绩效考核管理系统篇1

绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。

一. 办件情况统计

1.办件情况数据汇总

中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表

另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。

2.在综合绩效考核表中的超期办结件中(图1)，中心监督人员可以点击的办件数(红色部分做超链接)能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。

超期办结件

许可

征收

强制

其它

2

2

图1

二. 服务评议统计

1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果。

在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、一般、不满意三种评议结果。其中的数据就是相关部门办件数的评议数据。见图2

2. 在综合绩效考核表中的服务评议汇总中(图2)，中心监督人员可以点击的办件数(红色部分做超链接)能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型(网上、计价器、问卷调查评议即手工录入)等信息。

 

 

服务评议汇总

满意

一般

不满

2

1

1

无

无

无

7

1

图2

3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3(本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定)

 

部门

服务评议汇总

网上评议

计价器评议

人工录入评议

 

未做评议

 

办件满意率

满意

一般

不满

满意

一般

不满

满意

一般

不满

环保局

4

2

1

1

80%

财政局

 

无

安监局

8

7

1

100%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图3

三. 出勤情况考核

1. 出勤情况的显示的数据需根据考勤机的情况而顶。涉及到数据交换问题。在这里举例只显示出勤率和异常情况两部分。(异常情况包括迟到、早退、脱岗等)图4

 

 

考勤情况汇总

出勤率

异常情况

90%

3

100%

无

80%

6

 

 

 

图4

将以上三部分内容汇总到一个综合绩效考核表中：

 

部门

受理接件

法定时间办结

超期办结件

总办结件

办结率

服务评议汇总

考勤情况汇总

许可

征收

强制

其它

许可

征收

强制

其它

许可

征收

强制

其它

许可

征收

强制

其它

满意

一般

不满意

出勤率

异常情况

环保局

4

2

2

4

50%

2

1

1

90%

3

财政局

无

无

无

无

100%

无

安监局

8

2

6

2

2

8

2

80%

7

1

80%

6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图：综合绩效考核表

系统特殊说明：

1. 表中服务评议是否只显示满意一般不满意?可以显示综合满意度(星级评定)

2. 评议是否为强制性的?(系统可以设置为强制性的，但是由于用户可以选择不使用评议器，所以实际是无法进行控制的。)

3. 如果办事人员不想评议怎么办?(由于是在办事大厅，办事人员不进行评议，我们可以默认一个缺省值。)

4. 未评议的是否做统计呢?(如果设置了缺省值，我们可以设置是否将默认值也汇入统计中)

5. 手工录入评议数据是否做显示?(系统可以设置录入接口，将评议结果手动录入到系统中)

6. 考勤情况牵扯到一个时间问题，表中显示的数据为多长时间内的统计?(系统可以做时间查询。)

绩效考核管理系统篇2

明确岗位职责。在组织机构明确的前提下，各岗位职责的明确也是考核工作有效的另一重要保障，每个部门要制订本部门的工作说明书，明确各岗位的职责、权限、各岗位任职条件等，只有明确了每个岗位的职责，考核工作才能有的放矢，落到实处，明确的岗位职责也是考核指标提取的依据。

营造考核文化。一个公司的考核从无到有，从人力部门推动到全员参与，要经历了一个渐进的过程，各直线经理要充分认识到绩效考核并非人力资源一个部门的工作，而是每个直线经理的职责，在人力资源部门的统一组织和推动下，各部门会按规定时间提报本部门的年度考核方案，并一起参与讨论以共同确定考核方案。公司管理层在团队中达成一定管理共识，形成管理理念的统一，这种理念的统一，为有效实施考核工作奠定了良好的基础。主要的管理理念包括：考核的根本目的在于绩效的改进与提高，关键是提高员工的能力与素质；最好的管理就是在组织目标实现的过程中使个人目标得以实现；管理为经营服务，没有有效的经营，管理将失去意义，同时管理又推动经营，管理追求合理化，没有有效合理的管理难以为经营服好务，考核作为管理的重要手段要促进经营。

信息管理保障。完善的信息管理体系是考核体系有效实施的重要保障，考核评价指标不仅包括财务指标，还有非财务指标，没有有效的信息管理工具做支撑，就不能有效采集所需要的评价数据。有了有效的信息系统，也在很大程度上解决了数据的可靠性和可信性问题，许多信息都来源于信息管理部而并不是被考核部门自己提报的数据。

完善绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系，实现员工考核覆盖率100％。整个体系分层次、分系统。按层次分为公司、部门、岗位考核体系，按系统分为营销系统、生产系统、研发系统、职能管理系统的考核体系。

公司层面的考核指标设计。各销售型分子公司实行独立核算，独立考核，主要考核利润、回款两项指标。辅助网络开发完成率、促销活动完成率、团队人员流动率等。考核指标设计时重点关注战略目标的分解与落地承接。考核标准的设计重点关注指标的量化与可考性。考核数据的提取主要把握主要指标第三方提供数据原则。

部门层面的考核指标设计。部门层面又按系统分为营销系统、生产系统、研发系统和职能管理系统。营销系统业务人员以销售提成为主，提成主要根据业绩达成，考核多数都是结果性指标，同时对于办事处主任以上带团队人员的考核增加了过程性指标，如团队人员流失率，计划进度控制达成率等。生产系统一线员工主要按计件工资，即多劳多得，工资与产量挂钩。辅助质量考核指标，产品质量达不到标准时进行相应的处罚。职能管理部门人员工以岗位KPI考核指标考核为主。工资结构是固定工资＋（10％－20％）的效益工资＋（30％－40％）的考核工资，效益工资主要与公司总体回款完成率挂钩，考核工资主要是本岗位的KPI指标。不同级别的员工，效益工资和考核工资所占权重不同；管理级别越高，效益工资所占权重越高，管理级别越低，岗位KPI考核工资权重越高。研发系统除了按职能管理部门人员考核外，另外按所研发项目的成果提取研发项目奖励。研发项目奖励主要根据研发项目的计划进度和研发产品质量，以及研发产品的市场销量等进行考核激励。

岗位层面的考核指标设计。按部门、分系统制订了考核方案后，根据各岗位的工作职责，以及公司战略目标的分解、所在岗位工作的短板制订各岗位的KPI考核指标。从岗位KPI指标中可以看出每个岗位的最主要的工作，以及对每项工作的要求。

绩效考核管理系统篇3

关键词：电力系统；人力资源管理；绩效考核；现状

绩效考核指的是对主体进行考评工作，参照绩效标准或者工作目标，使用科学的有效的考评方法，评价人员的工作完成情况、工作履行情况和员工的发展趋势，并且把评定数据结果反馈给企业人员的过程。伴随我国电力系统改革的深入发展，对于人力资源管理中绩效考核的合理性要求也变得越来越高。在电力企业的人力资源管理中绩效考核属于核心的部分，绩效考核得出的结果是有效衡量企业员工工作能力与工作态度的重要标准。建立起一套高效的科学的绩效考核体系，对于处在改革阶段的电力企业来讲，是一项十分紧迫并且重要的任务。

1、绩效考核的定义

绩效考核属于一项比较系统的工程。绩效考核指的是企业在制定好的战略目标下，使用特定的指标和标准，对员工过去一段时间的工作行为和工作业绩进行相关的评估，并使用评估的数据结果，对员工未来的工作行为与工作业绩进行正面引导的方法和过程。在人力资源管理中，绩效考核可以具体分为行为考核和业绩考核这两个部分。

2、电力企业中人力资源管理绩效考核的现状

近些年来，为了积极响应我国电网改革的要求，各级的电网企业都在建设绩效管理体系，绩效管理体系日趋成熟，现今，对电力企业的基层班组通常使用工分制的绩效考核方式，有利于人员的精细化，有效奠定了绩效管理的基础，与此同时，也存在着一些的问题，如何有效解决这些问题，深入改进企业的绩效管理，是现今有关单位需要深入思考的问题。下面列举了在电力企业中绩效考核存在的问题。

第一，电力企业过分地注重结果而没有对管理过程给予相应的重视。进行绩效考核只关注考核结果，而忽视了过程管理，在量化和细化的考评过程中，电力企业对各项实际工作以及工作的复杂性缺乏相应的重视，导致绩效考核工作无法发挥其真正的作用。

第二，电力企业在进行人力资源管理的过程中，进行绩效考核的时候，存在一定的主观性。主^的界定考核成绩造成员工对电力企业绩效考核工作的不信任和不理解。是否科学的合理的设置考核的标准，确保考核人员的操作公平，在很大程度上会对员工工作态度造成影响。合理的有效的绩效考核体系，能够对电力企业的员工带来积极影响。进行员工的绩效考核，其定量标准局限在供电的数量、电费回收率和电线线损率等标准上。对电力企业员工定性方面通常使用领导印象、劳动纪律以及工作态度作为标准，对员工在具体工作过程中的整体综合素质和控制能力没有进行充分的考虑。

第三，考核的数据结果没有得到有效的利用。电力企业对人力资源管理中绩效考核所得出的数据结果没有进行合理的运用，因为考核结果的反馈机制还存在一定缺陷，造成考核的结果没有及时进行反馈，不利于企业管理人员及时的发现问题，并且解决问题，不能够有效达到激励员工和改进人员管理方法的作用。

3、完善电力系统中人力资源绩效考核的措施

第一，电力企业需要对绩效考核工作在人力资源管理过程中所起的作用给予重视，确定绩效考核工作的核心地位。倘若在电力企业进行绩效考核的过程中出现了问题，企业在结合自身起步晚、基层管理的复杂情况、员工问题、经验不足以及计划考虑欠缺等客观的原因之外，更需要对企业自身的管理决策层研究不深和不够重视等主观原因进行考虑。电力企业所得出的绩效管理结果，是电力企业员工选拔、员工的薪资待遇、人员升职培训的有效参考标准。绩效考核工作的质量好坏直接影响了电力企业未来的发展，因此企业应对绩效考核工作给予高度的重视。

第二，制定出合理的科学的考核制度，对关键环节加强把控。首先是考核制度。在人力资源部门完成考核方法、考核题目、考核内容之后，需要和其它的部门一起制定绩效考核制度。其次是考核的部门。落实电力企业绩效考核工作的部门主要是人力资源部门，而实施的是其相关部室，在对下属员工进行绩效考核的时候，自己也应该参与到考核中。还有是考核的标准。在人力资源部制定出考核标准之后，需要让员工清楚考核部门、时间、内容、程序以及目的，使员工有充分的心理准备。

第三，需要确保绩效考核制度具有公正性和公平性。只有确保绩效考核制度具有公正性和公平性，才可以发挥人力资源管理中绩效考核的积极作用，消除消极的影响。公开的绩效结果，可以使员工感受到来自竞争的压力，与此同时，感受企业绩效考核公平性，存在竞争才会促进员工发展，有利于提高企业员工个人的综合素质。

第四，企业需要及时将绩效考核的数据结果反馈并且作用在绩效考核的过程中。绩效管理主要可以分成四个环节，首先是标准的确定，其次是标准的执行，标准的考核以及结果的反馈。在绩效考核的过程中，应该加强环节之间的紧密性，有效反馈考核的结果，并且对考核结果进行深入的分析，一旦发现问题，立即提出科学的绩效改进措施。建立起完善的反馈机制，使主管人员能够有效的掌握考核目标实际的进展情况，及时发现考核过程中的问题，使绩效考核的改进计划能够有据可依。

第五，加强人员教育培训，提高人员综合素质。对于参与绩效考核的人员需要进行系统性的技能方面的培训，每一个绩效考核的人员都需要鉴定其专业技能。制定出合理的标准对参于鉴定人员的等级进行评定，并且按照等级的划分制定薪资标准，有效促进考核人员专业技能的提升。

4、结束语

我国的电网体系不断深入建设，企业的管理由原先的职能管理慢慢转化称为流程的管理，对于电网企业的管理层会带来很大的影响。在人力资源管理中，绩效考核有着核心的地位，因此，绩效改革应该伴随企业的改革进行科学的改进。有效的绩效考核体系是促进电力企业不断发展的重要的管理措施，在制度上能够体现企业对员工价值的肯定，有利于提高员工工作的积极性，使企业能够顺利的良好的发展。

参考文献：

绩效考核管理系统篇4

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0245-06

DZ公司是专业从事食品、乳品、药品、日化、农化等行业软包装制品的外商独资企业。主要产品有环保立袋、塑包膜、铝箔和铝塑复合材料、易撕性盖材、脱氧剂包装、干燥剂包装、热成型底盒片、铝塑复合软管片材、重包装铝箔袋等。公司拥有十色印刷机、八色印刷机、无溶剂复合机、双模头淋膜机等150台先进设备，12条生产线，目前是国内最大的软包装企业。公司80%的产品为集团内兄弟公司配套服务，并远销至美国、台湾、加拿大等国。

根据相关资料表明，我国印刷行业从业人员约340.5万人。由于行业的迅猛发展，印刷专业人才缺口日趋明显，目前已达15万。由于DZ公司属于上海和苏浙为中心的长三角印刷产业带，属于国内经济最活跃的地区之一，人才竞争尤为激烈，再加上国际石化产品价格的不断升温，使得公司保持高绩效、低成本赢得市场竞争优势更加迫切，也成为印刷行业竞争的焦点所在。而绩效考核作为绩效管理的主要环节，显得尤为重要。

近年来，我国印刷市场仍旧保持着快速的发展势头，对专业人才的需求与日俱增。人才的紧缺已是制约企业、行业继续发展的关键瓶颈。这种行业的特殊性，使得最大限度的发挥现有员工的主观创造性，提升工作绩效，显得尤为重要。所以，通过对DZ公司绩效考核体系的改进研究，对公司提高管理水平和可持续发展有着极为重要的现实意义。

一、改善前绩效考核存在的问题

为了保证对原先绩效考核体系更客观的评价，进一步提炼我们所要解决的问题，针对原先的绩效考核体系涉及的目的、方法、项目等内容，采取访谈和调查问卷的方法。对DZ公司原先绩效考核体系的现状予以分析。

通过对访谈和调查问卷结果的分析，可以发现，有70%的员工认为，原先的绩效考核机制中，大多数制度都有，但是在体系的科学性、激励性、公正性和公平性方面，员工的评价普遍不高。只有12%的员工认为非常科学合理和比较合理，有60%的员工认为激励性不够，而认为公正的员工只有30%。多数员工认为在原先绩效考核体系运转下，绩效考核对客户服务改善、绩效提升、内部管理加强、员工素质提高的影响作用并不乐观，其中最低的就是绩效，只有5%的员工认为原先绩效考核体系运转下将会对公司绩效产生比较好的影响。

（1）从绩效考核目的来分析；约有64%的员工只认为绩效考核只是为了薪酬分配和晋升评价。只有个别人员认为，绩效绩效考核是为了管理的改善。

（2）从绩效考核内容上看，74%的员工认为绩效考核内容不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。造成这个问题的原因，在于原先的绩效考核评价表更多的在于主管的主管评价，缺少关键的KPI指标，无法客观的反映员工的本职工作。

（3）从绩效考核的方法来看，69%的员工认为不满意，25%的员工非常不满意。这与原先的体系中，在日常的操作中，只有自己的主管确定，只要不超出公司的比例即可，并且没有真正让多维度参与，对结果的评定不是非常的客观。

（4）从绩效考核周期统计分析，77%的员工认为不满意，14%的员工非常不满意。这主要是由于原先的体系半年一次，不能真正反映当期的工作业绩，更没有能提供员工的及时改善的机会，失去了绩效考核的本来意义。

（5）从绩效考核结果上分析，只有15%的员工感到满意，其他80%的员工认为只与薪资和晋升有关系，没有真正体会到绩效考核在于改善的结果上。原先的体系不能反应员工的成长和发展的空间，只凭员工的主管直接的感受，缺乏科学性和严谨性，也不利于成本的管控。

（6）从整体的绩效考核评价上，67%的员工对目前的绩效考核体系感觉到不满意，需要改进。在是否需要改进的评价上91%的员工认为非常好。这充分说明，DZ公司的绩效考核体系急需要改进。

二、DZ公司绩效考核体系的改进

为了增强企业竞争力，确保公司在行业内的领先者地位，公司决定全面审视原绩效考核体系，在保留原先体系合理环节的基础上，结合，目前关于绩效考核的最新研究成果和方式，着眼于改进设计新的体系，主要运用BSC及KPI关键目标设定方法，设计更为科学、合理、有效的绩效考核体系，其目的在于让绩效考核体系真正成为内部管理的有效手段，更为重要的是，要让绩效考核体系成为长效机制，而不再只是流于形式，让企业实实在在受益于绩效水平的改善。本章围绕上章节员工访谈及问卷调查的结果，对DZ公司员工绩效考核模式的考核目的、方法、考核项目及比例、考核主体、周期及频次、结构分布、结果应用等进行调整，尝试策划绩效考核体系的新模式，解决DZ绩效考核体系的缺陷。

1、绩效考核的目标调整

原有的绩效考核模式只针对员工个体，要求个人的工作能力和责任感，更侧重于考核者的素质，以员工的品德、能力、责任感等个性特征为绩效考核目标。这种绩效考核模式其实是信奉优秀的个人必将成为一个优秀的整体，想达到以点到面的效果；单纯把绩效考核结果作为员工奖惩的依据，而不是训练发展的依据；绩效考核忽视了被绩效考核者的感觉，没有真正让被绩效考核者全程参与目标订定、目标达成、目标检讨过程，绩效考核只是由绩效考核者单方完成的一项任务而已。新的绩效考核体系中结合企业的经营环境、发展目标等，重新修改并明确绩效考核体系的指导思想和原则。

新的绩效考核体系要满足企业发展需要，满足员工发展需要、满足绩效考核本身需要、适合外部环境需要，将企业整体目标、部门目标、个人目标通过层层分解的方法落实到每一个员工的日常工作中。DZ公司新绩效考核体系通过制定企业整体KPI、部门KPI和个人KPI，使得绩效考核的目的由以往的重能力、轻绩效的转变到以绩效达成为主、兼顾能力培养的绩效考核新模式。绩效考核目的更加明确清晰，针对绩效的考核更为重要。

2、绩效考核方法的选择

管理者需要知道其员工是否在有效的完成工作，公司的战略目标是否有效的落地，是否存在改进的必要。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，而具体在现实中采取何种方法显得非常重要。

系统性绩效考核方法往往与企业的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。此类绩效考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的绩效考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性绩效考核方法来绩效考核具体的部门和岗位绩效。根据对目前绩效考核方法的研究和分析，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法是目前比较系统的管理方法，同时，结合360度评价方法的精华，更加客观的评价相关绩效。平衡计分卡的核心就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的绩效；客户方面及内部业务流程方面确认目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则深刻体现出“以人为本”的管理思想，创造了企业长期的成长与进步。并通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标、以及外部和内部的业绩保持平衡、实现兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持“动态平衡”。

平衡计分卡管理方法实施的基本过程为，根据公司面对的内外部环境和公司自身的优劣势分析的前提下，通过战略的管理方法，使得公司经营战略予以聚焦，此过程一般由公司的决策层负责实施，然后按照平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现战略的落地和日常经营过程中对战略的修正和完善。

DZ公司原先的绩效考核方法，由于更多的侧重于员工个人的表现，而忽略了公司战略和组织的绩效，使得绩效考核没有真正反映公司的战略经营导向，也无法保证公司战略的实现。DZ公司绩效考核体系的改进，就是要利用平衡计分卡管理方法的基本思路，首先从公司的战略人手，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度对公司的战略逐步展开，并且有效利用指标之间相互影响促进，达到来实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。

关键绩效指标（Key Process Indication，简称KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。

关键绩效指标方法的基本过程就是：设定与企业流程高度相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，起到事半功倍的效果。

针对DZ公司对于原先绩效考核体系访谈、问卷调查中，74%的员工认为绩效考核的指标不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。DZ公司绩效考核体系的改进就是要利用关键绩效指标（KPI）的理论精髓，围绕公司的战略分解，从平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度有效的转变成部门和员工个人的更直接的绩效指标，从而达到从员工到组织对公司经营战略指标的有效承接。形成由平衡记分卡确定的战略KPI体系，最大限度的促进公司战略的实现。

360度绩效考核法是由被绩效考核者的上级、同事、下级或客户以及被绩效考核者本人担任绩效考核者，从多个角度对被绩效考核者进行全方位的评价（如下图所示），通过反馈绩效考核结果，从而达到改变被绩效考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。

原绩效考核采用DZ公司新的绩效考核体系在原有绩效考核模式中的尺度评价法的基础上，引入了新的系统性绩效考核方法，包括平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度绩效考核法。加入了职能模型的考量（员工个人能力，包括管理职能、专业能力）。在将部门目标设定时采用目标管理及平衡记分卡的方式进行。通过财务面、客户面、流程面、学习成长面设定指标。并在每月的经营决策会上检讨达成状况：与月绩效奖金挂钩。以确保指标的达成及部门工作重点及目标的达成。部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解。

3、绩效考核项目的调整

绩效考核项目包括关键绩效指标（结果考核）、人员能力（组织能力、人员管理、自发能力）等指标，确定员工绩效考核具体项目及占比。

一种新的绩效考核模式适应企业与否，其绩效考核中考核项目的设定尤为重要。原有的绩效考核只针对员工的品德能力，新的绩效考核将不仅仅关注绩效结果，更加入对人员后续能力的培养。故绩效考核不仅仅包含绩效考核结果，需加入对人员能力的绩效考核及人员下一个绩效考核周期内着重需培养的能力检视。

DZ公司员工新绩效考核模式在绩效考核项目上变动最为突出，由原来的“品德、能力、责任感、绩效、部属培养、学习愿望”变成由KPI主导的“关键指标、核心能力（组织能力、人员管理、自发能力）”。考虑公司现状及长期的营运目标，为达成有效培养人才的目的，经讨论，关键绩效指标（结果绩效考核）拟占比60%-70%，是对员工绩效考核期内工作绩效的反馈。人员能力拟占比约30%-40%，通过核心能力等级评定进行评分。

针对结果的绩效考核，着重从公司的愿景及企业核心价值出发，由公司的战略目标、延展到部门的关键目标、再从部门的关键目标延展到岗位及个人的关键目标。将公司目标和部门目标、员工目标紧密相连，从中提列出公司KPI、部门KPI、个人KPI。在新的绩效考核指标中更加细化地分析指标，订出更细致的指标，以关键指标为例，又分为达标率、稳定度、困难度、结果质量、工作量等绩效考核细化指标，使得目标的进一步细化和深入。

针对能力的绩效考核，主要从公司的愿景及企业核心价值出发，提炼出符合公司价值的各阶层主管及人员所需要的能-力。通过展开核心职能讨论会议，选定二大类共九项核心职能，作为员工能力绩效考核的主要项目，第一类是组织能力方面，主要围绕高中初阶员工不同的管理别核心职能订定，含创新思维、服务导向、专业能力、团队合作；第二类为人员管理方面，主要围绕五个核心而定，包含赋能授权、变革领导、赏罚公平，目标设定，沟通辅导。另外针对幕僚职，人员管理方面用自发能力替代绩效考核，自发能力是员工自动自发的完成工作及学习的能力。能力按照公司新能力模型分为四大等级，L1-L4，定义如下：

原有的直属主管打分到新的绩效考核对象中加入了被绩效考核者的自我评价及平行部门间的评价，使考核者作为核查者的身份对自评的结果进行调整，加大了被考核者自评在绩效考核中的分量。同时，绩效考核过程中，直属主管的权利被削弱，因为绩效考核者来自各个部门和层级，有绩效考核人资部门、直属主管、上一级主管、平行部门同事或主管等。

4、绩效考核结果的调整分析

因DZ公司属快速发展型企业，为使人才养成速度跟上企业发展速度，并且更好的激励员工。其设计的绩效考核等第分配比例及相关说明也进行了调整。

员工绩效考核等第分为“极优”、“优”、“好”、“待改善”、四个层级，分别对应的分数区间为90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：极优5分、优4分、好2分、待改善1分。年度绩效考核评分采取百分制原则，绩效考核主管根据员工的工作表现逐项打分后进行累计。为使各评核主管有相对统一的衡量尺度，提供绩效考核评分说明给予参考。

5、绩效考核结果的应用

DZ公司员工原绩效考核体系只是在员工晋升和奖惩上利用了绩效考核结果，为了绩效考核而绩效考核。原绩效考核运用的层面很窄，绩效考核结果没有达到有效使用。新绩效考核体系，拟针对绩效考核产生的资源做以下应用：

（1）针对绩效考核成绩，对员工进行有依据的奖惩。

（2）针对绩效考核KPI的整体达成状况，为下一期的绩效考核KPI设定提供参考；

（3）针对绩效考核结果，重新调整下一时期绩效考核部门分数分配比例。

（4）针对绩效考核结果，分析员工能力（管理别核心职能及专业别核心职能）的欠缺，对员工需要加强的方面制定发展计划，结合人资部门的课程制定提升的方法及计划，包含教育训练课程，实际操作记录等等

（5）结合员工的自我发展期望及组织目标，订定员工个人的职涯发展计划。

DZ公司新绩效考核体系在对绩效考核结果的处理上不仅继承了原绩效考核体系中将绩效考核结果作为晋升的依据，同时认识到绩效考核的目的是为了改进员工的绩效而并非完全为兑现奖惩。在绩效考核的目的是绩效改进的观念指引下，Dz公司新绩效考核体系将绩效考核结果用于三个层面：

（1）绩效考核调薪

针对不同绩效考核等第，相对应的薪资调整是不同的，与薪资制度相结合更加紧密，针对50%的人员进行调薪。后3%人员予以减薪，表现一般人员不做调整

（2）与晋升相关联

绩效考核为极优及优以上人员才有晋升机会

（3）绩效不佳员工辅导及淘汰作业提供依据

在绩效考核过程中，如果表现为待改善，对绩效不佳员工，建议给予3—6个月的辅导改善期，若该员经过辅导及轮调工作后仍不能胜任，则会被纳入淘汰人员名单，最终被淘汰。

（4）员工个人发展计划拟定

在绩效考核结束时，新的绩效考核模式会根据员工的绩效考核结果拟定员工下一年的发展计划，一般会选取上一年度员工表现较弱的一两项职能作为重点改进对象，订定个人发展计划表，提出下一年度的训练需求，统筹安排共同性训练及每月追踪专业性训练的执行状况。

三、基于系统人力资源管理绩效考核体系优化的启示

DZ公司员工绩效考核体系改进结合了大量的绩效考核方法和策略，不仅有绩效管理方面的也有战略管理层面的，取得了较好的管理效果，公司、部门、员工的绩效都取得了显著的提高。

（1）绩效考核的改进有利于公司战略落地。通过平衡计分卡四个维度之间的内部逻辑关系，将原先公司抽象的战略逐级分解、承接。使得管理工作在公司整合有限资源情况下，实现资源的合理分配，有力推动公司战略的实现。

（2）有力推动公司内部的部门协同配合。改进后的绩效考核体系下，更加关注团队的绩效，通过个项指标将各个部门整合在一个体系下，有利于组织绩效的提升。

绩效考核管理系统篇5

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。

一、注重形式，思想不变

目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。

系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。

二、设置目标，不重实效

绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。

这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。

三、抓小放大，层级混乱

绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。

四、强调速度，忽视沟通

绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。

在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。

五、二级目标，目的混淆

绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。

工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。

六、只顾两头，不顾中间

绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。

工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。

七、素质考核，标准不一

在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。

目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。

参考文献：

1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．

绩效考核管理系统篇6

疾病预防控制工作具有很强的公益性与服务性，与公民的生活有密切的联系，是公众密切关注的政府职能。疾病预防控制中心在疾病预防工作中扮演者承担者与执行者的重要角色，把绩效考核引入疾病预防控制系统能有效的提高系统全面的质量管理工作。

1绩效考核

绩效考核最早起源于英国的文官制度，用于监督国家文官的行为及业绩，之后在美国也得到了广泛的运用，同样用于监督政府官员。绩效考核在政府中的运用，有效地促进了政府官员的积极性，提高了政府部门的工作效率，对政府系统的管理具有很好的促进作用。

由于绩效考核在文官制度中的有效运用，民间企业也开始在企业管理中引进绩效考核，并且也同样的取得很好的成效，之后绩效考核在企业中便得到了全面广泛的运用。现在绩效考核的定义通常是指企业为实现一定的战略目标，根据一定的标准，对企业员工在工作中的行为以及业绩进行评估，并在评估后根据相应的评估结果对员工在今后的工作的行为以及业绩进行一定的指导，并对员工进行相应的奖惩、辞退、职务升降等。

对于疾病控制系统而言，绩效考核是一种全新的管理模式与管理理念。运用科学的方法对疾病预防控制系统的人员进行有效的考核与评估，对疾病预防控制系统的全面质量管理具有重要的促进作用。

2在疾病预防控制系统建立绩效考核体系的必要性

长期以来，我国的疫病预防控制体系都是单一的评估公共卫生服务项目，对机构以及区域层面的评估缺乏科学统一的评价标准以及考核制度。由于我国疾病控制系统是由政府拨款的，为了保证纳税人的钱能得到合理运用，确保疾病控制系统能充分发挥社会效益，就必须在疾病预防控制系统建立科学、合理的绩效考核体系。

3绩效考核对疾病预防控制系统全面质量管理的促进作用

3.1量化了工作数据疾病预防控制系统的工作具有多、杂、广的特点，如果没有合理、有效的考核体系，许多工作中重要的数据会被忽略，对工作情况与成绩便无法形成全面、客观、公正的认识，绩效考核的引进则很好地解决了这个问题。通过绩效管理，科学、详尽的记录疾病控制工作中员工的行为与成绩，使每一项业务工作都有充分的相关数据与科学、合理的效果评估报告，社会公众也能够清晰明了的疾控工作的效果，很好的发挥公众的监督职能。

3.2完善管理制度由于当前疾病控制机构部门繁多，许多的工作需要各个部门共同完成，但职责分工不是明确容易造成管理不当。通过绩效考核对工作任务中材料进行详细的记录，对工作中的情况完整、规范的记录，对每项任务的主责部门进行明确，则很好地避免了这些问题。同时也促进了管理制度的完善，为全面质量管理打下了基础

3.3调动员工积极性，提高工作效率通过对职责与任务的明确，使每个员工都明确了自己的任务与职责。当员工对该做的任务有明确的认识，知道如果做不好会得到相应的惩罚时，员工的积极性便得到了很好的提高。部分员工吃空饷、做事儿缺乏责任心的现象也得到了很好的遏制，疾病控制工作中工作效率也随之得到了提高。

4绩效考核在疾病控制管理中存在的问题与解决方法

4.1存在的问题

4.1.1数据更新不及时在疾病预防控制工作中，由于绩效考核时是按照一定的数据标准进行信息记录与数据考核的，但数据在现实操作中具有很强的变动性，如果数据得不到及时的更新，则收集到的信息就不具有有效性，从而无法得到科学合理的评估。

4.1.2信息收集的工作量大绩效考核需要对许多的数据信息进行收集，而由于系统的不完善以及现实中客观存在的问题，一些数据无法收集，许多的考核指标不具有可操作性。大量的数据收集工作量极大，目前无法把所有的数据得到很好的搜集。

4.2解决方法在绩效考核中，必须建立起专业能力强、职业素质高的绩效考核团队。只有专业化的绩效考核团队才能在信息数据的收集中得到专业化的数据。建立起专业化的团队后，还应定期对团队成员进行培训，以提高其专业执行能力。在数据收集中还要充分考虑到基层的现实情况，对基层数据信息收集人员应给予适当的理解。

在绩效考核中，主要的问题是得不到科学、合理的数据。为了能得到真实准确的数据，则必须有统一、切实可行的基础数据标准，充分发挥指标数据的参考作用。同时，还应实时更新基础数据，使数据具有现实意义。除此之外，还应明确收集的数据的出处，避免造假。

5结束语

绩效考核能很好地提高疾病预防控制工作的效率，对预防疾病控制系统的全面质量管理具有重要的促进作用。在疾病预防控制工作中应充分考虑如何解决当前绩效考核在疾病预防控制体系中存在的问题，以更好的促进绩效考核在疾病控制系统中全面质量的管理。

参考文献

绩效考核管理系统篇7

岁末年初，管理者们在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展，着手编制来年的生产、销售量与费用额度，预测企业的销售利润，并将各项指标分解到各部门，与其年末的绩效考核进行挂钩。什么是预算管理?什么是绩效考核?怎么样将预算管理与绩效考核在烟草商业系统经营中灵活运用呢?

一、预算管理的内涵及意义

预算管理是，企业利用价值和价值形式在研究市场做出科学预测基础上，针对对企业将进行的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。

预算管理是企业管理的核心，它把企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来，从而达到提高企业整体的管理效率和经济效益的目的。预算管理在国外已有过很长的应用和发展，并取得了巨大的成功。

二、绩效考核的内涵及意义

绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。绩效考核是组织的运营成果和对员工的工作行为与工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析，并做出评价的过程。绩效考核是人力资源管理核心职责之一。绩效考核管则是指管理者在整个绩效考核过程中应担负的与员工沟通、绩效信息收集和反馈工作的责任以及对照考核目标和工作结果，明确员工下一个阶段的努力方向和应达到的目标。

绩效考核管理是企业建立激励和约束机制的重要措施。其意义在于：一是有利于人事决策，通过绩效考核识别核心人才，对其加以培训，委以重任。同时可以根据员工特长决定其调配和升降。二是确定合理的薪酬水平。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公平和公正，避免产生纠纷。三是有利于上下级沟通和交流。通过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。

三、预算管理与绩效考核有机结合在烟草商业系统中的运用

1　全面预算与绩效考核在烟草商业系统中的有机结合

上述阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 烟草商业企业推行全面预算管理，应当由以下几个部分组成：

(1)企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；

(2)根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标，

(3)根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算。

(4)企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与考核分数的实施现状；

(5)在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。

另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体，只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。

2　结合烟草商业企业实际编制预算为绩效考核服务

为顺利地进行财务预算管理，保证预算管理效果，让其成为绩效考核的工具，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括以下几个方面：

(1)建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长等组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

(2)明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

(3)发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(4)在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。 财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。首先是要搞好事前把关。财务部门是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。 其次是搞好事中的控制，各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况。对执行中出现与预算不符的情况，如烟叶生产量的增加

等引起的有关费用的增长，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。 再次是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价。对出现偏离预算，超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

预算管理中应注意的问题：(1)、编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐：(2)、划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩。(3)、注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标，(4)、预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；(5)做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较。(6)、预算责任必须落实到人；

绩效考核管理系统篇8

1.1建立95598电力客服中心绩效指标体系

一个结构严谨的平衡计分卡，包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。为使企业的战略得到有效的实施，将客户服务战略逐步分解，转化为平衡记分卡中四个维度的指标，建立一个95598电力客服中心绩效指标体系。如图1所示，绩效管理系统涉及的主要指标有：①财务指标：平均单呼成本、人均话务量、工时利用率等；②客服指标：客户满意度、投诉率、平均应答速度、服务水平、95598品牌形象认知度、客户增长率等；③业务管理指标：工作态度、应答正确率、质量监控、受理话务量等；④人员培养及开发指标：员工满意度、员工流失率、出勤率、技能考核、学习培训、工作积极性、荣誉奖励等。然后针对不同层次、不同岗位选取战略指标进行细化，确定具体的指标考核内容，并且对指标进行定义。

1.2电力客服中心绩效管理系统化

智能设计根据新的绩效管理体系，建立绩效管理应用系统，该系统能从其他营销业务系统中获取关键指标数据，并通过计算机快速汇总和运算，大大提高考核人员的考核效率。绩效管理系统的主要使用对象是95598客服中心的管理人员，其他人员可通过此系统查看绩效考核结果。如图2所示。绩效管理系统通过管理首问责任制、质检结果、业务知识掌握程度、服务质量投诉等人工量化数据，结合满意度、受理话务量、接通率、一次解决率、工时利用率等平台统计指标，实现对座席人员的绩效统计、考核。人工量化数据由考核专责（或班长）管理，基本考核指标从报表系统和质检系统等系统中获取。绩效管理系统的主要使用对象是呼叫中心的管理人员（主管、经理、班长等）。本系统主要分三种用户：普通用户、考核人员、受理反馈。普通用户只能查看本人的绩效考核结果及其反馈信息。考核人员可以定义及管理考核指标及考核模板，还可以对权限内的人员进行考核计算。受理反馈的用户可以受理反馈信息。一个用户可以具备一种或多种权限。如图3所示。图3用户在绩效考核系统中的使用权限绩效管理系统通过外部系统导入基本考核指标，在此基础上可自定义人工量化考核指标、加/扣分考核指标等形成系统考核指标库；应用考核指标库选取所需的考核指标，制定相应的考核标准后形成考核模板，再依据考核模板执行绩效考核。如图2所示。

1.3电力客服中心绩效管理系统功能解析

绩效管理系统摒弃了以往的手工计算绩效，通过接口，快速获取平台指标的数据并根据计算公式自动计算结果。既省去了大量数据录入及计算繁琐的公式的时间，也提高了准确性。同时，本系统还融合了“平衡计分卡”的理念定制考核模板，多维度综合地考核员工，为绩效管理人员提供了有效和科学的管理工具。总体来讲具备以下优势：首先，基于先进的平衡计分卡管理理念设计，实现高效的绩效考核管理；其次具备自动化和开放性：平台数据、质检数据、排班考勤数据自动获得，兼容主流的平台和质检系统、排班系统；最后具备个性化和灵活性：考核项目能根据企业管理实际需要，自由定义，个性化绩效考核。具体来讲，其四大功能有。如图4所示：①绩效定义：可自定义绩效考核模板，针对不同的考核岗位，只需调用相应的模板即可考核指标分为：平台指标和人工录入指标。平台指标的数据直接从其他系统中获取并自动运算。人工录入指标多为客观评分类型，需手工录入。②任务表：一个任务可考核多个对象，便于批量考核，集中统计。平台绩效指标由系统自动获取数据并运算，只需统计人工录入数据即可，大大减少数据统计工作量，提高工作效率。③绩效结果：所有用户包括客服人员均可在线查询绩效结果。若被考核人对绩效结果有意见或疑问，可发起反馈，使考核更加公正。绩效结果可导出。④绩效反馈：系统建立直接的沟通反馈渠道，被考核人可在线向考核人员提出意见。提供反馈平台，更公平公正，让绩效考核不流于形式，由被考核人直接监督绩效考核质量。

绩效考核管理系统篇9

2.编制加扣分评价标准库按工作质量、行为规范要求的程度和影响范围编制加扣分评价尺度标准表，为加扣分值评估提供标准化依据，以确保量化标准的平衡性与可横向对比。在梳理出各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上，参照加扣分评价尺度标准表及典型案例编制各类型班组员工加扣分评价标准库，为工作质量和行为规范的量化考核提供考核标准。为体现量化，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加扣分评价标准，提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，最后根据相应的指标、行为影响的程度和范围赋予加扣分值。

二、建设绩效管理信息系统

1.确定信息系统功能框架绩效管理信息系统主要实现两大方面的应用：一是固化班组员工绩效模型及考核标准，并通过集成班组业务管理信息系统数据，实现员工绩效考核；二是挖掘信息系统的工作实绩数据和绩效管理数据价值，强化绩效沟通、绩效分析等，提供辅助管理功能，形成管理良性循环。系统包括绩效合约管理、考核依据管理、绩效考核评估、考核结果反馈、考核结果分析、考核基础信息设置等功能，全面支撑绩效管理工作核心环节的信息化。由于与班组业务管理信息系统对接，集成了员工工作实绩数据，并将数据直接用于员工绩效管理，因此，绩效管理信息系统在实现班组绩效管理信息化的同时，也为绩效管理融合班组管理业务和现场作业搭建了桥梁。

2.注重考核操作自动智能考核期初，实施考核关系配置后，系统便可根据已固化的考核标准自动生成班组员工绩效合约，让员工清晰了解班组（上级）对自己的绩效要求。考核期内，系统实时自动提取班组业务管理信息系统的工作实绩数据，依据工作量计分模型和计分标准库自动计算并实时显示工作量得分。考核期末，班组长基于关键事件，在系统依据加扣分评价标准对被考核人的工作质量完成情况、行为规范程度进行加扣分奖惩考核，结合工作量得分，系统根据班组员工绩效模型自动计算得出班组员工的绩效考核得分，班组员工的绩效考核得分=工作量得分+工作质量、行为规范加扣分。此外，班组作业管理随管理要求、技术创新等不断变化，员工绩效表现也不断变化，班组员工绩效考核标准必需同步调整，为使系统能及时固化调整后的标准，建立密切结合工作实际的考核标准维护管理机制，开发高效灵活的系统考核标准调整维护功能，让考核标准能及时与工作管理变化保持同步，确保考核标准的适应性，保证绩效管理的持续有效开展。

3.强化管理过程透明可视系统充分挖掘考核数据价值，以图表直观、实时显示考核周期内班组、班员的工作情况，以及与历史数据的同比环比分析，同专业班组之间工作情况对比分析，管理者和班组长可以更容易发现绩效标杆和工作短板，及时进行工作调配，及时修正班组及员工的工作行为和方式；班员也能随时查看系统显示的与同班组其他员工的工作量对比情况，并视自身需求提出工作申请，追求个人绩效的不断提升。为提升班组员工岗位胜任力、技能水平，促进班组员工工作绩效的提升，针对各类型班组员工制订了一系列基于岗位胜任力，辅以态度行为、综合素质要求的评价标准库，并将标准库固化于系统，用于绩效沟通及辅导提升。考核结束后，班组长通过系统与班组员工进行绩效沟通及辅导提升，其中对于绩效考核等级为A级和C级及以下的员工，系统强制班组长必须结合绩效考核结果对相应员工的长短板进行改善急需程度以及距标准差异程度的评价分析，提出绩效改进建议及培训要求，班组员工也可通过系统提出自身的绩效提升培训需求。系统根据绩效沟通及辅导提升情况，结合考核情况自动生成员工绩效报告，并直接反馈给员工个人。员工可在自助平台查询系统反馈的个人绩效考核结果明细情况，包括考核得分构成，工作量得分明细和加扣分明细，以及提升岗位胜任力、综合素质，改善态度行为的轻重缓急要求等，让员工清晰地了解自己的绩效情况及提升方向。

三、建立考核结果综合应用机制

绩效考核管理系统篇10

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的传下达。绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不并得以改正和进取。

1、企业绩效管理的基本原则

1.1坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的一。

1.2坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。

1.3鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，管理者的薪酬与评级结果挂钩。

1.4坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力得以增长。

1.5 “三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

2、 电力企业绩效管理存在的问题

有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现如下。

2.1绩效考核压力不足，员工消极对待

电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。

2.2绩效考核流于形式，为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。

2.3把绩效考核等同于绩效管理

完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。

2.4简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。

2.5绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

3、电力企业绩效管理工作的应对措施

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

3.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

3.2建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

3.3建立战略性绩效管理体系的保证机制

构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。具体来讲包括以下方面：

（1）建立基于决策层的人力资源管理机构

要建立与战略相适应的绩效管理系统，首要的就是消除电网企业人员管理部门复杂的现状，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，建立有主要领导参加的人力资源管理决策机构，此机构主要负责整个企业人事管理中战略问题或关键性问题的决策，监督企业战略在人力资源管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理部门的意志通过公司领导管理层面来保障实现，而且通过此种模式，保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效管理的战略导向作用。

（2）实行目标管理

由于供电企业的特点，目标管理将是适用的理论方法，实施战略性绩效管理重点也在于目标管理。由于所有企业制度都是为实现企业战略服务的，企业管理目标就是战略的分解，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。要改变当前供电企业目标不明确的现状，就是要利用电力体制改革、新的供电企业成立后，制定企业战略目标的时机，及时制定相应的企业管理目标，并将目标层层分解，落实到部门、岗位。

（3）适应战略转移的绩效考评系统

目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，而系统的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。同时，我们必须把握住，科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的系统，而是根据企业战略的转移，随时变化的系统。供电企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，只有这样的系统，才会更具针对性和时效性，才能够及时引导员工个人行为向企业目标的转变。

3.4逐步建立起个人职业发展规划

要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。

有效的绩效管理沟通绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励；四是沟通公平而且客观。

结束语

总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理系统也就水到渠成。

绩效考核管理系统篇11

系统架构绩效管理信息系统为医院领导、部门领导、科主任提供了一个统一的查询监控平台。通过有效整合医院信息资源，建立医院标准化管理数据中心，充分挖掘数据信息，利用平衡计分卡等现代管理手段，构建医院综合绩效管理平台，对医院、科室、班组、个人等各层面的总体建设情况实施绩效管理。综合绩效管理信息系统分为原始数据层、业务管理层、考评决策层，实现一个信息平台、一个数据中心、一个查询系统，进而实现一体化展现。综合绩效管理信息系统架构。

管理数据中心绩效管理信息系统计算结果的客观性和真实性离不开数据的支持。数据仓库为综合绩效管理开辟了一种新途径[7]。基于数据仓库的数据中心有利于数据的管理和挖掘，并对系统之间的耦合度会有很大帮助。它并不是简单的数据集中存储，或者是存储设备的简单堆叠。通过临床数据仓库将患者的各种信息以及诊疗过程的各种数据进行一元化管理，使医院运营的各种指标数值化，并且为达成各种既定目标而做出最佳选择提供支持。针对信息化建设中普遍存在“异构现象”，遵循行业标准，运用数据融合技术，通过数据建模、数据抽取、数据洗消，对不同来源的数据进行整合，建立面向主题的标准化数据中心，消除“信息孤岛”，兼容新老系统，实现基础数据的标准化存储、信息互通和集成利用，满足各业务和管理工作处理需要，为综合绩效管理提供全面的服务。

绩效考核指标绩效管理信息系统实施的好坏与考核指标有很大关系[8]。绩效考核指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准。绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。绩效考核的最终目的是提升管理效率、树立积极的工作氛围；考核指标设立中要加强正向激励，避免考核的盲目性、无原则的惩罚性，激励为主，惩罚也是为激励服务。医院绩效考核指标包括住院营运业务指标、门诊营运业务指标、临床医疗业务指标等。住院营运业务指标主要有平均住院日、出院病人构成、住院单病种费用及构成、住院收入及构成等。门诊营运业务指标主要有门诊量、挂号模式、门诊病人就诊药费及构成等。临床医疗业务指标主要有医疗质量、医疗服务、临床路径、抗菌药物使用等。绩效考核指标是具体的且可以衡量和测度的，通过设定关键考核指标，对整体医疗情况进行绩效的考核和评估，辅助管理人员改善运营策略及服务质量。

医院绩效管理的应用

绩效考核管理系统篇12

一、管理目标描述

1.专业管理的理念或策略

一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。

（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。

（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。

2.专业管理的范围和目标

以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。

二、主要管理做法

1.建立绩效管理组织体系

公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。

2.保证流程正常运行的制度体系

为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。

3.专业管理绩效考核

（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分;未按时成绩，每次减0.2分”等内容。

（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。

4.动态管理机制

在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。

5.评价机制

指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。

三、评估与改进