绩效管理论文范文

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行政过程属于公共管理的微观范畴，主要表现为行政主体与相对方之间的互动。这种互动关系在形式上体现为管制、指导、协商、控制及监督等，在过程中表现为相对平衡与绝对失衡的不断转化，在本质上存在着许多种矛盾和悖论。如何通过科学的机制设计实现行政过程的动态平衡，既有效地维持公共秩序，又能切实维护公众权利，是调整行政关系所要面临的主要问题。

一、警惕行政关系的失序

经过30多年的改革开放，中国的经济社会经历了巨大变迁，但目前仍然面临多重转型的任务。在这段历史性的发展时期，新情况和新现象不断涌现，新问题层出不穷。为了抓住关键时期的发展机遇，在欣喜于取得的巨大成绩的同时，也不能忽视一些值得引起关注的问题，比如行政关系有陷于失序的隐忧。

(一)失序与失衡

“失序”不同于行政关系的“失衡”。失衡是指行政主体与相对方在行政过程中的不对等关系。“一般情况下，在实体行政法律关系中，行政主体和相对方形成行政机关为优势主体、相对方为弱势主体的不对等关系；在程序法律关系和司法审查关系中，则形成另一种反向的不对等关系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政过程中的主体都认可行政关系的失衡，或者如果不认可这种失衡，但局限于采取合法合理的方式寻求调整失衡状态，那么行政过程会呈现出有序性。但如果行政过程的主体不认可行政关系的失衡，并且诉诸于不符合法治要求的方式寻求调整失衡状态，那么行政过程会表现出“失序”。

在目前的行政过程中，行政主体在大部分情境中仍处于强势地位，但这种相对优势面临越来越大的公众压力，甚至是(暴力)对抗，而且社会对行政行为的信任度在不断下降，以致在某些领域出现了政府的公信力危机。另一方面．相对方的权利意识在不断增强，维权技能在不断提高，但现有制度框架内的参与机制和维权渠道尚不健全，使得一些本属正常的政治参与和利益表达容易诉诸于极端之举。面对越来越频繁发生的对抗行为，公信力不断下降的行政主体为了维护公共秩序．往往选择以危机管理的名义去强力控制。

在强制与对抗的互动中，如果上级部门或领导认为下属部门的行为有悖于公共管理的政治要求，会以指示、批示、批评、惩罚等方式介入行政过程，从而使行政关系的优势转向相对方。在整个过程中，行政关系的调整既不是自我纠正式的，也不是有序的，往往取决于特定问题、特定领导以及特定情形。

(二)行政关系失序的表现

以上海某些区出现的“钓鱼式执法”为例。在很长一段时间里，面对执法机关的不正当执法方式，处于弱势地位的相对方大多选择忍气吞声，因为表达诉求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政关系的失衡格局纵容了一些行政主体更加毫无顾忌地选择执法手段，这也为互动关系的逆转埋下了伏笔。当个别相对方选择极端的方式表达抗议时，其他感同身受的相对方即刻予以响应，社会公众由于惊诧于行政主体的肆无忌惮而为指责行政主体的公共舆论奠定了社会基础。于是，行政主体至少处于舆论上的弱势地位。在该事例中，行政关系调整的直接起因是个别相对方的极端行为，而非有序的参与和表达；实现行政关系调整的直接动力来自于上级部门的关注，而非相关主体的协商与讨论。

又比如，近年来各地的城市管理执法工作(“城管”)普遍面临一个三元困境：城管如何执法，才能既维护城市的市容市貌，又能让城市小商小贩合理生存。城市环境属于公共产品，其供给要依靠行政主体的强制手段；小商贩的存在既是民生需求，也满足了一些社会需求；而对于小商贩提供的商品和服务，社会公众本身也是矛盾着的，在享用这些服务时会赞成小商贩存在的合理性，而在其它时间，则希望小商贩尽量不影响自己的工作和生活。在行政实践中，这些矛盾都集中到行政主体和相对方的行政关系上，造成城管工作“一管就死、一放就乱”的局面，甚至出现“一管就有冲突、一放就有投诉”的现象。如此周而复始，不仅未能解决城市管理的根本问题，反而影响行政执法的公信力。

如果不正视行政过程中的关键问题，仍然以危机管理的思维沿用个案处理的方式，行政关系将会陷入失序的境地，其表现就是行政主体或者不作为，一旦作为就是强力控制，而相对方要么不参与，一旦参与就会酿成。

二、调整行政关系的不同思路

如何防范行政关系陷于失序，既使行政主体依法行政维护公共秩序，又能切实保障相对方的权利?在相关研究中，先后出现过管理论、控权论和平衡论等理论。

(一)管理论

管理论主张维护行政主体的优势地位，认为行政过程的有序来自于行政主体的指导和相对方的服从。应该指出的是，管理论并非完全排斥对相对方权利的保障，而是将保障从属于对行政秩序的追求。另外，也不能简单地将管理论视为行政特权的等价物。因为如果法治相对健全，并且在行政过程之外设计了有效的利益表达机制，相对方的权益可以通过其他的渠道得到保护，那么行政主体的优势地位依然是面临实质约束的。

在实践中，欧洲大陆一些法团主义文化的国家的行政管理过程更接近于管理论。在这些国家，行政主体在法定职责权限内享有绝对优势，管理过程中的自由裁量权受到较为广泛的认可。在政治运行中，致力于维护公众利益的组织和集团是由国家和政府所创造并规范的。一方面，这些利益表达组织具有垄断性，另一方面，这些组织在与行政主体的互动过程中享有较大的话语权。因而，行政主体在行政过程的优势地位受到政治过程的约束，这也意味着行政关系的失衡由政治关系来调整。

(二)控权论

控权论主张限制或取消行政主体的主导地位，从而彰显相对方的权利优势。这种理论认为在大多数行政实践中，行政主体不仅不能有效地解决公共问题，反而会滋生一系列问题，比如权力滥用、腐败、限制相对方的自由等。所以，控权论主张政府最小化，认为大多数公共事务都可通过市场和私人组织得到解决。另外，控权论的基本假设是，行政过程是由各种利益集团相互博弈的活动所组成的，国家不具有主体性，只是一个各种势力互争雌雄的竞技场。

自20世纪70年代末以来，一场被命名为“新公共管理”的运动席卷全球，一度垄断了公共管理研究和实践的所有话语资源。这场运动的基本思路就是控权论，主张公共管理的市场化、私有化和自由化。经过30多年的实践，如今人们越来越深刻地认识到，这股潮流并不是放之四海而皆准的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其对于众多发展中国家而言，国家的空心化、公共管理的市场化和公共服务的私有化，并没有实质性地促进公共福利的改善，反而引发了一系列严重问题，比如公共服务的有效供给不足、公共服务分配结构失衡等。

控权论在多元主义文化的英美国家(包括澳大利亚、新西兰、加拿大等英语国家)较为盛行。在这些国家，政治活动的主体是各种利益集团，行政主体的管理行为受到多种主体的限制和监督。主流的社会文化和法律体系都主张对公共权力保持质疑和挑战的态度，因而行政主体的自由裁量权是一种被普通公众所广泛担忧的存在物。如何限制行政主体的权力，确保相对方的权益免受行政主体的肆意侵害，是这些国家在行政管理方面的主要议题。

(三)平衡论

平衡论是中国行政法学界的创新，认为无论对行政主体还是对相对方，都应在法治原则的统治下加以制约和激励，以实现两者在利益关系上、法律地位上，以及在制度、机制的构建和运作等方面的平衡。从理论上说，平衡论主张既要保障行政管理的有效实施，又要防止公民权利的滥用或违法行使。具体而言，平衡论“既不同意控权论过分强调行政程序、司法审查的作用，也不同意管理论过分强调命令、强制手段的作用，……主张综合运用行政法的各种手段：既在必要的场合运用命令、强制手段，同时在大多数场合尽量避免采用行政命令、行政制裁、行政强制手段，淡化权力色彩”。

作为一项本土化的创新，平衡论在中国行政关系的研究中得到了广泛关注。从文化角度看，平衡论的思路符合中国的中庸文化，主张通过调和来解决矛盾，而不是诉诸于零和的博弈与对立。从社会发展的实践来看，平衡论试图在政府与市场、行政主体与相对方之间取得平衡，符合中国在转型时期的政治社会生态。

尽管平衡论的响应者众，但质疑声也不少。其中与管理实践关联度最高的质疑来自于具体的平衡机制：如何既制约行政主体滥用权力(相对方滥用权利)，又激励行政主体积极作为(相对方积极参与)。主张平衡论的研究者详细探讨过公务员制度、行政指导等具体的平衡机制。在此，笔者着重分析参与式绩效管理作为一种平衡机制。

三、参与式绩效管理

要实现行政关系的有序调整，既不能只突出行政主体的权力优势，也不能只强调相对方的权利本位。就此意义上，我们赞成平衡论兼顾制约机制和激励机制的观点。不过，行政法领域的研究者忽视了绩效管理的平衡功能。

(一)绩效管理的发展与不足

绩效管理是管理实践的重要工具，也是现代管理学的重要议题。比如，早在19世纪末20世纪初，纽约市就尝试用现代方法测量和评估行政部门的绩效。但是，由于行政行为具有目标多样性，行政过程的委托关系具有多层次性，不同行政主体的产出难以横向比较，以及公共产品缺乏类似市场这样的价格发现机制，因而相比企业绩效管理，政府绩效管理实践进展更为缓慢。在新公共管理运动的影响下，政府绩效管理广泛地采用企业绩效管理的理念、方式和工具，比如顾客导向、平衡计分卡、绩效合同、绩效规划等。不过，从已有的案例材料看，这些工具的引人并未显著改善政府绩效管理的实践。

近些年来，研究者逐渐认识到，绩效测评工具的有效性在很大程度上取决于工具是否与问题以及环境相匹配。如果政府绩效问题主要表现为公共服务供给不足，大规模地采用绩效合同，并推行公共服务的市场化，那么不仅不能改善公共服务的供给，反而可能导致公共服务“嫌贫爱富”，使公共服务丧失应有的公益性。如果整个国家所处的阶段是快速发展时期，一味地模仿其他国家的限制政府活动范围的绩效管理方式，不仅不能促进经济社会发展，反而会使整个社会陷于断裂，因为这些国家的社会组织尚无法承接起政府转移出的功能。

(二)参与式绩效管理

自20世纪80年代以来，中国的政府绩效管理先后采取过岗位责任制、目标管理、效能监察、政风行风评议、服务承诺等形式。这些做法在提高行政效率、健全行政监督等方面取得了一定的成效，但是也存在诸多尚待改进之处。比如，大多数绩效管理形式都是封闭性的，没有设计公众参与的渠道。近年来，一些地方政府在公众参与政府绩效管理方面做了一些有益的探索，比如群众评议政府、社会满意度调查等。在目前中国的政府绩效管理中，公众参与最多的环节是对具体行政部门的评估。以南京市为例，该市自1999年以来，一直坚持“万人评议机关”的做法。每年年底，南京市政府向市民发放评议问卷，要求对所有的政府机关进行打分排名。北京、珠海、杭州、海口、银川、昆明等城市都先后开展过“万人评议机关”的活动。

作为政府绩效管理的一种理念，参与式绩效管理主张社会公众应有效地参与到对政府绩效的测评和管理过程。公众参与绩效管理的方式有很多种，比如对施政目标的讨论，对评估体系的建议，对具体行政主体的评估，对绩效结果运用的监督。所以，参与式绩效管理并不仅仅局限于“万人评议机关”的形式。从行政关系的有效调整角度看，公众对具体行政主体的评测仅仅是一个起点，并没有穷尽参与式绩效管理的内涵。

如果缺乏政府信息公开作为配套工作，公众的评测失去了基本的信息基础，只能依据感性认识．不仅不利于行政主体改进工作，反而可能消耗公众的参与热情。比如在不少地方的“万人评议机关”活动中，将所有行政部门不分类别地排列在一起，导致直接提供公共服务的部门普遍得分较低，而主要服务于政府内部的部门得分较高。南京市2001年群众评议政府的活动中，得分第一的部门是市委办公厅，得分最低的部门分别是市政公用局、市房地产局、市容局、市规划局等；北京市2003年群众评议政府的活动中，得分最高的部门是市乡镇企业局，得分最低的部门分别是市交通委、市建设委、市城管执法局、市政管理委、市规划局等；昆明市2008年群众评议政府的活动中，得分第一的部门是市政协办公厅，得分最低的部门分别是市规划局、市城管局、市建设局等。

由于各个行政主体的工作难以进行简单的横向比较，因而群众的评议大多数只能作为评估各个部门实际工作的参考材料，这就引发了一个如何对群众评议做出反馈的问题。如果给出积极反馈，比如南京市2002年根据群众评议结果调整了几个部门的领导班子，就会面临“群众感知是否为充分统计量”的问题，毕竟各个部门的法定职责对群众感知有直接影响。但如果不对群众评议结果做出积极反馈，那么群众对评议活动的参议热情就会快速消退，从而使评议活动陷入名存实亡的尴尬处境。

所以，参与式绩效管理不是简单地将公众动员起来定期为行政主体给出评测分数，而是包括目标设定、体系设计、信息生产、结果使用等环节的全过程参与。那么，为什么说参与式绩效管理有助于行政关系的有序调整?

(三)参与式绩效管理促进行政关系的调整

1．参与式绩效管理对行政主体而言，既是控制机制，又是激励机制。绩效目标为行政主体的管理行为设定了目标，指标体系则引导行政主体按照预定方向实施管理。如果公众的合理诉求能够被纳入到政府绩效管理体系中，行政主体的管理行为对公众需求的回应度就大大提高。不过，应该指出的是，行政主体的管理目标应该融合公众需求和部门法定职责，即行政主体在开放性条件下保持相对的管理自主。其中原因在于，公共需求的表达有其内在矛盾性，而且正如“阿罗不可能定理”所揭示的，多种多样的公众需求应该有一种提炼和合成过程，才能形成真正的社会公共利益。

在具体操作上，可以根据脆弱性和敏感度的强弱程度，将行政主体的行为分为四种类别，每一种类别所对应的公众参与形式分别是：广泛协商、自主决策、自由裁量和听证会。如果某一公共问题的敏感度强但脆弱性较低，则可以考虑召集相关公众的代表参与讨论，比如举行听证会。这样既可以节约管理成本，也能满足公众参与的需求，而且将行政关系的矛盾控制在一定范围之内。这一类管理行为包括价格管制、区域性的环境问题、城市市容管理等。如果某一公共问题的敏感度和脆弱性都很强，就必须预先准备好公众广泛和深度参与的方案，因为这一类问题往往是引发行政关系失序的主要领域。这一类管理问题主要涉及社会治安、动拆迁、民生问题等。所以，对于公众参与，行政主体应该在开放性条件下保持相对的管理自主，既充分了解各种公共需求，吸纳其中合理之处，又要主动建立有效的利益合成机制，避免行政过程的不连贯性。从这种意义上说，参与式绩效管理既有助于控制行政主体的方向，又能使行政主体保持一定的自主性。

2．对相对方而言，参与式绩效管理既是控制机制，又是激励机制。通过设定相应的渠道，将公众诉求的表达引导到讨论绩效目标和监督绩效结果等方面，使公众参与呈现出有序性。

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二、绩效管理向绩效文化的转化

绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化。但是，绩效管理并不完全等同于绩效文化，要将“绩效”由一种行政管理手段转变为一种精神文化，并不是简单地改个名词，需要实现以下几方面的有机结合：第一，实现由“以制度为本”向“制度和人同重”的转变。以人为本体现为尊重人性和个性，将人视为最宝贵的资源，是属于柔性管理；而以制度为本，主要体现为，尊重规则，尊重制度，是属于刚性管理。"以人为本"和"以制度为本"就像一个硬币的两面，同等重要。绩效本身是一种制度，但在制度的执行中，要“以人为本”，积极让员工参与讨论，一方面让员工对于制定的这些制度更好的接受，为制度的推行打下基础，另一方面，通过构建完善的制度，使“好人做不了坏事，坏人做不成坏事”。第二、实现以“企业绩效”为中心向“企业绩效与个体需要”相结合的转变。企业绩效目标是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去。要保证企业绩效目标的实现，还需要尊重员工的个性发展，充分考虑到员工的个体需要，根据个人需要不同，给予不同的奖励，如有些员工重视物资奖励，有些员工重视学习和晋升，有些员工重视稳定的人生保障等等，企业要区别对待，才能对症下药，充分提高每位员工的积极性，为了共同的绩效目标而奋斗。第三、绩效指标由局部指标向企业共同愿景的转变。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。共同的愿景可以解决这些问题，愿景使员工与员工、员工与管理者之间建立了共同的语言，彼此可以理解对方在说什么、在想什么以及为什么这样想，可以站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越小。培养共同愿景的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。第四，实现由个体学习向团队学习的转变。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为，增进员工对企业的认同感。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景（绩效目标）非常重要。第五，实现化解矛盾向深度交流的转变。我们现有绩效管理存在着只重制度、只重企业目标等弊病。所以，员工对绩效的认识就是约束，员工对绩效管理有抵触情绪，管理者经常充当化解矛盾的角色。其实，管理者要建立与员工的深度交流，探讨绩效的真正意义和作用，绩效的过程也许约束了某些人的行为、损失某些个人的利益，但绩效的最终目的是为了一种高的文明、高的目标、高的秩序的建议，是为了大众谋福祉。第六，实现企业超越与企业和员工共同超越的转变。如果绩效只是促成了企业愿景的实现，完成了企业的一次超越，那么绩效还只是一种制度和管理，只有在促进企业的成长的同时，造就了一支队伍，提升了员工的整体素质，绩效才能成为一种文化。只有当员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。

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二、会计管理在单位管理中的地位

社会经济已经处在了高速发展阶段，会计管理可以看成是事业单位管理的重要组成成分，甚至可以说成是事业单位管理存在和发展的根本前提。我们必须充分认识到会计管理的重要性，会计管理是科学管理事业单位的重要方式，也是监督事业单位所有工作的重要手段。事业单位在进行计划的制定以及政策的调整时，会计管理也是十分重要的依据。会计管理关系着事业单位的整体经营质量，与事业单位的全局性发展也有着相当密切的关系。会计管理是一个体系，它的整体运行决定着事业单位管理是否满足事业单位发展的实际需求。会计管理可以说是事业单位的基础管理工作，我们要不断提高会计管理的实效性，才能明显改善事业单位的管理效果。事业单位管理过程中，会计管理是不可缺少的一个重要管理工具，不仅反映了事业单位生产经营活动的过程与结果，还通过预算、监督和参与决策等方方面面参加到事业单位管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在事业单位管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响事业单位的发展和扩大。由此可见，会计管理在事业单位管理中的重要性。因此，我们更应该加强和巩固会计管理在事业单位管理中的基础性地位，以便事业单位更完美的壮大和更长久的发展。

三、以绩效管理为基础的会计管理分析

事业单位管理经营体系的重要基础就是会计管理，而绩效管理可以看成是事业单位科学管理的灵魂，这两种管理方式在事业单位管理经营中发挥着至关重要的作用。绩效管理又算是会计管理的基础组成成分，绩效管理的效率也直接作用并影响会计管理的效率。绩效管理实施中会产生一定的财务标准，而这个标准需要得到会计管理的肯定，要让每一种跟事业单位资金链条挂钩的考核指标拥有正确的、合理的、公平的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的实施只能是竹篮打水一场空。相反的，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅是依靠会计管理人员的服务就可以顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是事业单位经营管理的两大重要内容，在事业单位运行中实现绩效管理与会计管理的有机结合能够在很大程度上提高事业单位经营效率，还可以增强事业单位管理的活力。我们要以事业单位发展战略目标为基础，在绩效管理的计划制定和监控考察等相关环节中，会计管理都发挥着相应的十分重要的功能作用。我们要科学合理的对绩效管理以及财务管理进行规范，让它们扮演自己应该扮演的角色，还要在促进会计管理作用的同时不断的提升绩效管理效率，促进事业单位发展。

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由于儿科患者年龄小，自理能力差，操作配合性差，对事物的认知能力有限，各项护理性治疗操作、病情观察完全依赖护士，因此要充分做好各项护理工作。要注意病房环境，房间应清洁，室温以22～24℃为宜，每天应开窗通风20～30min;患儿所用物品应单独存放和清洗，并每日做好消毒;要注意患儿衣着宽松保暖;做好皮肤护理、五官护理等;同时要预防感染，应对探望患儿加以限制，以避免引起交叉感染。

1．2护理管理创新

护理管理是使护理人员为患者提供照顾、关怀和实施的工作过程。护理管理的任务是通过计划、组织以及对人力、物力、财力资源进行指导和控制，以达到为患者提供有效而经济的护理服务的目的，这就要求护理管理者在实际工作中，必须不断学习、善于思考、勇于探索，将创新性的辩证思维运用到护理管理的每一个环节中，为每位护士创造一个自由发挥的空间，增强其主动服务意识和自我成就感，使各项基础护理得到真正的落实，这样才能确保护理工作能适应时代的发展，确保患者能得到高质量、高水平的护理服务。

2绩效考评与管理实施

医院绩效管理是基于护理工作业绩和效果，以定性为方向、定量为支撑来构建指标体系，对护理工作各要素实施系统管理的方法。通过实施绩效管理激励科室护理人员爱岗敬业、全心全意为患儿服务的工作热情。绩效考核要向护理技术含量高、工作难度大、风险程度高和管理责任重的岗位倾斜，建立以护理质量为核心，以岗位责任、工作绩效为基础的考核与激励制度。通过客观、公平、公正、公开的科学绩效考核制度，体现“按劳分配”的原则，以挖掘护士人力资源潜能，为护士的评优、晋升等提供依据，进一步调动护理人员工作积极性和创造性，提高全院护士素质，促进医院护理服务质量不断提高。

2．1绩效管理指标体系建立

绩效考核指标体系的建立应遵循多维性原则，充分考虑到各方面的考核因素，对一名护士的护理工作绩效考核维度应包括智力结构、素质结构、能力结构、绩效结构、患者满意度几方面;对护士长又可分为智力结构、能力结构、素质结构、业务技术水平、专业知识更新水平、表达能力、协调能力、教学科研能力、创新意识和能力等［。本科室针对护理人员绩效管理采取百分制原则，考评护理工作人员的各阶段工作，考评标准主要分为护士仪表、工作态度、职业道德、各项考勤、专业技能、临床协作、陪床管理、患者满意度、护理报告撰写和业务学习共10项，按照60分以下不合格，60～79分为合格，80～89分为良好，90分以上为优秀，四个阶段评分。每单项考评指标明确基本内容和要求，设置不同权重，有加分或减分项目。通过不同权重值体现重要性差别，突出以服务患者为中心，强调工作正规化水平和业务技能水平提高，推动构建和谐关系。同时增加一项第三方护理质量保证小组，由有经验的护士和医务人员组成，负责对全科室护理质量的监督、检查和指导，每天征求患儿及家属、医生和其他人员对护理质量的意见，并将检查中发现的问题反馈给护士长，按照共性问题和特例问题两种分类，及时运用到护士考核结果中，以帮助护士长协调、解决或调整，促进护理质量的全面提升。

2．2考核形式

采用日常考核和月度考核两种形式，每月由科室考核小组组织一次考核并认真记录，同时根据考核标准进行评分。护理人员员工考核手册由护士长填写、保留。用数据说话，将工作量的统计按考核权重赋予一定的分数，使得每个人的考核分数有所不同，打破了以前的平均主义分配弊端，让能干和肯干的人得到更多的实惠，避免了浑水摸鱼的现象。

3结果运用与思维创新

绩效管理要体现奖勤罚懒、奖优罚劣的分配原则，避免奖金分配不公，充分调动护理人员的积极性，坚持个人所得同目标考核和经济指标相结合，保证正确的分配导向。每月考核情况以书面形式反馈给科室当事人，对工作业绩进行肯定，对护理工作中的不足提出改进措施，每月由当事人签字生效，与当月奖金挂钩。每年结果作为评定技术职务、晋升、外出培训、奖惩等人事管理决策与评选星级护士的重要依据。通过对科室中的护理人员实施绩效管理，使大家充分认识到只有不断改进工作方法，不断学习新的护理知识，不断提升和创新自我在临床护理上的思维与方式，才能在工作中取得长足进步，不至于在绩效管理中落后。通过一段时期的绩效管理，科室护理人员的临床思维和工作方法得到显著提高，得到了广大患儿及家属的一致好评。

3．1转变护理工作模式，有效提高护理质量

通过实施绩效管理，创新小儿护理临床工作思维，不断转变护理工作模式，提高护理效能。主要做法:临床病区全面实施责任包干，责任护士分管患儿;根据护士能力分高级责护和初级责护，其中高级责护负责分管病情较重患儿及承担护理技术含量较高的岗位，初级责护则负责病情较轻患儿及承担护理技术含量较低的岗位，同时加强高级责护对初级责护的指导和帮带，做到能级对应，人尽其用。由于护士分管患儿相对固定，护士对患儿的责任感增强，患儿家属对护士的信任感和依赖感相应增多，护士对患儿的病情、心理变化以及患儿需求等了解更多，能及时地反馈给主管医生，护士更好地成为了医患沟通的桥梁，也加深了医生对护士的信任。通过不断改进创新工作方式，明确了解护理工作的每一个环节，查找不足，科室工作效率得到很大提升，护士工作积极性与服务质量也不断提高。

3．2实现护患零距离，提升患者满意度

对患儿及家属满意度的调查，是从患者的角度来客观反映医院服务的质量及医疗水平的一种手段。通过实施绩效管理，大家普通认识到新的护理模式就是要做好护理服务，提高服务质量，充分了解患儿的需要，而且必须走进患儿与家属之间，走进他们的生活，加强护患沟通。有力推进护理工作贴近患者，在患者得到实质性持续护理的同时，加强护士之间团结协作精神，使护士在工作中主动关心患者的身心状态和健康，努力为患者解决各种需要，患者满意度大幅提高，实现护患零距离沟通交流，护理缺陷及纠纷明显减少。由此不仅工作效率大大提高，医护患之间的情感指数和信任度也大大提高。

3．3客观评价工作业绩，优化护理队伍结构

通过实施绩效管理，对护士工作业绩的客观评价，可以发现护理人员的素质、实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训目标和内容，制定有针对性的培训计划，提高护理人员工作能力，促进护理人员不断改进工作方式和思维，提高自身素质，优化护理队伍结构。

3．4强化工作沟通协作，改善科室管理环境

通过实施绩效管理，改善了护士长与护士之间的沟通，经过护士绩效考核，护士长与护士之间的沟通加强了，改善了相互之间的关系，让护士长更加了解护士的思想动态，以及对工作的建议与设想，护士长考核公开透明，每一位护士都必须对护士长考核评分签字认可后上交护理部。提高了护士对护士长管理的满意度，使科室内出现了比较和谐的工作环境，人与人之间的关系进一步融洽。