医生聘中级后工作计划篇1

关键词:招聘;人力资源;有效性

Key words: recruitment;human resources;effectiveness

中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0069-02

0引言

人才,是医院的无形资产和宝贵财富[1]。人力资源是医院获取核心竞争优势的基础资源。近年来,各医院越来越重视人才,招聘作为医院选用人才的第一环节,也是最重要的一个环节,它直接影响到医院人才队伍的质量,进而成为制约医院健康、长远发展的一个关键因素。在医院,任何先进的设备都不能完全替代优秀的劳动力。本文基于某三级医院招聘工作经验的总结,以该医院具体的岗位聘用办法为例,从树立良好的医院形象,建立人才需求与规划体系,完善招聘流程和及时进行招聘评估四方面对如何提高医院招聘有效性进行了窥探。

1树立良好的医院形象

医院的形象包括良好的就医环境,高素质的医生队伍,优质的服务,顶尖的医疗技术等[2]。如今,医院的竞争日趋激烈,树立良好的医院形象,有助于医院在广大的招聘医院中一枝独秀,吸引众多优秀的毕业生、顶尖的人才。优秀的医院向社会大众展示的是深厚的文化底蕴,成功的管理状况,良好的发展前景,尤其是用人理念,科学的用人观念、清晰的人才培养模式是吸引优秀人才的关键。该三级医院坚持以“人才立院、科技兴院、管理强院”为理念,加大人才引进和人才培养,努力构建医院优秀文化,吸引了来自各地的优秀人才。

1.1 扩大周边地区及兄弟医院的影响力做好进修医生的带教工作,有助于树立本医院在周边医院中的形象,建立良好的口碑。对于医科院校的实习生,做好实习医院的各项教学工作,从而吸引周边地区优秀的毕业生投档。优秀的医院文化,精湛的医疗技术,则将会吸引兄弟医院的拔尖人才。

1.2 加大医院的宣传力度网络的盛行方便了医院的宣传,该三级医院在中国医疗卫生人才网、丁香园医学论坛等全国知名专业网站及地区人事部门网站、医院对外宣传网站招聘网站本院的简介、招聘信息,宣传医院文化、科学的用人观念、先进的人才培养模式和清晰的职业生涯规划,形成有效宣传运势。与目标高校建立兄弟关系和培养基地,由高校代为宣传本院,以达到有针对性地组织招聘,也加大了医院的对外品牌宣传力度。

2建立人才需求与规划体系

准确的人才规划和完善的招聘计划是提高招聘效率的第一步。目前各大医院把人才规划提到战略性层面执行的相对少。医院可以通过人才需求分析,明确医院人才需求与供给状况对战略性人才规划进行初探。人才招聘是一项长期性、战略性的工程。制定人才招聘计划是基础。大部分医院和单位的招聘工作均存在零散性、常规性现象,缺乏整体性和计划性。医院的招聘工作需结合医院整体的发展规划、业绩目标开展。人力资源是医院长期发展的支撑,这就需要一定的人才储备。同时将医院整体业绩目标分解至各个部门业绩目标,进而提出特殊人才和关键人才的招聘需求。每个年度医院需结合各部门提出的人才招聘需求和特殊人才、关键人才招聘需求制定合理的人才招聘计划。通过梳理明确医院的编制数和年度拟招聘计划,既可以有计划性地进行招聘,也可以节约招聘成本。以该三级医院为例,根据机构编制部门下达的编制数确定为1120人,管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位按5%、87%和8%设置。在未来的三年内该医院要实现床位从700床到1500床的突破,按照人员与床位1:1.6设置,三年后该医院人员需达到2400人。三年内人员翻一番,这样的人才战略目标就是该医院人力资源管理的基点,以此为目标确定人才需求和规划体系。

3完善招聘工作流程

3.1 明确人才定位和瞄准目标群体提高招聘的有效性需明确人才定位。明确岗位职责和任职资格进行有针对性的招聘。医院可以通过关键事件法、工作日志法、观察法等工作分析的方法形成科学的工作说明书,确定招聘岗位的工作职责和任职资格。由此结合应聘者的学历、专业、性格、兴趣和心理素质等详细信息进行人才定位。提高招聘的有效性需瞄准目标群体。人才市场上应聘群体主要分为应届毕业生、1-3年职业族、5-8年职业族和10年以上职业族。应届毕业生可塑性高、有冲劲等优点。医院可通过与目标学校建立长期的兄弟关系,推过院校招聘和院校推荐可以有选择地储备有潜力的青年。1-3年的职业族具有一定的工作经验,对职业的发展具有规划性,稳定性相对高,同时具有可塑性。医院可通过有效的招聘方式储备适合人选。5-8年职业族和10年以上职业族,工作经验丰富,形成个人工作作风,可塑性相对低,高级管理人员要求高,医院可通过猎头等方式进行寻求优秀人才。

3.2 拓宽招聘渠道,建立医院立体化招聘模式目前人才招聘渠道多样,常见的有报纸、网络招聘、校园招聘、现场招聘、内部招聘、猎头、人力资源外包等多种方式。如何选择有效的招聘方式是提高招聘有效性的关键。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性。报纸招聘受众范围广但招聘费用高,针对性差。网络招聘已成为目前流行的招聘方式,医院可以通过医院网站与网络招聘建立链接形成相互对应形式,既可强化招聘效果,又可通过医院网站加强对医院的宣传。校园招聘是医院采用的最为广泛的招聘方式,医院在临近毕业之际,会收到各大医学院校所寄的双选会或毕业生见面会的邀请函。医院可根据年度招聘计划的人才需求情况,分析各院校毕业生来本院就业的可能性,有针对性地选择院校参加其毕业生招聘会。现场招聘的招聘效果较好,中高级人才招聘会及医疗系统专场招聘会等均能找到适合的人才。医院基层管理人员、护理管理人员等岗位可从医院内部轮转及实习生中选拔。医院核心人才和高级管理人才借助猎头招聘可提高高级人才招聘的有效性。对于保洁等工友医院可通过劳务外包形式招聘,外包公司的专业性强,规范的外包公司可提高医院招聘该类人员的有效性。通过宣传,校园招聘和现场招聘的地面进攻,网络招聘与内部招聘覆盖,猎头和人力资源外包建立立体化的招聘模式,形成多元化的招聘模式提高医院招聘的有效性。

3.3 做足招聘准备工作目前,国内众多医院招聘工作准备不太充分,招聘过程没有计划,从而导致招聘效率低,甚至无效招聘。投入了过多的资金和人力,却得不到相应的成效,严重影响了医院的效率和经济利益。在招聘工作实施前,做好医院的广告宣传牌,准备科学的笔试题目。若招聘地点离院距离较远,要准备好面试题目,尽可能在参加招聘会后在当地预先安排一场简易的面试。

3.4 科学筛选简历对于参加招聘会后收集的毕业生档案及网络投档人员档案,医院需进行彻底的、有针对性的筛选。科学筛选简历是提高招聘有效性的重要方法。医院人事科应对收集的简历进行科学分类,通过设定A、B、C、D类标准进行筛选。A类为符合招聘需求,综合素质高的人才,B类为比较合适可储备成备选人才,C类为可接受人员,D类为不适合人选。如果接收的简历属于A类且已满足人员招聘的需求数,那可将B、C类简历储备建立医院人才库,人员缺编时可将人才库调出进行人才跟踪。以此类推,通过该方式可提高简历筛选的有效性,也可以完善医院人才库满足人员需求,又可树立医院良好的招聘形象。

3.5 选择合适的人才甄选方法,提高招聘有效性人才甄选主要有笔试、面试和实战操作方式。医院要设定科学的试卷进行甄选,试题以测试应聘者智力、职业能力测试、基本能力为主。面试的方法常见的主要有结构化面试、非结构化面试、压力面试、问题式面试等,现有面试常结合评价中心如文本筐测试、无领导小组讨论、情景模拟、心理测试等进行面试。正确地选择合适的面试方法也可以大大提高招聘效果。针对临床医生,医院主要以实际操作能力的考核为主,可通过结合三基操作、手术等进行考察应聘者。结合医院实际招聘工作,医院人事科必须组织相关需求科室负责人一起对应聘人员的专业成绩、动手能力、在校表现等进行评估,对选出的毕业生或应聘人员逐一致电,告之其投档结果并邀请来院进一步面试。对于猎头公司所提供的热门、尖端人员,则可诚心邀请其来院考察。对于来院考察及面试的应聘人员,医院需给予安排住宿,组织其与相关科室负责人见面,完成一张难度适中的本专业笔试卷。面试过程中要认真对该应聘人员工作能力和胜任能力分析,制定明确的、详细的考试计划,并进行实践能力操作(见表1),从而保证招聘的有效性。

3.6 跟踪拟录用人员,确保留住优秀人才“我一旦得到贤人和能士,就让他们紧随我不离去。”[3]对于来院考核后优秀的人员,我们就应如此对待。对其紧密跟踪,并时常与上级及其本人进行及时的联系与沟通,以便掌握人员的动态,并为其提供一个更好的发展空间,必要时向被录用人员发出聘用函。对于来院报到的人员进行岗前培训,合格后方可上岗。

4及时组织招聘评估

招聘评估是招聘工作的最后一个环节也是一个总结经验改进招聘工作的过程。以往,许多单位组织招聘工作往往存在因招聘而招聘的现象,人员招聘完,招聘工作也就相应结束。招聘评估主要对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度和录用人员招聘考核和实际工作业绩是否一致进行评估,不断完善招聘工作,改正招聘工作中不足之处,吸取教训,总结经验为完善今后招聘工作做准备。

5结语

综上所述,无论是人员需求计划表,招聘信息,参加招聘会,面试安排,录用与否的通知等都应有严谨、科学、规范的体系。“人才是医院最宝贵的财富。”一个医院的长期发展,关键在人。能否招到一支具有竞争力的高素质团队,决定着医院战略的实现和长远的发展。[4]

因此,在医学技术不断发展,医学领域不断突破创新的时代里,医院更应树立起“以人为本”的理念,高度重视人才的招聘工作,认真做好招聘过程中的每项工作。从细节出发,注重效率,最终使招聘的有效性发挥至最大。

参考文献:

[1]胡使,李丹.论激励机制在医院人才管理中的作用[J].现代医院管理,2007,(5):30-32.

医生聘中级后工作计划篇2

我院是一所集医疗、教学、科研、急救、康复、保健等为一体的综合性“二级甲等医院”。随着医院的发展和梯队的建设，每年招录应届毕业生都是医院重点工作之一。人事制度改革是医疗制度改革的重要内容，选人用人是医院发展的关键。每年近10个月周期的招录工作，消耗负责招录工作人员大部分时间精力。由于近几年招录工作从制度、政策、程序上都有较大调整和改进，对管理者来讲也是挑战。那么，如何将优秀、适合岗位需求的毕业生招录到用人单位，将这项工作做细做好，这就需要应用PDCA管理循环的工作方法将招聘工作不断地持续改进和进一步完善，已达到招聘工作不断提升的目的。

PDCA管理循环又称戴明循环，是质量所遵循的科学程序，即质量计划的制定和组织实现的过程。PDCA是由英文单词Plan（计划）、Do（实施执行）、Check（检查）、Action（纠正处理）的首字母组合成的，PDCA管理循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

以我院为例探讨医院人力资源管理中的招聘工作，具体如下：

1 制定招聘计划（Plan）

1.1 制作《用人需求计划表》，在招录工作开始前，由临床、医技科主任填写

1.2 了解应届毕业生生源信息为制定计划做好前期的准备

1.2.1 招录卫生专业技术人员毕业生的人员构成。（1）专业结构：医疗、药剂、护理、医技；（2）学历结构：博士研究生、硕士研究生、本科生、专科生；（3）人员分类：正式在编、编外人员等。

1.2.2 医院卫生专业技术人员的主要来源途径为：公开招录毕业生网络报名（县卫计委直属医院为例）。主要途径，用人单位每年参加全国部分医学院校和各省市人才就业指导中心召开的大型招聘会或专场招聘会。掌握部分院校应届毕业生生源情况，如：学历，专业等。

1.2.3 整理汇总科室上报的需求计划表。

1.2.4 制定出当年用人需求计划。

2 招录工作的实施（Do）

2.1 招聘信息公布

毕业生通过参加招聘会，了解部分用人单位的招聘信息，如：医院简介、拟用人需求计划，参照网上公布信息内容：招聘岗位、岗位类别、报考类别、需求人数、学习专业要求、学历要求、考试专业、考试方式、其他条件要求等选择报名。同时，用人单位对拟报考本单位毕业生的报名问题，对毕业生做好耐心细致的解答工作。

2.2 毕业生在相关网站报名

毕业生在公开招录毕业生相关网站填报志愿，按网站公布的招聘条件、范围、工作程序完成招聘工作。上级主管部门将笔试成绩结果公布在相关网站，并将结果和毕业生报名个人信息、建议反馈到毕业生报选的用人单位。

2.3 根据笔试反馈成绩按学历、专业排名，按照当年比例情况确定面试人员名单，通知其面试。

2.4 组织面试

3 检查（Check）

招聘工作的评估，其意义可以为以后的招聘工作积累经验，一边改进不足，达到最终的持续改进。此外，能对医院人力资源工作进行全过程的检查。

招聘评估内容：包括招聘成本效益评估、录用人员的数量与质量评估、招聘方法的成效评估等。

3.1 出现的主要问题

我院在2015年招录毕业生工作中，对按照计划、实施阶段整个过程进行总结。主要出现的问题有：问题一，部分科室有需求人事科不掌握，分批计划未能考虑到科室人员结构和工作量等因素；问题二，毕业生笔试报考专业与毕业生所学专业不符；问题三，部分毕业生在投简历、报名、考试、办理报到手续等不同的阶段自行退出；问题四，毕业生本人最终因英语四级或六级成绩未通过学校规定的分数线，而不能按期拿到学位证，不能就业；问题五，个别毕业生为了达到求职的愿望，隐瞒毕业专业（因毕业证到6月或者7月份才能拿到），报名时他们就按照网上公布的专业报考，最终报到时因专业不符而造成单位用人需求岗位空缺，影响了医院用人需求；问题六，毕业生入职后个别毕业生在临床表现较差。

3.2 出现问题的原因

这些主要问题暴露了人事科在此项工作管理过程中，工作准备不足、不细。传统的工作方法有缺失及事后未进行追踪分析所导致。问题的出现已经影响了科室的建设和发展，乃至医院学科建设和总体规划。招录工作由于程序执行阶段长，部分毕业生也存在骑马找马的情况，在整个招录不同阶段，毕业生都有自行退出的情况发生，给招录工作造成了部分岗位毕业生缺失，从而影响当年计划的完成。对进入面试的毕业生，审核不够全面，对于当年报考英语四级或六级因成绩未发放而影响了医院对毕业生资格的审核。还有，在面试时部分面试试题未能按招聘岗位专业要求设置。

4 处理（Action）

我院在2016年招聘毕业生工作中针对2015年招聘工作出现的问题进行了改进。

通过检查实施效果评价改进措施是否达到预期效果，是否有新问题出现，对尚未解决的或新近出现的问题再纳入下一次PDCA循环，进而使管理质量得到持续改进。

4.1 对问题一、问题二的改进

2016年在招聘毕业生工作开始前。重新修改了《用人需求计划表》中的内容，根据科室发展的需要，增加了对本科室人员结构、床位使用情况、月科室工作总量、毕业生专业的需求等综合因素的填写项目。人事科根据表格的内容进行分析。结合人事科参加全国部分重点院校招聘会的投简历情况，了解毕业生的学历、专业生源情况进行汇总并且从中查出是否有漏报，使科室在需求计划的知晓率达到100%。全面掌握了应届毕业生学历、专业的情况与科室学历、专业的需求情况。医院根据总体学科建设、发展等情况，由领导班子成员召开专题会议决定当年度用人需求计划。能使招录工作增加了透明度、也使学科建设发展好的科室从梯队建设方面得到了人才的补充。

4.2 对出现问题三的改进

在参加全国各大型招聘会的始终，医院都是选派能力较强负责招聘的人力资源工作人员参加，因为他们能全面、熟练掌握医院各个科室发展情况，对毕业生的答复准确、实事求是，并能对毕业生来医院就业的决心产生积极影响。报考期间及面试后与毕业生以电话形式进行沟通，使毕业生感觉到用人单位的亲切感和相互距离的拉近。对拟招录毕业生在招录工作不同阶段进行跟踪，如：了解他们毕业前的最后阶段情况、临床人员执业资格考试报名情况或已经取得资格人员注册情况、毕业生本人现户口所在地情况等，从中可了解他们是否有意向到其他单位求职。最终也能使毕业生感受到医院工作中人性化的管理。

4.3 对出现问题四的改进

要求毕业生在未拿到英语四、六级成绩单时，自行打印成绩单并加盖学校主管部门公章或由本人所在院校开具证明（提示：已通过学校分数线） 。

4.4 对出现问题五的改进

通过卫计委应届毕业生招录笔试，按照比例选出面试人员，在面试前根据人员提供的简历分析出考生是否已取得资质、学习和工作经历等相关信息，人力资源管理者对其进行资质审查；最有效的招聘工作中避免出错办法：一是，在用人单位参加招聘会毕业生投简历时，一定要告知毕业生所招聘的学历及专业，强调专业不符最终无法办理就业手续等事宜；二是，在前期用人单位参加学校招聘会时，对部分院校发放的《毕业生生源情况表》中的学历及对应的专业可进行核对；三是，要求毕业生提交学院发的盖有学校公章的推荐信。

4.5 对出现问题六的改进

从面试命题上趋于结构化。

结构化面试最大的优势就在于面试过程中采用同样的标准化的方式，每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，有利于人员选拔。

面试试题按照招聘岗位专业要求设置：专业技术水平、能力、特长和外语水平等。对应聘者在相同的条件下接收测试，使其不会影响应聘者的现场表现。

5 体会

我院人力资源管理部门通过应用PDCA管理循环，对招录工作出现问题进行深入分析，并通过分析制定相应的改进措施并组织实施，使招录工作不断地持续改进和完善。能将符合岗位需求的优秀毕业生招聘到工作岗位上来，达到医院学科建设、发展和招聘工作提升的目的。是医院人力资源管理工作的创新，为医院更好的选人用人提供重要保障。

参考文献

医生聘中级后工作计划篇3

随着医疗卫生市场竞争日益激烈，医疗卫生服务需求的增加，近年来全国综合性医院的规模也日益增大。各大医院均采取扩张战略，纷纷加大人才招聘力度，在医疗卫生人才的供给增加不足的前提下，医院间招聘竞争日益激烈。其次，越来越多民营资本不断进入医疗行业，凭借其优厚的薪酬待遇、先进的管理理念和设备、完善的管理制度等，对于公立医院的招聘和人才梯队建设形成了一个巨大的挑战。再次，随着现代化医学模式的转变，人民群众对医疗卫生服务水平的要求也不断提高，包括医疗技术、人文素养、医疗职业道德等，这些都间接地对医院的员工招聘工作提出了更高的要求。

1.2内部要求

战略人力资源管理于20世纪90年代引入到医疗卫生行业中。然而，当前国内多数三级医院尚处于从人事管理向人力资源管理转变阶段，没有完全树立战略人力资源管理的观念。如未根据医院战略规划来制定招聘计划;科主任招聘时奉行唯“优秀论”，注重专业技术知识、社交能力，缺乏员工素质和文化的认同考核;未设立人力资源招聘专管人员，面试考核标准不统一;招聘重点不突出，未能根据人才的紧缺和价值，进行分类招聘等。此外，随着经济水平的提高、社会保障体制的健全，医疗卫生需求的增加，再加上很多医院推行便民政策实行无假日上班制度，很多医务工作者没有充足的休息时间，工作量比以前明显增加，工作满意度非常低。这就需要医院建立以战略为导向的人力资源管理体系以及重视人才激励、人才吸纳、人才维系和保障体系，做到人尽其才，尤其需要重视医院内部招聘工作，及时给优秀的人才提供合适岗位。

2医院战略招聘体系的构建

医院战略性招聘体系必须以医院的战略为起点和终点，招聘规划、招聘渠道、面试考核原则及内容等均应以医院战略为中心，并且人力资源的配置、培训、薪酬和绩效管理等其他模块的工作，要以战略为中心的前提下为医院的招聘提供支持，保持各模块之间的内部一致性，促进医院战略招聘发挥最大效能。

3医院战略招聘体系的具体实践

工人医院为地市级三甲综合医院，到2011年底员工人数为2300人。其中:高级职称257人，中级职称621人，初级职称790人，见习期和无职称人员632人;博士研究生17人，硕士研究生233人，本科生760人，大专737人，中专及以下553人。医院在十二五期间，提出了“树名医、建名科、创名院”的品牌战略，拟新开设乳腺科、医学美容科、乳腺血管外科三个临床科室;加大对妇产科、大骨科、肿瘤科、检验科等科室的支持力度，争取达到省或全国重点学科(专科)水平;努力摆脱心功能科、病理科、输血科、超声科的高级人才严重缺失的现象。战略人力资源目标注重人才梯队建设，力争达到40%左右的医生具有研究生及以上学历，确保重点学科至少有1～2名博士研究生，副高以上职称人员比例不低于20%，每个临床科室至少有一名正高职称专业技术人员。根据十二五的战略规划，工人医院制定具体的招聘战略体系如下:

3.1制定医院战略人力资源招聘规划

按规划，到2015年医院人员由现在的2300人将要增加到3200人，也就是意味着至少要净增加900人，每年的外部招聘人员近300人。具体人力资源目标规划详见表1，重点人才需求以及人才的获取方式详见表2。

3.2合理选择招聘方式和渠道

工人医院根据十二五发展战略，结合人才价值性和紧缺程度将需求人才分为战略性人才、中高级人才(中级以上专业技术职称或研究生)、独特性人才与普通人才四类，分类进行招聘。医院合理利用内外招聘，对于战略性人才，一般根据医院内部构建国内医学专业特色数据库中医学院校的信息，重点进行了解，确定候选人后，点对点进行沟通联系，实行非程序化招聘和差异化引进制度，或者委托猎头公司招聘。而对中、高级人才和普通人才，主要采取校园招聘和网络招聘，进行程序化招聘。同时根据战略发展要求，不断创新招聘渠道，除采用传统校园招聘会外，还应根据现代招聘的趋势，全面拓展招聘渠道，利用网络招聘、相关期刊、报纸、人才交流市场等渠道招聘信息。具体招聘方式和渠道见图1。

3.3战略性招聘面试

医院在招聘过程中不断提高面试专业化程度，如增加心理测试、职业兴趣测试、职业瞄测试等。利用集中化面试、无领导小组面试，同时组成相对统一的面试考官，适时聘请外院专家，根据岗位条件进行对照制定面试合格标准。在考核中，根据分类原则，对战略人才和中高级人才一般是即时面试原则;对于独特人才和普通人才采取相对集中的统一面试。面试中注重面试者的文化素养和职业价值的考核和选取，认同医院文化和发展作为选择战略和高级人才的首要考核指标，严格根据岗位任职说明书来录用人才。对于战略人才面试可以委托专门人才测评公司来进行面试，医院对招聘的战略性人才进行追踪和分析，帮助其尽快适应工作和生活。

3.4战略性人力资源支持体系

工人医院根据人才的分类，制定由不同的主管领导组成招聘团队来开展人才招聘工作，院长和书记重点负责医院的战略人才和高级人才的招聘引进工作，其他业务院长负责各部门下的普通人才和独特人才的招聘工作。通过内部培训，医院树立了“没有满意的员工就没有满意的患者”的服务理念，明确了科室主任是第一人力资源管理者的思想，构建了员工的发展与科室同步、科室发展与医院同步的心理契约，使医院更加重视员工的发展。根据医院发展战略，优先考虑战略人才和高级人才岗位配置，医院内部构建良好的学习型培训体系，制定了有效的绩效考核方案和职业生涯发展通道，构建了EAP员工心理援助计划。如制定出国培训方案，分别制定博士考核方法、重点学科带头人考核方法。在科室主任考核中明确了科室人才招聘和内部培养情况的考核，直接与科室主任和科室员工年终奖挂钩等，确保医院人力资源制度与医院战略招聘工作保持一致。为医院人才发展提供良好的人性化环境，为医院战略目标实现提供丰富而又优秀的人力资源。

医生聘中级后工作计划篇4

坚持德才兼备的用人标准，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则。通过面向社会，公开报名，统一考试，德、智、体全面考核的办法择优聘用。

二、招聘条件

1、热爱本职工作，具有良好的职业道德；

2、专业知识扎实，具有履行本岗位职责的能力水平；

3、身体健康，能坚持正常工作；

4、符合招聘岗位所要求的其他条件。

三、招聘岗位、人数及其他条件

㈠人民医院计划招聘86名各类专业技术人员。

1、旗内招聘医技人员30名。内科3名、外科2名、儿科1名、妇产科1名、五官科1名、影像1名、B超1名、检验3名、药剂5名、护理12名。年龄为45周岁以下（1963年1月1日以后出生），中专及以上学历，临床或相关医学专业毕业，具有初级及以上职称的原卫生系统下岗人员、现旗医院法人聘用人员工龄满3年以上的、原医药公司下岗人员、大学生志愿者；除原卫生系统下岗人员、现旗医院法人聘用人员、原医药公司下岗人员、志愿者外，其他应聘人员年龄为35周岁以下（1973年1月1日以后出生），大专及以上学历，临床或相关医学专业毕业。

2、面向全国招聘医技人员30名。内科3名、外科2名、妇产科2名、儿科2名、中医科1名、影像2名、B超1名、心电1名、麻醉1名、检验1名、药剂2名、护理12名。年龄28周岁以下（1980年1月1日以后出生），检验、药剂、护理为全日制大专及以上学历；其他专业为全日制本科及以上学历，临床医学或相关专业毕业。

3、面向全国招聘卫生信息化管理人员1名。年龄28周岁以下（1980年1月1日以后出生），全日制本科毕业。

4、旗外医疗单位聘用专家、协作医院专家、旗医院退休返聘专家25名。在临床医学上有一定造诣的专家，根据工作需要聘用。

5、旗医院现聘用人员具有副高及以上职称者免试。

㈡蒙医院计划招聘各类专业技术人员20名。

1、旗内招聘医技人员10名。蒙医科2名、蒙医药剂1名、护理7名。原卫生系统下岗人员，年龄为45周岁以下（1963年1月1日以后出生），中专及以上学历，具有初级职称及以上职称；除原卫生系统下岗人员外，其他应聘人员年龄为35周岁以下（1973年1月1日以后出生）；大专及以上学历，临床或相关医学专业毕业，能够熟练掌握蒙古语文字。

2、面向全国招聘医技人员10名。内儿科3名、外妇科3名、蒙医五疗1名、药剂3名。年龄在28周岁以下（1980年1月1日以后出生），全日制本科及以上学历，相关医学专业毕业；药剂、检验、护理为全日制大专及以上学历；能够熟练掌握蒙古语言文字。

3、在中蒙医等临床医学上有特殊专业技能的医学专家根据工作需要聘用。

㈢面向全国招聘中心卫生院专业技术人员3名、B超2名、检验1名。年龄在28周岁以下（1980年1月1日以后出生），全日制大专及以上学历，相关医学专业毕业。

㈣校医计划招聘8名。原卫生系统下岗人员，年龄在45周岁以下（1963年1月1日以后出生），中专及以上学历，临床医学专业毕业，具有助理医师及以上职称。

㈤蒙西中心卫生院计划招聘13名。内科1名、外科1名、妇科1名、儿科1名、中医（蒙医）1名、B超1名、X光机1名、药剂2名、护理3名、检验1名。从现应聘人员中招聘（先聘用旗医院、蒙医院、校医，然后再聘用蒙西中心卫生院医技人员）。

以上五项招聘计划，可根据考生报名及考试情况，对招聘困难的岗位，可打破地区界线，在同一专业或相近专业内做适当调整。

四、招聘程序方法

㈠公告

在内蒙古自治区人才网站、内蒙古日报、鄂尔多斯电视台、鄂尔多斯日报、鄂托克电视台等媒体上公告，公告时间为2012年9月1日至9月25日。

㈡报名与资格审查

1、报名时间：2012年9月1日至9月25日。

2、报名地点：人事劳动和社会保障局。

3、报名有关事项：应聘人员需携带居民身份证、户口簿、专业技术资格证书、毕业证、本人所在单位介绍、本人近期一寸免冠彩色照片2张，考务费200元。网上报名的应聘人员务必将上述证件复印件发至邮箱eqrlj@，应聘时带原件进行验证。

4、每名应聘人员限报一个岗位，若同一岗位的招聘计划与应聘人数没有达到1：3时，可根据岗位需求由考聘领导小组考核聘用。

5、由人事劳动和社会保障局会同旗纪检委、卫生局对应聘人员进行资格审查，符合应聘条件者，发给准考证。

㈢考试内容及方式

考试分为笔试和面试，满分各为100分。旗内笔试成绩60%、面试成绩40%；旗外笔试成绩80%、面试成绩20%。

1、笔试：笔试以闭卷方式进行，由领导小组组织专人统一命题，以实际所需的专业理论知识和公共知识为主。

2、面试：笔试合格人员，按笔试成绩从高分到低分以招聘计划1：3比例确定拟面试人选。按1：3比例确定的最后一个人选笔试成绩并列者，均进入面试。

面试主要考察应聘人员适应实际岗位要求的综合素质和实际操作能力。

3、加分条件。⑴具有主治医及以上职称（包括医、护、药、技等）总成绩加10分；⑵报考旗医院、中心卫生院、校医的少数民族用汉语答题的考生总成绩加5分。

以上加分分值旗内考生按笔试、面试6：4比例加分；旗外考生按笔试、面试8：2比例加分。⑴、⑵两项不累计加分。

4、总成绩计算：考试总成绩满分为100分，面向全国招聘医技人员，总成绩按笔试、面试8:2比例计算。旗内招聘医技人员，应聘人员的总成绩按照笔试、面试6:4比例计算。笔试成绩、面试成绩、总成绩均计算到小数点后两位数，尾数四舍五入。根据考试总成绩，按照由高分到低分按岗位职数确定进入录用考核范围人员名单，张榜公布。

㈣考核体检

根据考试成绩，按计划聘用人数由高分到低分依次等额对应聘人员进行考核，考核内容包括德、能、勤、绩等全面情况。考核合格者由旗医院进行体检，体检参照国家公务员考录标准执行。

㈤公示

对拟聘用人员，实行社会公示制度，公示期为7天。

因考核或体检不合格而产生的招聘岗位空缺或因应聘者自愿放弃等原因出现的岗位空缺，按照考试成绩依次递补。

五、聘用

公示期结束后，按有关规定完备用人手续，签订聘用合同。

所招聘的专业技术人员实行聘用制管理，占用事业编制，试用期六个月。聘用期间享受事业单位聘用人员工资和福利待遇。

六、招聘纪律

1、为维护招聘工作的公正性、严肃性，考生在报名、考试、考核等过程中，若有伪造学历，出具假证明、更改年龄等弄虚作假行为的，一经查实，即取消考试资格或聘用资格。

医生聘中级后工作计划篇5

根据医院创建二级优秀医院总体部署及要求，积极认真的参与了相关创建工作，认真学习领会二级优秀医院标准，从制度建设入手，修改制定补充相关人事、科研、教学、培训、医院新技术管理等有关规定、制度、职责、考核、规划等共40余条项，制定了《住院医师规范化培训手册》，完善了相关培训制度、培养标准及考核方法、填补了医院住院医师规范化培训内容的空白。在迎检中受到了专家组的肯定和好评。

二、人事工作方面

(一)积极促进医院人才队伍的发展，认真抓好人才梯队建设和人才引进工作。

医生聘中级后工作计划篇6

一、医改背景

根据《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》、《医药卫生体制改革近期重点实施方案》、《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》、《国家中医药管理局关于中医医院发挥中药特色优势加强人员配备的通知》等系列文件精神明确了区域建设一所中西医结合医院的指导思想。

二、确定转型为中西医结合医院

坚持政府主导、顺应市场的原则，为加快区域中西医结合医院建设，适应群众就医需求，给辖区居民提供优质的医疗服务，结合医院实际，确定医院转型为中西医结合医院的战略规划。

按照三级中西医结合医院建设标准，完善综合服务为基础，构建布局合理、功能完善、重点学科突出的具有区域特色的中西医结合服务体系。医院进入转型期后，发展方式开始从西医为主导向中医为主导转变，医院的人力配置也从临床西医人才为主向中医人才为主的配置方向进行转变。在转型过程中，也暴露了医院人力资源的问题。主要集中在：中医基础和底子相对薄弱，中医及中西医结合类人才短缺与一般性人才问题并存。

三、人才队伍建设在转型中的意义

医院从综合医院向中西医结合医院转型，合理人才配置是奠基项目，夯实人才基础势在必行，因此，应予以足够的重视。针对综合医院向中西医结合医院转型中存在的人才问题，如何最大化地开发人力资源，促进中西医真正结合，推进西学中培训的推进，加速中医类人才配置显得尤为重要。尤其是在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，达到人岗匹配，做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源作用，促进转型后的医院的持续、稳定、快速发展。

四、人才队伍建设是医院在转型过程中的主要任务

1.围绕医院战略规划及学科建设目标，确定人力资源目标

围绕医院转型为中西医结合医院的战略规划，结合三级中西医结合医院建设指南，合理进行人力资源配置，确定人力资源战略目标。一是人才的专业分布、年龄结构和职称比例相对合理，符合三级甲等中西医结合医院等级评审要求。细化人力配置具体指标：中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比例≥60%;每个临床科室执业医师中中医类别执业医师≥60%（口腔科、手术室除外）;中药专业技术人员占药学专业技术人员的比例≥60%;护理人员系统接收中医药知识和技能岗位培训的比例≥70%。二是重点专科和普通科室学科带头人达到三级甲等中西医结合医院要求。三是重点学科带头人的技术和学术地位达到市区级领先水平。

2.转变人才队伍建设的用人观念

要树立“不求所有，但求所用”的人才观。针对综合医院向中西医结合医院转型中存在的队伍总量够大，但高层次人才、中医类人才总量不足的普遍问题，转变传统的用人观念，确定“人才强院”的战略规划势在必行。加大智力引进力度，本着“不求所有，但求所用”的原则，灵活采取岗位聘用、项目聘用、任务聘用和人才租赁等多种方式，实现人才为医院所用。建立《特聘专家薪酬制度》，挖掘和吸引一批中医名老专家，传承优秀中医理念，通过在实施过程中的不断完善进一步加大特聘专家的稳定和吸引。结合中医类人才不足的问题，加速引进中西医结合和中医人才。

3.确定人力资源配置计划

紧密围绕三级中西医结合医院等级评审及建设指南标准，结合实际，通过自下而上的方式，以中医类人才引进为主导，制订医院各专业的人力资源配置计划，提高人力资源配置的计划性、科学性、合理性。

（1）审慎计划用人需求。为了进一步完善医院人才队伍结构，加强人才招聘工作的计划性与合理性，采取自下而上的方法，要求各科室根据本科室专业技术人才队伍的现状，结合学科、专业的发展需要，结合中西医结合医院转型工作的要求，在保证完成正常医疗、教学和科研工作的基础上，制定本科室近三年人才需求计划，上报医院审议。

（2）确定具体配置计划。根据医院的战略规划，分析人员队伍现状及问题，结合各科室上报的用人需求，确定需引进的人才，需配置的专业技术人员数量及要求，提请医院人力资源管理委员会审议，经审议同意的用人计划，反馈到人力资源部组织实施。人员的渠道明确、需求统一，为医院人力配置工作的整体性、计划性管理奠定基础。

4.严格招聘程序，拓展招聘渠道

（1）严格执行医院人员招聘程序。依据《医院人员配置管理规定》，经过“申报需求D审批通过需求-网上公示-个人网上报名―签署个人诚信声明-现场初审-资格审查-笔试-心理测试-面试-体检”几个环节进行人员招聘。经过严格的人力资源配置程序审核后招聘的人员可确保招聘到人员质量。

（2）积极拓展招聘渠道。与各招聘网站建立合作关系，通过中医类报纸招聘信息，走进中医类院校，参与中医类人才专场招聘会等多种方法拓宽人员招聘渠道，针对一些招聘困难的高端职位或稀缺专业，可尝试与猎头公司合作进行招聘，积极为储备专业技术人员资源打下基础。

5.优化配置人力资源

第一，根据人力资源优化整合后设置的各科室的编制定员和人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。一是分批次、分层次进行西学中培训。院长参加中医管理局管理知识培训，职能负责人及临床科室负责人参加中医类管理培训班，临床专业技术人员参加西学中培训。二是内部进行岗位调整，确保医务、护理、科研、教育主要职能部门负责人（包括正、副职负责人）中，中医药专业技术人员的比例≥60%。确保临床科室负责人（口腔科、麻醉科除外）中具备高级中医专业技术职务任职资格，从事相关专业工作十年以上的中医类别执业医师，具有中医类别执业医师资格或系统接受中医药专业培训两年以上的比例≥60%;临床科室科主任应符合科室建设与管理指南的相关要求。通过以上两项措施最大化开展现有人员中西医结合工作潜能，有效实现人力资源的优化配置。

医生聘中级后工作计划篇7

授权上任入住企业，首要任务是制定产品上市计划，在和企业和咨询公司的多次沟通后，制定完成产品上市计划，明确了年度销售目标、执行策略，执行步骤，并通过公司董事会的合议，财务根据项目预算设立了专项资金。上市计划以“1123”为行动目标；以第三终端中的乡镇医院为销售终端；以“集中资源，重点突破”为指导策略，开发一个省级市场。

1个月的时间，完成团队组建和物料的设计制作工作

人员招聘：销售经理1名、医药代表15名、客服代表1名、销售内勤1名的招聘工作。招聘方式以人才市场现场招聘、网上招聘、报纸广告招聘三种方式结合，医药代表任职要求必须在本市场有实际操作经验的业务人员。

人员培训：招聘时间为春节后找工作的高峰期，为期14天的招聘信息发布，报名人数高达40多人，经过首轮面试，留下27人，统一参加公司岗前为期5天的业务培训，培训期间不断考察每个人的业务能力，培训后留下18人，顺利完成组织的搭建工作。

物料设计制作：物料（喷绘广告、海报、DM单、桌牌、医生手册）设计和印刷工作进行外包，对设计印刷公司提出我们的设计思路和印刷质量要求，确定具体的校稿和交货时间。 　 1个月的时间，完成目标医院的开发工作

任务：一个月内完成开发180乡镇医院；

任务分解：选定省内15个地级市为开发的市场，每个地级市设1名业务代表，每个地级市开发2个县，每县定额开发6家经济效益较好的乡镇医院，执行计划分解如下：

4天：市场调研，重点了解医院院长的姓名、联系电话（一般医院公示栏都能查到）以及医院的经济效益情况。

1天：进行调研总结，梳理出15家目标开发医院，多出3家医院作为备选，调研总结以电子版格式上报公司项目部销售经理。

17天：目标医院开发，开发流程为：电话与院长邀约（2家/每日医院）—制定拜访路线排版化—工具准备（产品资料、学术培训资料、销售推广的活动资料）—医院合作洽谈—约定签订协议时间。医药代表基本上8天就完成了15家目标医院的合作洽谈，然后5天选定12家合作医院进行协议签订和证件资料的交换，最后4天协调企业的商业公司给医院发货。

2个月的时间，推动学术培训和客情维护

持续的开展学术培训是项目发展的支撑点，企业联合学会组织共同开展CME教育活动，利用2个月的时间，邀请省级权威专家针对医院目标科室的医生进行首轮学术培训，提升医生诊疗用药水平，提高目标科室核心医生对医药代表和产品的认知度，培训后办发部级的继续教育学分证。后续以季度为培训单元，进行学术培训工作的续展。

3个月的时间，实现每月80件的目标销量

180家乡镇医院终端，平均每家医院每月销售90盒，就可以实现月销量80件（每件200盒）总体销售目标，对于部分年销售额近千万的乡镇医院，医生学术培训后的第二月就实现了月销售100盒以上的销量。初定产品进入终端第三个月时，实现月销量80件的总体销售目标完全得以实现。

通过三个月的市场维护，市场呈现逐渐上升的发展态势，根据市场目前的市场基础、市场需求、市场竞争环境及企业资源情况，项目部制定出“资源优化、终端扩大化、队伍职业化”的整体战略部署。依据医院规模和销量划分为A、B、C三类，重点医院加大投入和维护力度；销售稳定的地级市于12份在增开一个县级市场，提高市场的终端覆盖率；加强团队的职业化培训，提升销售业务能力和团队文化的建设。

第三终端并非是一片平静的“蓝海”，也成为众多进入第三终端企业的“死海”，地域广、管理难、利润低、费用高是第三终端发展的瓶颈。回顾总结8个月的市场运作，我们成功突破了第三终端发展的瓶颈，实现了既定的营销目标，为企业营销突围开辟了一条出路。总结成功之因，我们关键做到了三点：

1、终端布局“选择大于努力”

第三终端以其400亿～500亿元的市场容量，已经成为一块诱人的馅饼。相对过度竞争的医院市场和城市药店零售而言，第三终端是一片新的“蓝海”。第三终端中的乡镇医院市场，随着国家对农村医保投入不断加大和医疗建设的不断完善，乡镇医院的患者源不断增加，效益也随之得到快速提升。根据县、乡、村，三级医疗机构体系的建立，乡镇医院由原来个体，变为下辖20家以上村诊所的综合医院，整体规模效益不小于二甲医院。第三终端中的乡镇医院成为名副其实的“蓝海中的蓝海市场”

对于一个部级新药，中药保护品种，产品自身有良好的市场竞争优势，我们没有选择第一终端和OTC市场，而选择了第三终端乡镇医院为主要销售终端。顺应了市场的发展趋势，以低成本快速的完成了第三终端销售网络格局的建设，为企业后续产品进入第三终端建立了通路。

2、计划为先导，谋定而后动 　 在“第三终端学术分割”营销策略的指导下，制订了整体的销售计划，包括：销量目标、费用预算、销售区域、销售策略、行动步骤、达成时间、人员安排、过程控制、结果评估、奖罚制度、合作部门协调事宜等事项，为整个第三终端市场的开发明确了工作的重点、方向、要求。

3、执行有力，目标有保障 　 执行力对一个市场成功的启动和发展起到至关重要的作用，它是构成企业竞争力的重要组成部分，也是决定营销目标能否实现的一个重要因素。因此，预期的目标是否能够按时保质的完成，关键在于项目团队的执行力。

“第三终端学术分割”营销策略，在策略上获得了先机，关键是执行制胜，因此，团队管理以目标管理和过程管理为核心，以检查力提升执行力。项目部推行“一明、二做、三总结、四奖罚”绩效管理制度。

一明：确每个人的责、权、利；明确团队目标和个人目标；明确每个部门和个人的关键业绩指标；明确绩效考核奖罚制度；明确完成目标的策略方法，不明不白者勿下市场；

二做：做到“一明”的业务员，在派驻市场，有计划的开展市场调研、医院开发、终端维护工作；

三总结：检查重于信任，工作层级检查，并建立各级定期会议汇报、总结、分析制度；

医生聘中级后工作计划篇8

一、招引对象

1.普通高校医学院校全日制本科及以上学历毕业生;

2.具有副高级及以上专技资格的事业编外卫技人才;

3.县外卫生医疗单位事业编制卫技人才。

二、招引岗位

计划招引事业人员85人。招引单位、岗位、人数及相关条件详见《2018年桐庐县医疗单位人才引进计划及条件》。

三、招引条件

1.具有中华人民共和国国籍，遵纪守法，品行端正，爱岗敬业，具有良好的职业道德;

2.具备招引岗位所需的资格条件;

3.全日制本科学历的需在35周岁以下，硕士研究生学历的需在40周岁以下，副高级及以上职称的需在45周岁以下，计算时间统一截止到2018年3月31日;

4.户籍、生源地不限;

5.第2、3招引对象学历可不作要求，但需具备相应的执业资格;

6.身体健康。

四、招引程序

(一)报名与资格审核

应聘者填写报名表(附件2)，并提供身份证、学历证(含学信网学历认证书)、资格证书、就业协议书(推荐表)、获奖证书、业绩证明材料等原件、复印件。招引单位对报名人员进行资格审核，将符合人才引进条件的报名人员列为考核对象。具体事宜请直接与招引单位联系。报名截止时间为2018年4月30日，逾期不再受理报名。

(二)综合考核

1.普通高校医学院校全日制本科及以上学历毕业生的考核方式如下：

由用人单位成立考核小组对报名人员进行综合考核，综合考核总分为量化评分的60%和临床试用考核分的40%。综合考核成绩总分相同的，以量化评分高的排名在前。

(1)量化评分。用人单位根据在校学习期间表现情况，按《卫计人才引进综合考核量化评分表》进行量化评分，按实际分值折60%计入综合考核总分。

(2)临床试用考核。岗位需求计划在3名及以下的，根据在校表现量化评分从高到低按1:2比例确定临床试用对象;3名以上的，按1:1.5比例确定临床试用对象;报名人数不足需求计划的，按实际人数核减需求计划并确定临床试用对象。临床试用考核由用人单位组织，满分为100分，合格分为70分，折40%计入综合考核总分。

2.具有副高级及以上专技资格的事业编外卫技人才和县外卫生医疗事业单位事业编制卫技人才的考核采用业绩考核，择优比选的方式。

(三)签约

普通高校医学院校全日制本科及以上学历毕业生根据综合考核成绩从高到低排名，按需求计划1:1比例确定拟聘人员，可直接签定就业协议书或意向书。综合考核后确无合适对象的可空缺不聘用。

(四)体检、考察与聘用

普通高校医学院校全日制本科及以上毕业生和副高级及以上职称事业编外卫技人才，拟聘用人员需参加体检(具体时间、地点另行通知)。体检标准参照《公务员录用体检通用标准(试行)》。体检合格后，参照《浙江省公务员录用考察工作细则(试行)》进行考察。体检、考察合格人员在《桐庐人才网》公示7个工作日后，按规定办理正式聘用手续。拟聘人员逾期不能报到，或应届毕业生不能在2018年7月31日前取得毕业证书的，或发现有不符合报名和聘用条件等情况的，取消聘用资格。

县外医疗单位事业编制卫技人员确定为拟聘对象后，按照人员调配政策办理调动、聘用。

五、相关政策

受聘人员纳入卫生事业编制，执行事业单位人事管理制度，并享受相应待遇。下列两类人员分别给予特定优惠政策。

1.高层次医疗卫生人才引进待遇政策。引进省级名(中)医、省卫生领军人才培养对象等高层次人才，给予每年15万元的政府特殊津贴，并享受一次性80万元的安家补助;引进区(县、市)级名(中)医、二级甲等以上医院临床科室主任或主要业务骨干的，给予一次性30万元的安家补助;引进岗位需要其他副高以上职称的卫生人才，给予10万元购房补助。

安家补助分四年发放，首次拨付40%，后期分三年每年按照20%的比例拨付。安家补助和购房补助政策不重复享受。享受政府特殊津贴、安家补助和购房补助政策的，需签订8年期服务合同。

引进岗位需要的副高职称以上卫技人才，经县人社局批准后，首次入岗按相应级别专业技术资格聘任岗位且不受单位岗位职数限制。

医生聘中级后工作计划篇9

以科学发展观为指导，以落实县级公立医院用人自、灵活分配权为核心，以提高医院运行绩效、调动医务人员工作积极性为出发点，以保证医疗质量、提高服务水平、保障人民群众健康权益为目标，紧紧围绕“管事与管人相结合、权利与责任相统一、收入与贡献相匹配”的工作思路，借鉴市级公立医院人事分配制度改革的经验，在县级公立医院全面推进人事分配制度改革，实现“两放开一搞活”（放开人事权和分配权，搞活绩效考核），进一步增强县级公立医院发展活力。

二、改革任务

（一）推行人事制度改革

1.审批医院规模。县区政府依据区域卫生规划和医疗服务需求，明确县级公立医院的功能定位，合理确定县级公立医院设置规模，明确床位与科室设置，报市政府审批。

2.核定人员编制。根据市政府审批的县级公立医院规模和床位设置，按照省政府文件规定的床位与人员1∶1.5的比例核定人员编制，医生、护士等专业技术人员不低于编制总数的85%（其中，临床护士编制不少于每病床0.4人）。各县级公立医院具体编制的核定，按省定的标准，由县级卫生行政部门提出意见，报编制部门按程序逐单位审核审批。编制部门要严格按照省、市要求，做好县级公立医院的编制和人员结构等管理工作，凡涉及公立医院机构调整、床位增减或功能定位等事项，编制部门应对机构和人员编制做出相应调整。探索实行县级公立医院编制备案制，逐步建立县级公立医院编制动态管理机制。

3.规范岗位设置。县级公立医院的岗位设置方案由县卫生、人社部门审核后报市人力资源和社会保障局核准。要根据核定的县级公立医院人员编制确定县级公立医院的岗位总量，充分考虑单位业务发展、工作需求、人才成长等多种因素，合理设置县级公立医院的管理、专业技术、工勤技能三类岗位比例。要保证临床、护理、医技、药剂等卫生专业技术岗位为主体，专业技术岗位结构比例不得低于岗位总数的85%。管理岗位一般应设置在行政科室，业务科室不设专职管理岗位，由专业技术岗位聘用人员兼职。鼓励县级公立医院后勤服务社会化，已经实现社会化服务的一般性劳务工作，不再设置相应的工勤技能岗位。经核准的岗位设置方案是县级公立医院聘用工作人员、确定岗位等级、调整人员岗位以及核定人员工资等人事管理的依据，不得私自变更岗位设置方案。县级公立医院新增业务应依法进行技术准入，新增职能和业务科室应报同级卫生行政部门审批，避免滥增科室，虚设岗位。

4.推行全员聘用制。县级公立医院要根据事业单位聘用合同管理的政策规定，在平等自愿、协商一致的基础上，与工作人员签订聘用合同，建立以聘用合同管理为基础的用人机制。坚持以德才兼备、注重实绩和群众公认为主的用人导向，在核准的岗位结构比例内，按照规定的岗位聘用条件，积极推行竞聘上岗，择优聘用工作人员，推动县级公立医院实现由固定用人向合同用人，由身份管理向岗位管理的转变。

5.严格聘用程序和条件。县级公立医院人员聘用总体要在人员编制总量和岗位设置数量内进行，坚持“老人老政策，新人新办法”，新进人员一律按事业单位有关政策办理医保、养老保险等相关工资福利待遇。要建立和执行医院人力资源发展规划和人员聘用计划，减少工作的随意性和盲目性。

（1）医院原有编制内人员聘任。县级公立医院原有编制内人员，原则上应按现聘岗位或职务进入相应等级的岗位。确因渎职和工作失误不宜继续聘用的，按规定程序给予解聘和辞退。

（2）应届大学毕业生招聘。县级公立医院根据业务发展需要拟聘应届大学毕业生的，需在上年度10月份将聘用计划报同级卫生行政部门和人社部门审定，通过公开招聘等方式进行，招聘的大学毕业生按程序签订大学毕业生就业协议并办理相关聘用手续。聘用的医学临床类大学毕业生需第一学历为大学本科及以上，护理专业可放宽至第一学历大学专科及以上（需取得护士执业证书且年龄在25周岁以下），均实行一年聘用试用期。

（3）在职人员聘用。鼓励县级公立医院根据工作需要聘用研究生以上学历、副高以上卫生专业技术人员。对于医院学科带头人、业务骨干和个别急需人才，县级公立医院可将拟聘岗位、人员条件及建议人选等报同级卫生行政部门审查，并对拟聘人员至少试工三个月以上，经考核合格并能适应岗位需求的，报同级卫生行政部门审核、人社部门审批后，办理聘用手续。县级公立医院拟聘的在职人员需大学本科及以上文化程度、具有执业医师及同类资格，年龄在40岁以下。具有高级专业技术职务的，年龄可适当放宽到45岁以下。

（4）规范中层管理人员聘任。县级公立医院中层管理人员聘任，要严格在审批设置的科室、岗位设置和中层配备职数限额内进行。要遵守干部选拔任用的相关规定，坚持选拔条件和程序，提倡竞聘上岗，实行聘任和委任的，必须经过民主推荐、组织考察、集体研究、会议决定，并实行考察预告制和任前公示制，注重工作实绩和群众公认。积极推选中层管理人员新老交替和轮岗制度，县级公立医院中层管理人员凡男年满55周岁、女年满53周岁（护士长年满48周岁）的，应当免去现职；在党政办、人事、财务、设备、采供、药剂等医院人、财、物等重要岗位任职满5年的，原则上要轮岗交流。

6.加强聘后管理。

（1）强化人员培训。倡导终身学习的理念，坚持把能力建设作为卫生人才培养的核心，以现代医学科学技术发展中的新理论、新知识、新技术和新方法为重点，大力开展聘用人员继续医学教育，加强业务培训和外出进修管理，不断提高卫生人员专业技术水平。

（2）严格岗位考核。建立科学合理、便于操作、涵盖医院各类人员的考核评价体系，完善聘用人员岗位考核制度，坚持客观公正的原则，从德、能、勤、绩多方面对受聘人员进行全面考核，考核结果作为续聘、晋级、分配、奖惩和解聘的主要依据。

（3）建立续聘、解聘机制。对聘用期满、考核合格人员，双方同意，可及时办理续聘手续，任一方不同意续聘的按程序办理解聘手续。建立聘用人员辞退机制，实行末位淘汰。凡在聘期内，出现差错事故、违规违纪行为、医德医风较差、不能适应岗位需要、两年内不能取得执业资格、年度考核不合格等情况之一的，要坚决予以辞退。有违法犯罪行为的，交司法机构追究其相关责任。

（二）完善分配制度改革

1.分配制度改革的原则。按照“效率优先、兼顾公平”的原则，建立事业单位档案工资与实际执行工资相分离的工资福利制度，档案工资按事业单位正常渠道审批。在此基础上，建立和完善县级公立医院分配制度，建立起向技术骨干、拔尖人才、学科带头人、重点岗位和高风险岗位等临床一线倾斜，充分体现按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬、按贡献定酬的自主灵活的分配机制。将管理要素、技术要素、责任要素等一并纳入分配因素，确定岗位绩效工资。实行一岗一薪，易岗易薪。

2.完善岗位绩效工资制度。按照国家和省上有关事业单位工作人员收入分配制度改革政策精神，在医院现行收入分配制度基础上，大力推行岗位绩效工资制度。将医务人员工资收入与医疗服务技术水平、质量、数量、成本控制、病人满意度等考核结果挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬，在总量调控和政策指导下，合理拉开收入分配差距，提高医院人员经费支出占业务支出的比例，医院收支节余可拿出一定比例提高医务人员待遇，确保医务人员收入逐年有所增加。对部分紧缺或者急需引进的高层次人才，经批准可实行协议工资、项目工资、年薪制等灵活多样的分配办法。落实优秀人才到基层和艰苦边远地区工作的工资倾斜政策。

（三）改革医院管理体制

1.探索建立法人治理结构。各县区要成立由政府有关部门代表、医院职工代表、服务对象代表、专家学者等组成的医院管理委员会，负责审定医院发展规划、财务预决算，重大业务，章程拟定和修订，院长选聘与考核，监督医院运行等职责。

2.逐步建立院长聘用制度。明确院长、副院长任用条件，加强县级公立医院院长职业化、专业化建设，改革单一的委任制，引入竞争机制，区别不同情况，采取公开选拔、社会招聘等方式遴选院长、副院长人选，按干部管理权限审批，由医院管理委员会聘任。实行院长、副院长任期制和目标责任制管理，探索试行院长年薪制，建立与院长岗位管理、目标责任考核、责权利相统一的院长激励约束机制。

3.实行医院管理委员会领导下的院长负责制。院长全面负责医院运行管理。医院内部建立科学民主的议事决策程序，重大决策、项目投资、大额资金使用、中层以上人事任免等事项要民主审议，报医院管理委员会审批。

三、保障措施

（一）提高认识，加强领导

县级公立医院人事分配制度改革是县级公立医院综合改革的重要组成部分，也是推进医院各项改革深入进行的关键举措。县区政府要组织编制管理部门和人社、卫生行政部门，在相关政策指导下，于2012年9月10日前制订出具体实施方案，有序推进县级公立医院人事分配制度改革。各县级公立医院要高度重视，抢抓机遇，按照人事分配制度改革有关规定和主管部门的政策指导，认真抓好组织实施工作。

（二）完善政策，统筹推进

医生聘中级后工作计划篇10

关键词 人才招聘 医院 管理

目前阶段，医院招聘的对象主要有两种：第一种为应届大学毕业生，主要是对医院人员的补充或扩充；第二种是具有工作经验的医生、护士或者专家，用来提高医院某一领域的技术。总而言之，大部分医院还是使用传统的人才招聘方式。和应聘人员签订合同，若应聘人员对工作不满意或是其它方面出现问题，可以按签订合同上的规定离开医院。这样一来双方都不会有太大的损失，而且利于医院人员的流动。医院用人单位主要研究的就是如何解决人才招聘工作存在的问题。

一、医院人才招聘现状

医院用人单位在招聘期间，工作人员会根据应聘人员的简历开始初选，简历中包含应聘人员的学历、实习经历等基本信息，所以，工作人员往往会对这些简历上的信息确定是否录用条件合格的人才。相比之下，具有良好的理论和一定的实践经验，能了解国内外医学发展趋势，能在临床中发挥创造思维，为医院技术提高带来动力。这种人才能在较短的时间内参与到临床中，为医院的发展创造价值。

通过建立确定录用人员后，医院会对应聘人员进行业务上的考核，主要考核应聘人员对理论知识的掌握水平。考核主要由医院的主管部门组织，然后通过应聘人员的考核成绩来确定面试人员。

面试阶段由医院人事部门对通过人员进行面试，通过医院领导带领，对面试人员的语言表达、思维方式、处事能力进行综合考查，其中每项内容都会评分，最后以每项分数和作为其总分来确定聘用人员。

二、医院招聘工作存在的问题

1.医院主要以面试来招聘人才，而负责考核的工作人员受情绪等主观因素影响，一定程度决定应聘人员能否被录用。这就使得考核人员不同，聘用的人员也就不同，导致应聘的不一致。

2.大多数医院在招聘过程中，医院的用人部门和人力资源管理部门都不会共同参与其中，有时用人部门测试应聘人员，有时人力资源管理部门审核，导致对应聘者了解不全，不能掌握他们的综合素质水平。

3.在传统的面试方式中，大部分考核人员会根据主观意识，提出问题进行考核，由于负责考核工作的人员不同，考核的内容也就不同，这就使招聘不标准，不规范，对于应聘人员来说有失水平。

三、人才招聘的对策

目前，医院发展非常快，竞争也相当激烈，医院树立良好的形象更能够吸引人才。如医院环境、医疗器械和专业的医生团队。好的医院形象，不但能从外表表露出来，还能代表医院深厚的底蕴。外界会看到医院的制度完善，管理方面的成功。

完善人才招聘计划。为完善医院招聘工作，医院应该先分析对人才需求的情况，制定招聘计划，然后再针对性的进行人才招聘。同时将招聘计划发放到各个部门，确定各个部门需要什么种类的人才。

及r定好医院对人才的需求，保证招聘工作顺利进行，从而提高效率，招聘工作做到立体化，通过网络，校园招聘等方式来完善招聘制度。

四、完善医院招聘工作环节

1.制定计划。这是首要环节，进行人员招聘前医院需要对各个部门进行统计，然后分析做出规划，结合医院的现状，最终制定出招聘计划，交给医院上级部门，上级部门做出决定后招聘信息。

2.对简历严格审核。由于社会制度的不断完善，使得就业机会逐渐减少，有些应聘者故意在自己的简历上凸显自己的优点，隐瞒自己的缺点，甚至会编造优秀事迹，迷惑审核人员。

3.必要的考试。对应聘者进行专业技能的考核，采用笔试和面试的方式，确定应聘者整体水平。医院是为患者服务的，光有专业技能是不够的，还要有综合素质，所以也要对综合素质进行考评。

4.做心理测试。医学工作者工作复杂而且多变，这就需要他们具备应变能力和心理承受能力。所以医院应对应聘者进行心理上的测试，比如谈话方式发现应聘者的才能，从而确定是否符合在医院工作。新的应聘者是医院的新生力量，关系到医院今后的发展，通过心理测试可以为应聘者某方面做出参考，医院人员的工作水平相差不是很大，他们进步的快慢往往由心理因素决定。

5.面试考核。这个环节最为关键，面试中可以通过应聘者说话来确认应聘者的素质，面试中应创建一个使应聘者感到轻松得环境，使他们自由发挥，这时面试者应观察他们的举止言行、态度是否良好，回答问题时是否语言简单明了，这些方面都决定了应聘者真实的综合素质。

五、结语

综上所述，每个医院的情况不同，对人才的需求也不同，在招聘工作中难免会出现问题。医院方面应该完善招聘制度，对应聘者各方面进行全方位的考察，才能做好招聘工作，为医院注入新的力量。

医生聘中级后工作计划篇11

1.1建立组织机构,成立领导小组及监督小组院长任领导小组组长,副院长及相关职能部门负责人组成领导小组。纪委书记任监督小组组长,行风办、工会等部门组成监督小组,确保计划措施公正有效地实施。

1.2制定严密计划,拟定实施方案制定一整套包括职责、资格、聘任、考评等内容的主诊医师负责制管理模式的计划和实施方案。拟定试点科室运行计划,以点带面逐步将主诊医师负责制推广到全院临床科室。

1.3组织实施实施分步骤进行,包括动员阶段、报名阶段、岗位述职和竞聘阶段、公示阶段、聘任阶段5个阶段。

1.4科主任、副主任在岗述职,缺岗竞聘根据岗位职数要求,在职科主任或科主任实行在岗述职,重点介绍科室下一步的发展思路、发展规划、发展目标和发展实施计划。缺岗科主任实行岗位竞聘,发表竞聘演讲。

1.5实行3级医生负责制,组建医疗组临床医生分为主诊医生、副主诊医生、住院医生共3个岗级,主诊医生为最高岗级。以主诊医生为组长,在本专业医生中选聘副主诊和住院医生组成医疗组。组建工作实行双向选择,优化组合。医院根据临床科室和临床医生实际情况,确定主诊医生岗位职数。主诊医生在科主任主持下,实行科室竞聘,择优推荐,报院审批后,由院长聘任。主诊医生作为组长负责本医疗组的医疗工作,医院绩效考核以医疗组为单位进行。医疗组长对本组内人员拥有选择权和奖惩权。组内副主诊医生、住院医生的工作由主诊医生负责,医疗组长职权范围内的工作由科主任负责。以医疗组为单位,对病人实行门诊、病房、出院一条龙全过程服务,主诊医生对病人实行24h负责制。全院床位实行资源共享,病区打破了科室界限,医疗组和各级医生不再拥有固定床位,只拥有收治的病人,各病区床位由护理单元统一调配,病人的医疗由病人所选的医疗组负责,病人的护理由所在的病区护理单元负责,实行“医生跟着病人走”。

1.6全面开展门诊病人选医生,住院病人选医疗组工作在门诊设立门诊医生公示栏,对当日门诊医生情况进行介绍,让门诊病人选医生。在住院处和病区设立各科主任、医疗组公示栏,重点介绍科主任、主诊医生、医疗组专业特色,让住院病人选择医疗组。住院病人在住院期间可以调换医疗组。

1.7医疗组的管理对医疗组实行动态管理,对医疗质量效率、病人的满意率、工作数量等指标予以量化考核,使医务人员能把更多的精力集中到临床一线工作,更好地提高技术水平、医疗质量和服务档次。对考核不合格者予以警告,限期整改,直至淘汰。被淘汰的主诊医生1年内取消竞聘资格,但可参加副主诊医生和住院医师的双向选择。

1.8绩效考核绩效考核按照医疗组各级医生的总工作量统计,细化到组,医护分开核算。坚持科主任领导下的原则,制定二次分配指导原则,主诊、副主诊、住院医生按不同比例分配,使得责、权、利更加统一。

2讨论

本院通过3年来主诊医生负责制的运行,效果显著,对医院发展发挥了巨大的推动作用,但也存在一些问题,如何扬长避短、趋利避害是需要进一步研究的课题。

2.13级医生的配备比例趋于合理实施主诊医生负责制后,医疗组3级医生的配备比例明显改善,基本达到了优化人员配置,医生做一线工作比重加大,提高了基础医疗质量。由于实行评聘分开,各级医生的积极性得到了进一步发挥。

2.2医生责任心和服务意识明显增强主诊医生负责制实行以后,由于医生不再拥有固定床位,医生之间形成了强烈的竞争态势,技术水平高、责任心强、服务态度好的医生更加吸引病人,只要有病人就会有床位,医生跟着病人走,使医院内的卫生资源真正共享。

2.3医疗行为规范,医疗质量持续改进实行主诊医生负责制,工作责任心进一步增强,主诊医生自我加压,在门诊、住院、诊疗、随访等各环节把好质量关,对组内人员的医疗行为督导力度明显加大,患者诊疗方案的制定和调整更加迅速,违反制度、医疗投诉、病历缺陷得到了有效控制,医疗质量得到持续改进。

2.4服务态度改善,病人综合满意度提高主诊医生负责制以满足患者就医心理需求为出发点,体现了“以病人为中心”的服务理念,患者就医的安全感、对医务人员的信任感和对医疗服务的满意程度不断提高,医疗投诉明显减少,医疗纠纷发生率明显降低。

医生聘中级后工作计划篇12

按照“保基本、强基层、建机制”的要求，坚持政府主导的原则，进一步明确乡村医生职责，改善乡村医生执业环境，保障乡村医生权益，强化乡村医生培养培训和管理指导；将村卫生所（室）纳入基本药物制度和新型农村合作医疗（以下简称“新农合”）门诊统筹实施范围，提高乡村医生业务水平和服务能力，规范实施公共卫生和基本医疗服务，为农村居民提供安全有效、方便价廉的基本医疗卫生服务。

具体目标：

——到年底，全市行政村实现村卫生所（室）和乡村医生全覆盖；建立乡镇卫生院和村卫生所（室）设置、行政、人员、业务、药械、财务和绩效考核一体化规范管理机制。

——到2013年年底，乡村医生中专以上学历达到80%，大专以上学历达到10%，取得执业（助理）医师执业资格比例达到20%。

——到2015年年底，乡村医生中专以上学历达到100%，大专以上学历达到20%，取得执业（助理）医师执业资格比例达到40%。

——全面落实乡村医生待遇，使乡村医生补助水平与村干部补助水平相衔接。

二、主要任务

（一）进一步明确乡村医生职责

乡村医生（包括在乡村执业的执业医师、执业助理医师，下同）主要为农村居民提供公共卫生和基本医疗服务，包括在专业公共卫生机构和乡镇卫生院的指导下，按照服务标准和规范开展基本公共卫生服务；协助专业公共卫生机构落实重大公共卫生服务项目，按照规定及时报告传染病疫情和中毒事件，处置突发公共卫生事件等；使用适宜药物、适宜技术和中医药方法为农村居民提供常见病、多发病的一般诊治，将超出诊治能力的患者及时转诊到乡镇卫生院或县级医疗机构；受卫生行政部门委托填写统计报表，保管有关资料，开展宣传教育和协助新农合筹资等工作。

（二）实现村卫生所（室）全覆盖

1.合理规划设置村卫生所（室）。县（市、区）级卫生行政部门要根据区域卫生规划和医疗机构设置规划，综合考虑服务人口、居民需求以及地理条件等因素，合理规划村卫生所（室）设置。原则上，每个行政村设置1个村卫生所；村型较大、人口较多或自然屯较为分散的行政村，可在距村卫生所（室）较远或居民较为集中的自然屯下设村卫生室，村卫生室数量不得超过行政村总数的10%；人口较少或交通便利的村，可联合设置村卫生所。乡镇所在地行政村原则上不设村卫生所。村卫生所（室）设置规划由县（市、区）级卫生行政部门制定，经市卫生行政部门审核同意后，报当地县（市、区）政府批准实施，同时报省和市卫生行政部门备案。

2.加强基础设施和规范化建设。村卫生所（室）的业务用房和基本设备要按照国家和省有关规定要求建设配备。村卫生所（室）房屋面积不少于60平方米，做到预防保健室、诊查室、治疗室和药房分开；开展留观、静脉滴注业务的应增设观察室。按照《全市农村卫生所规范化建设实施方案》规定，对村卫生所（室）实行规划设置、内部布局、人员执业、标识标牌、设备标准、制度规范、公示内容、医疗文书、药品耗材采购和健康档案“十统一”规范化建设。

3.多种方式举办村卫生所（室）。村卫生所（室）可以由乡村医生联办、个体举办，或者由政府、集体或单位举办。各地区要采取公建民营、政府补助等多种方式，支持村卫生所（室）的房屋建设和设备购置。

（三）实现乡村医生全覆盖

1.合理配备乡村医生。乡村医生可在村级医疗卫生机构（包括村卫生所室及按照国家有关规定开办的诊所等其他医疗卫生机构）执业。县（市、区）级卫生行政部门要会同有关部门本着方便群众和优化卫生资源配置的原则，按其服务人口数量、本地区经济发展水平、服务半径、地理位置、交通条件等因素，合理制定乡村医生需求计划。原则上，每千人应有1名乡村医生，居住分散的行政村可适当增加；每个村卫生所（室）至少有1名乡村医生执业。各地区乡村医生需求计划确定后，报市卫生行政部门批准，并上报省卫生行政部门备案。

2.实行全员竞聘上岗。要按照“竞争上岗、择优聘用”的原则，制定乡村医生竞聘上岗实施方案，以在村卫生所（室）执业并具备乡村医生执业资格人员为竞聘对象，通过考试考核等方式开展乡村医生竞聘上岗工作，将职业道德和业务水平较高、群众认可的人员选聘到村卫生所（室）。乡村医生可在全乡镇或全县范围内调剂聘用。对竞聘上岗的乡村医生履行聘任及注册登记手续，与乡镇卫生院签订聘任合同。同时，妥善做好落聘人员分流安置工作。对于落聘的乡村医生，在以后的招聘工作中要优先聘用。对于乡村医生人数不足的地方，可打破户籍限制，面向社会公开招聘具有执业（助理）医师资格人员，保证每个村卫生所（室）至少有1名乡村医生。各地区要按照全省统一部署要求，在规定时限内全面完成乡村医生竞聘上岗工作。乡村医生竞聘上岗具体办法由县（市、区）卫生行政部门会同当地人力资源社会保障和财政等部门制定。

（四）加强乡村医生和村卫生所（室）管理

1.严格乡村医生执业管理。乡村医生必须具有乡村医生执业证书或执业（助理）医师证书，在卫生行政部门注册并获得相关执业许可。在村卫生所（室）从事护理等其他服务的人员应具备相应的合法执业资格。县（市、区）级卫生行政部门要严格按照《中华人民共和国执业医师法》和《乡村医生从业管理条例》等有关法律、法规，加强准入管理。新进入村卫生所（室）从事预防、保健和医疗服务的人员应当具备执业（助理）医师及以上资格。严禁并坚决打击不具备资格人员非法行医。县（市、区）级卫生行政部门要按照《乡村医生从业管理条例》和《乡村医生考核办法》等有关文件规定，组织开展乡村医生执业培训和考核，并将培训、考核结果作为乡村医生继续执业的依据。要每两年对乡村医生进行一次考核，考核不合格者，限期再次考核；对再次考核不合格者，取消乡村医生执业资格。各地区要按照全省统一部署要求，在规定时限内全面完成村卫生所（室）内不具备执业资格人员清退工作。

2.强化县（市、区）级卫生等部门管理职责。县（市、区）级卫生行政部门要发挥业务主管部门的作用，对乡村医生和村卫生所（室）的服务行为和药品器械使用情况等进行监管。要建立健全符合村卫生所（室）功能定位的规章制度和业务技术流程，组织乡村医生培训。要科学划分乡镇卫生院和村卫生所（室）的职能分工，合理分配基本公共卫生服务任务量，加强绩效考核。考核结果必须在所在行政村公示，并作为财政补助经费核算和对在村卫生所（室）执业的乡村医生进行动态调整的依据。县（市、区）级卫生、财政、物价监管等部门要加强对乡村医生和村卫生所（室）补助经费使用的监管，督促其规范会计核算和财务管理，公开医疗服务和药品收费项目及价格，做到收费有单据、账目有记录、支出有凭证。

3.建立乡村卫生服务一体化管理机制。按照国家和省关于推进乡村卫生服务一体化管理相关文件规定，对乡镇卫生院和村卫生所（室）实行设置、行政、人员、业务、药械、财务和绩效考核“七统一”规范管理，健全完善相关体制机制和制度措施，不断提升乡村医疗卫生机构服务能力和管理水平。

4.推进村卫生所（室）信息化建设。将村卫生所（室）纳入基层医疗卫生机构信息化建设和管理范围，充分利用信息技术对其服务行为、药品器械供应使用进行管理和绩效考核，提高村卫生所（室）的服务能力和管理水平。要在统一规范的农村居民电子健康档案的基础上，根据村卫生所（室）的功能定位设计有关软件，实行乡镇卫生院和村卫生所（室）统一的电子票据和处方笺。

（五）将村卫生所（室）纳入相关制度实施范围

1.在村卫生所（室）推行基本药物制度。将村卫生所（室）纳入基本药物制度实施范围，执行基本药物制度各项政策，实行基本药物和省补充药品集中采购、配备使用和零差率销售。在村卫生所（室）执业的乡村医生要全部配备使用基本药物和省补充药品，基本药物和省补充药品由乡镇卫生院负责采购与供应。各地区要按照全省统一部署要求，及时启动村卫生所（室）实施基本药物制度工作。

2.将村卫生所（室）纳入新农合门诊统筹实施范围。将符合条件的村卫生所（室）纳入新农合定点医疗机构管理，并将村卫生所（室）收取的一般诊疗费和使用的基本药物纳入新农合支付范围，支付比例不低于在乡镇卫生院就医的支付比例。要充分发挥新农合对乡村医生、村卫生所（室）医疗费用和服务行为的监管作用。鼓励各地区结合推进新农合门诊统筹，同步开展新农合支付方式改革，探索实行总额预付等多种支付方式，利用支付政策引导乡村医生和村卫生所（室）转变服务模式，提高服务质量。要加强对新农合支付村卫生所（室）诊疗和药品费用的监管，防止虚开单据，骗取、套取新农合资金。

（六）落实乡村医生补偿和养老政策

1.健全多渠道补偿机制。各地区要高度重视乡村医生的“网底”作用，采取有效措施建立稳定的乡村医生补偿机制。

（1）按照卫办农卫发相关文件规定，将门诊统筹及一般诊疗费结合起来实施门诊总额预付，按照每名参合农民每年10元的标准向乡、村两级医疗卫生机构支付一般诊疗费。

（2）县（市、区）卫生行政部门合理确定乡村两级医疗卫生机构基本公共卫生服务职责分工，将不少于40%的基本公共卫生服务任务交由乡村医生承担，并按照相同比例安排落实专项补助经费，采取政府购买服务方式，通过绩效考核拨付财政专项补助资金。

（3）按照政发相关文件规定，落实对每名乡村医生每年不低于1200元的公共卫生服务补助政策。

（4）按照政办发相关文件规定，省和县（市、区）两级财政部门按照农业户籍人口每年人均4元标准（省级财政2元、县级财政2元）落实对实行“一体化”管理的村卫生所（室）实施基本药物制度和药品零差率销售补助经费；对应用中药饮片和中医非药物疗法的村卫生所（室）给予优惠补偿政策。

（5）县（市、区）级财政部门要采取适当方式对村卫生所（室）运行费用给予专项补助，保证其正常运转。各地区要随着国家和省补偿政策的调整，及时按照新的补偿标准和规定落实地方政府配套补助经费。

2.积极解决乡村医生养老问题。各地区要结合新型农村社会养老保险制度（以下简称“新农保”）的推进，采取政府补助等多种形式，积极引导符合条件的乡村医生参加新农保，妥善解决老年乡村医生的保障和生活困难问题。

（七）健全乡村医生培养培训制度

1.加强乡村医生培训工作。各级卫生行政部门要从农村卫生和乡村医生的实际出发，合理制定乡村医生人才培养培训规划。采取多种途径，鼓励乡村医生参加医学学历教育，提高人员素质，促进乡村医生向执业（助理）医师转化，并将乡村医生具有执业（助理）医师资格的比例作为绩效考核的一项重要指标。未获得中专及以上学历的乡村医生要积极参加乡村医生中专学历教育培养项目，到2015年，乡村医生要全部达到中专及以上学历。各级卫生行政部门要采取临床进修、集中培训、城市支农等多种方式，选派乡村医生到乡镇卫生院或县级医疗卫生机构进行培训，同时要选派县级医院或乡镇卫生院卫生技术人员到村卫生所（室）带教，不断提高乡村医生临床实践技能。各地区要继续推广下级医生向上级医生拜师学艺活动，积极提高乡村医生的业务素质。鼓励乡村医生在执业中学会中西医两法，熟练掌握县（市、区）级卫生行政部门规定的中医适宜技术。县（市、区）级卫生行政部门对在村卫生所（室）执业的乡村医生每年免费培训不少于两次，累计培训时间不少于两周，并将培训结果作为岗位聘任、年度考核和职称晋升的重要依据。

2.加强乡村医生后备力量建设。县（市、区）级卫生行政部门要摸清并动态掌握本地行政区域内乡村医生执业情况，着眼长远，编制乡村医生队伍建设规划，建立乡村医生后备人才库，从本地区选派人员进行定向培养，及时补充到村卫生所（室）。有条件的地方要制定优惠政策，吸引城市退休医生、执业（助理）医师和医学院校大中专毕业生到村卫生所（室）工作。对到村卫生所（室）工作的医学院校大中专毕业生，优先纳入规范化培训计划。各地区要结合探索建立全科医生团队和推进签约服务模式，积极做好乡村医生队伍建设和全科医生队伍建设的衔接工作。

三、保障措施

（一）加强组织领导。加强乡村医生队伍建设是提高村卫生所（室）综合服务能力的重要举措，对于保障农村居民健康具有重要意义。各地区要高度重视乡村医生队伍建设工作，作为推进医改的重要内容，与目标考核和评先定优紧密衔接，采取有力措施，实施强力推进。各有关部门要加强沟通协调，密切配合，推动乡村医生队伍建设工作深入开展。