便利店年度工作总结篇1

【中图分类号】F721 【文献标识码】A

随着我国经济发展，人们的生活质量提高，人们已经不能满足商店或者卖场提供的定时购物，而需要24小时都能购买到急需的产品。这样，全天候便利店便得以出现。7-Eleven和Family Mart便利店来到中国，并迅速扩大连锁店规模。在上海人口增长和便利店的增长比例严重失调的情况下，来自日本的便利店7-Eleven和Family Mart都能在上海扎根落户并不断发展扩大，其中必然有很多奥妙。所以，笔者通过对比，对两个便利店进行研究，为我国便利店发展提供更多的经验。

上海的7-Eleven和Family Mart

1927年，7-Eleven在美国德州达拉斯成立，最初名为南方公司，英文名字为The South land Corporation，主要经营业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。在1946年的时候，它推出了便利服务“创举”，其经营时间为早上7点到晚上11点，由此获得7-Eleven的传奇名字。1973年，7-Eleven由日本零售经营者伊藤洋华堂引入日本，开始了在日本的传奇历史。7-Eleven公司是日本零售业巨头，已经成为世界上最大的连锁便利店集团，在日本和全球拥有众多超级市场、百货公司、专卖店、便利店，其旗下的隔夜炖低廉预定品颇受广大消费者的热衷。7-Eleven之所以能够成为日本零售业巨头，引领世界连锁店发展，主要源于其经营者能够把握市场的每个脉搏的跳动，在适当的时候准确无误地判断市场走向，这便是7-Eleven的成功之道。

Family Mart便利店，1981年9月1日创立，其在日本是西友商店的子公司，1983年更名为株式会社西友，引入到中国便被称为Family Mart。自成立以来，经过几十年的发展，Family Mart已经成为亚洲最大的国际连锁便利店之一，其连锁店遍布日本、韩国、泰国、中国等地，总店数已经超过12000家。在中国，Family Mart2002年开始成立上海筹备处，2004年，上海福满家便利有限公司获得国家商务部批准成立。Family Mart 品牌正式进入中国上海市场，开始了中国大陆便利店的经营事业。Family Mart始终以成为中国最大的便利店品牌为目标。不仅如此，在2005年，Family Mart品牌进入美国市场，成为从亚洲走出的国际便利店品牌，成为亚洲第一家进入美国市场的便利店企业。未来，Family Mart将以服务力NO.1和深化品牌价值作为努力方向，争取全球市场的品牌地位。

Family Mart和7-Eleven便利店对比研究

Family Mart和7-Eleven发展的共同点。第一，消费者主要是年轻人。经过调查显示，上海便利店顾客大部分为年轻人，主要是学生和上班族。这类人群生活节奏紧张，几乎没有时间光顾超级市场，只能选择方便的便利店。例如早上是上班和上学高峰期，很多人由于路途遥远，没有时间在家吃早饭，便会选择到便利店购买早餐。中午，很多上班族也会选择就近的便利店吃午饭。Family Mart还会为顾客提供座位，方便顾客用餐。如果遇到突况，人们也可以到就近的便利店选择应急用品。然而中老年人不用上班上学，有大量时间到超级卖场选择商品，卖场的选择余地较大，这类人群有时间精挑细选，找到最适合自己的商品，而且也会购买一些应急物品方便使用。由此可以发现，便利店的消费群体主要是年轻人群。

第二，便利店选址紧跟人群路线。从小区门口到地铁站，再到商务大厦、大型购物场所、休闲娱乐场所等等，便利店的选址范围不断扩张，新店不断进入人们的视线当中。人们对便利店的依赖程度大有超过超市卖场的趋势。7-Eleven把便利店开进了商务大厦，取代了传统的食堂功能，对于上班族来说，便利店已然成为食堂。这种发展趋势引发7-Eleven和Family Mart便利店从店面规模、设施配置、店面布局等发生诸多变化。比如Family Mart店内设有餐台，早餐、午餐时间几乎满座，有些店面还配有送餐服务，在上海地区，单身中年人也是便利店的常客。在上海地区，人们对便利店中餐有着这样的评价：价格适中，送餐到家，口味尚可。便利店的早餐和午餐之所以受到广大消费者的青睐，不仅仅是因为其方便、快捷，更重要的原因是其产品新鲜，营养搭配合理，满足人体正常所需的能量，相对于其他快餐来说更加健康，所以，家长放心让孩子在便利店选择早点，上班族放心在便利店就餐。

第三，外资便利店经营规模迅速扩张。上海有Family Mart、7-Eleven、喜士多、罗森、良友、光明、快客、可的、好得等诸多品牌便利店。7-Eleven和Family Mart在上海普及最为广泛，其他便利店也均属国外品牌。截止到目前，上海市内的便利店总数为4807家店面，其中，海外品牌便利店有1327家，占据市内便利店总数的28%。从这些品牌便利店发展数量上来看，Family Mart的发展速度最快，仅2013年上半年就新增130家门店，其在上海门店的总数已经超过700家，7-Eleven的店面扩张速度落后于Family Mart。调查显示，有超过50%的消费者表示最常去的是Family Mart和7-Eleven等店面。由此可见，上海的海外品牌便利店的发展已经远远超过本土便利店，而本土便利店的区位优势岌岌可危。

第四，线上线下结合经营。7-Eleven和Family Mart已经实现线上线下结合的经营方式，两者均有专属网址，提供店内活动的最新信息、食品信息及相关招商信息，人们可以浏览网站获得自己需要的信息。实现线上线下结合经营，可以借助实体平台加快信息建设，逐渐将便利店发展为预购、代购、快递收发等业务，拓展便利店的发展渠道，同时方便顾客生活。Family Mart已经在天猫和淘宝有自己的专属门店，消费者只要网上下订单，足不出户就可以选择商品，等着送货上门，方便快捷，省时省力。

Family Mart和7-Eleven不同点比较分析。第一，经营理念不同。7-Eleven经营理念主要以中小型零售业的现代化与生活化和共同生存与发展为企业理念。7-Eleven主要以改革制造、流通、销售等各个环节，不断推出独具特色的高品质商品和便捷的服务，满足广大消费的需求。7-Eleven更加努力地同地区发展紧密结合，在上海地区推出的产品大部分能满足上海市民的生活习俗，深受上海市民的喜爱。在中国流通领域现代化发展过程中，消费者对生活的要求也不断发生变化，流通领域改变了人们的生活，7-Eleven在不断为顾客提供便利服务同时，力争引领时尚潮流，应对时代变化，为社会作出贡献。

Family Mart经营理念主要有三点：第一，诚信务实：Family Mart便利店从进入上海以来，一直秉承要求自我，强化连锁性、统一性、关联性的发展建设，要求每个加盟店都要稳定物品价格，加强售后服务，遵守法律法规，坚持诚信经营，加大品牌宣传力度，以诚信务实的态度服务每一位消费者。第二，价值创新：Family Mart便利店一直坚持创新理念，增强服务，给消费者不断带来新的价值理念，让便利店购物充满时尚的趣味。不管是追求产品质量还是期待专业服务的顾客，都可以在自己生活范围内找到心仪的Family Mart，也印证了Family Mart的口号：Family Mart就是你家！第三，顾客满意：便利店和顾客之间的桥梁就是认真、负责、诚恳的经营态度。Family Mart认真贯彻价值创新、顾客满意的经营方针，为消费者提供舒适、亲切的购物环境，为消费者提供多元化的选择和优质的商品。

经营理念是一个企业的发展方向、发展目标，就像一座灯塔一样，照亮员工内心深处。时刻牢记企业的经营理念，提高服务质量，才能不断提高企业的经济价值和社会价值。总结下来，7-Eleven更加注重活性化和现代化，在流通、制造、销售方面不断进行创新，为顾客提供更加便捷的服务。相比7-Eleven来说，Family Mart更注重给消费者带来服务性体验，以诚信的服务态度服务每位顾客，创新服务，让消费者在购物中体验到时尚的趣味，让顾客与企业共同成长。

第二，员工待遇及发展不同。Family Mart员工一个月休息六天，扣除四金的工资为1700元/月。Family Mart的员工升职很快，但是日常工作非常多。Family Mart员工培训要累积实际的经营知识，并不断致力于相关软件和硬件设备的更新开发，强化系统运行。此外，Family Mart更以管理技术为优势，成功辅导了诸多Family Mart店面加盟者，为连锁经营带来了巨大的效益。同时，Family Mart总公司也不断完善店面职员的培训计划，协助店主训练优秀的员工，以优质的人员服务努力培养商圈顾客对Family Mart的忠诚度。

7-Eleven员工一个月休息八天，扣除四金的工资为1300～1400元/月。7-Eleven的员工升职速度相对于Family Mart员工来说比较慢，但是工作任务量比Family Mart员工少。7-Eleven员工的培训和Family Mart相比，其培训主要以各种奖励机制为主。7-Eleven对店主和店员进行基本的销售业务培训，同时还不断创新各种奖励方法，奖励主要以物质和资金奖励为主，让争创第一的经营理念深入每位店主和店员的心中，完全调动其经营的积极性，为7-Eleven发展创造更多的机会。

员工是企业经营发展的中心，企业员工工作能力强，业务素质高才能不断提高企业的价值。在21世纪，人才才是企业发展的关键。企业通过吸引人的薪资、科学合理的晋升制度及完善的培训工作，在全社会范围内招聘人才，能为企业创造更多价值的人才会得到提升，由此，既使人才实现了人生目标和价值，企业也获得了经济利润。Family Mart和7-Eleven的人员管理非常合理，而且员工工资、晋升机制都非常合理，因此，两者在上海地区店面数量不断扩大，吸引更多人才注入企业，为企业不断创造经济价值。

第三，口号不同。Family Mart的口号是：全家就是你家。7-Eleven的口号：有7-Eleven真好。从字面上来看，Family Mart的口号更加贴近人们的内心，经营者以耐心、诚信的服务态度面对顾客，更加让顾客感觉到家的温馨。而7-Eleven的口号就显得比较通俗、简单，符合便利店服务模式，没有创新，不能引起人们的注意。

建立企业经营口号，最基本的目的就是让人们通过简单的口号记住企业的名字，让企业的名字在人群中得到广泛普及。企业建立经营口号，不仅起到提高知名度的作用，口号还体现着企业的经营理念。Family Mar的口号充分体现着企业坚持服务第一的理念，7-Eleven的口号体现着企业为顾客带来全方位服务的理念。所以说，不同的口号传递着不同的经营理念，口号就像一个信念存在于员工心中，员工带着这样的信念必然会努力工作，提高店面的经营利润。

第四，授权经营模式不同。Family Mart便利店的授权经营更加谨慎，尽管Family Mart在台湾地区的市场上很熟悉授权经营模式，在所有的连锁店中，实现授权经营的商店仅有总店数的85%，在日本地区也只占了90%。Family Mart领导者原田满义说：“我们不会以降低商品和服务的质量为代价进行无限制的扩张。”但是，他承认：“如果想要在中国地区成为第一便利店，就必须处理好进行授权经营问题，而最困难的问题就是管理他们。”现在在我国上海的便利店大约有40%的店面是授权经营。

7-Eleven的连锁经营模式是进行统一招商。虽然7-Eleven在上海的店面没有Family Mart的店面多，但是总公司同样要考虑到给予授权的业务运行方面的担心和挑战。7-Eleven在中国地区启动授权经营之后，要求店面更加保证服务和产品的质量，并对此制定了严格的控制措施及详细的协议内容。

企业能够在激烈的市场竞争中得以发展，必然有着成功的经营模式。有些企业在经营过程中不断积累经验，建立了属于自己的经营模式，有些企业吸收借鉴其他企业成功的经营模式，无论选择什么样的经营模式，必须要适合企业、适应市场环境才能使企业得到发展。7-Eleven和Family Mart均来自海外，两者能够在中国市场上繁荣发展，不仅得益于其经营模式的成功，而且两者的经营模式已经适应了上海地区市场发展。

7-Eleven和Family Mart对中国便利店发展的启示

首先，运用特许经营扩大店面数量，并形成网络优势。特许经营指的是特许者将自己拥有的品牌、商号、产品、专利、专项技术、经营模式、店标等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被授权的特许者按照合同规定，按照特许者的经营模式进行经营活动，并定期向特许者支付相关费用。从上述概念中可以了解到，加盟者需要自己出资购买特许经营权，也就是店铺的所有权，这样可以提高其生产积极性，经营利润较高。对于特许企业来说，既可以不受资金限制扩展企业，又可以从加盟者获得加盟资金，注入到企业总体建设发展当中。这样便可以达到树立企业品牌形象，实现经营模式统一，成功克隆企业经营模式，由此实现双赢的目的。7-Eleven公司就是以这种特许经营模式在上海迅速扩展自己的市场规模，来到中国短短二十几年的时间，便在全国范围内发展到了8600多家，而且在世界范内形成了广阔的网络优势来取得客观的经济效益。

其次，建立完善的物流配送体系。便利店最大的特点就是面积小、商品种类多，总数少，所以，便利店和物流公司必须建立完善的物流配送体系。其建立的方法主要有两个：一个是以自己的资金实力建立和完善仅供自有品牌的物流配送中心，另一个就是凭借公司整体的知名度和经营现状，借助其他物流公司对便利店完成商品配送，实现连锁经营的战略目标。

最后，强化信息管理，利用优势进入电子商务领域。信息化建设不仅可以使用在物流配送服务中，还可以应用到总部和加盟店，经营者和顾客互动中。对商品的订货、验货和会计业务等工作，通过信息化管理可以实现零售业务系统化、规范化。对于我国便利店零售业来说，企业的电子化和信息化虽然有一定的发展，但是仍需要进一步强化。从对基础设施进行建设到传统经营观念的转变，我国便利店发展任务十分艰巨。目前，我国便利店零售业的发展已经逐渐认识到网络发展的重要性，网络服务运营商也相继在市场上出现，为便利店零售业发展提供更加有利的条件。

总结

便利店年度工作总结篇2

招聘与档案管理

招聘为了对酒店人员进行及时补充，跟进保障各部门用人时有人可用，有人可选，通常来说，招聘可分为常规招聘，和非常规招聘，常规招聘即指到滕州人才市场进行招聘，但滕州人才市场，还未形成一定规模，此类招聘对客房服务员、传菜员的职业有一定效果，除了常规招聘外，我部还准备下一步与各大中专院校取得联系，在有毕业生的季节，及时与学校联系沟通，为方便人才进行储备。

以上招聘的方法效果不是很明显，除此之外，人力资源部加强与部门员工之间的联系，鼓励员工推荐身边的朋友，介绍到酒店，这是一种人才来源途径较广的方法。

员工档案是随时掌握员工基本资料情况的资源库，也是建立员工人才储备的一个重要环节，它包括员工手写档案，包括在职人员员工档案，离职人员员工档案，以及应聘人员档案存档三部分，档案的建立以及有效管理，有利于人力资源部，随时掌握在职人员以及人员流动情况，对于凡是来到酒店来应聘的人员，均建立档案资料，作为人才储备资料，以便于部门需要人时随时查阅，可大大减低招聘率。

人员在岗情况

酒店现有人员共计169人，其中行政办公室8人，财务部18人，后勤部8人，市场营销部14人，餐饮部25人，客房部30人，工程部17人，保安部14人，厨房24人，质检部2人，人事部1人，前厅部8人，在所有人员中董事长、总经理、副总经理、总助5人，总监2人，经理8人，副经理7人，主管5人，领班12人，员工138人，督导层以上人员占人数的18%，员工占总人数的82%。

劳动工资

自董事长接管后，根据酒店人员工资情况，对各部门工资进行了一系列的调整，通过调整，员工在岗情况是比较稳定的，加之现在的工资能体现出优秀与一般的差别，对于员工来讲，能起到一定的激励作用。

人员定编审核

人力资源部根据酒店实际情况，结合部门意见，淡旺季最低编制如下

淡季人员旺季人员

客房部：30人+3人

餐饮部：25人+3人

厨房：24人+4人

市场营销部：14人

后勤部：8人

财务部：18人

行政办：8人

工程部：17人

保安部：14人

人事、质检部：3人

前厅部：8人

计：169人共：+10人计：179人

但从实际看，人员的有效利用与经营状态应成正比，在商务型酒店中更重要的是，初步设想为，进行交叉培训后，部门之间相互调配人员，是最理想的办法。

以上对2011年10月11日到岗后的工作总结，本人和部门的工作还存在许多不足之处，需要继续加强学习，给自己充电，努力的去充实完善自己。主要包括：

1、制度方案有待完善，形成一套适合酒店运行的规范化的制度才有利于在今后的工作中，形成有法可依的“法制”环境。

2、培训工作应加强，应在酒店范围内形成主动学习的氛围，培养酒店员工的学习积极性以及能动性，只有有了好学的员工，酒店才能进步的更快。

3、员工招聘方式单一，补给不及时，造成各部门人员短缺，

4、员工考评工作不到位，本年度员工的考评工作，总体来讲缺少一种统筹安排和周期性，也未能较广泛的听取员工意见进行综合分析。

5、档案管理不到位，档案记录着酒店发展的足迹，一个好的档案材料，能够便于领导回顾与总结，并从中汲取经验和教训，但是就本部而言，只是初步建立了员工人事的档案，未能涉足酒店整体档案，更缺少一些图片、音、像档案。可以说这是档案管理的一大缺憾。

6、业务能力欠缺一直是影响本部管理提高的瓶颈，缺乏超前的管理意识，无私的管理精神，由于知识面窄，导致管理视角不广，并且在日常工作中出现了较低的错误。

针对上述问题，我部将进一步解放思想，更新观念，强化措施，认真加以解决，计划在明年的工作中按照以下思路开展工作。

个人操作

(1)密切关注劳动力市场信息，和同行各级岗位信息，根据酒店经济效益和工资总额增加情况，适时提出员工工资及福利调整建议方案。

(2)针对酒店的行业特点，贯彻实施政府有关的各项劳保政策，协助建立完善劳动用工规章制度，严格依法用工，针对员工提出的合理要求，认真妥善的予以处理。

(3)依据酒店规章制度审批各类休假申请，加班及补休。

(4)根据酒店实际经营情况，分析酒店人员需求，提出合理调整人员结构方案，确保人力资源的共享，及合理使用。例如：餐饮的员工如果也能做客房服务员，前台的接待员也能做迎宾员、礼仪小姐，保安员也可以做门僮和传菜员。这样既可以压缩人员编制节约开支，又给了员工多掌握服务技能的学习的机会，可谓是两全齐美。

(5)根据酒店人员的变动和领导的要求编辑员工通讯录。

(6)按照酒店制度落实人事年度、月度工作计划及工作总结。

(7)跟进落实人员招聘、考评、调动、晋级、晋升、辞退等工作。

(8)计划在春、夏、秋季酒店接待任务不繁重的时间段，进行如：春游、歌咏比赛、演讲比赛、象棋比赛、打扑克比赛等文体活动、放松员工的心情，调整员工心态，以饱满的精神状态投入到对客服务当中去，有快乐的员工才会有快乐的客人。

(9)做好人力资源开发工作，不断提高酒店管理人员和员工的整体素质，为酒店各部门准备好后备人才，随时为酒店补充好各级员工。

(10)定期与各部门沟通，检查、监督酒店有关人力资源方面的各项规章制度的落实，避免出现编外员工、逃跑员工等情况。

(11)针对酒店的用人需求和酒店的实际情况进行招聘、人员筛选、面试。

(12)对员工提出的薪酬问题，要深入了解情况，处理调解，既要维护酒店利益又要使员工理解接受。

(13)保持与各酒店同行，旅游院校及人才交流中心等到单位的友好关系互相交流，及时掌握同行最新信息。

(14)做好所有员工的人事档案的保密工作，落实好人事保密制度和员工档案管理制度。

(15)完成好上司交办的其他工作及参加酒店例会。

2、人事培训

制定部门的培训计划，并协助策划酒店各部门的培训工作。实施交叉培训计划，让酒店员工都能成为多面手。

3、办公物料

本着节约每一张纸，每一支笔的原则，进行部门耗用物料的申购和领用。

4、安全责任

做为部门的安全责任人，随时注意部门的日常防火及安全隐患。

5、跨部门及分部门协调

(1)与其他部门沟通及转达人力资源部的使用及培训信息给有关部门和分管老总。

(2)与其他部门做好沟通，配合质检部处理员工的投诉。

便利店年度工作总结篇3

2011年便利店创业计划书范文创业的关键一步就是写份完美的创业计划书，创业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂的系统工程，不但要对行业、市场进行充分的研究，而且还要有很好的文字功底。对于一个发展中的企业，专业的创业计划书既是寻找投资的必备材料，也是企业对自身的现状及未来发展战略全面思索和重新定位的过程。 世界顶级的投资家、世界股王沃伦·巴菲特说过一句名言“当企业有形资产预期产生的价值大大超过市场收益率时，企业的价值就远远大于有形资产的价值”。当您看完这本创业计划书，是否可以作这个断言呢?! 一、便利店的潜力及趋势 近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。 便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。 以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200m的范围。 便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。 主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。 因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。 未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。 国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。 二、选址 (一)商圈理念 便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。 (二)经营选址 一般都在社区(拥有自己的商圈)及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边(借助人家的商圈)，以此来达到自己的经营赢利。 三、投资计划 (一)ci设计 1、企业标识 要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的ci。 既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。 2、企业理念 为大众提供便利购物条件 为消费者提供优质的服务 为消费者提供适合的商品 (二)投资计划 1、固定设施 天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。 地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。 招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。 店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。 墙面――为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。 照明――白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10-15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。 音响――为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。 2、经营设备 电脑――一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台操作系统。 软件――与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。 收银台――收银台兼管理人员工作台。 货架――以平方数计，每4-4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架即可。 冰柜――因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。 其他设备――如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。 3、商品 便利店的商品结构中，食品占比50%，日用化妆品20%，日用百货20%，其他10%, 约需单品数2000至3000种。 (三)经营理念 1、符合目标消费者需求――便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快 2、为消费者提供方便――就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置 四、管理运营 1、 制度管理 在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营过程中是相当重要的 相关的管理制度有： 出勤制度 卫生管理制度 报表管理制度 能耗管理制度 设备管理制度 固定资产管理制度 采购管理制度 现金管理制度 工资的发放管理规定 员工的担保制度 管理人员的权限规定 员工的奖惩制度 员工工作制度 货架作业管理制度 商品配送管理制度 仓库管理制度 会议管理制度 耗材领用管理制度 通讯器材及设备管理制度 2 商品管理 为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有： 商品的进场制度 商品的销售报表 采购报表 滞销报表 畅销商品统计表 关于商品的奖罚制度 商品的配备申报制度 临近商品的处理 商品销售考核 促销商品的管理制度 3 库存管理 因便利店的商品周转量很小，所以在经营过程中严格的商品管理制度能有效的杜绝商品的滞销，和提高商品的周转率，建立有效的商品配送机制，相关的制度有 库存报表管理 库存的限制 商品的周转周期与库存的参考 调货申请表 退货管理规定 库存周转考核 商品配送管理制度 滞销商品考核 4 系统管理 系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度有 操作员的管理规定 操作员的权限 操作员的保密规定 营业额与员工工资的关系制定 a)损耗管理 制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有 员工内盗的处理意见 损耗的管理规定 损耗的奖惩制度 耗材管理 关于盗损的管理规定 b) 促销管理 实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化.相关的制度有 促销管理规定 促销的申请 促销的执行考核 五 投资分析 预算按120平米计算(单店) 1 a 固定设施：首期(即开业前) 天花+墙面：直接刮腻子(120+120)3.5/平方=840元 水电设备：2500元 地板;120平方6+600+120平方12=2760元 铺面外：2030平方=600元 店招：20平方30=600元 合计840+2500+2760+600+600=7300元 b 经营设备 货架：28020+18030=11000元 电脑收银设备：3500+500+800=4800元 冰柜：18002=3600元 软件：15002=3000元 分摊总部连网费用：2000元 收银台：1000元 烟柜：400元 酒柜;600元 电话初装费：2003=600元 其他设备;1000元 合计11000+4800+3600+3000+2000+ 1000+400+600+600+1000=28000 元 c 租赁押金;2000元 d 消防设备：2000元 总投入7300+28000+2000+2000=39300元 2 经营成本及经营费用 租金―――――-800—1000元/月 税――――――-500元(国税)+200(地税)=700/月 工商管理――――150元月 水―――――――50元/月 电―――――――800元/月 工资――――――5004=2000元/月 耗损预估――――500元/月 总部配送费―――400元/月 总部管理费用――400元/月 其他费用――――300元/月 合计1000+700+150+50+800+2000+500+400+400+300=6300元/月 3 营业效益 预计营业额1000――1500元/日 月计营业额40000元 营业利润4000022%利润率=8800元 营业外收入500元/月 合计效益8800+500=9300元 4 货值800元/平方120平方=96000元 5 后期开业后的追加投入30000元 6 收益分析 收益=效益-费用=9300-6300=3300元/月 年收益=3300/月12月=39600/年 不可预计费用5000元/年 实际预计收益39600-5000=34600元/ 总投入=首期投入+后期追加=39300+30000=69300 年回报率=年收益总投入=3460069300=0.4992 预计收回投入需2年 四 项目可行性 行业的发展趋势及社会经济的发展水平的上升，使项目的可行性更加强烈，鉴于此，推荐涉入此行业并形成连锁化经营，在本地市场尚未成熟之际抢占行业的制高点 五 风险规避 由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性. a方案;员工入股 b方案;前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏 c方案;以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用 d方案;缴纳承包金的形式进行承包经营 六 投资解析 1. 前期投资 固定设施及营业设施,可以利用部分现有的设备，以降低其投入 2. 追加投资 因以利用了现有卖场的客户资源，在首期投入中已经没有了货款投入，故在后期需要追加部分货款投入，即是后期追加的3万元货款投入来作为后期的资金运营，此投入可视总部对供应商的整合而降低投入数量。 世界创业实验室提醒您，一份好的创业计划书，要注意以下写作技巧： 可操作性(如何保证成功) 可赢利性(能否带来预期的回报) 可持续性(我们能生存多久) 创业计划书 六大关注重点 项目的独特优势 市场机会与切入点分析 问题及其对策 投入,产出与赢利预测 如何保持可持续发展的竞争战略 风险应变策略 确立创业目标应考虑的因素(6m方法) 商品(merchandise):所要卖的商品与服务最重要的那些利益是什么 市场(markets):要影响的人们是谁 动机(motives):他们为何要买,或者为何不买 信息(messages):所传达的主要想法,信息与态度是什么 媒介(media):怎样才能达到这些潜在顾客 测定(measurements):以什么准则测定所传达的成果和所要预期达成的目标 创业计划团队的最佳组合 专业技术人员。

便利店年度工作总结篇4

更大的隐忧现在还是暗礁。上海某连锁企业的物流经理很不好意思地告诉记者，由于长期加班，他甚至没有时间去买手纸，所有纸巾都是从网上购买。是的，还有24小时便利店，可是他加班的地点在上海市郊的仓库里，周围找个便利店就像找个咖啡馆一样难。

现在，从手机、服装，再到生鲜食品——甚至手纸，电商像阵不期而遇的龙卷风，正在把一切可见的商品售卖行为吸入自己的漩涡中。眼下生鲜电商虽人气很旺，但仍困难重重，以食品为主要商品的便利店暂时感受不到电商的杀气。但是从长期看，随着移动互联网的发展，人们也可以随时随地上网下单，然后离开页面。而电商的长尾效应决定了它在理论上可以陈列无穷多的商品。

林财添在香港牛奶集团经营的7-ELEVEN担任过总经理，他指出，“商品和服务的便利性，才是便利店的唯一价值。”一般便利店只能陈列2000-3000种商品，所以商品本身无法成为便利店的核心竞争力。因此，便利店们把24小时经营作为常态，选址时尽量贴近消费者。但前者同时带来运营成本的高涨，后者因同行间的激烈竞争经常无法实现。

没有人会束手就擒。在台湾这一便利店最发达的地区，“虚拟二楼”的概念正在被发扬光大。虽然商品陈列空间无法再增加，但五花八门的服务项目就像插件一样被置入便利店的狭长世界中，从缴费到代收包裹无所不包。皇冠集团董事长江永雄最近返回台湾时发现，部分地区的7-ELEVEN甚至已经开始代政府收税。此外，有的便利店变身为咖啡馆；有的建立了自己的电子商城，包含10万种商品，门店则充当自提点与展示间，电商辛辛苦苦研究的线上线下融合问题，在便利店这里已水到渠成。

便利店就像一个魔方，在会玩的人手中，可以配合这个时代变幻出各种新模样。在文学名著《变形记》的结尾，卡夫卡为主人公安排的命运是众叛亲离，但便利店的“变形记”，不过是重新诠释了7-ELEVEN日方创始人铃木敏文的那句名言：“所有人走进店铺，看到的都是既有的商品，而新的需求就潜伏在店外。” 找“盟友”卖服务

如果你不能拒绝，那就学着去接受和融合。

林强是喜士多便利店上海总部行销处负责人。每天早上开主管会时，身为淘宝迷的他总害怕手机响起，这会让他很尴尬，“我希望快递不要9点半之前打电话给我，早9点是快递送货高峰，但不接他今天就不送了。作为消费者，我当然想尽快回去拆包裹。”

收货的不便经历，触发了这个台湾潮男通过便利店代收包裹的念头。更重要的是，他想为喜士多引入一项新服务。

林强辗转找到天猫，恰好天猫也想解决用户体验的问题。双方情投意合，喜士多成为天猫服务站第一家包裹自提点。2013年3月，该业务在杭州70家喜士多门店试运行。消费者在天猫或淘宝上购物，可选择附近的便利店代收，如果包裹在店内滞留超过4天，将被退回天猫。喜士多按件抽取一定佣金。

几乎同时，全家与亚马逊也在上海“勾搭”上了，或者说前缘再续——在日本，全家就为亚马逊代收包裹。另一电商京东也在好邻居、WOWO等便利店设立了包裹自提点。

在电商眼中，便利店无疑是难得的好伙伴。首先，两者的客户群有重叠。其次，“社区服务会占到服务结构中很大一块，所谓社区服务就是找到离消费者最近的那个人。对于便利店，消费者感觉更多的，是那种人文关怀和近距离感。”天猫物流事业部总经理龚涛表示。事实上，代收包裹也是便利店差异化竞争的需要。

电商好比空军，零售业好比陆军，两种不同业态融合并非易事，这是一项庞杂的系统工程。

试水阶段，几乎每家便利店都碰到过啼笑皆非的事。一次，喜士多一家门店收到天猫寄过来的一盆植物。“我们傻掉了，害怕植物会死掉。我就打电话给天猫（的人）说，拜托，讲好了没有这个的，要屏蔽掉。”林强说到此，吐吐舌头，仿佛这盆令人头疼的植物还在那里。

双方的磨合，远比照看一株植物复杂得多。分歧也在所难免。“因为当消费者站在你面前的时候，面对的人不是天猫，是我的同事，遇到麻烦痛苦的人是他，所以我们要替他考量。”林强说。

取件问题首当其冲。按以往情况，天猫发货过来，打收件人电话就好。林强认为，这样有风险，万一员工辨识上有问题，导致包裹被盗取、误取怎么办？他坚持要求客户凭取货密码取货。 为方便顾客就餐，很多便利店设置了座位

全家也遇到类似问题。它希望消费者提货时，提供手机号末尾四位，因为手机号比订单号更易记忆和辨识。但亚马逊在系统更新上需要时间。目前，全家还是靠消费者名字和订单号来认证取件。

天猫物流事业部总经理龚涛最担心的是责任界定。天猫之前的流程是商家-快递-消费者，现在多了一个便利店环节，消费者取包裹时东西坏了，是发货时就有问题，还是运输过程中损坏的，抑或保管有问题？这些都需要厘清。

实体店铺与网商的思维冲突也无处不在。比如做逆向物流，“亚马逊讲究快，希望我们迅速上线，迅速测试，失败了再换。但作为便利店，我一铺可能就是一千家，不能出问题。所以，我们会筹备更久，确保万无一失才推。”全家网络商品课金若凡说。另一个问题是数据，“以前数据一天上传一次就够了，而电商系统是实时的，一旦下单就要追踪：几点出库，几点到分站，几点送到。我们必须第一时间把这个信息反馈给亚马逊。”金若凡认为，这对便利店是个提升。

至少目前电商是受益者。亚马逊中国运输配送事业部执行副总经理范睿告诉《中国企业家》，自提服务开展以来，他们的自提订单量呈现倍速的增长，网站自提帮助中心的客户访问量也有大幅增长。许多客户发邮件建议在全国其它城市开设自提点。 鲜食正成为便利店的主要卖点之一

截至2013年5月，天猫服务站在全国共有6000多家站点，已在北京、上海、杭州、嘉兴、宁波、武汉、深圳等22个城市4100多个便利店、社区物业建立网点。

效益对几家便利店而言还不足挂齿。以全家为例，目前每家店的包裹日单量不到10件。不过，他们都看好未来。7月底，喜士多将在华东地区近400家门店全部上线包裹自提服务，全家也计划在上海全面扩展这项业务。

喜士多员工表示，虽然电商发展迅速，“我们也没有自己的网络商城，我们目标很明确，就是做便利店，主轴就是便利，但是如果今天电商愿意跟我们实体商铺结合，实现服务最大化，这个未来可以共同讨论。”

未来，随着包裹量增多，空间对便利店是不小的挑战。喜士多的做法是，“往天上走”——他们利用了三度空间，利用柜台上方的天花板做了一个很低的吊柜用来存放包裹，并设有移动拉把便于取货。另一个掣肘是用工成本问题。在零售专家龚胤全看来，代收包裹与很多增值服务不同，需要收货、保管、确认，工作量增加不少，如果不增加工资或人手，会引发员工很多矛盾。

不过共识是，合作将成为常态。中投顾问研究员杜岩宏指出：便利店是一种真正“小而美”的业态，与快递业、电子商务合作，快递物件的收取必然会占用其营业面积，但与带来客流的好处相比，这是相对小的代价。他认为便利店、快递公司、电商将会有完美的合作。龚涛告诉《中国企业家》，未来天猫与便利店的合作绝不仅限于代收包裹，货到付款、体验试穿、积分消费可以延伸到，也会拓展逆向物流、生鲜电商等服务。 用“暗器”卖个性

尽管各路电商来头不小，但不是所有便利店都动心。成都红旗连锁便利店对这项业务就不是很买账。

据介绍，红旗连锁跟天猫有过几次商谈，但都没有达成合作。红旗连锁副总熊健直言不讳地说，主要原因是佣金太少，“我帮你解决落地问题，你只给我人力成本都达不到的钱，那我为什么要做？任何事情它都要有个平衡点。”但他不排除日后与天猫合作的可能。

打开网络地图搜索成都的便利店，密密麻麻的小红点足以让密集恐惧症患者掉一身鸡皮疙瘩。现在，成都市同时拥有本土的红旗连锁、舞东风、WOWO、互惠，以及外来大鳄全家、7-ELEVEN等多家便利店品牌，但这里的霸主是看上去有点“土”的红旗连锁。“秘籍”正是增值服务。

作为最早在四川开展增值服务的便利店，红旗连锁的服务项目林林总总：除了最能体现“便利”的各种缴费，还代售汽车票、火车票、飞机票、演唱会票、电影票……而且几乎每个月都有新项目推出。“如果你上个月来问我，我会告诉你，开通的是火车票代售，而这个月是川航的积分消费。”熊健说。

增值服务并非红旗连锁专有，但关键在于，这里包含很多公共服务项目，不仅方便消费者，也为政府公共服务的“留白”解了围。

红旗连锁副总喻实告诉《中国企业家》，成都市使用的天府通公交卡，价格非常诱人，但每到月末就自动清零。这样的规矩导致了老百姓每个月至少会充值2-3次，而红旗连锁正是与公交公司签约的充值点。公交公司看重红旗庞大的网点，而红旗看上了每个月固定而来的巨大人流和现金流，两者一拍即合。

这些基于公共事业的增值服务使很多人对红旗产生了“依赖感”。家住武侯区的李翼彬是一个80后，从事教师工作、刚结婚的她表示，自己一直去红旗缴纳各项费用。她有些茫然地反问：还有其它交费地点吗？ 未来天猫与便利店的合作绝不仅限于代收包裹，货到付款、体验试穿、积分消费可以延伸到，也会拓展逆向物流、生鲜电商等服务

带着人情味的亲切感然会不知不觉生根。成都青年任磊与红旗结缘于一次充电经历。去年一天晚上，家里电卡用完了，而女儿正在准备期末考试。任磊焦急地到处打听充电的地方，终于在红旗连锁24小时便利店为电卡充了值，这让他对红旗好感倍增。

红旗还有意无意地通过自助终端来延长顾客在店停留的时间。因终端机只提供选择项并打出小票，顾客去柜台缴费时需要等待1-3分钟。有些客人就趁这点零碎时间，到店里转一圈顺便买袋瓜子或一瓶醋。

众多服务项目带来的看似不经意的联动行为，产生的累积效益十分可观。2010和2011年度便民服务项目累计为红旗带来了超过5000万人次的客流量。红旗年报显示，近三年增值服务年营业额成倍增长，累计达到42.93亿元。

喻实透露，目前增值收入为红旗带来的现金流基本可以与红旗的营业收入持平。在红旗中华园店，目前月营收200多万元，代收费却可以达到300万元左右。

在一些城市，代收水电煤、公交充值服务已成便利店的标配，也是聚集人气和客户黏性的杀手锏。据公开统计数据显示，2008年至2013年5月，苏果便利店代交代缴水电气费和智汇卡（公交IC卡）充值项目累计提供服务分别为8040781人次和14083484人次，相当于南京市流动人口数量的2倍。苏果2007年至2013年5月累计实现三方消费金额2.57亿元，实现现金流44.37亿元。

但由于地方政策不同，并非所有便利店都能从增值服务中获得满意的回报。在上海，代收水电煤等公共事业费成为很多便利店“又爱又恨”的业务。

“你知道吗？它们（代收水电煤）的手续费就那么一点点。”喜士多上海总部行销处负责人林强用指甲尖比划了一下，在高峰时段，碰上交水电煤的顾客，极大增加了门店压力。工作人员每天还要结算、跑银行。

全家商品服务部副总监吴玲玲也向记者倒苦水。从全家2004年进入上海开始，她一直在这里工作。10年间，上海人力成本增长了三四倍，服务类手续费却没怎么涨过。更让她纠结的是公交卡充值，在上海需要预付款给公交公司，才有一个充值额度。“这笔钱我放在银行，哪怕定期利息至少也要3%-4%。光从资金流转看，这块业务完全不赚，甚至亏钱。”

红旗连锁能从中获益不菲是有独门“暗器”的，他们跟各个代缴费公司之间签有排他协议。“我们的自来水、燃气代缴都是有排他协议的，电虽然没有，但是目前也只有红旗可以充。还有长途车票代售，也是我们独有的。”熊健说。

在苏果董事长兼总经理马嘉樑看来，内地便利店如果做到像日本或台湾7-ELEVEN那样，很多供应商离不开它，服务收费标准自然会提高。“现在很多时候是我们主动找合作单位谈，没有话语权，收费高了也不可能，等我们服务完善了，功能强大了，议价权可能更高。”有数据表明，日本便利店从缴费、订票等增值服务中获得的提成能达到1%，台湾也能达到0.6%，而内地便利店获得的提成可能只有0.1%。

林财添对《中国企业家》说，便利店服务不嫌多，只怕不够。“要让消费者找到各种理由、借口到你这里。当顾客把便利店当做自家的冰箱、书店、银行时，想不赚钱都难。外国人喜欢把便利店称作：This is my store（这是我的商店）。”

比起台湾7-ELEVEN多达600种的增值服务，内地便利店还有很大空间，除公共事业缴费，它们也不断尝试新玩法。在红旗连锁中华园店有一台“验酒机”，能验别五粮液的真假。红旗甚至认真研究过给电瓶车充电的可能性，结论是目前不太现实。但苏果便利店就推出了给电动车充电的服务。

苏果还打算效仿台湾7-ELEVEN，把所有服务项目整合在一个平台上，与拉卡拉合作打造一个便民品牌，统一服务标准，减少人力成本。马嘉樑相信，未来盈利点肯定也会增加。

“便利店是很多碎片化服务的集合，任何一个碎片服务本身的价值都不足以支撑其经营，但当很多相关性的服务聚合起来时便会产生一种长尾效应，这时才有利可图。这是一个量变到质变的过程。”龚涛总结说。 学咖啡馆“卖关系”

庄静如去年曾碰到一件趣事，这位台湾7-ELEVEN公关事务部负责人走进台北一家7-ELEVEN时，发现一位大陆游客在座位区神态焦急地独坐许久。她跑过去询问，这位男子却反问她，“怎么还不拿菜单？”原来，他把便利店当成了餐厅。

事实上，出现这种变化并不为奇。近两年，为方便顾客就餐，台湾7-ELEVEN90%的门店设置了座位区，很受欢迎。

在便利店的发展史上，有关“吃”的产品和服务一直是创新的重中之重。便利店希望自己向星巴克的“第三空间”学习，从卖商品到卖服务，到“卖关系”。而联络人们关系的最好方式是边吃喝边交流，这是互联网永远无法取代的。台湾便利店从业人士曾直言不讳，“我们就是要成为消费者生活的中心。”这难道不是电商们的终极梦想吗？

在台湾7-ELEVEN，一直有“一枚茶叶蛋卖了7个亿”的故事。近年来，内资便利店也在学习外资、台资便利店。苏果两年前开始卖茶叶蛋，一个月可卖几十万元，现在也在卖盒饭，下一步准备做熟食、水果沙拉等。

“便利店还是要打造鲜食经营能力，这一能力建立起来便利店才算真正成功。鲜食和增值服务是便利店的两个高门槛。”马嘉樑说。鲜食吸引他的还有一个重要原因——毛利高。

鲜食的研发和创新，是便利店最爱琢磨的事儿。以全家为例，它每天都要开关于鲜食的会，员工们会亲自品尝各种口味的东西，直到找到最满意的味道。为了保鲜，前不久全家进口了价值四万多元人民币的中岛柜，不仅在温度区隔上更清楚（便于储存不同的冷食），而且相比通常的立式冷柜，在高度、宽度上都更便于顾客取货。

随着季节更替，便利店的鲜食品类不断翻新。炎炎夏季，不少便利店的凉皮、凉面卖得很好。6月下旬的一天正午，记者在杭州学院路上的喜士多门店看到，一会工夫几十份凉皮、凉面被附近写字楼的白领们一抢而光，精明的店员不忘顺带搭上一杯冰豆浆或可乐。

除了产品本身，用餐环境也很重要。在杭州一家生物科技公司任职的陈妍妍坦陈，相比路边小店，她和同事更乐意在干净、标准、有保障的便利店用餐。

走进上海普陀区中山北路的全家便利店，会发现这间店面积有100多平米，咖色货架、地板，配上盆栽、壁画，温暖时尚。临窗座位上两个女孩正喝着咖啡聊天，俨然把便利店当成了暖色调的星巴克。

便利店年度工作总结篇5

一、便利店的潜力及趋势

近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。

便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。

以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200M的范围。

便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。

主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。

因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。

未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。

国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。

二、选址

（一）商圈理念

便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。

（二）经营选址

一般都在社区（拥有自己的商圈）及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边（借助人家的商圈），以此来达到自己的经营赢利。

三、投资计划

（一）CI设计

1、企业标识

要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的CI。

既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。

2、企业理念

为大众提供便利购物条件

为消费者提供优质的服务

为消费者提供适合的商品

（二）投资计划

1、固定设施

天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。

地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。

招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。

店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。

墙面DD为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。

照明DD白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10－15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。

音响DD为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。

2、经营设备

电脑DD一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台操作系统。

软件DD与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。

收银台DD收银台兼管理人员工作台。

货架DD以平方数计，每4－4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架即可。

冰柜DD因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。

其他设备DD如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。

3、商品

便利店的商品结构中，食品占比50％，日用化妆品20％，日用百货20％，其他10％, 约需单品数2000至3000种。

（三）经营理念

1、符合目标消费者需求DD便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快

2、为消费者提供方便DD就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置

四、管理运营

1、 制度管理

在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营过程中是相当重要的

相关的管理制度有：

出勤制度

卫生管理制度

报表管理制度

能耗管理制度

设备管理制度

固定资产管理制度

采购管理制度

现金管理制度

工资的发放管理规定

员工的担保制度

管理人员的权限规定

员工的奖惩制度

员工工作制度

货架作业管理制度

商品配送管理制度

仓库管理制度

会议管理制度

耗材领用管理制度

通讯器材及设备管理制度

2 商品管理

为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有：

商品的进场制度

商品的销售报表

采购报表

滞销报表

畅销商品统计表

关于商品的奖罚制度

商品的配备申报制度

临近商品的处理

商品销售考核

促销商品的管理制度

3 库存管理

因便利店的商品周转量很小，所以在经营过程中严格的商品管理制度能有效的杜绝商品的滞销，和提高商品的周转率，建立有效的商品配送机制，相关的制度有

库存报表管理

库存的限制

商品的周转周期与库存的参考

调货申请表

退货管理规定

库存周转考核

商品配送管理制度

滞销商品考核

4 系统管理

系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度有

操作员的管理规定

操作员的权限

操作员的保密规定

营业额与员工工资的关系制定

a)损耗管理

制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有

员工内盗的处理意见

损耗的管理规定

损耗的奖惩制度

耗材管理

关于盗损的管理规定

b) 促销管理

实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化．相关的制度有

促销管理规定

促销的申请

促销的执行考核

五 投资分析

预算按120平米计算（单店）

1　A 固定设施：首期（即开业前）

天花＋墙面：直接刮腻子（120＋120）3.5／平方＝840元

水电设备：2500元

地板；120平方6＋600＋120平方12＝2760元

铺面外：2030平方＝600元

店招：20平方30＝600元

合计840＋2500＋2760＋600＋600＝7300元

B 经营设备

货架：28020＋18030＝11000元

电脑收银设备：3500＋500＋800＝4800元

冰柜：18002＝3600元

软件：15002＝3000元

分摊总部连网费用：2000元

收银台：1000元

烟柜：400元

酒柜；600元

电话初装费：2003＝600元

其他设备；1000元

合计11000＋4800＋3600＋3000＋2000＋

1000＋400＋600＋600＋1000＝28000　元

C 租赁押金；2000元

D 消防设备：2000元

总投入7300＋28000＋2000＋2000＝39300元

2　经营成本及经营费用

租金DDDDD－800—1000元／月

税DDDDDD－500元(国税)+200(地税)=700／月

工商管理DDDD150元月

水DDDDDDD50元／月

电DDDDDDD800元／月

工资DDDDDD5004＝2000元／月

耗损预估DDDD500元／月

总部配送费DDD400元／月

总部管理费用DD400元／月

其他费用DDDD300元／月

合计1000＋700＋150＋50＋800＋2000＋500＋400＋400＋300＝6300元／月

3 营业效益

预计营业额1000DD1500元／日

月计营业额40000元

营业利润4000022％利润率＝8800元

营业外收入500元／月

合计效益8800＋500＝9300元

4 货值800元／平方120平方＝96000元

5 后期开业后的追加投入30000元

6 收益分析

收益＝效益－费用＝9300－6300＝3300元／月

年收益＝3300／月12月＝39600／年

不可预计费用5000元／年

实际预计收益39600－5000＝34600元／

总投入＝首期投入＋后期追加＝39300＋30000＝69300

年回报率＝年收益总投入＝3460069300＝0.4992

预计收回投入需2年

四 项目可行性

行业的发展趋势及社会经济的发展水平的上升，使项目的可行性更加强烈，鉴于此，推荐涉入此行业并形成连锁化经营，在本地市场尚未成熟之际抢占行业的制高点

五 风险规避

由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性．

A方案；员工入股

B方案；前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏

C方案；以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用

D方案；缴纳承包金的形式进行承包经营

六 投资解析

1. 前期投资

便利店年度工作总结篇6

然而，许多专家认为，当前我国的便利店普遍都面临着经营困境。超市发退市、罗森缩减规模、7-11饱受财务报表的折磨、全家董事长在初入中国时的豪言壮语已渐去渐远……一面是一些便利店企业急不可待的市场扩张，一面是整个连锁业难以突破的瓶颈。便利店，究竟该如何秀出来？

主攻新兴社区

北京港佳好邻居便利店公司总经理毕震表示，目前好邻居推广一种由消费者自主选择店址的方式开店。消费者觉得哪里需要商业网点，可以向公司提出，论证合适后公司将在该地开店，并给消费者奖金奖励。

但一个值得注意的现象是，好邻居一般都进入一些新兴社区，因为在一些老社区很难竞争过里面的“夫妻店”。

我们可以发现，目前很多社区经常可见“窗口开店”或者“大篷车式”商店。这些门店作为商业设施也在一定程度上满足了居民需求，但人力成本、租金成本较连锁企业低很多。“这样，正规的连锁便利店就没有了竞争优势。”毕震表示。这也是很多便利店面临的问题。

这样，相对于一些较小或稍老的社区，有发展潜力的大社区和商业地产运作成熟的新兴社区自然成为青睐对象。物美集团董事长吴坚忠也表示，如果有相对人口多、消费能力强的大社区，物美便利店自然先进入这样的地方。

谋求新盈利点

对于便利店当前普遍面临的经营困境，有人认为主要原因是便利店前期投资大、回报慢而使其操作难度比较大，从而陷入了更难盈利的恶性循环；也有人把扩张缓慢归为困扰便利店盈利的主导因素。

事实上，中国连锁经营协会的调查显示，“缺乏新的盈利增长点”成为2006年国内便利店企业经营过程中普遍遭遇的难题。

中国连锁经营协会行业信息与研究部主任杨青松认为，经营同质化严重首当其冲。目前国内便利店企业大部分在店面设计、商品开发、商品组合、服务范围等方面，与超市差别不大，给消费者的感觉只是一个缩微的小型超市，没有特别吸引消费者的地方，进而导致便利店毛利没有上升的空间。

中国人民大学商学院副教授，零售业专家黄江明也认为，现在很多便利店失利的原因在于，刻意模糊与小型超市的概念差别，在产品结构上，试图满足居民的所有需求，从而丧失了作为便利店的竞争优势。有的便利店甚至纯粹是超市业态的翻版，只学了国外“便利店”这个名字。

“国内便利店以提供便利服务为特征，依附于弄堂口、家门口的夫妻店、烟杂店，作为一种“土便利”，与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的。而作为靠品牌与技术取胜的业态，便利店竞争取胜仍在于差异化的盈利模式的开发。”黄江明教授进一步认为，便利店必须具有不断“新陈代谢”的功能，也就是不断地研发出新商品和新服务，满足追求新、奇、特的年轻一族的消费者的心理，比如自有商品的开发，以及生鲜食品的现场自制都成为目前能迅速提高便利店聚客能力和毛利水平的手段。

中国连锁经营协会提供的调查报告也显示，增加快餐、鲜食、熟食类商品已成为目前国内大多数便利店企业提高商品差异化，进而提高综合毛利水平的主要手段，而目前有一些便利店增加了报刊类商品，在店内增设了ATM机，提供简易的就餐座位，提供微波加热服务等，在一定程度上方便了顾客，进而增加了客流，诸如此类的服务性商品也开始列入便利店商家的视野，期待成为提高聚客能力的突破之举。

突破仍有难度

正如上面业界专家的意见，虽然便利店的发展困难重重，但留给便利店商家的却远非一个“等”字，而要积极谋求新的盈利点。但是，由许多便利店近年来经营发展上尝试和寻求突破的路径清晰可见，突破瓶颈，难度仍旧不小。

杨青松认为，鲜食食品有其自身的特点，保存期短、要求有一定的色香味、有一定的生产加工能力等，因而鲜食商品的经营成功与否取决于企业的产品开发能力和保障食品安全的生产、运输到销售冷链能力。比如任何环节冷链系统的不完善或断裂，都有可能造成严重的食品安全问题，从而对企业的生存发展造成致命的打击。这显然对便利店企业的投入及成本计量都是不小的考验。

除此之外，便利的网点规模也成为其提供服务的条件。据了解，目前一些便利店希望与供货商合作，能够在店内销售一些即食食品，如三明治、汉堡等，但是苦于网点较少，销售规模小，许多供货商不愿合作。

正确跨越门槛

记者通过调查了解到，加载更多的便民综合服务，提高销售额其实也是众多便利店企业所希望的，但是现行的政策环境也同样给企业设下了不少门槛。

对此问题，一位便利店老总表示，在北京便利店内加载一些食品加工服务，需要在拥有便利店的营业执照的同时，还拥有餐饮行业执照，很多企业达不到要求，所以消费者很难在店内见到类似的服务项目。毕震也表示，在店内加载了公交卡充值服务后，在给消费者提供便利的同时，店内的销售额也有所增长。但是，目前很多日常生活的缴费项目相关部门还没有开放。公司也尝试效仿麦当劳在店内安装一些终端缴费机，但这也要得到相关部门允许后才能达成合作。

中商商业经济研究中心的专家指出，目前加载并依靠服务性商品获取盈利似乎已成为便利店的一个发展趋势，但要避免走入一个误区，比如目前国内很多提供各项水电费、公交卡代收费等公共事务的服务效果就值得商榷。专家介绍，日本便利店代收费畅行的原因在于日本便利店本身就承担着公政事务渠道的角色，而国内目前很多日常生活的缴费项目有相关的职能部门和众多的营业网点负责，并未向便利店企业开放，包括安装一些终端缴费机也要得到相关部门允许才能达成合作。专家认为，服务性商品也需为国内消费者量身订做才有需求市场，提高服务含金量才是关键。

链接：

投资加盟便利店的三大法则：

法则一、选择最佳店址

有人对台湾便利店调查显示，经营失败的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的选择上切忌是急就章。尽可能地将几家预选店址商圈内的居民数、流动人口量、消费水平、消费习惯、车辆动线等条件一一列出，并进行详细对比，在大致测算出此店址营利情况的前提下，让便利店公司网点发展人员进行实地勘察和判断，最后确定店址的选择。

法则二、比较分析加盟政策

在决定投资便利店后，需要花一定的时间和精力去比较所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效应固然需要考虑，但选择一个最适合自己的加盟政策对于加盟者来说，更为重要。

法则三、积极态度创造“双赢”

无论加盟者曾经有无开店经验，都应遵照加盟商制定的加盟政策执行。避免出现因经验性判断失误和随意性操作流程，造成各种不利于加盟双方的后果，加盟者应保持良好的合作心态，严格按加盟商各项规章规范操作，积极配合加盟商开展各项运营工作。双方共同努力才能达到“双赢”效果。

案例：一年收回便利店投资

店主：陈先生

商圈情况：上海，中档居民区、4个公交车站点及2个公交终点站的浦东新区

经营面积：90平方米左右

资额：17万元(商品押金5万，12万递延资产、固定资产折旧等)

回本期：1年

加盟方式：委托加盟

1998年下岗后的陈先生开始在便利店做店长，并在2年后也就是2000年8月加盟了该便利店公司。在他的话语中透出的是由衷的感叹：“没有想到下岗反而给了我一个自己创业的机会，而且能做到这么好。最初的投资是11万元现金，其中包括5万元的商品押金以及12万元中40%的递延资产、固定资产折旧，因为当时公司有对下岗职工的优惠政策，因此余下的60%也就是7.2万元是分2年付清。”

明亮的店面，整齐的陈列，周到的服务，让人体会便利店不仅带来便利，而且更具有亲和。深谙服务重要性的陈先生说，“从过去的卖方市场到现在的买方市场，过去商品的供大于求，现在已转变成服务的供大于求。其实顾客的要求不是很高，他们需要的商品我们及时供应，他们需要的服务我们及时满足，他们需要的帮助我们及时解决，让便利店成为社区服务信息交流的平台，成为居民的好邻居，成为顾客可信赖的好朋友。”

谈到加盟体会，陈先生如数家珍地将自己几年来积累下来的经验道出，首先最重要的是选址，不单是便利店，所有零售企业都存在同样的问题。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八种，住宅区、文教区、商业区、娱乐区等等，陈先生加盟的便利店所处位置则涉及居民区与车站两种版本，客流一直保持稳定。其次是服务，除各公司经营的自有品牌商品及各自标识、装修的不同外，对于位处相同地段的便利店来说，服务则成为相互间竞争的焦点。说到服务，又不仅仅指门店对顾客热情周到的待客服务，还有总部对加盟门店的服务，这种服务涵盖了总部对加盟店在商品、配送、信息、财务、人事、培训等各方面的支持。因为人性化的管理与服务，原本预计每月31万元的销售额，上升至去年平均每月40万元的水平，相应的，原计划一年多收回的成本，也不到一年的时间就收回了。

“因此，选择一个好的地理位置，选择一个好的加盟公司。”陈先生给众多有意愿投资便利店行业朋友建议。另外，陈先生还强调一点：“既然加盟了一个品牌公司，本着双赢的合作态度，就应该严格遵守公司的政策和条例。作为加盟店，加盟后只需持之以恒地做好两件事，即管理好商品和服务好顾客，就可以安安心心、稳稳当当做老板了。”

点评：

便利店年度工作总结篇7

1.沃尔玛是世界第一大零售企业，是美国第二大线上零售企业，仅次于亚马逊；

2.Wal-MartLabs实验室项目主要负责制定公司的社交和移动商务战略，并试图将实体店和电子商务整合到一起；

3.沃尔玛的移动应用能让使用者进入某一家沃尔玛门店的时候自动切换至“店内模式”，然后为用户提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务；

4.沃尔玛在中国某些城市为仓储制超市开通线上购物，推出了生鲜配送业务；

5.沃尔玛坚信未来的零售业不会仅仅局限在“线上”或者“线下”这样的简单词汇，而是要找到二者的结合体；

6.沃尔玛已经控股一号店，一号店是中国排名前十的电商网站；

7.多渠道商务模式即支持在线购买、线下提货，或者在线下单、实体店发货，是一种帮助实体零售商更好地整合门店与电商渠道的创新模式。

【点评】

沃尔玛认为未来零售是线上线下结合体，大数据、个性化推荐在未来更重要，所以沃尔玛的战略是不直接和亚马逊死磕，而是积极布局下一个机会点。笔者认为未来零售模式的确可能是线上线下结合模式，但这种模式中的线下实体可能和沃尔玛现在的实体门店差别较大。

二、大润发

基本情况：

1.大润发投资的飞牛网2013年12月上线，第一期投资1亿元；

2.与想打造全球电商的Uitox的谢振丰合作；

3.不做第三方平台，全部商品自营，统一入仓和配送；

4.在上海建立一个4万平米的独立仓储中心；

5.配送上采用顺丰快递，所有商品24小时送达，先在上海试点；

6.计划引入较多进口商品，特别是台湾商品，初期将提供1.5万种进口商品，未来计划达到10万种；

7.由大润发董事长黄明端亲自负责；

8.黄明端认为零售通路的本质在于效率，高效精准的物流无疑可以提高效率，至于更多降低成本的法宝不能讲得太多；

9.飞牛网与大润发各自独立运营，不会相互干扰；

10.大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道，目前大润发在全国有280多家门店，有2000多万会员顾客；同时，门店会成为快递包裹的中转站和自提点。

【点评】

从目前透露的信息来看，其商业模式应该类似一号店，不同之处在于商品全部自营和结合门店推广自提，但采用顺丰物流成本比较高。

三、山姆士网上超市

基本情况：

1.山姆士超市在山西有6家过万平米大卖场，山姆士网上超市2011年6月上线，半年后下线；

2.它在太原市设立了近100个配送服务站，通过社区“生活顾问”，在为消费者提供快捷送货上门服务（包括上门代收缴水、电、气费等）的同时，还提供专业的商品信息指导和代收服务；

3.曾经计划投资创建一个大型物流中心，不仅服务于网超，还将服务周边的超市便利店；

4.运行仅仅两个月后，山姆士网超的会员注册量就达到125000，日销售额达到10万元；

5.遇到的问题：价格和实体店冲突，库存不准确，出现超卖现象，走得有点急，推广过猛，后端跟不上；

6.建设服务站使其成本增加，而没有达到聚众订单的效果；

7.电子商务是以仓储物流为核心的完整供应链，从核心的商品处理、商品信息的管理以及订单的处理，到发货中间客户的响应、订单的修改，以及退换货售后服务等环节环环相扣；

8.对于传统企业来说，电子商务是一个新领域，需要专业人才、完善的流程才有成功的可能；

9.计划上生鲜，但配送、收货标准、顾客满意度、退货后的耗损等问题很难解决；

10.人才缺乏，实际运营过程中发现超市管理人员不具备互联网思维，照搬超市经验遇到问题。

【点评】

山姆士的网超试验算是过激的典型，在没有解决一些基础问题的情况下盲目扩张推广，战略和执行都是成功的基础。如果商业模式没有问题，但因为执行造成项目失败，那就太可惜了。

四、永辉生鲜电商

基本情况：

1.永辉2013年推出生鲜电商“半边天”，不久后网站从官网撤下，目前已经不能访问；

2.永辉超市副总裁翁海辉表示，半边天网站是为会员做配送服务，并不是一个电商模式；

3.网上只是展示，付费还是要通过线下；

4.只有会员才能订购，主要是生鲜套餐组合商品；

5.翁海辉言，品种还不够丰富，消费者不能任意选择品种，还有不能做到及时配送。

【点评】

从永辉半边天上线后迅速下线来看，永辉可能并没有想清楚到底要做什么，决策者并不那么重视电商，永辉董事长曾经宣称过电商对超市销售没有影响。笔者认为超市电商是“一把手”工程，决策层的重视是其成功的基础。

五、农工商超市

基本情况：

1.2013年，农工商宣称重点实施“聚焦电商战略”，力争三年建成跨江、浙、沪大型城市的电商平台，年销售额达100亿元；

2.不计商品重量，只要在网上或电话购买畅销品满50元即可免费享受上海外环内两小时送货到家的服务；

3.便利通网上商城、96896热线电话和实体门店“三位一体”、线上线下相结合的电商经营新模式；

4.实体门店可能就是“分销仓库”，门店员工就是“快递员”，有效缩短了服务半径，却没有增加太多的物流成本；

5.实体店铺、电话超市、网络超市有不同的促销策略，差异是动态的，目标消费群体也不一样，所以不太会出现客流畸多畸少的问题；

6.重点推过便利通卡，有千分之三的返利，每周有专属特价商品，除了线上部分，还能在所有农工商门店使用，很多企业单位采购发放便利通卡，此卡为便利通网站带来不少销量。

【点评】

农工商的便利通网上超市已经做了几年，影响力不算大，农工商的电商战略加入了电话购物，这和其他超市电商项目不同。“计划投入多少，多长时间要达到多少销售额”这种提法并不适合灵活的创新项目，计划投入执行，而没有灵活试错，对于超市电商创业而言往往只能浪费资源。

六，麦德龙电商

基本情况：

1.“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在中国的门店主要以批发大单销售为主；

2.麦德龙电商面向的客户群体有两类。第一，门店覆盖不到或没有能力服务的客户；第二，过去接触过麦德龙门店，但随着网购习惯的培养，即将或正在流失的客户；

3.2011年麦德龙曾经和厦门一家网上超市合作，为对方供货，结果销量平平，项目停止；

4.淘宝首页有链接的“购便利”项目，麦德龙是合作伙伴，购便利项目已经停止；

5.麦德龙自建了网上商城，在天猫开设了旗舰店，计划以批发为主，后来也向个人用户开放；

6.2013年7月，麦德龙天猫店停业，自建商城缩小配送范围；

7.麦德龙自营网上商城聘请了历任新蛋网、ebay、大货栈高管的电商老兵胡兴民担任电商总经理。

【点评】

麦德龙尝试了多种电商方式，中国总裁何哲伟很重视电商战略，并且聘请电商资深高管挂帅征战。但结果并不理想，麦德龙算是多投入，多折腾，低回报的一个典型。

七、好邻居连锁便利店

基本情况：

1.京东和好邻居便利店合作O2O项目，实现线上订货，便利店提货；

2.项目从2012年9月开始，一年后结束合作，对双方来说，都成为一个在未来逐步实现O2O的好教训；

3.好邻居总经理陶冶说好邻居不可能成为电商企业，因为缺乏互联网基因，但运营要在互联网时代活下来；

4.京东和山西唐久便利店做类似合作，京东在地铁站也建过取货点，天猫也推出过“淘一站”、“yes 淘”、“天猫社区服务站”等；

5.好邻居不仅和京东合作，同时还和收货宝等公司合作，除此之外还在探索与团购网站和票务网站的合作。发现流程复杂，管理难度高；

6.好邻居作为京东的自提点，实际每天单店接收订单还不到10单；

7.用户在好邻居自提货物只能刷卡，不能收取现金货款。京东也没有为好邻居提供数据接口，而是提供数据表格；

8.好邻居希望自己成为信息物流入口，虽然停止和京东合作，但又开始与当当合作；

9.在日本和台湾，订单配送到便利店，顾客自提这种方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店网点密度，这个条件在中国还不具备。

【点评】

台湾日本的便利店物流体系让人眼红，大陆便利店密度相差太大，也许在某些地方能够复制日本台湾的便利店物流模式。笔者认为快递公司整合便利店取货点可能比电商企业做这件事的可行性更高。

八、全购便利在线

基本情况：

1.全购便利在线由全购便利店投资建立，全购便利店在陕西有70多家门店；

2.全购便利在线2012年12月建立，2103年5月上线；

3.最快30分钟送达，24小时送货；

4.登陆先选择所在地点，然后根据地点对应相应门店，对应相应商品结构；

5.线上的货品，大概比线下要便宜5%；

6.采访顾客认为商品品类太少。

【点评】

便利性和品类丰富总是冲突的，因为和门店绑定且强调便利，如何扩展到其他品类是个问题。便利店强调便利，但笔者认为登陆网站完成购物的过程并不便利，可能app应用更适合便利店。便利店客单价低，30分钟送达很难合单统筹配送，低毛利和高配送成本冲突。

九、美宜佳连锁便利店

基本情况：

1.美宜佳是大陆店面数量最多的连锁便利店（除了中石化中石油），目前有5000家店面，主要分布在广州区域；

2.美宜佳电商项目从2007年就开始启动，尝试过淘宝合作、目录营销、综合商城、特产精品、团购等商业模式，虽然11年拿到经营创新大奖，但一年多后电商网站还是黯然下线；

3.美宜佳在2012年5月前尝试综合商城及特产精品路线，之后尝试团购商品模式，由全品类瘦身为一百多种商品的精品团购模式；

4.由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程环节控制上有所欠缺；

5.现在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送业务，并没有放弃试错。

【点评】

美宜佳不断试错不同电商模式这种思路值得赞赏，但笔者认为其在具体试错项目上投入较大，覆盖面太广，本可能用更小的成本得到试错结果。

十、美廉美网上超市

基本情况：

1.美廉美是北京几大超市集团之一，目前已经与物美超市合并，美廉美网上超市2010年开始试运营，半年后下线停止运营；

2.美廉美上线之初高调推广M2S模式，M2S是用户可以在线上免费开店，由美廉美提供货源和配送，用户可以体验一种娱乐式的电子商务乐趣；

3.M2S模式超市社区化电子商务，是基于SNS模式，融合了B2C/C2C的商业理念建立的；

4.开店者的社交人群越多，意味着店铺会被更多人浏览，进而产生购买，而这里开店者只需要把订单反给美廉美的CRM系统，美廉美网上商城就会很快完成配送以及售后服务等后续工作；

便利店年度工作总结篇8

随着1978年改革开放的发展，我国人民的生活水平、生活质量都得到了极大的提高，同时，在我们身边，也出现了越来越多的带着国外色彩的服务机构，例如，韩国松体会馆，吉野家，星巴克，7-11等等。我们每天从门口有意或无意的经过，不可否认，他们的存在给我们的生活带来了很大的变化，同时，我们的生活习惯、消费理念也都随之改变。在人民大学东门和西门外都分布着7-11的便利店，每次去那里买东西都会因为购物的人太多而排队结帐，午餐和晚餐的食点更是如此。但即使这样，我们有很多同学，包括我在内，仍旧喜欢在那里购买自己的晚饭和零食，这仿佛成为了现代人生活中不可缺少的一个构成部分。以往的去菜场买菜，天天去学校的食堂排队买饭已经不是我们天天必须遵循的生活轨迹，我们的选择变得多样化起来。而我们的生活因为这些企业的进驻悄悄的发生着变化……

7-eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。1975年，伊藤洋华堂凭借其在日本开拓市场的骄人成绩，入主美国总公司，拥有其70%的股份，成为7-11品牌的实际控制者。目前7-eleven店铺遍及全世界18个国家地区。至今为止，7-11成为世界上最大的连锁便利店，是零售业领域特许经营的典型代表。作为便利店概念的创始者，7-11已经在全球拥有þ000间的店面，每日为约3000万的顾客服务，其橘、红、绿相间的商标，深夜里闪耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利购物的特有服务理念，都已经渗入到各个城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，对于中国连锁零售业的发展有非常重要的意义。

一、7-11便利店取得成功的原因

随着人们生活水平的逐步提高，我们现在的消费已经不完全局限于生理的需要。7-11的会长铃木敏文认为，现代人的消费已经一部分进入了心理学的领域，现在的顾客需要什么样的商品，顾客认为什么样的商品才具有价值等等这些问题，都应该是在便利店的发展过程中最重要的内容。因此，7-11也形成了自己独特的经营理念和法则：

(一)商品开发

对日本7-11便利店做过研究的中国人民大学的宋华教授受到过一个有趣的现象，当其他便利店的经营者在谈论7-11的商品时，普遍都回认为7-11的商品力较强。所谓的商品力主要表现在三种能力，即商品开发能力，快速调配能力和店铺备货能力，其中商品开发能力是这三者中最难模仿一部分。例如，在中国，7-11就拥有很多其他的便利店并不具备的特色商品，比如深受学生一族喜爱的好炖，饭团，寿司组合，土豆沙拉，咖喱鸡饭，这些食品都是当天生产的新鲜商品，同时，7-11里还有很多现烧现卖的商品，比如一些家常菜，茶叶蛋等等，因此，晚饭时间，往往会看到很多年轻白领夫妇出入，来购买晚饭。这些商品在其他大型超市虽然也有卖，但是比起距离住宅较近，人流量较少的小型便利店来说，它们就有很多不便之处了。在7-11里，你可以购买到一天从早到晚的所有食物和所需的日常用品。拥有如此齐全的商品种类，同时还有自己的特色商品。正是商品的大众化与个性化兼备，使得7-11在人们的日常起居中都扮演了很重要的角色。

(二)店铺开发

7-11店铺的开发过程中最重的方面有5个，分别是：店址、时间、备货、便民和管理。7-11对店址的选择条件要求十分严格。首先，面积在120平方米以上，同时周围必须符合其250个条件，周边收入情况，居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围之内开设店铺，让其店铺在最具优势的地方扎根。例如有红绿灯的地方，有车站的地方等等。同时，其选址还尽量避免在道路狭窄的地方，小停车场和居民稀少的地方。其次是时间方面。7-11的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即顾客从走进便利店到结帐为止所用时间是1分55秒。这得益于7-11拥有最先进的便利店营运系统，特别是在商品制造和物流方面，。第三是备货，7-11与共同经营的厂家和批发商密切协作，在密切协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，根据从个中心收集的经营数据和信息，努力对厂商和批发商进行指导和援助，同时提供联机接受定货系统和自动分货系统。因此，尽管店面不大，却可以在里面看到3000-3500种不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不仅仅是便利店，它还协助附近的社区收取水费、电费、煤气费、快递费、有线电视广播费等等，并且这种服务也是24小时全天候，给人们带来了极大的便利。第五是管理，7-11对加盟者的素质和个人条件要求也非常严格，同时还有便利店的内部杂志和员工的激励措施，这为店铺之间创造了良好的交流平台，有利于同时进步。

北京城区7-11便利店布局类型

类型 主要特征

商业中心型 位居传统或现代的商业中心或商业街等繁华地段，周边零售、娱乐、餐饮和休闲设施林立，便利店成为填充零售

交通节点型 紧邻主要道路沿线，位居地铁站口，公交站点，天桥或地下通道等交通节点

写字楼底层型 构成写字楼底层的一部分，成为辅助零售

居住区门户型 位于高档居住区门户位置，或高档公寓、单身公寓底层

学校临近型 临近中小学校和大专院校，主营面向学生的零食和文具

资料来源：《北京城区便利店的空间布局与居民利用特征》

(三)强化物流

7-11在建立之初并没有自己的物流系统，而是最大限度的利用批发商的资本、设备和条件，来开展物流活动。但是后来随着消费者对商品需求的多样化和商品差异化的加剧，使得7-11的商品数量大幅的增加，因此，经常会出现供货商无法将商品按时按量的送到每个7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式与批发商和生产商共同开展了集约化的配送与进货，即共同配送体系。这个共同配送中心是由7-11和各个批发商和生产商共同出资组建的。由各地区的共同配送中心统一收集该地区各个厂家的同类商品，并向该地区进行统一配送，大大缩短了配送时间和配送距离，降低了费用，同时也提高了效率。其配送模式如下图所示：共同配送体系示意图：资料来源：《7-11物流供应体系》

(四)综合信息系统

根据业务经营和发展需要，7-11建立了一套高效的综合信息网络，通过这个网络，实现了系统整体化。综合信息网络在业务经营中起着举足轻重的作用，主要体现在：1.搜集商品的销售信息，包括产品识别，数量，购买时间等，并通过对这些信息的处理分析，决定向生产商和批发商的订货数量和订货时间。2.总部通过pos系统分析众多连锁店的订货信息，并将其及时传给各个批发商和生产商。3.生产商和批发商根据总部的订单来生产和筹集商品。4.共同配送中心通过pos系统接受总部的订单和生产上、批发商的商品明细列表，根据具体信息，对各连锁店的配送进行决策。强大的综合信息系统，实现了物流、销售的高效率，实现了业务处理的自动化。

二、中国便利连锁企业发展所需注意的问题

根据7-11的成功经验，我们不难看出中国连锁便利店和其存在的差距，因此在以后的发展中，就我个人，提出了以下一些应注意的问题。

（一）建立物流平台，提高配送效率

7-11的共同配送体系是建立在在一个地区密集开店，同时建立一个共同配送中心，统一管理本地区的商品订购和商品配送。中国的便利连锁店大部分是生产商和批发商根据便利连锁店的订单单独向便利店配送商品。因此，经常会出现在商品短缺的情况。由于7-11的店面比较密集，所以建立共同配送中心为某一地区配送商品可以节约很多时间，同时保证商品的充足。鉴于中国便利连锁企业，我认为除了像7-11这样，建立自己独立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地区，还可以和当地的另外一些小型零售商和个体商进行协商，如果其他的零售商同意选择本便利店的进货渠道，可以共同出资打造一个物流平台，建立一个配送中心，负责便利店和其他一些小型零售点配送商品，这样可以达到双赢的效果，同时二者的工作效率都得到了很大的提高。

（二）拓宽服务领域，增强服务创新

目前，日本的7-11的服务领域已经得到进一步的拓宽，除了以上已经提及的缴纳水电费、煤气费等方面的服务，又容纳了网上购物、预定旅店等多方面的服务。

《2007年中国零售百货市场调查及投资分析报告》显示2006年便利店行业无论是店铺数量还是销售额，与2005年相比增长速度均有所回落，但企业效益水平在几种主要零售业态中提升较为明显。尽管如此，仍有很大一部分便利店企业亏损，调查中有7家便利店企业认为目前主要困难是“缺乏新的盈利增长点”，这充分反映出目前便利店经营过程中的困境。就我国目前情况而言，大部分的连锁便利店只经营一般的零售业务，服务范围存在一定的局限性，因此，在现有的业务基础上，可以尝试着扩大自己的业务范围。例如，在便利店内经营一些代售业务，与距离较远的一些大的电影院，音乐厅等进行协商，代售其部分门票，如此一来，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人们来此消费的可能性，从而带来一部分的附属消费。同时，一些便利店还可以根据自身周围的情况增添一些个性服务，例如在学校周围的便利店可以增添复印、打印、大学资料查询服务。在医院附近的便利店，可以开设鲜花的零售业务。因此，在发展连锁便利店的过程中，不必拘泥于现有的业务范畴，可以进行创新，根据周围顾客的实际需求，开设新的业务。

同时，在我国的大部分连锁便利店内，可以看到，商品除了价格有些不同以外，从外观到质量都是相同的，因此商品缺乏特色和个性，很难迎合现代消费者，尤其是年轻人的口味，同时也很难做到真正的便利。在一个小型连锁便利店内，可以经营一些熟食业务，增添一些现烧现卖的商品，使得人们更加便利的买到一些家常的饭菜，也将吸引更多的顾客。但是同时，我们一定要注意便利店内的卫生环境和购物氛围，只有二者完美的结合，才会起到良好的作用。人们都总是愿意在卫生、明亮、舒适的环境中购物。从而，购物的便捷性可以得到体现。如果一家便利店可以满足一个人一天的所有需求，那么，它就真正的做到了便捷。最好，在发展过程中，可以根据当地的风俗习惯、饮食传统和生活方式，开发一些特色商品，以吸引顾客。

（三）合理规划便利店的网点布局

便利连锁店的选址不仅直接可以体现出其是否将真实的满足顾客的需要作为核心经营理念，同时还关系到连锁加盟店的自身发展。因此在选址时一定要再三考量。就我国目前连锁便利店的选址情况来看，大部分的连锁便利店都建在人流量大，较繁华，周围环境因素较好的地方，以保证顾客的数量。另外随着我国新农村的建设以及农村经济的发展，我们应该以敏锐的眼光看到农村地区这一巨大的市场，可能大部分地区的农村生活水平并不是很高，但是在选址时，可以将便利店选在人流量较大的城镇和城乡结合处，慢慢改变人们的消费习惯，建立起便利店的一种特有文化，从而得到人们的认可。

（四）建立企业文化

作为一个便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利连锁企业，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。另外还要强调的是形象文化。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。

（五）注重人力资源的管理

搞好人才培养，尽快提高人员素质是发展连锁企业的先决条件。可以组织一些学习，考察活动，认真学习国内外成功连锁企业的经营模式和经营理念，从而改造自己，取得进步。同时，在一些同企业的便利店较密集的地区，可以举办一些经验交流会或学习协会，共同学习经验和汲取教训，在工作方式、工作态度方面取得一些改进。

参考文献：

[1]《日本7-11便利店的经营理念》.顾伟

[2]《7-11便利店的供应链物流体系》.张小燕.

[3]《7-11》.宋华.

[4]《北京城区便利店的空间布局与居民利用特征》.周千钧.彭雪.

[5]《中小零售企业选址决策》.顾春梅

[6]《论现代企业文化创新》.胡书林.李辰.张学银

[7]《发展我国零售业态下的共同配送模式——日本7-11便利店物流革新启示》.肖纯

便利店年度工作总结篇9

文/陈海超

兴盛便利超市2006年正式进驻长沙，不到6年时间，旗下的加盟店数量已达千家。作为兴盛掌门人，岳立华依然低调谦逊，对于坊间一家上市零售巨头溢价2亿元寻求收购兴盛的传言，他微笑着不置可否，进而直言兴盛还有很多地方需要学习、提升与完善。

兴盛起于湖南南县，兴于益阳，盛于长沙，以长沙为中心，辐射株洲、湘潭、衡阳、益阳、岳阳、永州等地级市，并在近3年内将加盟店发展到广州、武汉、南昌等3个省会城市，完成了“四横六纵”的战略布局，同时在4个省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。

当外资零售巨头总是以战略预亏来掩盖自身的经营失误，当更多的同行还在煞费苦心计算盈亏平衡点时，兴盛便利超市已是满堂红，2006～2010年，长沙市500家加盟店的赢利比率达到95%，关店率几乎为零。尽管低调行事，也从不做广告宣传，但是其迅猛发展态势还是引起零售界与企业研究界的强烈关注。兴盛千店成功密码有哪些呢？

?战略是试错的结果

早期兴盛开店策略是地址合适即可，但是整体赢利情况并不乐观。通过数据分析发现，坪效才是开店的关健指标。随着湖南省内步步高、家润多、新一佳等综合商超大肆扩张，以及跨国零售巨头沃尔玛、家乐福的到来，在资本、管理、人力资源等诸多方面，兴盛根本无法与大型综合商超KA抗衡。避实就虚，实施差异化经营才是出路。因此，兴盛战略形成：别人做大，我来做小，兴盛只做面积30～80平方米的便利超市。

在中国本土与综合商超KA过招，有两类力量可行：一是品类产品专卖店，包括专做家电的国美苏宁、专做手机的迪信通尼彩、专做化妆品的屈臣氏、专做鞋子的百丽等；一是社区便利超市，毕竟中国家庭还无法真正实现一站式购物，“盐巴、味精、香烟、啤酒、毛巾、香皂”等生活必需品、急需品还是愿意在家门口的小超市完成购买，这就是7-11便利连锁、湖南兴盛、四川红旗便利、上海可的、联合100存在发展壮大的根本原因。

很多便利超市的价格稍高于大卖场，但是在消费者眼里“便利超市的商品比起大卖场和其他便利店要便宜多了”。为什么？低价现象的概念是：通过对本商圈的主流消费群体最关注、最敏感的商品进行超低价销售来实现客流量的提升。同时，引进部分二、三线品牌陈列于超低价商品的两翼，以提高此类别商品的整体销售利润。比如说：菜场商圈的主流消费群体为中年妇女、老人和其他前来买菜的顾客。此类消费群体最关注的是鸡蛋、白糖、大米、调料、食用油等商品。要营造低价现象，可以选择高关注度品牌商品如酱油，白醋、味精和鸡蛋，以超低价销售。

便利超市根据不同的商圈可进行相应的分类：有菜场店、车站店、校区店、安置小区店、商业楼盘店、餐饮宵夜店、酒店休闲店。商圈不同，消费者的消费习惯，消费能力、购物时间也有很大的差别。

从商业业态模式上便利超市优势体现在以下方面：

贴近消费者，店在家门口，方便顾客随时进门购物；

营业时间弹性大。校区商圈的营业时间大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的营业时间为8:00至次日4：00；

商品门类齐全，品牌少而精；

服务灵活，大米食用油啤酒等大宗商品送货上门。

“直营+加盟”双轮驱动

从县级市场、地级市场到省会市场，数年沉淀下来，从选址、采购到运营，兴盛已经形成“便利超市”这个零售业态自己的标准与流程。很多黄金位置被公司以直营形式租赁开店，集群专家操盘保证了普遍赢利。如何把兴盛真正做大，是摆在高层面前的战略问题，通过对7-11等同行的考察研究，“店铺复制与品牌授权”的加盟模式成为不二的选择。

血缘加地缘的加盟关系

朋友、亲戚、老乡至今还是兴盛加盟店老板的主流，特别是益阳南县籍人。“血缘与地缘”构成国人天然的信任情结，特别是先期加盟店的老板会陆续介绍自己的朋友共同加入这个生意。还有一个大环境的背景条件，就是很多农村人年轻时候出去打工，到了30岁左右就有回乡创业的计划，一家便利超市门店20万～30万的投资门槛，对他们并不是大的障碍。在正式合作之前，公司都会安排加盟者到直营店或者方便的店从营业员做起，亲身体验一段时间，获得一手经验，保证了新加盟店可以迅速正常营业。

除了在企业官方网站做一些业务说明，兴盛几乎不投放广告，加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传，新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。兴盛的底气与原则来自两个古朴的道理，一是：只有自己做好的事情才会让别人做，加盟店你销售做不好，我做给你看，直到教会你为止；二是：每一个人身后都站着250个人，兴盛用心服务好每一位合作伙伴，他们就会自动介绍自己的圈子来做这个生意。

加盟店的商品自行采购权利之争

最初兴盛几位创始人在创建连锁加盟模式的时候，针对是否给加盟店“自采权”，出现了不种声音：

一种意见是严禁加盟店外采商品。从公司的赢利模式来看，加盟费的利润贡献是最高的，但它却是“一锤子买卖”。企业还是要通过商品配送的利润和配送费来实现长期赢利，要提高商品配送量最好的方式是绝对控制门店的商品采购渠道。此举也可确保连锁店在形象、商品结构、陈列布局上实现高度统一（目前的服装、鞋类连锁加盟就是严禁加盟店外采商品的）的最佳方式。

另一种意见是开放部分商品的“自采权”。通过品类限制和最低进货量的要求，开放部分商品的“自采权”。比如酒和日化类商品，市场上假货很多，绝不能让门店在外采购。同时，在加盟合同上约定门店每月在公司的最低进货量，一旦在公司进货低于这个标准，公司有权利取消加盟。

当两种意见争论不休时，兴盛掌门人岳立华先生石破天惊地道出他的决定：完全开放加盟店自采权，哪怕门店不在公司采购一分钱的商品！此项规定写入公司章程永远不变。

兴盛开放加盟店自采权的理由是什么？

（1）兴盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市指既拥有便利店贴近社区、服务消费者的便捷性，又同时拥有标准超市完整的商品结构。便利超市这一特殊的零售业态除了要求高标准的门店选址之外，还需要针对不同的商圈实现商品结构的差异化。通俗的说就是“顾客需要什么，我们就采购什么”。开放的商品自采权，使兴盛加盟店拥有了“野草”般的生命力，在恶劣的竞争环境中肆意汲取营养，实现了6年的野蛮成长。

（2）连锁超市行业的采购部门因手上掌握着大量订单而“拥兵自重”，一向是滋生惰性和腐败的土壤。然而，“开放了加盟店自采权”的兴盛营运部却像“非洲草原上的羚羊，每天必须快速地奔跑”。因为，一旦他们的商品和配送服务不能保持优势，加盟店就有可能转而将订单交给批发市场！“物竞天择，优胜劣汰”。6年的“羚羊式奔跑”跑出了中国连锁超市行业第一家“从供应商到加盟店，百分百现金采购，无账期”的营采（供应链）模式，跑出了“现金流三天周转一次，商品库存不超过七天”的“兴盛现象”，一度引发国内诸多便利连锁企业追捧和研究。

（3)在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下，兴盛的培训教材中写到这样一句话“当一个顾客询问某种商品5次，你可以考虑是否采购此商品；但若5个顾客询问某种商品1次，你必须进货”；“你的顾客登记本必须时刻放在收银机旁，以便随时记录顾客对商品的需求”。高度的满足顾客需求和全方位的服务让兴盛的单店营业额远远超过同行的20%～40%，最高坪效达到555元/平方米。

赢利模式

兴盛的赢利来源包括：新店加盟费、商品价格差、商品物流配送费、兴盛自有品牌赢利。

一、新店加盟费。固定费用2万元/店，这笔费用涵盖品牌使用、营运指导、售后服务。相同条件下的兴盛店比普通便利店营业额高出一倍甚至更多，究其因，一是：兴盛品牌拉力，品牌店多年来形成的消费者口碑；二是：从店址把控、开业、运营，兴盛提供专家服务，避免了不必要的探索与试错，店面运营直接进入快速道。

二、商品价格差。在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下，兴盛并不禁止加盟店到批发市场采购商品，相同种类商品，只有商品配送价格低于批发市场，加盟店才愿意从兴盛总部订货。兴盛的现金结算，加上不菲的规模数量，保证采购商品价格极低，就是合适的加价后，也具有竞争力；而加盟店去批发市场少量零批，其采购价格不可能过低。因此，这种价格倒逼迫使兴盛业务部门采购商品竭尽全力低到极致，只有这样，商品才能产生价差来源。

三、商品物流配送费。由于加盟店普遍受到“仓库小，人员少”的瓶颈制约，很多便利店几乎每2～3天就要到批发市场去采购商品，除了鉴别商品真假适销之外，还要谈判价格，采购的时间成本是最大的因素。而且，便利店的产品线比较长，大部分调料、熟食、饼干、百货整箱采购则库存过大，拆零则采购价格偏高，加之批发市场里不同的商掌握着不同的品牌，店主要将商品采购齐全，往往要花掉一天的时间，货物运输时租车费用又高居不下。而兴盛总部仓库除了一次性配送优势，再加上配送费，也与批发市场持平或者更低，退换货等售后服务也有保证。

四、兴盛自有品牌赢利。拥有数以千计的零售终端，具备仓储配送条件，兴盛也开发有一系列自有商品品牌，当然，自有品牌的成功取决于品类的选择。商超自有品牌品类选择特征：产品品质控制标准不高、商品单元价格比较低、低关注度行业产品、行业强势品牌不集中、周转率高、售后服务简单。

加盟店支持系统

兴盛一方面做强自己直营店，结合本土实际情况，做强做大加盟店更是兴盛大业的重点与方向。那么，加盟店可以从兴盛总部获得哪些支持呢？从流程上，兴盛提供店址把关与维护服务两大支持。

一、店址把关。在兴盛，有一支最牛的职能机构，称谓“选址委员会”。该机构的每个人都是具备10年以上行业经验的资深人士，他们用“火眼金睛”对经营环境、人流方向、同业竞争、未来趋势等各项指标进行缜密的研究与讨论。这种严谨的铁律，从根本上保证了新店的赢利。在零售行业有一条规律，店址选好了，至少保证可以不亏损，至于能否多赚钱，那就取决于经营之道。兴盛对加盟店的选址有着近乎“苛求”的原则：

(1)“金角银边”，在交叉路口的门面要尽量选择转角门面。转角门面比普通门面要多一倍的顾客接触面；而且绝大多数行人在走到交叉路口时，都会放慢行走速度，这样门店的客流量在无形中增加了许多。

(2)锁口原则：不管是农贸市场还是学校、车站，不管是医院、酒店还是机关单位等人流密集场所，兴盛选址都优先考虑进、出大门口的第一、二间门面房。

(3)中心辐射原则：近年大规模城市拆扩建而产生的安置小区，也是兴盛所青睐的商圈。兴盛选择小区中心的休闲绿化带作为开店首选位置。

(4)临街门面的选址：要求马路宽度尽量不超过10米，因为宽度超过10米的马路，更多是双向车道，快速穿过马路的车流会阻断对面的顾客前来购物。

二、维护服务。兴盛分别从人员培训、证照办理、装修布局、商品陈列、商品采购、价格指导、开业促销等诸多方面支持加盟店。

人员培训。兴盛对加盟店开设了前后15堂课程的理论培训，并根据加盟店的学习情况和店面所属商圈的特性，安排加盟店老板及员工到对应商圈的老店实践，教会商品定价、陈列、报单、POS机的使用以及商品退换的流程。

证照办理。根据国家对零售店规定，协助加盟店办理各种证件。

商品采购。便利超市根据所处的环境进行更加细致的划分，针对高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店不同的消费特点，设计的商品结构不完全一样。另外，因为面积有限，兴盛小店需要4000个条码进行全品类覆盖，做到不漏项、不重复，又要重点突出，形象产品与利润产品相结合，严格遴选产品是一项很专业的技术。

价格指导。兴盛根据对大型综合KA、批发市场、街头小店的商品价格市场调研，对各种商品给出建议零售价格，敏感性商品规定走底线，菜市场店的调味品，建议零加价或者微利加价。

店面陈列。统一陈列是很多专家的观点，兴盛却对此说“不”。校园店与菜市店商品结构不一样，货品陈列肯定不一样。为了最大利用柜台效率，在大超市横向陈列的水桶，在兴盛必须大桶套小桶以节省面积；阿尔卑斯棒棒糖与好多鱼建议放在最下层，方便刚学步的小朋友拿取。兴盛理念是销售永远第一，防止丢失第二。当然，在商品防盗方面，各个店经常交流，把一个小铃铛放在高档酒上的做法在各个连锁店被广泛采用。

开业促销。无论是兴盛新加盟店试营业还是开业，常规促销方式“发传单、办会员、大特价、大买赠”等被运用得炉火纯青，兴盛总部维护部还会派人数不等的员工前来捧场。开业当天的营业额达到正常营业额的5～8倍，甚至更多。

威胁与挑战

一、网购经济的快速发展，对于沃尔玛、苏宁、屈臣氏传统渠道终端大鳄都是挑战，当然兴盛也不例外。如何对接越来越成为消费主体的“85后”、“90后”，作为实体店如何嫁接电子商务，是不容回避的挑战。

二、平衡企业发展中的效率与规范。以物流配送中心为例，司机采取计件制工资，极大激发了工作热情，效率确实高，但是“萝卜快了不洗泥”，为了赶时间，他们往往匆匆卸货就走，与加盟店交接清点时容易产生分歧，以至加盟店产生不满与抱怨。其他职能部门类似事情，也大有存在。作为决策层，必须清楚这种现象，并且从制度上进行适度的调整。

三、在部分中心城区，可供开便利超市的店址越来越少，与兴盛定位完全雷同的锦和、快乐惠采取步步紧跟策略，对兴盛造成一定的影响。更有甚者，因为兴盛对店址选择近乎苛刻的要求，有些加盟商实在找不到合适店面，转而投向竞争对手。

四、目前总部各大职能中心对接湖南省域市场没问题，但是如果新开省份市场都做到湖南的规模，目前的管理与人力资源肯定无法胜任。建立制度、建立标准、建立流程、建立体系都是迫在眉睫的任务。管理模式是建立沃尔玛总部集权式，还是家乐福区域高度自治式，都不是一个简单的选择题。

便利店年度工作总结篇10

如果按照便利店的选址来划分类别，有办公楼型、住宅型、住商混合型和地铁型这四大类。店铺开在不同的地段，罗森卖的东西也会做一些小小调整。比如办公楼型的店铺，你比较容易买到文具，而上班族作为便当的主要消费族群，他们也会在办公楼附近的便利店推出更多种类的便当。如果是开在住宅区里的便利店，商品构成中日用品的占比要相对较高。

“听听你的意见”——适合消费者差异化口味

罗森便利店经营的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和热食。罗森针对中国消费者的生活习惯，自主开发了盒饭、甜点、中餐等品种，满足中国消费者需求。如“好炖”，类似中国的麻辣烫；盒饭，中餐日餐都有，品种多达6-7种，而且价格适中，口味很好，保质期都是4个小时。

在竞争愈发激烈的现状下，自主研发的鲜食产品的种类及品质成为各家便利店差异化的关键。

2012年，上海罗森通过市场调查发现，尽管上海人普遍喜欢偏甜的食物，但并不认为甜品越甜越好。罗森遂借鉴了日本总公司的甜点制作经验，大幅降低了奶昔的甜度，再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。结果，这种“不太甜的甜点”的销量远远高于预期，顶峰时期，它在上海一天的销量高达1万个。因为卖得非常好，工厂都来不及生产。“整根香蕉”至今仍是罗森最畅销的甜点产品。经此一役，罗森也巩固了它善于制作甜点的形象。

在罗森内部，有一项机制叫做“听听你的意见”，任何一个部门的员工向商品部提出一条意见，不管采纳与否都可以得到10元的象征性奖励。罗森物流配送部一位男员工提议推出份量更大的便当。不久，罗森就推出了750g的麻辣香锅饭，以满足饭量大的男性顾客。罗森便利店标志性的现场热炒快餐，便是通过研究不同顾客需求而来的。比如，价格分为高、中、低三档，菜品分为素食、鸡肉、猪肉、牛肉、海鲜等，口味则分为辣味、咸鲜、清淡。每个类别都要有，这样才能满足所有客人的需求。

鲜食胜于同行的秘诀之一在于更快地推出新品。罗森要求每个月推新四种便当、一个寿司和一个饭团，这意味着上海罗森的便当每周都有新品。而在北京的罗森便利店，每周则会更新8至10种鲜食产品。

开发新品最简单的方法是对畅销品“微调”。比如，分析畅销品使用的配料是鸡肉还是牛肉？制作方式是烘烤还是煎炸？根据这些分析，罗森增加相似产品。另外，季节时令也是便当制定计划的重点考虑。

比如，夏季辣的产品比较刺激食欲，通常卖得比较好。罗森也善于捕捉年轻人的流行趋势。2013年夏天，《中国梦之声》学员演唱的《我在人民广场吃炸鸡》成为神曲，炸鸡也因此爆红。罗森很快把炸鸡纳入了新品的研发计划中。

新品开发还需要到制作此类产品最好的餐厅“偷师”。比如，研发宫保鸡丁口味可以前往四川驻京办餐厅和峨眉酒家，而学习上海菜的做法可以到小南国。85度C是罗森便利店参考最多的甜品店，开发人员往往通过观察陈列数量最多的糕点品类，便能找出当季最畅销的产品。

为了提升人气和品质，罗森便利店也会寻求与知名餐厅合作。海底捞在北京人气颇高。经过谈判，海底捞为北京罗森便利店热炒快餐中的川味菜品提供酱汁。2013年7月，双方又合作推出了便当产品。而在重庆，罗森则同陶然居合作推出麻辣风味的盒饭。

“每百粒米的碎米率”——精确的理化数值统一口感

无论在日本还是中国，都难以避免一家便利店研发出了畅销产品，被另一家立刻模仿。而防止复制的秘诀则隐藏在极为繁琐的生产环节中。罗森便利店用精确的理化数值保证产品的难以复制性。

对于米饭、面包、“好炖”汤汁等使用量较大的配料，罗森便利店会测量出标杆产品的各项数值。例如，“好炖”汤汁的鲜度、持久度，海鲜及肉类的鲜味，米饭和面包的软硬度等。对于盒饭，罗森不仅有量的要求，更有质的控制。罗森设置了两个温度段，即米饭可口的温度为20摄氏度、材料鲜美的温度为5摄氏度，进而销售。

尽管一套研究理化数值的设备需要几千万元，但能保证罗森便利店以分析出的数值为依据，对产品进行标准化生产。

标准化生产事关鲜食产品味道、口感、分量的统一。在罗森的盒饭代工厂，所有肉块和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有统一规格。工厂里甚至有一台专门将米饭盛入便当盒内的机器，一台耗资70万元的机器确保便当盒内的米饭分量相同。同样价格不菲的自动化机器还有56万元的三角饭团机和100万元的长卷寿司机。这些购自日本的机器，只需工人将规定量的米饭、馅料放入机器，便会迅速制成口感统一的产品。

标准化产品的诞生也依赖于细节上的功夫。2005年，日本罗森总部派遣了技术指导前往片江工厂指导如何蒸制米饭。当时，工人采购大米时只知道看米够不够白，而罗森的技术指导则要求减少米饭中的碎米率。如此要求的原因在于，碎米会在蒸饭中先熟，使其余的米变黏而影响口感。每百粒米的碎米率，超市里买是15%至20%，而罗森要求在4%以下。

控制碎米率后，片江工厂蒸出来的米饭仍旧没有满足罗森的要求。原因是不同季节的环境温度影响了火力。随后，罗森又为代工厂提供电脑测试系统，用以监测烧饭时锅的底层、中间和空气中的温度。同时，规定了蒸饭的水需要在几分钟内烧开，米饭需要焖的时间长度。最终，片江工厂做出了合格的米饭。

“紧张的周五下午1：30”——试吃、试销考验品质

由于研发过程严苛，一项新的鲜食产品开发往往需要两三个月时间，即使研发成功，也不会立刻拿去店铺销售，试吃是要经过的第一关。每周五的下午1：30，罗森的商品部都会迎来最紧张的时刻。由商品部筛选过的新品将接受公司经营部和总经理的试吃。在试吃会上，只要有一个人提出意见，商品就必须返回工厂重新改进。

通过试吃的产品将经历试销考验。那些在策划时就已拟定了目标客户群的产品，试销方式会更有针对性。比如，在写字楼里试销针对白领的鲜食产品。除了观察新品的销售额，也要记下该产品的销售高峰。如果试销时，产品能在早、中、晚时段都有不错的销量，则能判断它是普遍受欢迎的产品，从而增加生产量。

大部分新品的试销周期为一个星期，罗森也有为期一个月的试销计划。有的商品在一段时间内以这种包装销售，另一段时间再改一个包装，看它能不能卖得更好。由此，包装运输成为罗森控制餐饮食品的第四关。

“看起来分量大”——外观诱人、物流保鲜

鲜食产品的包装是重要一环。好的包装不仅要突出菜品和主题，也要让顾客觉得“看起来分量大”。比如，饭里的鸡肉块要显得大一些，就要把饭盒的底下做得矮一点，盒盖做得高一点，肉就能够突显出来。罗森便利店的焖面产品使用独特的扁平椭圆形包装盒。相比于圆形盒，椭圆形盒子的面积更大，更利于将焖面里的食材铺开，以吸引顾客。而加长变扁的盒形设计，则便于焖面在微波炉加热中受热均匀。

好的包装也要经得起物流配送的考验。在罗森便利店的鲜食研发过程中，有一项“物流测试”环节。罗森便利店要求产品从工厂运到门店，馅料和酱汁不能洒出来，甚至不能溅到盒盖上以免影响美观。为此，研发人员需要反复改进，以便包装能够更紧实地固定住食材。有时工厂也会改进馅料，让它们更牢固地聚成一团。

每天晚上，罗森各个门店店长都要看天气预报。由于鲜食的保质期只有24小时至48小时，数量预测必须极为精确，如果订少了造成缺货会降低客户购买体验，而订多了则意味着未售完的商品会带来高报废率。除了参考天气情况，店长还要预知店铺周围的活动。通常情况下，对于畅销品和新品，分店要多订三分之二；而为了减少报废，一些销售排名靠后的商品，则索性不订。

为了保证食品的鲜度，物流公司一天分两次至三次小批量、高频率送货到便利店，这就要求店长知晓门店每日每个时段的客流量，以便做出精准的订货指示。总部则提供鲜食的单日销量、销售排名、前周比、报废率等数据供其参考。在罗森每周五的店长会议上，“如何更精确地预订鲜食货品”是培训的长期科目。

控制损耗的另一个方法就是努力销售。罗森便利店会针对一些产品，鼓励店铺多订货。而要保证多订多销，除了依靠店员的口头推销和海报宣传，也可以通过陈列方式影响顾客。对于深受消费者喜爱的金枪鱼、牛肉等菜品，罗森便利店会放在与顾客视线平行的货架位置。

同时，把货架装饰明亮，增强顾客的购物体验。椭圆形的环形货架“中岛柜”搬进了便利店，让消费者可以站成一圈选购商品，即使在客流量最大的午餐时间，也能同时让10位客人挑选商品而不用排队。

另外，由于鲜食能够带动购买消费，罗森便利店便通过POS机数据进行精准促销。当消费者结账时，罗森要求收银员在POS机上输入他（她）的性别和年龄段。如果收营员不输入，收银机无法打开。通过这样的记录，罗森就能知道便当购买者的购买时间和购买的东西，甚至精确到他（她）一起买的饮料品牌，这样每个门店就能根据消费者的需求设计促销活动。

爱做卡通主题——增强体验

便利店年度工作总结篇11

今年的便利店在选址问题上，各个连锁企业的争夺目标不再仅仅是在居民区，大型社区，繁华路段的十字路口进行竞争，如今的选址竞争方向已经更加趋于多元化。

年初，北京物美便利店开入了北京的地铁车站，先期与地铁合作的14个网点散布于环线各售票厅旁。虽然由于地铁“寸土寸金”，使地铁店卖场面积较小，仅12平方米左右，但物美地铁店以其亮丽的装修设计，精美的便利商品，快捷的便民服务赢来了众多顾客的好评。据媒体报道:第一家物美地铁雍和宫店试营业当天，日销售额就超过了3000元，为物美和地铁的首次合作上演了开门红。

目前，物美地铁便利店所售商品约200～300种，主要以快速食品为主，包括膨化食品、饮料以及适应大众口味的系列包子、茶鸡蛋等，为来往的地铁乘客提供更快速、方便的服务。据悉物美集团还将在地铁公司所属的站点陆续展开，并随着地铁公司在北京线路和站点的增加而进行滚动开店，通过与地铁公司的合作将以双赢的方式，充分发挥便利店快速、便捷的服务，满足广大流动型消费者的购物、服务需求。

面对地铁商业的火爆场面，连上海的超市大卖场也坐不住了，上海华联集团旗下的GMS型百货超市-华联吉买盛也于今年8月，在地铁莘庄站的站台大楼内开设了第12家直营门店，莘庄店建筑面积共1。2万平方米。

在众多商家看到了地铁这块宝地之后，下一个竞争的目标是什么呢？

随着国内汽车的大众化，加油站的发展也是遍布了全国。目前，我国有4万余家加油站，这庞大的市场，国内的便利店当然也不会视而不见。早在去年5月，物美就开始与中石油“亲密接触”，正巧，中石油也在做加油站便利店的规划，希望非油产业能成为中石油新的利润增长点，并打算用5年的时间做起来。今年春节前，双方正式签约。也许是由于此事的敏感，一直不为外人所知。目前，双方共同出资注册的中油物美便利店有限公司正在注册中，估计近期就会完成。与此同时，两家中油物美便利店正在紧锣密鼓的准备中。当然，与闹市中的便利店不同，加油站提供便利商品，其单店销售额不会很高，且地点比较分散，没有高效的配送是难以完成的。物美与中石油的合作是采用共同出资注册的新公司注册资本6000万，其中物美占51％的股份，中石油占49％的股份。

与此同时，在今年4月，法国最大的连锁便利店在广州的5家ampm门店全部转给了7－11的招牌。而背靠BP集团大树的ampm怎么会将自己经营多年、拥有了一批顾客的店面拱手让人呢？其原因却是ampm公司面对母公司易手后的战略调整，由于BP并购阿莫科和嘉实多后，集团公司在中国旗下的两个便利店网络都划归BP广东石油公司市场部同一套人马管理，BP打算对之进行统一整合，继而转向加油站零售网络的拓展。据说，BP现在正对原中油集团在广东省范围内的加油站进行大规模的规范化改造，ampm将随之拓展。ampm就注定要成为BP“加油站＋24小时便利店”发展模式的一颗棋子。

虽然，我们还看不到加油站+24小时便利店的经营模式将会怎样，但是可以预见的是便利店的加油站之争是已经开始了，鹿死谁手，我们拭目以待。

高档的写字楼目前又成了便利店争夺的有一个宝地，这些在写字楼中生活工作的白领一族收入可观，生活水平较高，对于知名商品有较高的品牌认知度，具有很强的超市购物习惯.所以，便利店之所以会不惜重金进入某些高档的写字楼，不仅仅会提高门店的形象和档次，关键是培养这一些高档消费群体的便利店的购物习惯. 当然，写字楼中的便利店选址比较繁琐，不仅要考虑到写字楼的周边环境，还要考虑到楼内人员的结构及消费条件。例如:物美在华为大厦开店主要是因为上地开发区内商业环境不能满足在此工作的员工的需求，而这正体现了物美集团开发便利店所要达到的最大功能就是满足消费者及时性、便利性的需求。物美华为便利店营业面积60平方米，位于华为大厦一层食堂大厅，经营品种约1200种左右，其中70％为食品，30％为用品，除提供商品外，还结合华为员工的需要为华为员工提供冲洗胶卷、代售华为通勤票等服务项目。据悉该店自开业以来，物美华为便利店在员工工作日内销售额平均每天万元以上，而该便利店的经营时间也随着员工的工作时间进行安排，全年365天无休息。

虽然写字路中设立门店是由物业部门进行管理的，但是连锁便利店的入驻不仅给真个物业带来了方便，更多的是带来了人气，进而增加了真个物业的升值潜力，所以说便利店进入写字楼也是零售商业与房地产的一个双赢之举。

除了上面提到的一些场所，目前还有一些便利店在进入某些大型的大中专院校以及科研院所，可以门店的位置设置在学生宿舍或者食堂附近，教学楼附近，还有的门店就可以如北京的肯德基进入北海公园一样，也可以开到一些公园和大型娱乐场所.更有甚者，只要是在为人民服务，只要具有一定的商业利益，门店也可以进入一些非正常的区域，例如，在山东等地，便利店进入了监狱，以解决那里的一些购物需求.

总之，便利店的选址现在是越来越灵活，在位置的选择上也更加精细化，服务对象也是更具有一定的针对性了，至于位置应该在哪里，没有什么定论。

第二，便利店发展成为外资企业投资的竞争的又一个焦点之一

继大型综合超市，特级市场成为外资企业争相进入扩张的焦点之后，便利店上的竞争也是日益激烈.如今，加入这个竞争行列的外资公司是越来越多.

首先，我们应当提到的是全球最大的连锁便利店，世界著名的连锁零售企业日本7-11，它在全世界已经拥有2万多家门店，遍布19个国家和地区，仅在日本本土近万家门店。截至目前为止，7-11公司将中国市场的划分为:华南市场以广东为主交由特许加盟商香港牛奶公司负责，现今深穗两地的7-11分店已达100家，在未来4年内的华南地区增开300家7-11便利店。最近7-11总部已经决定将以北京为代表的华北地区的经营权交由日本伊滕洋华堂和台湾统一公司，以上海代表的华东地区经营权可能交由日本伊滕洋华堂总部来做。

就在7-11策划着如何划分中国便利店市场的时候，他们的香港好友以历史悠久、业务多元化的香港利丰集团为强力资本后盾的“利亚零售”也终于撕开内地零售业的一角，据称其属下OK便利店已拿到中央政府的正式批文，9月至10月将亮相广州。集团在2002年底前计划开10-20家OK便利店。中期目标是3年内在广州及珠江三角洲开设150间便利店。5年内累计分店应有250间，10年后计划总共开店500间。

另一方面，台湾“康师傅”与日本全家（Familymart）便利店结盟的计划也正在制定过程中，“康师傅”希望借助全家便利商店专业的通路与物流经验弥补自身的不足。预计2003年春天，康师傅第一个便利店也将现身上海。

由于中国的便利店市场正处于高速成长期，众多的国外知名连锁企业虎视眈眈，力图能分到一碗羹.虽然，ampm暂时离开了广州，但是它随后还将”换个马架”进来，做的还将是便利店，所以说中国的便利店市场正在面临着一场激烈的市场竞争。

第三，便利店的扩张方式的多样化

据上海市连锁商业协会统计，截止到目前，上海便利店数量已经接近3000家，这个发展速度比上海市商委在本世纪初制定的“十五目标”提早了两年半，而业内专家则认为，上海市场上根据拥有的人口数计算，达到3500家便利店就进入饱和状态，按现在的发展势头，用不了1至2年，就达到这个数量.面对这一形势，上海便利店大刮兼并风。

年初， 上海的某些商家看中了上海的夫妻老婆店，就开始着手整合这一部分市场. 3月初，易购超便利就曾在闸北区“招兵买马”，当时全市共有248家夫妻老婆店被纳入易购超便利的“舰队”中，仅仅过去2个月，这个数字就上升到650家。公司销售部门说，昨天大约有120多户符合加盟条件的小店业主参加了加盟会。据悉，如果按照这个速度发展下去，今年该公司提出的发展1500家门店的目标基本可以实现。在上海烟杂店约有3万多家，他们离消费者最近，生命力很顽强。但相对超市、大卖场，他们却一直处于不被人关注的角落。据统计，这3万多家烟杂店年营业额总计却高达120多亿元！这对任何一家销售公司而言，都是不容小觑的，可谓抓住了他们，也就抓住了市场。

对商家来说，现代商业竞争就是规模的竞争，而规模又是通过连锁来实现的，利用已建立起来的品牌影响改造夫妻店，既扩大了市场份额，成为新的利润源泉，又丰富经营业态、扩大了经营规模、是增强综合竞争能力的新途径。而对小夫妻店来说，“大树下面好乘凉”，成为大商家的一分子，不仅有了一块现成的金字招牌，商品的进货渠道也变得正规放心、统一配送，营业额自然也会比以前提高。对消费者来说，夫妻店的升级，最大益处就是购物的放心。

而现在，这股整合夫妻店之风正在国内的其他地区扩大开来，山东的利群，崂山等商业企业也已经开始向这一方向发展，并且，也已经有一些商业软件，电子商务类的公司也正在窥探已久，试图通过整合零售的末端，扩大自己的销售能力，分零售的“一碗羹”，毕竟在销售的道路上是“得终端者得天下”。

第四，地区间便利店的发展水平和速度的严重不均衡。

根据有关资料显示，便利店发达地区日本、台湾平均2500人和3800人拥有一家便利店，上海目前已达到4200人拥有一家便利店，但按发展的速度来看，上海已经超过了这些地区.但是从另外一个角度来看，我国除了上海以外，北京，广州，等一些大型城市的便利店的普及和发展速度还很落后，甚至在天津这样的直辖市尚没有成形的连锁便利企业。而从另一个角度来看，目前连锁百强企业中，以便利店为经营业态的连锁企业也有80％以上集中在沿海发达城市，当然是以上海，广州为主。这样就造成了国内连锁便利店企业的经营水平和管理规模严重的失衡。

那么是什么原因形成了了地区发展的不平衡呢？

归根结蒂，制约北方以及西部的便利店的发展的原因是人们的整体生活水平和购物习惯还没有形成，需要一段时间的耐心培养。例如上海的便利店也是经过了8年多的发展，形成现在的规模。早在1994年，大多数上海人并不知道便利店为何物，上海华联集团和日本罗森集团合资建立的华联罗森便利店出现在上海的大街上。尽管在它进入中国市场的时间超过6年的时候，华联罗森在上海市场只有68家店铺，远远不能支撑罗森便利店前期的费用，但是华联罗森在上海标准的便利店店铺成为中国本土连锁便利店学习的典范，进而点亮了上海便利店的燎原之火。

然而从2001年开始，华联和联华这对历史悠久的竞争对手纷纷迈出了向外扩张的步伐。联华便利在杭州兼并千家伴便利，联华将重心转向了华北地区，目标是以北京为中心，向河北、天津辐射。那么，上海的经营便利店的企业怎样才能带动全国连锁便利店的发展呢？恐怕只是靠一两个企业是不够吧，毕竟中国的便利店市场还正在起步……

第五，便利店的竞争之路正在趋于规范化

在一般路段的同侧或相对两侧新设便利店，店与店之间的距离不低于100米；交通要道、主要道路的交叉路口或拐角，不低于半径50米；坚决做到不隔墙、相邻开店……这就是上海便利店协会日前订立了上海便利店行业首份“选址公约”。这一个公约的产生也正是宣布中国的连锁便利店的发展进入了一个理性的阶段和规范的阶段，至于行业协会如何利用自己在行业中的指导作用引导连锁企业发展，还将是行业协会的发展重点。

便利店年度工作总结篇12

一、连锁便利店的产生和发展现状

（一）便利店的起源

便利店（ConvenienceStore）起源于20世纪40年代初的美国，由于当时超市商品品种繁多，占地面积大，且大多位于远离繁华区域的郊区，对于只想购买少量特定商品或者满足当下需求的购物者来说浪费了大量的时间和精力。便利店的出现填补了这一购买需求的空白。1946年，世界上第一家便利店“7-ELEVEN”诞生。虽然便利店起源于美国，但在日本的发展蓬勃使连锁便利店真正成为独特的商业零售业态。

（二）便利店的分类

便利店通常被划分为传统型和加油站型两种。传统型便利店通常位于城市繁华地段，覆盖面广，以便民性、及时性为营业宗旨，经营日杂用品、洗涤化妆、食品、饮品等为主并提供食品加热、手机充值、代缴水电费等多项人性化服务项目。加油站型便利店通常指以加油站为主体开设的便利店。随着网络与便利店的进一步融合，网络便利店成为创新的便利店种类，通过电子商务与传统便利店形式的结合为顾客提供方便快捷的商品和服务。网络便利店具有即买即送，送货上门，满足顾客紧急便利需求的要求。

（三）便利店的特征

连锁便利店是由连锁公司全资或控股开设的，在总部的控制下开展统一的经营方式。公司实行规范化管理，做到统一的门店设计，订货、配送、结算，由总部、各个门店和配送中心构成。便利店有着距离、时间、服务和购物的便利性。便利店在选址上更贴近顾客，门店多，覆盖范围广，经营面积多为50至150平方米，营业时间长，一般在16至24小时，全年无休，突出及时性、服务便民性，为顾客提供免费微波加热，代缴水电费、银用卡还款、手机充值、代收快递、票务等便民服务。

（四）我国便利店的现状

自1992年10月，日本7-ELEVEN便利店进入深圳，中国诞生了第一家便利店。相对于美国、日本、泰国等国家起步较晚，发展滞后，但连锁经营便利店在我国拥有十分广阔的发展空间。据国家统计局统计，截止至2014年我国开设便利店门店总数16832个，年末从业人数7.81万人，年度商品销售额345.97亿元，较2013年增涨了11%。

二、我国连锁便利店发展过程中存在的问题

（一）便利店定位不明确

便利店是由超市演化而来的，其购物功能在本质上就有所重叠。目前我国的大部分便利店与超市缺乏区分，只存在规模大小差异，商品与超市供应商品相似，没有做到产品差别化，日用品的销售价格竞争处于弱势。同时不能准确定位目标客户，商品和服务缺乏特色，普遍缺乏由竞争力的战略性商品，都是以包装食品和杂货为主，只能购买到大众化的商品，鲜有自主开发或主导别人开发的特色商品，导致便利店和超市这两种业态难以展开差别化竞争，没有凸显出便利店服务性、便利性的特色优势，把满足消费者便利性需求作为便利店的第一宗旨。

（二）选址问题

我国便利店在选址策略上与超市相似，多聚集于居民区附近，而便利店的辐射区域范围为300至500米，便利店门店选址过密导致竞争加剧，利润不高甚至导致亏损。

（三）忽略信息化建设

在信息技术迅速发展的当今社会，信息化建设早已成为全球企业经营管理的核心竞争力。而我国便利店行业对信息化建设的重要性认识程度不深刻，不能有效利用信息技术获得、分析数据，提升企业供应链效率，信息化程度较低。只当作确认、计量、记录的工具，缺乏利用调查、分析等手段进行配送规划，造成决策失误，经营管理策略不正确，从而导致便利店行业发展缓慢。

三、建议及对策

（一）打造差异性品牌战略

便利店应重视与超市的差异性战略，通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，找出新产品的开发设计要求，并选择合适的制造商进行生产或自行设厂生产制造，最终以便利店自己开发的品牌进行销售。与供应商开展合作研发自主品牌商品能增强商品的独创性，增强顾客的满足感和忠诚度，是连锁便利店未来发展的重要战略。同时正确选择商品类型，便利店应主打食品、饮料、急需品、必需品，突出便利店独特优势，把重点放在即食生鲜食品的打造与开发上。便利店还应提供多元化的便利服务，从源头打造与超市的差异性竞争策略，增加代缴水电费、手机充值、公交卡充值、票务服务、快递、代收，发传真、复印服务的同时创新服务类型，开发干洗、家政、宅急便等相关便民领域，凸显经营优势，持续给居民带来更好的服务，不仅能满足消费者多样化的需求还能避免同质商品导致的价格战，为企业开辟更多的盈利模式。另外，由于便利店职员流失率较高，企业需完善激励机制，定期进行销售人员便利服务培训，增强销售人员服务意识，端正服务态度，提高服务技巧，为消费者提供更优质、更便利的服务。

（二）多元化选址

选址是重要长期性投资，具有长期性、难调整的特点。好的选址要考虑到人口分布、开店成本、城市建设规划、物流供应和竞争便利店选址等，实行多元化的选址策略开拓地铁站、新建高等教育院校校区、大型娱乐场所等新兴市场。现阶段大城市便利店竞争日益加剧，现阶段连锁便利店应发挥本身规模小、经营灵活的特点聚焦二、三线城市，调整合适的战略规划，走小城镇发展道路，以避开开辟新的销售途径，减少竞争压力，降低经营成本，提升经济效益，扩大便利店品牌知名度，节省消费者的购物时间，满足其购物需求，获得消费者的依赖感。

（三）重视信息化对便利店的影响

便利店从自身特点来说门面面积小，储存空间资源稀缺，对库存量要求严格，采购方式多为小批量频繁采购，集中配送，因此要对物流配送体系进行合理的控制管理。便利店应借助强大的信息系统支持进行满意度调查，收集客户反馈，利用大数据掌握消费者的潜在需求。根据数据库中的销售数据进行合理的分析，优化商品组合，合理陈列商品，提升消费者满意度，预测商品的未来需求。在内部管理方面，重视人力资源管理信息化，为便利店员工提供网络岗位培训服务，同时也是员工绩效考核的重要依据。另外，便利店应重视网络的重要性，与电商合作实现共赢，通过线上购物线下配送的方式，在网上购买的商品短时间内便可送货上门，满足消费者的即使需求。

作者:李傲然单位:开封大学

参考文献：

[1]方智勇，我国便利店发展现状与趋势[J]，当代经济，2010（1）.

[2]徐印州，相晓伟，本土连锁便利店企业核心竞争力评价方法研究[J]，中国零售研究，2010(3).

[3]郑玉杰，连锁便利店竞争力评价指标的构建[D]，对外经济贸易大学，2005.