酒店总台年终总结篇1

一，加强业务培训，提高自身素质

在前台主管，领班以及同事的热心帮助下，我的业务技能有了明显的提高。前厅部作为酒店的门面，每个员工都要直接面对客人，所以我们员工的工作态度和服务质量就反映出一个酒店的服务水平和管理水平。而前台又是这个门面最核心的部分，我深知自己的责任重大，自己的一个疏忽就会给酒店带来经济上的亏损。所以在工作中，我认真负责的做好每一项工作，积极主动的向其他同事学习更多的专业知识，以加强自己的业务水平。只有这样才能让自己在业务知识和服务技能上有进一步的提高，才能更好的为客人提供优质的服务，让客人喜出望外。

二，“开源节流，控制成本”从小事做起，从我做起

“开源节流，增收节支”是每个企业不矢的追求。在部门领导的带领下，我们积极响应酒店的号召，开展节约节支活动，控制好成本。为节约费用，我们利用回收废旧的欢迎卡做为酒店内部人员使用，当HSE房入住，当SALES要带客人参观房间，我们都利用这些废旧的欢迎卡来装钥匙以减少欢迎卡的使用量，给酒店节约费用。打印过的报表纸我们就用来打草稿，各种报表在尽可能的情况下都采用双面打印。通过这些控制，为酒店创收做出前台应有的贡献，也尽自己的一点微薄之力。

三，加强自身的销售意识和销售技巧，提高住房率

在部门领导的培训帮助下，我学到一些销售上的小技巧。怎样向客人报房价，什么样的客人报何种房型的房价?如何向有预定的客人推荐更好的房型?等等。在这里我要感谢我们的部门领导毫无保留的把这些销售知识传授给我们。在增长我自身知识的同时，我也积极地为推进散客房销售做出我自己的一份努力。只要到前台的客人，我都想尽办法让客人住下来，哪怕是UG。以此争取更高的入住率。

四，注意各部门之间的协调工作，和同事友好相处

酒店就像一个大家庭，部门与部门之间在工作中难免会发生些不愉快的小事。前台作为整个酒店的枢纽，它同餐饮，销售，客房等部门都有着密切的工作关系。所以在日常的工作生活中，我时刻注意自己的一言一行，主动和各部门同事处理好关系，尊重别人的同时也为自己赢得了尊重。家和万事兴，只有这样，我们的酒店，我们的集团才能取得长足的发展。

在这一年里，我成长了不少，学到了很多，但不足之处我也深刻地意识和体会到。

1.在服务上缺乏灵活性和主动性，因为害怕做错而不敢大胆去做。

酒店总台年终总结篇2

实习过程简况

我的实习期开始于xx年9月6日。我被分配到酒店的前台接待这个岗位，刚到酒店的时候，挺兴奋的，毕竟是第一次真正踏入社会工作，对什么都觉得新鲜和好奇，我可当正式上岗的时候，才发现，这份工作很辛苦，但是也让人获益颇多。

前台作为酒店的门面，是最先对客人产生影响并做出服务的部门。一家酒店的效率以及利润的创造，基本上都是从这里开始的。

前台的工作主要分成接待、客房销售、入住登记、退房及费用结算，当然，这当中也包括了为客人答疑，帮客人处理服务要求，电话转接，taxi外叫服务及飞机票订票业务。

酒店的前台，工作半次分为早班、中班和通宵班三个班，轮换工作，并一周一休。除通宵班为两人外，早班和中班都各有三人担当。其中一人为专职收银，另外两人按照实际工作量情况分配剩余工作。这样的安排比较宽松，既可以在工作量大的情况下分配为一人收银，一人登记推销，另一人负责其他服务和联系工作。而且还可以缓解收银的压力，让收银可以做到头脑清明，不出错。最重要的是，这样的工作方式，可以很快让新人获得经验，在工作量小的时候由带班同事指导，工作量大的时候又可以更多的吸收经验，迅速成长。在这里我了解到了

服务行业之潜规则

(1).“客人永远是对的”这句服务行业周知的经营格言，在这里被发挥到了极致。

酒店为了达到一定的财务目标，不但要客人的物质需求得到满足更要满足客人的精神需求。所以在做为酒店的经营者，往往对客人的要求，只要在不触犯法律和违背道德的前提下，都会最大化满足客人。所以从入职培训就会为员工灌输：“客人永远不会错,错的只会是我们”，“只有真诚的服务,才会换来客人的微笑”。

(2)服从上级安排与决策：从决策的角度来说“领导不可能永远是对的”。身为上司经理，哪怕能力再强，经验再丰富，信息量再多，也难免会犯决策性错误，大不了是犯错的概率比普通人少一些而已。不过，这句话是针对执行而言的。

实习心得总结：

实习是一个很好的平台，让我们对社会有了新的领悟和认识，只有在现实中经历过，才会明白这个社会是如此的复杂，远没有我们想象的美好。在酒店实习期间，曾有一段时间，我发现自己的想法和观点是如此的幼稚，不过后来我就慢慢放开了。在大学里，我们只是一张白纸，只有通过实习才能体味社会和人生，在前台这个不起眼的岗位，我能够感受到社会上的人情事理，我在一点点的积累社会经验和学习处世之道，了解人际关系的复杂，这是整个实习过程中最宝贵的一部分。整个实习历程，我不仅看到自己好的一面，也将我在各方面的缺点与不足毫无保留的放大出来，从而让我关注到自己从不曾注意的东西。

酒店总台年终总结篇3

酒店行业作为一项服务工作，本质就是为来宾提供优质舒适的餐饮、休息环境。而前台接待工作则为工作的首要环节，也代表着酒店的第一印象。前台服务人员必须高度认识工作的重要性，始终牢记“宾客至上，服务第一”和“让客人完全满意”的服务宗旨，始终面带微笑，认真谦和地接待各方来客。只有从思想上不断提高对前台工作的重要性认识，才能做好前台工作，只有立足本职工作，注重每个服务环节，才能保证各项工作的有序健康开展。

二、扎实工作

一年来，本人对待工作勤恳扎实，严格按照关于前台工作的各项规定和要求，认真履行前台服务职责，积极主动开展各项工作。在工作期间，本人按时值班，从无迟到早退，保证了接待中心的正常营业秩序。对待客人能够礼貌热情，友善微笑，对提出问题和建议能够耐心解答和虚心接受，并及时与相关单位积极协调和解决，妥善处理大大小小的客人投诉，得到了广大客人的好评。在对待同事方面，能够做到团结互助， 友善和谐，妥善处理好个人生活上的各种问题。

三、加强学习

酒店总台年终总结篇4

一.经营情况

年计划任务xx万元，实际完成xx万元，超额xx万元，(其中散客门市收入xx万元，平均房价 xx元/间)，占客房收入xx﹪，完成计划的xx%，收入与同期相比增长xx万元。

二、主要工作：

1、加强业务培训，提高员工素质

一年来，我们主要是以服务技巧为培训重点，严格按照培训计划开展培训工作，并分阶段对员工进行考核，同时加强了岗上实际操作培训，使员工能够学以致用。加强业务培训，认真对待每一批接待任务，根据不同阶段、不同团队、制定详细的培训计划及接待计划。遇到大型接待任务，我们只给接待人员5分钟的磨合期，包括整个的行之有效的报到流程、会务组及与会务中心之间的配合，这就需要有很好的业务能力及沟通能力，需要有平常严格的培训才能做到。前厅部的所有人员都知道只有不断的充实自己才能脚踏实地的完成各项接待任务。在人员有限的情况下，我们要求管理人员必须亲临一线指导工作，发现问题，反馈信息，共同协商及时调整，以达到最佳服务标准。

2、全力加强员工队伍建设，做好服务保障工作。

一年来，我们始终把认真做好预订、接待服务，作为工作重点。通过合理排房、提高入住率，热情满意的服务，留住到酒店的每一位客人。年通过前厅部员工的集体努力，圆满完成了接待大、中、小型会议73个;军区5次，vip 100次，共接待人数37500人次。如省民政厅会议、建议厅会议、国土资源厅会议，在接待这些大型会议时，由于与会人员较多，退房时间不统一，这就对我们的接待工作提出了更高的要求，我们时常加班加点，在接待军区会议时，由于军区接待标准高，所以我们每次接待不敢有一丝怠慢，经常加班加点，大家没有一丝抱怨，一句怨言，仍然满腔热情地投入到工作中。

3、扎实有效地开展好第四届优质服务活动

第四届优质服务活动于5月15日正式拉开序幕，我部门积极组织员工学习，吃透精神，对员工进行了一系列的专业技能的培训，大大提高了员工的服务意识及服务技能，与此同时，制定上报一系列的工作流程及工作标准，使前厅各种服务更好流畅，标准更加明确，使服务更加精细化、标准化，每周根据优质服务活动的方案，在员工中进行岗位练兵比赛，使员工的服务水平有了很大的提高，中心组织的第一届职工联欢会，前厅部的员工踊跃报名，一展自己的才华。通过这次优质服务活动，在员工中逐步形成了一种争先恐后的态势，极大的增强了员工的工作热情。

4、关心员工生活，创造轻松愉快的工作氛围。

前厅工作内容繁杂，涉及面广，员工工作压力大，针对这一特点，前厅部始终强调要关心员工的生活，无论从部门经理还是到主管，都能切实的为员工解决困难。遇到过节，管理人员会主动提醒她们给家里挂电话问候父母，生病时给她们送去水果，遇到生活上的困难会主动帮助他们，使她们感受到了集体的互助、互爱的温暖。为了缓解工作带来的压力，增强凝聚力，部门经常找她们谈心，鼓励她们，使他们能够以更好的工作状态迎接新的工作。同时我们要求管理人员无论在业务能力及为人处事必须起到表率作用，遇到困难必须与服务人员冲在第一线激励员工，减轻员工的工作压力，培养管理人员之间同心协力、同甘共苦的良好风气，使员工充分地信任部门，从而使员工保持稳定、健康的心态，保证对客服务的质量。

三、工作中存在的不足：

1、培训效果不佳

酒店总台年终总结篇5

一、加强业务培训，提高自身素质

前厅部作为酒店的门面，每个员工都要直接的面对客人，员工的工作态度和服务质量反映出一个酒店的服务水准和管理水平，因此对员工的培训是我们酒店的工作重点。我们定期会进行接听电话语言技巧培训，接待员的礼节礼貌和售房技巧培训，以及外语培训。只有通过培训才能让我在业务知识和服务技能上有进一步的提高，才能更好的为客人提供优质的服务。

二、加强我的销售意识和销售技巧，提高入住率

前厅部根据市场情况，积极地推进散客房销售，今年来酒店推出了一系列的客房促销方案，接待员在酒店优惠政策的同时根据市场行情和当日的入住情况灵活掌握房价，前台的散客有了明显的增加，入住率有所提高，强调接待员：“只要到前台的客人，我们都要想尽办法让客人住下来”的宗旨，争取更多的入住率。

三、注重各部门之间的协调工作

酒店就像一个大家庭，部门与部门之间在工作中难免会发生磨擦，协调的好坏在工作中将受到极大的影响。前厅部是整个酒店的中枢部门，它同餐饮、销售、客房等部门都有着紧密的工作关系，如出现问题，我们都能主动地和该部门进行协调解决，避免事情的恶化，因为大家的共同目的都是为了酒店，不解决和处理好将对酒店带来一定的负面影响。

酒店总台年终总结篇6

一，像所有其他的服务行业一样，礼貌，礼仪：

怎样保持微笑，怎样问候客人，如何为客人提供服务，在服务中对客所要用的语言等。

二，注意形象，前台是酒店的第一印象，是酒店的门面。

所以，我们前台的工作人员一定要求淡妆，着工装上岗，用良好的精神面貌对客，从而维护酒店的形象，让客人了解并看到我们亿邦的精神面貌。从而留下深刻的良好印象!并且，也有利于我们自身的形象和修养的提高。从而，影响我们以后的人生。

三，前台业务知识的培训。主要是日常工作流程，前台的日常工作很繁琐，客人入住，退房的办理，电话的转接，问询，提供信息，行李寄存，接送机信息的查询与核对。订单的检查与核对，排房，交接班时的交接工作等。所以，我们随时都要保持认真，细致工作作风和责任心!以免给客人和自己的同事带来很多的不便!

四，前台英语，一些前台英语能力的具备是对我们每个前台接待员的基本要求，这样才能好为来自外国的客人服务。

对于英语的接待方面，我本以为对于像我一个英语专业的人来说不是问题，可是，后来在接待外国客人的时候，好多问题出来了，对于我已经一年多没有接触英语这才明白我好些单词都已生疏，还酒店的好多设施设备的名称都是以前没有接触过的。还好我们酒店组织了前台接待的英语培训，使我对以前学过得到单词到了温习和巩固。也学到了很多以前没有接触的单词，比如好多的设施设备名称。通过这样的培训使明白这样一个道理就是不管什么时候都不要忘记了学习，给自己不断充电!唯有不断的学习才能使自己有更好进步，才让自己各个方面的能力不断增强!

酒店总台年终总结篇7

20**年12月了，又到了回顾历史，展望未来的时间。纵观xx年整个年度，一切是那样的平静、平淡和平常，而在这极度平凡的一年里，我们是怎样安然的走过xx年的呢?

既然经营是重点，那就先说说xx年的销售吧。年初订下的销售任务是全年九百万的销售额，并将任务划分到了每个月份，大概只有三月份较去年同期销售额减少之外，其余月份都较去年同期略涨(包括了内支部分)。任务完成方面也只有一两个月未完成之外，大部分月份均超额完成计划，并被给予了超额部分奖金的奖励。所以到现在为止，九百万的销售计划早已完成，就看与去年同期相比较，超额部分所能达到的数据了。只是现在看12月份的预订情况，销售似乎不太乐观，为此，经理特地召集我们开了个鼓励士气大会，让我们再接再厉，一鼓作气，站好最后一班岗，争取最大程度的销售额。

除了经营方面的工作，培训和管理工作也穿插其中，每月的月结会及培训工作也是有条不紊。由于今年的平淡无奇，公安系统方面的培训也增加了许多，不仅有海派的安全培训，前台登记工作的要求也越来越严格，还有海淀分局出入境的外事户籍培训，每一项培训我们前台员工都积极参与其中，为增强自身的业务素质而努力。

当然，xx年的改变也有不少。其一，由站式服务更改为坐式服务就是最大的改变。宾馆有许多的老顾客，每当他们来店时，常说的一些话就是“哟，改台子了，不错，更气派了。”“很好啊，更直观，也更舒适了。”客人们的感觉都不错，而作为服务人员的我们更加从心底里感谢领导们的关怀，而更加舒适的办公环境也让同事们心情愉悦地努力工作。其二，还有前台添置的壁挂电视，重复播放的北大风光片，宾馆介绍片，入住宾客登记要求，入住宾客温馨提示等等内容，也让正在前台办理入住和退房的宾客既打发了时间，又充分感受到了宾馆的热忱和周到。另外，宾馆还响应国家政策，给大家调整了工资，并从xx年下半年起补发，都让员工们心中慰藉不少，也更加有动力努力地工作。还有就是商务中心已经出租给了首都旅行社分销店且重新开张了。不但恢复了以往商务中心的服务项目，还额外增加了旅游项目，给酒店客人带来更多更周到的服务。

为了xx年工作的顺利开展，宾馆做了今年年末部分客房重新修缮的预算，主要是针对客房五层标间以及三层普套的更换壁纸的装修工程，还有大堂的宾馆正门增加避风装置，从而增加大堂的温度舒适度等内容。另外前台也添置了一台小型复印机，保证了外国宾客的证件复印功能，从而达到海淀分局外事户籍登记工作的基本要求，这些都是宾馆在硬件设施方面的改进。在软件方面，销售部则和艺龙、航信等较大型网站也积极沟通，签订了协议，增加了网络订房的渠道，前台则不断地培训，接待员与收银员共同学习，不但学习本岗位相关知识，而且准确了解相关岗位的业务知识，从而提高个人素质，提高业务技能，以便更加贴心，更加周到，更加熟练地对客服务，来增加宾馆的回头客。似乎总是老调重弹，但正如日复一日，年复一年，宾馆总是不断地完善客房的硬件设施，而我们员工也总是努力地提高对客服务的能力，只有这样，资源宾馆才能屹立在竞争日益激烈的时代里，宾馆的明天才能更加美好和辉煌。

酒店总台年终总结篇8

采访戴玉的时候，是在中国大酒店二楼的咖啡厅。她出现时，穿职业装，梳简洁大方的发型，淡雅而随和，让人无从猜测她的身份。

戴玉是土生土长的广州人。少女时代她喜欢写文章，梦想自己将来当一名记者或编辑。在写文章投稿的时候，她让自己成为了杂志社最受编辑欢迎的作者。戴玉与中国大酒店结缘，是在1990年。那时，她已是广州某政府部门的科长。那天，朋友告诉她中国大酒店公关部经理空缺，她就想去试一试。她的家人不太同意，觉得在政府里做科长稳定而有身份，放弃了太可惜。但戴玉喜欢机遇和挑战，罕见地违背了家人的意愿，坚持自己的主见。结果，她过五关斩六将，一层层面试上去，最终被录取。

戴玉选择了中国大酒店，中国大酒店也看中了才华独具、聪明干练的戴玉。她没有辜负中国大酒店的信任，从政府机关的科长到五星级酒店的公关部副经理，她很快就适应了角色，投入到了崭新的工作环境中来。她说，没有时间让我慢慢学习，也就没有什么不适应，如果一定要找有什么不习惯的地方的话，那就是，在中国大酒店竟然没有午休时间。

没用多久，戴玉就把自己头衔中的“副”字去掉了，成为了中国大酒店公关部经理，成为广东所有五星级酒店中的第一个中方公关部经理。

戴玉在她的公关部经理任内，完成了公关小姐由“第一代”向“第二代”的转变。在她的意识里，真正的公关决不是那种“笑脸相迎”的低层次公关，而是一种智力产业，应该是系统化、立体化的，“公关不仅是搞‘关系’，同时还要做‘市场’；公关不但要花钱，更重要的是会赚钱。”。在这种理念支配下，中国大酒店的公关部开始客户整体形象策划、传播、实施等业务，开始在CI、营销等领域大展拳脚。“为中国第一高楼公关”，便是戴玉实施的一个典型案例。

坊间传言，她引发广州帐篷出租行业

1993年，当时的中国第一高楼中信广场（那时叫中天广场）筹备奠基仪式，投资方日本熊谷组（香港）有限公司董事会主席于元平先生入住中国大酒店。奠基仪式的室内活动安排在中国大酒店，由戴玉的公关部策划和组织。

于先生却对奠基仪式的工地现场活动非常担心：7月的夏天，工地上空空荡荡，没有遮挡，没有空调，甚至没有厕所，而参加仪式的数百名嘉宾多是官员、社会知名人士，大多是老人，他们能支持下来吗？仪式包括新闻会、鸡尾酒会、舞龙表演、嘉宾致词等众多环节，非几个小时不能完成。仪式在夏天烈日下举行，如果万一出了什么意外，后果很难设想……

戴玉主动找于先生，建议他把室外仪式也交给她的公关部实施。于先生疑虑了好几天，酒店的公关部，能举办好这么高级的室外活动吗？最终，戴玉用两个理由说服了于先生：公关部可以邀请到省市各级领导，这是一般广告公司办不到的；公关部承办过各种高级别的活动，有丰富的实践经验。

争取到室外仪式这个项目后，戴玉首先需要的，是一顶超级巨大的帐篷，以遮阳挡风。这样一个巨大的帐篷，如果要定做的话，价格极其高昂，戴玉麾下的公关小姐们，用高超的公关艺术，使厂方同意“变卖为租”。结果，戴玉以合适的价格，得到了一个长338米、宽180米的巨大帐篷。坊间传言，帐篷出租这种生意是由戴玉引发的，并从此成为广州的一种新行业。

最终，奠基仪式举办得非常成功：在巨大的帐篷下，3张加长的的贵宾台，一个可供管弦乐队演奏的舞台，一个可以使多名嘉宾一起填埋奠基石的空地，一块可以自由行走、交流的空间，构成了仪式的环境。这次仪式不仅让中国大酒店获得了空前的知名度，还为酒店带来了可观的利润。

“前台革命”，勇于承担才能走向卓越

1996年秋季的广交会开幕之前，戴玉遇到了挑战。中国大酒店前台的电脑操作系统，要由旧系统换成新系统。这是一场前台“革命”，新系统的优越之处在于，可以将酒店的各个子系统连接起来，大大地提高效率，增加客人的满意度。而工作效率提高后，将能节省一半人工，这预示着将有一半前台工作人员被裁，而剩下的员工，个人素质和工作技能必须大幅度提高。

前台“革命”之前，前台有20多名工作人员；“革命”开始后，竟有十几人感到难以承受即将到来的压力，辞职走了。前台只剩下5个人！这大大出乎酒店管理层的预料。广交会即将开始，而广交会期间的收入在中国大酒店的全年收入中占有很大比重，绝对不能出任何差错。怎么办？

那时戴玉除了担任公关部经理外，同时兼任酒店房务部副总监，管理近千名员工，前台也是她的管辖范围。她感到了事态的严重性。雪上加霜的是，外方总经理这时刚好回美国休假了，而戴玉的顶头上司、房务部总监这时也因私事请假离开……本来，她的“房务部副总监”一职是兼任，还挂了个“副”字，她并没有必要承担起全部责任。但她天生具有一种喜欢挑战、勇于承担的个性，决定在非常时刻，承担起非常的责任。

她果断地行使职责，从酒店各部门调集精兵强将，组建突击队，支援前台。

突击队由4名技术骨干组成，他们分别来自酒店的健康中心、行政楼、营业部和总机房。戴玉之所以选中他们，是因为他们都有强烈的责任心，而且他们都在前台工作过，有经验。他们只有10天的时间学习新系统，而正常来说学习时间是一个月。时间紧张，他们只能连续加夜班，把一天当成三天用。戴玉整天不回家，经常通宵不睡……新系统终于启用了，一切运转正常。广交会开幕了，客房爆满。正是从这一年起，中国大酒店开始连续多年荣获美国酒店服务科学学会授予的“钻石五星奖”，跻身于国际一流酒店的行列。

在职场上，女人不要把自己当作女性

酒店总台年终总结篇9

终端竞争形式的演变

“原来做终端只是送礼品，冰箱或者做门头等，现在发展到包场、买场”，无锡创天商贸总经理李辉认为，这只是终端竞争的必然发展趋势。据李辉介绍，从今年开始，无锡的终端又开始出现扣点形式。从做门头到包场再到买场表明了厂商逐渐加强对终端的掌控，并且日益向独占终端方向发展。而扣点形式则又有点峰回路转的意思了，某种程度上表明了终端竞争形势有所缓和。

让我们看看这几种形式在当地的情况。毫无疑问，送门头这种做终端的方式已经沦为次要地位了，现在大家更关注的是专场促销和买场形式，尤其是买场形式。据雪花啤酒扬州区域经理李先生介绍，在扬州要买断啤酒产品的专场促销权，一年的费用在1~2万元（A类酒店），酒店不承诺销售额。

事实上，玩专场促销早已不过瘾了，现在厂商研究的焦点是买场子，也称为买吧台，即买断终端的酒水（包括酒类和饮料等）供应权。买场子可谓是釜底抽薪，彻底断绝了竞品在终端的活动。买场子的角儿包括经销商和厂家，买场子的经销商（一般称为大包商）一般的品项比较全。从时间来看，2003年是买场子开始兴起的阶段，而2004年和2005年是买断吧台最高峰的时期。

在无锡，金利达酒业于2004年最先买断了当地的“哈哈大酒店”的吧台。2005年，买断吧台在无锡达到了高峰，大家都比较兴奋。据悉，最近哈哈大酒店的吧台被三家经销商以100万元联合买断。在无锡，买场子的经销商约在6家左右。而在扬州，买场子主要有3家经销商，其中中亚糖酒买了8个场子，数量最多。

在南京，2003年、2004年是买场子的高峰期，由于几个徽酒品牌在终端进行排他性的竞争，使得买场子的费用越来越高。因为这几个徽酒多是采用直销加分销形式，所以买场子有不少是厂家行为。高炉家去年花了120万元买断了红泥大酒店吧台的传奇故事在南京业内广为流传。据说，2005年高炉家在买断吧台方面投入了800万元。从2005年以及今年的情况来看，买场子的队伍中逐渐加入了蓝色经典、苏酒以及今世缘的厚一代。有人说，2005年是蓝色经典冲口子窖，今年则是珍宝坊和厚一代在冲蓝色经典的场子。当然这个说法有一定的片面性，并不能全面概括南京终端竞争力量的变化。因为皖酒和迎驾在终端的投入依然很大。一般来说，厂家买场子都有其战略目标，都是瞄准了可以树立品牌形象的A类酒店。

从经销商来看，买场子则有一定的区域性，并没有出现像杭州那样只有四家买断商垄断终端的现象。有人估计，南京市区约有20个大包商，这20家还没有哪一家能拥有超过40%的场子。 对于一个品牌来说，要想进入别人的场子，就要给大包商交纳进场费。从南京行情看，进场费一般在15%~20%之间（占销售额的比重），蓝色经典和口子窖一般在15%，而迎驾和皖酒则有20个点。一般情况下，交纳了进场费，酒店方面或者大包商对销量都有一定的承诺，完不成销量可以延期，比如两个月。还是完不成销售目标的话，只好退场了。进场费也许会根据已经实现的销售量折算退回。

扣点形式（即按销量返给酒店一定比率的利润，其他费用不用再交纳）在南京并不流行，但在无锡却达到了相当比例，据当地经销商估计，目前愿意采取扣点形式的酒店在50%~60%，而扣点比率一般在25%~30%。具体和酒店谈判时，一般要给酒店预支部分返点，当然如果竞争激烈了，可能要将扣点全部预付给酒店。当然了，酒店方面是承诺销量的。其实，这非常类似于交纳进场费了。但是当地经销商认为，这样做，"即使亏，也亏在明处，不象买场子，是一笔糊涂账”。

买场中的三方博弈

尽管已经出现扣点形式，但是买场子仍然是主流形式。为什么呢？首先，扣点形式只是厂商和酒店之间一种力量搏弈，当买场子出现亏损没有人愿意再买场子的时候，酒店只好同意采取扣点形式，所以从这个意义上讲，扣点形式不过是买场的一种形式的转换。其次，酒店同意采取扣点形式也要看品牌，如果是新品牌，酒店一般是不会同意采取扣点形式的，因为新品牌价格不透明，而且销量也是个很大的未知数。

所以说，买场子在相当长一段时间里仍然是终端竞争的主要形式。而在"买场”的这个关键环节中，酒店、厂家和经销商这三种力量正发挥不同的作用，并且三方面通过买场一直在进行着利益上的博弈。

从酒店方面看，多数酒店是比较乐意被买断吧台的，因为这样可以预先得到一大笔现金，而且还可以减少相关的人员配置。从经销商看，如果他的品种比较多，有白酒、红酒，又有啤酒，最适合买断吧台了，因为他不用再为配货费心了，并且可以更牢固地掌控着终端，防止竞品进入该终端。即使品项不全，他也可以把某个品种的进场权卖给别人，他获得可以是进场费，也可以是该某品牌的分销权。比如蓝色经典，要在南京大面积地铺开，必须通过各个区域的大包商才能进入更多的酒店，这个时侯，他就可能会把大包商直接发展成分销商。那么从这个意义上，这样的大包商已经是一个渠道商了，他主要依靠手中掌握的终端来赢利，至于产品的差价对他来说已经不是主要赢利模式了。对于一个大包商来说，只要手里掌握一定数量的酒店，就可以待价而沽了，专门等着那些要进店的厂家主动上门来。从买场的资金来源来看，尽管多数情况下是经销商买的场子，但是真正掏钱的还是厂家。对于厂家来说，为了自己的战略目的，或者在一个总体盈亏平衡的前提下，是愿意掏钱交进场费的。这个目的有占领终端渠道，也有阻止竞品。

从合作过程来看，三方面也是勾心斗角的，尽管会有明文合同约定。从经销商和酒店双方来看，经销商不会完全顺从酒店，即使经销商买断了吧台，他也不可能完全做到酒店提出的及时足量的酒水供应，因为极有可能酒店要进的酒水不是他想推的品牌，而经销商买场子的目的就是要推自己的品种。酒店也不可能完全按合同办事，他可能允许其他产品进场，允许出现暗促。这个时候，大包商如果在买下的场子里没有达到预期的目的，他就会退场，或提出降低费用，或者和酒店之间采取扣点形式。比如在无锡，2005年大家都在买场子，拼了一年，年底一算账，多是亏损的，所以很多大包商醒悟过来都退了场子。

从经销商和厂家来看，有些时候，经销商会和酒店合作，联手骗取厂家的买场子费用，比如故意将买场子费用哄抬起来，让厂家掏冤枉钱。或者，明知该酒店可能要转让，还怂恿厂家买店。有经销商直言，如果不能从厂家那儿赚到钱，这个经销商就会亏本。当然，这些并不是主流现象，而是买场子中出现的一些弊病。 下篇：买了场子怎么办？

上篇我们考察了买场子的历史、演变以及内部的利益博弈。现在我们要关注的是买了场子后怎么办。这包括两方面的内容：一是大包商自己买了场子后该怎么办；二是在别人买了场子的情况下，该怎么办？

从2005年11月份开始，双沟的珍宝坊在江苏全面上市，引起了相关竞品的极大关注，为此该竞品采取了买场的办法，并在很多地方专门针对珍宝坊和酒店约定了排他性协议，目的是阻止珍宝坊进店。这就像当年几个徽酒在南京一样。在最近的珍宝坊经销商会议上，买场是经销商最关注的话题，针对这个问题，双沟酒业的总经理李风云在会上用了将近一个小时阐述了他对买场方面的看法。他的观点较为系统，所以下面主要采用了他的观点。

买了场子怎么管理？

买了场子后，首先要问自己这样几个问题，当然，在买场子之前把这些问题弄清楚最好了。

1.你买到了场子，能不能管住场子。

2.你买通了酒店老板，是不是把酒店管理人员也买通了，买通了酒店管理人员，是不是把服务员都买通了。

3.你和酒店有明文协议，能不能阻止酒店暗地里再和别人有类似协议。

4.买场子后，对于消费者自带以及政府会议的一些自带现象怎么办。

5.你的队伍是不是和你一样全面掌控了酒店资源。

6.你有没有承担巨额渠道费用以及巨额亏损的心理准备。

也就是说，买了场子后，你能不能确保酒店里所有资源都是可控的，是不是就是固若金汤了，让竞品无懈可击，找不到任何机会了。某竞品在和酒店的协议中都有一个附加协议，即不得让珍宝坊进店，但是珍宝坊还不是进去了吗。所以说，不能高估酒店的诚信度，酒店也是以利为主的。

买场过程中经常会有纠纷出现，主要原因就是买场子的标准不统一，还是有漏洞的。那么，针对这种现象应该怎么办呢？

最重要的一点就是要建立互赢机制，千万不要让酒店老板觉得酒店是在为你提供赚钱的平台和资源。不少酒店老板都存在这样一个误区，他总认为是给经销商提供了赚钱的机会，经销商对他来说是没有意义的。可以采取的办法是联手酒店老板做活动，提高他的参与性；加强对酒店的服务，不能停留在陈列、促销这些管理上，应该提高服务层次，比如帮助酒店策划公关活动。也就是说一定要成为酒店的重要资源，让他觉得经销商是他赚钱的资源。

别人买了场子怎么应付？

如果是别人买了场子而且不让我的品牌进去该怎么办呢？最近某竞品就针对珍宝坊在酒店设立障碍。

这种情况下，可以寻求的办法有如下几种。

1.寻找社会资源进行干预，比如借助某些行政力量进行干预，这就需要经销商要拥有一定的社会资源，并且要充分利用。经销商可以考虑将有社会资源的人引进自己的公司，在江苏北部、中部这些地区，白酒的消费肯定是由政府机关引导的。

2.针对酒店的重点客户进行重点公关，比如扬州的珍宝坊经销商就是寻找某酒店（已经被买断吧台）长期的消费者针对性地游说，给他打折或者赠送礼品等，让消费者自己把产品带进去。还有一个例子。江苏宿迁市有一个京航大酒店，当时也是被买断了吧台，什么品牌都进不去。有一个品牌注意到，该酒店的重要客户就是市经贸委的人，所以通过对经贸委公关，让经贸委的人将酒带进店。尽管进店后酒店不让上架，只是放到店里专供经贸委的人喝，但是时间长了，这个酒也就喝开了，最后酒店不得不同意其上架。

酒店总台年终总结篇10

三鹿封锁终端蒙牛铺货受阻

在河北省会石家庄市场，蒙牛与三鹿的终端争夺战已经打了两年。为阻击蒙牛铺市，8月15日起，三鹿在联盟路附近区域“买断”了90%的零售店进店权，要求店主在三鹿与蒙牛之间选择其一，卖蒙牛就停三鹿的货。三鹿属于当地品牌，货源供应充足、产品日期新鲜、销量较大，而且返利不断，比卖蒙牛稳当可靠，出于总体利益的考虑，大部分的店主弃蒙牛而选择了三鹿。三鹿把此次活动称为“封锁终端”，不仅给商店做了“三鹿专卖”的店招，还通过产品政策的配合来达到激励并控制商店的目的。三鹿激励店主在商店门口“摆台”，店主根据自己的实际销量上报每天“摆台”的数量，摆上十箱，月底返一箱，二十箱返二箱、五十箱返六箱、八十箱返十箱，依此类推，三鹿的业务员每天过来检查，并给每家贴上一张“三鹿牛奶星级评比榜”，核准数量后，划一颗五星，并签定业务员名称，月底根据星数返奖。此活动使蒙牛铺货遇到巨大阻力，目前蒙牛在该区域的铺货工作已经陷入僵局。

在我们把蒙牛的案例和业内厂商交流的时候，他们结合自己的实际经历，提供了许多突出的解决方法，这些方法就象是一个个的小药方，因为不是专家开的处方因此被戏称为“民间药方”。

潜滋暗长 静候良机

张裕占到福建葡萄酒市场40％左右的份额，它的强势地位增加了其它品牌的运作难度。华夏长城的总———吉马酒业的总部设在福建，因此，华夏长城的进攻力度很大，它采用买店等正面交锋手段，有所收获，目前已经成为福建市场第二品牌。王朝的优势市场在江浙和上海，福建的投入力度相对较小，王朝葡萄酒采用了非常理性的“潜滋暗长”方式，目前占据了10％左右的份额。福建市场买场费用很高，王朝的方法是往里“挤”，用买3个店的钱来打通30个场子的关系，把产品送进被买断的场子里面去。买店的产品花大笔钱进入终端之后，单卖一瓶酒的力度就小了，王朝葡萄酒将费用支付给工作人员，让他们底下销售王朝葡萄酒。不过，王朝的业务人员要随时掌握和控制酒的销量，避免短期销量过大，影响到买场产品的地位，否则将会失去生活空间。30个场子卖得钱肯定比3个场子卖得多，并且，王朝品牌的影响力也越来越大。

避敌主力 攻其虚弱

象其它许多地区一样，地产三九啤酒占据着石家庄市场80％左右的份额，尤其是零售2元的大众产品，三九更是居于垄断地位。先后有钟楼、国人等多个省内外品牌组织过进攻，收获甚微，燕京普通啤酒的收益也不大。燕京普通啤酒开展过促销活动，但是石市消费者在购买啤酒时一般都直接说“来瓶三九”，因此，燕京普啤难以起量。从近两年来看，燕京啤酒明显改变了策略，将中高档餐饮终端作为主攻对象，重点推广纯生等高档产品。三九啤酒给人的印象是低端品牌，这个印象使得它难以运作高端酒店，三九虽然也有嘉禾纯生等中档产品，可能是受主品牌的牵连，运作不成功。燕京抓住这个空档，目前已经成为石家庄中高档酒店的第一啤酒品牌。去酒店消费，服务员大都会向你推荐燕京纯生、无醇等啤酒，每瓶酒的售价为10多块钱。

抓住要害 正面抢上

多年以来，安徽酒一直是徐州白酒市场上的主角，2002年下半年到2003年，黑土地的进入打破了这种局面。黑土地将餐饮终端作为切入点，迅速抢上，全面铺开，占据主动。徐州经销商反映，黑土地铺货速度之快，力度之大，面积之广是其他品牌难以比及的，仅铺货用酒就达1000件，徐州各个零售店和中小型饭店均能见到黑土地的身影，一下子压住了其它品牌。促销上，黑土地依然在打火机上玩起花样，黑土地的打火机样式有百余种，而且都特别精美，这在徐州的白酒市场上还是很少见的。黑土地对终端投入尤为重视，它并没有在当地过多地投入电视、报纸等广告宣传，而是几乎把所有的广告费用投入到了终端。比如在酒店，为了提高酒店销货的积极性，根据酒店销售的数量给予酒店各种奖品，如电饭煲、酒店用品等。为了提高酒店服务员的积极性，根据推酒的数量奖励他们一些生活必需品，比如棉被等，这种措施受到了打工一族的服务员的欢迎。同时根据各酒店每月销货的数量再给予酒店方一定的奖励，与酒店老板、员工建立良好关系往来。就这样渐渐地通过酒店有效的“推酒”充分拉动了终端的消费，同时使其促销品也变得家喻户晓。

■专家诊断

本期邀请到的嘉宾是营销人马英，从事销售工作15年，曾经主持过几个饮料品牌和小家电的铺市工作，坦承自己在饮料铺市过程中曾经做过许多上不了台面的东西，比如在2001年的时候，每天派出业务人员撕毁竞品的宣传画等。

资源与能力要协调

酒店总台年终总结篇11

我是**大学酒店管理专业大四学习，准备毕业之际，在学校安排下我到**大酒店为期一个月的实习，实习期间分别到酒店的客房部、餐饮部和营销部的总台这三个部门进行了学习，这次实习使我受益匪浅，是我大学四年学习书本知识的一个很好的运用机会。

首先我到酒店先到客房部学习。在客房部，我向清扫员大姐和客房服务员学习了如何对客房进行清扫及查房。并向其他工作人员了解了客房部的日常工作规程。在客房部学习过程中，我学到了酒店内最基本的做床、卫生间扫清及简单的客房服务方法。使我对酒店出售的基本商品有了初步的了解。

其次是餐饮部。餐饮部是酒店内员工最多、工作量最大也是最复杂最辛苦的部门。在这个岗位的学习中，向资深的餐厅服务员学习了如何摆台、撤台、点菜、上菜等一系列基本的餐厅服务方法。并对餐厅的服务流程有了进一步的了解。

最后是总台。总台是一个酒店的门面，是客人对酒店形成第一印象的地方。总台的服务基本涵盖了酒店所能够提供的所有的服务项目，因此需要前台服务人员对酒店的各个部门都有足够的了解才能为客人提供满意周到的服务。在此段时间里，对酒店客人如何登记入住和退房等的一些基本的前台日常操作有了深入的了解并进行了实际操作。

短短的一个月实习很快就结束了，在这个工程中终于体会到工作与学习角色的不同之处，我不仅向酒店员工学习了酒店服务的基本方法和技巧，体会到应该如何跟客人和同事交流和相处，更被酒店人员的无私敬业精神所感动。这不仅为我今后的理论学习打下了良好的基础，也使我今后从事酒店行业有了一个良好的开端。

酒店总台年终总结篇12

2001年放弃税务系统“铁饭碗”的吕鹏良注册成立了自己的广告公司——佳欣视网文化传播有限公司。从一间酒店长租房、几张桌子开始，佳欣视网文化传播有限公司发展的很顺利，2005年已经成长为青岛市大型户外广告公司。

2006年，吕鹏良结束了广告事业，成立佳欣数码科技有限公司，转行投入旅游B2B业务。2007年签署协议运作中国旅行总机。2008年7月通过对市场的调研与策划，佳欣科技正式由“中国旅行总机”转型为全国酒店一卡通，致力于开拓中国酒店预订新模式。

在模式转型的初期，市场开拓遇冷，但吕鹏良始终没有放弃，在经历了长达18个月入不敷出的经济危机后，市场开拓逐渐走上正轨，企业发展进入持续增长阶段。2011年底，公司正式运作4007酒店联盟项目。

现今，佳欣科技已成为一家拥有30万会员，166家区域商的电子商务公司，吕鹏良独特的商业见解、敏锐的市场观察力让4007酒店联盟踏上了一条崭新而卓越的开拓之路。

谈到成立4007酒店联盟的初衷，吕鹏良说，因为中国目前存在的酒店有90%还是以单体酒店形式存在的。而集团化和大连锁化在不断地压缩单体酒店的生存空间。这些在夹缝中生存的单体酒店都正处在一个转型期，在转型过程中酒店会遇到转制、经营拓展、管理提升等众多转型的关键因素。吕鹏良希望把所有的单体酒店和区域型酒店整合起来。“也就是说如果不能做到大连锁，我们就帮酒店做大联盟。”

随着国内外大型经济型酒店集团近年来在中国的快速布局和扩张，给国内单体酒店和中小型连锁酒店集团带来了巨大的生存压力。

针对中小型酒店本身的硬软件设施、经营营销渠道等方面的特殊性，结合日益扩大的中小企业客户群体，4007酒店联盟积极拓展区域联盟模式，建立异地订单分享模式，通过酒店前台分享离店后的客源到其他联盟酒店入住，尝试让每家酒店成为“分销预订中心”，充分利用离店客户的附加价值。

2012年公司自主研发的酒店自助服务终端“旅事通”正式上线，不仅可以作为智慧旅游的终端载体服务游客，吕鹏良还希望“旅事通”成为可以获得广告收益的新媒体平台。

4007酒店联盟立足于为酒店打造互动直销平台，并帮助酒店快速搭建起完全属于自己的一套会员制营销体系。从而利用MTM会员营销管理系统，全方位更好的帮助酒店做好会员管理和营销工作，利用全国联盟会员发展渠道实现联盟酒店优势互补和资源分享。

这套机制让4007酒店联盟在“分销VS直销”纷争中成功地为酒店行业构建出了新型的复合式销售平台，免费为酒店搭建自身的会员体系，完善了酒店的会员制营销，成功的帮酒店抢回了流失掉的会员，通过联盟数十万会员分享和全国各地其他合作酒店会员分享机制平衡了酒店对各类渠道成员的依托程度，大大提高了酒店的入住率。

打造“旅事通”平台

项目运作过程中，吕鹏良发现酒店人员流失率大，培训成本高，导致前期联盟酒店之间的订单分享量并不高。“后来我们逐渐发现，应该借助信息平台让酒店联盟可以更好地成长下去。因此我们开发了‘旅事通’平台，为客人打通旅行的整个链条。”他说。

比如入住酒店的客人有20%会有预定下一个城市酒店的需求，剩下80%的客人会有吃、住、玩方面的需求。因此，吕鹏良想要做的是打通旅游的整个链条。从酒店预订、入住，到游客的吃、喝、玩等所有需求都可以从“旅事通”平台上得到满足。

“旅事通”城市旅游信息查询终端采用了互联网和触摸屏技术，放置在酒店大堂和前台醒目位置，屏幕整体分为两个大的板块，上面五分之二的位置是品牌广告展示区，是传统的轮播广告，统称为硬广区。下面五分之三的位置是功能区，里面包含了酒店的房型和设置展示、城市攻略、特色美食、当地特产、休闲娱乐、旅游景区、全国酒店预订、酒店周边、周边游和购物商场等功能模块，可以点击互动查询，里面有详细的内容介绍和路线查询，全面深入挖掘住店客人吃、住、行、游、购、娱的需求，为客人提供快捷、精准、便捷的解决方案。里面可以植入各种图文广告、内容广告、地图广告以及城市攻略的软文广告。

“旅事通”终端放置在酒店前台，不仅对在前台办理入住的客人有视觉刺激，并且可以帮助前台服务员回答顾客的咨询信息。

“前段时间，谷歌了一个分析报告，一个人要完成一次旅游计划至少要去浏览五个网站，捕捉到五百条信息，才能完成一个完整的旅游攻略。而我们现在呈现给用户的城市旅游攻略包含吃、喝、玩、乐的所有信息。即使用户自己已经做了详尽的旅游攻略，我们的信息对游客来说也是补充和完善。”吕鹏良说。