航空公司地服工作总结篇1

幸福航空公司发展战略SWOT分析，是从幸福航空公司面临的发展优势、发展劣势、发展机遇和发展调整各个方面，全面解析幸福航空公司当前发展战略具体情况和存在问题，并据此提出幸福航空公司发展战略构建思路，为幸福航空公司发展战略重构，提供前导性研究支持。

1.优势分析

第一，政策环境良好

中国经济发展正处在快车道，2010年GDP总量已跨过40万亿大关，跃居世界第二经济大国，从1999年总书记在西安提出西部大开发战略以来，国家将西部发展作为今后一段时期的历史任务和基本国策来抓，从中央层面实施了较大的扶持力度。2009年国务院将西安发展目标定位为建设国际化大都市，批准了西安阎良国家航空航天基地和西安国际港务区的建设申请，推出以建设大西安为引擎辐射整个关中――天水一线城市带建设的关中――天水经济带建设规划。同时，民航总局在2010年开始试点民用航空旅游业的发展，而西安-蒲城-阎良-秦岭一线作为先导性产业发展试点基地，已然开始了卓有成效的建设工作。陕西省、西安市也将发展航空航天产业作为高科技产业发展的主要发展方向。无论从国家宏观层面，还是地方中观层面，以及企业发展政策层面，当前阶段，是西安航空业企业发展的黄金机遇时期。

第二，区位优势明显

幸福航空公司以西安-咸阳国际机场为中心，依托西安国际化大都市建设实现西部民用航空产业发展，具有得天独厚的区位优势。首先，西安本身就是我国传统的航空航天产业科研教育基地，拥有丰富的航空产业发展所需的高端人力资源。其次，西安咸阳国际机场、西安阎良飞机城和国家航天航空产业基地以及蒲城等地民用航空旅游业试点发展，为西安市航空航天产业发展奠定了良好的产业发展基础，使得幸福航空公司等民用航空产业发展具有较为雄厚的产业发展根基。再次，西安作为西部大开发的桥头堡城市，不仅具有对西部航空市场的强大辐射力，同时也是全国乃至世界航空市场中关键的战略高地。幸福航空公司以西安市为中心基地，天然地享有坚实的产业积淀和人才支持，同时又获得了西部航空市场广阔的战略发展纵深，也为未来幸福航空公司发展壮大后走向全国和迈向国际提供了天然地地利条件。

第三，硬件技术先进

幸福航空公司自成立以来，订购选用的主飞机型是当今国产飞机中最先进的新舟60机型，该机型融合了国外先进机型设计理念，同时在我国航天工业数十年发展经验基础上，针对我国具体航空航天天体环境设计而成，经过实践检验具有较高的安全性和优良的航空性能。同时，驾驭这些主飞机型的飞行机师均来自东方航空等国内著名航空公司资深航天飞行员，具有丰富的航空作业经验，而且，幸福航空公司还拥有一支专业化高水平的飞机维护技师队伍，对所用飞机定期进行专业保养和维修，确保了在硬件技术上具备对国内同类型区域民用航空公司的相对优势。

2.劣势分析

幸福航空公司目前发展战略是基于幸福航空公司作为西部航空业后起之秀的角色定位和历史发展情况而产生的。幸福航空公司当前经营发展战略劣势可以从组织管理、产品服务、市场营销以及资源整合几个方面来具体分析。

第一，组织层级较多，管理体系僵化

组织管理体系是幸福航空公司运营依托的主要管理、决策和执行体系，影响着幸福航空公司发展的模式选择。幸福航空公司目前组织管理体系采取的是国企传统的垂直式管理方式。这种组织管理框架，按国企领导级别划分职能部门和工作岗位，内部管理等级制度严格，职能部门与公共服务部门交相混杂分工不清，而且其中中间层级设置较多，工作岗位权责匹配度不高，各层与各部门间协调成本较大，整体管理框架过于机械僵化，针对员工和各级管理者的激励机制极不健全。

第二，业务结构单调，服务缺少纵深

东方航空公司以在中国西部支线航空市场提供中短途航空交通服务为主要业务发展内容，目前虽然已经初步建立起了以西安为基地，覆盖陕西、山西、河南、甘肃、宁夏、四川和新疆等多地多个城市的地方支线航空服务网络。但就具体提品服务的形式而言，多为常规性的线路，没有充分凸显出地方特色和资源优势，显得服务比较平淡，产品结构比较单调，和大的全国性航空公司存在同质性竞争，而且在服务上，目前强调的是在航服务，而较多忽视了航前和航后的服务。

第三，市场营销手段传统，智力支持严重不足

幸福航空公司在市场营销方面，基本沿用传统营销手段，以专业销售人员和机械营销方式为主，虽然不断提升营销理念，提出渗透营销概念并初步将之运用到公司的营销实践中，但总体来看，尚没有形成全方位立体式的营销渠道和手段体系。幸福航空公司2011年市场开发资金分布中，电视、广播、专业期刊、报纸、电话等渠道推广占比均在10%以上，而在网站建设、微博推广、博客推广和移动传媒推广上比例均比较低，特别是微博推广上甚至仅为3%，而当前航空客户群体中以网站和微博为信息接收渠道的比例已经超过70%，这种市场推广的渠道构成显然与当前航空市场和客户信息接收偏好是不相符合的。

第四，发展战略格局较小，影响公司全面跃进

就幸福航空公司总体发展情况而言，无论其组织管理、还是产品服务，抑或市场营销等等方面，之所以存在不足，其根本原因是幸福航空公司本身在发展定位和战略格局制定上，囿于地方航空公司、特别是西部民用支线航空公司本身局限，无法从更为广阔的商业运营视角和长期市场发展动态过程去看问题，导致战略制定总体格局较小，战略基本视界较为短视。

3.机遇分析

第一，西安建设国际化大都市与国际港务区契机

西安建设国际化大都市是幸福航空公司发展潜在的机遇。建设国际化大都市，首先必须要发展的就是航空等基础交通事业，西安已经明确要建设中国西部国际航空港和国际航空航天基地，因此幸福航空公司发展航空交通业务正当其时。此外，西安建设 灞国际港务区，将航空与物流两者结合为一体，积极拓展航空业发展的产业半径，更是为幸福航空公司将单纯航空服务拓展向航空物流综合服务进行产业链扩展提供了绝佳切入点。

第二，国家民用航空旅游业发展契机

国家民航总局于2011年推出民用航空旅游试点项目，西安-蒲城-秦岭一带已经作为初步试点基地，进行基于航空体验和超短线旅游线路的试点开放。这是一个相较一般航空交通等业务更具有产业发展前景的新领域，它将航空业与旅游业紧密结合起来，通过航空旅游体验对具有较强消费能力的潜在重要客户群体产生强烈吸引力。

第三，航空市场网络化发展契机

航空市场网络化是互联网时代航空业发展最为显著的特点。中国互联网用户已经超过8亿，同时移动网络使用者已逾3亿，而且中国互联网用户，特别是移动终端使用者中，大多数为年轻白领阶层，具有对航空服务和航空体验较强的消费需求和支付能力。因此，当今时代，航空公司要发展，必须在市场推广上加倍重视网络信息宣传和业务推广工作。

4.威胁分析

第一，其他航空公司的竞争威胁

幸福航空公司当前最为主要的发展威胁来自同类型其他航空公司的同质竞争。幸福航空公司目前主要的竞争对手有成都航空公司、重庆航空公司和南方航空新疆公司等。这些公司与幸福航空公司均属区域性航空公司，均致力于发展区域性城际支线航空运输业，均已在西部支线航空市场占据了一定市场份额，形成对幸福航空公司全方位的直接竞争威胁。

第二，其他交通工具竞争压力

随着交通技术不断发展，新兴交通工具在速度和安全性上表现愈来愈成熟完善，构成了对航空运输业的巨大挑战。特别是高铁在时速上已愈来愈接近客运飞机时速，其安全性能上几乎与飞机不相上下。最为重要的是高铁具有航空运输不可比拟的价格优势，在准点运行上几乎完胜航空客运。这就构成了对航空运输的直接挑战。

5.结论分析

综合以上SWOT战略分析，可以得出幸福航空公司发展战略设计的前导线索，具体以战略矩阵形式分析如表1-1。

机会与威胁因素＼&优势（Strength）＼&劣势（Weakness）＼&（1）政策环境良好

（2）区位优势明显

（3）硬件技术先进

＼&（1）组织层级较多，管理机制僵化

（2）业务结构单调，服务缺乏纵深

（3）市场营销手段传统，智力支持严重不足

（4）发展战略格局较小，影响公司全面跃进＼&机会（Opportunity）＼&SO战略＼&WO战略＼&（1）西部大开发，西安国际化大都市和国际港务区建设契机

（2）国家民用航空旅游支线试点契机

（3）航空市场网络化契机＼&幸福航空公司如何利用其优势把握它的机会？

（1）抓住西部大开发等有利政策实现跨越式发展

（2）抓住西安民用航空旅游支线试点和国际港务区建设契机实现业务革新和产业链拓展

（3）抓住航空市场网络化契机利用硬件技术优势实现以小博大式市场扩张＼&幸福航空公司如何克服劣势把握机会？

（1）优化组织架构，提升管理效率

（2）丰富业务内容，激励业务创新，实现全程式立体服务

（3）利用信息技术创新营销手段，积极完善公司人才培养、市场研究和产品创新机制

（4）提升战略目标，树立公司发展远大抱负，以更宏大视野审视公司发展战略＼&威胁（Threats）＼&ST战略＼&WT战略＼&（1）航空业同业竞争

（2）高铁等其他交通方式竞争

＼&幸福航空公司如何利用其优势应对所面临的威胁？

（1）健全公司管理机制，完善服务体系，提升服务质量，实施差异化竞争策略，积极开展同业差异化竞争

（2）大力提升服务质量，拓展业务半径，以优质服务和特殊产品，赢得与其他交通方式竞争优势＼&幸福航空公司如何克服其劣势以应对所面临的威胁？

（1）大力培养和引进科技和市场推广人才，建立有效的人才激励机制。

（2）深入研究市场规律，坚定实施差异化竞争策略＼&]

参考文献：

[1]庄选时.我国中小民营企业发展战略研究[D].湖南工业大学硕士学位论文，2008.6

航空公司地服工作总结篇2

中图分类号：F560.68 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）09（a）-0174-02

中国民航业已经进入快速发展阶段，随着国民生活水平的提高，对民航服务的需求将快速增长。然而，受制于航空业本身周期性特点和激烈的竞争环境，航空公司的发展并非一帆风顺。如2008年，中国东方航空公司的亏损达到139亿，资不抵债，在政府进行行政干预，先后助资70亿和20亿之后，通过内部结构重组优化才得以渡过难关。

显然，除外部因素外，东航内部成本核算与控制是问题的主要原因，成本核算作为成本管理工作的重要组成部分，是将企业生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以便对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，这就有助于企业据此进行成本预测、计划、分析、考核和改进等工作。通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，进而研究如何降低成本，实现动态持续改进。

1 航空公司成本核算方法现状分析

1.1 当前航空公司成本核算现状

航空公司生产的最终目的，是在满足经济和社会需求的同时，最大限度的获取利润。在实现利润目标上，航空公司通常有三种办法；一是提高票价或运费，二是增加运输量，三是降低成本。然而，不管进行哪种决策都要以准确的成本核算信息为基础。

我国航空公司的成本核算一直采用传统的成本核算方法，编制航线经营成果表时，基本上是按照统计的航线收入，按标准计算民航基金和税费，再按飞行小时分摊成本费用，相减得出航线利润，这种核算方法的优点是核算程序简单易懂、便于操作；可较客观反映航空公司的财务状况。但是，实际情况来看，这种做法非常不科学，也不准确。由于航空公司提品的特殊性，需要分摊的成本费用占总成本很大比例，按照飞行小时分摊成本费用不仅分摊因素单一，对成本进行控制时，无法找到资源耗费与其内在影响因素的数量关系；因此核算的结果难以给公司高层管理者提供准确、可靠的成本信息，使其用于制定有效的生产决策。下面举一些成本核算中存在的问题进行说明。

1.2 当前航空公司成本核算存在的问题

（1）航空油料成本核算存在的问题。

众所周知，航空运输行业是耗能大户之一，航油消耗是航空运输企业主要的成本构成要素。由于国内各航空公司的航油必须统一向中航油购买，所以当前中国航空用油仍然实行以中航油垄断经营为主的航油供给体制。

长期以来，我国航空公司在航空油料成本核算和管理中存在许多误解和盲区，诸如；对成本影响因素认识单一，核算只反映机型；所有的航空油料消耗都笼统地归结为生产飞行消耗；客机运输只核算旅客运输油料消耗，随机的货运和邮运忽略不记；节油项目工作普遍缺乏理论、技术支持，没有制定统一技术与操作规范；套期保值业务操作不当等等，但由于航油成本支出在航空运输成本中，不仅比重大，而且绝对数额大，因此必须建立科学的航空油料成本核算方法模型，从机型、型号、航线、航段的深度来研究航空油料的消耗，挖掘降低航油成本的潜力。

（2）维修成本核算存在的问题。

一般的维修成本在整个航空公司运营成本中占12%～15%，有时甚至高达总运营成本的17%以上。一般的维修成本包括直接维修成本和间接维修成本，具体而言可以分为定检维修成本、航线维修成本、部件成本、动力装置维修成本、其他维修费用等。一个全面科学维修成本分析模型应该能分析机队级、飞机级、系统级和部件级的维修成本，建立各个层次上的权衡标准，实现纵向和横向的比较，从而可分析控制各个层次维修成本的状况和发展趋势，为合理的经营决策提供依据。但是我国的航空公司目前维修成本无法分解到具体任务，也无法检索到某个具体附件相关的维护成本；附件送修的成本没有一个统一的数据库；因此，这种汇总的维修成本信息主要只能用于航线经营成果的核算，对维修成本的控制和管理提供不了依据。

（3）航线经营成果核算存在的问题。

航线经营成果核算是产品成本核算。用传统财务会计的成本信息核算航线运输成本的方式，职能费用只能采用按产量进行分摊的方式，比如；按周转量（重量×距离）分摊职能费用。但是，很多具体的业务实际上与飞行距离根本没有关系。比如；旅客过港服务成本就和航程无关，需要按这项业务的成本驱动因素—— 航班过港人数分摊成本。简单地按产量分摊成本的作法，必将影响航线经营成果的真实评价。

综上，现行航空公司成本核算由于没有建立资源的耗费与其内在动因的联系，一方面不利于成本的控制和管理，另一方面由于只采用单一因素分摊间接费用，扭曲了成本信息，难以为相关决策提供依据。作业成本法作为一种正被逐步推广的成本核算和管理方法，从根本上解决了目前核算中的问题。

2 航空公司成本构成特点

2.1 航空公司成本结构特点

（1）航空公司成本构成中存货成本可忽略不计。与制造企业不同，航空公司提供的产品是位移，其生产和销售是同一过程的，具有无形性、瞬时性、多样性等特点。

（2）航空公司间接费用、跨期费用比重大。除了直接运营费以外，其他成本费用项目均为间接费用，这些费用涉及的项目范围广，种类多，且投入往往与其收益期并不匹配，如飞机的定期维护费用、修理费用等，这些费用占总成本的比重很大。

（3）固定成本比重大。民航业是一个高技术、高投入的产业，航空公司的前期投入成本，如飞机、航材等固定资产的投入，筹措资金的费用，对飞机定期维护保养等都数额巨大，分摊期长。

2.2 航空公司实施作业成本法的必要性及可行性

（1）航空公司传统的成本核算方法不够合理。

航空公司传统的成本核算方法，基本上是按飞行小时分摊间接费用的。这种方法在对成本进行控制时，无法找到资源耗费与其内在影响因素的数量关系，难以给公司高层管理者提供准确、可靠的成本信息，使其用于制定有效的生产决策。而作业成本法能够较合理的分配间接费用，在产品与其所耗资源之间建立较准确的对应关系，为管理者提供更准确的会计信息。

（2）作业成本能有效解决航空公司定价难的问题。

航空公司的产品是无形且多样的，定价比较困难。作业成本法的最大的特点之一就是可以将作业分析的观点应用于服务产品的定价决策。它能准确地计算出每一客户的服务成本及客户间的成本差异。

（3）较好地实施了全面质量管理。

目前航空公司大都较好地实施了全面质量管理。这种管理手段将管理深入到作业层面，因此也为作业成本法提供了基础。

3 基于作业成本法的航空公司成本核算

3.1 旅客作业成本核算

航空公司旅客作业成本包括餐食供应费、旅旅客服务费、旅客安检费以及营业费用中的电脑订座费和BSP手续费等。

旅客作业总成本=Σ餐食供应成本+Σ旅客服务成本+Σ旅客安检成本+Σ电脑订座费+ΣBSP手续费=旅客作业库。

单位旅客作业成本=旅客作业库/Σ航空公司实际载客人数。

则某机型旅客作业成本=单位旅客作业成本×该机型旅客载运人数。

3.2 航班作业成本核算

基于作业成本原理，航空公司航班作业成本包括空勤人员的津贴、航空油料消耗、机场起降和停场服务费用、航路使用费和航材消耗件费用。结合成本动因分析，可得以下结果。

航班作业总成本=Σ航空公司空勤人员的津贴+Σ航空油料消耗+Σ机场起降和停场服务费用+Σ航路使用费+Σ航材消耗件费用=飞行作业库+起降作业库。

单位航班作业成本=飞行作业库/Σ飞行小时+起降作业库/Σ飞行起降架次。

某机型的航班作业成本=飞行作业库/Σ飞行小时×Σ改机型的飞行小时+起降作业库/Σ飞机起降架次×Σ该飞机的起降架次。

3.3 航线作业成本核算

根据航空公司作业成本分析，航空公司航线作业成本包括客舱服务费、经营性租赁租金、飞机及发动机折旧、飞机及发动机修理费、空空勤人员工资、高价周转件摊销费、机务人员费用、其他直接营运费用和间接运营费。结合成本动因分析，可得以下结果。

航线作业总成本=发送作业库+支援作业库。

单位航线作业成本=发送作业库/Σ飞行小时+支援作业库/Σ可提供吨公里。

某机型的航线作业成本=发送作业库/Σ飞行小时×Σ该机型飞行小时+支援作业库/Σ可提供吨公里×Σ该机型可提供吨公里。

3.4 网络作业成本核算

航空公司网络作业成本包括飞行训练费、飞机及发动机保险费、地面固定资产折旧以及航空公司的管理费用、财务费用和其他营业费用。

网络作业总成本=Σ飞行训练费+Σ飞机及发动机保险费+Σ地面固定资产折旧+Σ管理费用+Σ财务费用+Σ营业费用=保障作业库+预防作业库。

单位网络作业成本=Σ飞行训练费/Σ飞行训练作业动因量+Σ飞机及发动机保险费/Σ飞机及发动机保险作业动因量+Σ地面固定资产折旧/Σ地面固定资产折旧动因量+Σ管理费用/Σ管理费用动因量+Σ财务费用/Σ财务费用动因量+Σ营业费用/Σ营业费用动因量。

或：单位网络作业成本=保障作业库/Σ可提供吨公里+预防作业库/Σ可提供吨公里。

某机型网络作业成本=航空公司各单位网络作业成本×Σ各网络作业动因量。

3.5 机型总成本核算

某机型总成本核算=该机型旅客作业成本+该机型航班作业成本+该机型航线作业成本+该机型网络作业成本。

4 作业成本法在航空公司管理中的应用

航空公司成本库的作业动因是各种运营成本分机型归集各类作业量，将其去除该机型的各类成本总额得出单位作业成本。

计算出某一航班的成本。以各成本动因所对应的单位成本作为分配标准，将各成本库中归集的费用按各航班的作业量进行分配，得出该航班每一作业所耗用的成本，加总后则是该次航班的总成本。

5 结论

本文比较分析了当前航空公司的成本核算现状和核算方法上存在的问题，同时分析了航空公司成本构成的特点，提出作业成本法分析思路，从旅客、航班、航线、网络、机型等五方面建立模型，进而围绕作业动因和成本动因建立航班总成本模型，为航空公司开展成本控制和成本节约提供了可供借鉴的思路。

参考文献

[1] 周频.作业成本法及其应用研究[D].湖北工业大学，2006.

[2] 刘战伟.基于作业成本法的航空公司产品决策研究[D].中国名航大学，2007.

[3] 刘玉凤，李晓峰.成本核算原则与方法[J].经济技术协作信息，2009（24）：24.

航空公司地服工作总结篇3

关键词：

运营管理课程；模块化教学；案例式教学；实践化教学

《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。

一、教学内容的模块化设计

《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。

二、基于问题解决导向的案例式教学

案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。

三、以岗位能力培养的实践化教学

《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。

四、结束语

《航空公司运营管理》课程的教学设计和实践要充分注重学生知识体系构建和能力培养。通过该课程的学习与实践，使学生在思想上，充分理解航空公司运营管理在民航系统当中的地位和重要性；在知识上，以模块化和专题化的形式构建学生立体化的知识结构体系；在能力上，通过基于问题解决导向的案例式教学，使学生将所学知识融会贯通，提高学生就航空公司运营中的关键问题进行分析和解决的综合能力；在综合素质上，通过以岗位能力培养的实践化教学满足航空公司对专业人才的需求。

作者：张文华 单位：北京理工大学珠海学院航空学院

参考文献：

航空公司地服工作总结篇4

中图分类号：G642.0 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-000-01

《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。

一、教学内容的模块化设计

《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。

二、基于问题解决导向的案例式教学

案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。

三、以岗位能力培养的实践化教学

《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。

四、结束语

《航空公司运营管理》课程的教学设计和实践要充分注重学生知识体系构建和能力培养。通过该课程的学习与实践，使学生在思想上，充分理解航空公司运营管理在民航系统当中的地位和重要性；在知识上，以模块化和专题化的形式构建学生立体化的知识结构体系；在能力上，通过基于问题解决导向的案例式教学，使学生将所学知识融会贯通，提高学生就航空公司运营中的关键问题进行分析和解决的综合能力；在综合素质上，通过以岗位能力培养的实践化教学满足航空公司对专业人才的需求。

参考文献：

[1]彭本红，吴桂平.航空公司运营管理[M].武汉理工大学出版社，2014.

航空公司地服工作总结篇5

一、航空运输服务工作的特性

就航空运输服务工作而言，其主要特性有：

1.1安全性：安全是航空公司的第一标准。“空中”就是航空运输服务的环境特性。这种特性对航空部门的从业人员提出了一系列的要求，其中最核心的是要保证飞行安全。因为在运输旅客的过程中，一旦发生安全问题，将会对国家、对人民带来巨大的影响和伤害。所以，这种特性就决定了安全是航空企业的生命。

1.2广泛性：航空企业属于服务性行业。航空运输服务质量是设备、设施、运输组织、人员素质和企业管理水平等诸方面质量的综合反映。航空运输具有服务过程长、服务部门多，与旅客直接接触多且过程连贯的特点。即从旅客购票、住宿、用餐、乘车、办理值机、购买机场建设费、安全检查，一直到旅客上机到达目的地为止，每一环节都与旅客发生关系，都包含着服务的内容。不难看出，这种服务活动的质量是众多部门互相协调配合的结果，其中某一工序，某一环节的质量都影响着整体的服务质量。

1.3复杂性：航空运输服务的对象是旅客，是具有不同特性的个体，提供服务时需要考虑的地方也相对较多。由于航空服务同时具有地域和空间的广泛性，服务的对象来自天南地北，加之自然条件的多变和社会环境的不同，这就决定了航空运输服务工作的复杂性。

二、航空运输服务工作存在的问题

2.1：航班延误：调查数据显示，其中78%的消费者表示曾亲历过航班延误，有45%的消费者对航空公司在航班延误后采取的补救措施不满意。消费者认为，航空公司应及时告知延误的真实原因，并提供相应的应急服务，不应以“不可抗力”来推卸责任。，而且在航班延误后处理过程中，服务人员的态度以及公司处置时间都饱受消费者的诟病。

2.2：知情权缺失：消费者知情权的极度缺失阻塞了正常的维权途径，激化了矛盾。目前，航空公司的“运输总条件”并未明示给消费者，航班延误后，航空公司常常不能及时告知延误的原因，常一概归为不可抗力，消费者认为其告知的信息不真实，由此激化了矛盾，一定程度上导致了“罢乘”、“霸机”等过激行为在一段时间内时有发生。

2.3：赔偿问题：当航班发生长时间延误或者因航空公司原因照成旅客行李丢失或损坏时，航空公司给出的赔偿与旅客期望值偏差较大，特别是针对《航空运输服务质量不正常航班承运人服务和补偿规范》中有一条：“由于非承运人原因造成航班不正常，航空公司不承担补偿责任，机场或航空公司协助旅客联系餐饮服务和休息场所，相关费用由旅客自理”。许多旅客意见很大。

三大原因：

原因1：恶性竞争：航空行业的恶性竞争造成航班延误数量的上升与服务质量的下降。近年来，航空企业满负荷地制定客运计划，一定程度上导致了服务质量的下降。有关资料显示，目前因机票超售、计划调度、飞机故障、机务维护等航空企业自身可控因素造成的航班延误已占到延误总量的相当比例。

原因2：服务欠缺：长期以来，民航运输业处于相对垄断地位，尽管竞争日益激烈，但在引进先进的服务理念，为消费者提供“以人为本”的服务方面尚有欠缺。消费者投诉反映，航空消费过程中不尊重消费者的现象随处可见。

原因3：法规不完善：《中国民用航空运输法》等规章实施时间较长，一些条款已不适应航空市场发展的需要，应加紧完善相关的监管法规和监管手段，进一步将强与国际间的交流，通过不断完善规章制度，进一步营造良好的运营氛围。

三、国航服务理念

3.1放心、顺心、舒心、动心：服务理念是公司全部服务工作的行为标准和目标。国航为全面提升服务品质，提出“放心、顺心、舒心、动心”的服务理念，并已经在实践中推行和取得显著成效。四心服务既是要求，又是标准；是服务过程，又是结果。四心服务适用于国航整个服务系统。我们要把四心服务作为打造国航品牌的核心内容。

国航前总裁李家祥指出，在当今激烈的市场竞争中，我们要想取得乘客和货主对国航的认可和选择，就必须以最好的服务争取人心、打动人心。服务水平最终决定我们市场的份额和效益的高低。“四心”工程，就是让旅客和货主在选择国航和享受国航产品的全过程中，感到放心、顺心、舒心、动心。

“放心”就是要让旅客、货主感到国航的安全有保证，旅途无担忧；使旅客、货主感到，一旦选择了国航就选择了踏实、轻松。国航在服务工作中把安全放在首位，始终树立“安全第一、旅客至上”的观念，视安全为服务的第一要旨。服务工作中尽量简化旅客、货主参与乘机和运输货物的程序，增加服务的公开度、透明度，打消旅客和货主的一切不必要的股顾虑。

“顺心”就是保证航班正点和整个服务流程的顺畅，使旅客、货主的服务要求事事顺利如愿，体现在国航的服务工作中就是使每一个环节间的服务链条通畅、无间隙。要求国航服务的每一个细节，都能尽量达到旅客、货主获得“顺利”的心理满足。

“舒心”就是让乘客在旅行过程中感到舒适和愉快。为此，要继续突出航线特色，突出更加人文化的体贴入微的服务；全面提高配餐质量，尽快创建具有国航特色的配餐服务品牌；继续提高头等舱、公务舱综合服务水平；积极改善机上娱乐系统，为乘客提供更多新颖的娱乐电视片。

“动心”就是根据旅客的特殊要求和其他具体情况，及时提供打动人心的特殊服务。为此，今后将继续为各种具有特殊需要的用户提供到位的特色服务，也要主动设想和落实各类特色服务。

“四心”服务工程既是国航服务的内容，又是国航服务的目标；既是服务工作的起点，又贯穿于服务的全过程。“四心”要求国航在不断满足旅客、货主现实需求的同时，关注旅客、货主的潜在需求，努力成为比旅客更了解旅客、比货主更了解货主的航空公司。

通过创新服务满足顾客的各种个性需要，用动心打动顾客和货主对国航的认可和支持。在近几年的服务工作中，国航通过服务的系统管理，进一步改变理念，优化服务流程，确定服务的要求和标准，并完善了服务管理的制度与建设。

结 语

限于篇幅和自身理论水平有限，本文显然是存在不足的，所研究范围受限，与现实仍有一定距离，但是，我始终认为做这个方面的相关分析是必要的。因为在我国经济多元化、中国特色市场经济情况下，发展民航业是很有必要的，这一研究也为我国现阶段民航发展提供参考，民航业的发展对于优化我国交通资源的配置具有一定的现实意义。

【参考文献】

航空公司地服工作总结篇6

与之形成鲜明对比的是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司――中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，以日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司(Japan Airlines)为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。

究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。

西南航空的内部环境好在哪里

首先，西南航空具有和谐的企业文化。

美国西南航空的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”，在此基础上形成了三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了，第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。美国西南航空在纽约证券交易所(NYSE)的股票代码是LUV，它象征着“爱”。为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式(例如飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员)，让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励机制。

美国西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实是公司的所有者。美国西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，从1973年开始盈利起，通常每年会分配相当于公司25％-30％的净利润给员工。同时，美国西南航空的员工拥有公司大约10％的公开发行股票，是整个航空领域持股比例最多的投资者，持有公司股票的员工比例更是高达90％。美国西南航空认为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。即便“911事件”后一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员。美国西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其他同行来说，这个比例是最低的。

作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构，降低集权风险，把“打破”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在底层为前线35000名工作人员提供各种支持，员工随时可以掌握公司任何和旅客以及竞争形势有关的资讯，并参与决策和控制，不仅各级管理的效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。

高层主管倾听员工的意见，是美国西南航空的一项惯例。美国西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时做出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。绝大多数员工随时可以拿起电话，和公司副总裁级的人员直接沟通。而总裁会在周末的凌晨，和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客加倍提供热诚周到的服务，并充分尊重他们，让乘坐美国西南航空飞机成为一种乐趣，这亦是美国西南航空吸引大批忠诚旅客的主要原因。

其次，西南航空具有明确的制度管理与稳健的财务策略。

美国西南航空非常强调制度的作用，新员工在接受正式的培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒，就能很明确地知道自己在何时、何地，该以何种姿态做何种行为。在技术导向管理的模式下，地区总经理只抓与市场直接有关的行政工作，总工程师和总飞行师受到倚重。在财务策略方面，美国西南航空具有稳健的资产负债表，负债经营率较低，同时利润净增长率最高，资信等级最高，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并减少财务压力。美国西南航空对于过度扩张保持着足够的警惕，每年经过严格挑选，只新增几个城市，实现平稳增长。

中日航空企业的短板在哪里

相对而言，我国的航空公司忽略制度、倚重经验的“人治”管理，仍然普遍存在。产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素，仍然严重制约着我国航空公司的发展。总经理行政技术一把抓的行政导向管理，也给内部成本控制带来严重的负面影响。为了争夺短期市场份额，东方航空、南方航空和中国国航三大航空集团不惜债台高筑，大规模购置飞机，都经历过不得不寻求国家注资的困境，显得进取有余而稳健不足。

类似的问题，也存在于日本航空公司。日本政府一直对亏损的日本航空公司采取无限制的“输血式”搭救，使得日本航空公司很少关注内部管理变革以及成本控制等基础性问题，其顺应市场要求的创新动力受到抑制与弱化，造成“政府不断救助，企业不断变成僵尸”的恶性循环。

历史上，20世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂时，在外国度假地、酒店业的风险投资曾给日本航空公司带来巨大伤害。如今日本航空集团下属公司及关联公司有380多家，被喻为日本航空运输业的“大象”。过度扩张和过度投资的结果，使同质化经营严重、成本过高和效益低下。日本企业再生支援机构(ETIC)对日本航空公司提出的破产重整计划，就要求其将现有的子公司减少至57家，出售酒店和旅游板块，扩大下属低成本航空公司的规模。

西南航空是如何控制成本的

美国西南航空的低价策略，实质上是成本领先战略(Overall costleadership)，需要借助严格的成本控制与管理。特别是短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。

第一，成本驱动：航班分析。

航班不但是影响收入的巨大杠杆，也是影响成本的主要因素。据统计，航空公司85％的成本是由航班

驱动的。美国西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，并以密集的班次著称，如飞机平均每天有8次飞行，使用时间是12小时。美国西南航空还会在一些热门航线上，比其他的竞争者开出两倍或者更多的航班。这背后的理念就是：“飞机停在停机坪，是赚不了钱的”，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

有效的成本结构，不仅要求机型大小与需求规模相适应，而且要求机型与飞行距离相匹配。众所周知，大型飞机在飞行距离较短时有两大弊端：一是油料使用不经济t二是与飞机运转有关的成本增加。美国西南航空不买大型客机，采用单一机型波音737提供短程运输服务，无疑是理性的选择。

第二、航油和航材成本管理。

2001年11月，油价从每桶17美元左右开始攀升以来，美国西南航空公司一直在稳步扩大对冲计划。无论海湾战争，还是“911事件”，尽管国际原油价格经历了多次剧烈震荡，但美国西南航空公司不理会短期的油价起伏，通过套期保值业务，成功锁定航油成本，从而可以专注于主营业务。例如其航油成本甚至已锁定到2011年：2008年平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年为63美元，2011年是64美元。

航材使用得当，则寿命长，平均成本就小；备件在不同时期内该有多大库存，则直接决定资金占用情况。因此，航材保管人员的专业技术水平是十分重要的。美国西南航空不仅有完全电脑化的先进的管理模式，而且在提高人员技术水平上也是不遗余力，极尽所能地延长航材寿命，保证最为经济的航材动态库存。

第三、人工成本效益管理。

据统计，航空公司业的员工工资水平是各行业中最高的。特别是外国航空公司的工会势力强大，2001年联合航飞行员与公司签的合同创造了全世界飞行员收入的最高纪录。国际劳工组织的研究表明，全世界劳动力成本占运营收入比例最低的地区是北美，美国西南航空更是其中的佼佼者。

中日航空业的成本陷阱

反思我国上市航空公司，2008年的全行业亏损，错把锁定燃油成本的套期保值变成纯粹投机是不容回避的重要原因。如中国国航买卖内嵌“结构性期权”的复杂性衍生产品，油料套期保值业务损失74.72亿元，占总亏损91.49亿元的比例高达82％。

此外，我国国内市场大多数航线在3个小时的航程内，用小飞机来运营比较理想，但现实中大飞机用在两小时以下航线上的情况并不少见。仍以中国国航为例，它现有9种机型，其中4种宽体飞机，3种窄体飞机，2种支线飞机，如果能把机型数量降下来，在飞行员培训、发动机和其他航材储备方面将节约很多成本。尽管国内航空公司的工资水平比美国西南航空低得多，但由机利用率低，还要为飞机支付更多的租赁费用，总成本反而处于劣势地位。

航空公司地服工作总结篇7

一、航空公司成本管理中存在的问题

 

(一)成本管理观念落后，决策前成本控制薄弱。2008年以来，我国民航业普遍出现亏损的问题，有些航空公司出现经营困难甚至已经出现资不抵债的问题。虽然航空公司引起了对成本管理方面的重视，但很多航空公司还是抱着陈旧的管理观念，认为只要减少支出成本，减少资金流出就可以有效地控制住成本并没有考虑到决策前成本控制的重要性。以东方航空公司租用费用高的停机位为例，过高的成本费用压力导致其巨额亏损，公司总体服务质量下降，再加上拖车、飞机等大量资产闲置，形成连锁反应。如果东方航空公司在决策前，对租用高额的停机坪将会产生的影响进行多方面分析，可能不会出现这种结局。又如有的航空公司为减少支出，降低成本，增加飞机客舱座位，结果单位成本虽降低，但造成旅客满意度下降，损失了大量的旅客，总收入减少。

 

(二)盲目设点，重复建设，实务操作成本增加。航空业是“三高一低”行业，兼有高投资、高风险、高科技、低回报的特点。每张机票对顾客来说看似简单，背后贯穿着一系列的运作成本，包括航空机务、组织飞行、商务策划、财务管理等多个方面。因航空业竞争激烈，为扩大市场占有度，航空公司往往在各地设立多个营业部，重复建设和投资的现象较为常见，为了业绩考核，公司下属的各营业部之间容易展开恶性竞争，增加了开办费、电信费、保险费、水电费、租赁费、车辆费、税金等成本费用，还产生了固定资产折旧费、维修费等相关费用，导致公司实务操作成本及运营成本增加。航空公司的管理层应以价格和服务为制高点，而不是以单纯的开设营业部来挖掘客源和收入，避免盲目设点和重复建设。

 

(三)组织结构不合理，管理成本上升。目前我国航空公司组织结构的设计和规划还是比较空白的领域，比较突出的问题有：从基层员工到高层管理者有十几个层次，层次设置多，岗位职责有相互交叉重合的地方，导致管理难度加大成本较高。而国际上先进高效的航空公司都应是扁平形的组织结构，从上到下只有简简单单的4~5个层次，分工清晰、决策透明、操作规范、管理效率高。国内航空公司由于组织机构设置不合理导致工作效率低下，严重浪费公司的办公费、餐饮费、社会保险费、福利费等，降低了航空公司的收益。在美国的航空公司中，西南航空的组织结构较为简单，设置比较合理，资产利用率和员工的工作效率都是最高的，大大减少了中间环节，节约了开支，成就了航空公司成功的典范。

 

二、航空公司加强成本管理的策略

 

针对以上这些问题，我国航空公司可从以下3个方面着手，加强成本管理，增强我国航空公司在国际航空市场中的竞争力。

 

(一)改变传统落后的成本观念，树立科学现代的成本管理理念。成本管理的目标就是引导资金的流向，将资金引导到公司经营活动中最需要的地方，并辅助成本管理者完成对整个资金使用过程中的监督和考核评估工作。旅客看重的是价格和服务，国内航空公司应改变较为传统落后的“节约开支”的成本管理观念，树立现代成本管理观念，降低成本才能增加利润空间。航空公司应通过全面预算内部控制机制建立起独特的成本优势，全方位、全过程的监督和控制整个成本管理过程，坚持效率优先、科学决策、规范运作、精细管理、和谐发展原则。进而通过对公司整条价值链，成本相关的行为、动因、结构等方面全面的了解、控制与改善，以及对内外资源的整合利用，优化和重组业务流程，不断延伸、扩展成本管理的领域，降低运行成本;同时，提高服务营销意识，取得顾客的满意和忠诚，实现真正意义的 “开源节流”,建立起强大的核心竞争力。

 

(二)重视决策成本，加强事前控制，提高决策水平。航空公司管理层在制定公司发展战略时，要立足于公司实际状况和市场需求，根据成熟的市场理论和科学管理原则，借鉴美国西南航空公司成功经验，实事求是地对当前现状和未来趋势做出客观分析和判断，提高决策效益。对于航空公司来说，最重要的成本决策有：引进飞机规模及型号选择的决策;航线网络及布局的决策;建立基地和财务税收决策;重大投融资决策;人力资源等战略决策。航空公司应以敏锐的判断力和科学的管理理念为基础，通过科学的成本决策机制来激励和约束员工，加强事前控制，关口前移，从源头上把成本控制住，进而能够获得机票价格上的优势，降低决策成本，提高决策水平，减少和杜绝决策失误带来的巨大浪费和损失，提高公司整体运营效益。

 

(三)优化组织管理模式和业务流程，避免重复和无效作业。目前，国内有些航空公司的岗位设置结构不合理、机构臃肿、层次不清、责任不明。各营业网点容易在经营利益上发生冲突，会不同程度地导致资源浪费、组织机构效率低下、费用增高等问题，也容易掩盖经营管理上的漏洞，造成财务管理失控。我国航空公司要根据实际情况，加快组织管理体制改革，取消无关流程和相应的组织机构，避免重复和无效作业，优化组织管理模式和业务流程，及时组织流程再造，从而有效控制成本。具体而言，航空公司可通过传统的电话营销，网点营销模式的同时，逐步借助日益发展的电商产业，开展网络营销业务，以信用卡、网上银行等方式售票，减少或取消商售票，削弱或消除机构对航空公司的不利影响，最大成都的降低环节的费用开支，奉行“将折扣和优惠直接让渡给终端消费者”的经营理念，降低公司的经营成本。

 

三、结束语

 

通过成本管理达到对航空公司成本的有效控制，是一个长期、持续、全面、全方位的改进过程，航空公司管理层应通过建立科学现代的成本管理理念，增强服务意识并培养良好的团队精神，通过低成本战略加强成本管理，通过优质服务提高旅客忠诚度，以增强可持续发展的动力，进而提高市场竞争能力，确保航空公司在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

 

参考文献：

 

航空公司地服工作总结篇8

在机场方面,值得注目的机场有位于美国肯塔基州路易斯维尔市场的UPS公司枢纽、费城机场、纽瓦克机场、洛克福德机场和布莱德利机场。在欧洲,航空公司和货运商认为,尽管遇到全球经济下滑的困难形势,但雅典机场、沙托鲁德奥勒机场和巴塞罗纳机场在2009年仍然收获颇丰。另外,根据国际机场协会(ACI)的质量评估结果和《航空货运世界》杂志的航空服务调查结果,无论是航空旅客还是航空货运客户,亚洲的仁川机场、新加坡机场和香港机场都给他们留下了深刻的印象。

路易斯维尔机场表现最佳

2009年,国际机场协会的575家成员单位在全球1633个机场的货运量与2008年相比总体下降了8%。该协会经济事务主管Andreas Schimm认为,将去年年底出现的反弹趋势看作是未来经济持续复苏的信号还为时过早。

然而,尽管面临经济困难形势,但今年对全球机场和航空公司所开展的航空货运卓越调查结果表明,对某些机场和航空公司而言,仅仅用“卓越”一词来描述还不够。在北美地区的巨大型机场范畴中,变化最大的是肯塔基州路易斯维尔机场,在此次在调查中的总评得分是105分,比去年的92.6分有大幅提高。根据评估标准,能够获得“卓越”称号的基本分为100分。在下一个范畴中,费城机场和纽瓦克机场的得分为101分和105分,其去年的得分分别是87.2分和93.9分。

但华盛顿杜勒斯机场(IAD)的表现却不尽人意。去年,该机场的得分为115.6分,为同类机场之首;但在此次调查中,其得分还不到100分。

洛克福德机场的服务表现在去年就已经被航空公司和货运商所认可,这种趋势在今年仍然得到了延续,其得分为120分,在同类机场中名列第一。

在年货运吞吐量低于50万吨的机场中,布莱德利机场和底特律机场的表现同样出色,其得分分别从去年的96分和98.3分上升到了今年的118分和113分。在该同类机场中,巴尔的摩-华盛顿(BWI)机场的表现甚为突出,其去年的得分为92.6分,今年一跃上升到了111分;这一结果同样也反映在该机场的客运业务表现当中,根据国际机场协会最近公布的质量评估结果,该机场在年客运量为1500-2500万人次的机场中表现最佳。

在欧洲地区的主要机场中,法兰克福机场和阿姆斯特丹机场的分值都得到了提升,分别从去年的105.7分和104.8分增加到了110分和113分。去年评估分值低于100的巴黎戴高乐机场和伦敦希思罗机场今年仍无多大变化。

在年货运量低于100万吨的机场中,唯一一个表现突出的是卢森堡机场,其今年的得分为118份,去年为98.1分。

在年货运量低于50万吨的欧洲机场中,雅典机场、沙托鲁德奥勒机场和巴塞罗纳机场的进步令人难以置信,其得分分别从去年的102.5分、142分和100.6分上升到了141分、93分和138分。在同类机场中,只有法兰克福-哈恩机场、哥本哈根机场、东米德兰兹机场和马德里机场的得以幸存。去年位居首位的斯德哥尔摩机场在此次评估中被淘汰。

在拉美地区的年货运量低于50万吨的机场中,唯一一个已经在“卓越”榜上有名、但在今年的评估中又取得进步的机场是智利圣地亚哥机场(Santiago de Chile),从去年的104.4分上升到了今年的115分。

在亚洲的巨大型机场中,仁川机场、新加坡机场、香港机场和东京成田机场在过去12个月里的表现都取得了进步。仁川机场的得分从去年的97.5分一跃升到了今年的117分,为同类机场之首。

有趣的是,国际机场协会的客运表现评估结果也把上述前三个机场列为“全球最佳机场”前三甲,表明这些机场的管理层对其客、货运业务都制订了完整的发展计划。国际机场协会总干事Angela Gittens称:“仁川机场连续五年在评比中获得第一,我对该机场的非凡表现表示祝贺。对于这些连续多年在评估中名列前茅的机场来说,取得这样的成绩并非偶然。所有机场都学会了把工作重点放在那些客户最关注的方面。这些成绩表明,他们完全能够明白,今天让客户满意的东西就是明天的期望,要想继续保持领先,就必须不断推陈出新,引进创新理念,继续为客户提供满意的服务。”

航空卓越服务调查结果和国际机场协会的数据都表明,在年货运量低于50万吨的机场中,有两家亚洲机场的评估结果格外令人瞩目――马来西亚新山士乃机场和澳门机场。前者的评估得分为103分,后者的得分则从去年的93.4分上升到了110分。

“卓越”航空公司

在航空公司方面,此次航空卓越服务调查的重点是“超级卓越”航空公司,调查的结果出现了一些有趣的变化,阿联酋航空公司Sky Cargo货运部领先于联邦快递公司和另一家几乎人人都喜爱的西南航空公司。在过去12个月里,阿联酋航空公司Sky Cargo货运部的评估分值从去年的116.2份升到了132分。

荷兰皇家航空公司的评估得分则大幅下降,从去年的排名第4位跌至第19位,分值从122分降到了108分。尽管其分值仍然大大超过“卓越”标准,但其子公司马丁航空公司的情况却不容乐观,从去年的104.4分降到了“卓越”线以下。同样,货运客户给英国航空公司的打分也从去年的114.5分降到了103分。

相反,日本货运航空公司的评估分值则从去年的106.9分上升到了114分,全球排名第五位。这一结果无疑会使该公司的地位得到进一步加强,该公司刚刚结束了与日本航空公司之间的合并谈判。尽管日本航空公司已宣布申请破产保护,但该公司的服务仍然得到了其货运客户的认可。此次航空服务调查结果显示,日本航空公司的“卓越”评级并未下降,而是有所上升,从去年的111.7分上升到了113 分,排名从原先的第22位上升到了第7位。

另一家取得巨大进步的航空承运人是南非航空公司。其去年的评估分值为99.6分,刚好低于“卓越”线,其今年的分值为109分,目前排在第15位。今年3月份,南非航空公司任命了新的首席执行官――原先在南非航空公司的国内合作伙伴南非快递航空公司(SA Express)任职的Siza Mzimela女士。Siza Mzimela女士于1996年进入南非航空公司工作,任研究分析员,之后于2003年到南非快递航空公司任职。

航空公司地服工作总结篇9

一、著名航空物流服务企业简介

就全球范围而言，以航空运输为主要货物位移服务的物流企业，可以简单地分为两大类：

一是依托航空公司为母体的航空物流服务企业

这种以航空公司为母体的航空物流服务企业，从运力拥有情况看，可以分为两类：一类是不经营货机的物流服务企业；另一类则是以经营货机业务为主的物流服务企业。前者的代表主要有AA货运公司与法航快递；后者的代表则包括汉莎货运、大韩货运等，由于这种物流企业更多经营的还是传统航空货运业务，且在业内讨论较多，故在此不作分析。

1.美国航空货运公司（AA－Car-go）。隶属于AMR集团，2010年收入达7.08亿美元，拥有1800名员工，每日航班达3600个，服务于50多个国家，250个城市。其运力完全由AMR集团的客运公司AA与AmericanEagle的腹舱提供，主要经营AMR集团客运公司腹舱与相关航站楼货运服务，提供三大类产品，分别是优先包裹服务、加急空运服务与普通空运服务三大类（如图1）。

2.法航快递（SODEXI）。是法国航空与法国邮政合作成立的子公司。成立于1988年，主要从事清关与机场货站业务，1996年开始从事快递服务。在巴黎戴高乐机场拥有25400平方米的专营邮件、快件的处理中心，配有自动分拣传送带，使用条形码系统在库区进行全电脑控制操作；有60台安装了GPS的车辆，员工450人。其主要客户包括天合联盟成员（快件产品EQUATION）、汉莎、沙特航、俄罗斯航、北欧航、瑞士航、爱莎尼亚航、摩洛哥航、联邦快递、TNT、DHL及邮政。SODEXI依靠与联邦快递、TNT、BHT等快递公司的合作伙伴关系，提供全球门到门的运输服务。

总结SODEXI运行的特点，主要有这几个方面：拥有专用品牌标签；提供外包上门服务；在集团优先获取舱位；依托快递通道获得联盟内部公司，以及其他快递公司的战略舱位协议。

二是依托系统服务方案的航空物流企业

这类企业可以分为两种：一种是以四大航空快递巨头为首的重资产全物流链服务商；另一类是以EI为首的轻资产资源整合型全物流链服务商。

1.联邦快递（FedEx）。成立于1971年，1973年正式开展业务，是集运输服务、电子商务和贸易服务于一体的综合提供商。全球总部设在美国田纳西州的孟菲斯，在欧洲、亚洲、北美与拉丁美洲都设有地区总部，分别位于比利时的布鲁塞尔、中国的香港、加拿大的多伦多和美国佛罗里达州的迈阿密。2010年，FedEx的运营总收入达到347亿美元，有超过28万的员工，服务于全球超过220个国家或地区的375个机场，拥有包括A330、A310、B777等在内的684架飞机的机队和超过8万辆的地面运输车队。在全球设有702个服务中心、43557个投递点（包括4974个美国邮政服务点，另有加盟投递点6835个）、1803家FedExOffice门店。日平均货运量超过800万件、日平均接受追踪要求的运输业务超过600万条。联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务，旗下有多家公司，集体竞争，统一管理。这些公司包括：

———FedExExpress：全球最具规模的全货运航空公司，提供迅速、可靠的速递服务

———FedExGround：为北美商业和居民提供实惠的小件递送服务的网络

———FedExFreight：北美最大的隔日和次日达区域零担货运公司

———FedExOffice：世界领先的文件解决方案和商务服务供应商

———FedExTradeNetworks：提供灵活的终端至终端的直接服务，包括清关、全球货物分拨和贸易技术解决方案

———FedExCustomCritical：北美最大的紧急货件速递公司，提供对紧急货件、高价值货物和危险物品的门到门运输服务

2.Expeditors（EI，国内译为康捷空）。成立于1979年，公司总部设在美国西雅图，1984年在美国纳斯达克上市。EI的物流网络遍及全球105个国家，共有226家分公司，77家及13个全球服务中心。在全球的物流企业中排名第八，在美国排名第一，同时也是美国最大的报关公司，2006年成功闯入了世界500强的名单。自从1993年进入中国后，经过14年的努力，全国已有50多家分公司。EI提供的服务包括供应商整合，空运和海运货代，报关，保险，远洋整合，分配和增值服务，是全球著名的无船承运人。

2010年，EI的总收入为596757.3万美元（其中空运业务占63%），总运营成本为542034.3万美元（其中员工成本为89413.2万美元，约占总成本的16.5%），实现利润54723万美元。当年的总资产为267917.9万美元（约是总收入的44.9%），负债为86888.2万美元，资产负债率约为16.5%。

二、著名航空物流服务企业的成功经验

分析上述两大类物流服务企业的成功经验，从航空货物运输服务的视角看（抛开FedEx与UPS等集地面服务与空中运输服务于一体的企业），那些依托航空货运资源的物流企业发展模式主要有三种：一是在集团内部某个产品领域依托某一特有市场的快运通道模式（如“SODEXI（法航快递）”的商业模式）；二是全部产品依托某一大型航空集团资源，开展包括航空快运服务、普通货运服务产品的模式（如AA－CARGO的“航空快运”模式）；三是在掌握了大量客户资源的基础上，以BtoB服务模式为核心，全面整合包括运输、仓储、配送等在内的物流服务资源，提供全面物流服务方案与全程物流服务的模式（如“Expeditors（康捷空）”模式，见图2）。然而，无论是哪一种发展模式，其成功运营的经验主要有以下几个方面：

1.业务模式以BtoB为主（惟有FedEx的BtoB和BtoC业务相当）。这种模式重在依靠战略与联盟的方式对服务资源的整合：AA与法航快递，分别作为AMR集团与法荷集团的子公司，在内部市场化机制协调下，拥有稳定的运力；FedEx在拥有自身运力的同时，还通过一系列的战略合作整合其他航空公司的腹舱资源，甚至是货舱资源；EI则是通过其强大的市场营销能力，在掌握大量优质货源的基础上，拥有了整合所有航空公司的可能运力。当然，这种模式也明显有利于全物流服务方案的设计与提供。

2.主枢纽（物流枢纽、基地或航空公司基地）机场的地面运营能力强大。这种运营能力大致包括三个方面，即地面运输能力、机场物流处理能力与海关服务能力。能够有效将三者统一起来的无疑会是类似FedEx和EI这样的企业。而对于AA－CARGO与SODEXI，它们并没有从机场货站走出去多远，但是与传统的机场或是航空公司的货站不同，它们能够有效地运用货站资源，根据时效性与货物处理的复杂程度，判断出不同的需求与市场，设计灵活多样的服务产品，从而赚取更多的消费者盈余。尤其是法航快递，不但有效地提升了货站处理服务的附加值，而且还将货站的存储与加工功能进一步延伸，提供了类似“快递超市”类的产品。

3.全程透明的服务跟踪。这种服务的提供，更多的取决于其高效的信息系统。“全程透明”，一方面能够让客户，尤其是高价值货物托运人感受到更高的安全感；另一方面则能够有效地控制物流服务的效率。相比较而言，FedEx与EI的这种服务能力要明显高于AA－CARGO和SODEXI。

4.服务链的延伸能力。从物流服务的“效益背反”原理可知，物流服务链中的节点与服务主体越多，其创造的总效率与效益就越低，企业获取的回报也越低。因此，大多数物流服务企业的成长路径，并不是设置的从事某一单一的物流服务功能上扩大规模，而是从供应链的角度，采取并购与重组的方式，寻求从上下游一体化扩张的方式延伸服务链，从而获取更高的服务价值。从SODEXI的专注于货站快递通道服务到AA－CARGO的全航空货运服务链服务，再到FedEx和EI的全程物流服务，其价值创造能力明显表现出递升的趋势。尤其是EI这种轻资产的企业，其价值创造能力更是非同一般。

航空公司地服工作总结篇10

中图分类号：F562.6 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）06-0124-01

一、新加坡航空公司

新加坡航空公司成立于1972年，在航空业这个时常经历低迷时期的行业，新航却“独善其身”，其年度经营从未出现过亏损，这与其战略定位不无关系，由于新加坡国土面积较小，没有国内航线，新航只能与国际大型航空公司开展竞争，从一开始新航的管理层就决定实施以全面品牌导向的差异化战略，以创新、高品质的服务来体现自身的竞争优势，通过舒适的客舱氛围、一流的飞行感受、优雅的空乘人员来为顾客全心全意打造“A Great Way To Fly”的品牌体验。其经营哲理是顾客满意，它认为航空公司要想获得成功，就必须是服务创新者而不是价格领导者。以顾客为导向意味着引进顾客导向的新特征和新标准，于是新航将卓越的飞行体验（A Great Way To Fly）作为其核心的品牌文化以锻造企业的核心竞争优势。

新航是第一家推出热餐、免费酒类及非酒类饮料、拥有独特香味的热毛巾、每星期变换一次的菜单，超过1000种选择的机上个人娱乐系统和办公应用套件，以及根据顾客需求提供影视服务的航空公司，引入全球第一家人造卫星客舱通话和电子邮件系统，即使在35000英尺的高空，依然可以利用宽带上网冲浪和回复邮件，这样的旅程无疑是绝大多数旅客梦寐以求的。同时，新加坡航空公司采用最新的机组编队，平均航机使用年限仅有6年，强调创造出独特的顾客体验，并通过优秀的机舱服务奠定了其在业内的良好声誉，新航“娇惯顾客”这一戏谑性的评价可谓名不虚传。

新航的品牌体验能够充分延续和贯彻与其优秀的人力资源管理理念也是分不开的，微笑的“新航空姐”成为亚洲的象征已不必多说，独特的激励方式也为新航的良好的劳资关系奠定了基础，员工每年都会受到基于公司盈利状况不同的特殊红利，基于顾客基础的评奖机制也使得员工为了提升服务水平而努力付出。

二、美国西南航空公司

美国西南航空公司却反其道而行之同样取得了成功，西南航空的经营理念是定位于成本领先的企业战略，一般而言，价格低的商品总是会受到更多消费者的青睐，美国的航空业在二战之后迅猛发展，但国内开辟的航班绝大多数是长途飞行，短途航程很少涉足，乘坐航空出行的花费普遍较高，而美国西南航空公司作为这一成熟市场的新进入者，意识到较低的机票价格会有助于它开拓更多的市场空间，当时美国国内商务旅行的日益频繁也为西南航空带来的千载难逢的市场机会，于是它摒弃了传统航空公司中枢式的航班运营方法，专注于运营国内的点对点市场，将地面的运输业看作自己的竞争对手，把航空业低成本的运营控制做到了极致，把为顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务作为企业的追求目标。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。

美西南航空公司航线专注于国内运营，短途为主；全部采用波音737客机，机型单一，维护成本能够得到有效控制；不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，其服务也相当的“朴实无华”，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点，配餐较少或者甚至没有，只提供花生和饮料，尽管如此，西南航空公司却迎来了一大批忠诚顾客，就像俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德・斯皮尔斯所说：“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”

同时，西南航空公司卓越的企业文化也为其能够进行严格的成本控制奠定了基础，它注重鼓励员工参与公司决策，建立高效的内部信息流动机制，绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机，为员工塑造家的感觉，其员工的流动率仅有5%。基于此，西南航空公司尽管其机票售价极低，却创造了连续33年盈利的航空业奇迹。

航空公司地服工作总结篇11

中央人民政府重工业部航空工业管理局(1951年4月～1952年7月)1951年4月18日,中共中央决定为适应空军建设需要,在重工业部设立航空工业管理局,统一负责飞机的一切修理工作。5月15日,重工业部转发政务院4月29日文件,正式批准成立航空工业管理局,由段子俊任局长。同年5月,重工业部航空工业管理局在沈阳市民生街63号开始办公。7月16日,政务院决定任命重工业部部长何长工兼任航空工业管理局局长,段子俊、陈一民、陈平任副局长。

中央人民政府第二机械工业部第四局(后又称第一机械工业部第四局、第三机械工业部第四局)(1952年8月～1963年9月)1952年8月17日,中央人民政府第17次会议决定,成立中央人民政府第二机械工业部,任命赵尔陆为部长,并将原重工业部兵工总局、航空工业局、北京工业学院和干部学校划归第二机械工业部(后为第一机械工业部)领导。赵尔陆部长兼任航空工业局局长,王西萍为副局长。1955年3月,王西萍任航空工业局局长。1958年2月,第二机械工业部与机电部合并为第一机械工业部,航空工业局改称为一机部四局。1960年9月13日,全国人大常委会29次会议决定,把原军、民品统一管理的第一机械工业部重新分为主管民用机械的第一机械工业部和主管国防工业的第三机械工业部(即国防工业部),张连奎任第三机械工业部部长,薛少卿为第三机械工业部副部长兼航空工业局局长。航空工业局改为三机部第四管理总局。1961年1月,全国人大常委会第35次会议通过决定,任命孙志远为第三机械工业部部长。

中华人民共和国第三机械工业部(1963年9月～1982年4月)1963年9月,中央决定将国防工业部(即老三机部)按专业分开,成立航空工业部,代号仍为第三机械工业部,任命孙志远为部长,刘鼎、吴融锋、段子俊为副部长。不久又对国防工业生产与科研的体制作了调整,1965年1月,航空研究院与第三机械工业部合并。1966年开始的“”使航空工业的管理体制受到严重冲击。

1967年5月,国务院、中央军委宣布对三机部实行军事管制,10月周洪波任军管会主任。1969年8月,成立航空工业领导小组,由空军牵头抓航空工业,吴法宪任组长。事件以后,航空工业又划归国务院领导,1972年3月,任命李际泰为第三机械工业部部长。粉碎“”后,扫除了航空工业前进道路上的障碍,1977年12月5日,中共中央任命吕东为第三机械工业部党组书记、部长。

中华人民共和国航空工业部(1982年4月～1988年4月)1982年4月9日,中共中央发出关于四个军工部机构改革后领导干部任职的通知,莫文祥为航空工业部部长、党组书记,副部长王其恭、崔光炜、高镇宁、何文治,科技委主任姜燮生。1983年12月,中央批准姜燮生任航空工业部副部长、党组副书记。1982年6月,航空工业部正式通知撤销航空研究院,有关业务与部机关对口司局合并。中华人民共和国航空航天工业部(1988年4月～1993年4月)1988年4月9日,七届全国人大一次会议通过成立航空航天工业部。4月12日,中华人民共和国主席杨尚昆以第2号令任命林宗棠为航空航天工业部部长。5月3日,国务院任命姜燮生、刘纪原、何文治、孙家栋为航空航天工业部副部长。7月5日,航空航天工业部在北京召开成立大会。中国航空工业总公司(1993年4月～1999年6月)1993年4月22日,国务院根据全国人大八届一次会议批准的国务院机构改革方案,下文撤销航空航天工业部,成立中国航空工业总公司,由朱育理任总经理,王昂、张洪飚、张彦仲任副总经理,后又增加刘高倬为副总经理。

中国航空工业第一、第二集团公司(1999年7月～现在)1998年3月,国务院作出了“逐步将各军工总公司改组为若干个企业集团公司”的决定。经过一年多的酝酿和论证,1999年3月8日,中共中央政治局常委会开会,讨论批准了五大军工总公司改组的方案。1999年7月1日,中国航空工业第一、第二集团公司成立。中国航空工业第一集团公司由刘高倬任总经理,杨育中、石川、顾惠中为副总经理,刘思诚为党组成员。2006年6月中国航空工业第一集团公司由林左鸣担任总经理。中国航空工业第二集团公司由张彦仲任总经理,池耀宗、梁振河、宋金刚为副总经理,王守信为党组成员。2003年3月中国航空工业第二集团公司由张洪飙担任总经理。

管理体制变革中三次大失误

回顾50多年来航空工业管理体制的变化,其中比较大的失误有三次。一是部院合并,严重削弱了航空基础研究的力量。20世纪60年代初苏联中断技术援助后,中国必须更多地依靠自主研发。1960年12月中央批准聂荣臻元帅的建议,把有关国防工业的研究力量集中起来,成立航空、舰艇和无线电电子三个研究院。1961年6月,在划拨航空工业局所属的六个研究所、空军的四个单位和哈军工有关专业的基础上,航空研究院即国防部第六研究院(以下简称六院)正式成立,建制属国防部,由国防科委领导。六院成立不到一年,航空工业局提出重新调整科研体制,要求把六院划归工业部门。1962年3月罗瑞卿总参谋长召集会议讨论此事。会上争论激烈,分歧很大。罗总长决定暂时搁置,“再看两年”。同年7月,国防工业部又向中共中央书记处和中央军委上报《关于调整国防工业研究设计体制的意见》,要求由国防工业部收回19个研究院。1963年9月,国防工业部(原三机部)按专业分开,成立航空工业部,代号仍为三机部。1965年初,六院与三机部合并。“”期间,航空研究院(即六院)从1967年起被军方接管,但科研体制基本未变。1973年年初,受委托召开航空汇报会。他在最后总结发言中指示:三机部和航空研究院要实行“部院结合,厂所挂钩”,要求三机部和研究院共同组织一个党委,统一领导,研究院负责人要进入三机部党委,任副书记;研究院要把科研统统管起来。当年8月,国务院和中央军委决定,按“部院结合,厂所挂钩”原则,将航空研究院划归三机部。1977年吕东任三机部部长后,航空研究院再度受到重视。但吕东离开后,三机部于1982年6月将航空研究院撤销,其科研管理工作划归航空工业部的科技局,但在与国外合作交流时,仍然沿用中国航空研究院的名义。20世纪80年代后半期,航空工业部再次成立航空研究院,到1993年再次被撤销。部院合并,设计、研究院所都隶属于总公司。

撤销航空研究院严重影响了航空科研健康发展,削弱了航空基础技术研究,使我国航空工业的技术水平与世界先进水平的差距越拉越大。二是航空航天部合并,没有取得强强联合应有的效果。1987年下半年,随着七届人大召开时间的临近,国务院各部委机构调整的方案设计也在紧锣密鼓地进行,考虑到美国和欧洲的航空航天工业都是紧密结合在一起的,因此在我国最高领导层中,对中国航空和航天工业合并的呼声也很高,很快就确定下来,明确了负责人,开始了“三定”方案的设计。1988年1月12日,林宗棠同志向代总理汇报航空航天工业部“三定”方案的初步设想,当时重点汇报了这样几个问题:一是部的名称叫“航天航空工业部”,还是叫“航空航天工业部”?说,航空工业部建立在前,航天工业部建立在后,国际上通称Aerospace,也是航空航天,以后就叫“航空航天工业部”吧!二是如何进行联合?林宗棠同志提出按“小政府,大集团”框架组建,企事业按型号类别逐步联合组成十几个企事业集团,如飞机六个、航空发动机一个、航空机载设备一个、战略导弹一个、空间技术一个、战术导弹五个等,下面的骨干院、基地、企业先不动,采取先松散、后紧密,逐步联合的做法。表示赞成,并说,航天部几院不要动,逐步联合,不要搞乱。三是要不要组建航空航天基础技术研究总院?说,把共性的所组成总院,我赞成,但不要把原来各研究院的所硬性地拿出来,要有灵活性。1988年7月5日,航空航天工业部正式挂牌成立,成立后马上碰到许多棘手问题,如办公地点、干部设置、如何办公等等。

航空航天工业合并没有成功,在于事先没有充分征求业内人士意见,事后也没有对推进联合进行认真的讨论。应该说,航空与航天工业同为一体,在国际上有先例,在我国也不是不可能,关键是如何精心组织和运作。比如,航空与航天的产品制造工程的实体可以分开,这是由于我国航空工业与航天工业相比,有两个基本不同点:第一,我国航空工业是从仿制起家的,是先修理、生产,然后发展到自行研制,而我国航天工业是先有设计然后才有工厂,工厂始终附属于研发和设计。第二,航空军民用飞机有载人、多次使用的特点,要求长寿命、高可靠性、高安全性、高效益、低成本,而航天生产的导弹、卫星、运载火箭等技术要求也很高,但基本上是一次性发射使用。而航空与航天的基础技术部分具有共性,应该有效地结合,做到资源共享。

由于航空航天工业部成立后,各方意见极不一致,领导忙着处理具体事务,加上结构调整根本动不了,从而形成了“两块铁板、一个焊点”的现象,使原先设计的方案根本无法实施。这样的局面维持了五年,到1993年航空工业与航天工业终于又分手。三是航空工业总公司分为两个集团公司,加剧了矛盾和重复建设。1998年3月,国务院作出“逐步将各军工总公司改组为若干个企业集团公司”的决定。经过一年多时间的反复酝酿和论证,1999年3月8日,中共中央政治局常委专门开会,讨论批准了五大军工总公司改组的方案,对国防科技工业体制进行重大改革。国防科技工业体制的改革明确了三条:(1)国务院重新组建国防科工委。(2)中央军委成立总装备部。(3)将五大军工总公司改组为若干企业集团公司。在确定集团公司组建原则时,朱镕基总理强调,要适度引入竞争机制,通过组建两个实力大体相当的集团公司,在军工企业建立起社会主义市场经济条件下适度竞争的机制,使两个集团公司都有保军任务,两个集团公司实力大体相当。航空两个集团公司在组建方案中明确了以下几点:一是按照“分工协作,发挥优势,各有侧重,有序竞争”的原则,加强团结和合作,共同发展我国的航空工业。二是为了避免重复建设,航空老产品按现行配套关系继续执行,新产品按国家批准的航空工业军品科研生产能力调整方案及有序竞争的原则进行配套。三是对重大项目采取联合研制、生产的办法,由双方分担任务和研制经费,发挥各自优势,按分工承担责任、风险,享受收益。四是航空研究院所主要依托第一集团公司管理,同时为两个集团服务。五是中航技等为两个集团公司服务的、涉及军品的直属专业公司采取股份制的办法,组成董事会进行管理;供销公司也要为两个集团服务。这些写在纸上的东西实际上都没得到很好执行。事实上,航空工业分为两个集团公司以后,矛盾加深,重复建设加大,出现了以邻为壑、力量分散的新情况。飞机研制的技术力量,如强度、气动、试飞、飞机设计、机载设备等,集中在一个集团;中型运输机、直升机研制生产以及起落架专业化厂等却在另一个集团;一些公益性、基础性科研院所本应该为两个集团服务,而实际上服务起来很困难。

管理体制改革的探讨

当今世界航空工业,联合、竞争、专业化是发展大趋势。西欧各国为了与美国抗衡,出现了法、英、德、西班牙四家公司为主,荷兰、比利时两家为协作公司的跨国合作的空客模式。空中客车公司开展国际合作,扬长避短,发挥联合优势,进行分工合作,充分发挥各成员公司的技术特长和优势,从而保证了合作的成功。美国波音与麦道强强合并,更体现了这一世界潮流。而我国航空工业体制长期封闭、僵化,缺乏活力。在过去的十几年里,我国航空工业的管理体制经历了一系列的演变:航空工业部航空航天工业部航空工业总公司中航一集团和中航二集团。尽管经历了这样的演变,但这个体制仍然是从原来的主管行政部门的传统体制直接继承过来的,没有根本性的改变。为了加快我国航空工业的发展,必须理顺航空工业的管理体制,统一思想,理清思路,调动一切积极因素,将各方面力量有效地组织起来,取长补短,发挥航空工业总体优势。

(一)进行专业化重组,建立飞机、发动机、机载企业独自发展的经济实体。国外飞机、发动机、机载企业都是独立存在、各自发展的。欧美国家如此,俄罗斯最近也单独成立了飞机和发动机集团,并特别申明不含机载设备。而我们混在一起,互相牵制,影响航空工业的长远发展。首先看一下国外航空发动机企业的情况。美国普拉特•惠特尼集团公司:简称普惠公司,是美国最大两家航空发动机制造公司之一,也是世界主要航空燃气涡轮发动机制造商之一。公司雇员4万人,年销售额为60多亿美元。

通用电气公司:也称GE公司,是一家多元化经营的跨国公司,涉及12个主要领域,在全世界100多个国家有经营业务,在25个国家开设有250个工厂。其中航空发动机集团有民用发动机分部、军用发动机分部和船用及工业发动机分部。GE公司雇员22万人,年销售额为600多亿美元。联信发动机公司:是世界上最大的中小型发动机制造厂商,在辅助动力装置、小型涡轮发动机领域处于世界领先地位。公司雇员5600人,年销售额为17.5多亿美元。加拿大普拉特•惠特尼加拿大公司(普惠加拿大公司):是专门设计和制造小型燃气涡轮发动机的著名厂商,成立初期是美国普惠公司在加拿大设立的活塞式发动机维修中心,现在是美国联合技术公司的子公司。该公司研制的PT6系列发动机,已有30多个型号,产品广泛用于150多个国家的支线飞机、直升机和轮船。英国罗尔斯•罗伊斯公司:简称罗罗公司,是世界三大航空发动机企业之一,主要有民用发动机、军用发动机和直升机发动机三类产品的研制、生产和销售。公司雇员3.6万人,年销售额为50亿美元左右。法国国有航空发动机研究制造公司:简称斯奈克玛公司,为法国唯一的大型军用和民用航空发动机制造公司,也是世界主要发动机制造商之一。公司雇员1.1万人,年销售额为140亿法郎。透博梅卡公司:主要生产中小型燃气涡轮发动机。公司雇员3700人,年销售额为20亿法郎。再看看国外航空机载设备企业的情况。

美国联合信号公司:是世界上最大的航空航天设备制造厂商之一。公司在辅助动力装置、空中环保系统、发动机控制系统、航空电子设备及机轮和刹车装置等领域处于世界领先地位。公司雇员9万人,销售额超过150亿美元,其中航空航天公司雇员3.8万人,销售额为50亿美元左右。霍尼威尔公司:研制生产航空航天电子控制设备,主要有数字飞行指挥系统、飞行管理系统、飞行显示系统、飞行控制系统、电子飞行仪表,包括平视显示仪、卫星通讯系统、惯性基准及全球导航系统、防撞系统、自动测试设备、大气数据计算机和气象雷达等。公司雇员5.2万人,销售额为60亿美元左右。GM休斯电子公司:休斯公司按业务范围分为四个子公司———航宇及防务公司、导弹系统公司、电子系统公司和民用工业公司。产品为雷达及通讯系统、电子光学系统、武器系统和信息系统。公司雇员7.9万人,销售额为140亿美元左右。

英国马可尼公司:隶属于英国的通用电气公司,下设马可尼航空电子公司(雇员8700人,年营业额42亿美元)、马可尼雷达和控制系统公司、马可尼通讯公司、马可尼仪表公司、马可尼防御系统公司和马可尼安全系统公司。卢卡斯宇航公司:欧洲最大的航空设备制造企业之一。该公司设计制造的飞行操纵系统、发动机控制系统、发电系统、电源控制系统和货物装卸系统都处于世界领先水平,雇员7000多人,年营业额8亿美元。道蒂航空航天公司:是英国和欧洲最大的飞机附件公司之一,主要产品有飞机起落架、螺旋桨、液压设备和飞行控制系统等。公司雇员2800多人,年营业额3.7亿美元。法国汤姆逊公司:是世界著名的和欧洲最大的防务电子公司,在航空电子、光电子、通信、空中管制、防务系统、信息系统和软件等领域居欧洲领先地位。公司雇员4.9万人,年营业额360亿法郎,在世界100家航空航天大公司中排列12名。达索电子公司:产品有导弹自动引导装置、机载雷达、地面雷达及激光吊舱等探测系统。公司雇员2700人,年营业额为30亿法郎。意大利意大利航空设备企业主要有三种类型:一是大型航空工业公司的航空设备(导弹)分部或子公司,如阿莱尼亚、阿古斯塔、马基、菲亚特公司均有航空设备分部或子公司;二是在大型电子设备公司中,设有研制航空设备的子公司,如意大利电子公司、菲亚尔公司、微型技术公司等;三是一些小型专业公司。意大利各型导弹的研制生产集中在阿莱尼亚公司和奥托•梅拉腊公司。它们属于国有机械金融集团。仔细分析这些发动机和机载企业有以下一些特征。

1.航空发动机企业基本上是垄断的。大型发动机世界上只有普惠、罗罗和GE三大家,小型发动机为加拿大普惠。其他发动机企业则把追求局部技术优势作为自己的发展战略。如法国斯奈克玛、德国慕尼黑MTU、意大利菲亚特等公司,尽管在某些部件方面具优势,都不独家研制整机,但都有总装线,通过参与联合组装,合作研制产品,占有一定份额。

2.航空机载设备企业能够独立存在并得到发展的都是专业化发展,人员少,技术精,通过提升产品的竞争力,追求最大的经济效益。如美国联信、法国汤姆逊、英国马可尼等,这些公司都是把某些机载产品作为主产品的专业化公司,而不是包罗万象的航空设备公司。这些机载设备企业与主机企业的关系是经济与合同关系,不对主机企业全面配套承担义务。

3.从世界主要发动机和机载企业的情况看,发动机企业基本上同飞机企业是分开的,航空机载设备企业则不然,有分开的(大多是技术有优势、产品有市场、经济有效益的企业),也有不分的(如意大利),有的是航空工业公司内设航空设备(导弹)分部或子公司,有的是民用电子公司内设航空设备的子公司。鉴于以上情况,建议我国航空工业也应进行专业化重组,形成飞机、发动机集团、机载设备中心协调配套的航空工业研制生产体系,建立有主产品、有竞争力、各专业独自发展的经济实体。

(二)组建部级的航空科学技术研究院。我国航空工业建成的规模庞大的体系,从总体上看是粗放的、分散的、重复的且效率低下的,与世界航空工业发达国家有相当大的差距,与我国航天工业也有不小差距。究其原因,阻碍我国航空制造业技术水平提高的瓶颈不是别的,就是自主创新能力严重滞后。我国航空工业创新能力落后于航天工业,其原因是有两个不同点:一是航天工业是先有设计然后才有工厂,工厂始终附属于研发和设计。而航空工业是从仿制起家,先有工厂,然后才有设计和研制。二是航天工业一直保留有研究院,而航空工业曾经有过的航空研究院几经折腾已不复存在。正是由于这两大差别,中国航天工业自主创新能力强,在导弹、卫星、运载火箭、载人航天等领域硕果累累,而航空工业的自主创新能力明显不足,一旦自行开发大项目就缺乏后劲。1992年,航空工业和航天工业分别获得国家100亿元的拨款。但航天工业却用这100亿元和后来追加的80亿元,于2003年10月把“神舟”5号载人飞船成功送上天,使中国成为继苏联/俄罗斯、美国之后世界上第三个能够独立自主开展载人航天的国家。航空工业却因AE100项目的失败而让国家把钱收了回去。这一显明对比说明我国航空制造业自主创新能力严重不足。要尽快解决这一问题,重要的措施就是尽快建立部级的航空科学技术研究院。世界航空发展的历史进程表明,国家航空研究院对各国航空工业的发展起到了巨大的推动作用。现在世界各航空强国都拥有自己强大的国家航空科学技术研究院。如:美国国家航空航天局(NASA)总部设在华盛顿,在行政上隶属总统领导。其中兰里中心从事飞机、气动、强度、仿真、机载电子等研究,刘易斯中心从事发动机及高空模拟研究。它们的研究成果无偿转让给国防部、各航空企业、联邦航空局及其他机构。NASA还对各航空制造公司设计的新机和联邦航空局适航性鉴定提供技术基础。苏联(俄罗斯)中央空气和流体动力学研究院(ЦАГи)是苏联和俄罗斯航空工业各学科研究机构的摇篮,也是世界上最大的航空科研中心之一。它拥有一批世界级的学者和许多世界级的科研成果。德国航空航天研究院(DLR)是德国最大的航空航天科研机构,直属联邦德国科技部领导。总部设在科隆-波尔茨。研究重点领域为航空、航天和能源技术三个方面。

英国皇家航空航天研究院(RAE)是英国国防部主要的航空航天科研机构。其总部和一些主要飞机、航天器科研部门都设在范堡罗。两个主要科研基地设在贝德福(侧重行研究)和皮斯托克(侧重于发动机研究)。法国国家航空航天研究院(ONERA)为国家航空航天科学与技术研究机构,兼有工业和商业性质,由国防部监管。该院除与法国的许多研究机构有联系外,与美、英传统伙伴继续保持密切合作关系,与俄罗斯研究机构在空气动力和燃烧等研究领域开展了合作。欧洲航空研究与技术组织(Garteur)。为了在航空研究方面能与美国相抗衡,1973年,欧洲法、德、英、意、西、荷和瑞典七国政府协议成立一个联合组织即欧洲航空研究与技术组织(Garteur),其宗旨是鼓励和协调七国间航空研究院和航空工业公司之间航空科学研究的合作与开发,增强欧洲的整体实力。该组织设有理事会和执行委员会。以上国外航空科学技术研究院有下述共同特点:⑴“地位”、“级别”高,均是名副其实的“部级”。如NASA是美国国会批准成立,直属总统领导。⑵人才荟萃、设备精良,拥有本国顶尖级航空精英和人才,拥有世界一级的科研设备和试验手段。⑶资金由国家给予保证。如NASA1999年的研究经费就达134亿美元。⑷研究院科研活动与企业分工明确,互相补充,不搞重复建设。科研成果无偿向工业企业转移。⑸科研成果突出,对航空技术发展起着重大推进作用。⑹航空研究院促进本国航空工业的发展,保证了航空技术在世界上的领先地位。我国航空工业发展的经验告诉我们,坚持科研先行方针,建立坚实的航空科研能力,必须要有专门的基础技术研究机构,这是保证航空产品不断更新换代的可靠基础。只有拥有足够的技术储备,把基础打扎实,航空工业才能加快产品的研制的步伐。因此,为了提高我国航空制造业的自主创新能力,必须建立国家航空科学技术研究院,把航空工业的基础研究统一起来,由国家扶持、集中规划,建成类似美国NASA、法国ONERA、德国DLR之类的航空科研机构。这个国家航空科学技术研究院应具有以下特征。

1.国家航空科学技术研究院是部级的、非盈利的科研事业单位,在政府领导下,统一组织航空技术的预先研究工作,并无偿转让研究成果。

2.国家航空科学技术研究院的任务是:进行前瞻性、基础性的航空科学技术研究,承担应用基础研究、探索研究、演示验证等科研任务,为发展新型飞机提供技术支持,同时代表国家对新研制的航空产品进行鉴定与评估。

3.国家航空科学技术研究院按飞机、发动机、机上系统与设备发展的“技术流”配置,突出总体研究,突出综合性。其技术专业应当涵盖航空预先研究的主要专业和内容。

4.国家航空科学技术研究院应当拥有成套的超声速、跨声速和低速风洞,发动机高空试车台和成套地面试验设备,大型结构强度和疲劳强度试验室,飞行试验试飞手段和全景飞行模拟机,飞行控制系统试验室,航空电子系统试验室,大型火箭撬滑轨试验场,大型水洞,巨型计算机等国际一流试验设施。

5.国家航空科学技术研究院要充分利用现有技术资源进行优化配置,逐步进行补充、调整、完善。

6.国家航空科学技术研究院的研究经费主要由国家投入。其投资强度应当在总体上能保障航空科学研究的顺利进行,保障部级航空研究人员享有与其地位相适应的待遇。

航空公司地服工作总结篇12

货运业务公司化　 五大利好拓展营运新路径

企业制度现代化　 三重优势彰显管理新理念

早在1947年，新加坡航空货运公司的母公司——新加坡航空公司，就敢为人先地涉足航空货运领域，极富远见地将其与航空客运一起做为公司腾飞的双翼。正是在这一“双翼齐飞”的经营战略导引下，新加坡航空公司的货运业务伴随着环球航空货运的兴盛而逐渐成长起来。到了1991年，货运收入已占其总营业额的25％。为了适应世界航空货运迅猛发展的勃勃态势，新加坡航空公司于1992年专门设立了货运部，以求全力提升自身的航空货运能力。

又经过9个年头的潜心运作，到了2001年这个特殊的年份，虽说新加坡航空公司货运部的业务量逐年上升、利润额不断增大，但却由于与客运业务存在难以消除的种种冲突，无论如何再也不能“百尺竿头，更进一步”了。航空货运怎样才能突破“拾遗补缺”的角色瓶颈？惟一的出路只能是从航空公司的客运模式中剥离出来，早日实现“配角”到“主角”的质变，走公司化之路，从而脱胎换骨为“独立利润中心”（Separate　Profit　Centers）。谈及航空货运业务公司化之路的必要性和可行性，后来出任新加坡航空货运公司CEO的黄定安（Hwang　Teng　Aun）这样分析——“航空货运业务走向公司化，是历史的必然。这是业务分界的需要：航空客运和航空货运的界别不同，分属于航空运输业的两大类产品，无论是运营模式还是活动范围甚或服务对象，都是千差万别的，故而需要不同的操作手段和运作方略；这是物流供应链的需要：航空货运公司化，可以专注于物流的瞬息万变，灵活机动地与物流供应链生成共振效应；这是效益优先原则的需要：航空货运公司化，可以确定成本、明晰责任，实现资源效益最大化，从而以最小的投入获得最大的回报；这是赢得民心的需要：航空货运公司化，既可以因业务专一而吸引更多客户的注意力，又能因运营专业化而唤起员工的工作积极性和创业热情；这是融入环球航空货运大家庭的需要：航空货运公司化，为投身全球各大航空货运联盟打开了通道，有利于自身的超常规发展。”正是从这“五大利好”的远见出发，新加坡航空公司高举“变革图强”大旗，于2001年7月1日将货运部巧妙剥离，一举创办起自主经营、自负盈亏、自我发展的新加坡航空货运公司，并任命敢打敢冲的黄定安为CEO。仅仅经过4年多的强力运作，新加坡航空货运公司就获得了让世界同行叹服的超常规发展——拥有年吞吐量45万吨和年吞吐量80万吨的SIA　Superhub1和SIA　Superhub2两大现代化货运仓库，货运航线迅即扩展到35个国家和地区的68个城市，每周运营航班600多架次，牢牢占据了环球航空货运业的季军之位。

要使航空货运公司的市场化、灵活度、创新性和拓展力得到最大释放，就要使管理制度现代化。黄定安上任俟始，就独具慧眼地看到了现代企业制度的三种优势——“优势之一——建立现代企业产权制度，进一步明晰航空货运公司的产权；优势之二——建立现代企业组织制度，进一步理清航空货运公司的责权利；优势之三——建立现代企业管理制度，大胆创新管理，实施科学运营。只有充分发挥现代企业制度的三种优势，才能使航空货运彻底摆脱‘车间式’的小瘪三角色，灵巧转换为适应市场需求的法人实体和竞争主体，在整合航空货运资源的基础上，实现效益最大化。”正是从管理制度现代化的初衷出发，黄定安着力创建现代企业产权制度，向新加坡民航当局申请航空承运人在新加坡的营运执照，向经停站点的国家和地区申请货机经营许可，向国际航空运输协会（IATA）和国际民航组织（ICAO）申请航空公司代码，从而使新加坡航空货运公司成为完全独立于母公司——新加坡航空公司的企业法人；正是从管理制度现代化的初衷出发，黄定安全力创新现代企业组织制度，不仅设立了董事会和经理层的领导机构，而且组建了技术、人力资源和会计等关键运营部门，并因地制宜地成立了许多海外办事机构，从而最大限度地减少了因组织结构不合理而生发的种种内耗；正是从管理制度现代化的初衷出发，黄定安竭力完善现代企业管理制度，不仅与母公司——新加坡航空公司签署航站销售管理、会计管理协议等支持服务的合同，而且与母公司——新加坡航空公司达成继续使用母公司航空器专用标志和商标、购买母公司客机货运腹舱和航务服务等协议，并明确规定了员工只有脱离母公司——新加坡航空公司才能到新加坡航空货运公司工作的上岗条件……就这样，伴随着规范有效的法人治理结构的逐步完善，新加坡航空货运公司脱颖而出为一流管理、一流员工、一流服务、一流机队的竞争生力军，接二连三地获得环球航空货运界的首肯和嘉奖——从1994年至今，以“频密的飞航网路、优良的产品与高水平的专业团队，为货主提供最优质的运送服务”的营运优势，年年被《亚洲货运新闻》主办的“亚洲货运业及物流链奖”（AFSCA）评选为“全球最佳航空货运公司”；1994年～2002年，连续9年被评选为“全球最佳航空货运公司”；1998年，被《空运货物新闻》授予“远东地区最佳航空货运公司”的大奖；2000年，被《金融时报》评选为“值得信赖的航空货运公司”；2001年，以58·48万吨货运延吨公里数，名列全球航空货运公司第2名；2004年，被国际航空运输协会认定为环球第3大航空货运公司

服务手段IT化

两个网站优势互补巧聚客

运载工具双重化

两样机型左右逢源妙运营

“只有不断提升服务档次，力争航班不延误甚或取消，对运送的货物百分百负责，才能在竞争日趋白热化的世界航空货运市场叱咤风云。换句话说，就要不断创新服务手段，以全新的服务路径博得客户的青睐。”从这一新锐的服务理念出发，黄定安大赶IT化时髦，巧借自身的公司网站和联营的Ezycargo网站，全力促进服务手段的e化之路，以求方便快捷地为客户提供尽善尽美的优质服务。

一登陆应有尽有、简洁实用的新加坡航空货运公司门户网站，只要轻点鼠标，随着网页的转换，你就会找到自己所想要的咨询和服务，并可迅即办妥相关事宜。要托运货物，网站就会帮助你办理诸如商业发票、包装单、航空货运单等商业公函的副本和鉴定报告；一旦你的货物在120天内未收到，网站就会协助你索赔全部损失，并承担货物没有运到的一切责任；你要追踪所托运的物品，即可在WebTrack网页上输入航空运货单的最后8位数字，又可发送货物查询电子邮件，网站会在第一时间告诉你货物空运的具体方位，方便你适时追踪所托运货物的路径状况；在网站上，你既可以托运宠物，又可以托运贵重物品，还能托运危险物品，大凡是你想托运的东西，新加坡航空货运公司都会为你提供种类繁多的特殊服务；你想办理空运物品许可证，大可不必旅途劳累亲自跑一趟，只要登陆网站就可办妥，无论是野生动物，还是采矿设备，甚或F1大奖赛用车，各种空运物品许可证应有尽有；你要提意见或建议，就可在网站上专门设立的“客户论坛”版块里各抒己见，论坛版主会24小时参与客户的讨论并答疑释惑……谈及新加坡航空货运公司门户网站的独特功效，黄定安胸有成竹地允诺——“作为‘e化急先锋’的新加坡航空货运公司门户网站，是每一位航空货运客户最值得信赖的伙伴。有了我们的无微不至服务，你就会领略到航空货运的无限惬意，再也不会为货物托运延迟、损坏或被盗而忧心忡忡了。”

在尝到服务手段IT化所带来的无尽甜头之后，黄定安鼓足力气再登高，于2003年2月4日借助新加坡货运网络有限公司（CCN）和传讯香港有限公司（TRAXON　HONG　KONG）的顶尖IT技术，与日本航空货运公司、香港国泰航空公司货运部、澳大利亚航空公司货运部强强联手，一举创办起亚洲独一无二的航空货运门户网站——Ezycargo。世界各地的航空货运客户只要一登陆Ezycargo网站，既可享受这4大航空公司提供的预定舱位、一般订位、货物追踪、记录追朔等服务，又能查询4大航空公司的货运航班表，还能确认4大航空公司的货运航班时刻，真可谓是“鼠标轻轻一点，4大航空公司资汛入眼来”。仅仅经过两个年头的强势运作，Ezycargo门户网站已在亚洲11个国家和地区的30个城市启动开张。截至2005年5月，已有1400余家货运公司利用Ezycargo门户网站与航空公司进行网上交易。目睹Ezycargo门户网站的超人气运营态势，参与创建的4大航空公司无不欢欣鼓舞：新加坡航空货运公司CEO黄定安坦言——“网际网路系统的运用，已成为航空货运服务的重要一环。最新推出的Ezycargo门户网站，将为航空货运业务带来更高的效率与更多的商机。”香港国泰航空公司货运部总经理邓国杰表示——“Ezycargo乃多家航空公司支持的中立货运门户网站，我们对其拓展市场的功能表示欢迎，并相信此‘一站式’货运服务能更方便航空货运界使用，从而进一步提高电子交易的效益。”日本航空货运公司CEO君塔偌·施密佐（Juntaro　Shimizu）说道——“我们与其它航空公司及系统发展商紧密合作，相信新的货运门户网站能为客户带来更大效益及价值。”澳大利亚航空公司货运部总经理费林顿宣称——“我们已各自加强了本身门户网站的电子商务功能，为客户及业务增值。这次联营货运门户网站的开通，正是此等发展的延续，能为客户带来更多选择及更大方便。”

深谙“工欲善其事，必先利其器”之道的黄定安，在深化服务手段IT化的同时，不失时机地致力于货机机型的种类多样化，因为他清醒地感知到——“新加坡航空货运公司的核心竞争力是服务，要使服务更优质、更超群，就要不失时机更新货机、扩展种类。”在更新货机方面，新加坡航空货运公司虽然已拥有了12架波音747-400型货机，但仍准备在2007年～2009年将3架波音747-400型客机改装为货机，正如黄定安所说——“我们可能选择改装更多的波音747-400型客机，而不是投资在新的货机上”；在扩展货机种类上，由于母公司——新加坡航空公司已成为全球第一家使用空中客车A380型客机最多的航空公司，为了与母公司的客机机型配套成龙，新加坡航空货运公司将目光瞄向了空中客车A380型货机，在黄定安看来——“单一机型，只会使服务单一化；多种机型，定会使服务多样化。只有这样，才能最大限度地满足客户的个性化需求，进而占领更广阔的航空货运市场。”面对国际航空运输协会的预测——“从2004年～2008年之间，国际空运货物每年的增长率将达到6％”，黄定安信心倍增，决心在“更新货机、扩展种类”上大打出手，以求成为握有波音货机和空中客车货机两把利剑的“鸳鸯剑客”，潇洒自如地笑傲环球航空货运之江湖。

厦门国际机场

先人一步领略第五航权惬意

长城航空公司

潇洒出手锻铸航空货运新锐

随着改革开放政策的进一步深化，进出口量的大幅度提升，充满活力的中国航空货运市场，深深地吸引住了黄定安的目光。在黄定安的热情撮合下，2002年12月中国民航总局局长出访新加坡，与新加坡交通部长就中新两国开放“第五航权”（经中国政府批准，外国航空公司经营的飞机，可经由中国内地机场上下旅客或货物，然后飞往第三国）试点进行商谈，最后签署了合作谅解备忘录——新加坡航空货运公司获准于2003年4月1日起，在厦门高崎国际机场起降，上下货物之后飞往第三地机场。

厦门高崎国际机场，之所以被选为对外国航空公司开放“第五航权”的第一个试点机场，皆源于其自身独具的竞争优势——中国民航总局第一个进行改革试点下方地方的机场；中国内地第一家上市的机场；货运量在2002年直线上升的态势下，2003年1～4月增长率又提升了20％，其中国际货运量增长率竟高达58％。谁知“好事多磨”，由于伊拉克战争硝烟弥漫，为了最大限度地避免途径伊拉克上空所遭遇地不测，新加坡航空货运公司只好推迟了首航日期，耐心等待着战火的停息。2003年5月22日上午，新加坡航空货运公司的一架载重量高达110吨的波音747-400F型货机，从新加坡起飞后顺利抵达厦门高崎国际机场，标志着新加坡航空货运公司经停中国内地飞往美国的直航货运航线正式开通，这也是厦门高崎国际机场的第一条越洋货运航线。这条货运航线正式开通后，每周二、四、六起降3个航班，由新加坡飞到厦门高崎国际机场，经停南京禄口国际机场，然后直飞美国的洛杉矶、芝加哥、安克雷奇再返回，在厦门高崎国际机场和南京禄口国际机场拥有装卸国际货物的权利。乘着厦门高崎国际机场经停点开通的浩荡东风，新加坡航空货运公司拉开架式，在中国内地航空货运市场大打出手——每周两班货机，分别从美国芝加哥和洛杉矶出发，经停南京禄口国际机场后，返回新加坡；每周有4趟货运航班，在上海——新加坡之间往来穿梭……