财务预算管理制度范文

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1、目的

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

2、适用范围

本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。

3、管理职责

3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

4、定义

4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

5、内容

5.1 全面预算的管理原则

5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

5.2 全面预算的期限与效力

5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。

5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

5.3 预算编制的内容

5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

5.3.2 预算的类别

预算分为业务预算和财务预算两类

1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;

2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容

5.3.4 预算编制的程序

采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。

1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;

4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;

5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;

6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

5.4 预算的执行、控制与分析

5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。

5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)

5.5 预算的调整

5.5.1 预算调整的原则

1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;

2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

5.5.2 预算调整的条件

1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;

3) 公司内部条件发生重大变化;

4) 发生不可抗力;

5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

5.5.3 预算调整的方式

1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

5.5.4 预算调整的类别

1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

5.6 预算的考核评价

5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

6、其他与本制度相关的说明与要求

6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。

6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

公司财务预算管理制度二

第一章 总则

第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。

第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。

第二章 财务预算基本内容

第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

第三章 预算组织分工

第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。

第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。

第四章 财务预算的编制

第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;

(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;

(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。

第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。

财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。

第五章 财务预算的执行、控制与差异分析

第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。

第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。

第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。

第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

(二) 对差异额进行的分析;

(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章 财务预算的专评与激励

第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。

第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;

(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;

(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;

(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;

(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章 附则

第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

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企业财务内部控制指的是企业为了实现财务经营管理的目标制定的一系列控制措施、方法、程序，包括对环境、活动的控制和保证控制效果的制度设计。

一、企业财务内部控制应该遵循的原则

（一）成本效益原则

企业经营的目的就是盈利，因此财务管理活动首先应该遵循成本效益原则。成本与效益具有相对性，企业管理者越多，消耗物资越大，管理的过程就越复杂，但是控制效果会越好，成本消耗比较多，在进行内部控制时，应该从企业的经营效益方面出发，力求降低成本。

（二）内部牵制原则

内部牵制就是企业内部各部门、各管理者之间要相互监督、职务分离。职务分离能够权责分明，这样能够有效避免出现问题时相互推卸责任的情况，因此，企业在建立内部控制制度时，要明确各部门职责与权益，提高企业的经济效益。

（三）适应性与发展性原则

企业内部控制制度的建立应该在依照国家宏观经济政策的基础上，结合自身的发展实际来制定计划，这样制定的控制计划才能与本企业的发展相适应，这就是适应性原则。企业在制定内部控制制度使还应该对市场经济的发展变化进行预测，并根据外部环境的变化适时调整，以适应市场和企业的发展。

二、财务预算的管理方法

（一）零基点预算方式

零基点预算就是以零为基础进行财务预算，以服务行业为例，服务业的工作量很大，投入成本不好估计，所以可以采取不计算现有成本，从零开始制定预算管理计划的方法，可以制定预算表，对预算表展开分析与控制，来降低成本。这种预算方法的缺点是工作比较分散，重点也不突出，并且工作量比较大。

（二）滚动预算管理

滚动预算管理不以半年度或者年度等定期预算模式进行预算管理，而是根据企业发展实际情况进行预算，并且对预算方案进行适时的调整与修改，以提高预算进度与工作效率。优点是使预算管理更加充分具体，缺点是更加适合短期预算，不能为企业制定长期发展计划。

（三）弹性预算管理

弹性预算管理以成本和业务量为基础进行的预算管理，形式主要是预算表，分为弹性成本预算和弹性利润预算，对一些不稳定的企业来说，弹性预算发挥的作用更大。

三、建立完善财务预算管理制度的建议

（一）财务信息系统的完善

财务信息系统能够把财务管理的流程固定在一个模式中，来执行财务控制制度，是财务预算管理的最佳的方式，完善财务信息系统有利于促进企业财务管理系统的完善发展，但是企业在监理财务信息系统时应该注意财务系统的统一性、完整性和安全性，保证财务信息系统的安全合理，才能最大限度的发挥财务信息系统的作用。

（二）财务流程的稳固

财务预算管理应该按照财务管理的工作秩序进行，对业务活动的基本步骤进行控制，财务流程在业务流程中占有重要地位，财务管理工作流程中可以收集数据，加工整理后形成财务信息，为企业经济决策提供重要依据。财务流程的稳固还需要流程化的管理评价机制做保障，稳固与完善的财务流程管理能够有效保障财务安全。

（三）会计职业道德的建设

会计人员的职业道德素质对财务管理效率有直接的影响，受到经济利益的趋势，一些会计人员的职业道德水平低下，严重影响了财务管理质量，因此，企业应该加强对会计工作人员的职业道德建设，树立爱岗敬业、依法办事、公平公正、搞好服务的意识，加强对会计工作人员的职业道德教育，提高会计工作人员的总体素质，这是做好企业财务管理工作的基础。

（四）财务管理体系要适应企业管理体制

企业建立和完善财务内部控制制度的目的是为了加强财务管理，完善财务建设，完善的财务管理体系无论是对企业的经营管理活动还是投资融资活动都有很大帮助，财务管理体系建设猪油适应企业的管理体制，才能发挥作用，因此，企业应该按照相关法律法规，结合企业自身实际情况制定财务管理制度，为财务管理人员的工作提供依据，达到降低成本，提高经济效益，促进企业发展的目的。

（五）对财务预算执行情况进行考评工作

财务预算工作的顺利进行仅仅依靠制度的建立是远远不够的，财务预算的执行情况才能够反映预算工作的效果，因此，需要对财务预算工作的执行情况进行考评。考评工作应该有秩序有效率的进行，考核的方法应该严格的制定，企业应该结合实际采取不同的考核方法，使考核方法既有可行性，又能够真实反映出财务预算的执行情况，还能够对预算执行发挥一定的激励作用，这样的考评工作才有价值。

四、结束语

财务管理是企业管理的重要组成部分，财务内部控制制度是财务管理的基础，而预算管理又是财务管理的重中之重，财务内部控制应该在一定的原则下进行，按照财务预算的管理方法，建立和完善财务预算管理制度，保证财务管理工作的正常进行。

参考文献：

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要想实现财务管理预算部门内控制度的完善首先应该建立具有原则性的财务内控制度、人员管理制度与会计机构和基础性管理制度，而且要在一定基础上进行财务风险内控管理与成本费用管理，进一步完善内部审计制度与资金控制管理制度，提升企业财务的决策能力。

一、建立财务管理预算部门内控制度的必要性

单位为提高财务管理的效率，保证财务信息的真实可靠，保护资金以及资产安全的完整，促进法律和法规有效遵循来实现由工作人员与单位管理层一起实行的一个动态改进、制衡有力、权责明确的管理过程就是财务管理内控制度。随着社会的发展，内控制度的构建是现代企业管理的发展趋势。所以，财务管理部门的内部控制，会显得尤其重要。完善财务管理预算部门内控制度，确保会计信息质量，保证资金顺利运行，有着非常重大的意义。

二、财务管理预算部门内控制度现状

1.对内部控制的忽视

想要实施合理的内部控制制度，最重要的是要有良好的内控意识，但是现在很多的企业领导都忽视了财务管理内部控制制度，没有一个科学的内控理念，重视事业的发展，忽略内部管理的情况有很多，内控制度也只是经过财务部门来应付相关部门检查时制定下来的，没有很好的解决内部控制，这就让企业的预算管理处于被动或混乱的局面中，有的使财务管理内控制度只是纸上谈兵而已。

2.内部控制机构的不完善

对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。

3.控制制度以及资产管理水平有待提高

一般情况下，财务部门只是发挥核算和付款的作用，却不能够了解一些重要事项的实施、决策以及实施的结果。除此之外，虽然政府实施采购制度，对固定资产的购置有了较好的控制，但是在利用资产过程中没有充分掌握内部控制制度。预算部门要时常核对债权与债务，相关的职员只是在进行业务时登记账薄，不能及时的掌握后期坏账的发生与减值状况。

三、完善财务管理内控制度的措施

1.企业需着眼于总体和局部两个方面协调利润预算、现金预算等各种指标，衔接好上层和下层，确保内部和外部的平衡，以此才能够使企业把握住财务预算管理的最佳平衡点，从而高效实施财务预算管理工作。

2.注重提高企业预算控制力和约束力。财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，因此在实施财务预算管理之前就必须让企业各部门充分认识到财务预算管理制度的重要性，确保财务预算管理制度得以全面落实。即企业各部门在生产经营过程中需严格按照企业财务预算管理制度，以企业预算可控制为目标，结合企业各季度的进度计划及预算计划，实现对各部门预算控制管理状况的监督审查，一旦发现预算控制管理过程中出现不足之处，及时采取有效的措施予以修正，不断增强对企业财务预算的各项控制力与约束力，以达到企业财务预算管理的全方位、多角度控制。

3.以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式。基于企业财务预算管理制度在企业财务预算管理过程中的重要性，使得财务预算管理制度制定工作重要且复杂，制定企业财务预算管理工作时，首先，需坚持效益优先原则、积极稳健原则及权责对等原则：其次，需明确财务预算管理的执行考核准则，确立评估标准，定期考核企业财务预算管理的达标状况和年度或季度经营过程中的实绩效益，推进预算制度与企业权益相结合。

4.通过分析企业财务预算管理控制状况，掌握影响企业预算偏差的主客观因素，之后针对财务预算管理控制过程中出现的问题制定相应的解决措施。以企业财务预算管理制度为依据，实现对各部门的绩效考核，对于完成绩效目标的部门，企业需给予一定的奖励：对于未完成绩效目标的部门，企业需给予一定的惩处，以此增强企业各部门的财务预算管理责任感和紧迫感，充分激发各部门员工的工作积极性、能动性。

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一、医院的财务预算也有很多重要的问题

随着新医院财务管理制度的不断完善与发展，人们对财务管理部门的工作越来越重视，只有提高财务预算管理的质量和准确性，确保医院经济活动的顺利进行才能保证医院的资金开支在可控范围内。其次，医院还应该制定明确的财务管理目标不断的完善财务管理制度，这样才能使医院的财务制度更好的实行。但是，受到各类因素的影响，医院财务预算出现了资源没有合理的配置、没有科学的发展目标、一些财务管理人员的素质水平没有提高和财务部门整体的素质水平较低等等诸多问题，这样大大影响了财务管理的整体成果。所以，医院在不停的发展下，也要从医院财务预算管理的实际出发，对新医院的财务管理制度进行完善，在发展与改革的过程中始终坚持科学发展观，为财务管理工作制定科学合理的管理方针，尽可能引用先进的设备，利用现代化信息管理技术，不断提高医院的财务预算水平，增加准确度，只有这样才能不断地推进医院财务预算的管理，确保经济效益的持续增长。

（一）医院财务预算体系缺乏科学性

目前，医院财务预算体系不够科学也是财务预算管理的重要问题，如何对财务管理预算进行科学合理的编制是新医院进行财务管理工作的基础部分，可是，就目前医院的情形而言，院内缺乏财务管理知识较为专业的人员，医院内专业技术类的工作人员以及薪酬考核类的人员对财务预算的体系认识不到位，无法对医院内的财务情况进行处理和分析，从而影响了财务控制的力度和实施，最终影响医院的经济效益。

（二）医院的财务预算管理的执行力度较差

对医院的财务预算进行管理时执行力度较差，在执行命令的过程中缺乏积极性，严重的影响力财务预算的成绩，其次，医院财务人员在工作时期更加重视财务编制，导致其工作知识表面工程，根本无法将财务预算管理工作落实到实际中来，导致财务预算管理流于形式。在对医院的财务进行预算管理时就无法按照有关规定的标准，从而影响了预算的真实性、科学性与完整性，长久以往势必会影响整个财务管理制度的运行。

（三）医院的财务预算管理考核体制还不够完善

医院的财务预算管理的考核制度不够健全是当前管理中影响深远的因素之一。财务人员对财务进行预算过程时，大多数都是单纯的就某一项业务情况进行考核，忽略了整体的财务管理目标，对非业务性收支的管理也无法严格的按照考核的标准进行管理。其次，部分医院在财务预算管理的过程中，为了提高财务控制力度往往对对考核预算的结果进行严格要求，从而导致在考核过程中忽略了财务处理的准确性和真实性，最终影响到医院财务预算考核的最终效果。从考核体质中看，医院的考核体制并不完善，没有设立相应的奖惩制度，在考核过程中考核结果与员工的实际表现存在偏差，从而导致奖惩不明，无法给医院财务管理人员建立公平、平等的发展平台，这样长此以往势必会影响员工工作积极性，降低工作效率，进而影响医院的整体发展。

二、在新医院财务制度的规范下医院财务预算的管理实施策略

如何在新医院的财务制度下不断的规范财务预算的管理对医院长久的经济控制和财务管理影响深远。随着新医院财务制度管理力度的逐渐提高、管理体系不断完善，医院的财务管理也得到了很大程度的改善，如何进一步加强财务预算管理的进行是当前医院有待解决的重要问题。

（一）提高认识，不断的提升医院管理人员预算的管理意识和水平

就当前我国医院的发展情形而言，医院对财务预算管理人员的培养和重视力度越来越强，甚至已经开始逐渐对财务预算管理人员的专业知识以及医疗流程的内容进行具体的培养，对财务人员的重视力度逐渐加强。可是在实际工作中，若想尽快改善医院财务管理的现状较为复杂，医院只有一直将财务管理人员的教育与培训放在首要位置，才能培养出专业性与综合能力都较强的会计人员，从而提高医院的预算管理业绩。只有财务管理人员的综合素质水平以及实际操作经验满足财务预算管理的要求和标准，才能在日后的工作中有效的避免资金问题的出现，提高工作效率。目前，在新医院财务管理制度下，医院必须不断地提高财务管理人员的责任意识，使其认识到自身岗位在整个医院运营中的重要性，加强其对医院日常工作及财务之处的管理与考核，对财务管理人员的工作业绩进行评估，加强财务管理人员的法律意识，定期为其培养法律知识，只有这样才能确保医院财务管理人员的积极性，提高医院管理人员的综合素质水平。目前，我国医院的财务管理制度不断完善，管理方式也在不断进步，医院财务管理的资金链越来越完善，医院资源配置逐渐健全，医院的核心竞争力得到了大幅度的提升。

（二）加强注重规范的财务风险，真正的实施新医院的财务管理

在现在市场竞争激烈的情况下，财务风险是我们每个企业都能遇到的问题，如果我们不采取更好的保护措施，那么就有可能会给企业带来非常大的危险。由此可见，一个企业经营的好坏与财务风险都存在着非常密切的关系，那么我们就需要更好的加强财务风险的保护，这样才能更好的达到实现新医院财务管理制度的目的所在。故而，我们必须在医院实际财务管理工作中，建立良好的财务内部风险防止机制，将风险的可能性降到最低，建立预警体制，及时对风险进行处理与应对，而且还要将财务管理的责任落实到每个人身上，才能真正的实现医院各种资源的最好的利用。具体在新医院的实践中，每个医院都应该高度重视预算管理，它会在医院管理体制的不断创新中发挥着有力的作用。另一方面，预算指标的情况也是医院建立科学的奖惩目标的重要依据之一，医院能够根据预算指标的大小确定奖惩制度，从而发挥出员工的工作积极性，因此，医院部门必须全面建设财务管理制度，加强财务管理工作的进程，确保财务预算的准确度，只有这样才能为医院设置行之有效的奖惩制度，对提高员工工作责任感，加强内部财务管理控制力度，确保财务准确性具有不可忽视的意义。

三、新《医院财务制度》下全面预算管理的推行措施

新医院的财务制度中提出了要严格强化医院财务的监督，明确规定了医院财务的不规范行为，提升资金的使用率，同时也对医院的预算管理提出了更为严格的要求，更加突出了加强医院财务预算管理的重要。

（一）建立健全组织机构的能力

每个医院都应该成立一个工作领导小组，并由院长带队、主管副院长担任组长，统领着医院做好全面预算管理工作，加强提升医院每个部门和员工对财务管理的的认识度和参与意识。全面预算领导小组成员包括院办、财务、后勤、人事、设备、信息、医务、护理等相关职能部门，然而每个部门都应该有一个成员参与到小组中。每个领导小组都应该不定时的召开员工大会，努力加强对财务预算管理体制的宣传与教育，还要统一每个干部成员的思想，同时，每个小组领导都应该制定一系列合理的分工方案，明确好每一个员工的职位和责任，加强落实好责任主体和第一责任人。

（二）财务预算管理系统存在着很多缺陷

部分医院并没有对采购方面做好预算，但在实际的财务活动中，医疗设备、药品成本在医院的总成本中占用很大的比重，但是很多的医院都不建立采购预算，缺少了对医院库存额度的管理，这样会对医院资金的管理造成很大的漏洞和安全隐患。例如医疗设备的采购、药品的采购与结算，办公用房和病房的修建与改造，病人住院预付的款项，医疗保险费用的结算等都会在资金管理中涉及到，然而有一部分的医院并没有很好的做到相应的往来预算管理，严重会导致医院的往来资金管理出现混乱的局面和资金风险的逐步上升。

（三）科学编制预算

现如今很多快捷支付这些非现金的支付方式的开办创造了很好的社会信用。很多县级以下的金融银行企业都要从所在当地的经济收入情况、人为状况和信用情况出发，大大的加强了同城和异地的这种结算方式，全面的提高了支票、银行卡等非现金支付结算业务的服务质量和技术含量，并且也通过办理这些业务的简单化，也大大降低了客户的时间和结算成本，为每一个客户提供方便快捷、高效的支付结算方式，在财务预算编制的过程中始终秉持着科学、严谨的编制理念，对每一项可能出现的财务涉及情况进行具体的分析，并对已有的资源与资料进行整合与调查，结合当前市场经济的发展模式与情形，对医院的财务管理制度与预算金额进行编制，从而为医院财务支出与发展设置指标，规范化财务使用与管理的流程，确保准确的预算管理，从而有效的规避可能出现的问题与风险，为医院的发展提供最大的财务保障。

结束语

总而言之，在现在的医院发展进程中，加强财务预算的全面发展不仅仅是为了符合当代医院的发展，它的重要目的就是现代医院的政体改革。所以，我们也要不断的进行学习、为了使医院在以后的发展道路中更加的科学合理。只有不断完善财务管理制度才能在结合现代信息技术的基础上，推动医院整体管理水平不断提升。医院在实行全面的财务管理改革也是为了加强医院的财务管理，从而大大降低了医院的运行成本，使医院得到更好的效益，也是为医疗体制的改革奠定了重要的基础。

参考文献：

[1]韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济，2011(12).