岗位晋升后工作计划篇1

职业生涯是一个动态的过程，指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。即不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。一个人的职业生涯可以从主观和客观两个方面进行了解，表示一个人职业生涯的主观内在特征是价值观、态度、需要、动机、能力、性格等，表示一个人的职业生涯的客观外在特征是职业活动中的各种工作及行为。

职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。

一、本文提出的重要概念

1.超标准目标

超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。

2.岗位贡献价值

岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。

3.晋升系数和工资增长系数

晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。

二、建筑施工企业职业生涯通道设计

职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

1.职业生涯通道的构成原则

（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。

（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。

（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。

（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。

2.建筑施工企业岗位归类

（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。

（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。

（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。

3.职业生涯通道路线

第一类，管理类岗位内部通道；

第二类，技术类岗位内部通道；

第三类，操作类岗位内部通道；

第四类，由技术类到管理类通道；

第五类，由管理类到技术类通道；

第六类：由操作类到技术类通道。

4.职业生涯通道选择方式

（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。

（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。

（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。

（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。

三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划

1.职业能力自我认知及调整

职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。

一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。

从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。

外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。

员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。

2.人格特征自我认知及调整

人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。

（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。

（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。

（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。

3.自我培训

自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。

四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划

1.培训需求分析

培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。

2.培训需求的主要内容

(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。

(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。

(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。

3.培训计划制定与实施

(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。

(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。

(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。

4.培训的方法

培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。

5.培训效果评价

培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。

五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划

1.晋升系数的数值与个人晋升系数

晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。

个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。

2.超标准目标

(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。

(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。

(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为0.1)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5……an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点,10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。

3.岗位贡献价值的数值

岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。

员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。

岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。

通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。

4.晋升计划与奖励计划

晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。

员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。

六、基于工资增长系数的增资计划

1.工资增长系数计算

工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。

个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。

2.增资计划

企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：

假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：

系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。

员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。

七、职业生涯管理计划使用中注意的问题

第一，员工需要根据个人职业能力、人格特征的自我调整、培训情况，结合企业实际情况有意识地对个人职业生涯路线进行动态调整。第二，企业与员工必须共同制定有利于员工获得晋升系数和工资增长系数的计划，包括制定超标准目标计划、获取岗位贡献价值提升的计划。第三，企业为员工实现个人职业生涯发展设计的通道、晋升、增资、奖励等平台是客观的，员工应该以提升自身人力资源价值为主要目标，而不能只顾选择捷径。第四，对于建筑施工企业涉及经济效益的超标准目标，需要进行目标分解，保证所有的有关人员都能参与目标实现，分享自己创造的价值。

参考文献：

[1]白晓云.职业生涯瓶颈之待遇晋升体系设计[J].人力资源管理,2011,10

[2]李丹.浅析员工职业生涯发展管理[J].经营管理者,2011,10

岗位晋升后工作计划篇2

这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。

一、岗位分析与评价

岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。

岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。

一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。

二、分层分类的绩效考核

要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。

目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。

这种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。

平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。

三、基于价值认同的激励

绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，?要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。

目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。

基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。

四、分类的职务晋升

不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。

当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。

企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。

岗位晋升后工作计划篇3

本文以下将能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点进行简单的概述，并且将传统的企业晋升薪酬体系进行了分析与介绍，同时，针对其中的问题进行了改进与创新而提出了几点有效对策，最后，本文以下将企业的薪酬设计过程进行了综合阐述，从而为相关研究学者以及企业高层领导、行政部门提供一定的参考借鉴意义，从而有效激发本企业员工能够积极参与到企业活动的信心，进而全面提高自身企业的综合竞争能力水平而实现可持续发展的目的。

一、简述能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点

企业能力与绩效的可晋升薪酬体系是根据内部员工个人能力、所获得奖励、岗位工作年限、技能等级以及个人绩效等要素，并且将上述能力以及绩效进行量化而根据相应权重统筹设计，最终形成薪酬要素来设立的系统，企业可以通过此可晋升薪酬体系来对员工能力进行分值计算，从而以判定是否对其岗位、薪酬进行提升或降级处理。一般情况下，能力分值的计算需要按照下述几个标准来进行，例如：管理类、技能类、技术类，如此一来，企业内部员工可以实现岗位晋升或者加薪酬的目的，与此同时，员工在不晋升岗位的情况下还可以实现提升薪酬待遇，这样不仅有效缓解了岗位有限的矛盾问题，而且还有效激发了企业内部员工的工作积极性，从而为企业创造更多地经济效益与社会效益。另外，能力与绩效的可晋升薪酬体系的主要特征有以下几点：首先，利用多元化的可晋升薪酬体系来放宽薪酬待遇，从而以激发企业内部员工参与企业经营活动的积极性，进而提升企业的综合竞争能力;其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识;第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。

二、传统的企业晋升薪酬体系以及改进对策

根据传统企业晋升薪酬体系来看，几乎以“军事化管理”制度来严格划分薪酬等级，一般情况下，薪酬等级可分为24层等级，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。企业为了能够实现可持续发展，则需要对传统的企业晋升薪酬体系加以改革与创新，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而使得员工的创新能力得以凝聚，为此，而推出了基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计方案，从而有效解决了上述所存在的问题，该体系中包括以下几个构成部分，例如：绩效工资、岗位工资、技术职务工资以及其他各种奖励待遇等，其中岗位工资是员工从事某个岗位而拥有的固定工资，绩效工资是根据企业的经营效益而结合所得的工资，而其他待遇是根据员工的具体表现而给予的鼓励奖额，从而有效激发员工的工作积极性。

三、探讨企业的基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计过程

首先，企业需要对本内部组织架构等进行梳理清晰，以了解各个工作岗位的价值评估，从而以制定各个工作岗位的价值序列;其次，对企业内部员工进行定岗安排活动完毕后，需要对每一个员工进行一次初次评岗活动，根据员工的个人绩效、工作年限以及技能等级等要素进行量化、计算处理，从而根据员工的表现而判定其岗位、薪酬等进行提升或降级处理;第三，人力资源管理部门需要每个月对员工进行一次绩效考评，并且将员工的绩效考评分值进行记录，从而为本企业岗位等级分值以及晋升计划而提供有力依据，进而有效激发企业内部员工的工作积极性，使得内部员工能够在企业经营活动中不断提高提升自身能力而做出重要贡献，继而有效提高企业的综合竞争能力，而推动本企业走向可持续发展道路。

结语：综上所述，本文以上将能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点进行了简单的概述，并且将传统的企业晋升薪酬体系以及改进对策进行了分析与陈述，最后，本文将企业的能力与绩效可晋升薪酬体系设计过程进行了综合阐述，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而为企业赢得更高的经济效益与社会效益。另外，笔者希望通过本文的叙述能够为相关研究学者以及企业高层领导、人事部门等提供一定的参考借鉴意义，从而有效全面提高自身企业综合竞争能力水平，进而推动本企业走向可持续发展道路。

参考文献：

[1]王淑德.煤炭企业薪酬管理的误区及对策[A].第五届中国煤炭经济管理论坛暨2004年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C].2004.

岗位晋升后工作计划篇4

一、引言

（一）理论基础

（1）彼得定律。20世纪60年代，美国学者彼得在研究各种组织的职务晋升行为时，得出一条经典悖论：组织当中的每个人都趋向于被提拔到其不能胜任的职务上。长期以来，国有企业普遍采用行政职务体系，职工职业成长的通道狭窄单一，职务晋升势必陷入彼得定律的怪圈：或误导职工职业生涯的自我设计，或粗暴地干涉职工的职业兴趣，既不利于挖掘职工的最大潜能，同时也制约了组织目标的实现。因而，疏通各类人才的晋升通道，建立起一个与行政层级式并行的职务体系就成为必要。

（2）职业生涯规划。职业生涯规划是指企业结合职工的能力以及个性，根据企业发展需要为职工制订的中长期职业发展规划。职业生涯规划主要包含两部分的规划：能力发展规划和职位发展规划。职位发展规划也即晋升规划，它为职业素质已臻完备，职业能力不断发展的职工描绘了职位晋升的前景。晋升规划的核心是科学合理地设置晋升族（通道）和级别（层次），从而引导职工沿着正确的路径一步一个脚印地攀上个人职业生涯的高峰，进而实现职工与企业的共同发展。东方电机认识到，要建立全新的、科学的晋升体系，必须打破原有的晋升模式，努力拓宽晋升通道和路径。

（3）差异化待遇。萨缪尔森在他的《经济学》中指出，人们在其接受教育和培训过程中积累的有用的和有价值的技术和知识应视作“人力资本”，资本是生产要素之一，理应参与收入的分配，而不仅仅表现为劳动力的价格；他又提出“纯经济租金”的概念：拥有特殊技能的人，可以获得高于他们在次优职业中取得的收入的部分。对于企业的核心骨干，给予其较高的待遇，是企业认同和尊重其个人价值的表现，能有效激励他们发挥才能，达成更高的个人绩效，同时可以提高他们对企业的忠诚度，减少人才流失。

（二）现状及需求分析

当前，国有企业传统的组织、人事、劳资管理模式已不能满足新形势下企业发展的需要：企业实行单一的行政职务晋升体系，阻塞了各类人才的晋升通道，限制了职工的成长空间；岗位绩效工资制度虽然打破了“大锅饭”平均主义的桎梏，但其本身难以克服的诸多弊端。例如，相同岗位收入差异不明显，低岗位优秀员工的整体薪酬水平偏低等，则直接损害了企业分配制度的公平性。加之企业间对行业顶尖人才的争夺等众多外部环境的变化，给企业带来了业务骨干缺少激励，高级人才流失等新的问题。

二、职务体系创新设计

（一）系列和层次

根据岗位分类，将职务体系分为4个系列、“4+1”个层次。四个系列为：技术系列、营销系列、管理系列、技能系列；“4+1”个层次为：副主任级、主任级、高级主任级、首席专家级加资深专家级。

其中，资深专家是企业给予长期在企业从事专业技术工作，为企业发展和技术、管理进步做出了重要贡献的职工退休后的一种荣誉和待遇。

（二）职数比例

资深专家的职数不受比例限制；首席专家每个系列根据专业分类设置若干职数；其他层次职数按下列比例控制。

技术系列、营销系列原则上不超过同岗位在岗职工人数的20%，其中高级主任级职数不超过同岗位在岗职工人数的5%。

管理系列原则上不超过同岗位在岗职工人数的10%，其中高级主任职数不超过同岗位在岗职工人数的2%。

技能系列原则上不超过同岗位在岗职工人数的6%，其中高级主任不超过同岗位在岗职工人数的1%。

职数比例控制是在全企业范围统一掌握，不搞平均主义，原则上不得突破，宁缺毋滥。通过设置职数比例，严格控制人员的数量，确保了“优中选优”，保证了队伍的整体专业水平。

（三）任职条件

企业为每个系列、层次设立了通用的基本任职条件，对担任职务人员的职业道德、专业水平、工作态度等方面提出基本要求。此外，对应不同系列和层次，又分别提出了差异化的具体任职条件。任职条件的设置，尽量引入可量化，可比照的指标，确保可操作。对于具有特殊才能或贡献突出的人员，经企业批准，可以不受任职条件的限制，做到破格选拔。

（四）待遇

新型职务体系实行年度目标收入制，其年度目标收入，根据企业生产经营情况逐年进行调整，并在每年年初研究确定。年终，根据年度绩效考核的结果，予以结算。考核结论优秀者，在年度目标收入的基础上进行嘉奖；基本称职或不称职者，不予以全额结算。实行年度目标收入后，相关人员平均薪酬水平得到大幅提升，超过了同行业高端劳动力市场的平均工资水平， 极大地稳定了企业核心人才队伍。通过将年度绩效考核结果与目标收入结算挂钩，有效地督促了职工迸发更大的工作热情，认真履职，全面出色地完成生产工作任务。

（五）考核

岗位晋升后工作计划篇5

引言

人力资源，是企业竞争中唯一具有创造力的资源。开展培训项目，正是企业在激烈的人力资源争夺战中通过开发现有的人力资源获取竞争优势的有效手段。培训项目的开发形式多种多样，因培训对象的不同，层次也不尽相同。而应届生培养项目，是一种将应届高校毕业生在短时间内培养成为企业中管理人才的域训项目。企业在其中扮演着主导角色，也决定着该项目成败的关键。管理培训生项目不同于企业中通常进行的普通的培训项目，从培养对象到培训目标都有其特殊性，因此，深入透彻地理解培训项目的基础理论是研究该问题的必要的前提。本文正是遵循了这样一个“由一般到特殊、由理论到实践”的客观规律，从培训项目的基本概念着手，步步深入。

项目背景：

2008年年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出：要在5年内实现联想band7（主管级别）以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字一展翅计划。09年1月展翅计划正式启动。

展翅计划不同于其它培训项目，培养对象甄选，成为项目成功的关键因素。让合适的人进想，使其人岗匹配非常关键。从08年下半年开始，联想集团开始在全国各高校开展了内容丰富、形式多样的校园宣讲会。宣讲会将应届生希望了解到的公司信息进行详细介绍，同时对于联想投放出的近200个应届生岗位也做了详细介绍，各BU各显神通，在宣传材料，BU介绍上下了功夫以吸引更多的应届生的目光。通过全国近30场校园宣讲后，通过近半年的招聘流程，最终中国区在09年招聘了52名应届生进入到展翅项目中，这52名应届生分布在全国各地，各个不同的业务模块。

09年7月随着52名应届生的陆续入职展翅计划正式拉开帷幕，作为一个为期两年的培训项目，其项目主要分为以下几个关键步骤：

第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人

为了对这52名应届生进行更加深入的了解，人力资源收集各方面的数据，建立了应届生的数据库，同时针对这些应届生在各自部门为其匹配指导人，指导人的主要职责是为应届生进想在工作上给予指导，协助完成工作；生活上给予帮助更快融想。数据库建立和指导人的匹配使得我们有了最详细的项目信息，同时解决了应届生进想后无人看管的担忧。

第二阶段：指导人沟通和培训

联想的指导人制度由来已久，要想做一名合格的优秀人的指导人不是一件易事，而且对于公司非常重视的应届生的指导人更是项目成功的关键人物。为此为了帮助指导人更加明确其在展翅计划中的职责和义务，同时在应届生成长的各环节中参与指导，帮助应届生更好的成长，展翅项目做了大量的与指导人的沟通和培训工作，使得指导人能够有足够的资源去帮助应届生的发展。

第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传

展翅计划作为一个全新的项目，要想得到更多人的支持和认可，内外部的宣传和推广非常重要。在项目启动后，人力资源部运用各种手段展开宣传攻势，从上之下的宣传，SVP，VP作为项目的sponsor的大力支持，公司内部的宣传，使得项目在公司内部受到的广泛的关注，为后续应届生项目获得更多协同部门的支持奠定了基础。

第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训

第一个时期：NEO到岗及入职培训

应届生加想后NEO（new employee orientation）培训，是应届生接触的第一个培训，这个培训将带领应届生更好的了解联想开启联想职业之旅。为此人力资源打造了一个为期一周的NEO培训，针对应届生希望了解的，作为职场人应知应会的信息在NEO中集中为员工进行统一讲授。同时通过这个培训，也希望中国区的52名全国各地的应届生能够建立起联系，成为联想职场里面互帮互助的一个团体，共同发展共同成长。

入职形成安排表如下：

第二个时期：应届生成长的关键期，在这个关键期中应届生将经历：试用期转正、自己所在岗位的在岗锻炼、指导人对其工作的指导和评估、各部门高层管理者与应届生的圆桌会议、接受各岗位的专业培训。

在这半年的时间中应届生要快速适应职场，通过试用期三个月，指导人和管理者需要在过程中给予指导和评估，同时高管对于应届生的关注，与应届生的交流启发应届生的工作，点燃应届生的斗志；各种各样的专业培训如针对销售人员的销售技巧培训，针对营销人员的营销培训以及项目管理培训等一系列培训提升应届生的专业技能使其能够更好的胜任目前的岗位。通过关键的两个时期之后进入展翅计划。

第五阶段：年度答辩及评优

经过一年的时间，52名应届生在各自岗位上都有了自己的工作业绩，指导人和管理者对其表现都比较了解，此时会进行一轮针对应届生晋升的年度答辩，此次答辩主要考量应届生这一年里在联想承接的工作极其工作业绩，作为panel的高层管理者会根据他们的表现评定是否予以晋升到下一个级别，同时对于表现优异的应届生会给予评优奖励，对于优秀应届生的指导会获得金牌指导人称号。高管作为晋升评委提升应届生在高管面前的曝光率，让高管对于应届生群体的潜力有了认识，从而成为项目的支持者。通过一年的工作，优秀应届生得以快速从band5 trainee晋升到了band6专员，同时这一年里应届生的工作业绩也得到了高管的认可。

第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会

为帮助应届生更好的成长，在第二年的培养计划中公司为员工提供轮岗的机会，让员工了解其它部门的工作，同时让其承接一些项目，提升项目管理能力，定期的优秀经验分享会让应届生在分享中共同成长。通过第二年的在岗锻炼，对于优秀应届生会向高层推荐，给予外派机会，成为组织中的高潜人员重点培养。

通过以上六个阶段完成了展翅计划2年的培养，展翅计划的最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，所以光是有各个阶段的培养内容是不够的还需要机制和资源作为保障。

展翅计划项目陪配套保障机制：

1：应届毕业生指导人考核及激励政策：

①指导人的指导业绩和能力，作为评定其领导力的重要依据之一，运用于OHRP年度review以及职级晋升。

②指导人可优先参加一些公司/中国区组织的管理培训项目；

③对于优秀的指导人，进行年度评选，申报公司奖项：

指导人作为展翅项目中的关键人物，其对应届生的指导好坏，将对应届生的业绩有重大影响。对于指导人的考核和激励成为考核展翅计划项目成功与否的重要衡量指标。

2：优秀应届毕业生激励机制

①对于成长迅速，取得突出成绩的应届生会通过所在部门，区域季度评优、非经济性激励等方式给予即时鼓励；

②对于特别优秀的应届生，公司将在第二年以后给予额外的一些资源，比如分配导师，给予更多职业发展机会等，并将其纳入公司外派和高潜人员库进行进一步的培养

应届生本身的激励机制能够更好的激发应届生的潜能，使得应届生能不断接受挑战，突破自我从而得到提升，优秀应届生的激励能够树立同届应届生的role model，使其成为学习的对象，利于优秀经验的分享。

3：应届毕业生岗位序列晋升特殊资源保障机制

应届毕业生的岗位序列晋升比例不受公司总体岗位序列晋升比例限制，一年后符合岗位要求应届生即可从Band5晋升到Band6。晋升资源的保障，是对应届生入职一年表现的肯定，同时加速应届生的职业发展，这将使得应届生对于联想的职业更加有信心，从而增强其对公司的认同感。

4：应届毕业生培养项目定期review机制

①每年6月份，中国区人力资源组织应届生培养情况进行回顾，以总结经验，为制定下一年度的招聘计划及完善培养方式提供依据：

②每个季度，项目组会对项目进展情况进行定期review，并通过对应届生，应届生指导人，应届生上级的访谈，在线survey来评估项目的效果。

通过定期review确保项目在实施过程中的效果，同时对于应届生及指导人的survey能够更好的掌握其状态，适时的调整项目计划，从而使项目更加有效的帮助到应届生的发展。

应届生项目的资源保障：

在展翅计划2年的项目过程中，联想集团为应届生提供多多种资源，使其能够更好的帮助到应届生的发展。

1：应届生指导人资源

经过甄选的指导人，无论从其从工作的专业性上以及人生阅历上都有丰富的经验，加之公司为指导人提供的各项工具及知道资源这些将很好的支持指导人对于应届生的指导工作。善用指导人资源将会促进应届生快速发展。

2：培训资源

对于展翅计划培训项目公司匹配了丰富的培训资源。一方面：对于展翅计划特有的的NEO培训、指导人培训、通用技能培训、应届生转换成职场人的培训等定制化培训，将有效帮助应届生快速融想，走上工作岗位；另一方面：专业技能培训如销售绩效、营销能力、项目管理、六西格玛培训等提升应届生的专业能力。培训资源的善用会加速应届生的发展。

3：EAP资源

EAP员工帮助计划，作为专业的心理咨询服务，为52名应届生提供了一对一的呼出，跟进应届生在入职3个月、半年、一年期间的状态，通过电话咨询了解应届生的困惑，协助解决应届生的问题，对于应届生普遍共性问题反馈给项目组制定提升计划，帮助应届生解决。同时定期的心理咨询培训解决应届生在适应职场环境过程中出现的心理困境，提升逆商，从而以更加健康的心态迎接挑战。

4：应届生Network

展翅项目的应届生分布在全国各地，不同岗位。彼此之间既是竞争对手更是共同成长的好伙伴。公司为这些应届生提供专属网站、论坛等为其搭建了沟通的桥梁，让其在发展的过程中更好的沟通交流。从而共同发展和成长。

5：HR资源及其它资源

展翅计划项目组为应届生发展提供支持和帮组的HR资源，不仅关注应届生发展过程中的方方面面，同时还会根据实际情况的变化调整项目的相关设计，使应届生发展更加顺畅。

高管团队作为展翅计划的sponsor，他们渴望应届生能够发展，快速发展。在整个项目过程成给予极大的支持。这些资源也将很好的帮助到应届生。

展翅计划人才培养的理念：

秉承联想人才发展的721理念：人才的发展70%来自：在历练中成长，关键岗位的工作经验；20%来自向他人学习，人际关系网络；10%来自自我学习

展翅计划的人才培养理念则是：自己才是自己发展的主人

个人发展不仅仅是职位晋升，薪酬增加，在工作中得到成长和锻炼，个人能力获得增长则是最大的发展！我的发展我做主！只有主动承担起自我发展职责的人，才能善于利用各种资源，把握潜在的机会，为自己的发展赢得成功！

经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升ban6，成为部门的高潜员工；30%的人在第二年成功晋升band7，并承当重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。

从展翅项目2年的培训计划中可以看出公司整合各方面资源，上至高管团队，下至应届生的指导人对应届生的发展都倾注了心血；公司的重视使得这项目得以成功实施，但是综合分析着2年的数据不难看出2年。第一：北京和区域应届生发展轨迹看，区域应届生普遍发展更好；第二：优秀指导人所辅导的应届生各方面表现不俗，成为高潜人员；第三：第一年应届生相对稳定，离职人员仅4人（其中被动离职2人）第二年离职率上升：离职人员达到10人，到第三年52名应届生仅留下30人。

纵观整个联想展翅计划几年来的进展，亮点很多但是同时也存在几个问题需要重视：

（1）用人部门对于应届生培养态度不一致，导致应届生的发展出现不一样的结果。大部分用人部门的领导认为，应届生没有任何工作经验，却在刚进入部门时就作为管理岗位的领导人来培养，这无疑对用人部门领导心理上会造成一定的影响。应届生作为刚毕业的学生，没有任何业绩能够证明他的实力，却有着比同级员工更高的薪资和更多的机会，这对部门其他员工来说不够公平。这样的认识使得少数部门和管理者不重视应届生培养，对其实行放任式管理，对应届生在适应期的各种表现诸多挑剔，打击应届生自信心，从而使其表现不尽如人意。最终应届生因为不能得到部门的认可而面临走人的风险。这一现象尤其在北京比较凸显，北京人才济济，优秀人才的招聘相关难度较低，使得北京的用人部门不重视应届生的培养而更倾向于社会招聘人员；相反区域人才招聘难度较大，对于应届生各区域都花大力气培养，招聘来的应届生在较为积极的环境中自信心提升，促发潜能，表现不俗得到用人部门的一致认可。

（2）销售类应届生岗位，对于应届生考核严厉，在业绩压力下应届生难以平稳度过考核期。

应届生进想后销售岗位在第二季度开始一般就会给应届生分配任务，由于对于销售的敏感度，以及进入角色的时间长短不一，企业给到应届生转变的时间过短，使得部分应届生在第一年业绩压力非常大，难以展现出自己的优势从而难以度过考核期，销售业绩不能达标。

（3）应届生跳槽现象严重，如何保留企业必须更多考虑。应届生在一两年之后即便存

岗位晋升后工作计划篇6

关键词： 职业化；职业发展；岗位晋级；任职资格

Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）02-0010-03

0 引言

企业现代人力资源管理理论认为，员工需求主要包括经济报酬、尊重信任和个人发展三个方面，其中个人发展是激发员工动力最重要的手段。推行员工职业化管理，是拓宽员工成才通道、完善人才标准体系的客观需要，是培育员工岗位职业素养、实现人企双赢的有效途径，不仅满足现代企业人力资源管理需要，更是员工个人发展的迫切需求，对于提升企业经济效益、推动企业科学发展具有重要意义。

1 职业化的涵义

所谓职业化，是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，员工在知识、技能、观念、思维、态度和心理上符合职业规范和标准，包含职业化行为规范、职业化技能和职业化素养（职业道德和态度）。其中，对企业直接产生影响的是职业化技能。职业化管理是企业根据业务特点和人才成长内在规律，通过一系列管理手段，提炼出各类人群的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，形成不同类别员工的职业化素养标准、知识技能标准和行为规范标准，并以此标准选择、规范与培训各类人员，通过提升技术技能，改进职业行为，创造工作业绩，实现人力资源培养目标。

2 国内外企业员工职业化管理现状

西方发达国家的员工职业化管理发展较为成熟。泰勒的科学管理理论是企业职业化管理的先驱，在职位要求和标准化的工作程序方面已积累了丰富的经验，并形成了完善的制度。到了20世纪50年代，美国哈佛大学教授首创工作胜任力特征的研究，旨在区分工作在特定职位上的绩优者和一般绩效者，为人力资源的选拔和培训提供参照标准。英国是世界上最早实现职业化的国家之一。[1]国外的职业资格制度至今已有一百多年的历史，而国内还处于起步阶段。我国国家职业标准自1999年开始颁布，与西方社会相差近百年。在制度层面，相应的管理机制较为薄弱，员工职业化发展的体制不够完善健全。在企业层面，我国员工总体的职业化水平还不够高，无论在职业素养、知识技能、专业化水平或者职业行为标准等方面，与发达国家的员工队伍相比较，都存在较大差距，高素质人力资源严重不足；同时，在企业组织内部，员工缺乏工作规范性的标准要求和监控措施，缺乏经验共享及学习机制，组织的职业规范性管理不足，企业管理者也未能给予足够的重视。

3 企业存在的常见问题

目前，大多数企业在员工职业化管理方面存在的问题主要有以下几个方面。

3.1 员工活力无法提高

为激发员工活力，很多企业管理者将希望寄托于绩效考核，想通过绩效考核将员工划分为三六九等，并借此提高员工的积极性，使企业的人力资源成为一条“活力曲线”。然而现实中由于诸多原因，导致绩效考核在执行过程中偏离了最初的航向，使员工对绩效考核的抵触情绪开始凸显，并将其变成了激发员工之间矛盾的根源，最终将企业管理者梦想中的“活力曲线”变成了一条“死亡曲线”。

3.2 业务骨干流失率居高不下

由于很多企业将薪酬福利与单一的职务结合起来，导致很多业务骨干和技术专家为了“更好地发展”不得不陷入对职位提升的追求，而放弃了在专业领域的纵深发展。这不仅影响了他们专业才能的发挥，使企业损失非常宝贵的人才资源，产生巨大的损失，同时会造成员工多次升“官”不成反“逃跑”现象的发生，人员结构不稳定。

3.3 论资排辈的晋升方式依然盛行

在中国的企业尤其是国有企业中，员工职位的晋升虽然考虑了业务能力和个人素质等因素，但终究由于缺乏合理的职业发展通道评价标准及评价程序，导致晋升只能依靠上级领导的主管意识和员工的个人资历来决定，缺乏有效性与公平性，员工的积极性也容易受到挫败，最终导致优秀的人员很难晋升、晋升的人员很难创效。

3.4 管理人员越变越多

员工在纵向发展路径上“只上不下”，在横向发展路径上“无路可走”，为留住企业发展所需的优秀人才，在不得已的情况下只能通过增设管理岗位的方式解决，导致了企业管理机构及组织层次臃肿、效率低下，人力资源管理问题频频暴露，核心业务人群减少，企业发展缓慢。

3.5 老员工的薪酬赶不上新员工

在企业薪酬体系不发生变化的情况下，由于员工缺乏晋升通道，导致薪酬水平很难合理提升，而新员工的薪酬水平却随着市场的变化“水涨船高”，势必导致了新老员工之间的薪酬难以“摆平”。

3.6 岗位晋级机制缺乏

在同一岗位上的新员工和老员工、能力强和能力差的、有职称/技能等级的和无职称/技能等级的，虽然在岗技工资上有所体现，但总体薪酬差距不大，缺乏内部的公平性和竞争性；由于同一岗位员工之间没有竞争，也容易造成部分员工安于现状，不寻求业务能力提升和个人发展，效率提升动力不足。

4 建立员工职业化发展体系

面对种种困惑，企业需要正视员工对发展的需求，这种发展的需求不仅仅是薪酬方面的，同时还包含自我价值实现、能力和地位等方面。近些年来，员工职业晋级体系正越来越成为人力资源管理的焦点，包括有员工岗位任职资格标准、岗位能力评价体系、培训晋级体系和薪酬晋级体系[2]，通过建立一套完备的体系使员工知道从何做起，从而调动员工自我提升的内在动力，全面提升基本素质和创效能力，提高职业化水平。（图1）

4.1 体系建立

4.1.1 明确自身职业发展方向和路径

员工的职业发展方向分为纵横两个维度，纵向主要表现为职务的晋升，横向表现为岗位层级的提升。对于组织内部的岗位设置，梳理并建立岗位晋升序列，界定岗位类别，体现岗位价值和重要性的层次区分，从低端岗位到高端岗位，纵向的发展带来岗位职务的变化；对于同一岗位，根据岗位的性质特点及发展规律划分若干层级，从低层级到高层级，横向的发展带来岗位内部级别的变化。横向发展是对纵向发展的辅助与补充，两者构成了立体交叉的员工职业晋级体系，对整体职业发展起着不可或缺的作用。

企业中管理职务晋升的机会总是有限的，因此建立一套完备的、横纵交错的岗位层级体系，不仅明确了员工纵向岗位之间的职业发展目标和路径，同时在员工纵向岗位晋升遇到瓶颈的情况下，还为员工提供了在本岗内部的自我成长路径，促进员工向专业领域纵深发展，延伸了员工职业生涯的宽度和空间。

4.1.2 了解岗位晋级的原则和标准

企业在缺乏完备的员工职业晋级体系的情况下，内部员工的晋升虽已考虑个人能力和素质等因素，但终究还是因为没有一套“看得见、摸得着”的标准使员工晋级的压力上传，最终不得不由领导拍脑袋决策，有失有效性及公平性。

员工职业晋级体系是以员工岗位胜任能力为核心进行设计。第一，考虑人员硬性条件，包括工作年限、专业职称、学历、外语水平等，形成各岗位、各层级的岗位任职资格标准，明确具体要求；第二，关注员工的实际工作能力，从过往工作经历和工作成果等维度进行分析，在建立行为要点的基础上，通过WBS方法对员工工作行为进行分解，提炼出可用于不同级别能力评价的行为要点，形成岗位能力评价体系；第三，根据任职标准和能力要求，建立具有针对性的岗位晋级培训体系，包括相应级别的培训目标、课程内容、授课教师、培训学时等要求。[3]通过岗位任职资格标准、岗位能力评价体系及岗位晋级培训体系，完善员工晋级体系。

4.1.3 知道岗位晋级的方式及程序

建立明确的职业发展通道和各层级清晰的晋级标准之后，明确晋级的程序及员工需要为申报晋级做些什么准备，是保障晋级具有可操作性及结果的客观性的关键。一方面，科学设计晋级程序，如个人申报、资格审查、能力评审、研究确定人选及公示等环节构成，明确各环节各主体的职责，保障晋级公开、公平、公正；另一方面，对于重点环节重点设计，如能力评审环节，须改变以往“员工范范述职、评委打印象分”的情况，依据能力标准要求，员工逐条进行举证述职，评委据此提问及评分，提高能力评价的针对性和客观性。

4.1.4 知道晋级与薪酬待遇之间的关系

针对晋升到不同岗位层级的员工应给予相应的奖励薪酬作为激励。因此，员工薪酬晋级体系的配套建立，进一步完善了现有薪酬机制，形成了以岗位工资、能力工资和绩效工资为主的三位一体的薪酬体系。在晋级薪酬体系的设计上，既要考虑公司工资总额的承受能力，又要考虑不同岗位之间、相同岗位不同层级之间薪酬的差距，以便于薪酬激励性的有效发挥。[4]

4.2 实践应用

以某制造企业某一线操作岗位为例，共划分为四级。岗位任职资格标准如图2所示，包括工作经历、学历要求、外语水平、职称、岗龄要求、加分项和降级项，各岗级分级设定标准。岗位能力评价体系如图3所示，根据工作分解获得的行为要点进行能力评价。岗位晋级培训体系如图4所示，根据不同层级所需培训课程进行设置。

该企业已在一线基层作业队伍中推广实施职业晋级体系，共涉及5支队伍、12个工种、30多个岗位以及5000多名员工，相应的职业晋级手册、培训手册、答疑手册以及配套办法等文件共计30余册。目前，体系推广工作运行平稳有序，已完成第二次员工晋级工作，首次晋级比例为40%，第二次晋级比例达到60%。

在对体系不断地调整与完善中，员工满意度达到了88%，参加技能鉴定的人数比例较体系实施前提高了37%，培训人数比例近98%，有效调动了员工的工作热情，增强了学习的积极性，稳定了员工队伍，工学矛盾也得到了较好的解决。清晰量化的职业通道和标准为员工在组织中的发展指明了方向和路径，由此也带来了职业技能素质的快速提升、企业人才的稳步增长以及职业化水平的整体提高。

5 推进职业化管理的措施

5.1 加强职业化文化引导

企业领导和员工要牢固树立科学的、正确的和长远的职业化管理理念和职业化发展理念。只有正确理解职业化管理的理念及其意义，才能促使员工的职业化管理和个人的职业化发展成为主动和自觉行为，职业化管理才可能建立实施并不断加快进程。

5.2 建立完善的管理机制

建立和完善各类人才职业化管理体系的同时，发挥职业晋级体系聚合功能，逐步配套完善相适应的人力资源管理模块和薪酬激励机制，形成适应公司发展的人力资源管理体制机制，使企业员工管理真正步入职业化发展轨道。

5.3 制定发展规划要切合企业实际

员工职业化管理是一项长期的、系统的艰巨工程，不可能在短期内建设完成，需要调动企业的有效资源，统筹做好科学的发展规划。同时，要加强建设后期的调研评估，实行跟踪评价，总结推广经验，不断修正改进，确保员工职业化管理体系符合公司发展实际和人才培养实际，真正成为激励员工成长成才的长效机制。

综上，职业晋级体系拓宽了员工纵向晋升和横向晋级的职业发展通道，突破单纯纵向职务等级晋升的局限性，为员工职业生涯发展提供更广阔的空间；明确了员工职业技能与知识标准，规范员工职业标准，对完善人才标准体系和人才引进提供客观依据；明确了员工培训体系和分层分类培训内容，增强培训的针对性和员工自我提升的自觉性；为员工提供了与管理职务晋升同样的地位、报酬与待遇。在建立职业晋级体系的基础之上，企业可以从员工职业素养、人才稳定性、内部激励机制等多个维度加快员工的职业化发展。

参考文献：

[1]丁秀玲.略论我国员工职业化的管理[J].南京财经大学学报，2007（01）.

岗位晋升后工作计划篇7

中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-01

一、基于绩效管理的人员晋升薪酬体系及其特点

基于绩效管理的人员晋升薪酬体系，将个人能力、职称、技能水平、工作年限、组织和个人的绩效进行量化，并按不同权重统筹设计成薪酬的要素，以此进行员工能力提升与否的分值计算，同时依照能力分值对应岗位等级（薪酬）进行晋升。能力分值的计算一般分技能类、管理类、技术类三大类按照不同的标准来评价。这样，在员工不实现岗位晋升的条件下，也可以参照科学标准运用薪酬杠杆来缓解员工的“职位晋升”需求与岗位有限的矛盾。这个体系的特征，一是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励，为员工分别建立技能类、管理类、技术类职业晋升通道，有效解决员工职业发展，使员工有清晰的目标；其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识[1]；第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。

二、传统基于绩效管理的人员晋升薪酬体系改进对策

根据传统的基于绩效管理的人员晋升薪酬体系来看，几乎是对薪酬等级进行严格的划分，在正常情况下，薪酬水平可以分为24层水平，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。企业为了能够实现可持续发展，则需要对传统的企业晋升薪酬体系加以改革与创新，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而使得员工的创新能力得以凝聚。为此，而推出了基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计方案，从而有效解决了上述所存在的问题，该体系中包括以下几个构成部分，例如：绩效工资、岗位工资、技术职务工资以及其他各种奖励待遇等，其中岗位工资是员工从事某个岗位而拥有的固定工资，绩效工资是根据企业的经营效益而结合所得的工资，而其他待遇是根据员工的具体表现而给予的鼓励奖额，有效激发员工的工作积极性。

三、探讨基于绩效管理的人员晋升薪酬体系设计

1.按统一确定的要素与权重进行岗位价值评估

在企业组织结构梳理结果的基础上，根据影响因素和权重的统一来评估所有工作位置，以确定各岗位的价值序列（本文不作介绍），并按确定的岗位价值序列对应岗位与岗位工资与系数定岗。这一过程仅仅针对岗位，而不是岗位上的员工[2]。

2.对员工进行一次初次评岗

根据员工能力的因素进行调整，将个人能力，职称或技能水平，工作年限，组织和个人的绩效进行量化，然后计算出相应的分数。依据得分所对应的等级对其岗位等级进行初次调整，具体为：能力得分达到所在岗位定岗等级上一级分值要求的，按高一等级定岗；能力得分达不到所在岗位定岗等级分值要求的，初次定岗暂不调整。这一过程不仅针对岗位，更主要针对员工的能力。经过这次确定后，员工的岗位工资既结合了传统的以岗位为基础的特征也突出了个人能力的因素。员工年度能力考评总得分=岗位等级年限×20+学历加分+职称及岗位技能等级加分+年度绩效考评分值+奖励分；“岗位等级年限”：自确定或调整岗位等级后计算的本岗位工作时间；“年度绩效考评分值”：在同一岗位等级期内有效，逐年按平均值计算。

3.每月对员工进行绩效考评

每月部门根据列表强制分布比例，用于对员工进行绩效考核，并提交人力资源部备案，年底由人力资源部根据每月记录来确定员工的绩效评价得分。能力得分到达上一岗级分值要求时，向上晋升；从每岗的最高级向上一岗位的最低级晋升条件为能力得分达到本岗级的110%[3]。

4.组织应进一步完善现有的绩效评价体系

对组织的长期生存和发展而言，发展和维护外部关系、承担和实施远期任务、开辟跨部门的发展机会等是组织非常重要的业务内容，但这些活动或者具有无形性的特点，或者具有远期性特点，目前绝大多数企业对于这类绩效都不能做出有效评估。在这种情况下，一方面组织成员可能会因为缺少激励而不愿承担甚至逃避这类活动；另一方面，承担了类似工作的成员又可能会由于其绩效不能得到全面反映而在晋升竞争中处于不利。虽然前面我们提到许多高层管理者在选拔人才的时候都以主观评估的方式将候选对象的无形绩效和远期绩效进行一定程度的认定，但这种认定不仅难于得到其它成员的认可，同时也有欠科学，甚至可能加剧成员间的误解和矛盾。因此，更可行的办法是注重并加强对无形绩效和远期绩效的评估。

四、结束语

综上所述，本文以上将基于绩效管理的人员晋升薪酬体系及其特点进行了简单的概述，并且将传统基于绩效管理的人员晋升薪酬体系改进对策进行了分析与陈述，最后，本文将基于绩效管理的人员晋升薪酬体系设计过程进行了综合阐述，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而为企业赢得更高的经济效益与社会效益。另外，笔者希望通过本文的叙述能够为相关研究学者以及企业高层领导、人事部门等提供一定的参考借鉴意义，从而有效全面提高自身企业综合竞争能力水平，进而推动本企业走向可持续发展道路。

岗位晋升后工作计划篇8

二、专业人员实施双通道职业管理的意义

企业要取得长足的发展的关键所在即是要拥有高素质的人才。企业要充分调动员工积极性，激发员工潜力，提高员工积极性、创造性，提升员工的工作效率，建立晋升“双通道”，帮助员工实现价值。

“双通道”晋升机制对企业的重要意义包括：一是有利于吸引和留住人才，提高企业市场竞争力。二是避免企业因配置不合理而引发的人才浪费，让一切工作专业化，安排合适的人做合适的事。对于一些有专业特长的人员，为其建立专业发展通道，有利于其发挥特长，避免人才浪费。三是有利于激发人员工作热情。通过双通道的发展序列，让更多的员工发挥自己专长，做擅长的事，实现人才价值最大化。四是促进人才队伍的建设，建立企业人才梯队，为企业培养人才。五是有利于企业员工综合素质的提升，通过双通道机制的构建，要人尽其才，才尽其用。有利于企业从多个层面选拔企业适用的人才，为人才发展提供空间。

人才“双通道”机制增加了员工晋级、晋升的机会，给员工提供了平台，让员工根据个体情况，结合企业的管理机制，为自己订立短期、中期、长期发展目标，以吸引、激励和留住优秀的人才，推动企业健康可持续发展。

三、“双通道”职业发展在企业中的运用

1.职业发展双重发展通道的建立

企业构建起“双通道”晋升机制，根据员工个人情况，为员工提供发展空间和通道，激励员工建立职业生涯规划，让员工根据个人的具体情况进行职业规划，选择技术或管理通道。具备一定管理能力的员工可让其承担更多的工作，担负一定的管理职责，通过锻炼培养，不断提升其管理职级，给其更多的重任，促其成长。对于工程、技术、综合类专业人员要通过个人专业能力的提升，对职级进行评定。建立两个序列职级关联性的体系，确保其职级待遇是对等的。

双通道体系的建立要在充分考虑员工个体素质差异的基础上针对于员工的特质所进行的职业生涯规划，为员工提供了管理和专业两个发展通道。从企业角度考虑，既能培养出优秀的管理人员，又能培养出更多的专业技术人员，促进企业的可持续发展。

双通道的发展路径不是一成不变的，可相互贯通，专业发展通道中的优秀人员也可进入管理序列。管理通道的员工根据组织程序公开选拔确定。专业通道的员工可通过职称评定获得相应资格，经企业领导班子综合评定后，确定企业专业职称资格，并予以聘任。两个发展通道都需要设定严格的选拔条件，经过层层选拔，考核通过后方可确认。

2.基于双通道职业发展的薪酬体系设计

岗位晋升后工作计划篇9

绝大多数员工不会主动学习的，即便他们认为自己的职业技术存在种种不足，出于惰性和对比更差的同事，再加上过多的抱怨当前工作压力大和待遇不高。所以没有主动学习的意愿，员工不学习，职业技术就无法提升，只是原地踏步，甚至是降低对自己的要求，这就没法确保工作效率和工作成果，最终吃亏的还是老板，也就是说，员工的无能，最终是由老板来买单的，所以在员工学习这个问题上，老板得要主动，主动规划，主动引导。

人的精力总量都是差不多的，若不用在工作和学习上，往往就用在别的方面了，诸如如何偷懒钻空子，如何作案搞钱，如何卖私货做兼职，如何联合起来与老板对着干。

二， 设定标准

学海无涯，总不能学个没完没了。员工的学习，主要是基于两个标准：一个是基于当前岗位的职业技术要求，还有一个是未来要晋升的岗位职业，在晋升之前，先对要晋升的岗位进行全面的学习，完全掌握了新岗位的职业技术以后，再晋升，避免传统那种先晋升，再学习的低效模式。

其实，这两个标准，也就是公司对员工的希望之所在，至少希望这个员工是称职的，与当前的岗位是匹配的，再有也希望员工能有所成长和晋升。

三， 差距的量化

为什么要学习？因为存在不足，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要进行量化，例如这岗位要求英语水平是六级，当前实际水平是四级；单个客户送货时间标准是三十分钟，当前实际情况则是四十五分钟，这就是量化的差距。千万不能模糊，诸如加强XXX、提升XXX、完善XXX，这种模糊的要求等于没有标准。

四， 进度安排

要学习的内容可能有几个不同的模块，每个模块的学习内容也许还分前后次序，这个得要列个进度表出来，方便员工按照规划进度来安排学习，同时也便于管理层的检核。

学习项目 进度一 进度二 进度三 进度四

项目一 计划内容

实际内容

检核情况

项目二 计划内容

实际内容

检核情况

当然了，有些老板也有这个让员工在工作中学习的意识，但没有形成体系、没有规划、没有量化标准、也没有持续跟进，到最后员工觉得没有成长空间，老板也觉得员工是扶不起来的阿斗。

五， 与工作的实际结合

所学即所用，在工作中学习，学习成果又用于工作，形成良性循环，每件工作，都是学习及运用的实际案例，新工作、新问题，即是锻炼的机会所在，成功了，就总结出方法，流程和标准，即便是搞砸了，也得要总结教训，修正当前的推进流程，增加对应的预案。

这里需要主动向员工说明清楚，之所以安排你学习，是因为你的职业技术水平还没有完全达标，安排新的工作，或是让你处理新的问题，不是在折腾你，而是基于这些事情再锻炼你，培养你，甚至是老板在承担着风险而来让你锻炼。若是员工无所谓，不领这份情，或是觉得反正是公司兜底，可以随便折腾随便搞，这样的员工也没有培养价值了，甚至没有保留价值。

岗位晋升后工作计划篇10

2企业如何做到“因才适用”

企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业的组织能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长、因才适用。科学的因才适用就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配。企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长、因才适用。一要慧眼识人。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。二要理性育人。培训是员工最大的福利，要舍得在培训方面加大投入，同时构建人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台。三要专注用人。在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。四要宽厚待人。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个崭新的高度。五要真诚留人。激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。能够始终如一的、有效的发挥人之所长、因才适用，对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。

3解决岗位问题的有效方法

当前，职业发展和薪酬设计是两种最主要的员工激励手段，也是解决人力资源管理中“岗位”问题的有效方法。下面，就这两个方面的问题谈以下个人的一些看法。1）依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。2）对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。3）运用适当的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如，每2～4年有一次晋升机会。适当的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。4）对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25—30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30—45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。5）在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

4关于薪酬制度的思考

岗位晋升后工作计划篇11

Abstract: At present, China State Grid Corp is "three five" reform, accelerate the construction of "a strong three excellent" Modern Corporation, objectively higher expectations and demands for human resources management work. Power supply enterprises compared with other enterprises, has its particularity, its human resources management also has its particularity, and explore how to adapt to the power supply enterprise this particularity, better use of human resources in the steady growth of enterprises economic role, it will be a long-term task. This will be in the strategic target of enterprise under the background of some thinking and research, trying to explore some new problems in the human resource management of power supply enterprise under the new situation, and puts forward some suggestions and measures, promote the enterprise to create a good cultural environment, enhance the attraction of talent, improve the enterprise development in the future in the competition.

Key words: power supply enterprise; human resources; management; problem

中图分类号:

一、供电企业人力资源的特征

供电企业的人力资源管理，其所处的内部和外部环境等因素相比其他行业而言，有着以下明显的特征：

一是专业性。供电企业本身就具备很强的专业性，也让作为人力资源主体的企业员工，自身具备着很强的专业性质。而这种专业性，重点体现在企业员工具备电力知识和技术素质，从而使得电力企业的人力资源，明显地体现出电力专业属性。

二是稳定性。供电企业的生产特性决定其是具有天然垄断性行业，企业的发展基本要与当地经济发展水平相一致，基本是持续、稳定、协调的发展，一般不会有突飞猛进的跳跃式发展，也很少会经营不善而破产倒闭。企业的稳定，也让员工群体相对稳定，因此，供电企业人力资源的稳定性也就凸现了出来。员工队伍的稳定，使得电力企业深入地开发人力资源，做好员工职业规划显得尤为重要。

三是地域性。供电企业服务范围以地域划分的，基本行政区划一致，具有很强的地域性，员工跨地域流动相对较少。

四是内部竞争性。供电企业的人力资源的稳定性，决定其流动性较少，员工参与社会竞争主要是内部竞争。内部竞争的公平合理性对企业内部员工工作积极性影响极大。

二、供电企业目前人力资源管理中存在主要问题

一是干部管理级别化。因为历史的原因，供电企业在干部管理上级别意识较强，干部的提拔、使用、管理、薪资分配也基本按级别区分，干部能上不能下。

二是员工晋升通道不畅。员工的晋升，自我价值的实现基本是自古华山只有一条道：走管理干部或技术干部的晋升之路。部分员工因个人晋升通道受阻或升迁无望而离职，也有部分感到晋升无望而挫伤了工作积极性，影响其学习技术、钻研技术的积极性，久而久之，一批优秀技术人才“泯然众人矣”。而一些走上了领导干部晋升通道的“佼佼者”，因“干部”身份及其他一些因素，专业技术上的发展不可避免的受到明显的影响，长此以往，变成了专职的行政干部。

三是薪酬分配体系设计不完全科学。供电企业经过多年来的实践，已基本建立以所在岗位的技术繁杂程度、劳动强度等为评价基础的岗位工资体系，基本形成了岗位（职务）工资+绩效工资为基础的薪酬分配体系。但为岗位为基础的工资分配体系仍有一些缺陷，主要是岗位设置及岗位薪酬标准的设置难以避免因人而异；岗位职责的辐射深度及广度在实际工作中因人而异，同一岗位因不同的员工做事，对整个部门工作的推进明显不同，而这些却无法在薪酬分配中给予体现。

四是绩效管理执行难以到位。由于供电企业不是完全的竞争性企业，因此评价企业管理者和员工业绩的标准难以科学、服众。由于供电企业人力资源相对稳定的特点，企业管理者、员工之间人际关系，也在不同程度的影响了绩效评价的科学性，难以避免吃大锅饭、轮流坐桩的现象。

五是个别企业试行了员工的劳动技能参与工资分配的薪酬体系，取得了明显，但也存在不少的问题，比如劳动技能评价标准不科学；体系设置不合理等问题。

三、构建员工晋升通道，实现企业人战略才性成长

通过以上分析，我们可以得出结论，供电企业是技术密集型企业，要求员工不断提高劳动技能以不断适应新技术发展的需要，也需要广大员工不断的在工作中创新技术与管理手段，实现企业技术与管理更新升级。现行的员工晋升通道一定程度上阻碍了员工的成长，影响了员工钻研技术，岗位成才的积极性，从而影响了企业自我技术创新能力的提升。因此需从新构建、拓宽员工晋升成才通道，实现人力资源的战略性成长。

（一）分析现状，找出症结。从人、岗、制度三个方面综合分析，找出关键核心技术、技能岗位未来人力资源供给状况，分析影响人才晋升的关键因素。

分析人。可以全面分析员工数量、学历结构、知识结构、年龄结构等，从而得出本企业人力资源内部供给情况中。也可以有征对性的进行分析，比如最近10年作为未来骨干引进的大学生现在工作情况，晋升情况，可能发展方向等，从而分析其通道受阻情况。

分析岗位。本企业关键的核心的技术、操作岗位有哪些？这些关键核心岗位与企业中层管理岗位的重要程度差异如何，该岗位从业人员现状及未来趋势；岗位之间的关联，分析哪些岗位的员工流动有利于促进员工专业技术知识的全面成长等。

分析制度。分析企业与人才晋升的制度设计，人才选拔机制设计。分析企业关键、核心岗位与一般岗位，与企业中层管理岗位的薪资差异设计。

（二）科学设计薪酬制度，拓宽通道，激励员工岗位成才。结合专业、岗位，分层分级选拔、培养一批专家队伍，并给予相应待遇，使之成为该专业领域的学术、技术、管理带头人。

例：薪酬设计体系简表。

从图表分析，在一些关键核心岗位工作的技术或管理骨干，具备一定条件，通过一定程序，聘任为某一级别的专家，承担这一专业领域技术（或专业管理）领军人物的角色，并根据专家级别，给予其高于普通员工在这一岗位上工作的待遇，且有可能获得与企业中层同等的待遇。鼓励员工立足岗位，学习钻研专业技术知识，实现岗位成才，岗位晋升。这样就实现了同一职位（岗位），由不同的人来做，其最终的效果会有所不同，同时也给予其不同的待遇。

对于每个岗位的员工可以根据本人的学识、能力、兴趣，选择在本岗位晋升，亦可通过内部转岗到更关键、核心的岗位上，获得更大的晋升空间。

四、科学策划，谨慎实践，稳步推进。

找出了症结，形成了好的思路，执行将成为关键。任何改革的执行都是建立在现实基础之上的，需充分吸收并利用已适用的评价与考核手段，在现有的岗位责任体系之上创新、发展，积极有序的推进，取得稳步的实效。

1、充分利用已有的考核、测评体系，建立科学的人才晋升评价体系。现有考核体系主要有绩效考核体系，专业技术资格、职业鉴定考试考评机制，干部选拔与推荐制度等。这些机制和实践手段已经实用了很多年，取得了良好实践效果，有的可以直接拿来实用，有的则加以改进适用。

评审资格及条件举例如下：

2、搞好试点，取得经验，逐步推广。要选择有代表性的典型单位，搞好试点，取得经验后再推广。

3、积极稳妥，先易后难，稳步推进。人才的评选是一项复杂的系统工作，要在不影响日常工作开展的情况下，对员工结合岗位进行分类分级，需要大量的时间和精力，全面推开难免顾此失彼。人才成长战略首先需要解决是员工成才通道不畅的问题，其目的要起到鼓励先进的作用。如想将鼓励先进和鞭策后进一揽子解决，对改革组织者的能力是一个严峻的考验，极易因鞭策后进的操作中触动了部分员工利益，而使得其将矛头直指组织评选出来的专家，认为是他们侵害自己的利益，阻碍改革进行。因此专家人才通道的建设要实行稳步建立的方针，对专家人才库实行梯队式建设。可以先评选出占员工5%-10%左右的二、三级专家人才，试运行一段时间后再从中产生少数特级、一级专家，再补充部分二、三级专家人才，取得经验后逐步建立专家人才后备库。条件成熟后再全面推广，逐步将鞭策后进办法揉入整体方案的体系中。

4、要把握好三个尺度。一是专家人才的队伍大小尺度，过小则无法起到拓宽通道的作用，过宽则难免会混进一些滥竽充数的“专家”。二是制定专家人才标准及执行标准的尺度，硬指标过高，难免会挫伤一些实践能力强但职称等硬件不过硬的员工积极性，标准过宽则难以评审者难平衡复杂的人际关系。三是要好各层级单位在人才评价过程中职责分配问题，评审职权向上集中，保证了公平却不一定科学；评审职权下放，则受人的影响过大。

5、要跟进配套措施。一是要建立责权利相符合的专家岗位责任体系。要改变过去将所有审核批准权按行政级别赋予老思路，要从制度赋予一定级别的专家在本专业领域的发言权，给予其在职称评审，技术改造、技术进步等相应的责任和权限。二是要建立专家队伍的考核、晋升、退出机制，对在岗的专家人才队伍要在年度绩效考核、带队伍、主持专项工作、出成果等方面进行考核，对于没有明显业绩的要退出人才队伍。

参考文献:

岗位晋升后工作计划篇12

一、引言

我国的保税港区是经国务院批准设立的，在港口作业区和与之相连的特定区域内，集港口作业、物流和加工为一体，具有口岸功能的海关特殊监管区域；是我国目前保税物流层次最高、政策最优惠、功能最齐全、区位优势最明显的监管区域；是真正意义上的境内关外在形式上最接近自由贸易港的政策模式。

重庆两路寸滩保税港区是重庆两江新区的重要组成部分，于2008年11月12日经国务院批准设立，规划面积8.37平方公里，是国内目前唯一一个内陆型保税港区，唯一一个位于主城、紧邻城市中央商务区的保税港区，第一个空港加水港一区双核的保税港区。其中，水港功能区位于江北寸滩，涵盖长江中上游外贸集装箱枢纽港——寸滩港及周边交通枢纽，致力于发挥保税仓储、物流和商品展示交易等功能；空港功能区位于渝北两路，无缝对接国内首批规划建设四条跑道的重庆江北国际机场，致力于发挥保税加工、物流等功能，吸引高端电子产业企业落户。作为海关特殊监管区域，以及重庆国家信息产业基地，重庆两路寸滩保税港区依托一区双功能的独特优势，凭借两江新区的先行先试权，通过政策创新和功能拓展，集聚国际国内物流、资金流、信息流，必将成为辐射长江上游地区、西部地区和内陆地区重要的保税生产加工基地、外贸物流枢纽中心、国际特色商品展示交易中心和进出口货物集散口岸。

保税港区具备保税区、出口加工区、保税物流园区三者的所有功能，同保税区相比，保税港区多了码头和港口功能；同出口加工区相比，保税港区具有口岸作业、转口贸易、物流分拨等功能；同保税物流园区相比，因为保税港区允许开展加工业务，所以更具临港加工优势。在重庆保税港区发展物流，有着良好的发展优势、天然的资源优势、港区的叠加政策优势、显著的水运成本优势以及雄厚的产业配套基础。

保税港区的建设和发展离不开人力资源，然而与沿海保税港区不同，重庆保税港区是我国第一个设在内陆的保税港区，在内陆型保税港区人力资源建设方面没有先例可循，这就需要结合重庆的实际情况进行探索，在人力资源建设的三个核心机制——人才流动机制、职位晋升机制和薪酬激励机制方面进行创新。

二、创新人才流动机制，建立能进能出的良性循环机制

1、构建多元化的人才引进渠道，严格控制人员入口

重庆保税港区设立不久，必须尽快集结一批素质好、业务精、作风硬的人才加入港区的建设。应积极通过多种方式引进人才，建立多元化人才引进渠道：第一，通过选调、借调、借用、挂职锻炼等方式吸引优秀人才；第二，建立科学规范的招聘体系，面向人力资源市场公开招聘专业技术人员和管理人员，这应该是未来获取优秀人力资源的主要渠道；第三，采取“返聘”形式聘用经验丰富，认真负责的高级专家，填补紧缺人才的空白；第四，通过劳务派遣、劳务分包等方式，获得较高的人力资源使用效率；第五，积极吸引海外留学归国人才，开辟吸引海外国际人才的渠道。

要严把人员入口关，按照岗位要求，选聘符合任职资格条件，具备工作必须的专业知识和专业技能，有一定的工作经历、学历、职称以及较好的思想政治素质和职业道德的人才，并且按照人员聘用流程进行考核测评。应当重点选择经过多个岗位锻炼、适应能力强、实践经验丰富、综合素质过硬、知识丰富、学历较高、思维活跃、具有一定发展潜力的人才，从入口保证人才队伍的质量。推行试用期制度，先上岗试用，经过一段时间的工作考察，达到相应的要求和标准后再办理调入手续。

2、建立人员退出机制，畅通人员出口

一个良好的用人机制，不仅要严把“入口”关，坚持高标准选人，而且要畅通“出口”，形成良好的新陈代谢机制，避免人员能进不能出。可以尝试将首位晋升制和末位淘汰制的思想相结合，畅通出口，强化考核监督。对遵守工作纪律不够严格，违反规章制度，经提醒不改的；缺乏事业心和责任感，不能按时按要求完成工作任务的；工作方法简单生硬，办事推诿拖拉的；对没有改正或者改正不明显的，给予进一步批评教育直至调离原工作岗位。建立绩效考核制度，依据绩效考核结果进行奖惩。

3、依据劳动合同法，规范人员流动操作

人才的进入和退出应当在劳动合同法框架下进行操作，劳动合同制度是市场经济条件下建立员工能进能出用人机制的本质体现，而我国长期受计划经济的影响，存在着劳动合同制度流于形式、劳动合同内容及形式不完备、程序不规范、对劳动合同制度重视不够、员工进出没有制度保障的问题。比如末位淘汰制是一种竞争机制，若简单照搬照抄，很可能因操作不当触犯劳动法。

（1）通过劳动合同的订立规范港区人员入口。港区可以根据自身发展的需要，结合员工个人特点，与员工分别签订不同期限劳动合同。对具有较为丰富的专业知识和较高技能的人员，由于其对港区的生产、经营、专业管理、技术进步起着重要作用，港区为吸引和留住人才，应当与其签订较长期限的劳动合同；对具有专门的业务知识和熟练技能的人员，因其对港区的生产、经营、专业管理、技术进步起到主要作用，港区应当与其签订一般期限的劳动合同。通过签订不同期限的劳动合同，可以调整港区内部员工队伍结构，并有效地保持港区员工的流动性。对于港区急需的各种人才，港区可以通过个性化的劳动合同商定双方的权利义务，合同内容因人而异，待遇可以有高有低，通过内容形式多样化的劳动合同规范港区的进口，以便引进港区真正需要的人才。

（2）通过劳动合同的解除与终止规范港区人员出口。劳动合同的解除分为法定解除和协议解除，分别赋予了劳动者和用人单位劳动合同解除权。港区不仅可以在法律规定的情况下按法定程序直接解除与员工的劳动合同，还可以在不违法的前提下，根据港区的需要通过协商的方式与员工解除劳动合同。劳动合同的终止条件不仅是劳动合同期满，还可以由港区和员工事先在劳动合同中进行约定，这就给了港区和员工很大的空间，员工和港区都可以根据自身的实际情况通过协商约定合同终止的条件。

三、创新人才晋升机制，建立能上能下的职业发展机制

1、树立能上能下的晋升理念

能上不能下是人员晋升中一个非常普遍的现象，晋升和职业发展机制应当是双向的科学机制，即能者上庸者下。从正向激励角度看，员工工作一定年限后，因为工作成绩优异由较低级的职位上升到较高的职位。较高的职位往往意味着较重的工作责任，较大的工作权利，较多的工作自由和较好的福利待遇，每个员工都渴望有晋升的机会，从而激励人才，为优秀人才提供职业发展空间和机会。反之，从负向激励角度看，对于绩效较差的员工，面对的应当是职位级别的下降，以及相应待遇的减少，对员工是一种约束。

通过晋升，弥补空缺职位，保证组织正常运行。良好的晋升制度有利于吸收优秀人才。建立晋升制度，有利员工稳定，安心为组织服务。建立晋升制度，可以激发员工工作热情，提高他们的工作积极性。通过晋升制度，可以激励员工的进取心，不断提高个人的能力和素质。

2、拓展员工晋升通道，提高员工晋升机会

设计多元化的职位晋升通道，避免晋升独木桥现象。明确各职系的工作任务、工作内容、能力要求、培养方案，必须在每一职系中根据能力要求的不同程度划分若干等级，使员工随着能力的变化，晋升到更高等级的职位。各职系的等级或资格要求，要依据与工作相关的知识、技能、业务完成能力等，尽可能具体而实际地加以设定，这些都需以职务分析为基础。

职务分析是设计晋升路线必不可少的工具，它分析了每一职位晋升所需要的技能、经历、训练、职责和环境因素。通过对各种职务信息的比较，按照职务规范排列出每个职位变动的顺序。在具体设计每个职位的晋升路线时，要遵循以下几点：明确该职位的工作职责、所需专业知识技能、经验、体能、工作环境、工作性质、目的、程序等；说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪些方面予以提高；说明从一职位晋升到另一职位所需的平均时间；说明晋升有限职位的调整方法。

四、创新人才激励机制，建立能多能少的薪酬分配机制

1、薪酬和绩效挂钩，多劳多得优劳多得

薪酬总量与经营业绩挂钩，港区的整体业绩越好，用于薪酬发放的总量就越多；员工的薪酬与个人业绩评价的结果挂钩，业绩越好，个人的收入越高，薪酬的晋升机会也越多。

2、以岗定薪，薪随岗变

根据岗位对组织的影响力、承担职责的大小、管理的复杂程度以及所需要的知识技能等因素，在薪酬中合理体现不同岗位的价值差异。按照岗位价值确定薪酬水平必然是同岗同酬，即相同的岗位处于同一级别的薪酬水平上，解决了同岗不同酬的问题。而同岗同酬并不意味着相同岗位的薪酬数额绝对相等固定不变，因为员工的业绩是不同的，薪酬要随着业绩的变化而变化。

3、引入宽带薪酬，拓展薪酬晋升通道，增加薪酬的激励性

实行宽带薪酬，增加了薪酬晋升的幅度，拓展员工薪酬晋升的渠道，增加了薪酬激励的力度，使各个岗位的员工薪酬都有较大的上升空间，下一级别岗位的薪酬水平可以达到或超过上一级别岗位薪酬水平的下限。薪酬晋升渠道单一，有限的职务限制了员工工资晋升的机会，与职位体系结合，设置不同序列的晋升通道，使员工可以多渠道实现薪酬晋升，激励员工不断提升业绩。

五、结语

着力培养和造就一支结构合理、水平一流的人才队伍，不断营造人才成长的良好环境，为港区发展提供人才和智力支撑，是重庆保税港区人力资源建设的基本要求。构建能进能出的人员流动机制、能上能下的职位晋升机制、能多能少的薪酬激励机制是吸引人才、留住人才的关键和基础，应当常抓不懈。