理氛围，直接影响到预算计划的执行。预算计划是预算管理的理论依据，而预算计划的执行可以说是预算计划的核心，但是现在大多数医院在预算计划的执行环节都存在漏洞，导致医院实际的经济活动难以控制，偏离医院长期发展的战略目标。

（三）缺乏有效的监督机制

在我国医疗卫生行业整体逐步市场化的背景下，部分医院将所有的工作目标确立在社会公益性角度之上，忽视了私立医院等私有制医疗服务机构对医疗市场的冲击，导致医院在今年来经济效益受到了严重的影响，资金的收支难以平衡，资本结构严重失衡。医院忽视经济效益直接降低了其对于预算管理监管的重视程度，医院的监督管理部门受管理层意志影响而忽视对预算管理的监督检查，医院部门科室之间也没有形成有效的监督机制。预算工作没有有效的监督管理，也难以获得领导认可，相关工作人员逐渐丧失工作热情，甚至出现等严重损害医院利益的行为。

三、医院全面预算管理模式完善措施探析

（一）加强对全面预算管理的认识

医院推行全面预算管理必须要认识到其与医院原始的预算管理之间的差异，这点必须要在管理层形成一个明确的认识，并就预算管理的管理意义及其对医院整体经济活动的控制作用进行学习，只有充分引起领导者的认识才能够为预算部门的实际工作奠定发展基础。在获取管理层认可后，要妥善处理预算部门与预算相关部门之间的关系，通过绩效考核或者预算执行评价直接与奖惩制度挂钩的方式在医院内部推行全面预算管理的学习，这样可以在医院短时间内形成一个全面预算管理的学习氛围，并逐步会从学习氛围转变成预算管理氛围，在医院内部形成一个全面预算管理的共同认识，方便全面预算工作的执行。

（二）重视预算执行

全面预算管理虽然可以通过对医院资源的合理划分推进医院医疗资源的最大化利用，服务医院经济效益的取得，但是前提是预算计划必须科学合理，且可以得到有效的执行。计划的制定相对而言更具备技术性，要求医院培养或引进全面预算管理的专业人才，并提升预算管理工作人员的管理地位，以获取更真实有效的预算资料。相比较而言更重要的就是预算计划执行环节的保障，无论预算计划制定的多么完善，若难以获得基层部门科室的支持，一样会成为一纸空谈。笔者认为强化预算管理质量必须要重视控制预算执行，而重视预算执行必须要建立制度化的保障，只有在制度体系上确认预算计划的权威性，使预算计划执行有据可依，预算执行才能得到相关部门的支持。

（三）完善全面预算管理监督机制

医院要切实实施全面预算管理除了需要确认全面预算的地位、建立制度保障，还要完善相关的监督管理机制。监督管理对于全面预算管理而言，可以说是最基本的要求，是保障全面预算管理质量的基本约束。要完善医院关于预算管理的监管机制，首要环节就是建立一个全面预算管理的监管部门或在原有监管部门内设置专门的监管岗位，以便于监管人员可以实时对预算管理进行监督，督导预算相关人员工作。其次医院要充分利用部门科室内部的利益导向矛盾，构建内部相互监督的氛围，并通过奖惩形式予以保障，一方面可以督促医院工作人员自律，另一方面能够恰到好处的刺激工作人员积极性，有利于全面预算管理模式的健全完善。

全面预算管理工作计划篇7

引言

我国对医疗事业服务的要求进一步提高，再加上市场经济体制的建立发展，医疗行业迅速成长，医院数量、种类的增加意味着市场竞争的激烈程度进一步提高，在这样的背景下，医院必须提升自身的医疗能力，加快管理改革，促进医院转型升级和长远发展。其中，预算控制管理是医院管理改革的重要内容，预算的管理能够加强医院对资金和各类资源的控制和配置能力，提高资源利用效率。然而，传统的预算管理制度已经不能满足如今医院的发展，而全面预算管理制度作为一种新型的管理制度，对医院的预算控制具有现实意义。

1全面预算管理工作对医院发展的意义

1.1实施全面的预算管理制度，推进改革进程

全面预算管理制度的实行，能够让医院减少不必要的开支，找到支出和成本不合理和不合规的情况与漏洞；还能够针对医院的实际情况对各科室的支出状况进行全面了解和调整，在满足各科室的正常支出情况下，提高资金与医疗资源的利用效率，减少科室人员因为预算报销漏洞而多报的情况，从而加强医院的内部整治与管理。另外，全面预算管理制度会细化医院的预算内容和环节，在保证总体预算目标的情况下，能够细化到各个科室的具体预算指标和报销比例，并重新梳理预算配置流程和环节，加大预算管理的执行和监督力度，从预算方面延伸到医院全部工作的调整与改革，促进医院改革。

1.2为决策进行提供科学的支持

预算是医院工作规划的基础，在医院实行各个项目以及各个科室的工作计划时，都需要考虑预算的合理性与科学性，而准确的预算规划能够促进项目和工作计划有序进行。传统的预算管理制度已经不能满足医院工作的需要，因此在医院进行工作决策时容易产生误导性，不能为决策提供资金计划上的支持。全面预算管理制度符合如今医院的发展趋势，可以根据目前医院的现状以及发展趋势对医院的预算进行合理规划，让管理人员对内部的经济状况有更加清晰的了解，因此在制定决策时能够为工作提供经济情况上的信息支持，帮助策划人员提供更加清晰科学的决策方向。

1.3有助于医院内部的沟通与合作

在全面预算管理制度中，预算不仅是医院财务人员的工作，也涉及了各个科室的日常工作以及预算成本规划，因此全面预算管理在推进整个医院的过程中，各个科室的工作人员需要进行预算环节的工作，这样有利于医院内部的沟通，尤其是财务管理部门与各个科室的联系，因为全面预算管理制度具有很强的细化性，需要在了解每一个科室的工作情况以及对预算要求的基础上，顺利推进预算计划。因此，医院各个科室的工作人员也能对自身的预算比例以及支出情况有更加清晰全面的了解，对工作的发展也是有现实意义的，尤其是在工作开支和报销上，减少资源的浪费，提高资源的利用效率。

2全面预算管理在医院财务控制中出现的弊端

2.1缺乏对全面预算管理意识的认知

推进全面预算管理制度的重要前提是对全面预算管理具有较为清晰的认识，了解全面预算管理制度的执行流程以及注意事项。然而，医院对全面预算管理制度的重要性认识不够，更加重视在医疗技术和管理方面的提升，忽视了预算管理对医院工作的重要性，导致管理人员对全面预算管理制度不够了解，影响了全面预算管理制度在医院的推进；另外，全面预算管理制度需要深入各个科室管理，因此除了医院的财务人员，各个科室的工作人员也要对全面预算管理制度有所了解，但是工作人员对财务方面没有专业的认识，再加上高层对预算管理的不重视，导致工作人员对预算管理的重视程度也不高，加大了全面预算管理制度的推进难度。

2.2缺少完整的预算编制

最大限度地发挥全面预算管理制度的效率需要全院工作人员的参与，这样财务人员能够更加了解医院目前的经济状况以及各个科室的财务情况，所制定的制度才能更加准确科学。然而，在实际操作中，让全院参与到全面预算管理制度中是较为困难的事情，因为各个科室的工作内容不同，所有人员共同参与全面预算管理编制的决策不够现实。这样会导致编制不完整，很难满足所有科室的预算需求，全面预算管理制度的效果会下降，后续工作也难以持续下去。

2.3医院工作人员的专业素质偏低

虽然全面预算管理制度是全员参与，但是重点还是在财务人员的管理上。然而，在很多医院中，财务人员本身对全面预算管理制度了解不够全面和深入，不了解全面预算管理制度的工作推进机制，所制定的预算规划不够合理。另外，医院的财务人员本身专业素养不够，在财务方面的专业知识不足以应付医院预算管理的工作，遇到全面预算管理制度推进过程中的突发情况也不能妥善解决，最终导致全面预算管理制度的实行效果不够理想。

3提升医院全面预算管理工作有效性的建议

3.1明确对全面预算管理工作的认知

想要高效地推进全面预算管理工作，首先要加强相关认知，意识到预算管理的重要性。因此，首先，医院的高层管理人员应了解全面预算管理制度对医院管理改革的有利作用和意义，并对全面预算管理制度有一个正确认识，在全医院中宣传和推广；其次，财务人员要继续加强全面预算管理制度的学习，认识到全面预算管理制度与医院内部经济情况的联系，制订合理的推进计划；最后，医院各个科室的工作人员要树立起预算管理意识，认识到预算管理对自身工作的现实意义，根据医院的预算计划开展工作。

3.2以长远发展的眼光看待预算编制工作

预算编制工作的制定关键是以医院的实际情况为依据，这样预算编制能真正落实到医院的预算工作中，并加强各个科室的参与性。首先，预算编制工作需要了解医院人员内部的情况，加强与各个科室之间的沟通，了解他们对预算工作的看法，从而进行初步规划；其次，还要将预算编制工作分为3个阶段，包括短期计划、中期计划和长期计划，根据医院的人员调动以及预算实际执行情况进行调整和优化，尽可能由小逐步推进，让医院科室的工作与编制工作相结合，逐步适应全面预算管理制度；最后，加大执行力度，在制订编制计划后要严格执行，尤其是短期规划要如实进行，并对长期计划进行逐步调整，最终实现计划的合理推进。

3.3引进和培养预算管理人员

财务人员是全面预算管理制度实行的关键，他们需要根据医院的实际情况制订全面预算管理制度的工作计划，因此需要具有较强的财务专业知识水平以及管理经验。首先，在引进方面，医院要在招聘财务管理人员时注意审查他们的知识能力和专业素养，对他们的管理经验进行考察，在引进过程中尽可能选取专业能力较强的人才；其次，不断地培训他们，让他们能够学习到财务方面的前沿资讯和专业知识，并深入学习全面预算管理制度的运作机制和经验，应用到本医院中；最后，提高管理人员的薪资待遇，制定专业的绩效考核标准，对财务人员的工作进行考核，鼓励和奖励对预算管理工作有贡献的人员，尽可能留住人才，加强医院的工作建设。

4结语

在市场竞争愈发激烈的背景下，医院必须加强自身实力，除了医疗技术和管理方面，还需要对医院的预算管理进行合理规划。全面预算管理制度就是一个能够适应目前医院发展的有利制度，能够提高资金的利用效率，减少不必要的医院开支，减少资源浪费，对医院的长远发展具有现实意义。当然，在推进过程中，医院的预算认识不足、管理人员素质不高以及编制的问题是推行的阻碍，医院需要克服这些问题，加强全面预算管理制度的实际应用，提升医院的预算管理能力。主要

参考文献

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全面预算管理工作计划篇8

一、全面预算管理的概念

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的综合贯彻企业战略方针的机制。所以，全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

二、如何对房地产企业进行全面预算管理

房地产企业不同于一般企业，它集资金、技术、资源密集型的特点于一身，所以对其进行全面预算管理应做好以下几个方面：

（一）首先建立预算管理和执行组织

房地产企业应成立预算管理委员会作为全面预算管理和审计的管理组织，预算管理会的职责是审议通过预算目标、预算政策和程序；审议下达正式预算；根据需要调整和修改预算；制定相应预算控制措施和激励制度；仲裁有关预算冲突等。

成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作。

（二）编制内容

房地产企业的全面预算可具体为编制年度全面预算，编制内容包括年度工作计划和年度预算:

1.年度工作计划，结合房地产开发流程可包括：

（1）工程建设计划：

①工程设计及前期工作计划：包括勘察与设计进度计划、前期手续申办计划等；

②工程施工计划：包括现场施工准备计划、施工进度计划；

③项目各阶段招标、议标工作计划；

④竣工交付使用计划。

（2）各商品房项目的营销计划：包括各商品房项目的分段销售时间、拟售数量、宣传推广计划等；

（3）筹融资计划；

（4）经营管理活动中其他方面的工作计划。

2.年度预算，包括：

（1）收入预算；

（2）成本预算（开发成本、营业成本）；

（3）费用预算（销售费用、管理费用和财务费用）；

（4）长期投资预算；

（5）土地储备预算；

（6）固定资产购置预算等。

（三）全面预算管理编制方式和程序

全面预算管理的编制可采取“上下结合、分级编制、逐级汇总调整”的方式。即：自上而下分解经营目标，明确任务，自下而上层层填报，逐级审核，把关汇总，综合平衡。通过不同责任主体和管理环节的参与，实现充分的沟通和动态平衡，提高预算的科学性、可操作性和有效性。

全面预算的编制程序如下：

1.拟定目标：企业根据制定的战略规划，提出下一年度的经营目标。年度经营目标包括：经营规模、投资计划目标和利润目标等。

2.年度工作计划的编制和审批：各预算执行机构根据预算管理委员审定的经营目标，编制下一年度的工作计划，上报预算管理委员会。预算管理委员会对各预算执行机构上报的工作计划，在完成审核、调整工作后，下发至各预算执行机构。

年度预算的编制与审批：各预算执行机构根据预算管理委员会下达的工作计划，结合各自实际情况，编制下一年度的预算，上报预算管理委员会。

预算管理委员会在对各预算执行机构上报的预算在次年年初完成审核、调整工作，并下发至各预算机构征求意见。

3.汇总审批：预算管理委员会根据各预算执行机构对预算草案的反馈意见，调整、汇总编制企业年度预算草案，报公司董事会审批。

4.下达执行：董事会于次年年初将审定的企业年度全面预算下达至各预算执行机构，并与各预算执行机构的负责人签订全面预算执行责任书。

附某房地产公司的全面预算编制计划：

工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成

时间需编制呈送报表传递单位备注

（四）全面预算的执行、控制及调整

1.全面预算的执行

企业全面预算经董事会审定、下达后，各预算执行机构应将预算指标层层分解，从纵向和横向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。各预算执行机构将全面预算作为预算期内开展工作的基本依据，将年度全面预算按不同时间段进行细分，以分期预算控制确保年度全面预算管理目标的实现，严格执行年度预算，健全凭证记录，完善各项内部管理制度，加强预算的内部控制。

建立全面预算执行情况报告制度。预算执行情况报告可分为定期报告和不定期报告两种形式。对于预算执行过程中出现的新情况、新问题以及发生较大偏差的项目各预算执行机构应及时向预算管理委员会报告，由管理委员会查明原因，提出解决办法。

2.全面预算的调整

企业年度全面预算经审批下达后，原则上应不予调整，以维护全面预算的严肃性。当有下列情况发生时，且严重影响全面预算执行时，可对预算进行适当调整：

（1）国家政策、市场形式等客观环境发生重大变化；

（2）董事会调整企业总体战略规划；

（3）发生不可抗力事件导致原预算无法执行；

（4）董事会认为应该调整的其他事由。

（五）全面预算的考评与激励

建立全面预算的考评制度，各预算的执行情况做为董事会对相应预算执行机构业绩考核主要内容之一，并与相应预算执行机构绩效奖惩负责人的职位变化挂钩，由各预算执行机构编制决算报告，报告包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议等。年度终了，预算管理委员会根据预算报告，对照检查情况，对各预算执行机构进行考评，并结合企业的薪酬管理制度提出相应的奖惩建议上报董事会审批后执行。

三、全面预算管理过程中经常出现的问题

1.房地产项目的全面预算编制缺乏完整的数据库的支撑。由于房地产企业是新兴企业，全面预算管理又是新的管理模式，房地产企业对于已完成项目的各项成本、费用、利润等的数据积累不够，能形成完善数据库的不多，这样势必造成对新开发项目进行预算编制时有较大的随意性，从而造成和实际发生费用偏差较大的情况。

2.预算编制的科目统一性不够。预算管理涉及到房地产企业的各个方面，信息是经过预算科目的层层归集和汇总，最终计算出企业的核心指标，因此预算编制对于科目的统一有着很高要求，只有建立统一的预算科目，才能形成最终可供对比的核心指标。但是因为房地产企业是技术和资源密集型企业，涉及科目种类繁多，有些优质企业甚至细分到了4级、5级科目，达好几百项之多，这样，对于一般企业特别是集团企业，科目的统一是困难的，科目的不统一，势必造成最终计算的结果可比性不高，从而影响预算的管理的实现。

3.房地产企业尚未建立完善的全面预算管理的体系和制度。

一个新型管理模式的推进必须要有强有力的体系和制度作为保证，企业经常存在体系建立不完善，制度建设缺失或有待加强的问题，没有完善的体系和制度势必造成全面预算管理责任不清，督导检查不力、考核流于形式等多种问题，造成全面预算管理的执行大打折扣。

4.企业员工对全面预算管理的重要性认识不足。房地产企业在市场利好的前提下长期处于粗放式管理，当时企业最重要的是获得土地、筹集资金，对于产品的研发、内部的管理简单而粗略，但处于卖方市场，仍然可以获得丰厚回报，故在这种思维定势下企业员工认识不足，势必导致编制预算时随意、敷衍，甚至抱怨企业增加工作量，做无用功，这样编制出来的预算，部门与部门之间相互矛盾、错漏百出也就不足为奇了。

5.预算目标考核执行力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、透明化、考核标准缺乏规范化和可操作性，甚至顾及面子和干部只能上不能下的传统思想，致使预算考核流于形式，不能保证企业预算管理体系的全面实施。

四、全面预算管理过程中常见问题的解决办法

针对上述问题，建议从以下几个方面着手：

1.房地产企业应加强数据库建设，应安排专人对公司历年来开发的各种类型的产品，如住宅、酒店、办公等的竣工结算数据及财务数据进行分类整理，按照企业科目归纳分析，并根据最新的材料市场行情、政策调整计算出新项目成本、费用调整系数，如企业自身数据积累不足，应积极参考其他优质企业的相关数据，根据公司实际分析调整后纳入数据库。数据库的建设是一个长期和持续的工作，完善的数据库给企业各项决策提供直接依据，同时也给预算编制工作打下坚实基础，应给以充分的重视。

2.统一企业科目，预算科目的编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上的编制方法，先由各预算执行机构根据职责范围编制范围内的预算科目，如市场营销部门就编制销售收入、销售费用等有关的预算科目等，编制完成后经多轮讨论、上报、下发再讨论的过程，制定统一科目的初稿，先期执行，待项目执行过程中或者执行完毕后再对科目进行修订，最终形成相对完善的科目体系。

3.完善房地产企业全面预算管理的体系建设和制度建设。这项工作的推行需企业领导的高度重视，为全面预算管理保驾护航。针对房地产企业的特点主要要建立以下制度：建立全面预算管理的组织体系，明确权责；建立预算目标、编制预算、汇总、复核与审批的流程；预算执行与控制、调整和偏差纠正、分析、检查和考评制度；建立房地产项目预算科目体系等。

4.组织企业员工讨论分析当前的房地产形势，充分认识竞争的加剧，外部环境的严峻，树立危机意识，全面预算管理的特点体现在全过程、全方位、全员参与上，要把全面预算管理的指标落实到每个员工，并在年终和每个员工的薪酬和岗位挂钩，只有这样，全面预算管理才不会只成为企业领导关心的事，只有全员行动起来才真正能使全面预算管理落到实处。

5.加大考核力度，量化考核指标，加强考核的可操作性，在年终考核时，严格按照考核制度进行考核，只要企业有决心，并本着公开、公平、公正的原则，考核工作一定能推行下去，并切实成为全面预算实现的有力保障。

总之，房地产企业的全面预算管理是一个长期而艰巨的系统工程，是企业加强内部管理，练好内功的的重要手段，是企业发展战略的有力保障。房地产企业实施全面预算管理，需要强有力的高层推动、反复有效的宣传、通畅的沟通渠道、有力的组织保障、完善的制度建设等，相信房地产企业只要能够高度重视，加之科学的方法，一定能够根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理体系，最终实现企业发展战略目标，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中平稳、快速发展。

参考文献：

全面预算管理工作计划篇9

预算编制的正确性影响着预算执行的效果，只有保证预算编制逻辑正确，才能保证编制结果的合理性，保证预算执行过程的顺畅性。很多时候，公司制定的预算存在有偏差的情况，无法实现预算考核，预算管理的作用也无法有效发挥。为了保证全面预算管理的应用效果，相关管理者一定要重视预算编制环节，针对公司自身特点，选择适合的预算编制方法。

一、公司全面预算编制存在的问题

预算编制是公司全面预算管理的重要环节，影响这预算执行、预算考核以及预算管理的效果。预算编制的方法很多，但是并不是所有的方法都适合每个公司，相关管理者需要结合公司特点，保证预算编制逻辑的科学性。下面笔者结合自身经验，对预算编制中容易出现的问题进行简单的介绍，以供参考。

（一）没有与公司战略目标相一致

很多公司在推行全面预算管理时，首先就会想到削减开支，认为预算管理就是降低成本，这是一种错误的思想。预算编制需要参考去年预算编制的数据，但是又不能完全依靠历史数据，还要考虑公司长期战略目标，做到与公司战略发展方向相一致。很多管理者在制定预算编制时，完成靠主观判断，这本身存在较大风险，容易导致预算编制结果不合理。预算有利于节省开支，但其并不单纯是为了节省开支，还需要与公司战略目标相一致，为公司创造出更多的价值。

（二）未形成定期预算反馈与考核

很多公司只重视年度综合预算的编制，没有对总体预算进行再量化，缺乏季度与月份的预算，未形成定期预算反馈与考核，存在责任不明确的情况。公司不重视季度与月份的预算，会导致预算控制难以落到实处，还会影响全面预算管理工作在公司的顺利展开。

（三）预算编制过于集权，缺乏民主沟通

很多公司在进行预算编制时，只是在经理层进行讨论，领导审批后就直接开始下达，没有深入基层，缺乏民主沟通。在大型集团企业中，从上至下的任务下达方式不够合理，如果缺乏与基层的沟通，会导致制定的预算指标不够合理，在分解任务时，基层难以执行，降低了工作效率，也打击了责任中心的积极性。预算编制存在过于集权的问题，会导致预算编制存在较大的偏差，不利于预算管理制度的推行与落实。

二、优化公司全面预算编制的建议

公司实行全面计划与管理主要是为了实现公司经济效益最大化，在优化公司全面预算编制时，应保证在生产经营中有效配置各种资源与要素，防控公司经营风险。实行全面计划管理需要对年度计划的编制、审批、下达、制定、调整、分析与考核等进行全过程管理，通过全面计划管理，有序高效合理地组织公司各项生产经营活动，从而提高公司管控能力以及整体运作水平。

（一）确定全面预算编制的流程

优化公司全面预算编制，应保证公司全面计划指标体系具有全面性、可量化，公司各部门负责不同的计划。笔者结合本公司全面预算编制流程，对优化公司全面预算编制提出几点建议。

各分子公司根据总公司对下一年度专业计划编制要求，编制并上报本公司专业计划，本部各专业部门按职责分工进行审核，提出安排建议与专项报告，设计投资及资金支出的计划应做进行细化。各专业计划得到公司主管领导审核，通过公司全面计划委员会审议后，上报到公司市场部。市场部将各部门的专业计划进行汇总审核综合平衡后，形成公司全面计划。各部门以全面计划为依据，按职责分工编制各业务预算，市场部将各部门的业务预算进行汇总，形成公司下一年度业务预算，同时作为下一年度全面预算的基础。

（二）做好全面计划的下达与执行

公司各部门按照职责分工对下达的全面计划进行分解，采用统一下达的原则，将分解后的全面计划下发到各分子公司。各部门将全面计划管理的各项指标与项目分解月度计划落实到各责任主体，纵向到底，横向到边。市场部将各部门月分解计划纳入公司月度生产经营计划管理中，确保计划指标可控在控。各分子公司根据公司下达的全面计划指标完善本公司工作计划，并做到将责任落实到人，从而保证全面计划顺利实施。公司应加强全面计划执行的严肃性、执行力以及约束力，没有纳入计划的项目，不能安排资金支出。

（三）做好全面计划执行情况的分析工作

公司全面计划应实行动态管理，公司本部各部门按季对主要指标计划、重点专业计划的完成情况进行跟踪与分析，做好过程管控。市场部负责对各专业计划分析的汇总，按季编制公司全面计划执行情况报告，及时发现问题、解决问题，确保目标尽快完成。

（四）加强全面计划的考核

公司下达的全面计划主要指标应纳入业绩考核体系，相关工作人员对未列入业绩考核范围的全面计划指标进行考评，由计划指标的管理部门负责重点考评计划完成情况，并兼顾计划指标的准确率，对未完成计划或与计划差距较大的分子公司进行通报，提高公司全体员工对全面预算管理工作的重视程度，并认真落实好全面计划各项要求。

（五）提高预算编制结果的准确性

1.统一预算编制热萦敕椒āN了制定出合理的预算编制方案，相关管理者需要掌握全面的信息，保证信息收集的及时性以及信息内容的真实性，在编制的过程中，还要采用统一的编制方法，提高预算编制结果的准确性。

2.定期对预算编制进行评价与调整。公司预算体系并不是一成不变的，社会在不断进步，公司也在不断发展，在公司的各项业务中，存在很多不确定因素，不可抗力等因素会导致公司出现损失，会增加业务经营的成本，导致预算结果与实际存在偏差。为了减少这一情况的发生，相关管理者应加强定期对编制的预算进行评价与调整，虽然无法保证整个周期预算的准确性，但是可以根据实际情况，对编制的预算进行调整，保证季度与月份编制预算的准确性。调整的频率应结合公司业务的制剂情况，可以采取半年一调整，或者季度一调整。

3.提高预算指标的可操作性。预算编制完成后，应对编制结果进行验证，查看预算编制是够成功，这关系到各量化指标能否落实到基层，影响着预算控制目标能否达成。在预算编制完成后，相关工作人员需要对预算执行情况进行跟踪调查，找出可操作性较差的预算指标，从而在执行的过程中，对其进行改进或取消，如果调查结果显示该指标可操作性非常差，可由其他指标对其进行代替。

三、结语

全面预算管理发挥这公司规划、协调、绩效评价等作用，为了保证预算编制结果的顺利执行，需要采用科学的编制方法，与公司战略目标相一致，还要保证预算程序的合理性，采用上下结合的预算模式，做好各个部门的沟通，加强对编制预算的调整，使其发挥出应有的效用价值。预算管理人员应提高自身素质，选择合理的程序与方法，提高预算编制的准确性。

参考文献

全面预算管理工作计划篇10

全面预算管理就是指在企业内部以全面预算作为重点展开预算管理。全面预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。

（二）全面预算管理是港口企业对市场形势的应对手段

随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取全面预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。

（三）全面预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施

在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。

二、当前我国港口企业全面预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理编制不科学

当前我国港口企业在全面预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了全面预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。

（二）全面预算管理缺乏港口企业内部的有效配合

全面预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，全面预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的全面预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在全面预算管理上所欠缺的，导致全面预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。

（三）全面预算管理的考评方法过于简单

在一些港口企业全面预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致全面预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了全面预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。

三、以全面预算管理提升企业经营管理水平的措施

（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性

对于港口企业的全面预算管理应该遵循“实事求是、全面准确”的原则，对于全面预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在全面预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于全面预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保全面预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。

（二）强化全面预算的执行管控

全面预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化全面预算计划的执行力度。在全面预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保全面预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将全面预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。

全面预算管理工作计划篇11

一、引言

ERP的发展已有将近20年的时间，自美国Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成为了为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。之后系统观的ERP概念研究也指出ERP是面向供应链管理的并且集合企业内部所有资源进行有效计划与控制的集成化的管理信息系统。由此可以看出，计划和控制是ERP的重中之重，而经营业绩的考核评估也是在对计划的监督和控制的基础上进行的，控制又建立在计划的基础上，所以，计划就成了ERP实施成功与否的关键出发点。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个以标准化为基础的战略目标管理。全面预算管理同样是由计划开始，控制同样是其中一个非常重要的过程。同时，在业务流、信息流、资金流方面，ERP和全面预算管理也存在可以整合之处。然而，由于ERP系统业务处理的瞬时性以及全面预算管理计划的不可变性，财务计划的执行和控制就比较困难，如何在ERP和全面预算管理的基础上进行有效的内部会计控制，是本文研究的重点。

二、ERP的“三维”模型

从系统观的ERP概念可以看出：供应链、资源和计划是ERP的三大主要要素，而企业是供应链的最小单元，因此可以用企业代替供应链。而ERP系统就是在企业的基础上，将所有资源进行有效的计划与控制的集成化的管理信息系统。所以，在ERP中，E（企业）、R（资源）和P（计划）是三个相互交织而又具有独立意义的维度。从这三个维度建立的ERP系统的“三维”流程模型如图1所示。

对E（企业）、R（资源）、P（计划）三个维度的分析如下。

第一，E（企业）维强调ERP系统是以一条经营过程中的相互关联的各方，如供应商、制造企业、分销网络等集合而成的供应链为载体。ERP系统以核心制造企业为轴心，把供应链上、下游的协作伙伴看成是企业资源的一部分，通过信息的快速共享和有效传递，对供应链上的所有环节实施有效整合，从而实现同步工程和敏捷制造，最终提高企业对市场动态变化的响应速度。

第二，R（资源）维突出ERP系统管理的对象是供应链上现有的资源。ERP系统通过数据结构的统一，实现信息在供应链上企业间及企业各个不同部门间的迅速传递和实时联机处理，达到对业务流、资金流和信息流的一体化集成，保证业务流、资金流与信息流在供应链上和核心制造企业内部流程之间的同步记录、同步传递和数据一致性，并为合理调配、控制、利用供应链上资源提供保障，从而实现供应链上企业资源管理的全面高效率。

第三，P（计划）维是ERP系统的核心维，也是ERP系统进行资源管理和实施内部控制的标准和目标。在整个供应链上，核心制造企业通过业务计划实现与供应商和经销商在信息流上的同步共享，又以与业务计划同步实时生成的资源计划对制造企业的资源进行管理和控制，并实现业务流与资金流的传导；它体现标准化的管理理念和事先计划与事前控制的思想，即在ERP系统中，企业必须把计划作为最重要的标准来对企业的资源进行有效控制，没有计划就不能动用企业的任何资源。

综上，在ERP系统的“三维”模型流程图中载体是供应链，轴心是核心制造企业，主线是信息在供应链上实时有效的传递，主要通道是计划，关键是对供应链上资源进行合理共享与利用，目的是实现供应链上企业的总体价值最大化。可以说，ERP系统产生的源头是供应链管理，而管理的高级阶段就是对供应链中每一个环节实现有效控制。

三、基于ERP的全面预算管理体系

（一）全面预算管理体系

全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、分析所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化的管理系统，是一个以标准化为基础的战略目标管理。以核心制造业为模板，全面预算管理的具体流程如图2所示。

第一，确定年度经营目标。此时确定的目标应该是企业战略目标的一部分，包括具体的市场份额、财务目标和产品目标，在此只研究财务目标。财务目标的确定应在以前多个（通常是三个）年度的基础上，根据企业目前所拥有和未来可能获得的资源确定的。此财务目标的确立，应以服务企业的战略目标为前提，以可实现性为必要条件，应由财务部门提交董事会讨论，最终表决产生。

第二，成立预算小组。此预算任务就是一个项目，具体的管理就是项目管理。此时要成立一个项目小组，就是预算委员会或预算小组。预算委员会的成员组成问题对预算编制起着至关重要的作用。预算委员会必须由总经理或者监事会成员任主要项目负责人，各个部门（如财务部、采购部、营销部、人力资源部等）的负责人必须参与。同时，在编制预算的时候，要全员参与，这也是全面预算的真正内涵，各个部门之间要有良好的沟通，任何一个部门目标的实现都要考虑到相关部门的作用，同时在公司总战略目标的指引下完成预算编制。

第三，具体预算编制。其编制过程与实施ERP的企业内部业务流、资金流和信息流的传递过程很相似，ERP是从销售计划做起，然后是生产计划、物料计划和采购计划。而全面财务预算编制的方法在实际运用中主要有两种：以销定产和以产定销。结合目前以消费者为导向的市场供给与需求，以销定产的预算编制方法使用最为普遍，而以销定产的预算编制方法和上述ERP内部企业流程基本吻合，这就为ERP和全面预算的整合提供了实际运用中的支持。和ERP计划类似，具体预算的编制如下：

（1）编制销售收入预算。在以前年度的基础上，采用零基预算和增量预算的方法进行编制，同时必须考虑企业的财务目标中对于本年度销售收入的实现要求。

（2）编制生产预算。采用以销定产的预算编制方法，在以上销售收入预算编制完成的基础上，编制生产预算。在编制生产预算的同时要和销售部门做好沟通，及时协调出现预算完成困难的地方，及时解决。

（3）编制料、工、费预算。料、工、费的预算以生产预算作为蓝本，同时考虑下年度的通货膨胀预期、供应商状况以及员工工资增长幅度。

（4）编制应收、应付账款预算。在销售收入预算、材料采购预算的基础上编制。此预算要有灵活的收账和付账政策，在保持资金回流顺畅的同时，还要尽可能拖延应付账款给付时间，从而降低资金占有成本。

（5）管理费用预算。管理费用预算不仅仅是管理部门的预算，在以上预算编制完成的情况下，管理部门要根据以上预算预计要做多少辅助工作，要有多少管理费用发生。

（6）投资筹资预算。在所有预算编制完成的情况下，财务部门可以得出下一年度有多少资金收付，进而对如何以最低成本筹措资金，以最高收益率得到收益进行预算编制。

第四，审批。这个环节至关重要。是将各部门的预算整合在一起，查漏补缺的最后过程，要认真对待。在以上预算的基础上，完成三大报表的编制，然后和公司的总体财务目标对比，查漏补缺，直至和财务目标的温和度最大，方可下发预算执行。

从上面典型预算编制过程可以看出，预算编制是环环相扣的，这本身提供了一种内控的先天环境。

预算的执行，需要有预算委员会的监督和考核，这也是全面预算管理圆满完成的有力保障。

（二）基于ERP的全面预算管理

ERP和全面预算管理的整合研究由来已久，罗小明（2010）在其论文中从ERP和全面预算管理在计划和控制的统一性、技术上和经济上的可行性论述了这种整合的可实现性。本文在以上分析的基础上，提出ERP与全面预算管理的整合模式如图3所示。

需要指出的是，ERP与全面预算管理的整合并不是简单的糅合，而是体现在以下两个方面：

第一，计划与控制的统一性。ERP和全面预算管理都强调计划的重要性，以计划为整个过程的出发点，同时在计划的基础上实施控制，保证计划的完成。

第二，计划流程的吻合。ERP在企业内部从销售计划到采购计划和全面预算管理的预算编制流程的主要流程吻合，而全面预算管理的管理费用和投资筹资预算等又和ERP的附属流程计划（如人力资源计划、设备计划等）吻合。这种流程的吻合性保证了两者在流程上整合的可能性。

四、基于ERP和全面预算管理的内部会计控制

许道林（2008）将内部会计控制分为两个层面：会计基础工作层面和经济活动层面。本文在此基础上，同时结合ERP和全面预算管理的特殊性，将内部会计控制分为三个层面：会计基础层面控制、事前控制和事中控制。

（一）会计基础层面控制

除了根据有关法律、法规、制度和准则建立的会计核算制度，会计报表的编制、会计档案保管的要求等基础工作外，由于ERP系统的特殊性和全面预算管理的要求，在会计基础层面的控制还要做到以下几点：1.账号密码的管理。由于ERP系统对于不同的操作人员赋予了不同的权限，不同的权限又可以对不同层次的业务进行处理，因此做好账号密码的管理工作对于分清权责十分重要，这和手工条件下不相容职务管控的思想相一致。同时，由于网络的安全性问题，企业ERP系统多采用局域网络，所以建议各操作人员定期更换密码，切实保障账号安全；2.尽量采用扁平式组织结构。这主要体现在全面预算过程中，预算编制完成之后，预算指标下达问题是执行好预算的重要前提，过于冗长的组织结构会导致信息传达不顺畅，从而给预算执行带来不必要的阻碍，建议企业采用尽量扁平式组织结构。至于集权还是分权，视企业文化而定；3.各部门要积极配合会计预算工作，这是做好全面预算管理的前提，也是全面实施ERP的必需条件。

（二）事前控制

事前控制也就是计划中的控制，主要体现在全面预算管理中，从上述全面预算管理的具体流程来看，各个预算之间是环环相扣的，这种集成化控制环境给企业节省了用于后续控制的大量资源；另一方面，专用型的ERP系统是在通用ERP系统的基础上结合企业具体情况而开发的，在实施过程中，会用到企业往年的数据进行调试，其过程也是一种事前控制。在经过图3所示的整合后，这两种事前控制就会结合起来，彼此的优势会更强，而彼此没有考虑到的事前控制也会得到弥补。

这种全面财务预算和ERP系统的融合，可以在结合市场预测的情况下，配合企业总体目标，产生预算年度经营数据指标体系。该指标体系是实施控制的前提和基础。

事前控制的一个关键点就是所编制预算的可实现性，如果预算编制偏离实际目标过高，那么以后无论如何努力经营都是无法实现的。所以，在计划编制时一定要在以前年度的基础上，采取增量预算与零基预算相结合的方法，综合考虑预算年度的实际情况，进行编制。

（三）事中控制

事中的控制也就是执行中的控制。在完成年度预算经营指标编制之后，企业可以基于ERP系统信息技术的瞬时性，建立一种预警机制：1.当实际的经营状况和ERP系统中存储的预算指标吻合或者在其允许发生偏差的范围内时，视为正常运行；2.当实际的运营情况和ERP系统中存储的预算指标发生的偏差超过允许偏差时，ERP系统就会发出警报，指出所存在的问题，如资产负债率超过预算指标、管理费用超支等，并给出造成该偏差的根本原因，如资产负债率超过预算指标的原因是权益下降还是负债过多，负债过多的情况下是短期负债还是长期负债过多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市场因素，则调整ERP预算指标，继续下一期的控制；如果是内部管理经营问题导致的，则纠正经营管理方案，如此进行循环控制。年末，在控制的基础上根据偏差进行考评，奖优罚劣，以提高员工的工作积极性。

五、结论

从系统观的ERP概念出发，构建了ERP的“三维”模型，并对三个维度进行了分析，指出控制的关键是P（计划）。在阐述全面预算管理体系的基础上，给出了ERP与全面预算管理的整合模式，确定了基于ERP的全面预算管理流程。根据确立的ERP和全面预算管理的内部会计控制模式，分别从会计基础层、事前控制和事中控制三个层面给出了内部会计控制方法。其主体思想是：首先，按照全面预算管理的方法，运用ERP的计划管理功能，制定切实可行的年度计划指标体系；其次，依据该指标体系实施内部会计控制，在产生较大偏差的情况下，利用ERP的计划管理系统，快速重新修订年度计划指标体系，并依此改进控制；最后，通过ERP系统对年度计划指标数和实际发生数进行分析，并依此进行合理考评。

【参考文献】

[1] 张同健.我国企业ERP实施成功因素经验性解析[J].中国管理信息化，2009，12（10）：1.

[2] 王少君.企业资源计划（ERP）实施评价与决策模型研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学博士学位论文，2008：41-42.

[3] 罗小明.基于ERP的A集团全面预算管理体系应用研究[D].成都：西南财经大学硕士学位论文，2010：28-29.

[4] 吕华.ERP环境下的企业内部控制思考[J].时代经贸（下旬刊），2008（12）：135-136.

全面预算管理工作计划篇12

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

（二）战略规划缺乏可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

（一） A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。

（二）预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。

（三） A软件企业全面预算管理的实施

1.战略发展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营计划的编制

战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。

在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。

3.全面预算方案的编制

公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。