分管人事副职工作思路篇1

团结和谐极其重要。团结是班子的命根子和生命线。一个单位团结搞好了，就能出政绩，出干部，出经验；反之，就可能会出问题，出矛盾，出乱子。这是早已被实践证明了的。

班子建设的内容：组织建设是前提，思想建设是基础，制度建设是保证，事业建设是根本。所以说团结是有基础的，团结是有质量的，团结是有层次的。

班子团结和谐建设的内容：注重学习，加强团结，廉洁勤政，求真务实。简称为：学习—团结—廉洁—求实。作为一班人，要想干事，会干事，能共事，干成事，不坏事。

班子在团结和谐建设过程中要强化集体观念，组织纪律观念，要增强服从意识，协作意识。要以积极的心态直面人生，要理直气壮地讲好大道理。做到“对上不伸手，对下紧握手，同行手拉手，自己有一手”。

衡量一个单位建设的状况，首先要看班子建设的情况，特别是班子团结的状况如何。关于班子建设尤其是团结问题，古今先贤都有许多论述，大家可以好好学习，从中得出体会。这里就不一一赘述了。

二、主官与副职之间如何主动搞好团结

从行政上看，正职与副职是组织上的一种分工，是一种社会角色。正职负责全面工作，并对上级负责；副职对正职负责，按照分工抓工作落实。从党内看，无论是正职还是副职都是平等的，是同志关系。再说，正职与副职是互相转换的。今天你是正职，明天你就可能是副职；今天是副职的，明天可能就是正职，但位子不同了，发生了变化。

1、正职应该在团结上自觉做到“五不”

决断不独断：正职是决策的把关人，对决策起着重要的作用。但决策时，正职要讲民主，讲集中，广泛听取副职的意见，集中大家的智慧，不搞“一言堂”，不个人说了算。只有平时常通气:请记住我站域名，会上才能不“呕”气，会后落实才顺气。关起门来畅所欲言议大事，走出门去一个声音抓落实。

统揽不包揽：正职管全局，抓大事，要统揽全面工作，要在大事上做文章，确定原则，具体工作交给副职去落实，让他们发挥积极性和创造性。因而，对副职分管的工作不要统得过死，管得太具体，束缚了他们的手脚，不利于工作的开展。

放手不放任：正职要放手放心地让副职去干工作，给他们一定的权力和必要的经费，支持他们大胆工作，但也不要忘了约束他们，不放松对他们的要求，还要注意传经验、教方法，扶上马送一程。发现问题时及时给予批评帮助，促其改正。

团结不结团：正职要注意团结每一个班子成员，注意发挥各自的特长和优势，特别是重视性格、性别、能力、兴趣的组合，不搞小团体，小圈子。

偏爱不偏心：对某个人有些偏爱，也属于正常现象。谁都愿意用那些能干、顺手的人。但在利益得失，名利地位、评功评先等方面要注意一碗水端平，不能厚此薄彼，有偏心眼。

总之，正职要让副职感到你有水平、有能力，为人好，跟着你有干头，有奔头，没有什么顾虑，心情舒畅。

2、副职在团结问题上也要做到：“五不”

依靠不依赖：副职要按照分工和正职的意图抓好分管工作的落实。要注意扛旗子，树正职的威信。工作中要多请示多汇报，加强联系和沟通。但也要注意不能一味依赖，没有自己的主见，应该主动解决好分管工作中的矛盾和问题，不能什么事都要主官去解决，那样我们当副职的就失职了。

补台不拆台：相互补台好戏连台，相互拆台都要。副职要善于拾遗补缺，弥补正职工作中的不足，维护集体和正职的形象。不能在那里看笑话，更不能落井下石，制造矛盾。“以爱已之心爱人，以责人之心责已”。

到位不越位：工作要积极主动，靠前站，负责任，但不能越位，特别是不能乱表态，乱讲话，乱用人和权力。

揽事不揽权：作为副职一定要多干事，常请战，挑重担，不能遇事往后躲，但不能要权，要待遇。这些就让正职去考虑，自己少想个人的事。

服从不盲从：副职要听指挥，讲服从，这是基本素质，但也不能唯唯诺诺，只是盲从。应该做到有意见讲在当面，有建议大胆提，正职有什么过错要善意地提醒或提出批评。工作中要有自己的思路和创造。

总之，副职要让正职感到你有能力，会干事，听招呼，好使用，关键时刻能发挥作用。正职也愿意提携你。

三、班子成员在事业上要努力做到“五个必须”

1、必须高度重视思路的谋划。谋划思路是一项思维活动，也是一项艰苦的脑力劳动。思路决定出路。思路清才能方向明，工作起来才能少走弯路，提高工作效率。在这方面一定要下功夫。俗话说“磨刀不误砍柴功”嘛。

2、必须高度重视工作的落实。这是归宿点。再好的思路只有落实了才有价值。落实是一项基本功。重视之后要行动，说了就干，定了就算。落实还得抓全过程，抓出成效。

分管人事副职工作思路篇2

中图分类号：F272

文献标识码：A

随着市场经济的不断发展，存在于这一经济体中的企业、政府部门或者事业单位之间的交易往来日渐增多，日常事务愈加繁琐，受限于个人有限的精力和能力，其领导角色很难再由某一个人担当，需要越来越多的副职领导参与工作，进行任务的细致分工，共同为集体的发展进步出谋划策。在某一单位中，副职领导的位置特殊，具有承上启下的作用，既要在一定范围内唱主角，又要当配角，既服从正职领导，又领导着诸多人员，既参与决策的制定，又执行决策。因此，副职领导在这一特殊位置上如何充分发挥作用，推动整个团队的不断进步是值得深入研究的问题。

一、文献回顾

1、概念界定。副职领导，是指在一个单位系统中辅助主要领导者开展工作的人，是构成一个单位团体的组织和领导班子的重要人员。其任务是按照既定的分工，协助主要领导做好各项工作，出谋划策，做好上级和下级的“桥梁”作用，调节和缓冲组织的内部矛盾，使得主要领导者从日常琐事中解脱出来，进而有利于整体的战略规划。

执行力这一名词源于对商业领域“执行”概念的解释，在20世纪九十年代被广泛应用于工商企业管理领域。IBM前任董事长郭士纳认为，执行就是把战略转化为行动计划。并对其结果进行测量。这里的执行主要是指执行企业的战略计划和管理日常事务。李小三(2007)认为，执行力是指把思路、战略、决策、规划与部署付诸实施的能力。执行力是一种综合能力。包括调查研究能力、决策能力、规划能力、目标设定能力、组织协调能力、过程控制能力、结果评估能力等。就领导干部而言，执行力就是领导干部贯彻落实组织的决策以及有效解决问题的能力。本文采用上述的定义。詹峰等(2007)认为，决定领导执行力的因素有很多，主要有三个方面：一是领导者的执行素质(特质)：二是领导者的执行角色定位：三是领导者的执行行为。本文将依据上述研究成果，将执行力细分为三个维度，即从执行素质、执行角色定位和执行行为等三个方面来探讨如何做好副职领导。

2、文献综述。当前对于副职领导这一问题的研究主要集中在如下几个方面：

第一，就不同单位的副职领导问题进行研究。如吴泉秀(2004)、胡锦章(2004)、刘天能(2009)等着重就如何做好学校中的副职领导进行了探讨：陈黔(2006)介绍了医院科室中副职领导的角色定位问题；刘福刚(2009)分析了在铁路站段副职领导应处理好的几个关系；丁信(2004)讨论了基层公安部门正、副职领导的关系处理问题。

第二，就副职领导的意识方面进行阐述，如兰平(2005)提出当好副职领导干部必须强化服从意识、参谋意识、形象意识、奉献意识和进取意识；此外，黄兴原等(,2006)、山松(2003)和刘天能(2009)等的研究也都有所涉及。

第三，从领导艺术角度讨论副职领导问题。如颜建国(2007)从副职与正职的关系、与群众的关系两方面论述了副职所应具有的领导艺术；此外，刘勇(2007)、卫立浩(2003)、宋纪伟(2008)和杨居亮(2004)等也对此问题进行了深入分析。

第四，从副职与正职关系角度研究副职领导问题。丁立新(2007)认为，在企业管理中正职和副职同样重要，两者有效的配合是企业发展、成功的关键；此外，马云光(2008)和丁信(2004)等也涉及了该主题的研究。

二、副职领导提高领导能力的路径

1、提高副职领导的执行素质，强化责任意识，爱岗敬业，切实发挥领导职能。由于业务往来的日渐增多，很多单位设置了一个或者多个副职领导，这也导致了部分副职领导的责任意识淡薄，本位思想严重，不能兼顾团体的利益。部分副职领导认为自己只是副手，工作上取得了成绩归功于正职领导，工作上出了问题也由正职领导负责，自己只要做好分内的事务。对分管范围以外的事情漠不关心，得过且过。在领导班子集体讨论时也很少发表自己的意见，消极地参与决策，不利于自身能力的提高，也容易导致领导层决策失误，不利于工作的顺利进行。因此，要积极加强副职领导的思想教育，增强其责任意识。作为副职领导，要积极反思、努力提高思想认知水平、爱岗敬业、乐于奉献，充分发挥主观能动性和创新精神，在协助好正职领导的同时勇挑重担，最大限度地奉献自己的力量。

强化团队理念。提高大局观意识。个人的力量是有限的、渺小的，只有充分发挥团队力量才能取得成功。当前，部分副职领导在日常工作中暗自较劲，为了凸显个人的功绩抢风头，极大损害了团队的利益。因此，副职领导要时刻站在大局的高度思考问题、处理问题，将自己的任务分工融入全局进行统筹安排，在做好本职工作的同时，全力协助其他副职领导的工作，积极支援正职领导开展工作，个人利益服从集体利益，通过强烈的集体荣誉感调动自己的工作积极性。在实际工作中，坚决拥护领导集体的决定，切实执行集体的决议，充分发挥模范带头作用，为实现团队的目标而努力。

强化学习能力，不断提高自身的科学文化素质。当前，我们处在一个飞速发展的时期，社会、经济的全面进步带来了知识文化的不断更新，新的科技、新的理论、新的问题不断涌现。副职领导需要在做好日常工作的同时加强学习，不要只局限于与自身工作相关的知识，还要拓展眼界，多接触、了解、学习和消化吸收经济知识和其他社会科学方面的思想理念，与时俱进，通过日积月累不断提高自身的思想广度和思维深度，丰富自己，充实自身的文化内涵，夯实专业基础，力争成为具有多方面知识的复合型人才，从而更好地指导实践工作。此外，从管理学角度看，一个科学文化素质优秀的管理者，其个人魅力也可以感染和积极地影响下属，激发其工作积极性和潜能，从而推动这个团队的高效运作。

2、明确副职领导的执行角色定位。处理好与正职领导的关系。从前文副职领导概念界定中可以看出，与正职领导相比，副职领导主要是参谋、献计献策的辅助作用。在观念上，副职领导要清楚地认识到正职领导才是主角，自己只是配角，自己是衬托“鲜花”的“绿叶”，要处处尊重和维护正职领导的权威，把自己放在“从属”的位置。日常工作中做好分内工作，不要“越位”，要主动配合正职领导的工作，坚决执行和拥护正职领导的决策，心胸坦荡，大公无私，鼎力协助正职领导开展各项工作，不求名、不求利，为团体的整体利益无私奉献。在公开的社交场合，要时刻牢记自己的辅助角色，不抢风头，突出正职领

导的核心地位，搞好领导班子关系。“淡泊以明志，宁静以致远”，心态平和，头脑清醒，埋头苦干，尽职尽责，扎扎实实做好本职工作，这是做好副职领导的基本要求。

处理好与其他副职领导的关系。单位的领导层通常有多位副职领导，不同于正职领导的核心地位，副职领导们地位平等，相互之间难免会有摩擦，难以妥协，如何妥善处理内部矛盾关系着整个团队的成败。各位副职领导知识水平、经历和价值观念各不相同，形成了各自独特的行为方式，在工作中很容易产生意见不合，影响整个领导层的团结，进而影响领导工作的顺利进行。作为副职领导，要有广阔的胸襟，包容的情怀。正确对待自己，正确对待别人，不要高估自己的能力，看低他人的才华，遇到问题时保持理性的头脑，心态平和，通过互相协商、进一步沟通的方式和平解决，以诚相待，多换位思考，将心比心，多体谅。在工作中要极力配合其他副职领导的工作，主动分担工作中的失误。

处理好与下属的关系。副职领导与下属的关系是领导与被领导的关系，通常在下属面前副职领导会有更多的优越感，常常产生高一等的错觉。人与人之间是平等的，每个人的长处各不相同，作为下属也有其擅长的才能，也是值得尊重和学习的。部分副职领导恃才傲物，官僚思想严重，常常对下属诸多刁难，漠视下属的功绩，甚至将其功绩据为己有，极大地影响了下属的工作积极性。作为副职领导应平易近人，尊重和真诚善待下属，在下属面前以身作则，做好模范带头作用，赏罚分明，任人唯贤，一切本着集体的共同利益为目标，与下属密切合作，正确引导下属按照正确的方法保质保量完成既定的任务，为正职领导工作的开展扫清道路。

3、规范副职领导的执行行为。兢兢业业，以身作则，做好示范作用。副职领导只是被赋予了一定的职位权力的普通员工，是由于具备一定的领导才能而被推举出来的普通员工，也应当积极地投入到日常的工作中，扎实苦干，为正职领导分忧解难，而不仅仅是开开会，讲讲口号，指挥他人。副职领导的一举一动都被众多人员看在眼里，记在心里，如何在实践中起到模范带头作用是提高领导水平的关键所在。实际工作中，有些副职领导不愿冲锋陷阵，只是躲在后面享受功绩，在遇到棘手问题时多采取推脱的方式，宁愿没有功劳也不愿承担责任，这样导致整个领导团队矛盾摩擦不断，整个队伍人心换撒。因此，副职领导需要以身作则，积极投入到工作的第一线，不怕苦不怕累，在工作中讲究方法，不一味地蛮干，讲究办事技巧和效率，努力提高整个团队的效益。

查漏补缺，及时解决问题，不断完善工作任务。任何一件事情的处理解决都或多或少存在一些问题，可能解决了这个问题又引发了另一个问题，没有十全十美的决策和制度。某个领导层讨论决定的议案可能会在进行中随着外界环境的变化出现一些考虑不周的问题，亟须及时地改进纠正。正职领导的工作繁忙，更多是从战略上、宏观上思考和处理问题，对于已经推行的议案很难有时间去更正改进。这就需要副职领导及时跟进管辖内的议案，与团队成员协作沟通，采取积极的措施进行补救，不断完善议案，对于更正过程中的责任要勇于承担，做好本职工作，推动整个团队工作的进展。

分管人事副职工作思路篇3

一、政治意识和大局意识

讲政治和顾大局是领导干部的第一素质，也是最基本的素质，不懂政治、不讲政治就当不了、也当不好领导干部。政治就是党的路线、方针、政策；就是党和国家工作大局；就是上级指示精神和群众的根本利益。大局就是改革、发展，稳定的局面；就是全院、全局、全路、全市、全国。想问题干事情要站在全局的高度，放开眼界，考虑长远，将具体工作融入中心，服从、服务于党和国家工作大局，不能因为局部工作的不慎或失误给全局带来负面作用和消极影响。既要把握大局，从宏观上分析和研究问题，又要注意细节，从微观入手解决问题。

古语云：“不谋全局者，难谋一域”，如何做到讲政治顾大局呢？

首先要重视政治学习，及时理解掌握党的路线方针政策和上级指示精神，了解党和国家工作大局。

二是要把具体工作放在大政方针下去思考去谋划去开展，做到高度一致，合拍共振，贯彻落实。

三是要有政治敏感性，不做可能对大局产生消极影响和负面作用的事。要纠正法官只凭法律思维办事的片面认识，增加些政治思维和政治智慧，学会权衡利弊，趋利避害，特别是在司法活动中，法律、公理、社情、民意都要考虑周全，力求法律效果和社会效果的统一，追求胜败皆明、案结事了的最佳境界。有的同志在处理问题时，头脑简单，目光短浅，思路狭窄，就事论事，不注意时机，不注意事物的复杂联系，想不到可能产生的关联影响、连锁反应和导向作用；只顾眼前，只想局部，不想长远，结果引发矛盾，造成被动。经验教训告诉我们，思考、决策、处理问题一定要从大局出发，考虑全面和长远，严守依法合规底线，加强沟通，认真调研，坚持原则，谨慎稳妥，工作彻底，不留后患。

四是要破除本位主义和小团体主义。本位主义和小团体主义是指一切从本团体利益出发，不顾大局，不顾整体，不顾其他部门。克服私事重于先于公事、部门的事重于先于整体的事的现象。个人对集体，集体是大局；部门对整体，整体是大局；下级对上级，上级是大局，大局要重于和先于局部，这是大局意识和全局观念的具体体现。

二、事业心和责任感

在其位，谋其政，负其责，尽其力，是当好领导干部的基本要求。认真履职是对领导干部事业心责任感的最好检验。

一是要对自身责任有一个全面的认识。既要管事，又要管人，既要完成任务，又要带队育人，政治业务两手抓。不能仅仅满足于完成事务性工作，而且要对本部门人员状态、环境氛围、人才成长和工作业绩负全责，把这些都列入自己应尽的职责范围。

二是要有敢管严管的勇气和信心。对事业负责，对同志负责，克服患得患失，破除畏难情绪和好人主义。有的同志怕得罪人、怕影响关系，怕丢选票，对难管的事和难管的人不愿管理，不敢坚持原则，不去严格要求，不批评不提醒，放任自流，搞一团和气，使得一些不良行为和风气长期得不到解决，既影响个人进步又影响部门形象。从长远看，敢管严管，只要出以公心，为了工作，为了同志，管的对，不仅不会影响人际关系，反而会赢得尊重和权威。如果怠于履职、放弃管理、不负责任，表面上看一团和气，实际上则使人从内心深处对领导素质产生怀疑，丧失对领导的尊重和信赖、终将会被上级领导和绝大多数群众评价为不称职。

三、工作思路和工作标准

清晰的工作思路和明确的工作标准，是对领导工作的特别要求。不能以其昏昏，使人昭昭。胸中无数、心里没底、不知道该干什么、怎么干、干到什么程度，是无法胜任领导管理工作的。

有的同志不勤于不善于思考，研判统筹能力较差，缺乏长远目标和阶段性计划，领导布置啥干啥，想起什么抓什么，管理无章无序，带有很大的盲目性和随意性；抓不准分管工作的重点、难点、特点和风险点，缺乏细化责任、合理分工和明确标准，部门应有的学习制度、例会制度、决策制度、调研制度、目标管理制度、思想工作制度等基础性管理制度及一些工作规范、细则、办法不健全或者坚持得不好；规范化标准化意识薄弱，标准有缺失，管理有死角，部门工作思路和标准与上级要求不一致不同步，管理效能层层衰减。

解决这些问 题，首先要强化干部的思想力，开动脑筋，勤于思考，加强工作的前瞻性、计划性和针对性。邓小平同志说过：“肯动脑筋，肯想问题的人愈多，对我们的事业就愈有利。”思考是创造性工作的起点，思考出智慧、出办法，行动力的强与弱取决于思想力的深与广。领导干部要多学东西，多想问题，联系实际，拿出具有自身特色和创造性的工作思路和切实可行的工作标准，把工作的方向、目标、要求、步骤、策略、方法、措施、时限等都列入计划，有条不紊地去落实，使分管的工作在连续不断地实现阶段性计划中推进。勤动笔促进勤思考，常写学习心得、计划总结、工作经验、调查报告、专题论文、宣传稿件及各类文章等，能够有效地锻炼和提高思想力。

二是要明确工作标准和职责，用制度管事管人。整章建制要重视基础、细节和覆盖面，要有可操作性。通过严格执行落实，增强规范化标准化意识，形成达标自觉性，让标准成为习惯，不让不良习惯成为标准。努力做到思路清晰、标准明确、要求严格、措施具体、强化监督、狠抓落实，一级抓一级、层层抓落实、形成有序的管理层次、有力的管理效能和显著的管理效果。

四、管理能力和工作作风

管理能力和工作作风是做好领导管理工作的重要保证。在这方面重点要做到严、细、实、紧。

首先要解决认识上的误区，扭转普遍存在的哄、惯、宠、护问题，严肃、严格、严管起来。许多领导干部总想着让大家舒服些、轻松些，生怕苦着、累着、难着，没有有意识地进行艰苦和挫折训练；看优点多，看缺点少；肯定成绩多，指出问题少；表扬多，批评少。理念上的哄、惯、护，必然产生管理上的宽、松、软；管理上的宽、松、软又必然造成有些人的懒、散、混。古语云“慈不掌兵”，值得借鉴。应当把厚爱与严管结合起来，负起管理责任，遏制涣散现象。

二是要多做耐心细致的思想工作，爱护和调动积极性。要注意搞好干群关系，经常谈心交流，了解干警所思、所盼、所需和所烦、所厌、所愤，真诚地帮助他们解决思想问题和实际困难。应当把所有的同志都当成自己的兄弟姐妹那样去关心去帮助,特别要注意团结那些与自己意见不同、脾气秉性不同的人。学会与各种不同的人相处，团结他们一道工作，这也是领导工作的一部分。要学会换位思考、将心比心，通过坦诚相待、思想交流、一碗水端平、公道处事来温暖人心、凝聚人心，想方设法使每个同志都有归属感、被认同感和成就感，尽力去化解失落感、孤独感和失败感，调动一切积极因素，化解一切消极因素。要敢于批评不良倾向，但是要注意方式方法，使人容易接受，批评要与人为善、有根有据、讲清道理、允许辨解，不要道听途说、捕风捉影、偏听偏信，尽量避免由于批评不实、管理不公或处理失衡人为造成矛盾和不和谐。衡量干警积极性是否调动起来了，主要看是否拥护和服从领导；是否团结和谐；是否思想活跃、敢于发表意见、批评缺点；是否认真负责、有创造能力和优秀成果；是否关心集体、自觉维护院风院誉等。

三是要增强部门自治力，克服无主见和依赖性，主动攻坚克难，尽量把矛盾和问题化解在本部门。把自己的小环境、小氛围营造好，把本部门的事办好、人管好，助人成才成事。

四是要学会抓重点、难点、特点和风险点。区分轻重缓急，统筹安排工作。要清楚哪些是重点工作和重点人，存在什么困难障碍，采取什么解决办法；要清楚自身的优势和劣势，哪些方面人无我有、人有我精、能够出彩，从而扬长避短，争优创先；要清楚哪些方面容易出问题，必须特别关注，常抓不懈。

五是要掌握抓典型、抓骨干和抓实、抓细、抓紧、抓早的工作方法。根据人的不同特点和长处，培养各方面的先进典型，使得人尽其才，才尽其用，给想干的人以机会，为能干的人搭舞台，让不干的人干起来，营造前有标兵，后又追兵，学有榜样，赶有目标的环境和氛围。注意克服“不把小问题当问题，不把容易解决的问题当问题，不把前任遗留的问题当问题，不把普遍存在的问题当问题，不把司空见惯的问题当问题，进而造成问题复杂化、扩大化、尖锐化，错过解决问题的最佳时机”的懈怠行为，做到不等不靠，不拖不压，把问题解决在萌芽状态。认真解决普遍存在的抓而不紧、不严、不实、不细等的问题。坚持从严过细，奖惩分明，树立起应有的领导权威，说到做到，言而有信，有令必行，有禁必止，不允许各行其是，不搞姑息迁就。强化目标责任管理，把任务和责任落实到人，加强检查监督。运用多元化激励机制，奖勤罚懒，奖优罚劣，大力表彰先进，及时纠正失职现象。

五、合作共事能力

领导干部要胸有全局，正派大气，处理好上下左右各方面的关系，做到关系和谐，工作合作。在各司其职、各负其责、独立负责的基础上，相互尊重、理解、谅解、支持、配合。

对上，既不搞人身依附，也不搞目无领导，要能够领会领导意图，服从领导，不能把领导的话当耳旁风；对领导交办的工作要严肃认真，按时按要求完成，并及时汇报完成情况，别等领导查问；请示汇报工作要逐级进行，尽量避免多头或越级汇报，否则，容易造成领导之间的矛盾，不利于问题的解决，在直接领导解决不了或解决不好时，再向间接领导汇报。

正副职间要相互信任和尊重，多通气，多商量，搞好配合。要建立沟通交流机制，经常通气；重要问题一起研究决策，达成共识；明确分工和责任，胜任本职。原则是基础，感情是纽带，团结是力量，纪律是保证，正职是关键。任何正职干好工作都离不开副职的支持协助，因此，必须重视副职的作用，爱护调动发挥副职的积极性主动性，要相信副职，让副职全面了解情况，参与研究决策过程，有事同副职商量，不搞个人说了算；要放手让副职工作，授予副职一定的权力，关心支持副职的工作，不随意干预；遇有重大问题及时沟通商量，有了缺点真诚批评；副职遇到困难尽力帮助解决；工作出了问题勇于担责，不上推下卸。副职的地位是重要的、特殊的、复杂的，既主动又被动，既制人又受制于人，当好副职并非易事，只有当好副职才有可能当好正职，当不好副职的人肯定也当不好正职。副职要识大体，顾大局，真诚辅佐，敢于直言，大胆工作，主动当好正职的参谋助手，既要独挡一面，又要堵漏补台，特别是与正职意见不一致或被正职否决后，要正确对待，可以保留意见，但是，要理解主要责任在正职肩上，必须尊重正职的意见，别较劲别记恨，要学会以愉快的心态服从多数人通过的决议。正副职间一旦发生矛盾，要多从自身找原因。说话办事要从团结的愿望出发，从大局出发，不随意或不负责任地发议论，有意见当面讲，不搞背后议论，不做影响团结和有损他人声誉的事，自觉维护领导层的团结、统一和权威，努力营造和珍惜和谐融洽的局面。做到共事一场，友谊一生；多一分沟通，少一分猜忌；多一分理解，少一分误解；多一分体谅，少一份责备；多一分谦让，少一分争执；多一份热忱，少一分冷漠；多一分帮助，少一分旁观。

部门之间的联系配合也十分重要，每个部门都处在整体和系统之中，相互联系，相互依存，相互制约，如果只顾自己、互不体谅、协作不畅，不仅本部门的工作不好开展，而且会影响全局工作的顺利进行。善于协作是领导才能的重要体现。和谐默契的工作关系和良好友善的工作环境是需要营造的，是双向的，你不注意养环境，环境也不养你，你不尊重别人不愿帮助别人，也难以得到别人的尊重和帮助，那种老死不相往来、本位主义、贬损他人的作法都是不足取的，最终产生的负面效应是紧张的人际关系和尴尬孤立的处境，不仅影响个人，也会波及本部门。所以，要加强日常的联系和沟通，先人后己，助人为乐，方便让人，困难留己，不计得失，不图回报，主动支持配合。

对待本部门的同志，要关心爱护，严格要求，一视同仁，平等相待。一是要有知人之智。邓小平说过：“善于发现人才、团结人才，使用人才，这是领导者成熟的重要标志。”什么是人才？能胜任本职的就是人才；比别人干得好的就是优秀人才；一专多能、多才多艺、能创新成就多的就是拔尖人才。要把每个干警都当作人才来培养，把每个岗位都当作培育人才的平台来设计，使每个同志都能长本事有进步出成绩，都能有机会有舞台，彰显才干，展示作为。二是要有容人之量。善于团结不同脾气禀性的同事，特别是比自己本事大的人、爱提不同意见的人、缺点毛病比较多的人、不随和的人等等。不搞亲亲疏疏、厚此薄彼，对哪个同志都不抛弃不放弃。每个同志身上都有长处和闪光点，都有潜力和积极因素，关键在于领导者能够慧眼识人、平等待人、公道用人、扬长避短。哪个单位都需要有本事的人，但是有本事的人往往都很有主见，有主见的人又都是难以领导的人，要特别爱惜这种人，不要怕被他们议论评价，反而应当从这些议论和评价中汲取帮助，耐心倾听他们的意见，积极采纳他们的合理化建议，不采纳时尽量作出解释说明，因为尊重和认可对他们来说是最好的奖赏和最大的鼓励。

六、个人品行和表率作用

作为领导干部，能力固然重要，但是人品更重要，人格魅力更具吸引力和凝聚力。有些同志，心胸不够开阔，待人处事不够大度，计较小事，对人严对己宽；精神状态不佳，不求有功但求无过，不挑重担，少有成果，表率作用不突出；观念陈旧，固步自封，创新能力、拼搏精神、争创劲头不足。人生如逆水行舟，不进则退，领导干部更要有自知之明，要有危机感和紧迫感，不能停留在当前状态。

首先要加强学习。学习是履职的第一需要。要不断进行政治、业务和文化学习，使自己具有政治头脑、法律视野、文化素养和精神境界。

二是要锻炼领导素质。站位高，眼光远，心胸宽，肚量大，拿得起，放得下，想得通。能够根据上级要求和本部门实际做出科学决策；能够妥善协调各种关系处理各类矛盾；能够敏锐地捕捉信息掌握动向，应对复杂局面和突发事件；能够识人育人用人，调动积极因素，化解消极因素。

分管人事副职工作思路篇4

一、指导思想

以科学发展观为统领，秉承“从零开始，向零奋斗”的安全理念，健全完善安全生产激励约束机制，强化“五自”管理的主导作用，规范“两种”行为，严格落实各级安全生产责任，实施对标管理，按照“一级抓一级，下级对上级负责”的原则，对隐患和“三违”实施问责追究，形成安全管理强势，实现安全生产由结果控制向过程、源头控制向转变，推进大路南矿安全、高效、和谐发展。

二、安全生产责任制的分级考核

（一）大路南矿安检科牵头，各科室配合分别对副科级以上的管理干部领导进行安全生产责任制考核。

（二）大路南矿要成立以矿长为组长的安全生产责任考核领导小组，下设领导小组办公室，具体负责本矿员工及科级管理干部的安全生产责任考核工作。

三、安全生产责任制的考核项目

（一）安全管理效果（工伤或级别事故）。

（二）上级部门查处的重大隐患、反弹隐患、搁置隐患、“三违”和管理缺陷。

（三）入井次数、抓“三违”、查处隐患及管理缺陷情况。

（四）按时参加相关工作会议，并及时传达、贯彻会议精神。

（五）认真落实值班、带班制度。

（六）分管人员遵章守纪和安全效果。

（七）按时完成上级管理人员交办任务。

四、安全责任划分

（一）单位行政正职是本单位安全管理的第一责任人，对本单位存在的重大隐患、严重“三违”和事故承担领导责任。

（二）矿长是本单位安全教育的第一责任人，并对本单位存在的重大隐患、严重“三违”、事故承担安全教育领导责任。

（三）分管副职（含生产、机电、技术负责人）对分管业务范围的重大隐患承担主要领导责任，对分管人员出现的严重“三违”承担主要领导责任。

（四）职工违章是造成事故的直接原因，分管责任队组的领导承担主要责任；如果现场存在隐患是事故的直接原因，分管业务的领导承担主要责任。

（五）安全副职对本单位的重大隐患、严重“三违”、工伤事故承担监督检查责任。在上级检查中，发现没有备案的重大隐患，要追究分管专业领导的责任，安全副职承担连带责任，罚款额度是分管副职的二分之一；如果被上级查到严重“三违”，安全副职承担连带责任，罚款额度与分管副职相同。

（六）在上级同一次检查中，如果有两个及以上专业出现重大隐患或严重“三违”，在追究分管副职和安全副职的基础上，再追究单位正职的责任，罚款额度是分管副职的二分之一。

（七）矿季度内或隐患整改期外没有贯彻好隐患“零反弹”安全理念，导致类似一般（A类）及以上隐患重复出现的，分管专业副职承担领导责任，安全副职承担监督检查责任。

（八）大路南矿专业科室对所分管业务范围的重大隐患、事故承担业务保安责任；安检科承担监督检查责任，罚款额度是分管科室的二分之一。

（九）大路南矿安全包保组对被包保单位发生的事故、重大隐患、严重“三违”、管理缺陷及思想隐患承担连带责任，罚款额度是分管部室的二分之一。

（十）单位自行排查出来的重大安全生产隐患，已制定整改计划或安全技术措施，并报上级部门的不予追究处罚。但是，没有按照计划落实整改的按相关规定进行处罚。

五、安全生产责任制考核办法

（一）强化“五自”管理的主导作用，各单位要对查出的每一个“三违”或隐患存在的原因进行认真地剖析和查明，建立相关台帐，把安全责任落实到部门、区队、班组和个人，实施事前问责；特别是对问题整改不及时、落实不到位的部门负责人和直接责任人采取曝光、缴纳罚款、停职、降级等手段严肃问责。

（二）延深安全触角，查找隐患存在的人为原因，变治理行为“三违”为治理隐患“三违”，实现安全生产由结果控制向过程源头控制的转变。

（三）按照“一岗双责”、“谁主管、谁负责”、过错责任和“下级对上级负责”的原则，所有“三违”和隐患都要查清事实、分清责任，自下而上逐级核查各责任人的履职情况，进行责任倒查。

（四）责任倒查着重查找责任人的履职行为是否存在责任不明确、措施不得力、不作为、乱作为、慢作为等现象，要突出问题存在的主观因素。

（五）大路南矿安全生产部室每个副科级及以上管理人员查处“三违”或干部不履职行为不低于1人次/月，鼓励其他人员反“三违”、查隐患。

（六）大路南矿应制定本单位反“三违”具体办法，强化“三违”整治工作。

（七）大路南矿各职能部门每月底前自行汇总本月检查情况，按“三违”行为标准进行分级，安检科监督，各矿职能部门负责对本矿自行检查的情况整理汇总。

六、安全生产责任追究处罚办法

按照“谁主管谁负责”和“管生产必须管安全”、“管业务必须管安全”的原则，根据各级各类人员在日常安全管理工作中的实际表现和效果，对失职人员及时进行责任追究，强力推进安全管理的常态化和动态化。

（一）责任追究方式分组织处理、纪律处分和经济处罚。在责任追究的惩戒处理中，三种惩戒方式既可单独使用，也可同时运用。

（二）发生工亡事故，对相关责任人的行政处罚按照事故调查组的处理意见执行。

（三）大路南矿发生一级非伤亡事故、多人受伤事故和重大未遂事故负有责任的，以及安全工作中出现严重违章指挥、违章作业、违反劳动纪律，存在重大安全隐患、严重工作失职的大路南矿级干部及有关人员，必须严按照该考核制度给予处分或处理。

（四）隐患方面的责任追究，按照《大路南矿一般安全生产隐患认定办法》将隐患分为重大隐患和一般隐患两大类，其中一般隐患又分为A（较大）、B（较轻）两类。

1、大路南矿以上单位查出的一般隐患（B类），每条罚责任单位当班班组长和直接责任人各100元，罚队长200元。

2、大路南矿及以上单位查出的一般隐患（A类）每条罚责任单位当班班组长和直接责任人各200元，罚队长400元，罚分管部室责任人200元，罚当班安全监督检查责任人100元。

3．大路南矿查出的重大隐患每条罚责任单位当班班组长和直接责任人各500元，罚队长800元，罚分管副职和分管部室责任人各600元，罚当班安全监督检查责任人300元。

4、大路南矿以上单位查出的重大隐患，每条罚责任单位当班班组长和直接责任人各1000元，罚队长1500元，罚分管副职和分管部室责任人各800元，罚当班安全监督检查责任人500元。

5、在上级检查中出现两条及以上重大隐患的，罚责任单位安全副职和安监部门负责人各1000元。

6、由于管理干部和员工思想重视不够出现隐患反弹的，按照处罚标准逐次加倍处理。

7、大路南矿查出的重大隐患，责令停止生产建设的或停止设备使用的，每条罚责任单位当班班组长和直接责任人各1000元，罚队长、和分管业务部室责任人各1500元，罚单位正职、分管副职和分管部室责任人各800元，罚当班安全监督检查责任人500元/处。

8、大路南矿以上单位查出的重大隐患，责令停止生产的或停止设备使用的，每条罚责任单位当班班组长和直接责任人1500元，罚队长、和分管业务部室责任人各2500元，罚当班安全监督检查责任人800元/处，罚单位正职、分管副职和大路南矿职能部室责任人各1000元；罚责任单位安全副职500元/处。

9、完善隐患处理闭合机制，不能按期整改隐患，又弄虚作假的，给予通报批评，并罚责任人2000元。

10、按照“抓系统，系统抓”的原则，大路南矿各科室要认真履行隐患整改监督复查职责，在上级部门复查隐患时出现没有闭合的隐患，罚分管业务部室负责人1000元/条，罚分管人员各500元/条；罚责任单位正职、分管副职、安全副职各1500元/条，罚直接责任人和分管业务部室责任人各2000元/条，罚安监部门负责人1000元/条。

11、在大路南矿及以上单位的安全检查中出现重大隐患（含管理缺陷），在正式会议上通报批评的，对责任单位负责人和分管副职分别罚款2000元；罚职能部室分管负责人1000元。

（五）按照“五定”管理的原则，加强安全教育和现场安全管理，养成精细管理和按章作业的习惯。

1、大路南矿及以上人员查出的不安全行为（尚够不成“三违”）或内业资料出现错误的，罚责任人100元/处。

2、大路南矿查出的一般“三违”行为，罚直接责任人、责任人班组长、跟班队长、支书各200元；罚当班安检员100元。

3、大路南矿查处严重“三违”行为，对“三违”人员和班组长各罚款500元；罚跟班队长、队长、各300元；罚当班安检员200元。

4、大路南矿及以上单位查出的“三违”行为，每人次罚直接责任人800元；罚班组长、和队长各500元；罚责任单位分管副职、安检科责任人和矿包保人各400元；罚当班安全监督检查责任人300元。

5、没有认真践行“用心做事”文化理念，不能及时接听上级电话以及没有及时查看大路南矿文件造成耽误工作的，罚款100元/次。

6、违反大路南矿值班制度的，对责任人罚款500元/次；发现饮酒的给予免职处理。

7、各级管理人员要提升对安全规章制度和上级领导安排工作的执行力，不能在期限内完成领导者交办的任务又没有事先申报原因的，对责任人罚款200元。

8、对拒不执行上级下达停产整顿指令的，对单位主要责任人罚款5000元，安全副职没有主动上报的同等处罚。

9、没有严格执行隐患自述旬报和执行安全评估评价制度的，对直接责任人罚款200—500元/次。

10、年度内出现“三违”现象人员和事故的直接责任人取消评先资格。

11、“三违”人员取消当月安全奖，季度安全奖下浮1/3，年度安全奖下浮1/12。

（六）为了给职工创造安全舒适的工作环境，创建文明卫生的本质安全型矿井，要认真做文明生产工作。

1、大路南矿安检科和各科室室管理人员查出井下材料摆放不整齐或者人行道有淤泥、积水或杂物，对队长和跟班队领导各罚款50元/处。

2、大路南矿领导检查发现作业环境中有脏、乱、差现象，对单位分管副职和区队正职及跟班队领导分别罚款100元/处。

3、在大路南矿及以上单位的检查中有脏、乱、差现象，对单位正职、分管副职和区队正职及跟班队领导分别罚款200元/处；罚大路南矿职能科室分管责任人100元/处。

4、安全防护设施配备不齐全或不能正常使用的，对单位分管副职、职能部室责任人和区队正职分别罚款500元/处。

（七）对安全责任追究人员的经济处罚，由大路南矿安全科或职能部室提出处理意见，报请大路南矿领导审核后交责任单位，受罚人员在3日内到大路南矿财务部缴纳现金，否则，给予加倍处理，超过6日仍未缴纳罚款的，责令停职检查。

七、安全生产责任制奖励办法

（一）大路南矿根据安全生产责任制考核结果，对大路南矿矿级领导和直接责任人给予奖励；各单位制定各级人员的考核办法。

（二）按照安全管理、“双基”建设、质量标准化、安全培训四个项目进行季度排名，奖励项目第一名的单位正职和分管副职各1500元，奖励其他相关副职各800元；奖励项目第二名的单位正职（含主持工作的副职）和分管副职各800元，奖励其他相关副职各400元。

（三）管理人员月度超额完成反“三违”目标或主动采取措施直接预防事故发生的，奖励500—2000元；管理人员没有完成反“三违”或不履职目标的，给予通报批评。

（四）在大路南矿上级单位组织的会议中受到通报或点名表扬的，分别奖励单位负责人、分管副职和大路南矿业务科室科长及分管专业负责人2000元。

分管人事副职工作思路篇5

一、摆正位置

现实生活中，副职领导干部"错位"现象颇多，程度不同地影响工作的有效开展。具体表现为或是越位、或是不到位。越位表现为三种情况，其一是上行"越位".该领导讲的话、做的事，替领导说了，做了，或是把自己的想法和意图强加于领导，干扰领导的思路或决策。其二是平行"越位".插手属于平级领导干部职权范围内的事，甚至是种了别人的地，荒了自己的田，造成平级之间的关系紧张。其三是下行"越位"事必躬亲，越俎代疱，对下属不放心，造成下属没事干、不敢干。与越位相对应，不到位也有三种表现，其一是上行"不到位".当参谋无思路，参无点子，谋无方略。当助手办不成事，乱捅娄子。其二是平行"不到位".平级之间该协助的不协助，该配合的不配合，工作扯皮，相互推诿。其三是下行"不到位".该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，放任自流。

无论是"越位",还是"不到位"轻者造成一个地方或部门工作效率不高，贻误工作，重者造成该地方或部门不协调，领导之间不团结，给党和人民的事业造成损失。有鉴于此，副职领导干部在工作中要注意以下三点。

一是工作要注意站位。作为副职首先要知道自己与正职的职责权力之别。只有职责赋予你的那方面的工作，才是你施展才华的舞台。纵使能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应注意不可擅越"雷池".其次看清工作舞台的协作性。除受制于正职的领导外，来自同级、同部门及其他渠道的制约，也时时影响着你，需要你去协调化解。基于此，副职要擅长与正职，同级以及下属融洽相处。否则，势必造成自己的孤立。

二是说话要注意场合。首先，工作场合讲话要严肃，副职在正式场合讲话大凡都是代表正职或领导班子整体，不严肃不仅影响自己的形象，而且影响正职或班子整体的威信。对此必须引起注意。其次非正式场合说话要放下官架，以富有人情味的语言向下属及群众布置工作，交流思想，绝不能在正职面前唯唯若若，在下属及群众面前却官派十足，甚至连交代一些非工作性的私事也以权压人，使自己的形象大折折扣。再次，如遇个别正职的霸气和无端指责要讲涵养，要避免不择场合对象地宣泄心中的积郁，以致被人添油加醋，反馈给正职增加与正职的矛盾。

三是进谏要注意分寸。首先要把握好时机。鉴于领导用权的感情化特性，应趁正职情绪好时开口。其次，要选择适当场合。最好避开第三者在场，尤其避开上级领导在场时开口，以免使正职产生权力受到挑战的微妙心理。再次要自留余地，力求一事多种方案，由正职从中择优而定，切不可对策单一钻死胡同。如所谏事项遭正职否定，也不必过分争执，而要相机而动。

二、尽职尽责

副职在开展工作中位于一个特殊的位置，既是领导者，又是被领导者；既是决策的参与者，又是决策的执行者；既在一定范围内唱主角，又要当配角做副手。这种特殊遥位置和角色职能决定了副职在工作中的特殊作用，因此，副职在实际工作中应按照职责要求做到三个到位：

一是参谋到位。为正职当好参谋是副职的根本职责。也是衡量副职是否称职的重要标准。通常情况下，副职为正职当好参谋要把握好三个关键环节，其一是决策前建议。在一些事关全局的重大问题上，副职要进行深入的事前调研，并从实际情况出发为正职的决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职决策中参考。其二是决策中发言。在集体讨论决策问题时，正职和副职的地位是平等的，都有一票否决的权利，副职要用足用好这一票，对考虑成熟、符合实际的见解、建议、大胆直陈；对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的问题所在，加深班子成员的理解和认识，争取集体表决时被采纳。其三是执行中补谏。决策形成以后，副职要坚定不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重、大局为重，及时向正职反映，并提出自己的建议，与正职一道完善决策，保证实施的效果。

二是落实到位。一般情况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上。这就要求副职在自己分管的工作当中当好主角。其一在坚持原则、坚持党性的前提下，只要是职权范围内的工作，就要不推诿、不扯皮、果断决策，敢于实施，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策，对决策中考虑不周或没有涉及到的地方，副职要在落实过程中结合实际，充分发挥主动性和创造性，做一些拾遗补阙和不断完善的工作。但是副职毕竟是副职，即便是自己分管的工作也不是属于自己的

独立王国，需要正职拍板的事情还是要及时请示正职，需要班子讨论决定的事情还是要提交班子集体讨论，绝不能个人说了算。特别是涉及人财物等敏感问题，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时汇报通气，从而赢得正职的支持和信任。其二，注意搞好协调，通过协调促落实。协调是落实的重要环节，落实工作离不开协调。副职在协调过程中既要考虑坚持党性原则，又要考虑有利于工作的开展；既要求同又不能苟同。对于非原则问题要积极求同。因为对一些工作，大家的目的是一致的，只不过解决问题的思路、办法和着重点不同而已。对于原则性的问题要敢于说"不",不能苟同，以免给事业造成损害。

三是补台到位。智者千虑，必有一失。正职在工作中出现疏漏，应该说是正常现象。为了避免或减少这种情况的发生，正职是希望副职发挥拾遗补阙的作用，对自己考虑不到的问题或可能出现的失误及时提个醒。鉴于此，副职要从对工作，对正职负责的角度发挥好补台作用。首先，要树立自觉补台意识。补正职的台就是补工作大局的台，也是补自己的台。有句谚语说得好：帮你的兄弟把船撑过，你也就到达了彼岸。所以副职自觉了为正职补台无论是对正职、对工作，还是对自己都是有利的。其次发现可能影响全局的问题要及时报告，并提出解决问题的建议。全局工作固然是正职负责，但对出现的问题，副职绝不能袖手旁观，甚至幸灾乐祸看笑话，这是党性、人格的要求。正确的做法是，无论当时处在什么情况，副职都应主动报告与正职商议对策，把问题解决在萌芽状态。其三要有敢担责任的勇气。正职工作上出现失误，副职绝不能有与己无关的思想。应主动承担责任，同时协助正职做好补救工作，这种姿态能够维护正职的威信，使正职产生安全感，也有利于增强正职解决问题的信心。

三、讲求策略

与其他事物一样，副职工作中，同样有鲜花和掌声，荆棘和坎坷。要想走出一条顺畅的从政之路，必须娴熟地掌握从政艺术。

分管人事副职工作思路篇6

现实生活中，副职领导干部“错位”现象颇多，程度不同地影响工作的有效开展。具体表现为或是越位、或是不到位。越位表现为三种情况，其一是上行“越位”。该领导讲的话、做的事，替领导说了，做了，或是把自己的想法和意图强加于领导，干扰领导的思路或决策。其二是平行“越位”。插手属于平级领导干部职权范围内的事，甚至是种了别人的地，荒了自己的田，造成平级之间的关系紧张。其三是下行“越位”事必躬亲，越俎代疱，对下属不放心，造成下属没事干、不敢干。与越位相对应，不到位也有三种表现，其一是上行“不到位”。当参谋无思路，参无点子，谋无方略。当助手办不成事，乱捅娄子。其二是平行“不到位”。平级之间该协助的不协助，该配合的不配合，工作扯皮，相互推诿。其三是下行“不到位”。该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，放任自流。

无论是“越位”，还是“不到位”轻者造成一个地方或部门工作效率不高，贻误工作，重者造成该地方或部门不协调，领导之间不团结，给党和人民的事业造成损失。有鉴于此，副职领导干部在工作中要注意以下三点。

一是工作要注意站位。作为副职首先要知道自己与正职的职责权力之别。只有职责赋予你的那方面的工作，才是你施展才华的舞台。纵使能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应注意不可擅越“雷池”。其次看清工作舞台的协作性。除受制于正职的领导外，来自同级、同部门及其他渠道的制约，也时时影响着你，需要你去协调化解。基于此，副职要擅长与正职，同级以及下属融洽相处。否则，势必造成自己的孤立。

二是说话要注意场合。首先，工作场合讲话要严肃，副职在正式场合讲话大凡都是代表正职或领导班子整体，不严肃不仅影响自己的形象，而且影响正职或班子整体的威信。对此必须引起注意。其次非正式场合说话要放下官架，以富有人情味的语言向下属及群众布置工作，交流思想，绝不能在正职面前唯唯若若，在下属及群众面前却官派十足，甚至连交代一些非工作性的私事也以权压人，使自己的形象大折折扣。再次，如遇个别正职的霸气和无端指责要讲涵养，要避免不择场合对象地宣泄心中的积郁，以致被人添油加醋，反馈给正职增加与正职的矛盾。

三是进谏要注意分寸。首先要把握好时机。鉴于领导用权的感情化特性，应趁正职情绪好时开口。其次，要选择适当场合。最好避开第三者在场，尤其避开上级领导在场时开口，以免使正职产生权力受到挑战的微妙心理。再次要自留余地，力求一事多种方案，由正职从中择优而定，切不可对策单一钻死胡同。如所谏事项遭正职否定，也不必过分争执，而要相机而动。

二、尽职尽责

副职在开展工作中位于一个特殊的位置，既是领导者，又是被领导者；既是决策的参与者，又是决策的执行者；既在一定范围内唱主角，又要当配角做副手。这种特殊遥位置和角色职能决定了副职在工作中的特殊作用，因此，副职在实际工作中应按照职责要求做到三个到位：

一是参谋到位。为正职当好参谋是副职的根本职责。也是衡量副职是否称职的重要标准。通常情况下，副职为正职当好参谋要把握好三个关键环节，其一是决策前建议。在一些事关全局的重大问题上，副职要进行深入的事前调研，并从实际情况出发为正职的决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职决策中参考。其二是决策中发言。在集体讨论决策问题时，正职和副职的地位是平等的，都有一票否决的权利，副职要用足用好这一票，对考虑成熟、符合实际的见解、建议、大胆直陈；对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的问题所在，加深班子成员的理解和认识，争取集体表决时被采纳。其三是执行中补谏。决策形成以后，副职要坚定不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重、大局为重，及时向正职反映，并提出自己的建议，与正职一道完善决策，保证实施的效果。

二是落实到位。一般情况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上。这就要求副职在自己分管的工作当中当好主角。其一在坚持原则、坚持党性的前提下，只要是职权范围内的工作，就要不推诿、不扯皮、果断决策，敢于实施，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策，对决策中考虑不周或没有涉及到的地方，副职要在落实过程中结合实际，充分发挥主动性和创造性，做一些拾遗补阙和不断完善的工作。但是副职毕竟是副职，即便是自己分管的工作也不是属于自己的独立王国，需要正职拍板的事情还是要及时请示正职，需要班子讨论决定的事情还是要提交班子集体讨论，绝不能个人说了算。特别是涉及人财物等敏感问题，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时汇报通气，从而赢得正职的支持和信任。其二，注意搞好协调，通过协调促落实。协调是落实的重要环节，落实工作离不开协调。副职在协调过程中既要考虑坚持党性原则，又要考虑有利于工作的开展；既要求同又不能苟同。对于非原则问题要积极求同。因为对一些工作，大家的目的是一致的，只不过解决问题的思路、办法和着重点不同而已。对于原则性的问题要敢于说“不”，不能苟同，以免给事业造成损害。

三是补台到位。智者千虑，必有一失。正职在工作中出现疏漏，应该说是正常现象。为了避免或减少这种情况的发生，正职是希望副职发挥拾遗补阙的作用，对自己考虑不到的问题或可能出现的失误及时提个醒。鉴于此，副职要从对工作，对正职负责的角度发挥好补台作用。首先，要树立自觉补台意识。补正职的台就是补工作大局的台，也是补自己的台。有句谚语说得好：帮你的兄弟把船撑过，你也就到达了彼岸。所以副职自觉了为正职补台无论是对正职、对工作，还是对自己都是有利的。其次发现可能影响全局的问题要及时报告，并提出解决问题的建议。全局工作固然是正职负责，但对出现的问题，副职绝不能袖手旁观，甚至幸灾乐祸看笑话，这是党性、人格的要求。正确的做法是，无论当时处在什么情况，副职都应主动报告与正职商议对策，把问题解决在萌芽状态。其三要有敢担责任的勇气。正职工作上出现失误，副职绝不能有与己无关的思想。应主动承担责任，同时协助正职做好补救工作，这种姿态能够维护正职的威信，使正职产生安全感，也有利于增强正职解决问题的信心。

三、讲求策略

与其他事物一样，副职工作中，同样有鲜花和掌声，荆棘和坎坷。要想走出一条顺畅的从政之路，必须娴熟地掌握从政艺术。

分管人事副职工作思路篇7

现实生活中，副职领导干部“错位”现象颇多，程度不同地影响工作的有效开展。具体表现为或是越位、或是不到位。越位表现为三种情况，其一是上行“越位”。该领导讲的话、做的事，替领导说了，做了，或是把自己的想法和意图强加于领导，干扰领导的思路或决策。其二是平行“越位”。插手属于平级领导干部职权范围内的事，甚至是种了别人的地，荒了自己的田，造成平级之间的关系紧张。其三是下行“越位”事必躬亲，越俎代疱，对下属不放心，造成下属没事干、不敢干。与越位相对应，不到位也有三种表现，其一是上行“不到位”。当参谋无思路，参无点子，谋无方略。当助手办不成事，乱捅娄子。其二是平行“不到位”。平级之间该协助的不协助，该配合的不配合，工作扯皮，相互推诿。其三是下行“不到位”。该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，放任自流。无论是“越位”，还是“不到位”轻者造成一个地方或部门工作效率不高，贻误工作，重者造成该地方或部门不协调，领导之间不团结，给党和人民的事业造成损失。有鉴于此，副职领导干部在工作中要注意以下三点。

一是工作要注意站位。作为副职首先要知道自己与正职的职责权力之别。只有职责赋予你的那方面的工作，才是你施展才华的舞台。纵使能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应注意不可擅越“雷池”。其次看清工作舞台的协作性。除受制于正职的领导外，来自同级、同部门及其他渠道的制约，也时时影响着你，需要你去协调化解。基于此，副职要擅长与正职，同级以及下属融洽相处。否则，势必造成自己的孤立。

二是说话要注意场合。首先，工作场合讲话要严肃，副职在正式场合讲话大凡都是代表正职或领导班子整体，不严肃不仅影响自己的形象，而且影响正职或班子整体的威信。对此必须引起注意。其次非正式场合说话要放下官架，以富有人情味的语言向下属及群众布置工作，交流思想，绝不能在正职面前唯唯若若，在下属及群众面前却官派十足，甚至连交代一些非工作性的私事也以权压人，使自己的形象大折折扣。再次，如遇个别正职的霸气和无端指责要讲涵养，要避免不择场合对象地宣泄心中的积郁，以致被人添油加醋，反馈给正职增加与正职的矛盾。

三是进谏要注意分寸。首先要把握好时机。鉴于领导用权的感情化特性，应趁正职情绪好时开口。其次，要选择适当场合。最好避开第三者在场，尤其避开上级领导在场时开口，以免使正职产生权力受到挑战的微妙心理。再次要自留余地，力求一事多种方案，由正职从中择优而定，切不可对策单一钻死胡同。如所谏事项遭正职否定，也不必过分争执，而要相机而动。

二、尽职尽责

副职在开展工作中位于一个特殊的位置，既是领导者，又是被领导者;既是决策的参与者，又是决策的执行者;既在一定范围内唱主角，又要当配角做副手。这种特殊遥位置和角色职能决定了副职在工作中的特殊作用，因此，副职在实际工作中应按照职责要求做到三个到位：

一是参谋到位。为正职当好参谋是副职的根本职责。也是衡量副职是否称职的重要标准。通常情况下，副职为正职当好参谋要把握好三个关键环节，其一是决策前建议。在一些事关全局的重大问题上，副职要进行深入的事前调研，并从实际情况出发为正职的决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职决策中参考。其二是决策中发言。在集体讨论决策问题时，正职和副职的地位是平等的，都有一票否决的权利，副职要用足用好这一票，对考虑成熟、符合实际的见解、建议、大胆直陈;对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的问题所在，加深班子成员的理解和认识，争取集体表决时被采纳。其三是执行中补谏。决策形成以后，副职要坚定不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重、大局为重，及时向正职反映，并提出自己的建议，与正职一道完善决策，保证实施的效果。

二是落实到位。一般情况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上。这就要求副职在自己分管的工作当中当好主角。其一在坚持原则、坚持党性的前提下，只要是职权范围内的工作，就要不推诿、不扯皮、果断决策，敢于实施，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策，对决策中考虑不周或没有涉及到的地方，副职要在落实过程中结合实际，充分发挥主动性和创造性，做一些拾遗补阙和不断完善的工作。但是副职毕竟是副职，即便是自己分管的工作也不是属于自己的独立王国，需要正职拍板的事情还是要及时请示正职，需要班子讨论决定的事情还是要提交班子集体讨论，绝不能个人说了算。特别是涉及人财物等敏感问题，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时汇报通气，从而赢得正职的支持和信任。其二，注意搞好协调，通过协调促落实。协调是落实的重要环节，落实工作离不开协调。副职在协调过程中既要考虑坚持党性原则，又要考虑有利于工作的开展;既要求同又不能苟同。对于非原则问题要积极求同。因为对一些工作，大家的目的是一致的，只不过解决问题的思路、办法和着重点不同而已。对于原则性的问题要敢于说“不”，不能苟同，以免给事业造成损害。

三是补台到位。智者千虑，必有一失。正职在工作中出现疏漏，应该说是正常现象。为了避免或减少这种情况的发生，正职是希望副职发挥拾遗补阙的作用，对自己考虑不到的问题或可能出现的失误及时提个醒。鉴于此，副职要从对工作，对正职负责的角度发挥好补台作用。首先，要树立自觉补台意识。补正职的台就是补工作大局的台，也是补自己的台。有句谚语说得好：帮你的兄弟把船撑过，你也就到达了彼岸。所以副职自觉了为正职补台无论是对正职、对工作，还是对自己都是有利的。其次发现可能影响全局的问题要及时报告，并提出解决问题的建议。全局工作固然是正职负责，但对出现的问题，副职绝不能袖手旁观，甚至幸灾乐祸看笑话，这是党性、人格的要求。正确的做法是，无论当时处在什么情况，副职都应主动报告与正职商议对策，把问题解决在萌芽状态。其三要有敢担责任的勇气。正职工作上出现失误，副职绝不能有与己无关的思想。应主动承担责任，同时协助正职做好补救工作，这种姿态能够维护正职的威信，使正职产生安全感，也有利于增强正职解决问题的信心。

三、讲求策略

与其他事物一样，副职工作中，同样有鲜花和掌声，荆棘和坎坷。要想走出一条顺畅的从政之路，必须娴熟地掌握从政艺术。

分管人事副职工作思路篇8

尊敬的各位领导、各位同仁：大家好！

本人叫XXX，今年XXX岁，中共党员，中专毕业，工程师。首先感谢公司在人事制度改革方面为我们创造了公平竞争的环境，使我有机会参加这次竞聘。我竞聘的岗位是公司水电科副主任。下面我要讲的是：对公司人力资源部副职的工作思考。

首先，谈谈我的工作简历：我XXX年XXX月毕业于XXX学校路桥工程专业，XXX年元月至XXX年XXX　月在XXX县公路局工作，主要负责公司养护的技术管理工作；XXX年XXX　月至XXX　年XXX月在XXX公路局工程科、行政科、设计处等科（室）工作，主要从事办公楼、住宅楼房的建设施工管理，公路工程的测设及施工等；XXX年XXX　月至XXX　年XXX　月在XXX公路局教育科（XXX公路局职工学校）任教员，XXX年任教育科副科长；主要负责公路养护技术中级工的培训，养护站站长的培训，交通部电视中专学员的教学等工作，并担任班主任。

20xx年3月至20xx年10月在区水利电业有限公司基建部工作。主要负责农网建设与改造工程设计资料的登记、整理、35千伏送变电工程招投标的准备工作及领导交办的其他工作；XXX年XXX月到公司人力资源部，主要工作是对县公司党政领导班子进行考核、调整以及其他工作。

下面谈谈我对人力资源部工作的认识及今后工作的思路。

在现代企业文化建设中，“以人为本”已成为现代企业管理中的中心思想。“以人为本”就是要尊重人、理解人、关心人，要发挥全体员工的聪明才智，要激发全体员工为企业的生存和发展做出自己的最大贡献。为此，人力资源部就是公司文化建设的策划和组织实施的主要部门。我认为，人力资源部的工作极具有挑战性，人力资源部的工作人员应该是热情，和善和公正无私的，我就有这方面的禀赋。因为我为人正直、办事公道、讲原则，待人热情随和，工作认真负责，敬业奉献。同时有二十多年的工作经历，有将近十年的职教工作经验，比较善于做人的思想工作，有一定综合协调能力。如果我能竞聘成功，我将以部门副职的职责组织开展公司人力资源部的工作。

一、首先要加强学习党与国家有关的政策、法规、学习时事、政治理论，解放思想、实事求是，紧跟时代步伐，与时俱进，不断提高自身素质及业务水平。

二、作为部门的副职，首先应配合好一把手的工作，摆正自己的位置，团结本部门员工并充分调动大家的积极性，围绕本部门的年度工作目标任务来实施，完成好领导交办的各项工作任务。

三、积极做好区公司员工的社会福利养老保险，医疗保险及有关商业保险工作，解决全体员工的后顾之忧。做好公司中层领导的竞聘、考核管理工作；做好对借聘用人员，临时工的管理工作。争取年内逐步完善各种管理规章制度，严格按制度办事，用制度管理人；并加强与各部门的联系，做好协调工作。

四、加强县公司领导班子管理水平，提高非专业领导干部的综合素质。做好所属公司领导班子，业务骨干的培训工作，年内举办三期培训班。一期培训对象是所属公司一把手，主要是提高对现代企业领导的科学管理，领导艺术，掌握股份制公司有关知识的培训班；二期是针对非专业领导而办的培训班，主要是帮助他们掌握了解相关的专业理论知识；三期是计算机应用操作培训班。此外，要做好职教工作，提高全体员工整体素质。

五、按有关规定，继续做好对所属公司党政领导班子的考核工作。在考核工作中，做到实事求是，客观公正，全面准确，选拔出有能力，有管理水平，有真才实干，廉政敬业，德才兼备的优秀人才调整到领导岗位。为组建区、县联合的股份制企业配合好领导班子作准备。同时要加强与县委、县政府有关部门的协调工作，理顺与有关部门的关系，减轻所属公司领导班子的负担，为他们排忧解难。

分管人事副职工作思路篇9

从所周知，要计算一个长方体的体积，必须先量出他的长、宽、高，然后三要素相乘得出乘积。社会科学与自然科学的道理是一脉相承的，领导者素质的高低，同样可以用“长、宽、高”立体三要素来衡量。要当一个好的领导，就要在“长、宽、高”这三个方面增加其度量。

领导者的“长”，是指领导者应学有所长。当官要”当”有水平，升官更要“升”出水平。“长”和“短”是相对而言的，用哲学术语来说是辩证的，在一定条件下可以相互转化：此一时此一地是“长”，在彼一时彼一地就可能是“短”，在低一个层次为官时可能是“长”，但到高一层次就可能变为“短”。尤其是随着社会主义市场经济体制的建立，许多新知识、新技术、新经验层出不穷，我们不熟悉、不懂得的东西越来越多。面对当今知识浪潮强大的冲击，如何化短为长？学习是最好的出路，要承认自己的不足，实实在在的学习，努力学习新知识，不断掌握新本领。领导干部除了要熟悉本职工作之外，还要加强理论知识和市场经济知识的学习，并尽可能地多学一些现代管理的技能、领导科学知识，只有学习并掌握更多的技能，作决策时才能从战略的高度进行思维，想问题时才能胸有成竹，面对复杂局面才能运筹帷幄，处理突发事件才能从容不迫。

领导的“宽”，是指领导者应有宽广的胸怀，要有宰相的肚量，要有大将的风度，能容人、容言、容才、容过。要搞“五湖四海”，不搞小圈子，要严于律己、宽厚待人，善于团结众人，善于启迪民智，尤其要善于团结与自己意见不一致，对自己有成见的人一道工作。要虚怀若谷、豁达大度，不能以个人的好恶定是非，以一己恩怨分亲疏，一切应以党和人民的事业为重，真正做到“肚量非常宽阔，胸襟非常宽广”。

领导的“高”，是指领导者的思想境界、价值水准和道德品质要高。要正确使用手中的权力，坚持立党为公、执政为民，满腔热情地为群众排忧解难，扎扎实实为人民办实事、做好事。要自觉地按照“讲学习、讲政治、讲正气”的要求，树立正确的世界观、人生观、价值观，强化廉洁从政意识，增强宣传、贯彻、执行党的路线、方针、政策的自觉性和坚定性，增强抵制资产阶级腐朽生活的能力，要以自己的“高风亮节”去教育群众，要以自己的模范行为去影响群众，自觉做到勤不言苦、公而忘私、求真务实、知难而进，做群众的表率。

领导者的“长、宽、高”立体三要素相辅相成、密不可分、缺一不可，“长”是基础，“宽”是前提，“高”是关键，其中任何一项为零，其乘积都为零。因此，要想成为一名合格的领导者、优秀的领导者、杰出的领导者，必须三者兼备，并不断增加自己的“长、宽、高”。

二、领导干部要正确处理好上下左右的关系

（一）正副职之间要协调互动

领导班子团结协调是班子成员的共同愿望，也是共同的责任，需要各个成员共同努力，尤其需要正副职之间的和谐互动。正副职之间要协调互动，就要做好“四互”。

1、互信——正副职团结协调的“粘合剂”。

在一个班子里，如果正副职是互相信任的，大家处事处人就都容易，即使相互之间有什么误解，也可以包涵，一笑泯之；如果正副职之间信任程度不高，班子成员就很容易相互猜忌，难以团结协作。古人云：“人无信不立”，可见，诚实可信是做人的基本道德，也是正副职合作共事的基础。正副职都要培养和坚持以诚待人、以德取信的良好习惯，相互间要开诚布公、精诚合作。不打小算盘，不搞小动作，做到可信、可亲。要真正在思想上坦诚相待，消除戒备心理，实现同舟共济。在感情上充分尊重、相互理解，实现情感认同。在工作上协调一致，密切配合，实现风雨同舟。这样才会产生巨大的诚信效益，即：“你放心，我安心；你安心，我放心。”

2、互谅——正副职团结协调的“剂”。

班子产生内耗的原因，从实践上看主要有以下几点：一是角色上的差异性。正副职由于分工不同，看问题的角度常常不一样。如果只相信自己不理解别人，各执一端、自以为是、甚至互相拆台，那就容易形成内耗；二是责任上的差异性。正职负重要责任，副职负次要责任。因此，正职很自然地想到要以自己为中心，希望副职积极配合，如果副职配合不积极，就会认为副职不支持自己的工作，而副职往往重视自己的“责任田”，如果认为正职对自己的“责任田”不重视，就难以对正职做到“倾囊相助”；三是方法上的差异性。正副职在实践中养成的工作习惯和工作方法各不相同，有的注重理性，有的偏重于感性，有的擅长表扬鼓励，有的着重于批评鞭策，有的善于客观指导，有的则重视具体操作等。这些本来可以互补的东西，一旦彼此不愿适应，就会变得互相掣肘；四是作风上的差异性。在正副职中，有的讲究实际、不太注重形式，有的要求严格、雷厉风行，有的比较宽容、提倡自觉，有的比较坦率、直来直去，有的比较含蓄、只说三分话等。在实际工作中，如果正副职之间工作作风差异太大，彼此之间就会产生矛盾。因此，正副职都要善于换位思考，做到互相尊重、互相容忍。各先敬一分、互相体谅、互相支持，各先让一分，共同营造和谐共进的良好氛围。

3、互补——正副职团结协调的“营养剂”。

客观上讲，正副职由于学识水平、知识结构、性格情趣，气质谈吐、人生经历、实践经验等方面的差别，讨论和处理同一问题时表现出较大的差异，往往是有的展所长，有的显所短。个体的差异是各有所长各有所短，但如果不能实现年龄互补、知识互补、经验互补、性格互补、气质互补，就很难形成一盘棋，拧成一股绳，聚集产生合力。因此，正职不可持权傲物，凭权力控制决定一切，无视副职的地位，而要真正把副职当作“左膀右臂”，不可傲才，藐视副职的能耐，而要善于集思广益，充分借助副职的智慧和才能干好工作。要有群体意识，“不可落寡”，要重视“众人拾柴火焰高”的功效，与副职同船共渡。对副职面言，要充分发挥好参谋助手的作用，履行好自己的职责，体现自身的价值，做到在决策上积极献策进言，为正职的思考谋划作有益补充；在工作上积极补位搭台，为正职分担任务和责任。副职要敢于、勇于承担正职不愿干、不便干、不能干的事务，为正职分忧解难，让正职从“缠人”的事务中脱身而出，把精力放在对大局的把握和控制上，从而实现彼此间的相辅相成。

4、互赢——正副职团结协调的“助燃剂”。

在一个班子中，正副职既有共同的整体利益，也有个人的局面利益，处理好了往往是一荣俱荣，处理不好则会一损俱损。正副职唯有在共同的事业追求中团结一致，在各自的价值取向中协调一致，才能实现双赢、全赢。对正职而言，个人的提升和进步要以副职的提升和进步为前提，全力支持副职的工作，充分肯定副职在工作中的贡献，以甘为人梯的精神为副职的进步捕桥搭路。从实践上看，副职功高未必就震主，一般来说，一个成功的正职不必担忧或多虑副职对自身地位的威胁，而是你升我也升，相得益彰。对副职来讲，促成正职的成功，是个人成功的基础。因此，副职要勤于搭台，勤勤恳恳地为正职服务，乐于捧场，真心诚意地为正职喝彩，乐于奉献，扎扎实实地做好本职工作。总之，正副职的个人价值观和整体利益观都必须以推动班子整体利益的取得为基础。

（二）副职之间要和谐相处

在一个领导班子内部，副职处在一个十分特殊的位置上：既是领导者，又是被领导者；即是决策者，又是执行者；既唱“主角”又唱“配角”；既做“主攻手”又当“助攻手”。副职要有所作为，不但要处理好与正职及下级的关系，还要恰如其分地处理好与同级之间的关系，增强彼此之间的团结与合作。做好“尊重与沟通、竞争与支持、相辅与合作”十五个字是副职之间正确处理同级关系，更好地促进工作的关键所在。

1、尊重与沟通

在领导班子内部，各副职之间虽然在排名上有先后之分，但地位是平等的，不存在领导与被领导的关系。因此，对同级要充分相信、尊重对方、休谅对方的感受，维护对方的形象。对其他副职分管的工作，原则上不插手、不干涉，办事要注意不越位、不越权，不要轻易评价其他副职所分管的工作。当同级之间出现对问题的看法不一致的情况时，要抱着学习的态度，进行换位思考，善于求同存异，不要老拿自己的长处与别人的短处比，相互诋毁，互不服气。年轻副职要多向年长副职请教，不能认为自己学历高、能力强、前途广而不接受年长者的指点；年长者应虚怀若谷，不能动辄以老资历来“挤”年轻副职，不能动辄以“我吃的盐比你吃的饭多，我过的桥比你走的路长”之类的言语来“压”年轻的副职。副职之间要加强沟通，以利于共同事业的发展，一般来说分管副职对自己分管领域的情况掌握得更准确，但在有些具体工作上，分管副职由于信息超载，或者受思想感情的左右，可能把简单的问题复杂化或把复杂的问题简单化，难以下决心。这时，同级副职应主动向分管副职献计献策，使之拨开迷雾、清醒处理。这样做，即有利于副职之间增进感情、增强团结，也有利于减少工作中的失误，增强整个班子的领导能力、战斗能力。

2、竞争与支持

副职都是班子的重要成员，彼此之间既是自然的合作者，又是潜在的竞争者，大家谁都不甘落后，都希望自己分管的工作更出色，这是正常的，也是整个领导班子充满生机和活力的源泉。但副职间的竞争应当是方向一致、目标一致基础上的竞争，竞争的落脚点应放在“争边、争繁、争难、争险”上。所谓“争边”，就是一些虽然处于边缘地带，但是工作起来很复杂，做好了不显功，做不好过失却很大，处在交叉性边缘地带的工作，副职对此应该争抓争做，不要踢皮求；所谓“争繁”，就是对那些容易束缚一把手复杂的事务性工作，副职应主动承揽过来，以便一把手集中精力谋全局、抓大事；所谓“争难”，就是副职要敢于做棘手的工作，敢于挺身而出，在风口浪尖上拼搏；所谓争险，就是一些偶然的突发事件发生，出现险情时，副职应不讲分工，不计个人安危，敢于挺身而出。

副职虽然都有明确分工，但副职之间要相互支持。各位副职具体分管某一方面或几个方面的工作，但是当遇到紧急工作时，即使不在自己分管的范畴内，也要积极协助其他副职工作。对于交叉性工作，要积极主动，善于协调，认真配合；在其他副职出现工作失误时，要及时帮助纠正，不能隔岸观火，甚至幸灾乐祸、落井下石。副职之间只有真正做到了权力不争、责任不推、困难不让、有功不居、有过不诿，彼此之间的关系才会更加密切、融洽，才能真正风雨同舟、和衷共济，共同增进班子团结，共同推动事业不断向前发展。

3、相辅与合作

副职之间应相互辅助。工作中，当其任何副职遇到难题时，决不能袖手旁观，而要积极帮其分析情况，优化方案，但要注意不越位不揽权，要掌握好分寸和尺度，要把握好时机和方法，避免产生负效应；当其他副职出现失误或差错时，应主动，默契配合，在完成与其他副职分管的工作有紧密联系的工作时，要主动征求对方意见，争取对方的配合；当自己分管的工作与全局工作存在冲突时，要以全局的利益为重，主动让步，先共同完成紧急的和有利于提升整体形象的事宜。

副职之间还要加强合作。由于分管工作不同，副职之间在工作上有时会出现矛盾，这时，副职不仅要把自己分管的工作做好，而且还要努力保持各方面的协调一致、配合默契，主动把方便让给别人，把困难留给自己的，以保证全局工作目标的顺利实现；当交叉性的工作出现失误时，主动揽过，承担责任，多做自我批评。副职之间只有工作上互相支持，生活上互相关心，才能不断加深友谊，增进团结，增强整个班子的凝聚力。

三、加强机关作风建设，关键要抓好“十治”

作风建设问题是党的三大建设问题之一，事关党的生死存亡。要加强机关作风建设，就要抓好“十治”。

1、治懒。懒是懒惰，身子发懒，消极怠工，进而精神松懈，工作懒散，行动散漫，无精打采，不思进取。在实际工作中，习惯于单凭老方式老办法想问题，习惯于凭主观意志去办事，工作毫无主动性和创造性。所谓解放思想，锐意进取、开拓创新就只能是写在纸上、挂在墙上的摆设，其结果必然是误事误时、误人误己。懒是党的作风建设的大敌，所以必须要治懒。治懒首先要从思想上开刀，切实解决懒于学习、懒于思考、懒于深入基层联系群众的问题，树立学习深钻细研，工作脚踏实地，解决问题实事求是的作风；其次要克服、形式主义的顽疾，树立求真务实、锐意进取、勤于思考、敢于创新的良好风气，以与时俱进的思想观念和奋发有为的精神状态开展工作。

2、治空。空的本质是空想、空谈，空话连篇，在做人上空口说白话，在工作上空喊口号，在改革上摆空架子，在调查研究上坐而论道，在作风上玩“空手道”，喜欢“空”是一种危险的趋向。空表现在政治生活中，必然是；表现在思想方法上，必须是主观主义；表现在工作实际中，必然是本本主义；表现在处理问题上必然是形式主义。所以，要治空就必须实事求是、实话实说，为人实实在在，工作苦干实干，改革注重实效，调研真情实据，作风实打实硬碰硬。

3、治浮。浮的本质是“官本位意识浓厚”，工作漂浮图虚名，瞒上欺下瞎指挥，把群众的利益抛之于脑后。浮的表现有：成天停留在听汇报、看材料、要数字、催报表上，满足于当“收发员、留声机”，说话办事豪言壮语一串一串，官话一套一套，当面拍胸脯，事后拍屁股，表面上忙忙碌碌抓形象工程、政绩工程，实际上这些工程都是拴在羊角上的鲜嫩青草——政治商标，群众看得见却得不到实惠。从而形成了以会议落实会议，以文件落实文件，以讲话落实讲话的怪圈。下基层不沉到底，不愿多调查，浮光掠影、蜻蜓点水、走马观花，即使偶尔沉下去，也是按下葫芦浮起瓢，达不到体察民情，了解民意的目的。于是出现了经济条件改善了，农民生活富裕了，干群关系反而紧张了的怪现象。社会上流传的“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘？从某一个方面讲，这就是群众对飘浮这种现象不满的反映。

浮风不止，作风则难正。根治形式主义、，就要在治浮上下功夫。当务之急就是要杜绝形式主义的诱惑，铲除照抄照搬，做表面文章的土壤，想群众之所想，帮群众之所需。为此，应下决心，精简会议和文件，改讲会风和文风，减少应酬和接待，把工作重点和主要精力用在抓基层、抓效益、抓落实，促发展上，使党的优良传统在群众中扎根。

4、治拖。由拖引发的形式主义、主要表现在：打官腔的人多了，高效廉洁、热情为群众办事的人少了；拖拖拉拉、雁过拨毛、难为群众的现象多了，关心群众疾苦和安危冷暖的少了；吃喝玩乐，应酬接待的多了，扎扎实实为民干实事的少了。群众对是深恶痛绝：“人人都会踢皮球，踢来踢去几时休？问完城隍问土地，此事还得再研究”。治拖的关键就是要治严重脱离实际、脱离群众、不讲效率、不讲成本、不负责任的工作作风，树立时间和工作效率就是生命的思想，营造一种深入实际，独立思考，雷厉风行，说干就干的工作氛围，对工作不推诿、不怠慢、不摆架子，对问题不推、不拒、不压，唯有如此，才能把扫地出门，树立党政机关廉洁高效的形象。

5、治骄。俗话说“满招损，谦受益”。骄傲自满，自以为“老子天下第一”，看不起别人，就会霸气十足、独断专行，不可一世，摆出自己永远是正确的姿态，这种行为是愚蠢和有害的。治骄就是要反对独断专行、骄傲自满的习气，在班子内部充分发扬民主，严格落实党内“四个服从”原则，使专横跋扈、独断专行的霸气、傲气和强权作风在党内失去市场，把“三个不允许”落到实处，要着力发挥班子的整体效能，讨论问题要广泛听取，详思虑，采众长，决策问题不搞“一言堂”式的一锤定音和越权越位式的个人说了算，要讲究领导艺术和领导方法，总揽全局，协调各方，作风民主，多谋善断，大事讲原则，小事讲风格，做到干事不揽权，办事不争权，处事不揽权，杜绝把自己凌驾于组织之上，使权力失去约束的现象。

6、治软。软的主要表现是工作软弱无力、纪律涣散、内耗严重，不能形成统一意志，有令不行、有禁不止，削弱了党的凝聚力和战斗力。具体表现为：耳朵软，没有主见；骨头软，没有气节；对改革等待观望，对错误不敢批评，大事不做主，难事躲着走，露头露脸的事争着干，得罪人的棘手事不出面。班子建设表面上一团和气，实际上软弱无力，往往是工作粗，常刮一阵风；制度松，常刮转向风；措施松，常刮回头风。

要治软，首先要建立健全，严格执行民主集中制的具体制度，坚持讲党性、讲原则、讲政策、讲真话，严格依法办事，维护集中统一。其次要敢于坚持原则，敢于顶风破网，敢于拍板负责，避免不负责任的“点头”、“摇头”都没有风险的现象出现，杜绝干扰政策，盲目赞成，背离精神，违反程序的问题发生，努力营造又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志又有让个人心情舒畅的生动活泼的政治局面。

7、治散。散的主要表现就是自由主义。在班子内部勾心斗角、相互攻击、搞无原则纠纷者有之；为达到个人的目的，不择手段、铤而走险、谋官害民有之；不敢坚持原则，政治观念淡薄，当面不说、背后乱说，开会不说、会后乱说者有之；工作中消极懈怠，当一天和尚撞一天钟——得过且过，不琢磨事专琢磨人者有之；随意泄露党和国家机密，为腐败分子通风报信，说情开脱，袒护包庇者有之；长期不学习，政治敏锐性和鉴别力差者有之；对持反对意见或认为不是自己圈里的人进行打击报复者有之；对错误倾向放任自流、明哲保身者有之；凡事睁只眼闭只眼，该说不说，该管不管者有之；不敢开展批评，怕得罪人丢选票者有之；当面不吭声，背后乱告状者有之、、、、、、这些自由行为如果不及时纠正，不仅会影响干部素质的提高，而且还会败坏党的形象和声誉，窒息党的生机和活力。

治散一方面要强化党内纪律观念，法制观念，健全规章制度，开展批评与自我批评，完善监督制约机制，在邪气面前是非分明、仗仪执言，不趋炎附势，不当糊涂官、太平官。另一方面要坚持真理，修正错误，言行一致。在个人名利面前宠辱不惊，自强不息，不投机钻营，不争功诿过；在失误过错面前，襟怀坦荡，敢作敢当，不文过饰非、不嫁祸他人，要堂堂正正做人、踏踏实实做事、清清白白从政、勤勤恳恳为民，以国家和人民的利益为最高准则，以作风正派、处事公道、群众满意为基本要求，以公而忘私，为政清廉的奉献精神取信于民。

8、治贪。治腐要从治贪做起，治贪要从倡廉做起。党员领导干部要树立正确的世界观、人生观、价值观，把好权力关、金钱关、美人关、吃喝关、人情关，解决好参加革命是什么、现在当干部应该做什么、将来身后留点什么的问题，自觉抵制各种资产阶级腐朽思想的侵蚀，增强拒腐防变的能力，要把严格教育、严格管理、严格监督作为铲除腐败土壤，清除体内垃圾的先决条件，克服在少数领导干部思想上存在的“年龄过杠，职务到头；前半生为名，后半生为利；年轻的升官，年老的发财”这种“官本位”的错误趋向、“钱本位”的错误思想。用典型案例教育人抵制腐败，用廉政制度管理人不能腐败，用监督检查促使人不敢腐败，使权力运行于有效的监督之下。要克服“老虎好打鼠难捉”的思想，既要着眼于防范，又要致力于治理，对大案、要案决不手软，坚决查处。对小贪要建立预警机制，做到警钟长鸣，防患于未然。

分管人事副职工作思路篇10

一、领导干部要不断增加自己的“长、宽、高”

从所周知，要计算一个长方体的体积，必须先量出他的长、宽、高，然后三要素相乘得出乘积。社会科学与自然科学的道理是一脉相承的，领导者素质的高低，同样可以用“长、宽、高”立体三要素来衡量。要当一个好的领导，就要在“长、宽、高”这三个方面增加其度量。

领导者的“长”，是指领导者应学有所长。当官要”当”有水平，升官更要“升”出水平。“长”和“短”是相对而言的，用哲学术语来说是辩证的，在一定条件下可以相互转化：此一时此一地是“长”，在彼一时彼一地就可能是“短”，在低一个层次为官时可能是“长”，但到高一层次就可能变为“短”。尤其是随着社会主义市场经济体制的建立，许多新知识、新技术、新经验层出不穷，我们不熟悉、不懂得的东西越来越多。面对当今知识浪潮强大的冲击，如何化短为长？学习是最好的出路，要承认自己的不足，实实在在的学习，努力学习新知识，不断掌握新本领。领导干部除了要熟悉本职工作之外，还要加强理论知识和市场经济知识的学习，并尽可能地多学一些现代管理的技能、领导科学知识，只有学习并掌握更多的技能，作决策时才能从战略的高度进行思维，想问题时才能胸有成竹，面对复杂局面才能运筹帷幄，处理突发事件才能从容不迫。

领导的“宽”，是指领导者应有宽广的胸怀，要有宰相的肚量，要有大将的风度，能容人、容言、容才、容过。要搞“五湖四海”，不搞小圈子，要严于律己、宽厚待人，善于团结众人，善于启迪民智，尤其要善于团结与自己意见不一致，对自己有成见的人一道工作。要虚怀若谷、豁达大度，不能以个人的好恶定是非，以一己恩怨分亲疏，一切应以党和人民的事业为重，真正做到“肚量非常宽阔，胸襟非常宽广”。

领导的“高”，是指领导者的思想境界、价值水准和道德品质要高。要正确使用手中的权力，坚持立党为公、执政为民，满腔热情地为群众排忧解难，扎扎实实为人民办实事、做好事。要自觉地按照“讲学习、讲政治、讲正气”的要求，树立正确的世界观、人生观、价值观，强化廉洁从政意识，增强宣传、贯彻、执行党的路线、方针、政策的自觉性和坚定性，增强抵制资产阶级腐朽生活的能力，要以自己的“高风亮节”去教育群众，要以自己的模范行为去影响群众，自觉做到勤不言苦、公而忘私、求真务实、知难而进，做群众的表率。

领导者的“长、宽、高”立体三要素相辅相成、密不可分、缺一不可，“长”是基础，“宽”是前提，“高”是关键，其中任何一项为零，其乘积都为零。因此，要想成为一名合格的领导者、优秀的领导者、杰出的领导者，必须三者兼备，并不断增加自己的“长、宽、高”。

二、领导干部要正确处理好上下左右的关系

（一）正副职之间要协调互动

领导班子团结协调是班子成员的共同愿望，也是共同的责任，需要各个成员共同努力，尤其需要正副职之间的和谐互动。正副职之间要协调互动，就要做好“四互”。

⒈互信——正副职团结协调的“粘合剂”。

在一个班子里，如果正副职是互相信任的，大家处事处人就都容易，即使相互之间有什么误解，也可以包涵，一笑泯之；如果正副职之间信任程度不高，班子成员就很容易相互猜忌，难以团结协作。古人云：“人无信不立”，可见，诚实可信是做人的基本道德，也是正副职合作共事的基础。正副职都要培养和坚持以诚待人、以德取信的良好习惯，相互间要开诚布公、精诚合作。不打小算盘，不搞小动作，做到可信、可亲。要真正在思想上坦诚相待，消除戒备心理，实现同舟共济。在感情上充分尊重、相互理解，实现情感认同。在工作上协调一致，密切配合，实现风雨同舟。这样才会产生巨大的诚信效益，即：“你放心，我安心；你安心，我放心。”

⒉互谅——正副职团结协调的“剂”。

班子产生内耗的原因，从实践上看主要有以下几点：一是角色上的差异性。正副职由于分工不同，看问题的角度常常不一样。如果只相信自己不理解别人，各执一端、自以为是、甚至互相拆台，那就容易形成内耗；二是责任上的差异性。正职负重要责任，副职负次要责任。因此，正职很自然地想到要以自己为中心，希望副职积极配合，如果副职配合不积极，就会认为副职不支持自己的工作，而副职往往重视自己的“责任田”，如果认为正职对自己的“责任田”不重视，就难以对正职做到“倾囊相助”；三是方法上的差异性。正副职在实践中养成的工作习惯和工作方法各不相同，有的注重理性，有的偏重于感性，有的擅长表扬鼓励，有的着重于批评鞭策，有的善于客观指导，有的则重视具体操作等。这些本来可以互补的东西，一旦彼此不愿适应，就会变得互相掣肘；四是作风上的差异性。在正副职中，有的讲究实际、不太注重形式，有的要求严格、雷厉风行，有的比较宽容、提倡自觉，有的比较坦率、直来直去，有的比较含蓄、只说三分话等。在实际工作中，如果正副职之间工作作风差异太大，彼此之间就会产生矛盾。因此，正副职都要善于换位思考，做到互相尊重、互相容忍。各先敬一分、互相体谅、互相支持，各先让一分，共同营造和谐共进的良好氛围。

⒊互补——正副职团结协调的“营养剂”。

客观上讲，正副职由于学识水平、知识结构、性格情趣，气质谈吐、人生经历、实践经验等方面的差别，讨论和处理同一问题时表现出较大的差异，往往是有的展所长，有的显所短。个体的差异是各有所长各有所短，但如果不能实现年龄互补、知识互补、经验互补、性格互补、气质互补，就很难形成一盘棋，拧成一股绳，聚集产生合力。因此，正职不可持权傲物，凭权力控制决定一切，无视副职的地位，而要真正把副职当作“左膀右臂”，不可傲才，藐视副职的能耐，而要善于集思广益，充分借助副职的智慧和才能干好工作。要有群体意识，“不可落寡”，要重视“众人拾柴火焰高”的功效，与副职同船共渡。对副职面言，要充分发挥好参谋助手的作用，履行好自己的职责，体现自身的价值，做到在决策上积极献策进言，为正职的思考谋划作有益补充；在工作上积极补位搭台，为正职分担任务和责任。副职要敢于、勇于承担正职不愿干、不便干、不能干的事务，为正职分忧解难，让正职从“缠人”的事务中脱身而出，把精力放在对大局的把握和控制上，从而实现彼此间的相辅相成。版权所有

⒋互赢——正副职团结协调的“助燃剂”。

在一个班子中，正副职既有共同的整体利益，也有个人的局面利益，处理好了往往是一荣俱荣，处理不好则会一损俱损。正副职唯有在共同的事业追求中团结一致，在各自的价值取向中协调一致，才能实现双赢、全赢。对正职而言，个人的提升和进步要以副职的提升和进步为前提，全力支持副职的工作，充分肯定副职在工作中的贡献，以甘为人梯的精神为副职的进步捕桥搭路。从实践上看，副职功高未必就震主，一般来说，一个成功的正职不必担忧或多虑副职对自身地位的威胁，而是你升我也升，相得益彰。对副职来讲，促成正职的成功，是个人成功的基础。因此，副职要勤于搭台，勤勤恳恳地为正职服务，乐于捧场，真心诚意地为正职喝彩，乐于奉献，扎扎实实地做好本职工作。总之，正副职的个人价值观和整体利益观都必须以推动班子整体利益的取得为基础。

（二）副职之间要和谐相处

在一个领导班子内部，副职处在一个十分特殊的位置上：既是领导者，又是被领导者；即是决策者，又是执行者；既唱“主角”又唱“配角”；既做“主攻手”又当“助攻手”。副职要有所作为，不但要处理好与正职及下级的关系，还要恰如其分地处理好与同级之间的关系，增强彼此之间的团结与合作。做好“尊重与沟通、竞争与支持、相辅与合作”十五个字是副职之间正确处理同级关系，更好地促进工作的关键所在。

⒈尊重与沟通

在领导班子内部，各副职之间虽然在排名上有先后之分，但地位是平等的，不存在领导与被领导的关系。因此，对同级要充分相信、尊重对方、休谅对方的感受，维护对方的形象。对其他副职分管的工作，原则上不插手、不干涉，办事要注意不越位、不越权，不要轻易评价其他副职所分管的工作。当同级之间出现对问题的看法不一致的情况时，要抱着学习的态度，进行换位思考，善于求同存异，不要老拿自己的长处与别人的短处比，相互诋毁，互不服气。年轻副职要多向年长副职请教，不能认为自己学历高、能力强、前途广而不接受年长者的指点；年长者应虚怀若谷，不能动辄以老资历来“挤”年轻副职，不能动辄以“我吃的盐比你吃的饭多，我过的桥比你走的路长”之类的言语来“压”年轻的副职。副职之间要加强沟通，以利于共同事业的发展，一般来说分管副职对自己分管领域的情况掌握得更准确，但在有些具体工作上，分管副职由于信息超载，或者受思想感情的左右，可能把简单的问题复杂化或把复杂的问题简单化，难以下决心。这时，同级副职应主动向分管副职献计献策，使之拨开迷雾、清醒处理。这样做，即有利于副职之间增进感情、增强团结，也有利于减少工作中的失误，增强整个班子的领导能力、战斗能力。

⒉竞争与支持

副职都是班子的重要成员，彼此之间既是自然的合作者，又是潜在的竞争者，大家谁都不甘落后，都希望自己分管的工作更出色，这是正常的，也是整个领导班子充满生机和活力的源泉。但副职间的竞争应当是方向一致、目标一致基础上的竞争，竞争的落脚点应放在“争边、争繁、争难、争险”上。所谓“争边”，就是一些虽然处于边缘地带，但是工作起来很复杂，做好了不显功，做不好过失却很大，处在交叉性边缘地带的工作，副职对此应该争抓争做，不要踢皮求；所谓“争繁”，就是对那些容易束缚一把手复杂的事务性工作，副职应主动承揽过来，以便一把手集中精力谋全局、抓大事；所谓“争难”，就是副职要敢于做棘手的工作，敢于挺身而出，在风口浪尖上拼搏；所谓争险，就是一些偶然的突发事件发生，出现险情时，副职应不讲分工，不计个人安危，敢于挺身而出。

副职虽然都有明确分工，但副职之间要相互支持。各位副职具体分管某一方面或几个方面的工作，但是当遇到紧急工作时，即使不在自己分管的范畴内，也要积极协助其他副职工作。对于交叉性工作，要积极主动，善于协调，认真配合；在其他副职出现工作失误时，要及时帮助纠正，不能隔岸观火，甚至幸灾乐祸、落井下石。副职之间只有真正做到了权力不争、责任不推、困难不让、有功不居、有过不诿，彼此之间的关系才会更加密切、融洽，才能真正风雨同舟、和衷共济，共同增进班子团结，共同推动事业不断向前发展。

⒊相辅与合作

副职之间应相互辅助。工作中，当其任何副职遇到难题时，决不能袖手旁观，而要积极帮其分析情况，优化方案，但要注意不越位不揽权，要掌握好分寸和尺度，要把握好时机和方法，避免产生负效应；当其他副职出现失误或差错时，应主动，默契配合，在完成与其他副职分管的工作有紧密联系的工作时，要主动征求对方意见，争取对方的配合；当自己分管的工作与全局工作存在冲突时，要以全局的利益为重，主动让步，先共同完成紧急的和有利于提升整体形象的事宜。

副职之间还要加强合作。由于分管工作不同，副职之间在工作上有时会出现矛盾，这时，副职不仅要把自己分管的工作做好，而且还要努力保持各方面的协调一致、配合默契，主动把方便让给别人，把困难留给自己的，以保证全局工作目标的顺利实现；当交叉性的工作出现失误时，主动揽过，承担责任，多做自我批评。副职之间只有工作上互相支持，生活上互相关心，才能不断加深友谊，增进团结，增强整个班子的凝聚力。

三、加强机关作风建设，关键要抓好“十治”

作风建设问题是党的三大建设问题之一，事关党的生死存亡。要加强机关作风建设，就要抓好“十治”。

⒈治懒。懒是懒惰，身子发懒，消极怠工，进而精神松懈，工作懒散，行动散漫，无精打采，不思进取。在实际工作中，习惯于单凭老方式老办法想问题，习惯于凭主观意志去办事，工作毫无主动性和创造性。所谓解放思想，锐意进取、开拓创新就只能是写在纸上、挂在墙上的摆设，其结果必然是误事误时、误人误己。懒是党的作风建设的大敌，所以必须要治懒。治懒首先要从思想上开刀，切实解决懒于学习、懒于思考、懒于深入基层联系群众的问题，树立学习深钻细研，工作脚踏实地，解决问题实事求是的作风；其次要克服、形式主义的顽疾，树立求真务实、锐意进取、勤于思考、敢于创新的良好风气，以与时俱进的思想观念和奋发有为的精神状态开展工作。

⒉治空。空的本质是空想、空谈，空话连篇，在做人上空口说白话，在工作上空喊口号，在改革上摆空架子，在调查研究上坐而论道，在作风上玩“空手道”，喜欢“空”是一种危险的趋向。空表现在政治生活中，必然是；表现在思想方法上，必须是主观主义；表现在工作实际中，必然是本本主义；表现在处理问题上必然是形式主义。所以，要治空就必须实事求是、实话实说，为人实实在在，工作苦干实干，改革注重实效，调研真情实据，作风实打实硬碰硬。

⒊治浮。浮的本质是“官本位意识浓厚”，工作漂浮图虚名，瞒上欺下瞎指挥，把群众的利益抛之于脑后。浮的表现有：成天停留在听汇报、看材料、要数字、催报表上，满足于当“收发员、留声机”，说话办事豪言壮语一串一串，官话一套一套，当面拍胸脯，事后拍屁股，表面上忙忙碌碌抓形象工程、政绩工程，实际上这些工程都是拴在羊角上的鲜嫩青草——政治商标，群众看得见却得不到实惠。从而形成了以会议落实会议，以文件落实文件，以讲话落实讲话的怪圈。下基层不沉到底，不愿多调查，浮光掠影、蜻蜓点水、走马观花，即使偶尔沉下去，也是按下葫芦浮起瓢，达不到体察民情，了解民意的目的。于是出现了经济条件改善了，农民生活富裕了，干群关系反而紧张了的怪现象。社会上流传的“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘？从某一个方面讲，这就是群众对飘浮这种现象不满的反映。

浮风不止，作风则难正。根治形式主义、，就要在治浮上下功夫。当务之急就是要杜绝形式主义的诱惑，铲除照抄照搬，做表面文章的土壤，想群众之所想，帮群众之所需。为此，应下决心，精简会议和文件，改讲会风和文风，减少应酬和接待，把工作重点和主要精力用在抓基层、抓效益、抓落实，促发展上，使党的优良传统在群众中扎根。

⒋治拖。由拖引发的形式主义、主要表现在：打官腔的人多了，高效廉洁、热情为群众办事的人少了；拖拖拉拉、雁过拨毛、难为群众的现象多了，关心群众疾苦和安危冷暖的少了；吃喝玩乐，应酬接待的多了，扎扎实实为民干实事的少了。群众对是深恶痛绝：“人人都会踢皮球，踢来踢去几时休？问完城隍问土地，此事还得再研究”。治拖的关键就是要治严重脱离实际、脱离群众、不讲效率、不讲成本、不负责任的工作作风，树立时间和工作效率就是生命的思想，营造一种深入实际，独立思考，雷厉风行，说干就干的工作氛围，对工作不推诿、不怠慢、不摆架子，对问题不推、不拒、不压，唯有如此，才能把扫地出门，树立党政机关廉洁高效的形象。

⒌治骄。俗话说“满招损，谦受益”。骄傲自满，自以为“老子天下第一”，看不起别人，就会霸气十足、独断专行，不可一世，摆出自己永远是正确的姿态，这种行为是愚蠢和有害的。治骄就是要反对独断专行、骄傲自满的习气，在班子内部充分发扬民主，严格落实党内“四个服从”原则，使专横跋扈、独断专行的霸气、傲气和强权作风在党内失去市场，把“三个不允许”落到实处，要着力发挥班子的整体效能，讨论问题要广泛听取，详思虑，采众长，决策问题不搞“一言堂”式的一锤定音和越权越位式的个人说了算，要讲究领导艺术和领导方法，总揽全局，协调各方，作风民主，多谋善断，大事讲原则，小事讲风格，做到干事不揽权，办事不争权，处事不揽权，杜绝把自己凌驾于组织之上，使权力失去约束的现象。

⒍治软。软的主要表现是工作软弱无力、纪律涣散、内耗严重，不能形成统一意志，有令不行、有禁不止，削弱了党的凝聚力和战斗力。具体表现为：耳朵软，没有主见；骨头软，没有气节；对改革等待观望，对错误不敢批评，大事不做主，难事躲着走，露头露脸的事争着干，得罪人的棘手事不出面。班子建设表面上一团和气，实际上软弱无力，往往是工作粗，常刮一阵风；制度松，常刮转向风；措施松，常刮回头风。

要治软，首先要建立健全，严格执行民主集中制的具体制度，坚持讲党性、讲原则、讲政策、讲真话，严格依法办事，维护集中统一。其次要敢于坚持原则，敢于顶风破网，敢于拍板负责，避免不负责任的“点头”、“摇头”都没有风险的现象出现，杜绝干扰政策，盲目赞成，背离精神，违反程序的问题发生，努力营造又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志又有让个人心情舒畅的生动活泼的政治局面。

⒎治散。散的主要表现就是自由主义。在班子内部勾心斗角、相互攻击、搞无原则纠纷者有之；为达到个人的目的，不择手段、铤而走险、谋官害民有之；不敢坚持原则，政治观念淡薄，当面不说、背后乱说，开会不说、会后乱说者有之；工作中消极懈怠，当一天和尚撞一天钟——得过且过，不琢磨事专琢磨人者有之；随意泄露党和国家机密，为腐败分子通风报信，说情开脱，袒护包庇者有之；长期不学习，政治敏锐性和鉴别力差者有之；对持反对意见或认为不是自己圈里的人进行打击报复者有之；对错误倾向放任自流、明哲保身者有之；凡事睁只眼闭只眼，该说不说，该管不管者有之；不敢开展批评，怕得罪人丢选票者有之；当面不吭声，背后乱告状者有之、、、、、、这些自由行为如果不及时纠正，不仅会影响干部素质的提高，而且还会败坏党的形象和声誉，窒息党的生机和活力。

治散一方面要强化党内纪律观念，法制观念，健全规章制度，开展批评与自我批评，完善监督制约机制，在邪气面前是非分明、仗仪执言，不趋炎附势，不当糊涂官、太平官。另一方面要坚持真理，修正错误，言行一致。在个人名利面前宠辱不惊，自强不息，不投机钻营，不争功诿过；在失误过错面前，襟怀坦荡，敢作敢当，不文过饰非、不嫁祸他人，要堂堂正正做人、踏踏实实做事、清清白白从政、勤勤恳恳为民，以国家和人民的利益为最高准则，以作风正派、处事公道、群众满意为基本要求，以公而忘私，为政清廉的奉献精神取信于民。

分管人事副职工作思路篇11

一、正确把握整体性与局部性的关系，在工作实践中要勇于负责

整体性与局部性的关系，是唯物辩证法的一个重要范畴。是事物之间相互联系的一种方式。二者的区别是相对的、有层次的，是相互依存、相互转化的，整体性起主导作用，局部又反作用于整体。副职领导在实际工作中，要把握好委员与党委、副职与主官、副职与副职、副职与部门之间的关系。

首先，要围绕党委的总体意图抓落实。邓小平同志在论述各级党委要真正实行集体领导与个人分工负责相结合的制度中明确指出：“集体决定的事情就要分头去办、各负其责，绝不能相互推诿。”这不仅是一个理论观念和要求，而且是指导实践的工作方法。作为一名党委委员，在工作实践中，就要带头贯彻这一思想，模范地执行党委的决议，克服各种思想顾虑，发扬勇于负责的精神，脚踏实地的做好各项工作。

其次，要围绕主官的工作思路抓落实。副职领导的从属性地位，决定了要主动配合主官做工作，充分发挥“一传手”的作用，创造性地完成主官交办的工作任务。克服那种“你说我听、照搬照套”的思想，做到到位不越位，干事不多事，用权不专权。

第三，要围绕重点工作，指导机关抓落实。执法活动中的各项工作，是构成战斗力的重要因素，都有着其应有的地位和重要的作用。作为副职领导，要把握队伍建设的一般规律，突出重点，指导机关做工作，协调机关相互支持，相互促进，克服那种“扬此抑彼”的不良现象，积极倡导领导上阵、部门靠前、机关合力的精神，切实形成齐抓共管的良好局面。

二、把握原则性与灵活性的辩证关系，在实践中要善于负责

原则性与灵活性是矛盾对立的两个方面。原则性是灵活性的基础，灵活性是原则性的服务和补充。领导者率领部属在改造世界的过程中，要善于随机应变，不能拘泥于陈规陋俗，要因地制宜、因势利导，根据客观情况机动灵活地实施领导活动。这体现了领导者在千差万别的事物面前，发挥积极性和创造性，巧于完成各项工作任务的灵活性。作为副职领导，不仅要成为实现主官意图的带头人，而且要成为主官开展工作的“谋士”。要深入实际调查研究，掌握执法队伍建设的第一手资料，做到谋实不谋虚。

一是要善谋好思想。随着阶段性任务的转换和内部主次矛盾的转化，要求领导者的工作思路也必须随之变化，以便于适应完成新任务和解决新矛盾的需要。所以，要注意从个性中发现倾向性，从必然性中发现偶然性，从动态变化中发现规律性，得出带普遍指导意义的好思想，积极向党委和主官提出“好点子”。同时，要把“好点子”用好用活，防止“好点子”超前冒进，变成“空点子”或滞后变成“废点子”。

二是要善于协调各方。领导工作是一个庞大的系统工程，系统内部点与点、线与线之间，是相互依存，相互联系，相辅相承的，既要各自履行职责，又必须相互支持，密切配合，如若工作缺乏协调，不仅使自己分管的工作受到影响，也影响到其它各线以至影响全局工作。因此，副职领导不仅要参与协调，而且要善于协调，使之成为本位利益转化为集体利益的“动力源”，融洽领导之间关系的“调合剂”，形成工作合力的“调谐器”。

三是要慎选“突破口”。选择“突破口”是作战过程中的重要环节。队伍建设与部队作战有着其共性特点。因此，为了从根本上医治按章建队的“冷热”病，树立起“队荣我荣、队衰我耻”的主人翁意识。工作实践中，就必须慎重选择“突破口”。其一，把“突破口”选在发扬队伍优势项目上，把队伍的士气鼓起来。队伍士气，是精神面貌的具体反应映，士气高昂则会激发工作热情，士气低落就会造成工作被动。其二，把“突破口”选在克服队伍薄弱环节上，把队伍的信心树立起来。树立信心是鼓舞士气的基础。它不仅反映官兵对班子的信任程度，而且反映官兵对待队伍的根本态度。其三，把“突破口”选在久治不愈的关键问题上，把队伍的作风端正过来。端正作风是树立信心的保障。它不仅反映队伍特点，而且是战斗力强弱的具体体现，它的好坏，对争先创优有着直接影响。

三、把握经常性与随机性的关系，在实践中要敢于负责

经常性与随机性是事物变化发展的两个方面，在领导活动中，二者既对立又统一。随机性中包含经常性，正确把握这一矛盾运动规律，是领导活动的基本遵循。党委集体领导下的分管工作，是副职领导的经常性工作；党委、主官临时交办的其他工作，则是副职领导的随机性工作。处理和把握好二者的关系，不仅是干好份内工作、兼顾其它工作的认识基础，而且是检验副职领导履行职责的必然要求。因此，副职领导在工作实践中，要端正态度，提高标准，敢于负责。

第一，完成分管工作要严谨细致。分管工作是一项长期复杂的和不断变化的基础工程。它有着极为丰富的自然内涵。因此，要求分管对象必须做到严谨细致。

所谓严谨，就是在工作翌始要积极筹划工作决策。依据分管工作的内部特征和外部联系，合理区分工作阶段，慎重选择工作重点，周密拟定实现决策的工作措施，努力实现长远规划与阶段建设的统一，整体发展与局部跃升的统一，学习借鉴与开拓创新的统一，加速推进与科学求实的统一。

所谓细致，就是依据总体工作决策，遵照上级的指示要求，结合本单位的客观实际，进行深入细致地调查研究，找准影响和制约分管工作顺利开展的重点环节，及时采取可靠措施，进行综合治理，做到医其表、治其本，从而使分管工作向着科学化、制度化、规范化的方向发展，实现分管工作的目标化管理。

第二，完成临时性任务要主动、努力。临时性任务，不仅是队伍整体建设过程中的客观存在，而且是领导工作的重要组成部分，它具有随机性特点。因此，完成临时性任务，要求各职人员必须做到主动、努力。

分管人事副职工作思路篇12

一、推行正副班主任的背景

中等职业教育是在高中教育阶段进行的职业教育，也包括一部分高中后职业培训，其定位是在九年义务教育的基础上培养数以亿计的技能型人才和高素质劳动者。这种职业教育方向决定了我们对中职生生源挑选的宽松性，换句话说，中职学校对学生的基础文化课要求较低，不考察中考分数，这种宽人口就决定了中职生普遍存在文化课基础差，学习主动性不强，甚至是不想学的现象。学生的整体综合素质不高，自我管理能力欠缺，自我约束能力较差，加之年龄普遍偏小，特别是90后的学生，表现得尤为突出。如何管理学生，规范学生行为值得我们每一个职业教育者深思。为了更好的管理好学生，重庆市机械高级技工学校在本学期开始试行正副班主任管理制度。

二、正副班主任管理制度的优势

(一)真正体现齐抓共管。所谓齐抓共管，意即共同参与，共同管理。面对大部分是刚刚初中毕业的学生，要把学生管理工作做得规范，就要做好学生的思想稳定工作，仅仅依靠专职班主任是不够的。实行正副班主任管理制度，就是齐抓共管的一种方式。

正班主任一般情况下所带的班级、人数都比较多，所带学生的层次也参差不齐，有初中毕业的，有高中毕业的，要把学生管理工作搞好，不仅需要学校各级领导在大政方面对学生管理工作作正确领导，具体的学生工作还是要由班主任来抓，但仅仅依靠正班主任是远远不够的。实行正副班土任管理制度，让学校专任教学老师或行政管理人员参与学生的管理工作，正好弥补了学生管理工作师资力量不足的欠缺。实行正副班主任制度，副班主任能及时全面地了解学生的动态，更有利于开展自身的本职工作，达到真正的教书育人。副班主任参与学生管理，学校学生管理的师资队伍得到壮大，使学生感受到管理他们的不仅仅是正班主任，而且还有其他老师的积极参与。

(二)正副班主任自身价值的提升。实行正副班主任管理制度，使大部分老师参与到学生管理中来，在大家共同管理学生过程中，可以使老师们相互学习，共同进步，取长补短，在学生实际管理中，不断的总结经验，让各自的业务素质不断增强，不断的完善自己、发展自己，自身价值得到提升。譬如学校举行迎新文艺汇演等一系列节目，让副班主任参与其中来，一方面，弥补正班主任不擅长文艺方面的知识，使正班主任在这方面有一定的经验收获;另一方面，拉近了副班主任与学生的距离，无形中增强了班级凝聚力。 三、正副班主任管理制度的忧虑

(一)对正副班主任管理制度的优势过于乐观。正副班主任体现了齐抓共管，但齐抓共管不能仅仅停留在表面，而是要具体落到实处。一味的强调齐抓共管，可能会出现齐抓但不共管的局面。拥有两个指挥家的乐队不会形成竞争力，拥有两个决策者的军队不会形成战斗力，同样学生管理如果不根据实际情况，可能出现大家都在管，但门不对路，路难对门；同时过多的强调齐抓共管容易产生推诱扯皮的现象。一件工作无人主导，一件事情无人牵头，一件任务无人担当，总是进行分解再分解，摊派再摊派。因此对学生管理首先需要正副班主任形成合力，统一思想，口径一致。同时需要分清正副班主任的职责，正副班主任的职责各有侧重，正班主任发挥经验丰富之长，宏观上把握班级工作的思路，对管理进行全程控制，重大活动决策，具体工作操作指导和把关。副班主任思维活跃，容易与学生生打成一片，协助正班主任对学生的管理。