网销年终总结篇1

网络销售年终工作总结1光阴似箭，转眼间，20__年即将接近尾声，在这辞旧迎新的一天，先祝大家元旦快乐。总的来说，在这一年里还是学到了很多，进步了很多。因为主要是负责网络发布这一块，今天我对网络发布这一块的情况做如下总结。

从总体网站发布量来看，大概地统计了一下，目前注册的中文网站约110个左右，英文网站90个左右。当然并不是说注册的网站多，我们产品的曝光率就会高，因为搜索引擎都喜欢原创的东西，所以平时在产品简介部分也下了一定的功夫。还有就是每天都会上去更新产品信息，可一键更新的网站，每天会更新一次，对于一些更新比较麻烦的网站，至少3—5天会上去更新一次(这样不会影响搜索引擎的收录)。还有就是鉴于网上视频搜索率也挺高的，同时也注册了5个视频网，将我们相关设备的视频传了上去，希望能吸引一定的浏览量。

对于公司的企业网站，平时也会定期上去完善一些资料，比如上去发布一些行业动态，充实并更新一下我们的产品信息。企业网站主要是用来展示我们公司的一个整体形象及服务，因此也为此统一了一下产品的发布格式及图片，这样看起来更专业点。中文页面的产品信息已经都统一好了，至于英文页面还有部分产品未统一格式，接下来会抽空完善一下的。至于网站的改版问题，如果没必要的话暂时最好不要改版，因为改版的话会影响到网站被各大搜索引擎收录的情况(一般新网站被收录的时间大概在1个月左右)。

由于我们公司成立不久，所以对于网站上还有一些板块处于空白状态，像企业荣誉、发展历程这几块，希望以后能慢慢完善起来。还有就是之前用现成的一些照片及设备运行视频整了一小段视频出来，放在了企业网站上，用来介绍企业形象，虽然不知道被浏览到的概率是多少，而且看起来也不是很完美，但凑合着先用着吧，以后有机会再重新做一个。

至于其它问题都是老话长谈，在此也就不多说了。不过有一点还是值得高兴的，自从楼下车间实行承包制后，效率提高了很多，希望他们能再接再厉，当然也希望销售部的人员也能加把劲，多接点单子，免得设备在车间排排站被冷落了。都说一根火柴再亮，也只有豆大的光。但倘若用一根火柴去点燃一堆火柴，则会熊熊燃烧。希望将来公司能有这么一根火柴，带动大家的积极性，以百分百的热情投入到工作中。

都说人和产品一样都犯有一个毛病：认为自己能为所有的人干所有的事。其实不管是人还是产品的能力都是有限的，一个人不可能样样都行，一台设备不可能做出所有产品。所以不管是人还是产品都应该有一个定位，一定要清楚自己能做什么，应该做什么。最后希望在新的一年里，不管是公司还是个人都能以全新的面貌来迎接新的挑战，更上一层楼。希望公司所有的员工都能齐心协力，努力让我们公司走得更好，走得更远，共同努力营造一个和谐的工作环境。

网络销售年终工作总结2又到年底了，今年是接触网络销售推广工作的第三年。上个星期六、星期天花时间整理了一下20__年、20__年、20__年网络客户成交和寄样品次数的客户资料数据。

虽然成效额总的数量不是几十万、几百万。但从成交额增长百分率上看，今年比去年同期增加了3倍多、__年比__年增加了将近5倍。__年寄样次数比起__年增加了63%;__年寄样次数比09年增加了233%。看到这些数据，真是很高兴!

即便是这样，心里仍然坚定了一个信念、坚持用网络推广加大产品的宣传力度、使20__年网络销售的成绩再上一个新台阶。

根据几年来的感悟、我认为网络上的客户促使成交的最大因素就是建立信任感。性价比高的产品有很多、客户能找到你、也能找到你的很多有优势的同行。异地客户对于成交缺乏的就是信任感，随着网络化的发展、网络信息化给我们带来了便利的同时、也制造了一些危机，受到网络诈骗的客户也不在少数。所谓一朝被蛇咬、十年怕井绳!

所以，我们在做了为客户提供高效率服务、高性价比产品的同时、也要消除客户与我们供应商之间的顾虑，让客户与我们合作起来放心、开心。

第一次合作卖产品、后续的合作用服务来赢得客户的认同和信赖。在我们喊出诚信经商的同时，也要身体力行，用行动去证明自己的承诺。

华诺、华诺、一诺千金、赢在执行。我们继续努力!

网络销售年终工作总结3临近年底了，我想大家都在为过年前的最后冲刺而忙碌，有些兄弟也快要踏上回家的征程啦!

在深圳待了将近快4年了，去年年初还是刚刚起步，从一开始的小小卡商，逐渐发展到现在的浩讯数码，这其中多亏了社区，论坛，淘宝里的各位社友兄弟朋友们，正是因为有您们的支持，我们才能慢慢地发展起来。

浩讯的今天，有您们的功劳。说实话，其实我在社区里真的比较少时间和大家沟通互动，一般都是内线或者电话联系的。这可能是我们的不足，在此还请各位社友兄弟多多见谅与包涵。我们会继续秉承产品质量和售后服务，打造安全便捷与物超所值的购物平台，在您得到称心商品的同时，留下开心的记忆。

__这一年里，小店在各位社友、淘友的帮衬下，淘宝上线商品大概销售额将近100万，以实际数量也准。不喜欢夸大其词。正是这小小的数据，反映出社友、淘友对本店的支持与厚爱。

在这新春佳节来临之际，我代表浩讯数码工作室的全体同仁向所有关心和支持我们的朋友送上最真挚的祝福：祝愿大家新春快乐，合家团圆，万事如意!

我们会一如既往的为您提供更加完善和物美价廉的产品与优质的服务!

这一年来的工作表现：强化形象，提高自身素质。为做好销售工作，一直坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。自己的工作地规律就是“无规律”。

因此，我们正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，二是锤炼业务讲提高。经过1年多的学习和锻炼，我们在工作上取得一定的进步，利用淘宝与各大网站传阅的资讯，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向同行请教，在不断学习和探索中使自身在销售领域上有所提高。

应该强化职能，做好服务工作。在工作中，我们注重把握根本，努力提高服务水平。虽然人手少，工作量大，这就需要我们全体人员团结协作。在这一年里，不管遇到上的困难，我们都积极配合做好工作，同事们的心都能往一处想，劲都往一处使，不会计较干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。

工作中的不足与今后的努力方向

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是思想服务程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，业务上还在基本格式上徘徊，内容上缺少纵深挖掘的延伸，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

风风雨雨雨又是一年，__年就这样快接近了尾声，新的__年又在向我们招手，经过这一年忙碌的工作，使我有了太多的感触。

又到年底了，__年即将成为过去式，今年是接触网络销售推广工作的第2年了。星期六、星期天花了一段时间整理了一下__上半年、__年下半年网络客户成交次数的客户资料数据。

虽然成效额总的数量不是几百万。但从成交额增长百分率上看，今年比去年同期增加了3倍多、下半年比上半年增加了将近2倍。下半年销售量比起上半年增加了33%。看到这些数据，真是很高兴!

即便是这样，心里仍然坚定了一个信念、坚持用网络推广加大产品的宣传力度、使__年网络销售的成绩再上一个新台阶。

根据这几年来的感悟、我认为网络上的客户促使成交的因素就是建立信任感。性价比高的产品有很多、客户能找到你、也能找到你的很多有优势的同行。异地客户对于成交缺乏的就是信任感，随着网络化的发展、网络信息化给我们带来了便利的同时、也制造了一些危机，受到网络诈骗的客户也不在少数。所谓一朝被蛇咬、十年怕井绳!

所以，我们在做了为客户提供高效率服务、高性价比产品的同时、也要消除客户与我们供应商之间的顾虑，让客户与我们合作起来放心、开心。

第一次合作卖产品、后续的合作用服务来赢得客户的认同和信赖。在我们喊出诚信经商的同时，也要身体力行，用行动去证明自己的承诺。

浩讯、浩讯、一诺千金、赢在执行……我们与客户一起继续努力!

网络销售年终工作总结4时间似箭，转眼间，20__年即将接近尾声，在这辞旧迎新的一天，先祝年夜家元旦愉快。总的来说，在这一年里照样学到了许多，提高了许多。因为主要是负责网络宣布这一块，今天我对网络宣布这一块的情况做如下总结。

在互联网如此蓬勃的今天，网络营销或者说电子商务显得极为重要。首先，对于网络平台的总体宣布情况来说，网站平台的选择不过乎两块，中文网站和英文网站，记得刚来的时候，对照注重中文网站平台的宣布，因而使得我们主打产品在中文排名上有了一定的位置，然则英文网站方面就相对弱了一点。不过还好，后来将着重点慢慢移到了英文网站上，使得我们的主打产品在英文网站上也有了一定的排名。对于具体的症结词排名每半个月都有做统计，总体来讲照样可以的，根本上在各年夜搜索引擎的前三页都能找到我们公司的产品信息。

从总体网站宣布量来看，年夜概地统计了一下，目前注册的中文网站约110个左右，英文网站90个左右。当然并不是说注册的网站多，我们产品的曝光率就会高。

网络销售年终工作总结520__年接近尾声，新的20__年在向我们招手!想当初进入公司时的懵懵懂懂，通过公司对专业知识的培训与操作，这才让我找到了方向感，慢慢融入到了这种工作环境与工作模式。虽然付出的劳动有时候没有得到相同的汇报。但我相信，机会留给有准备的人。在此，感谢领导的信任和同事的热情帮助，现将本人20__年的网络销售工作做以下总结：

一、认真学习，不断提高业务能力

我大量学习行业的相关知识，及销售人员的相关知识，才能在时代的不断发展变化中，不被淘汰，而我们所做的工作也在随时代的不断变化而变化，要适应工作需要，唯一的方式就是加强学习。

二、脚踏实地，一步一个脚印

我深知网络销售是一个工作非常繁杂、任务比较重的工作。作为电子商务员，不论在工作安排还是在处理问题时，都得慎重考虑，做到能独挡一面，所有这些都是电子商务不可推卸的职责。要做一名合格的网络营销员，首先要熟悉业务知识，进入角色。有一定的承受压力能力，勤奋努力，一步一个脚印，注意细节问题。其次是认真对待本职工作和领导交办的每一件事。认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍。

三、强化形象，提高自身素质

为做好销售工作，一直坚持严格要求自己，以诚待人。工作最大地规律就是“无规律”。因此，我们正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，

四、锤炼业务讲提高

经过1年多的学习和锻炼，我们在工作上取得一定的进步，利用淘宝与各大网站传阅的资讯，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向同行请教，在不断学习和探索中使自身在销售领域上有所提高。

在错误中总结经验，在经验中成长，一年来的销售工作，我总结了以下的销售心得：

1、做客户诉求的倾听者，不要轻易反驳客户

2、向客户请教，要做到不耻下问

3、学会“进退战略”

4、知已知彼，扬长避短

5、不在客户面前诋毁同行，揭同行的短

6、站在客户的角度提问题，分别有渐进式与问候式。

想客户之所想，急客户之所急

7、取得客户信任，要从朋友做起，学会感情投资

8、应变能力要强，反映要敏捷

9、相互信任，销售产品先要销售自己，认同产品，先人品后产品

10、注意仪表仪态，礼貌待人，文明用语

11、心态平衡，不要急于求成

做为一名合格的销售人员首先要对自己所售产品非常熟悉了解，了解自己产品的优点与缺点，适合哪些行业，客户群体是哪些，才能更好的向客户展示自己与产品的专业性，才能迎得客户的关注与信任。当然对竞争对手也不要忽略。要有针对性的了解对手产品的优势与劣势，对症下药，用我们的优势战胜对方的劣势。总说自己的产品有多好，别人也不会全信。同行中存在的缺点与不足也不要恶意去攻击与批判，要引导客户去分析判断，建议客户通过实地考察。

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是：

一、针对意向客户没有做到及时跟踪与回访，所以在以后的工作中要将客户的意向度分门别类，做好标记，定期回访，以防遗忘客户资料。

二、由于能力有限，对一些事情的处理还不太妥当。要加强认真学习销售员的规范。

网销年终总结篇2

即便是这样，心里仍然坚定了一个信念、坚持用网络推广加大产品的宣传力度、使2019年网络销售的成绩再上一个新台阶。

根据几年来的感悟、我认为网络上的客户促使成交的最大因素就是建立信任感。性价比高的产品有很多、客户能找到你、也能找到你的很多有优势的同行。异地客户对于成交缺乏的就是信任感，随着网络化的发展、网络信息化给我们带来了便利的同时、也制造了一些危机，受到网络诈骗的客户也不在少数。所谓一朝被蛇咬、十年怕井绳！

网销年终总结篇3

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总代理（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家代理制

所谓小区域独家代理制，是指在每一地区设一家代理商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。代理商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家代理的分销形式有所不同，实质上，小区域独家代理制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展代理商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家代理制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家代理制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家代理制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家代理制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家代理制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域代理制、省级大区域代理制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

四、结论

在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

网销年终总结篇4

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家制

所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀――抢占终端消费者――提升终端销售力――提升名人分销商利润――蚕食竞争对手的分销网络――再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

四、结论

在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

参考文献：

[1]侯夫.格力营销模式真相[N].经理日报, 2008.

网销年终总结篇5

一、办公文具用品市场潜力巨大

从近年发展趋势和发达国家使用量来看，我国办公文具拥有潜力巨大的市场，其发展空间十分可观。

根据国家统计局的数据，近5年来，我国办公文具消费规模不断2963提升，年均增长率接近15%。到2015年，我国办公文具用品零售额近3000亿元。有专家估计，未来10年，国内文具市场容量仍将以年均10%-15%的增速稳步成长。

从流通链的上游制造端来看，办公文具的产能不嘣龀ぁ2015年，办公文具用品制造业营业收入达到5600亿元。而从流通链的下游需求端来看，需求规模十分可观。目前我国20岁以下的青少年儿童约有3亿，这部分主题研究人群每年对于文具产品的需求消费均超过1000亿元人民币，占全球总消费的40%，且每年仍以超过10%的速度飞快增长。根据国家统计局2014年的《国民经济和社会发展统计公报》有关数据（见下表），在校学生人数近2.5亿，此外考虑到社会培训人员对学生文具的需要，学生文具的消费人群近3亿。这一部分群体将成为办公文具用品消费最重要的消费者之一。

二、发达国家办公文具流通模式

在美国，办公文具用品流通基本由零售商（史泰博、欧迪、欧玛斯）、综合零售商（沃尔玛、塔吉特）、在线零售商（亚马逊）三分天下，市场份额约为50%、25%和25%。

史泰博为代表的专业零售商以办公用品户为主，其份额占到70-80%；而沃尔玛、塔吉特等综合零售商以学生文具为主，其份额达到80%左右；亚马逊则各占一半。

（一）一级渠道结构

一级渠道是从一级市场向二级市场流通的渠道。商户通过线上渠道直

史泰博发展史

1986年，波士顿风险投资基金投资400万美元，开了第一间办公超市。11月份，在波士顿开了第二家店。

1987年，史泰博在美国东北部持续扩张，并建立了自己的仓储配送中心，在波士顿和纽约一共开了9家店。

1988年，门店数达到16家店，营业收入4000万美元。

1989年，门店数达到38家店，首次公开发行股票，开始了自有品牌产品的销售。

1990年的时候，史泰博推出了“史泰博速递”门店，这种店位于商务中心，面积也比超市小很多；完全确立起门店、目录和网站的“三位一体”的营销模式同年，建立全球采购部门。

1991年，开始了全球并购。

1966年，计划以30亿美金并购欧迪，美国联邦商业委员会否决了此项并购计划。原因是，两家并购后将有1100家门店，销售额达到100亿美金，这宗并购将造成行业的垄断，并最终可能会控制商品的价格，使商品的零售价格可能会上升10%。

1999年底，史泰博在欧洲有120家店，在全球总计有1000家店，以30%的速度增长了12年。

2004年，进入中国市场，收购了当时中国办公用品电商第一品牌“OA365”。

三、当前办公文具流通行业呈现的特征

当前，第四次零售革命的影响已经深入到办公用品流通全领域。第四次零售革命是由信息技术变革所催生，以电子商务和移动电子商务为表现形式，从订单到生产，到终端，再到消费，整条供应链、价值链、流通生态都发生了翻天覆地、且不可逆转之变化的革命。在第四次零售革命的影响下，办公文具流通模式正经历层级化的传统渠道模式向扁平化网状模式转变的过程。如下图所示：

综合来看，全新模式呈现三大特征：

第一是生产企业多手段谋求掌控终端。生产企业，特别是知名品牌企业运用多种手段谋求掌控终端。除了进一步发展实体终端外，近年来最突出的就是生产企业积极开发线上渠道，直接覆盖终端用户。

第二是线上渠道全面渗透传统渠道。在经销环节，线上渠道已经全面渗透到批发市场、总代总销、下级批发商、商超、专业店等渠道中。任何一个经销节点都留下了线上渠道的足协。

第三是终端用户成为渠道网络的中心。终端用户不再位于流通渠道的末端，而是成为整个渠道网络的中心，渠道中的任何一个节点都可以同终端用户直接对接。

四、办公文具用品流通渠道结构

当前，办公文具用品流通模式的全系特征已经深入到流通环节的各个级段。使得流通各环节发生了极为显著的变化。

（一）流通初始端结构

办公文具从生产制造端出来之后进入到流通初始端。以北京为例，有75%-80%的办公文具从厂家出来后直接进入一级批发市场，由厂家代表、商、批发商等向下分销：另有约10%通过一级批发市场以外渠道，如常驻商务写字楼的其他厂家代表、商和批发商渠道：另有10%-15%则通过网上销售直接面向终端消费。

由于生产企业，特别是知名品牌企业在传统渠道模式中常常受制于渠道的低效率而发展受到制约，如经销商议价、终端执行不到位、品牌被更改、短视行为、市场推广能力软弱、渠道不畅等。

为此，以生产企业主导的流通初始端呈现出以下主要特点：一是生产厂家谋求打造实体终端网络；二是厂家开始以线上渠道为主直接面向终端：三是第三方电子商务平台将成为生产企业最为重要的终端渠道。

1.生产企业打造实体终端网络

生产企业始终坚持“终端为王”，觊觎终端利益，投入重金打造实体终端网络。以晨光为代表，晨光早在10年前就提出“样板店”的概念，谋求更有效地控制终端网络。据晨光公开的数据，截至2013年末，晨光在全国已经建立了近5.7万家样板店，成为晨光文具营业收入超过23亿元的重要支撑力量，使晨光品牌占据30%-40%的中高档办公文具市场份额。同时，晨光文具计划用三年的时间，将其中的1.2万家升级为加盟店，4.5万家现有及新增样板店进行升级，对现有1000家4S店升级改造。凸显出终端控制力对于生产企业的重要性。

2.以线上渠道为主直接面向终端

自建实体终端需要大量的资金投入，只有实力相对雄厚的生产企业能够大规模开展。线上渠道则为生产企业越过批发环节直接面向终端用户提供了便利，并成为生产企业对接终端的主要方式：目前全国办公文具网上零售规模达到193亿元，在北京，终端用户从网上商店采购规模达到23元。

值得注意的是，第三方平台是线上销售的绝对主流渠道。文具品牌拓展线上渠道的主要方式就是进入平台电商（以天猫、淘宝为代表）开设网络旗舰店和在综合电商网络（如京东、1号店、卓越亚马逊等为代表）开设“店中店”。

统计显示，天猫文具店铺超过1100家，其中三分之一为“品牌直销”。十大文具品牌（得力、晨光、齐心、真彩等全部在天猫商城开设官方旗舰店，直接对终端用户开展营销。

天猫文具店铺超过1100家，其中三分之一为“品牌直销”。十大文具品牌（得力、晨光、齐心、真彩等全部在天猫商城开设官方旗舰店，直接对终端用户开展营销。2011年8月得力集F与京东商城签订战略合作据调研测算，2013年，得力以不到30人的规模实现了3.5亿元的电商销售额，占得力集团总销售的9%。得力仅在天猫的官方旗舰店月销售额能达到200万元左右，一年接近2.5千万。在传统渠道中，得力在全国主要省会城市拥有40家销售分公司，5000家经销商，45000家销售终端，在全球100多个国家设立得力自有品牌营销机构和合作伙伴。

真彩文具自2013年开始拓展线上渠道，当年实现875.13万元的销售收入，仅占全年销售的0.94%。虽然经销商和商超渠道实现的销售份额占到四分之三，达到7.5亿元，但这是真彩通过近300个地级市、1000多个县级市，6000多家终端零售店，20000多家各类零售终端实现的。理论上来看，只需一个线上平台就可以支撑企业全部销售规模。

3.第三方电子商务平台将成为生产企业最为重要的终端渠道

2013年底，齐心文具同京东商城达成战略合作，除签订了10亿元战略采购意向外，双方还在探索销售模式上达成统一，将在下一阶段整合齐心文具的线下零售网点与京东的电商资源，加深在O2O领域的渠道布局。

接对接终端顾客

作为办公文具流通的前端渠道，一级市场内一级商户借助互联网的便利开辟了直接面向终端顾客的线上渠道。其渠道主要包括两类：一是作为图6：生产企业拓展线上渠道的基本模式线上商家的供货商；二是直接通过线上进行自销。调研发现，一级市场中有6.9%的商品销售给了下游的电子商务/线上商家，而这一比例在5年前仅为2.5%，增长了4.4个百分点。

一级市场中有45.4%的商户开展了线上业务，直接针对终端用户进行营销，占这一类商户25.7%的销售份额，占一级市场整体的11.2%。其线上业务主要通过淘宝、天猫、京东、卓越亚马逊等实现。淘宝占总销售份额的73%，天猫占12%。

淘宝作为开放式的线上平台，集合了1.5万个主营办公文具的店家，上线商品达到40万个。在淘宝经营办公文具销量前十位的店主，月销售额能达到300万元以上，年销售额4-5千万。2013年淘宝办公文具交易额达到115亿元。

除此之外，大量的办公文具用品是通过二级批发商进行分销的，但调查显示，从一级市场流向各大小商品市场商户的比例大幅下降，已经从45.5%下降到30.5%。分析其原因主要是电商冲击导致小商品市场商户经营萎缩从而减少了进货。同时，调查还发现一些电商网站在进行低价促销、买赠促销时其价格低于小商品商户向一级市场中批发商的拿货价格，这直接促使小商品市场商户从电商网站进货。

除了小商品市场商户和二级批发商外，一级市场流出到各终端渠道的比例也趋于下降，但降幅相对较小。其中，渠道商所占比例变化不大，从7.6%下降到7.5%。其原因主要是渠道商相对比较灵活，在价格上能够同电商持平，建立起了一批相对忠诚的顾客，所以其市场活跃度相对较高。其次，文具店的由于规模较小，其选址针对性强，从而消费弹性较低，一级市场流向文具店的比例下降较少，从11.0%降至9.5%，降幅为13.6%。综合零售店的比例也从7.2%下降到6.3%，降幅为12.5%。下降最为明显的是专业零售店，其比例从4.5%下降到3.2%，降幅为28.9%。

（二）二级批发商开辟网上销售渠道

二级渠道是次级批发商向下流通的渠道，特别是各类商品市场流向终端，如文具店、综合零售店、渠道商等的渠道。二级渠道结构呈现以下特点：一是二级批发商开辟网上销售渠道；二是二级批发商终端份额减少；三是二级批发商流向终端渠道的份额出现增减变化。

1.二级批发商开辟网上销售渠道

二级批发商以小商品市场商户和小型批零商为主。在商品市场中，各商户之间也会通过攒货的方式提升自己的综合供应能力，这一比例占到10.0%，基本与上一轮调研持平。此外，各类商户积极开展网上销售，在小商品市场中，商户的网上销售规模达到11.0%。其中，有86.6%通过淘宝进行销售，有9.0%通过天猫平台销售，其他网络平台的销售比例为4.5%。值得注意的是，下级的小型批零兼营商家除了常规地向批发商要货外，还在线上渠道返现、买赠等促销时大量囤货，其比例占到批发商采购量的6.9%。

2.二级批发商终端份额减少

小商品市场商户和小型批零商在线下直接针对终端客户的比例有所下降。直接销售给个人消费者比例从16.9%下降到14.2%，销售给集团客户的比例从48.1%下降到42.9%。调查显示，由于二级批发商整体销售规模下降，但通过开辟线上销售渠道，二级批发商以线上和线下方式直接面向终端用户的合计比例提升至67.1%，略高于上―轮调研中65.0%的比例。

二级渠道流向终端渠道主要包括综合文具店、综合零售店和渠道商。流向文具店的比例从4.5%提升到8.6%。其原因主要是由于办公用品商店受电商冲击明显，但学校周边的学生文具店面对电商的弹性较小，所有在总销售额下降，学生文具店销售变化不大的情况下，其比例有所上升。综合零售店的比例也从6.2%略升至6.9%。其原因同文具店比例提升类似。

（三）终端采买结构

终端采买是个人消费者和集团消费者从各类供应商采买的渠道，这些渠道不仅包括了零售店、网上商店等直接终端渠道，还包括一级市场等渠道链中较为前端的供应商。

调研发现，终端采买渠道呈现如下特点：一是线上购买成为终端用户的主要渠道；二是终端用户在线下渠道采买的比例显著下降

1.线上购买成为终端用户的主要渠道。

线上渠道已经全面渗透到批发市场、总代总销、下级批发商、商超、专业店等渠道中，并成为终端用户采买的主要渠道。调查显示个人消费者通过线上购买的比例已经从4.8%增长至27.7%，集团用户从线上购买的比例则从11.4%增长至40.1%。

终端用户的线上采买渠道中，个人用户更偏向于淘宝、天猫等平台电商，而集团顾客则由于规范性要求，采买渠道以京东、亚马逊等综合电商为主。

线上渠道已经全面渗透到批发市场、总代总销、下级批发商、商超、专业店等渠道中，并成为终端用户采买的主要渠道。各类中小规模的办公文具店也积极线上渠道，具有一定销售实力的商家还进驻了京东等综合平台开设“店中店”。调查显示，办公文具店销售中有超过五分之一是在线上实现的，达到21.6%。其中淘宝销售比例达到61.5%，天猫销售达到20.9%，在京东、卓越亚马逊等平台的“店中店”销售达到16.3%。

从国际经验来看，全球最大的办公用品经销商史泰博（Staple）正逐步转变过去实体零售店为主目录和网站为辅的局面，积极拓展线上渠道。

2013年，史泰博（Staple）总营收为231亿美元，而网络销售额则贡献了115亿美元，接近总量的一半。为此，史泰博（Staple）宣布将在2015年之前关闭225家门店，这一数量占到其全球门店总数10%左右。同时，史泰博（Staple）推出新型全渠道商店，店内摆放数个电子零售屏供顾客浏览商品详情，用户可以在线上下单再到店取货。史泰博（Staple）还收购了北加利福尼亚的在线商务用品零售商Lonesource和加拿大电商PNIDigital Media，积极拓展线上渠道。值得注意的是，在中国，本身就开设有购物网站，经营线上业务的史泰博（Staple）为多方位拓展线上渠道，甚至在天猫开设了官方旗舰店。

五、传统办公文具流通企业面临挑战

现代商业经营正经历零售革命的挑战，传统渠道赖以生存的核心价值被互联网和大数据击破，传统的采购一销售的经营模式逐渐在竞争中失去优势。商业经营向以产业链整合为核心的复合经营模式升级。如下图所示：

第一，传统批发市场面临挑战。传统批发市场存在的核心价值是它作为重要的渠道节点，是上下游巨量的买卖双方信息交换、商品交换的集散地；以淘宝为代表的电商平台利用现代技术手段逐步成为价格透明度高、信息交换便捷的网上批零市场。

第二，传统经销商/商面临挑战。传统经销商/商的核心优势就是他们具备渠道运作和掌控能力，能够将商品快速分销给下一层级；以京东、卓越亚马逊为代表的综合电商逐步加强同生产企业对接，并迅速建立起价格优势和市场覆盖优势，成为商品分销的重要渠道。

第三，传统终端零售模式面临挑战。商超、零售店等终端网络的优势是强大的消费市场覆盖能力，能够同终端用户直接建立联系，及时掌握用户需求；淘宝、天猫等平台电商，以及京东、卓越亚马逊等综合电商利用互联网和移动互联网使得购买行为能够通过不同媒介、使用各种支付手段，随时、随地发生。

六、办公文具用品流通行业的未来机遇和趋势

分析发现，未来办公文具流通面行业将面对三大机遇：

第一，线下渠道满足消费者体验需求。消费者的购买过程就是一个直接体验的过程，他们需要商品和服务可看、可感、可触，从而建立决策的安全感，实现交易。线下渠道、实体渠道天然地具有这样的优势。史泰博（staples）虽然关闭了200家门店，但仍然新开了众多仅有常规一半面积的小店。史泰博（staples）发现，将线下渠道的体验性和线上渠道的便捷性整合起来，其销售额可以提升95%。调研中也发现，小商品市场中个性化的学生文具和学校周边的文具店受电商冲击较小。这些个性化文具和文具店正是能够满足消费者的体验需求才能在市场竞争中立足。

第二，生产领域较低的行业集中度决定了大量线下经销渠道依然活跃。虽然目前线下渠道会面对来自于线上的挑战，但线下渠道仍然有着坚实的存在基础。据统计，目前我国文具行业有4_3万家生产企中，90%的企业其销售额不到1千万，过亿的不到1%，超过10亿销售额的仅有得力、齐心、晨光等屈指可数的几家，文具行业销售前10名企业的年销售总额不到市场总额的10%。如此低的市场集中度使得大量的商品必须通过众多的批发市场和大量的经销商来实现流通。

第三，线上线下的融合将创新流通渠道。线上线下的融合不是简单的开个网店，除了线下渠道网络外再开辟一个经销渠道，而是两个渠道的融合，在采购、仓储、物流配送等整个环节的融合。我国办公文具和体育用品流通行业具有可观的发展空间和潜力，办公文具、体育用品流通行业大有可为。流通企业应当创新模式、整合资源、以客为中心开展经营，才能在未来抓住这一发展机遇。

我国办公文具流通行业具有可观的发展空间和潜力，办公文具流通行业大有可为。办公文具流通企业应当创新模式、整合资源、以顾客为中心开展经营，才能在未来抓住这一发展机遇。为此，未来办公文具用品流通渠道将呈现以下趋势：

生产端，企业将加强对终端用户的研究，有效连接自有终端网络和市场中的其他零售商，利用互联网和大数据技术创新产品开发，提升品牌知名度和市场占有率。

网销年终总结篇6

在半年度销售会议期间,公司领导让张经理进行上半年 2,如果条件允许,还可以再细化一下,把市场费用使用占比分析一下,总结各项费用使用占比是否合理,哪一项超出预算等,为来年营销方案提供依据.

3,要对于往年同期的销售增长情况,分析并总结同比增长或负增长的原因.

4,要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析.最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来,然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品,哪些是瘦狗产品,哪些是明星产品,哪些是问题产品,并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划.

5,尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化:比如策划方案影响,产品使用效果的影响,媒体媒介炒作的影响,促销员提成方案的影响,基层业务人员主观推广意愿的影响,城市消费结构变化等等,并判定这种变化是良性的还是非良性的,应如何调整

要素二:渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重,因而在做年终总结时,这块的内容非常重要.

1,对经销商团队,新开市场,空白市场资料整理.(见图一)

首先,分析各经销商所在市场的市场规模,经销商现的其它品牌,其公司管理,资金周转,物流仓储,业务团队等资源配置,及如何能最大化调动利用经销商资源.

其次,要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比;与各经销商的客情,管理激励,配合执行进行分析;对客户对品牌的信心及重视度进行评估;要对区域内样板市场或重点市场经验总结.

由于经销商大多同时多个品牌,对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的,经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败.

2,对直营ka及重点零售客户进行分析:

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素:合同费用,促销员,陈列,促销活动,分销(条码,配送,库存等),价格,利润,零售额,终端形象建设,赠品物料及助销道具等进行分析.

值得注意的是,在分析的过程中,要对所在区域的各ka系统及重点零售网点进行梳理,理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用,进行财务分析.许多区域经理往往会因为ka费用投入不合理而销量不理想,因费用超标而拿不到奖金,所以费用管控是操作ka的重中之重,年底对终端费用进行细致的财务分析很关键.

3,对分销网络布局及有效网点统计分析.

这本是一种日常工作,但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类,分区域,分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路.

4,对今年全年促销方案进行总结评估.

评估内容应包括三个方面:首先总结今年的促销情况,包括特价,套装,赠品,路演,订货会,铺货行动等方面;其次,根据明年的渠道拓展目标,设计出明年的渠道网络架构图,制定相应的渠道推广方案;第三,根据各ka全年促销档期表制定出明年的促销计划.

要素三:团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面:

第一,现有业务团队组织架,分工协作及岗位职责.

第二,属下员工当年的突出成绩及工作表现点评,人员晋升或调整计划.

第三,团队日常行政管理,表单跟进,培训提升等方面进行总结.

要素四:竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜,作为区域经理必须时常关注竞品动态,在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业.

例:区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张"市场竞品信息调研表".(见图二)

图二:市场竞争品牌信息调研表

针对该表,小王指出:今年10月竞品x公司推出

新品z品牌针对我司y产品,出厂价格要比我司y产品低20%,但市场费用投入有限,靠高利润来吸引经销商和零售客户.因此建议公司:

1,加大终端费用投入,抢占终端陈列及促销资源,利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒.

2,开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略.

3,釜底抽薪,将客户订货会提前一个月举行,并加大订货奖励,将渠道商的钱全圈回来,不给竞品可乘之机.

这一举措受到公司领导的好评,因表现突出,小王很快被直接提升为市场部经理.

要素五:对公司发展的建议

对公司直接提出一些合理化的建议,是区域经理应尽的义务,但一定要在指出问题的同时给出解决方案,不要直接把问题扔给老板,同时要着眼全局,绝对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚.

例:区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议.

议题:为何经销商库存很小却不回款

原因分析:

1,不是经销商没有钱,而是资金被其它品牌套住.

2,为了保持最小库存,减少资金占用,降低运营成本,确保流动资金.

3,挟回款以令业务员,跟公司要政策.

4,销售利润足够丰厚,但缺少胡萝卜加大棒的回款政策,即完成回款没有奖励,完不成回款没有处罚,经销商欺软怕硬.

竞品启示:

竞品l的销售毛利只有我们的一半,但完成回款任务月返2.5%,季返模糊奖,年返4%,一年之中有两个月完不成任务取消经销资格,所以l的经销商使着劲的打款.譬如:泰安l的经销商月出货30万,其库存有80多万,仍给l回款40万;而我司终端产品月出货20万,其库存却只有11万,还没钱回款.这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力.

解决方案:

1,跟经销商说明市场投入政策是根据回款来决定,没有回款就没费用,今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率.

2,给出经销商一个合理库存标准,即满足2个月出货的库存,低于两个月出货周转库存就必须进货.

3,杜绝个别业务员为了拿到奖金,一个月不回款,一个月

猛回款.

网销年终总结篇7

渠道管理分为静态管理与动态管理，其中静态管理包括渠道数量、渠道质量，动态管理包括渠道策略制定、渠道策略执行。因此，渠道诊断应从渠道数量、渠道质量、渠道策略制定、渠道策略执行等四方面进行诊断。

（一）渠道数量：渠道数量诊断数据

1、 铺货率：

铺货率=某区域市场销售本品牌的经销商数量/本品类经销商数量

扑货率用于反映渠道总体规模，客户是否必须增加渠道成员的数量？增加多少？

2、新增数量：新增数量反映的是与上年相比，本品牌渠道或竞争对手在数量上的变化。

新增数量用于通过区域比较，能发现竞争对手营销的趋势、通过不同层级的比较研究，能发现竞争对手渠道方向，例如是重点经营批发商，还是零售商？

3、重点经销商、直营商数量：重点经销商（Key Account）和直营商数量覆盖率。

重点经销商、直营商数量用于反映渠道结构合理性，是渠道分销效率的重要指标。

4、 在重点区域的覆盖率：在重要的营销区域的铺货情况。

在重点区域的覆盖率用于反映渠道分布的合理性。

5、批零商家数量比、批零销售结构比：批零商家数量比是指批发商和零售商的数量之比，批零销售结构比是指批发营业额和零售营业额之比。

批零商家数量比、批零销售结构比用于反映渠道结构合理性、是渠道效率的重要指标、竞争对手的渠道动向。

（二）渠道质量：渠道质量诊断数据

1、 所覆盖渠道的分销能力：

覆盖网点分销能力=本品牌覆盖网点的销售量占本地商家总销售量的比例

渠道的分销能力用于反映覆盖网点所固有的能力有多大？是需要更换网络，还是继续在现有网络精耕细作？

反映渠道分销能力的其他数据还包括：渠道销售人员的数量、经营场所、运输能力、信息收集反馈能力、投入流动资金量以及融资能力。这些数据用于反映渠道成员状况。

2、 渠道效率：渠道效率主要包括网络分销能力利用率、分销效率、直营商销售效率。

网络分销能力利用率=（本品牌批零总量/该品牌所覆盖网点的批零总量）*100%

这一指标反映某品牌在多大程度上把握了所覆盖网点的分销能力。假如出现分销能力不低，而利用率低，可能出现的问题是：产品问题、服务问题，还是政策。

分销效率=（厂家实际出货量/品牌的批零总量）*100%

这一指标反映渠道长度是否合理？是否需要减少渠道层级？

直营商销售效率=（直营商销售总量/品牌总的批零量）*100%

直营商销售效率越高，表明本品牌对渠道的控制力越强。

3、渠道健康度：主要指标有第一主推率、重点网点主推率、忠诚度、流失率。

渠道健康度直接反映在分销数量方面，有限营销资源产出效率。

（三）渠道策略制定：渠道策略制定诊断数据

1、 渠道组织设计：区域代理制、多个批发商分渠道经销、总代理、区域代理制与直营零售相结合、大型连锁店跨地区零售合作、厂商合营销售公司、特许专卖店

2、 渠道政策：渠道激励政策、渠道管理政策（窜货、价格）、渠道冲突与沟通政策、渠道销售/推广/技术支持政策、渠道服务政策。

（四）渠道策略执行：渠道策略执行诊断数据

1、 渠道考核绩效评估：信息沟通质量、服务质量、促销效率、合同管理

2、 渠道终端管理：业务员管理、零售终端管理管理

二、某电脑外设品牌渠道问题诊断图（数据略）

图表反映的数据包括：

A、 二、三级市场网点少，终端网点数量底。

B、 渠道不健全，商家流失率过高，是主推力低的原因，从而导致分销能力利用率低；

C、 渠道结构不合理，缺少行业大客户支持；

D、 渠道布局不合理，在重点市场精耕细作不够是分销能力率低的重要原因；

E、 政策执行力度不够；

通过以上分析，可以得出某电脑外设品牌渠道主要出现的问题有：终端网点数量底、批发过高、单店销量底、重点市场表现差、第一主推率底、流失率高等问题。问题解决思路与办法：

1、 管理体系：总部规范强有力的管理体系，对市场部、渠道课的工作职能与工作重点重新设定；

2、 销售理念：加强终端网点的建设和开发力度，在销售体系灌输“树品牌、做形象、建终端、拉销售”的整体营销理念；

3、 营销培训：加强对销售人员的产品知识、销售技巧的培训力度，设立终端零售奖，鼓励终端零售业务；

网销年终总结篇8

一　外因：

1、2008年移动手机行业激烈的市场竞争、市场环境的变化及公司在08年产品力的因素、产品力及市场政策未及时跟上；

二　内因：

1、团队内部氛围、团队气势，战斗力、领导能力、员工态度、执行力的下降；

2、营销网络凝聚力、经销商的积极性、协作能力的下降；主要表现：

①分公司营销工作基础不扎实，效率、效能欠缺；

②员工工作积极性不高，缺乏斗志，做不到“尽心尽力”，创新意识及智慧能动的工作能力差，协作能力差，做不到分公司平台与办事处上下同流；

③渠道网络、经销商激情及凝聚力下降。部分区域出现缺乏核心经销商或核心不核的问题，经销商不愿承担销售任务。办事处无法掌握市场，渠道效率低下；

④业绩及市场推广工作平平，多数机型在市场销量差，拉、推力丧失，新品上市、上量速度慢，较多依靠产品力本身，营销力退步。

⑤市场终端、品牌推广工作退步，ka攻略、终端形象、促销队伍管理急待提高，对市场信息的收集、分析能力差，无法应付激烈的市场竞争；

今年是我们公司成立五周年的喜庆日子，分公司做为全国最早成立的分支机构，也曾取得较好的业绩，在多项工作中排名第一名。过往的成功应是我们发展的基石和动力，不应该成为我们前进的包袱（出自：业务员网: yewuyuan.com），各层员工一定要有雄心，追求一流的目标，要有做市场及行业霸主的信心和斗志，特别是分公司的领导集体及办事处经理。

2009年工作规划

1、严格整顿队伍。以企业文化建设年为主题，贯彻万总“十大原则”“十字方针”，打造充满斗志与激情的团队，团队必须有民工的心态，朴素的拼搏精神；

2、分公司组织架构、办事处业务作战单元，以简单、高效为目标夯实建设，强力打造重点标杆办事处。加强人力资源建设，建设人力资源库，推进人力资源的增值，向一流化的团队目标迈进。分公司平台各部门协同作战能力，平台员工“尽心尽力”的责任精神，专业上术术有专攻，提倡服务意识。

3、以人为本，创造“三公”公平、公正、公开，3600全员的考核体系，体现员工的价值及创造。努力不断提高员工的收入；

4、倡导正道、阳光的组织氛围，坚决制止对各项违规、违章的现象。严肃杜绝侵占公司财务、侵占推广资源，损害经销商渠道利益的行为，同事之间强调简、淳朴的战友感情，相互尊重、理解、帮助。讲究“中庸之道”，员工正确认识利益的关系，公司利益高于一切。团队利益高于个人，市场发展利益高于经销商。组织讲究次序，讲究服从。分公司人事行政部建立员工组织氛围调查体系及员工信息反馈及投诉机制；

5、强化岗位末位淘汰制度，能者上，庸者下的用人机制。在今年认真严格执行述职制度，平台部门、办事处的定期述职及报告。今年分公司平台各职能部门基础工作夯实，以一线市场服务为导向，提高平台部门效率、效能，在营销、财务、人事行政、客服工作上术术有专攻，成为行业一流水平；

6、营销渠道网络、持续发展、“合纵联横，渠道分销”的渠道战略思想。以终端为中心，以适应市场竞争为导向，以金钻俱乐部、数码俱乐部为网络主线，大卖场、ka店、营运商专业终端为辅线的网络体系，加强**公司凝聚力，持续提升客情关系，成为区域内最优秀的网络体系，提升渠道的战斗能力，通路的执行力及效率。分公司平台、办事处是二级建设网络体系的承担者，渠道疏通，通路为公司网络成为在市场竞争中的基础；

7、以ka攻略，推广期下沉为策略，展开2009年精细化的市场营销工作。仔细研究市场，细化区域特性，客户类别，强化市场营销的精细化微观管理，仔细今年要有计划，有节奏的大幅提升，品牌在终端的形象，重塑红色堡垒，红色根据地。今年在一、二级市场及三、四级市场开拓，形成策略及战术取得成绩。

8、客户服务工作的持续发展，夯实基础，提升各区域客服网络的营后效率，为一线服务，为消费者负责，加销售工作的保驾护航。要在对ka及大卖场客服工作进一步的探索及进步，在今年切实开展有规模的服务推广、创服务美誉度。

最后，谈谈2009年市场竞争状况及我们的精神与方法论

2009年总部下达分公司全年回款任务指标8.65亿，较去年任务比较应是适当向下微调，平均下来每月完成0.72亿，将近是7xxxx台每月销量，这个指标与目前状况有相当大的距离。09年手机市场竞争还会继续加剧，继续恶化，还有大量的新进入者涌进这个竞争。浙江做为全国的金矿区，竞争会更加激烈。就目前形式，我们的市场地位和在一线的表现在很多区域非常危险。不努力、不进取，不可能完成今年的指标。但大家应看到我们今年的优势。万总的市场竞争论及竞争的产品策略指导下，今年总部产品力较去年大大提升，产品外观、品质、性价比在逐步加强，渠道利益链在得到补充，很多区域经销商的信心在高涨，所以在2008年我们在精神、组织氛围上做好准备：

1、有雄心斗志，不怕竞争困难，勇于面对困难。气可不可泄，一线讲师必须要有不屈不挠的斗争精神，再次强调过往的成绩不应成为前进的包袱，这点严涛要特别注意。“兵熊熊一个、将熊熊一窝”，我们各级团队的主管要准备做好带头人；

2、“尽心尽力”兢兢业业的负责精神。万总倡导团队的：“民工心态”和天道酬勤，努力敬业是我们事业工作成功的基础；

3、培养培训营销工作的方法及对市场研究能力，成为智慧能动的市场操作者，pdca的工作方法一定灵活运用及贯彻，人事行政部和营销部做专题培训，到营销主管这一级，营销部建立一套研究市场分析市场的体系；

4、“小改进、大进步”工作从细作起，从小开始，倡导工作的细微点入手，做好工作计划，对工作中的不足及缺点及时进行分析，发现问题、改进缺点。终端的任何改进，我们日常工作流程的细微提高，聚在一起，就是我们大进步。“小改进、大进步”成为我们工作的氛围，倡议大家“小改进、大进步”的工作及思维方式。

在经过2008年的转折后震荡，2009年大家激情飞扬，必将再创辉煌。

网销年终总结篇9

中国网络游戏的市场崛起太快了，低廉的成本、高额的利润激发了过热的资本投入，代理公司如雨后春笋般一个接一个地冒起来，通常的流程是：一款网络游戏由代理公司谈下，代理公司负责为这个游戏做日常的维护及对外的营销推广，但是因为新代理基本都是圈到资本就开始运营的，并没有形成自身的资金原始积累，所以在最初营销网络的铺展上必须寻找专门的渠道经销商代理。

目前代理国内游戏行业的营销网络公司主要有三家，一是智冠，凭借的是十数年单机游戏打下的渠道江山，营销网络遍及，一是晶合软件，近年来新兴的娱乐业渠道，目前正处在努力扩大经销网络及零售终端的发展中，一是联邦软件，联邦软件严格意义上不算一个专业的经销商，它主要是利用自身的软件渠道来跑游戏，对于它本身，应该更加重视的是自己零售终端的建设。

当代理公司想在市场上凭着自己第一款网络游戏的运营挖第一桶金以前，尚无资力建设自己的营销网络，就只好寻找业内的经销商做代理，目前市场上的大多数网络游戏都会有一个代理商暨一个经销商，但是目前是代理商多如牛毛（因为代理公司成本低），经销商寥若晨星（毕竟一个有实力的渠道经销商的成长要积十数年发展之功），所以就出现了许多个和尚吃一锅粥的现象，一个渠道经销商会同时代理数十款网络游戏，于是出现了很多的问题。

营销策略首先应该是和市场紧密结合的，但是制定营销策略的代理商与直接面对市场的渠道经销商却是各自独立的，尤其当渠道经销商同时代理数十款不同代理公司的网络游戏时，他必然根据产品的优劣势决定投入的力度。目前来说，一个总渠道经销商对自身渠道的管理遵循的系统是：总经销商——地方级分销商——二级经销商——三级经销商——零售终端，渠道通路分做4-5级，这是中国传统的分销模式，每一级经销商对上一级的忠诚度都会因为自身的利益受到削弱，这点在厂家与总经销利益完全一致的情况下尚不可避免，更何况当总经销商本身就代理着不同竞争对手的同类产品。这款网络游戏如果市场反应不好，那么总经销商会把重点放在其他竞争产品上。代理公司如果代理的是一款先天不足的产品，那么从一开始起，就不会得到来自渠道的充分营养。

在营销上，诸如广告公关促销活动等营销技巧是所谓的气，而营销网络就是势，但在游戏代理运营的开始，营销网络不是自己的（而是一个本身就充满竞争因素的战略性合作伙伴，有的经销商甚至自己就代理网络游戏），又因为产品的先天不足无法得到势的关照，那么有气无势必定成为营销活动能否长期有效进行的最大障碍。

同时，由于总经销商本身发展的不成熟，又兼代数十款产品、每款产品的总代理商和总经销商分别独立，这些客观因素造成了交流的隔阂，市场反应的第一手材料往往无法及时而系统地反馈到总代理商那里，总代理商在制定网络游戏的年度营销计划时无法详细而准确地掌握市场脉搏，必然造成计划和市场脱节，同时，作为执行方的总经销商，也不去认真理解并参与根据自己的市场经验商定总代理制定的营销策略，就盲目按照总代理提供的年度计划上标注的生产数量和自己的感觉进行生产与物流的管理，出现了问题造成资金停滞，就想办法通过手中其他盈利的产品途径来解决，而放弃了对该产品进一步的培养热情。

除此之外，由于传统经销商层级体系的通路过长，在网络游戏市场形成的初期，游戏代理商之间高度竞争与高频率的新陈代谢，导致长期的信用无法建立，各级经销商们均忠实于自身利益，上下无法统一，利用差价异地冲货，私自囤积等无视产品线整体营销规划的恶性竞争时时出现（参考《魔力宝贝》的点数卡各地售价的不统一性和恶性的低价竞争，就可见一斑），极大扰乱了市场秩序的建立，也使游戏代理商制定的差价营销策略无法贯彻执行。直接造成代理商对于营销管控力度的薄弱，做网络游戏的市场运营推广，常常会有力不从心的感觉。

其实近年来，有些代理商已经注意到单纯的广告、公关、促销活动无法真正做到市场的开拓，目前情况下，通常做网络游戏的市场推广，都会把精力集中在这三个方面，就广告而言，业内目前普遍在网络和娱乐杂志等面向青少年领域投放广告，因为这些途径可以捕捉到80%以上的网络游戏用户，但是谁都知道，目前的网络游戏用户群不比2000年以前，这两年来他们经历了各种新生代网络游戏的洗礼，已经口味日渐成熟了。他们会对任何新出的网络游戏产生新鲜尝试的兴趣，但是决不会轻易长留于其中的一款，经常是游戏在测试和免费的时候一拥而上，而正式收费运营后就呼啦一下子都树倒猢狲散了。因此，几乎是每一个代理商都认识到了发掘处女用户群的必要，《传奇》之所以成功，是因为偶然的机缘下，代理商盛大网络与正规渠道的合作崩溃，迫不得已寻求短线渠道的开发，靠着第一批玩家的热诚，居然把网吧发展成了零售终端，同时他们明智地开发网吧销售系统，凭借网络短期内就建立起短线渠道，盛大网络因此可以直接控制全国各级网吧，就这样凭借着零售终端发挥的推广的影响力，以星火燎原之势，发展了遍及中国大小城镇的广大处女玩家群，虽然所有业内人士都认为《传奇》不是一个可玩性高的好游戏，但是处女玩家群对自己接触的第一款网络游戏总是情有独钟，而盛大网络绕过传统渠道的层级通路对推广效率的盘剥，直接控制零售终端的能力也被行业其他代理公司所艳羡。

说到直接控制零售终端，如果你注意观察现在网络游戏市场各种促销活动的发展趋势，就会发现其实很多游戏代理商已经把原先单纯在网站、杂志等媒介上做的活动和宣传重点开始往零售终端转移了，近年来店面和网吧的推广活动越来越多，但是，如宗庆后所言：在营销活动里，渠道是腰，零售终端是头，是靠腰发力带动头摇摆，如果腰不动而头乱摆，必然是耗力大而收效小。实际上的情况就是，由于代理商短视的急功近利，或者说为了对股东、boss们有合理的交代，于是大量的行销费用，都一股脑儿象空投炸弹一样扔进了广阔零售终端的海洋里，还没见个泡泡就踪影全无了。

网销年终总结篇10

上半年，上汽依维柯红岩紧紧围绕年初提出的“建立以销售为核心的管理理念及流程”的工作思路：继续深化“终端下沉”计划，对经销商一对一进行辅导作业，使绝大多数区域的销量实现了增长，经销商实销能力明显提高；通过差异化授权、调整商务返利政策等措施，销售网络质量得到显著改善，特别是作为主销区域的西南地区，销售量同期增长率达到110.1%，远高于行业42.0%的增长率，实现了竞争性增长；继续实施专业细分、精准拓展专业市场，老金刚恢复市场活力，市场主销的8×4自卸车型迅速上量，公路车、专用车实现了突破式增长；创新终端行销模式，30余场“送戏下乡”、60余场“车舞台”、“流行音乐季”等形式多样、备受卡车驾驶员欢迎的终端活动，得到经销商与用户的一致认可，在现场踊跃购车实现“盐碱地”开花结果，并在产品形象立体展示的基础上，红岩汽车品牌得到深度传播；大力建设“有效服务网络”，推进主动服务与承诺式服务，用户满意度得到改善；强化团队管理，推行驻店商务代表以销量为核心的薪酬考核机制，极大地调动了驻店商务代表的主观能动性。

网销年终总结篇11

5个一”成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

通过深入实际的调查与交往，武汉市场现有医药零售终端共690家。按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了ABC分类管理，其中A类包括“中联”内的25家；B类有94家；C类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%

为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

营销部共有业务人员18人，目前。进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

办按业务对象和重点进行了层级划分，对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

工作虽然繁琐和辛苦，这支营销队伍。却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。武汉市场运作的生力军，生产商启动武汉OTC市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

再加上这一年来的摸索，总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

出台了管人”营销部业务人员考核办法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。

出台了管事”营销部业务管理办法》该办法在对营销部进行定位的基础上，其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。

网销年终总结篇12

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果