人本管理论文篇1

管理科学是人类社会和管理实践发展到一定历史阶段的产物,是在社会和管理实践对管理理论的需要日益迫切的条件下产生和发展起来的。随着管理学理论的发展,人本管理理论也与之共同前行。迄今为止,人本管理的发展共经历了四个阶段:萌芽阶段、发展阶段、完善阶段和确立阶段。与之相对应的是管理理论的四个发展阶段:古典管理理论阶段、行为科学理论阶段、管理理论丛林阶段和当代管理理论阶段。

1古典管理理论阶段

管理理论发展的第一个阶段是于20世纪初开始的古典管理理论阶段。在这一阶段,以泰罗所倡导的科学管理思想和以法约尔为代表的组织理论学派为主。1911年美国人泰勒出版的《科学管理原理》一书,提出了“科学管理”,这是管理科学发展的第一个里程碑。泰勒倡导的科学管理以提高劳动生产率为目标,开创了科学管理的新时代,他本人也被称为“科学管理之父”。尽管“科学管理”学派意识到了人在工作中的重要性,但是并没有找到合适的方法对待工作中的人,因而也没有出现泰勒所说的“完全的心理革命”来最大限度地满足个人发展的需要。法约尔对组织管理进行了系统的研究,提出了管理过程的职能划分理论,他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分,认为管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。古典管理理论是把人看作“经济人”来管理的,过分地强调物质刺激,忽视了人在情感方面的需求,是对人的一种“物化”。“经济人”又称“唯利人”和“实利人”,指人的行为是为了追求人本身的最大利益,工作是为了经济报酬。美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈把传统管理对人的看法及“经济人”假设称作X理论。X理论中将人看作是天生懒惰、愚蠢、胸无大志的,因此,管理者必须对这样的员工实施强制管束,以惩罚为主要手段。

虽然古典管理理论把人假设为“经济人”,就是已经开始重视人的心理和行为规律在管理中的作用了,在一定程度上具有人本管理思想的萌芽,但是,该理论对人的本质的认识有很大的局限性和片面性,忽视了人的主体性,存在着客体至上的偏颇,本质上是以“物”为中心的管理。

2行为科学理论阶段

管理理论发展的第二个阶段是行为科学理论阶段。1924—1932年,美国哈佛大学梅奥教授等通过著名的“霍桑实验”,于1933年出版了《工业文明中的人性问题》一书,提出了“人际关系”学说,奠定了行为科学管理理论的基础,这是管理科学发展的第二个里程碑。行为科学理论侧重于研究人的本性和需求,行为的动机,人际关系和对人的激励,主张通过多种方式激励人的积极性,但仍把人的激励看成是管理手段,而不是目的。在这个阶段,管理理论是建立在把人假设为“社会人”的基础上的,梅奥是“社会人”假设说的代表人物,他的“人际关系理论”便是“社会人”假设的基本理论。“社会人”假设认为,人们工作的动机不在于经济利益,而是工作中的社会关系;物质刺激对调动人的积极性,只有次要意义,而社会需要和尊重需要才是激发工作的动力。他们把这种重视社会需要和尊重需要,而看轻物质利益或经济利益的人称之为“社会人”。后来,人际关系和行为科学的几乎所有的理论,都是顺延着“社会人”,或对“经济人”的批驳展开的。

3管理理论丛林阶段

在第二次世界大战之后,管理理论有了蓬勃的发展,出现了许多新的管理学派,分别是社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派、人际关系行为学派与群体行为学派。此时许多新的管理技术的出现推进了管理手段的现代化与管理方法的现代化,提高了管理工作的精确化和科学化水平。在这一阶段,各个学派对人的研究无论是广度还是深度都有了很大的提高,人本管理理论的研究也逐渐趋向完善。

由于行为科学和科学技术的发展,人在组织中的作用越来越显而易见,从而产生了“自我实现人”假设。以人的需求与动机研究为出发点,马斯洛提出了人类需要层次理论。他将人的需要归为5大类,分别是:生理需要、安全需要、感情和归属的需要、尊重的需要及自我实现的需要。需求层次理论把“社会人”假设发展为一个需求模型,即“自我实现人”的假设。麦格雷戈基于马斯洛的理论,针对“X理论”的人性设定提出了“Y理论”:人性并非天生就厌恶工作;外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法,在适当的条件下,人们能主动承担责任,并能够以自我管理和自我控制的方法来完成应当完成的目标;大多数人在解决组织的困难时都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。因此管理就是要给被管理者创造一个能发挥其才能的工作环境,以工作本身的挑战性来激发被管理者的潜力,使人们在完成组织目标的同时也能实现自己的目标。

随着管理理论的发展,对人的假设也出现了进一步的完善。为了弥补“经济人”假设、“社会人”假设及“自我实现人”假设“过于简单化和过于一般化”的缺陷,在充分考虑到人性、工作性质、组织情境等管理过程本身固有的复杂性后,沙因于20世纪六七十年代提出了“复杂人”假设。以“复杂人”假设为基础,莫尔斯、洛希于1970年提出了超Y理论。正是这种多角度的对人性的剖析和透视,丰富了管理学对人性的认识,为有效的管理提供了人性依据。

4当代管理理论阶段

最终确立的人本管理理论是于20世纪80年代形成的。进入80年代后,企业文化理论把企业文化引入了管理中,以人为中心、以文化导向为根本的管理手段,突破了传统的人管人的管理模式,消除了管理中主客体的对立矛盾,开启了西方人本管理的新境界,使管理思想的演进趋向于真正的人本管理,是当代管理理论发展的一个重要的里程碑。

由于在20世纪60~70年代,日本企业的迅速发展引起了广泛的关注,因此,一些美国学者对日本企业的管理方式进行了研究,他们发现,日本企业管理的主要特征是奉行了以人为本的管理理念,注重从人的需要出发,实施以人为本的管理,并于80年代提出了企业文化的概念。在1981年,日裔美籍学者威廉·大内提出了Z理论,认为各种文化赋予人以不同的特殊环境,从而形成不同的行为模式,但企业与员工的利益是一致的,两者可以积极地融为一体。Z理论指导下的人本管理方式主要是长期雇佣制、员工参与管理、对员工的全面培训、对员工全面长期考察培训基础上的稳步提升、创造良好的上下级关系、员工忠诚于企业等。到了90年代之后,西方的管理学者对人本管理的研究又进入了一个新的发展阶段,开始涉及人与环境的关系、企业愿景与共享型价值观,并将人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质等问题融入管理理论中,从一个崭新的视角研究管理理论,使人本管理理论得到进一步的升华。

人本管理不能仅仅是在理论上的探讨,而更重要的是要付诸实践。人本管理的具体内容可分为五个层次:情感管理、自主管理、员工的职业生涯管理、人才管理、民主管理。在企业中利用情感管理融洽各种人际关系,增强凝聚力;利用自主管理可以增强员工的责任心,发挥主观能动性,良好的完成本职工作;职业生涯管理的目的是使职工能依据自己的能力和兴趣选择适合自己的发展方向,充分发挥自己的内在潜力,从而达到个人和集体共同发展的结果;人才管理的主要目的是培育人才、留住人才,从而提高全员素质;推行民主管理,可以提高劳动者的参与意识,发挥主人翁的精神。在实践中实行人本管理,把人作为企业管理活动的出发点和归宿点是现代企业制度的根本要求。人本管理不是管理的又一项工作,而是把人本管理的理念渗透到管理的各项实践活动中。

纵观管理理论的发展历程可以看出,所有的管理理论在发展过程中,几乎都是首先对组织中的人作一个基本的倾向性假定,确定人在管理过程中的地位,然后再制定相应的管理途径和手段,围绕着如何调动人的主动性和积极性这一主题开展管理活动。真正的人本管理必须符合复杂的人性,而不是脱离客观现实或人的本性,提取人性中的某一个侧面,片面地对人做一番假设,并在这种假设的基础上制定管理方式,人本管理不同于其他管理思想的是,人本管理不再对人做特别的假设,而是把人看做是完整意义上的人,抓住人的本能,以人为出发点,充分了解人性,并按人的需要,应用不同的方式,进行不同层次的有序和谐管理,充分调动人的积极性,最终达到人与组织的共同发展。人本管理的这些特点并不是说排斥以前的管理理论和方法,而是在此基础上的进一步发展,使管理更符合人性。

人本管理论文篇2

中图分类号：F272．92文献标识码：A文章编号：1671－8402200511－0091－03

作者简介：许丽平，福建工程学院副教授。

人本管理是西方管理理论的重要内容，它是一系列以人为中心的管理理论与实践活动的总称，现已受到国内外企业的普遍重视和广泛运用，成为企业管理的核心与灵魂。因此，研究和探讨适应我国国情的人本管理理论对于促进国有企业科学管理，提高企业的竞争力，实现人与企业、社会的共同发展都具有重要的现实意义。

一、国情和特色是建立我国人本管理理论的关键

西方人本管理理论的基础是资本主义私有制及市场经济，前提是完善与成熟的管理理论、技术、方法和手段，特别是具有健全和严格的各项规章制度，正是基于这种基础和前提，从人的本性以及满足人的需求的角度出发，提出了以人为本的管理思想与观念。而我国国有企业所倡导的人本管理背景是随着改革开放的深入和社会主义市场经济体制的建立，为增强国有企业活力，提高国有企业竞争力，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，在对泰罗的科学管理理论、马斯洛的需求层次论以及麦格雷戈人的本性理论等进行科学地批判地吸收、借鉴的基础上提出的。它是以生产资料公有制为基础，以职工是国家主人、企业主人为根本。这一管理思想的核心是以职工为中心，突出职工在企业中的地位和作用，把职工的全面发展看作是企业发展的前提和根本保证，把培养人、尊重人、关心人、发展人，造就一支过硬的职工队伍，当作企业的长期目标。因此，我国国有企业的人本管理与西方的人本管理在管理的根本目的、管理的主客体确定和管理的领导方式、组织方式上呈现出不同的特征。主要表现为：第一，西方人本管理理论与实践，虽然重视提高人的素质、重视采取各种措施满足人的多方面需要，但始终把人看作“手段”，而不是把人看作“目的”。而我国国有企业在推行人本管理中，坚持一切为了职工，一切从职工出发，把职工全面发展作为管理主体追求的终极目标，也就是说，必须把培养和造就有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义新人作为国有企业人本管理的核心。第二，西方人本管理理论与实践，虽然也强调要调动下属的主动性、创造性，在一定范围内，也允许职工“参与管理”，然而，西方人本管理的终极主体始终是生产资料的所有者，“工业的司令”只会是资本家阶级。而在我国国有企业中，人与人之间，管理者与被管理者之间不论是在法律形式上，还是实质上，都是平等的，各级管理者都是代表人民利益管理经济的“公仆”，管理权是人民赋予的，必须全心全意为人民服务。职工群众是国家和企业主人，对企业的各级管理者都拥有监督、罢免、选举等权力，这是国有企业人本管理的本质要求、主要内容和根本依托。第三，西方人本管理的理论与实践，是基于员工是“社会人”的认识基础上，并对以往过于严格的制度化管理方式一种反思而提出的，从这意义上说它具有一定的进步意义。而我国相当多的国有企业还没有走完“科学管理”阶段的路程，即在尚未完成制度建设的情况下，提出实施人本管理的，这就要求我们在企业管理实践中补好制度建设这一课。

社会主义人本管理理论在指导思想上应以马克思主义、邓小平理论、“三个代表”重要思想和新一届党中央提出的以人为本的科学发展观为指导，尤其是在西方人本管理理论与实践基础上，充分考虑我国文化传统，党的思想政治工作理论与实践和社会主义初级阶段的现实，总结我国改革开放以来的理论和实践，形成符合当代经济社会和企业发展的要求，有中国特色的社会主义人本管理理论。

二、优化人本管理的环境，是实现人本管理必要条件

改革和完善国有企业经营管理者选拔任用方式。长期以来，国有企业经营管理者的选拔任用一直沿用党政领导干部的选拔模式，标准不明，方式单一，选择面窄，这不仅与企业作为市场竞争主体的现状极不相称，而且助长了“官本位”的弊端。因此，必须建立和健全“以推进企业经营管理者市场化、职业化为重点，坚持市场配置、组织选拔和依法管理相结合”1的选拔任用机制，真正把政治上靠得住、业务上有本事、工作上肯干事、事业上有成就的优秀人才选拔到国有企业经营管理人才队伍中来。只有这样经营管理者，才会更好地促进国有企业实施人本管理。

建立社会保障制度。在实际的企业运行中，由于各种不同的原因，总有一些国有企业职工会丧失工作能力和工作机会，而且随着国有企业经济结构的调整，下岗分流人员也会进一步增多，对这些职工基本生活的保障是人本管理的内容之一。

建立人本管理的法律和制度保障。各级党委、政府要通过法律和制度的建设，一方面给企业职工提供坚强的法律保护，确保职工合法权益的实现。另一方面为职工民主参与企业管理提供强制性和制度性的保证。必须高度重视和切实加强国有企业制度建设，从严管理，改变无章可循、有章不循、违章不究的现象，建立各级、各个环节的严格责任制度，完善劳动合同制，推行职工全员竞争上岗，严格劳动纪律，增强法制意识，依法经营管理。

三、企业领导者的素质是实现人本管理的重要前提

人本管理是以提高企业领导人的自身素质，塑造企业领导人的良好形象为前提的，从而达到以德服人。因此，国有企业要实施人本管理，首先，企业领导者必须具有现代化的素质。这个素质不仅包括一般领导者应具备的素质，而且还必须具有敢攀高峰的素质，如：思维敏捷、锐意进取、成就欲强烈、矢志不渝，百折不挠，敢为天下先，敢向风险挑战，不怕挫折与失败；此外还必须具有知人善任的慧眼和放手用人的胆略。其次，企业领导者的管理思想要从以生产技术为中心转向以人为中心，充分挖掘、调动、激励职工的积极性和创造性，满足职工较高层次的需求，保护和爱护职工的自尊心、自信心、进取心、成就感、荣誉感、表现欲。要引导和培养职工向往美好、乐于奉献的思想境界，感染、激励职工努力实现自我价值，满足职工的美好追求和愿望。再次，企业领导者要身先士卒、率先垂范、廉洁奉公，不断提高自身素质。做到讲学习、讲政治、讲正气，依靠人格的力量，做职工的榜样，才能赢得职工的信赖。同时要树立干部就是公仆，领导就是服务的观念，注重“感情投资”，把关心、爱护、尊重职工落到实处。

四、树立以职工为根本、为资本的科学理念，是实现人本管理的中心环节

正如美国钢铁大王卡内基所说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部都拿去，但只要保留我的组织人员，4年后，我将仍是一个钢铁大王。”2由此可见，高质量的职工队伍是企业核心竞争力的关键。因此，国有企业在改革与发展中，要以职工为根本，把职工放在最重要的地位上，视为企业中最宝贵的、可增值的资源和核心竞争力的源泉。而企业活力的源泉就是广大职工群众真正感受到自己是企业的主人，并为此而充分发挥自己的智慧和创造力。这就要求国有企业在组织机构的设计、规章制度的制定，管理方式的运用等一切活动都应围绕着为了人、尊重人、理解人、爱护人、培育人的原则来展开，企业的所有资源都应围绕着关心人、激励人、服务人来配置。只有这样，国有企业才能充分挖掘职工的潜力，培植好企业的核心竞争力。

五、建立积极向上的企业文化，是实现人本管理的中心内容

企业文化是企业为争取在商品竞争中的地位，从本企业的特点出发，在企业内部形成的共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标；是以人本管理为主体，以企业精神为核心，以群体行为为基本，以追求最理想的经济效益为目标的企业管理新理论。把“企业文化”作为一种管理手段是现代经济和社会发展的结果。因此，国有企业按照社会主义精神文明建设的总体要求，从着眼于增强企业竞争力的高度入手，把企业文化建设融入企业管理的全过程，总结提炼为广大职工所认同的企业精神、经营理念、经营宗旨、价值观念和行为准则，建立具有时代气息、健康向上、各具特色的企业文化，并通过企业文化来培养全体职工的共同理想、信念和价值观，以及敬业爱岗的精神，协调组织内部各种利益群体关系，增加企业的向心力，着力营造令人心情舒畅，有助于激发和释放创新能力的宽松环境，增强职工对企业的认同感和归属感，坚定对企业发展的信心，努力塑造团队合作精神，形成良好的共同价值和强大的精神凝聚力，从而自觉实现个人价值目标与企业目标的趋同。

六、实施人力资源战略，是实现人本管理的主要任务

美国管理学权威彼德·杜拉克曾说过，企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。人力资源是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富，是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础，国有企业要正确地制定和选择人力资源战略。

第一、要建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人管人的机制。国有企业只有尊重知识、尊重人才，按照德才兼备、注重实效、任人为贤的原则，坚持人力资源是第一资源的思想，树立发展大计，人才为先，企业大业，人才为本的人本观念；只有破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人的标准的狭隘的人才观，建立以能力、业绩为基础，按照市场经济对人才的要求，贯彻公平、平等、竞争、择优的原则；只有广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，努力构建有利于各类人才健康成长和施展才能的平台，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会，积极营造人人都能成才的氛围，才能使企业获得长久发展的动力，充满生机与活力。

第二、要大力营造尊重职工的良好氛围。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说，如果没有尊重和激励，一个人的能力发挥不过20％—30％；如果施以尊重和激励，一个人的能力则可以发挥到80％—90％。尊重职工就是要尊重职工的价值和主体意识，呼唤职工的创造精神，开发职工的智慧，满足职工的需要，为职工的全面发展创造良好的环境。要努力创造条件，保证人人有用武之地，个个能尽其才，做到感情留人，事业留人。

第三、要培养和保护职工的创新精神。企业职工的创新精神，是推动企业不断发展壮大的原动力和灵魂。一要创造一个鼓励职工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境和思想活跃倡导自由探索的氛围；二要建立正确的评价和激励的机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三要强化企业内部竞争机制，激励员工去研究新的目标；四要组织员工不断学习，更新知识，迎接挑战。

第四、要加强对职工的思想政治工作。这是国有企业的最大优势，也是国有企业实施人力资源战略的有力保证，体现了以人为本的工作方法与原则。要在思想上、政治上鼓励企业职工，充分重视与保护职工的精神财富这一无形资产，要通过各种渠道增强职工参与企业管理的意识，使职工对当家作主有深切的体会，体现思想政治工作的人文关怀，增强职工对深化改革的现实调适能力和心理承受能力，引导职工自觉适应市场经济的竞争要求，努力树立职工主人翁地位感和责任感，增加凝聚力和向心力。

七、实行民主管理是实现人本管理的重要形式

所谓民主管理，其实质就是职工真正当家作主，发挥在审议企业重大决策，监督企业领导，维护职工合法权益等方面的权力和作用。国有企业民主管理主要体现在职工对企业的生产、经营、销售等各个环节的积极参与上，体现在对企业生存与发展的具体责任上。具体地说，在决策上注重民意、在用人上尊重民心、在管理上吸纳民智、在生产上依靠民力、在监督上发扬民主。要保证职工民利真正落到实处，还必须通过切实可行的制度载体和运行机制，如职代会、厂务公开、民主议事会、平等协商和集体合同制度等，构建职工多层次多方面参与的企业内部决策体系，以及由职工参与的民主管理与民主监督体系。

八、健全激励机制，是实现人本管理的重要手段

激励是指管理者通过各种方式去激发人的动机，使人产生一股内在动力，迸发积极性和创造性，朝着组织确定的目标奋发努力的过程。国有企业在改革与发展中，要研究随着物质日益丰富，职工需求从生理、安全、社交逐渐转向自尊和自我实现的需要。

第一、建立企业的共同愿景。共同愿景是指一个组织所形成的共同目标，共同价值观和使命感。企业吸引职工的一个重要条件是有足够的、适合的发展空间，而这个空间，就是在职工中建立共同愿景。只有建立企业的共同愿景，才能使职工认清希望和成长目标，才能理解企业的宗旨和事业的目标，才能把个人的事业融入企业的发展之中，明确自己的责任和任务，不断调整自己的心态，为实现企业的目标而奋斗。

第二、进行目标激励。目标是人的行为的追求和方向，设置适当的目标，能使职工明确奋斗的方向和承担的责任，从而达到激发职工的动机，调动职工的积极性以及履行自己职责的目的。要通过职工参与企业目标的制定，明确自己的工作目标，进行自我控制，并努力完成工作目标，实现职工与企业的全面发展。

第三、做到赏罚分明。在实际工作中努力做到“赏不可不平，罚不可不均”，善于激励，赏罚分明。在奖励时，注意把物质激励与精神激励结合起来，做到及时、公平、灵活，创造良好的心理状态。在惩罚时，既体现合理又把握好时机，并与教育相结合，做到物质与精神并重。在市场经济条件下，按照市场原则，制定了能体现职工价值和成就的报酬体系。同时，推行“有为才有位、无功就是过”“能者上、平者让，庸者下”的机制。

第四、重视员工的学习与培训，以满足员工更高层次的需要。在知识经济背景下，应注重建立学习型企业，培养学习型职工，让学习成为连接企业与职工相互沟通、彼此促进的纽带。使学习成为每个职工的自觉行动，主动地按照企业发展需求进行相应的自我学习与培训，提高创造力。

注释：

人本管理论文篇3

Abstract:Managementtheory''''sdevelopment,afterpassingthroughthreestagespresentedthefourthstage,namelyhadthesublimationtoperson''''sunderstanding,proposedthatthehumanwasthemostimportantresources,mostpreciouswealth.Understoodcomprehensivelypersonthismanagementtheconnotationandtheessence,establishthehumanistmanagementengineeringandthemechanism,isthetimerequest,theenterprisesuccessfulkey.

keyword:Managementtheory;Personthismanagement;Connotation;Essence;Mechanism

一、管理理论发展的新阶段

按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

二、全面理解人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：

（1）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（2）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（3）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

（4）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（5）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

（6）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

三、人本管理的精髓

笔者曾与台湾著名管理学家陈怡安教授讨论人本管理，陈教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下：

1．点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

2．回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：

（1）回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

（2）实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。

（3）合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。（4）积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。

3．共创繁荣和幸福

企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。

点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。

四、以人为本的管理工程

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：

1．行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

2．领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。

3．精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

4．利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

5．员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有3亿职工中，70％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足2％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。

6．凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）对人的责任与尊重；（7）利益共同体的形成状况；（8）企业绩效的增长；（9）员工的理想、追求与思想境界；（10）和谐的人际关系；（11）工作本身的吸引力；（12）员工实现自身价值的环境。

7．企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。

另一种分析方法是CI理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。

8．企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ABS市场。

激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、人本管理的机制

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

1．动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

2．压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

3．约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

人本管理论文篇4

第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。

第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。

恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：

一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

二、全面理解人本管理的内涵所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：

（1）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（2）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

（3）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（4）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（5）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

（6）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

三、人本管理的精髓笔者曾与台湾著名管理学家陈怡安教授讨论人本管理，陈教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下：

1．点亮人性的光辉顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

2．回归生命的价值对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：（1）回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。（2）合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是 否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。（3）实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。（4）积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。

3．共创繁荣和幸福企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。

四、以人为本的管理工程以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：

1．行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

2．领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。

3．利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

4．精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

5．员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有3亿职工中，70％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足2％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。

6．企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。另一种分析方法是CI理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。

7．凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）对人的责任与尊重；（7）利益共同体的形成状况；（8）企业绩效的增长；（9）员工的理想、追求与思想境界；（10）和谐的人际关系；（11）工作本身的吸引力；（12）员工实现自身价值的环境。

8．企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ABS市场。激发全体员工的创造力，是 开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、人本管理的机制有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

1．动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

2．压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

3．约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

人本管理论文篇5

二、以人为本是管理创新的源头活水

依靠人民群众实施管理创新具有普遍性，不论社会管理、经济管理还是军事管理，无不体现以人为本的民本思想，以人为本是管理创新的源头活水。周武王有句名言，人为万物之灵。太公兵法讲：“天下非一人之天下，乃天下之天下也，同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。”儒家学说，对社会的管理，说到底是对人的管理。主张“民为邦本”。可见，在中国影响很大的儒家思想强调重视人、管理好人成为国家、组织成败的关键所在。孔子认为处理好君子、臣下和民众三者之间的关系是“民以君为心，君以民为本。”道家的“为无为，则无不治。”管子认为人君要“无为”，群臣应该“有为”。这个管理原则具有普遍性。墨子认为，“上下同义”，“是以为治”。如何“同义”，管理者或领导者要充分了解民情，才能做出正确的决策。孙子把“人和”，放在“五经”、“七律”的首位，并且在“道”、“天”、“地”之外，强调“将”和“法”的重要性，而“将”与“法”也是人的因素。以人为本，维护群众利益是管理创新的本质。故管理创新的定位应该是谋求人类的福祉的提高。不少人以为开辟科学管理新时代的泰勒最大贡献是找到了效率至上的秘诀，以为只要效率，不用关心人，管理是与人的欲望无关的科学，其实这些是曲解。泰勒本人认为：“从本质上讲，科学管理，对于在具体公司或行业工作的工人来说，将会是一场彻底的心理革命，他们对工作的责任、对同事的责任、对雇主的责任，都是一场彻底的心理革命。”他的管理原则和手段也都能体现出他对工人的关心，例如精心挑选工人；引导工人了解这样做对他们没有好处，而且有好处；对工人进行训练和帮助，使他们获得完成工作的技能；让工人明白，按照科学的方法去干活会节省体力。“管理的首要目的，”泰勒说，“应该是保证雇主最大限度的富裕，以及每名工人最大限度的富裕。”其实就是把蛋糕做大，达到“共同富裕”。

三、贯彻以人为本思想促进管理创新

1、管理创新的出发点是维护群体的根本利益

人们在生活实践中会自然而然地选择与他人合作，因为可以放大自己的能力，并且能够更好地满足自己的需求。这样组织就产生了，组织必须有一个目标，这个目标要有吸引力，能够吸引成员参加，因为这个组织的目标符合自己的利益，可见，组合最重要的纽带是人们加入组织作为满足自己需要的手段。为了更好地实现这个目标必须分工、必须要进行管理，必须有领导者，如果想要更好的利益，管理必须创新，这样才会有更好的利益满足。事实上，工业革命就推动人们生活水平的提高，“工业资本主义的新时代正在创造一种使人们有能力获得更好生活的方法。”我们知道企业是追求利益最大化的，但是又不能仅仅追求经济利益，否则，总有一天无利可图。其最终目标是经济效益、社会效益和环境效益和谐，这与群众个人的利益是统一的。多年来，红豆一直坚持以人为本，“让群众得实惠”，作为其工作的最终落脚点，就是让广大员工更好地分享企业的发展成果，让员工“生活有保障、事业有希望、情绪有释放”，“要让员工的收入不断增长，更多地分享企业的发展成果。”因此，红豆集团把建设幸福红豆作为以人为本的最终目标。

2、管理创新的依靠是广大职工的智慧

在十八届中共中央政治局第一次集体学习时的讲话中指出：“一个政党，一个政权，其前途和命运最终取决于人心向背。如果我们脱离群众、失去人民拥护和支持，最终也会走向失败。”“求木之长，必固其根。欲流之远，必浚其源”。人民群众是我们智慧的源泉，是我们事业的根基。所以，管理创新要依靠广大职工的智慧，要尊重员工的首创精神，他们是管理创新的主体。如何提高管理创新的水平呢？首先应该具备良好的价值观，具有良好地文化素养与知识结构，具有良好思维品质与行为习惯。其次，要构建激发员工创造力的管理体系，常规的管理工作要有序合理，良好的基础管理是管理创新的条件，例如，有完善信息管理，数据库与信息资料健全、有好的制度建设，责权利统一、薪酬制度富有激励性等等。最后，创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，最为重要的核心能力是创新能力，还要具备创造能力的转化能力。

人本管理论文篇6

一、以人为本的人力资源管理对传统人力资源管理的超越

早期的企业管理理论中，虽然有大量的对人管理的思想，但是却没有设立对人管理的专业部门。随着生产技术的发展，生产规模的扩大，用工数量与工种的迅速增多，在企业中才出现了人事管理部门，并逐步完善了今天所说的传统人事部门的主要功能。在我国企业尤其是国有企业中，受长期形成的传统管理体制的影响，人事部门表现出明显的行政性，除了管理人事档案以外，主要就是办理诸如接受新职工，老职工退休或者内部人事调动等程式化的例行公事似的事务。

随着社会化大生产和市场经济的高度发展，人力资源的开发与管理开始在西方发达国家产生。由传统人事管理到现代人力资源管理的转变是管理史上的一场巨大的管理革命。它摆脱了传统人事管理执行僵化教条、程式化的人事档案管理和对人的行为进行简单约束的缺陷，逐渐认识到人是企业的核心，是企业真正的资源，企业管理必须以人为中心。

但是，正如彼德·德鲁克（PeterDrucker）在《管理实践》一书中提出的：人力资源拥有其他资源所不具备的特质：即协作的能力、综合能力、判断力和想象力，和其他资源相比较，唯一的区别就是他是人，并且是经理人必需考虑的具有“特殊资产”的资源，在人力资源管理中，人仍被看作是一种生产要素，一种活的主体性资源，而没有被看作是一个独立的主体，是一个可以自主决定自身投资方向的资本对象。对企业而言，人更多的是以劳动力的角色出现的。资本拥有者关心的是选择什么样的生产要素，如何充分利用他们，以便达到最佳的效益成本比例。至于这些要素自身的特点、需要以及发展，即使被资本拥有者考虑到了，也只是出于更好地满足追求经济利益的需要才不得已而为之的。对此，有学者这样评价：“如今的人力资源管理新观点，也无非是把人作为一种不能简单对等、潜力巨大而等待开发的一个‘资源库’来重新认识而已。一切的人力资源管理观念与技术，都是为了有效地开发人的潜能和使之为企业的目标服务。”

我们说，将人力资源放在不如物力资源重要的地位，或者放在同等重要的地位，既不符合人本管理理念，也不符合未来社会发展要求。管理的历史一再证明，只要管理不能进入以人的发展为目的的境界，管理中的技术就具有诱骗和不道德的成分，就会很快被人们所识破，从而也就会很快地失效。以员工为目的、促进员工的全面发展为终极价值目标的人本管理是现代企业管理的必然趋势。为了实现人本管理，必须构建一种以促进人的全面发展为使命的以人为本的人力资源管理：即通过建立科学的管理机制，帮助人们认同工作的意义与价值，从而实现工作动力的“内置化”和自我激励，最终实现个人与组织的共同发展。

二、以人为本的人力资源管理的基本内涵

对未来研究极富盛誉的“罗马俱乐部”总裁奥雷列奥·佩西在他的报告《未来一百年》中指出：“无论从哪个角度去提示未来，有一点必须肯定－－未来是以个人素质全面发展为基础的社会”。做到开发使用和保养培育有机结合，促进员工全面发展，是以人为本的人力资源管理的基本内涵。

（一）要加强培训，提高员工终身就业能力

传统的企业观把人作为一种资源，这种资源也遵循同其他资源一样的供求规律，从市场上获得。企业需要什么样能力的人就去招聘这样的人，企业只是人的简单使用者。从这一点上说，人力资源同其他资源并无多大差别。随着市场经济的发展，人性的逐渐觉醒，以及科技进步带来的脑力劳动在企业中主体地位的日益加强，传统的企业用人理念受到挑战，简单地强制性地去榨取和挖掘人的智慧、才能，已不可能从根本上提高企业效率。人力资源管理应该彻底转变观念，对员工不应只是简单地使用，而是要加强培养，促进员工全面发展的实现。

加强培训对员工自身而言，有着非常重要的意义。第一，它是员工追求发展的客观需要。人类工作观因物质的丰足而逐渐由“工具性”工作观转变为“精神面”的工作观，寻求工作的“内在价值”。越来越多的人在择业时看重的不仅是较高的待遇，而是更加注重自身才能的发挥和价值的实现。企业培训可以满足员工追求发展的需要，同时，也可以使员工充分体会到企业“人高于一切”的价值观，从而培养个人与企业休戚与共的情感，提高对企业的忠诚度。第二，它是提高员工可持续发展能力的必然要求。知识经济时代，现代企业的内外环境瞬息万变，这不但对企业的应变能力提出了相当高的要求，而且对企业员工素质也提出了更高要求，需要员工必须经常学习、不断提高，否则就会被“淘汰出局”。同时，在新型就业关系中，虽然仍然有全日制工作，包括日益增多的支付合理、福利有保障的管理工作，但员工不会再有长期的职业保障。而“要改变一般的人的本性，使它获得一定劳动部门的技能和技巧，成为发达的和专门的劳动力，就要有一定的教育或训练“教育”不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。”企业在无法为员工提供终身就业保障的情况下，通过培训帮助员工增加知识技能，提高综合素质，能够为员工提供一种终身就业能力。第三，它是坚持职工主人翁地位的必要条件。从本质上讲,劳动者都是主人,但具体落实到某一个人时,真正实现主人翁地位就取决于劳动者的自身价值，也就是劳动者当家做主的能力和水平。当今时代，科技迅猛发展，生产社会化程度越来越高，没知识、技术、不懂管理就不可能在企业中发挥作用，也就不可能真正实现当家作主。通过培训，大力提高职工队伍的综合素质，能够增强其参与企业管理的能力，从而促使其充分发挥职工主人翁作用。

以人为本的人力资源管理培训观是一种新型的培训观。它彻底摒弃了传统人力资源管理将培训简单视作企业的人工成本支出，只是对员工的技能进行培训，重在授予员工企业所需要的一技之长，而没有将培训与员工的发展有机结合的不足，把培训视作企业获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，是促进员工发展的一项系统工程。培训不仅着眼于提高员工对岗位要求的适应性，而且更着眼于提高员工的体力、智力、精神等素质，增强员工对外部环境的适应性和驾驭能力，培养员工的事业心、责任感、创造热望及进取精神，完善员工的个性，开发员工的潜能，调动员工的主动性、积极性和创造性，促使员工形成由管理客体向管理主体角色转换所需的主体意识和自我意识。通过以上努力，有效地促进企业员工更为自由而全面的发展。

（二）要注重员工职业发展，帮助员工实现工作意义和人生意义的高度和谐

职业发展是指“个体通过一系列的职业阶段取得进步的过程，而每一阶段都由一系列独特的问题、主题和任务构成”。职业发展（职业生涯）计划是指对个人今后职业发展道路作出设想和计划的过程，是一种个人或组织对前途的展望，是一种愿景。从企业的角度来看，人力资源部门制定协调有关员工个人成长、发展的计划与组织需求和发展相结合的计划就称为职业管理。

传统职业发展途径是指“员工在组织里，从一个特定的工作到下一个工作纵向上发展的一条途径。”这种职业发展途径的特点是一级接着一级，从一个工作到下一个工作进行变动，把员工未来的发展道路清晰地展示出来，让员工在心理上知道自己未来可能占据的序列位置，从而进行必要的知识和经历准备。但是，却使员工只能在某一特定职业内进行升迁，从而会在事业上和心理上严重地影响员工的发展。对此，马克斯·韦伯（MarWeber）进行了形象的描述。他说，在科层制下，一个人在职业发展中就像一个“小齿轮”，“他们依附于较低的职位，并通过各种努力向高一层的职位缓慢地爬去，……这种情况足以把一个人驱使到绝望的境地。”这种机械地、被动地、毫无希望地等待着他人决定自己命运的职业发展途径，很大程度上限制了员工发展的选择余地，压抑了员工潜在能力的发挥。随着现代企业的出现，传统职业发展途径的缺陷日益暴露出来，已经不能适应员工尤其是知识员工要求从工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望。从职业发展观的角度来讲，为员工构建职业发展途径，协助员工解决发展问题，已经成为企业的重要责任。以人为本的人力资源管理应当担负起这样的责任。为此：

一要指导员工制定职业发展计划。企业帮助员工制定发展计划，不仅可以使员工的发展计划与企业目标相协调，让员工感受到他们被当成企业整体中不可缺少的一部分，从而增强员工的“主人翁”感，而且还有利于员工明确未来的奋斗目标，并积极创造条件，实现目标。更为重要的是，能够促进企业与员工之间的相互了解。这种相互了解既能促使双方有效合作，最大限度地实现双方的目标，又有利于人尽其才，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。同时，还会因双方相互信任，使企业气氛更加融洽和谐。

二要为员工建立多种职业发展路径。传统职业发展途径使员工一生仅限于一种职业，严重地影响了员工的进一步发展。以人为本的职业发展观认为，个人的职业发展可以通过多种路径来实现，企业应该根据员工的年龄、特长、兴趣和心理需要的不同，建立多重职业发展路径，使员工根据企业和员工个人需要的变化，不断调整自己的职业岗位，从而为员工提供广阔的发展空间，使其有更多自我实现的机会。

通过以上两个方面的努力，企业不但能够解决员工与工作的配合关系，用人与育人的关系，而且有利于在员工和企业之间建立利益共同体关系，为员工实现工作意义和人生意义的高度和谐奠定基础。

三、以人为本的人力资源管理的着力点

促进员工的全面发展是以人为本的人力资源管理的终极价值目标，为了实现这一目标，合理使用人是着力点。合理使用人主要包括如下四个方面：

（一）合理分工

分工是指“并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动”。分工避免了资源浪费，节约了投入，扩大了产出，有利于提高经济效益。但是，现代管理学、经济学的研究成果一再证明，并不是所有分工都是合理的，过度的分工虽然有利于经济效率的提高，但同时也会产生组织成员的非经济性后果，即使工作变得简单重复、单调乏味，导致工作人员产生厌倦、疲劳、压力、忧虑、焦躁等不良情绪。更为严重的是，会使工作人员的能力片面发展，工种交替与职能变换的能力和频率下降。因此，过度的分工实质上是对人的工作积极性发挥的一种压抑，是对人的全面发展的一种限制。要促进员工的全面发展，就要针对劳动分工所产生的不良后果，采取工作轮换制、工作扩大化、工作丰富化等方式，设法使员工的工作丰富多彩，让员工在劳动过程中不仅创造出物质财富，而且也能够获得某种愉快，并在劳动过程中尽可能的得到全面发展。

（二）适当的能岗配置

从员工个人能力和岗位责任的结合过程来看，往往存在三种典型的现象：“大材小用”、“小材大用”、“能岗匹配”。“大材小用”会使员工失去显露才华的机会，产生怀才不遇之感。不仅如此，员工可能会因为岗位责任太小而丧失工作兴趣，长期下去会使员工精神状态松弛、才能衰退，造成员工心理挫折，影响其身心健康。“小才大用”导致的结果是，员工一方面无法保质保量地完成工作，另一方面可能产生极度的紧张或压力，逐步丧失自信，甚至对工作产生厌恶感。“能岗匹配”是员工与其岗位之间达到的最佳适应，是指员工的能力与工作岗位的要求基本相当。同时，还包括员工能力稍微低于工作岗位要求的状态，因为适度的压力会变成鞭策员工前进的动力，挑战性工作可以使员工的精神状态保持一定的张力，从而促进员工不断发展自己。以人为本的人力资源管理，要尽量保证员工与其工作岗位之间的合理匹配，由此实现人尽其才，岗尽其用。

（三）重视工作环境的改善

工作环境是指影响和制约员工工作效能和主动性、积极性及创造性发挥的直接情况和条件。合理使用人必须重视环境因素的作用和影响。首先要培育和谐的人际关系。合作友善、团结友爱、平等公正的和谐的人际关系，不但有利于员工工作效率的提高，而且有利于员工身心的健康发展。相反，如果企业处于人心不齐、结构失衡、纪律涣散、相互掣肘的不协调甚至内耗状态，那么无论是对于企业的生存与发展，还是对置身于其中的员工的身心发展都极为不利。人员协调、组织结构合理、管理职能发挥恰当、规章制度明确适当是和谐人际关系建立的前提，应当从这四个方面着手，积极开拓和建立和谐的人际关系。

其次要设置合理的人机作业系统。人机作业系统是企业员工在直接生产社会财富的过程中与劳动工具和劳动对象发生作用和联系的系统环境。技术进步使人机系统的技术和工艺对人提出了越来越高的要求。当人机作业系统的技术不完善、工序不严谨、没有充分的信息保证、程序设计过于狭窄而不合理时，就会导致员工对工作缺乏主动性、积极性和创造性。合理使用人，就要求人机作业系统的设计不应由机器、生产流水线和作业节拍来决定，而必须考虑人对于技术和工艺的优先地位，以此为前提去研究员工在作业系统中动作合理、行为规范、工作有效性等问题，并探索解决这些问题的最佳途径。同时，帮助员工摆脱和消除在作业系统中被异化的心理和状态，并在不断发展的人机作业系统促进员工的智能开发、和谐发展中得到技术和工艺的保障和支持。

人本管理论文篇7

人本管理在我国大多数企业管理中还仅存在初级阶段。虽然很多管理者一直在喊着“人本管理”的口号，但是大部分企业还仅仅存在管理员工的行为，而并没有将管理的重点放在员工的心理和职业发展方面。从企业制度的内容上来看，企业过多地采用偏重于严格纪律、硬性制度、强制手段、采用严格的理念来管理员工，而且缺乏一定的平等性。在这些企业中所坚持的人本管理还仅仅局限注重对员工的物质奖励层面，而且激励的方式也仅仅是货币的一次性分配，对员工真正需要的个人职业发展机会和发展空间提供的比较少，而且根本不会涉及到期权、股权等真正能够将员工发展和企业发展联系在一起的方式。经常出现的一种情况是，企业经营者自认为已经给了员工在同行业内最优厚的工作报酬，而员工还是频繁跳槽，尤其是优秀员工的离职，给企业造成了不理的影响。企业经营者不能理解员工离职的理由，反而认为员工背叛了企业。

2.人本管理系统性不强导致管理效力减弱

我国还有很多企业对人本管理的理论体系缺乏一个系统性的认识，而且对人本管理的基本概念、重点内容以及管理运行情况缺乏一定的认识，对于企业管理制度如何与人本管理结合也没有一个系统性的认识。有些企业采用了人本管理，并取得了一些成就，但是过了一段时间，这样的成就就开始淡化了。还有些企业所采取的人本管理措施非但没有为企业的发展提供帮助，反而出现一些弊端，例如，企业对外勤工作人员采取弹性工作时间制度，允许员工按照自己的工作计划自由安排时间，但企业有些员工并不能严格遵守自己的工作计划，因为职业倦怠和自身的私事而拖延工作、造成企业经济利益受损。上述情况皆是由于人本管理与企业管理制度之间不存在相互支持、相互联系，而且整个管理理念也缺乏科学的转化，导致所有计划、措施都只能是暂时的，缺乏一定的可持续性。企业管理制度与人本管理理念之间衔接不良，不能互为助力，反而使企业管理松懈，使人本管理成为员工工作松懈的“理由”，直接降低了企业管理的效力，这是“人本化”企业管理中最容易出现的问题。

3.个别员工自主性与企业发展规划之间存在冲突

“人本化”企业管理重视利用员工的个人能力和素质达成企业管理的目的，这就意味着，企业管理中对员工主动性的依赖比较强，有些员工能够充分理解人本管理对自身发展的帮助，在企业的良好环境中努力工作，实现自身的发展；但有些员工介由“人本化”企业管理提供给员工的优势，将个人利益和个人发展意愿凌驾于企业发展之上，导致了个人发展与企业发展规划之间的冲突。例如，在企业与合作公司的项目谈判过程中，个别技术型员工为了实现自己的技术开发目的，不惜拖延项目时间，导致企业项目失利，使企业整体发展规划受阻。这是“人本化”企业管理在实施过程当中最难以解决的问题，人本管理的“尊重人”、“依靠人”的管理思想，使个别员工过分重视个人发展，在工作中不能完全以企业利益为重，企业赋予员工的自主活动空间以及员工对工作的主动责任，使得企业员工对工作态度的出发点与企业经营者和管理者冲突，由此导致了企业管理失效的后果。

二、造成“人本化”企业管理弊端的原因

1.对“人本化”管理理念的理解存在偏差

大多数企业的“人本化”管理发展不足，实际上是由于企业管理者或企业领导对人本管理理念的理解存在偏差造成的。人本管理真正能够发挥效用的关键在于企业管理者对员工自身发展的重视，其中即包括员工的职业成就的获得，还包括员工职业心理的发展和职业满足感的体验。而我国大多数企业管理者将员工发展视为员工的“升职”和“加薪”这种理解固然是比较符合我国人力资源发展基本情况的，但这违背了个人职业发展的科学规律，基于这种理解视角的“人本化”企业管理，必然不能展示出其对企业发展的积极意义。

2.企业管理制度存在漏洞

“人本化”企业管理容易造成员工职业行为松懈的问题，主要是因为企业管理制度存在漏洞导致的。我国企业从传统企业管理向人本管理的模式转化过程中，势必要面对员工从“被动工作”到“主动工作”的过程。企业管理者相信员工有主动发展的医院固然是好的，但是如果忽视了员工的惰性，使企业管理制度只体现企业与员工共同发展的要求而对员工的约束力不足，那么就会表现为员工工作的惰怠和管理效力的丧失。

3.企业员工对工作的态度不稳定

“人本化”企业管理强调企业对员工发展的责任，同时也介由员工对企业负责任的态度实现企业管理的目的。但员工对工作态度是随着员工个人的情感和价值观变化而变化的，员工在工作中的核心价值观不统一，就表现为员工个人利益与企业利益的失衡，员工个人发展与企业发展的冲突。要处理员工自主性发挥与企业规划之间的冲突，就必须从员工工作态度建立入手。

三、规避“人本化”企业管理弊端的途径

1.细化人本管理的内容，体现人本管理对员工的人文关怀

“人本化”企业管理的本意是实现员工与企业的共同发展，以员工的发展作为企业发展的动力，在满足员工需要的基础上，使员工通过自主的贡献企业的行为达到企业管理的目的、实现企业发展规划。但是，企业管理者对“人本化”管理理念理解的偏差使人本管理的优势削弱，很多企业管理者虽然有实行人本管理的决定，但认为人本管理涉及到企业管理方法和管理制度的大规模变动，甚至会引起企业组织建构的变动，因此在人本管理过程中并不能完全展现其优势；还有些企业管理者因长期受传统管理模式的影响，把握不好人本管理的“度”。本文建议企业经营者和管理者对人本管理的内容进行细化，在保持企业基本管理制度的前提下，充分展现对企业员工的人文关怀。细化企业人本管理内容的方式有以下两种：其一，企业管理者可以通过对企业员工需要的充分理解，去细化员工福利当中能够体现出人文关怀的部分，通过与员工的沟通和问卷调查等方式，将员工的发展需要进行多层级划分，针对每个层级的员工给予不同的福利待遇，如，年终奖的发放可以选择三种形式：发放13个月的工资、在年假之外提供15天的带薪休假、提供给员工职业发展课程。员工可以按照个人需要选择福利形式，企业也不需要进行大幅度的福利政策改革；其二，企业可以请各部门的员工将个人发展要求和愿景写入工作计划，提倡员工在工作中进行自我监督和检查，发现自己的哪些行为是符合自身发展要求的，并将这些内容呈现在工作总结当中，企业管理者再按照员工工作总结的内容去调整管理行为，使企业管理与员工发展需要更加匹配。

2.采用双轨管理制度，强化人本管理的管理效力

针对“人本化”企业管理中存在的管理效力降低或管理失效的弊端，建议企业管理者通过精细化管理制度的建立和人本管理制度的共同实施进行解决。人本管理可能发生管理效力降低或失效的问题，其根本原因在于企业管理制度中缺乏对员工主动行为的制约，那么，只要企业管理制度全面，就能够使“人本化”企业管理的效力有所提高。双轨管理制度即企业的精细化管理制度与人本管理制度共同实施，首先，企业应对现行的管理制度进行全面的改革和调整，从企业员工的岗位说明书编写开始进行精细化的责任确定。企业应将企业发展规划细化成为每个部门的发展规划，再细化成每个员工的岗位责任。员工的岗位说明书应该包括员工在工作中所担负的责任，在一定时期的工作任务量、工作任务完成的标准。根据企业员工的岗位说明书编制绩效考评制度和企业员工日常行为规范，将各部门的精细化管理规范综合起来，形成企业管理制度并执行，这个管理制度并不是一成不变的，而是随着企业规划的实施而不断变动的。精细化管理制度的存在为企业的人本管理制度提供了强有力的补充和奖惩依据，在人本管理制度无法全面涉及和控制的员工主动行为方面，精细化管理制度给予了妥善的解释，这能够使员工的个人行为在自主的情况下有所约束，提高人本管理的效力。

3.提高管理者自身能力，加强企业决策的执行力度

人本管理就是尊重人、关心人，创造条件使人的聪明才智都发挥出来，以提高企业的经济效益，那么在管理企业过程中制度性的决策的科学与否便至关重要。科学决策的过程，实际上也是一个信息输入、处理到输出的循环往复的过程，决策的每一环节和步骤都离不开信息，信息是发现问题的桥梁，是确定目标的基础，是制定方案的原材料，是评估和选择方案的依据，是控制决策实施的链条，是检验决策的手段。对任何一项决策方案作选择时，都要考虑主客体物质变换的现实可行性，因此说，正确决策是人本管理发挥作用的关键所在。企业管理者要想规避“人本化”管理的弊端，使人本管理在充分展现对员工的尊重基础上表达出企业决策的重要性，就应该不断提高自身的管理能力，使企业决策的执行力度有所增强。在现代企业管理中，影响员工行为的要素包括员工个人的需要、企业的需要以及员工的工作态度三方面，员工的工作态度是决定员工行为的基础，因此，企业管理者有必要通过影响员工的工作态度来提高企业决策的执行力度。管理者需要与重要的员工建立好个人关系，抓住员工的心理特征，通过不断的沟通去影响员工对企业决策的态度，使员工的工作态度与企业需要拟合。

4.加强企业文化建设，强调大局和个体的主次关系

“人本化”企业管理中存在的员工个人思想、行为与企业发展规划方向不符的问题，需要通过改变员工的工作态度来解决。如果说管理者自身能力提高、对员工进行有效的沟通，能从外部改变员工工作态度，使员工的工作重心从自身发展转移到自身与企业协同发展上来，那么，企业文化的建设就是直接改变员工的价值观，使员工主动将自己的思想和行为调整到与企业发展目标一致的方向上。企业文化的建设，是实现“人本化”企业管理的最佳途径。企业文化主要是指在企业的经营与发展过程中形成一套被企业所认可的价值观、思维模式、作风以及行为准则等。其所包含的价值观、道德伦理、行为规范、精神风貌、习俗礼仪等价值观起到了核心作用，是企业建设和发展的灵魂。一个企业如果能够构建正确的价值观，可以实现员工行动的一致，思想的统一，促使企业朝着更好的方向发展。如果企业的价值观在员工的内心不断被强化，并且世世代代的传承下去，将会逐渐形成一套牢固的、稳定的企业文化。要想建设一套优秀的企业文化，就需要企业的管理人员认清楚企业发展的具体特点，建立一套健全的价值标准，通过信仰、语言以及仪式等来充实文化底蕴。成功的企业文化不仅能够表达出企业的发展意愿和企业精神，而且会使企业全员有心而发地接受和认同企业发展意愿和精神，在工作的过程中以企业的需要为第一需要，这样一来，员工个人发展与企业发展之间的冲突也就迎刃而解。

人本管理论文篇8

论文摘要：文章从人力资本理论入手，分析了高校人力资本的基本特征和高校人力资源管理中存在的问题，提出应建立基于人力资本理论的高校人力资源管理制度。 论文关键词：高校；人力资本；人力资源管理 一、高校人力资本的基本特征分析 学术界多以舒尔茨于1960年在美国经济学会年会上的演说中系统阐述的“人力资本理论”作为人力资本理论诞生的标志。其后，经过多位西方经济学家的丰富和发展，形成了较为完整的理论体系。随着教育经济学和教育管理学的不断发展，人力资本理论在高等教育管理中也日益显示出其重要作用，从而引起了对高校人力资源管理的思考。 （一）人力资本的一般概念与特征 “人力”是指人的劳动能力，包括体力、智力、知识、技能4个部分，体力和智力是其中最基本的组成部分。人力资本的形成包括下列途径：教育、医疗保健、劳动者的迁移、移民、信息获得等。人力资本与物力资本一样，都是生产性成本，都必须通过投资形成并带来效益，这种投资都带有一定的风险性。除此之外，人力资本还具有自己独特的性质，表现为私有性、依附性、可变性、层次性、不可视性和难以度量性、投资主体多元性以及投资收益的多重性等。人力资本的使用过程不仅是消费过程，而且是生产过程。这是人力资本形成过程的复杂性。人力资本价值形成后与物质资本价值形成后的差异在于，人力资本形成之后存在着可变性，因为人是人力资本的载体，思想的易变性导致人力资本的可变性；同时人力资本的重要组成部分是知识和能力，而知识和能力可变性将极大地影响人力资本发挥作用的效率。 （二）高校人力资本的基本特征 广义地看，高校人力资本可以泛指高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职工总体所具有的劳动能力的总和。可以将高校人力资本大致划分为三个方面：管理者人力资本，即指行政管理人员，也叫决策者的人力资本，其中典型代表是校领导的人力资本；直接生产者人力资本，主要包括教师和科研人员，这是学校中存量最大、价值最高的人力资本，如何通过行政部门制定一系列方针、政策、规范、制度和措施，对教师和科研人员进行选拔、调整调配、培训考核、晋升工资等，逐步提高福利待遇和进行奖惩，是高校人力资本管理的重点；间接生产者人力资本，主要是指后勤服务人员和教辅人员，随着高校后勤社会化改革的推进，这部分人力资本的重要性逐渐减弱。 高校人力资本的主体作为具有较高文化教育背景和良好素质的群体，除具有一般人力资本的特征外，还另有其特殊性，主要表现在：高校人力资本从质和量两个方面都极为丰富，在日新月异的高科技发展和社会信息化的趋势中，高素质、高水平的教师是办好学校的根本；高校人力资本具有极强的主观能动性，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位；高校人力资本具有极强的潜在流动性，高校教师在市场经济体制下依靠自身人力资本丰富的储备，具有很大的优势和较强的竞争力；高校人力资本具有个人需求的多样性，主要表现在对个人自由和事业独立等方面的各种追求及对自我价值实现的满足等，因为高校教师的学术劳动力（教学和科研群体）本身具有很强的独立性和自我意识，在时间和意志等方面享有很大程度的自由。 二、高校人力资源管理存在的问题 我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应该称之为劳动人事管理，还不是真正意义上的现代人力资源管理。近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事分配制度改革的不断深入，高校人力资源管理已有巨大进步。但目前高校人力资源管理方面，仍存在着一些突出的问题。 （一）人力资源管理观念相对滞后 目前，高校人力资源管理理念尚未深入人

人本管理论文篇9

二、人本管理是教育科研管理的核心理念和未来发展的方向。

人本管理中“本”可以理解为“根本”、“本位”，即将人本身视作生产和管理的关键要素。就目前而言，小学教育科研工作中存在一定的问题，表现在以下几点：一是科研机构设置空缺，学校通常设置校长办公室、教导处、总务处等机构，却不设立教研处，没有相应的机构设置，自然缺乏专人的管理；二是教育科研管理不接地气，教育科研重点往往体现在撰写论文，上报创新成果上，与实际教学关系不大；三是教科研活动“含金量”低，教研活动多局限于制订计划、统一进度、优化教学设计，缺乏科研的理论和实践，缺少专业性的课题研究；四是学校教育科研成果与教师绩效不能挂钩，导致教师课题研究积极性不高。纵观当前学校科研暴露出的这些问题，不难发现学校对教育科研的管理模式抑制了教师的参与热情，不能充分发挥教师的主体地位，创新能力和创新的持久性都得不到开发。因此，引进人本管理理念，将教育科研的地盘还给教师自己，让他们在自己的领域内施展拳脚，是未来教育科研发展的唯一出路。

三、人本管理理念应用于教育科研管理中必须遵循一定的管理准则。

人本管理以人自身为管理核心，以促进个性发展为趋势，以培养人的创造精神和创造能力为目的。因此，矫正以往小学教育科研管理中存在的问题，推动学校科研管理向更高层次发展，必须遵循以下几个准则：一是遵循个性化发展准则，学校在组织教师进行教育培训、资源配备、岗位调换过程中，必须以教师本人的意愿、能力及长远的发展作为管理的依据，应当允许教师在合理的范围内对自己的工作提出个性化的要求；二是遵循引导性管理原则，要求管理者放下“架子”，和所有的科研成员构建平等、友好的关系，用有效的引导代替死板的命令，协调并帮助教师完成研究目标；三是遵循环境创设准则，以人作为科研管理的主体的管理模式中，必须为科研人员配备设备、空间、设施等优良的物质条件，从而促进教育科研的顺利进展；四是遵循高素质管理准则，为了实现高水平的人本管理，管理者自身必须具备较高的素质，才能挖掘科研人员内在潜力，协调好成员之间的关系，促进学校教育科研的健康发展。

四、学校教育科研管理中的人本管理可以满足教师更高层次的需求。

人本管理理念下的教育科研人员主要是教师，教师作为一个特定的群体，具有极强的职业特点，在保证他们必要的物质生活基础上，他们更需要精神的满足。教师这个职业被社会赋予了太多的光环，在这些光环的笼罩下，他们更希望获得别人的尊重和认可。而教育科研工作可以说是一种能力的展示，是超越日常工作，更高层次工作能力的展示。以人为本的管理，要求管理者充分尊重教师的研究成果，在研究中互相探讨，彼此欣赏，在满足教师精神需求的同时，激发教师的积极性，从而迸发出更强大的科研动力。

人本管理论文篇10

论文关键词：人本管理能本管理

一、人本管理的实质

我们认为，要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。虽然在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设，但没有一种人性假设是建立在科学、全面的理论基础之上的，其根本原因是对人的需要和工作动机缺乏深入的理论概括。我们综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其基本观点是：

人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的理想、愿望或愿景，并规定着具体的行为策略；在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因；在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。

据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。当然，正如马克思所言，“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。

其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

根据上述分析，我们认为，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识与我们的观点基本是一致的。

二、现代西方成功企业的人本管理

对人本管理本质的上述认识在摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，作为大公司，惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。

当代西方企业人本管理的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈佛大学教授巴特利特和伦敦商学院教授高歇尔研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争的以知识为基础、服务密集型的经营环境要求高层管理者转换职能，即超越战略、结构和体系的旧的管理原理，建立一种更广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标——过程——员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。“战略——结构——体系”原理中，结构因素--当今大部分管理者仍依赖这种因素——集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而“目标——过程——员工”的管理原理则建立在这样一个前提上：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。我们认为，个性化公司的“目标——过程——员工”的新管理哲学更真实地体现了人本管理的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。

三、新世纪的人本管理与能本管理

在我国的管理实践与管理科学研究中，也有人认为以人为本的实质内容是把人作为一种资源或资本，即人力资源或人力资本，强调管理中人相对于物的优先重要性。有人甚至据此推论，“人本的关键是人的能力，即人可以在管理过程中作用于物的力量，或者说是能力资源”，因此，他们主张以能力为本的“能本管理”，并认为能本管理是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展。而所谓能本管理，就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为核心的价值观。能本管理体现在管理过程中，就要求以能力价值观来支撑和统摄其它价值观（如利益、效率、个性、主体性、自由、平等、民主、创新等），坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量，其管理措施则是建立一种“能级制”。由此可以看出，能本管理的实质就是物化人的本质，把人看作是组织实现自身功利目标的一种能力资源。

根据对人本管理和能本管理本质的上述认识、以及现代企业管理实践的发展，我们认为“能本管理”存在严重的局限性，主要表现在以下几个方面：

首先，能本管理与人本管理存在本质与目标的差异。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的，而且，人本管理所理解的人是一个完整意义上的人。而能本管理虽然也强调人与组织的共同发展，但它在本质上是将管理中的人视为一种物，组织发展的一种资源，即能力资源，而不是把人看作一个活生生的完整的人。在能本管理中，人的发展也主要服务于能力资源的开发与利用。因此，能本管理与人本管理在本质与目标上是相背离的。

其次，人本管理代表着先进文化的前进方向，是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代成功企业管理发展的一种新的趋势，这种趋势在知识创新型企业中表现得尤为明显。而能本管理在曲解人本管理实质的基础上，物化人的本质，它只能代表人本管理的过去，而不可能代表人本管理的未来，它与现代成功企业人本管理的实践也不相符。在一定意义上，能本管理是人本管理的反动，而不是人本管理的发展。

人本管理论文篇11

市政工程建设在国民经济尤其是调整产业结构,优化生产力布局,加大投资环境起着十分重要的作用。现在建设行业竞争异常激烈,市场管理不够规范,这给工程项目的管理者带来了诸多新问题。2008年来,受国际金融危机的影响,我国采取了加大基础建设投资力度。因此,在新的形势下,规范市政建设市场,完善质量控制体系势在必行。

1市政工程建设质量存在的问题

1.1质量责任制落实不到位

未做到责、权、利的统一,不能完全落实,甚至形同虚设,同时质量工作没有计划、缺乏目标,走一步说一步,干到哪儿算哪儿;未形成全员努力,心往一处想,劲往一处使的局面。

1.2监督不严

少数监理单位对关键部位和关键工序没有做到旁站监理或是旁站监理把关不严,不能及时纠正出现的问题,使少数市政工程出现质量和安全缺陷。

1.3同步建设施工质量差

位于人行道或慢车道上的同步设施,各类管线检查井标高与路面标高不同程度存在差异,致使路面平整度差。尤其是部分管线基础未按行业标准和道路设计标准进行回填和处理,使地基基础留下质量和安全隐患,造成路面沉陷。

1.4隐蔽工程和附属工程质量不高

软土地基和回填土处理不到位,致使地面出现纵向裂缝和破损;混凝土路面施工养护不到位,路面成型后出现起砂和脱皮,甚至钻芯取样试件出现蜂窝现象。同时,由于对市政工程的附属工程不够重视,人行道基础处理不到位,致使人行道道砖铺砌块出现松动塌陷。盲道下坡道与路衔接高差较大,不符合设计和规范要求。

2实施全面质量管理

2.1基础工作

搞好质量管理的基础工作,是全面质量管理的开始,这些基础工作需要在公司管理层的大力倡导下,踏踏实实做好,才能保证后续工作的顺利开展。

2.1.1质量教育工作

对于市政工程公司的员工质量教育工作,可以从两个方面抓起:①增强质量意识的教育和全面质量管理基本知识的教育。以此强化全体员工“质量第一、信誉为本、顾客至上”的观念;②专业技术教育和培训。这种教育和培训要结合员工的专业工作特点,进行专业的技术教育和操作技能训练,以提高员工的基本功和技术业务工作水平,以适应新设备、新技术等技术进步的客观要求。

2.1.2标准化工作

做好企业的标准化工作,特别要注意以下几点:①有严肃认真的工作态度;②全员参与;③充分运用现代管理技术。

2.1.3质量责任制

建立质量责任制,要结合质量管理体系的要求,按照不同的层次、对象、业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制,从而使全公司形成一个职责明确、覆盖全面、纵横有序、层次分明的质量责任制网络。建立质量责任制,一定要从本公司的实际出发,任务和责任应尽量做到客观合理以及具体化和数量化,以利于执行和考核;应有配套的质量奖惩措施,实行“质量否决制”,且一定要落实到位。

2.2实施工程过程管理

2.2.1设计过程

设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。在这一阶段,一定要做到耐心细致,把施工中可能遇到的问题考虑周全,对设计图中不便于施工的地方尽早提出修改意见,制定出详尽合理的施工方案和施工组织设计,便于下一阶段施工过程的进行。另外,一定要杜绝违反工作程序,边设计、边施工,漫无目标的做法。

2.2.2施工过程

施工过程是工程质量形成的基础,也是质量管理的基本环节。施工过程管理的基本任务是保证工程的质量,建立一个能够稳定地生产合格工程和优质工程的管理系统。这一阶段要做好以下工作:组织好质量检验工作,包括原材料、半成品、成品的检验、施工工序的质量评定和最终质量评定工作;科学组织、严格管理、文明施工;组织好每一道工序的质量控制,建立管理点。

3市政工程项目质量控制的主要内容

市政工程质量的形成是一个复杂的过程,但可以依据“TOE”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性地分析,明确项目质量和安全控制体系的内容。

3.1劳动主体的控制

在项目质量和安全控制中,人、机、料、法、环这五大要素中,人是决定因素。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量,因此对工作质量必须进行严格管理。要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量和安全意识,形成人人关心质量,个人重视质量的风气。坚持对分包商的资质考核和施工人员的资格考核,坚持工种按规定持证上岗制度,坚持激励机制和奖惩机制,以达到保证工程质量和安全的目的。

3.2劳动对象的控制

保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量和安全控制的重要内容。对原材物料的质量和安全控制应采用“三把关、四检验”的制度。即材料供应人员把关,技术质量和安全检验人员把关,操作使用人员把关;检验规格、检验品种、检验质量、检验数量。

3.3施工机械设备的控制

施工机械设备一般不直接用于工程实体,因此对工程质量和安全不产生直接影响,但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中,选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备,对保证和提高工程质量和安全有举足轻重的作用。特别是对带有计量的设备,要定期进行检查和维护,使其达到额定的性能,以满足工程质量和安全的要求。

3.4施工工序的质量和安全控制

质量和安全控制最基本的内容是工序质量和安全的控制,工序质量和安全控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量和安全的制约因素,并消除制约因素,使工序质量和安全控制在一定范围内以确保每道工序的质量和安全。工序质量和安全具有不稳定性和不确定性的特点,不稳定性是因人工操作所致,而不确定性是指市政工程施工不像工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大,共同操作的人员多及交叉施工的存在,使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征,控制好工序质量和安全,就要做到对每道工序每个工作全部实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

4推行目标管理

目标管理是管理人员通过与下层共同努力,把重点放在实现组织目标之上的一种管理程序。目标管理综合了以工作和以人为中心的管理技能及管理制度。在市政工程公司推行目标管理,可以采用以下做法:

4.1制定质量目标

按照质量管理体系的要求,公司今后每年都要制定质量目标,公司质量目标以后,各部门、单位都要及时进行分解,制定出各自的分目标,每个分目标都要服从于公司的总目标。在制定质量目标的过程中要注意三点:一是目标必须是需要努力才能达到的,不能太低,也不能太高;二是目标要尽量做到明确、具体、数量化、可测量,便于组织实施和检查考核;三是下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面支撑,并根据实际情况充实相应的措施。

4.2把目标管理与绩效考核结合起来

确定了质量目标,就要采取措施对目标的实现情况进行考核,否则目标就失去了意义。推行目标管理就是要将员工个人目标与企业组织目标结合起来,把小目标和大目标结合起来,以达到激励、培养员工的目的,最终实现组织目标。通过定期对员工目标完成情况进行考核,衡量员工的工作积极性和质量责任的履行情况,以便采取适当的激励措施。

5结束语

总之,在新形势下,项目质量管理中要以人为本,要以提高全员素质和质量意识为前提抓工程质量,这样,施工人员和质量检查人员的素质才会有很大提高,全面质量管理体系才会得到广泛推广应用,我国市政工程质量管理水平也必将上一个新台。

人本管理论文篇12

我中心在2011年8月至2013年8月将人本位思想作为社区管理方式的核心思想，我中心有社区服务中心1个，服务站点8个，中心医护人员共137名，其中护士62名，年龄22～54岁，平均（31±7）岁；包括主管护师10名，普通护师22名，护士30名，均为护理学校毕业生，具有较踏实的理论基础和操作技能。

1.2方法

1.2.1确定社区护理管理体制

按照社区护理工作需求设定护理人员岗位，包括治疗护士、轮班护士、责任护士、办公室护士等，护理人员依据个人能力、发展目标及爱好等向中心管理部门提出岗位申请；管理部门每年依据年度和日常考核成绩、岗位竞聘成绩等安排护士的具体岗位，依照人本位思想达到人员和岗位的最佳匹配，使护理人员拥有足够的工作热情进行护理工作。根据社区护理工作的实际情况，按门诊管理、出诊管理和感染管理等多个方面，由中心管理部门以及护理部管理科和社区各站点护士长共同确定综合考核标准，并由上述部门组成监督管理小组，以定期或不定期方式检查或抽查各中心及站点的护理工作，对发现的不良行为进行批评并提出整改建议；每月对护理人员进行护理技能、护理风险的培训，对上门服务及家庭病床护理项目施行知情书、协议书等方法，保证患者的事先知情权，防止医患纠纷的产生。

1.2.2建护理服务体系

在中心和各服务站开展人本位思想的护理服务，突出以患者为中心，满足患者的合理需求，包括对患者进行心理、日常生活、基础、专科等方面的护理及健康教育指导。社区护理服务由专业化和职业化的护士进行，要求这些护士具有全面、专业的护理知识和操作技能，在对患者日常治疗负责的同时，为患者进行用药指导和制订康复计划；日常进行社区走访以增进医患之间的沟通，及时掌握患者的第一手资料，建立社区患者的资料库，并对患者进行必要的健康教育，督促患者及时且正确用药。护理人员要不断总结工作中发现的问题，以人本位思想不断改进服务，让社区患者及家属放心。

1.3考核方法

对采用人本位思想进行服务管理前后进行考核。考核对象为9个社区服务点的62名护士，考核内容有护理的基础理论及临床技能，以操作实践考试和理论考试来实现，并在9个社区服务点的400例患者展开满意度调查工作。

1.4观察指标

比较实施人本位思想前后，护理人员的理论水平、操作水平及患者护理满意度。

1.5统计学分析

本次研究数据均采用SPSS17.0统计软件进行处理，计量资料以±s表示，组间比较采用t检验，计数资料以百分率表示，组间比较采用χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1实践和理论成绩比较

实施人本位思想后护理人员的理论水平及实践水平与实施人本位思想前相比，均有明显的提高，差异均有统计学意义（均P＜0.05）。

2.2患者满意度比较

在实施人本位思想后，400例患者的护理满意度为97.2%（389例），明显高于实施前的64.0%（256例），差异有统计学意义（P＜0.05）。