特岗年度考核个人总结篇1

一、考核原则

1.坚持民主公开、客观公正的原则。

2.坚持德才兼备、考核择优的原则。

3.坚持简化环节、注重实效的原则。

二、组织保障

事业单位应成立专业技术人员岗位绩效考核工作领导小组，由主要领导、分管领导、科室负责人及纪检人员等组成，负责组织实施绩效考核相关工作。

三、考核内容

以岗位说明书为依据。

四、岗位说明书的编制

岗位说明书界定了专业技术岗位存在的价值体现了岗位的具体工作内容和职责。事业单位专业技术人员自行编制岗位说明书，经领导审核同意后报岗位绩效考核工作领导小组。作为岗位绩效考核的依据。

编制岗位说明书注意事项：

1.实事求是：岗位说明书编写、审核均要遵循此原则，必须认真、严谨。

2.客观描述：针对具体岗位，对事不对人。

3.表述精准：使用简短而明_的词语，剔除废话。如有可能，请使用只有一种含义的词。

4.忌流水账：注意语言简练、准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。

5.归纳总结：在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。

6.操作性强：填写具体、详细，可操作，不要出现“完成本职工作”等含糊不清的词语。

7.通用语言：尽量用通用语言替代独特名词。

8.动词词组：建议使用动词词组描述通过主要活动带来的最终结果。例如：“按会计准则规定设置会计科目、会计凭证和会计账簿”。

9.合并同类：多个专业技术人员工作性质相同的，为同一岗位。

10.编制流程：岗位说明书应由岗位员工本人填写，上级领导指导、审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。

11.保存文件：要求每岗一书，每一个岗位保存为一个文件。

具体范例可参考附件1。

五、考核量化标准

事业单位专业技术人员岗位绩效考核实行十分量化考核和十分外奖扣分制度。

（一）十分量化考核，主要考核“工作实绩”

1.承担工作量，分值3分。

2.工作质量，分值4分。

3.工作态度，分值3分。

十分量化赋分中，“工作量”“工作质量”“工作态度”3项均应赋整数分值。

（二）奖励、减扣分部分

在上述十分以外设置，发生时直接计算，同类事项不重复奖扣分。

1.上一年度，获得部级表彰的，每个奖0.4分；获得省级（国家部委办局）表彰的，每个奖0.3分；获得市级（省厅委办局）表彰的，每个奖0.2分；获得局级（市部委办局）表彰的，每个奖0.1分。

2.考核年度内。合理化建议或工作创新被各级政府部门决策采用的，奖0.3分。

3.考核年度内，在突（偶）发事件中做出特殊贡献的（含媒体表扬的）奖0.2分，失职扣0.2分。

4.考核年度内，每加班1天，奖0.05分；每旷工1天。扣0.05分：病事假累计满10天以上的扣0.3分，超过10天。每超1天扣0.05分。

5.考核年度内，行政行为引发行政效能投诉，经落实负主要责任的扣0.3分。

6.考核年度内，违法违规行为引发上访或行政诉讼的扣0.5分。

7.考核年度内，因工作失误造成重大经济损失或造成严重后果的或收到纪律处分的，按照严重程度，扣0.6～1.0分。

8.需要酌情奖、扣分的其他事项。

9.应提供奖扣分的依据材料。

六、考核实施

（一）考核周期

考核周期以一年为宜。

每年年末，专业技术人员根据年度工作任务，制定下一年度岗位说明书，经领导审核后报岗位绩效考核工作领导小组：下一年年末，专业技术人员撰写工作总结，自我汇报，内容应与岗位说明书一致。

（二）考核赋分

岗位绩效考核工作领导小组收集数据，衡量并进行汇总、赋分后公示。

（三）考核反馈

岗位绩效考核结果公示后，岗位绩效考核工作领导小组应组织专业技术人员进行深入交流，使其确切了解自身的绩效水平及改进措施。若专业技术人员对考核结果有不同意见，岗位绩效考核工作领导小组应具体问题具体分析，依据事实判断，维持或更改考核结果。

（四）考核改进

岗位绩效考核工作领导小组将本轮考核经验进行总结，改正考核中的不足之处，进入下一轮考核周期，最终实现岗位绩效考核的良性循环。

特岗年度考核个人总结篇2

公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。

一、问题诊断

1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。

2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。

3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。

4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。

二、绩效考核设计

1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。

2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配

3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。

三、薪酬方案设计

特岗年度考核个人总结篇3

本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。

第三条薪酬增长机制。

（一）薪酬总额增长与人工成本控制。工资增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。

（二）岗位工资增长机制。对岗位工资增长幅度的确定，要根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定。

第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各分公司、控股子公司及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配实行统一的岗位绩效等级工资制度。

第六条集团公司总部与各分公司的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。

第七条年薪制。

（一）适用范围：集团公司董事长、总经理、副总经理、下属子企业总经理。

（二）工资结构：年薪=基薪+效益收入基薪（其标准参照岗位绩效工资）按月预发。效益收入为集团公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考评后核算计发。

第九条岗位绩效工资制。

适用范围：集团公司签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制度的所有员工。工资结构：岗位工资+绩效工资（或产量考核工资）+夜班津贴+工龄工资+各项补贴+项目奖金（项目奖金为根据对项目的中间成果、年度研发业绩等的鉴定与考评结果，对项目研究开发人员实行一次性奖励）。

第十条合同考核工资制。

适用范围：各公司营销部门的员工及公司经营承包者。工资结构：岗位工资+工龄工资+各项补贴+据合同考核平衡后计算金额（年度结算）。结算依据为公司与各承包者签订的承包合同、各子公司营销制度。

第十一条计时工资制。

适用范围：各公司实行计时岗位的员工。工资结构：8小时工作时数计时单延长工作小时数.5+休息日小时数计时单价工龄工资+各项补贴+夜班津贴+夜班补贴+各种奖金。（实行计时工资制岗位的员工,计时小时数按月统计计算)

第十二条计件工资制。

适用范围：各公司实行计件岗位的员工。工资结构：定额内计件数计件单超定额计件.5计件单工龄工资+各项补贴+夜班津贴+各种奖金。计件件数按月累计合并一次计算。方法是分别汇总每个职工实际完成的月产量，根据实际完成的月产量和日定额，计算出实际完成的定额产量及超定额产量。

第十三条岗位等级工资。

根据劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境制定不同的薪酬等级。根据集团公司经营状况变化、劳动力市场价位、政府部门公布的当地最低工资标准、物价指数等可以变更岗位等级工资标准。员工根据聘用的岗位和等别，核定岗位工资等级。根据变岗变薪（级）原则，晋升增薪（等），降级减薪（等）。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

各序列岗位等级

第十四条工龄工资。

按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

第十五条加班工资。

公司因工作上的需要而要求员工于法定休假日继续完成工作时，则应依照员工加班时间，采用其实行的计薪方式计算应支付的加班工资。对特定的以完成一定工作任务计发工资的，不再单独计算加班工资。但实行日薪的岗位，除超过公司规定的上班天数及法定节假日上班按规定计算加班工资外，不再单独计算延长工作时间的加班工资。

第十六条夜班津贴。

公司为倒班员工支付夜班津贴，常倒班人员连班外，不可重复计发大、小夜班津贴。

第十七条绩效考核工资。

实行年薪制的年度效益工资由集团公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考评后核算计发。年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩。实施岗位绩效工资制的公司科室及各子公司中层干部，每月工资中预发80%的岗位工资，其中岗位工资的20%做为季度绩效工资进行考核，其余岗位工资的20%做为年度奖金进行考核。实施岗位绩效工资制及研发人员项目工资制度的公司科室及各子公司一般管理人员及技术人员，每月工资中预发90%的岗位工资，其中岗位工资的20%做为季度绩效工资进行考核，其余岗位工资的10%做为年度奖金进行考核。实施合同考核工资制度的各公司营销部门的员工及各公司经营承包者根据各公司销售考核制度、各经营合同核算计发绩效工资。工资与产量挂钩的计时人员，每月工资中发100%的岗位工资，每月工资中岗位工资的20%做为产量绩效工资进行考核，当月兑现。

第十八条学历津贴。

对大专以上学历在化工一线操作岗位上工作的员工，每月发学历津贴。

第十九条职称津贴。

第二十条年终奖金。

年终奖金支付的标准：签订年度经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现。其他员工的发放标准：对于工资中预扣10%―20%的员工，公司根据年度经营业绩及个人四个季度绩效考核依据对员工给予奖励。年终奖金的发放，与第四季度绩效工资一同或单独发放。

二十一条薪酬调整。

薪酬在适当期内应予以调整。薪酬调整分为定期调薪与临时调薪两类。调薪原则上每年一次。定期调薪，包括工龄工资自然调薪和晋级调薪二大部分，其规定如下：自动调薪，即员工工龄调薪。晋级调薪的原则是：对于基本薪酬中的岗位绩效工资，根据人力资源部评估的员工年度工作业绩、工作能力、工作态度等的考核结果，符合晋级条件的员工给予员工晋级调薪。

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第二十二条 新进员工，原则上均自所派任职位的第一薪级起薪，但有下列情形之一者，提高薪级其所具工作经验已超过该职位所需专业工作三年以上。所具能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。

第二十三条职位变动时的薪酬调整。

由低薪级职位调任高薪级职位工作，应调整所调任高职位对应的薪级。由高薪级职位调任低薪级职位工作，应调整该低薪级职位对应的薪级。同一职级的不同等的晋职与降职，则按同一级工资的对应的等做出薪酬调整。跨职级晋职或降职，则调整为相应职级的对应职位的薪级起薪。

第二十四条各职位在职员工的资格，应符合该职位岗位说明书中“任职资格”之规定。

第二十五条临时调薪。

员工遇有下列情形时，可由其部门经理向人力资源部申请临时调薪（纵向调整），以兹鼓励：有特殊贡献。中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。为同行业间竞相争取的人才。

第二十六条试用期的薪酬。

特岗年度考核个人总结篇4

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）27-0235-03

事业单位实施绩效工资是党中央、国务院的重要决策，是事业单位收入分配制度的重要组成部分，是理顺收入分配关系和规范收入分配秩序的重要内容，对于充分发挥事业单位工作人员积极性、主动性和创造性，加强社会事业发展和人才队伍建设，提高公益服务水平，具有十分重要的意义和作用。按照《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》（国人部发〔2006〕56号）文件精神，自2006年7月1日起，事业单位开始推行岗位绩效工资制度。2009年9月，国务院常务会议决定，事业单位绩效工资分三步实施。按照国家统一部署，江苏省已于2009、2010年在全省范围内分别开始实施义务教育学校、公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资制度。作为公益二类事业单位的高职院校，我校从2010年起实施绩效工资。实行绩效工资后，教职员工除了按国家统一标准实行的岗位工资、薪级工资、特殊岗位津贴外，还有绩效工资，绩效工资又分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资主要由上级主管部门根据当地经济发展水平、物价水平、行业特点、岗位职责、工作年限等因素统一确定。江苏规定基础性绩效工资占绩效工资总量的60%。奖励性绩效工资由高校根据教职员工的工作量、实际贡献程度等因素自主分配。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以提高学校核心竞争力为目标，以绩效工资与人事分配制度改革为动力，强化岗位职责，注重工作实绩；深化二级管理，完善激励机制；优化分配结构，激发办学活力，促进学校教学、科研、管理、技能人才队伍建设的均衡发展，推动学校人才培养质量、科研水平、管理水平、创新能力、服务能力和办学效益的不断提高。

二、基本原则

绩效工资的实施在公开公正、科学合理、程序规范的前提下应遵循以下原则。

1.统筹兼顾原则。奖励性绩效津贴按岗位设置与聘用管理的类别与职级，分类、分级设定岗位基本职责与津贴标准，依据岗位性质、任务与责任大小，结合学校现有津贴分配制度及教学、科研、管理、学工、教辅、工勤等各类人员的实际状况，并考虑适度向教学一线人员倾斜，统筹兼顾，平稳过渡。

2.注重绩效原则。奖励性绩效津贴以完成受聘岗位规定的基本工作数量与质量为依据，强化岗位责任，注重岗位绩效，实行多劳多得、优劳优酬，积极鼓励广大教职工爱岗敬业、积极进取，为学校事业发展多干事、创业绩、争贡献。

3.分级管理原则。奖励性绩效实行二级管理分配体系，降低管理重心，激发院系部办学活力。

4.利益共享原则。学校应根据国家绩效工资与人事分配制度改革相关文件精神，结合学校事业发展与实际财力，对绩效工资总量实施宏观调控，保障教职工收入与学校事业发展同步增长。

三、实施范围

适用于学校受聘上岗的在编教职员工和人事制人员。经济独立核算的单位或部门，自行制定分配办法，报学校批准后执行。

四、岗位类别、聘任、基本职责与任务

（一）岗位类别与聘任

根据岗位设置、编制管理与绩效工资落实相关文件精神，学校设教师岗、管理岗、其他专业技术岗与工勤岗四个岗位类别。岗位聘任按《江苏C高职院校岗位设置管理实施方案》执行，聘期三年。

（二）岗位基本职责与任务

岗位基本职责与任务是教职工在受聘岗位上应该承担的基本工作责任和必须完成的工作任务，内容包括教学、教科研、管理和综合服务四个方面。各类、各级岗位的基本职责与任务按《江苏C高职院校教职工岗位基本职责与任务》执行。

1.教师岗。根据主体工作内容与责任的不同，教师岗分教学主体型、科研主体型和辅导员三类。其中科研主体型岗位仅限专业技术七级以上的教师申报，且需经个人申请，院系部审核，学校批准后确定。（1）教学主体型岗位。受聘教师主要从事理论或实践教学工作，并适当承担教科研与综合服务等工作。（2）科研主体型岗位。受聘教师主要从事教科研工作，并适当承担教学与综合服务等工作。（3）辅导员岗位。受聘教师主要从事学生管理工作，并适当承担学生思想政治研究、综合服务等工作，实行坐班工作制。

2.管理岗。受聘人员主要从事党政管理工作，实行坐班工作制。

3.其他专业技术岗。受聘人员主要从事相应岗位专业技术工作，并适当承担教科研等工作，实行坐班工作制。

4.工勤岗。受聘人员主要从事各相关工种的技能、勤务与管理等工作，实行坐班工作制。

五、奖励性绩效津贴总量与分配

（一）实施绩效工资后教职工收入构成

根据上级文件精神，绩效工资须在清理、规范津补贴的基础上实施。实施绩效工资后，除国家规定允许保留的特殊岗位津贴和改革性补贴外，在职人员原由学校统一发放的各类津贴、补贴、年度考核奖（第十三、十四个月工资）、夏季清凉饮料费、考勤奖，以及学校和各二级单位自主发放的各类奖励、福利等一律归并，统一纳入绩效工资总量。

实施绩效工资后，教职工收入由基本工资、绩效工资、保留的改革性补贴及其他收入等部分组成。

1.基本工资：包括岗位工资和薪级工资两项。

2.保留的改革性补贴：包括住房补贴、住房公积金、交通补贴等。

3.其他收入：其他政策性补贴等。

4.绩效工资：绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效津贴两部分。基础性绩效工资由岗位津贴和生活补贴两项组成，标准由省相关部门统一确定；奖励性绩效津贴的分配由学校自主确定。

（二）奖励性绩效津贴总量

奖励性绩效津贴总量=绩效工资总量-基础性绩效工资。

其中，学校绩效工资总量由上级人力资源与社会保障部门、财政部门核定。

（三）奖励性绩效津贴分配

经过调研，按照学校实际情况，将奖励性绩效津贴分成岗位绩效与专项绩效两个部分。其中，岗位绩效约占奖励性绩效津贴总量的65%，专项绩效约占奖励性绩效津贴总量的35%。

1.岗位绩效。岗位绩效用于教职工完成受聘岗位规定的基本职责与任务的奖励。岗位绩效按照教职工受聘岗位的职级来设置，每份金额由学校根据当年绩效工资总量使用情况确定。教职工在完成受聘岗位规定的基本职责与任务、考核合格的情况下可取得岗位绩效。

2.专项绩效。专项绩效用于教职工超额完成工作任务或在某一方面取得突出贡献的奖励。主要包括：超工作量补贴，教科研成果奖，年度目标考核奖，班主任津贴，高层次人才补贴，突出贡献奖，调节津贴，自主津贴，其他专项津贴等，各项比例与额度由学校根据当年工作实际情况确定。（1）超工作量补贴。①教职工超额完成岗位规定的基本教学工作量，超额部分可取得超课时补贴。超课补贴标准根据学校相关规定执行。②教职工超额完成岗位规定的基本教科研工作量，超额部分可在同一个聘期内结转至下一年度使用。③实行坐班制的非教师岗人员、辅导员、符合减免2/3基本教学工作量的教学岗人员的超工作量补贴按专职教师岗人员超课时补贴平均值的80%执行。（2）教科研成果奖。奖励标准按学校《科研成果奖励办法（修订）》、《教学成果奖励办法》、《师生参加竞赛获奖奖励办法》等文件执行。（3）年度目标考核奖。对年度考核合格以上的教职工，发放年度目标考核奖；对获得年度目标考核优秀的单位与个人，学校发放集体奖与个人奖。年度考核为优秀的人员，学校一次性奖励300元；优秀党员、先进工作者等，学校一次性奖励200元。各类集体奖按同级个人奖2倍计发。（4）班主任津贴。发放办法按学校相关文件执行。（5）高层次人才补贴。用于对高层次人才（正高、博士、各级人才工程培养对象）的奖励，由学校按标准统一发放。（6）突出贡献奖。用于鼓励教职工为学校事业发展做出重大或突出贡献，获得相关荣誉的奖励。荣誉奖项特指受市级（含）以上政府奖励的优秀教师、优秀教育工作者、劳动模范、先进工作者、优秀党员、优秀党务工作者等。奖励标准：部级一次性奖励2000元；省、部级一次性奖励1000元；市、厅级一次性奖励500元。各级集体奖按同级个人奖2倍计发。（7）调节津贴。用于学校重点工作推进等奖励。标准由学院研究决定。（8）自主津贴。自主津贴主要用于各单位、各部门对教职工承担岗位基本职责之外工作任务、日常加班等工作的补贴。自主津贴发放标准按院系部每320课时10个津贴分、党政管理部门每人10个津贴分核发到部门，实行二级管理，自主调节使用。（9）其他专项津贴。由学校根据事业发展需要确定。

六、奖励性绩效津贴发放

1.岗位绩效津贴的核定与发放。年初，学校按教职工受聘岗位职级所对应的岗位绩效标准，分12个月计发，每月预发70%，由人事处统一发放。年终，各单位、各部门对教职工进行岗位考核与年度考核，并依据考勤情况、履职情况和考核结果对每位教职工的岗位绩效（连同预留的30%）进行最终结算，结算结果由人事处统一发放。教学岗人员，全年教学工作量不足规定工作量三分之二的，不享受岗位绩效，所承担的教学工作量按超课时计酬；超过三分之二但未满工作量的，岗位绩效按比例发放。教师岗、其他专业技术岗人员，全年教科研工作量不足规定工作量三分之一的，岗位绩效按85%发放；不足规定工作量三分之二的，岗位绩效按90%发放；超过三分之二但未满工作量的，岗位绩效按95%发放。

教师岗、其他专技岗人员，其综合服务工作量不足的，由所在单位或部门从自主津贴中按一定比例扣发。

2.专项绩效津贴的核定与发放。（1）院系部专项绩效津贴的核定及发放。院系部专项绩效津贴主要包括超工作量奖、年度目标考核奖、班主任津贴、自主津贴、自主创收提成等，由学校统一核发到院系部，实行二级管理。各院系部负责制定本单位教职工奖励性绩效分配办法，报学校审批后执行。（2）党政管理部门专项绩效津贴的核定及发放。学校党政管理部门、群团组织及直属单位的专项绩效津贴主要包括超管理工作量奖、年度目标考核奖、部门自主津贴等，由学校统一核发至各部门，由各部门自主分配。（3）高层次人才补贴的发放。高层次人才补贴由人事处按标准统一发放。（4）教科研奖的发放。教科研奖分别由科研产业处、高教研究所、教务处按相关规定于年终审核后统一发放。（5）突出贡献奖、调节津贴的发放。突出贡献奖、调节津贴等，由学校于年终统一认定后核发。各相关专项奖（非成果性）由各主管部门单列核发。

3.特殊问题处理。（1）岗位目标考核和年度综合考核“基本合格”人员扣发本年度3个月的岗位绩效，“不合格”人员不享受本年度岗位绩效。（2）缓聘、待聘人员不享受岗位绩效。（3）受学校警告、记过、记大过处分的，自处理之日起分别扣发1个月、3个月、5个月的岗位绩效；受党纪处分的参照执行；多重处分，按较重处分执行。（4）不服从组织安排，拒不到新岗位工作，或无故拖延超过报到日期者，自行为发生之日起停发岗位绩效。（5）病假、事假、产假、旷工等人员的岗位绩效按《淮安信息职业技术学校教职工考勤管理办法》相关规定执行。（6）经学校批准的培训进修人员的岗位绩效按《江苏C高职院校教职工进修管理办法》相关规定执行。（7）特殊情况由学校研究决定。

七、相关问题说明

1.相关人员岗位绩效问题。（1）中层副职主持工作的岗位绩效按照本级与上一级标准之和的■执行。（2）未取得副高职称的博士，岗位绩效按副教授七级岗执行；未取得中级职称的硕士，岗位绩效按十一级岗执行。（3）“双肩挑”人员既可以申报党政管理岗，也可以申报教师岗，岗位绩效与考核按申报岗位标准执行。（4）被聘教育教学管理系列职称的管理岗人员，既可以申报党政管理岗，也可以申报其他专技岗（仅限起始档），岗位绩效与考核按申报岗位标准执行。（5）在聘期年度内职务（职称）变动人员，自任职的下月起一律按新任职务（职称）的起始档执行岗位绩效，年度目标考核按实际任职时间分段进行。

2.关于工作量核定。（1）以下人员申报教学主体型岗位的，减免基本教学工作量2/3课时；超出课时计入超工作量，80课时封顶。①党政管理部门“双肩挑”人员；②院系部中层干部；③党政管理岗人员；④被借用到党政管理岗工作的。（2）学校聘任的教研室（实验室）主任，减免基本教学工作量■。（3）辅导员及非教师岗人员兼课的（中层干部兼课由分管校领导批准，中层干部以下人员兼课由所在部门领导及授课课程归口部门领导同意，其兼课资格由教务处审批），教学课时计入超工作量，80课时封顶。（4）因学校重点工作需要，相关人员的工作量补贴由学校另行研究决定。（5）具有副高以上任职资格，距离法定退休年龄2年以内（含2年）的专业技术人员，岗位职级不变的，教科研工作量不作要求，教学工作量减免四分之一，超工作量限80课时。

八、结束语

实施奖励性绩效工资是一种全新的收入分配方式，从某种意义上来说打破了原有岗位津贴的分配模式，强化了岗位和绩效考核结果在分配中的考量。因此，学校首先应该根据学校实际制定符合学校发展需要和自身特点的奖励性绩效津贴分配方案。在制定的过程中，应反复征求各个层面教职工的意见，努力形成多方共识，广泛宣传，并提交教职工代表大会讨论，使奖励性津贴分配方案成为学校、教职工发展的助推器。其次，学校可成立专门的考核部门，强化绩效考核的重要性，将绩效考核纳入学校的常态化管理，细化考核办法，而并不仅仅是年度考核。第三，有必要把绩效考核的结果严格用于奖励性绩效津贴的分配，否则奖励性绩效分配制度的设计就失去了本身固有的意义。

参考文献：

特岗年度考核个人总结篇5

高等学校教育职员制是顺应高等教育发展趋势，适合高等学校办学特点，能实现从身份管理到岗位管理的人事管理制度，其目的是建立按需设岗、科学聘任、能进能出、能上能下的用人机制，造就一支优化、精干、高效、廉洁的高校管理人员队伍，建立公开、公平、竞争、高效的管理制度。

1.实行高校教育职员制的作用和意义

党的十六大召开以后，人事制度改革在全国事业单位范围内开展起来。教育部为了在高等学校管理队伍中建立科学设岗、公平聘任、能进能出、能上能下的用人机制，以及公开、公平、高效、竞争的管理制度。

我国实行高等学校教育职员制改革的意义，主要体现在以下几个方面：

（1）实行高校教育职员制是建设现代大学制度的要求。现代大学制度是在国家的宏观调控政策指导下，适应我国特色社会主义市场经济体制，顺应高等教育自身发展规律，符合高等学校管理特点的大学管理制度。现代大学制度是一种新型人事管理制度，其内容之一是在管理人员中建立分类管理、合理流动、开放竞争和富有朝气的用人机制。

（2）实行高校教育职员制是加强高校管理人员队伍建设的要求。我国高校许多行政管理人员的在素质、知识结构、创新能力方面已经不能适应高等教育快速发展的需要。实行教育职员制，可以调动广大教育职员的积极性和创造性，增强服务意识，提高能力与素质，让教育职员与高校的战略发展紧密联系到一起，建立起高效的行政管理和服务体系。

（3）实行高校教育职员制是深化高校人事管理体制改革的要求。随着高等教育的快速发展，高等学校行政管理人员日益成为一支相对独立的人员体系，这就客观上要求通过改革现行人事管理体制，实行高等学校教育职员制度，专门为高校行政管理人员建立起一套符合其自身特点、有别于其他专业技术人员的独立的等级序列。

2.A校教育职员制改革思路与方案

近年来，A校为了深化学校人事管理体制改革，建设和培养一支年轻的管理队伍，参照教育职员制理论体系，借鉴其他高校的实施经验，在全校管理队伍中试行教育职员制改革。

（1）职员聘任的范围和分类

A校成立了职员聘任委员会，由校务会领导任委员，校长任主任委员、分管人事的副校长任副主任委员。学校聘任委员会组织领导全校教育职员聘任的工作，其具体职责是：①审定学校教育职员制实施方案和细则等；②确定各职能部门、直属部门的岗位设置和各级职员的岗位人数；③审定五至十级职员岗位说明书；④负责五级和六级职员的考核，向董事会提名；⑤负责七和八级职员的聘任；⑥负责处理职员管理的其他重大事项。学校职员聘任委员会下设职员聘任办公室，办公室设在人事部，由其在聘任委员会领导下负责职员管理的日常工作。

（2）岗位设置

岗位设置是教育职员制改革中的一项基础性的工作。做好岗位设置工作，要完成明确岗位和确定岗位人员编制两项工作，明确岗位是确定高校中承担具体工作的岗位，确定岗位人员编制是核定从事某个岗位的具体人员数量。

A校管理岗位总数控制在学校总编制数的20%以内。 三级和四级担任校级领导职务的职员职数，由董事会确定；五级和六级职员岗位在职数核定的基础上，按照1：1的比例设置非领导职务岗位；七级和八级职员岗位，按照七、八级职员岗位总数 50%左右的比例设置相应级别的非领导职务岗位。五、六、七和八级职员担任领导职务的为职员实职，非领导职务的为职员虚职。实职和虚职的总和不得超过总编制的20%。

（3）岗位职责与任职条件

岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，是顺利实施教育职员制的重要前提，也是职员管理规范化的重要内容。在完成岗位职责的界定后，下一步就是设立各职级教育职员任职的基本条件。

为了体现二级管理的体制和充分授权的思想，A校要求聘任部门根据既定岗位设置来制定职员岗位说明书，确定各级职员岗位职责和任职基本条件，再提交学校职员聘任委员会审定。

（4）岗位聘任

在岗位设置、岗位职责和任职条件这几项基础工作完成后，下一步要做的工作就是选择合适的人在合适的岗位上，即岗位聘任。

A校实行按管理权限分级聘任：①三级至六级职员，由学校董事会聘任；②七、八级职员由学校校务会聘任，必须公开竞聘产生；③五级至八级虚职职员一律采用公开竞聘产生。教育职员聘任遵守的原则主要有以下几个方面：①根据岗位设置的原则和任职要求，按岗聘任；②高一级职员岗位可以在因受职员职数等条件等限制无岗位的情况下，暂时聘任为低一级职员岗位；③学校根据岗位需要可以提前将德才兼备和工作中有突出贡献的职员聘任为高一级职员；④如有管理岗位空缺，将优先从同级职员干部中选聘，或从较高级职员制干部中直接聘任；⑤公开招聘，平等竞争，择优聘任。

（5）考核与待遇

A校对教育职员的考核分为年度考核和任职期满考核，其中年度考核结果四个档次，分别为优秀、称职、基本称职和不称职，评优率不超过总数的15%，任职期满考核结果分为称职、基本称职和不称职三种。职员年度考核为优秀的学校另行奖励，考核为称职，可晋升薪级工资；考核为基本称职格者，将延长一年考察（注：在考察期内待遇按降一级职级处理）；年度考核不称职者，予以解聘。教育职员聘任期满考核称职，根据工作需要可以续聘，符合晋升条件的，且有空余高一级岗位的，予以晋升职级。考核为基本称职格者，将延长一年考察（注：在考察期内按降一级职级处理）；考核不称职者不再续聘。

学院规定，经选聘合格并晋升高一级岗位同时又担任本岗位领导者（职员实职），享受高一级岗位的所有待遇；经选聘合格并晋升高一级岗位不担任本岗位领导者（职员虚职），只享受高一级岗位和薪级工资，原岗位津贴保持不变，并自晋升次月起执行。如职员在原职级被任命为同级职务者，自任命日起重新计算新岗位工作期限；如被任命为下一级职务者，仍按原职级计算工作期限，并享受原职级待遇。

（6）解聘与辞聘

为了建立教育职员的优胜劣汰和退出机制，A校按照国家相关法律和《劳动合同法》的相关规定，对教育职员的辞聘做出了具体规定：①本人申请不再应聘；②因健康原因不能继续履行聘任合同和职员职责；③达到退休年龄。④职员在聘任期间要求辞聘，本人应提前一个月提出书面申请，学校依照《劳动合同法》和聘任协议约定办理有关手续。学校在对于在离职手续未办完而擅自离职的人员予以除名。⑤职员聘任期满后提出不再续聘，学校应予准许。但职员离职有下列情况之一者，必须得到学校的批准：①职员的工作性质涉及到国家机密，并且期限在规定的保密期内；②经学校上级行政管理机关或者司法机关批准，职员正在接受立案审查，且尚未结案的；③职员与校方另有补充协议。

3. A校教育职员制改革取得的成效分析

A校实行教育职员制以来，在行政管理人员中激发了的工作积极性，改善了的工作作风，增强了紧迫感和压力感，也使得行政管理机构的运行效率有所提高。总体来说，A校教育职员制改革初步取得了一定的成效，主要体现在以下几个方面：

（1）初步建立了以教学为中心的行政管理体系。A校在这种高校去行政化的背景下，实行大部制改革，试行教育职员制，把管理的重心下移到二级学院中去。

（2）初步建立了竞争激励机制。A校通过职员制改革初步实现了用人制度由身份管理向岗位管理转变，在职员管理上强化岗位责任制和聘任考核；实行干部竞聘上岗，建立了职员能进能出、待遇能高能低和职务能上能下的竞争激励机制，打破原来传统的用人观念，推进了学校用人制度改革。

（3）初步建立了一套适应学校管理队伍人员结构特点和民办学校体制的内部运行机制。通过职员制改革，精简了学校行政管理机构和管理人员，提高了行政服务质量，规范了行政管理流程，打造了一支年轻、精干、有朝气的管理队伍。特别是在公办高校教育职员制的基础上，推行了职员虚职，打破了职数有限，晋升通道狭窄的难题，扩宽了职员职业发展的路径，在一定程度上稳定了这支年轻的管理队伍，解决了职员工作成长性差和流动性高的问题。

（4）初步建立起了有效的职员薪酬制度。学校绩效工资的额度由人事部按照编制核发，考核权下放到各用人部门。这种考核形式是最能体现民办高校的办学特色和体制优势，以职员岗位职责为基础，实行以岗定薪和按劳分配的原则，一定程度上提高了管理人员收入水平，也促使职员需要提高责任意识、服务意识和竞争意识，提高行政机构运行效率。

虽然A校教育职员制改革取得了初步效果，但是也存在一些有待进一步解决的问题，主要表现在以下几个方面：

（1）职级晋升通道依然狭窄。职级的晋升虽然也借鉴了宽带薪酬的设计思想，但过于注重形式主义，对有突出贡献和高学历职员的没有什么吸引力高学历人才是不太愿意到行政管理队伍中从事基层管理工作的。

（2）缺乏完善的绩效考核机制。①主观性强。教育职员是被考核的对象，在制度设计中也没有真正积极参与到考核体系当中，从考核办法的拟定到考核结果的核定，教育职员在考核过程中始终处于一个被动接受考核的地位，而且考核者与被考核者之间的沟通也不顺畅；②考核目标不明晰和部门差异。由于考核方法没有被教育职员完全接受，以及考核误差的存在，教育职员造成对绩效考核有较大的抵触情绪；同时，真正符合高校教育职员特点的可量化、可操作的工作业绩评价体系和考核机制还没有真正建立起来。

（3）培训工作比较薄弱。A校虽然也出台了一系列的教工培养办法，但主要是侧重对专任教师的培养，对行政管理人员的培养还存在重使用，轻培养的问题。

（4）薪酬待遇较低。A校工资结构由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。绩效工资体现了民办高校的体制优势，应当占工资总额的较大部分。但A校的绩效工资额度较低，起不到太大的激励作用。

总之，民办高校试行教育职员制虽然有其管理体制和运行机制的优势，但是也存在自身的薄弱环节，需要借鉴教育部试点公办高校的有益经验，不断在实践中摸索和改进。

参考文献：

[1]李一凡.中国高校职员制改革研究[J].西北大学学报，2006（11）：30-34

[2]吴春华.中国高校推行教育职员制的实践与思考[J].兰州大学学报，2006（11）：30-34

[3]石凯，马长伟.高校教育职员制理论体系初探[J].高等工程教育研究，2001（l）：51-53

特岗年度考核个人总结篇6

全面贯彻落实党的精神和新时代中国特色社会主义思想，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，以改进作风、提高绩效、推动工作为出发点，从绩效管理上入手，突出问题导向，完善考核制度，创新考核方式，强化考核结果运用，建立健全符合机关工作特点的干部绩效考核评价机制，切实解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，以鲜明的导向激励全局干部奋发有为，激发干事创业的潜能和激情，为建设富裕美丽幸福现代化提供坚强的组织保证。

二、考核对象

区机关事务局全体干部职工（含局机关在编在岗干部职工、借用工作人员、聘用工作人员），抽调到外单位工作的干部职工不参加本局绩效考核。

三、组织机构

为全面推进各项绩效考核工作任务的落实，成立区机关事务管理局机关干部绩效考核工作领导小组，具体如下：

组长：

副组长：

成员：

四、考核内容

考核内容主要包括职能工作完成情况、日常考勤和加减分项等三部分组成。

(一)职能工作目标(70分)

干部职能工作完成情况得分为局领导对其评分乘以区相应实绩考核排名系数；区相应实绩考核排名系数共分为4个档次，排名前3名的系数为1.2；4-8名系数为1.1；9-20名系数为1.0；20名以后系数为0.8，未纳入区实绩考核排名的，以全局在区年度综合实绩考核排名系数为相应系数。干部职工个人根据岗位分工确定1个专职工作岗位和若干个兼职岗位，鼓励一人多岗位。专职岗位赋予80%权重，一个兼职岗位赋予20%权重，2个兼职岗位赋予30%权重，3个及以上兼职岗位赋予40%权重。职能工作得分的计算方法：专职岗位得分*80%+兼职岗位得分（取平均分）*（1个岗位20%、2个岗位30%、3个及以上岗位40%）。

（二）日常考勤（30分）

采取倒扣分制，直到扣完为止。

1、实行上下班签到制度。每天签到四次，任何人不得代签，具体时间为早上8：30之前，下午17:00之后；因病、因事或因重点工程、中心工作等不能到场签到的，应向办公室报告，并由办公室进行登记。签到后，办公室统一把当天考勤花名册锁进柜内保管。每迟到、早退1次扣当事人0.2分，缺勤半天扣0.5分，缺勤一天扣1分。

2、上班时间无故缺岗或玩游戏、炒股、聊天、打牌等做与工作无关的事，被上级有关部门督查到并被通报批评的每次扣2分。

3、全区集中行动等活动抽到的人员又未到场参加的干部每次扣1分。

4、值班制度。全年节假日或重大防汛期间、特殊敏感时期、应急处理突发事件期间由办公室统一安排值班，值班人员未请假或请假未批准擅自脱岗，一律按缺勤处理，扣当事人0.5分。

5、因事、因病需请假者，必须严格履行请假手续，请假一律以请假审批表为准，特殊情况不能当时书面请假的，要先按程序电话请假，事后补办请假手续，否则按旷工处理。

6、日常考勤由办公室负责统计，每月在机关干部会议上通报，如对通报情况有异议，可向办公室提出并提供相关证明，由办公室进行核实。

(三)加减分项(10分)

1、加分。（1）干部个人或所负责的工作获得区级、市级及以上表彰的，个人绩效总分分别加1分、2分、4分。报送的信息被区里采用的每条加0.1分，发表的文章或宣传报道被区级媒体采用的每条加0.2分，被市级及以上媒体采用的每条加0.5分。（2）重点工程加分，参与重点工程并按照时间节点完成任务的，每项加3分。（3）招商引资加分，报送招商引资信息每条加0.1分，成功引进招商引资项目每个加2分。全年绩效考核累计加分总额不得超过15分。

2、扣分。（1）部门工作在年终考核时，被上级单位评为不达标或挂黄牌的，部门每名干部均扣3分。（2）因工作不力、作风不实等问题，受到区级、市级及以上通报批评的，分别扣2分、3分、4分，造成严重后果的扣10分。（3）受到党纪政纪处分的，酌情扣分。

考核得分汇总，由局绩效考核办负责统计汇总各项考核内容的综合得分和加减分项目，经局绩效考核领导小组审核后，提交局班子会确认。

五、考核结果运用

(1)年度绩效考核结果直接与年终绩效考核奖金挂钩。干部职工年度绩效考核奖金（不含区财政负担部分）的10%作为浮动奖金。前三名按130%发放奖金，后三名按70%发放奖金，中间按100%发放奖金。

特岗年度考核个人总结篇7

企业发展的需要

随着企业的发展和市场环境的变化，原有的薪酬分配体系暴露出与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，诸如对技术骨干人才和优秀职工的激励力度不大、工资标准随企业效益和社会经济发展水平动态调整的机制尚未完全形成等等，同时对核心人才、关键岗位倾斜力度仍不够，核心人才、关键岗位人员薪酬的市场竞争力水平普遍偏低等。

职工晋升渠道偏窄

在“职务升则薪酬升”的薪酬管理体系中，职工往往因晋升渠道较窄导致收入与贡献不匹配，致使部分人才流失的现象呈上升趋势，企业人才危机日益显现。

薪酬与绩效关联度偏低

各二级部门职工工资的增长虽然与北京院整体效益提升挂钩浮动，但没能有效实现薪酬与绩效密切相联，一定程度上存在着平均主义，收入差距不明显，干多干少、干好干坏一个样，业务骨干满意度低。

建立薪酬动态调整机制的需要

原有薪酬管理体系相对僵化，缺乏动态改进机制，无法满足现代企业发展以及市场变化对企业提出的要求。改进原有薪酬管理体系，制定新的、能更好满足企业持续稳定发展要求、更能体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”原则的薪酬管理体系，已显得十分必要和紧迫。

薪酬管理体系简介

薪酬管理体系构建原则

现行改进后的薪酬管理体系是一套“以市场为导向、以考核为基础、以绩效为重点”，能较好体现技术、人才对企业发展起关键作用的分配体系。现行薪酬管理体系构建基本原则：一是坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”以及绩效考核、动态管理的原则，更好地适应现代企业制度要求。二是体现北京院的实际情况和发展要求，有利于吸引、激励和留住人才，有利于企业持续、更好、更快的发展。三是将职工薪酬总体水平，按照与企业经济效益、社会经济发展水平相适应的原则进行动态调整。

薪酬管理体系核心

现行薪酬管理体系是以宽带薪酬理论为基本依据，并将个性化绩效考核结果与绩效工资发放相对接，薪酬管理体系中设置四个岗位晋升通道，分别是行政管理通道、专业技术通道、项目管理通道和技术专家通道。职工薪酬由按月发放的固定工资与按年发放的绩效工资两大部分组成。其中：

（1）固定工资。职工的固定工资主要由基础工资、年功工资和岗位工资组成，其中：基础工资按北京市最低工资标准执行；年功工资由工龄工资和院龄工资组成；岗位工资主要依托宽带薪酬理论，通过“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的方式确定发放标准，即：设定九个薪酬等级条带（岗级），每一个薪酬等级条带设有多个薪级（可无限增加），使每一个岗级条带具有较宽的薪酬变动范围，打通“调薪级、调岗级”通道，实现收入与岗位、能力、绩效挂钩，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，激发职工积极性，畅通人才发展通道。

（2）绩效工资。北京院结合企业实际，通过修订已有的绩效考核办法，大力推进个性化绩效考核管理与创新，使职工绩效工资与绩效考核紧密结合、有效对接，达到了通过发放绩效工资有效激励与约束职工的目的，并在整个薪酬管理体系中发挥了重要作用。

成立薪酬管理委员会和岗位技能评审委员会

薪酬管理委员会主要负责研究拟定薪酬分配方案，对薪酬管理体系的运行情况进行评估、监督、提出修改、完善意见，确保薪酬管理体系的不断改进和完善，以适应北京院的发展要求。岗位技能评审委员会主要负责专业技术带头人和后备人才的评审、技能评定晋升岗级等。

薪酬管理体系的改进与创新

固定工资

（1）确定固定工资带宽与薪级。为解决原薪酬体系中固定工资等级制度存在的问题，北京院紧密结合本企业实际，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，在确保工资分配在有利于吸引、激励和留住优秀职工以及重要岗位和关键岗位职工的前提下，确定北京院宽带薪酬划分为9岗12级，即9个工资带宽，每一个工资带宽包含12个薪级（薪级按所在岗级的薪级差可顺延）。

（2）确定岗位工资岗级、薪级标准。岗位工资的岗级、薪级标准确定是薪酬体系创新的基础工作，是整个创新工作的关键。北京院在参照国内同行业市场工资水平和工资变动区间后，结合自身实际情况确定最高工资和最低工资，并参照宽带薪酬理论中有关计算方法，完成为北京院宽带薪酬带宽的定价。

（3）确定职工岗位工资岗级与薪级。首先，确定各岗位对应的岗级、具体任职要求和资格，例如“一级设计师”为5岗技术类，要求达到具备本专业的项目设计策划能力、主要产品的审查把关能力或部门各专业的组织、协调能力；“业务承办”为2岗管理类，就要求具备一定的工作能力，承担一般事务性工作以及服务岗位的工作人员等等。其次，综合考虑以下元素：职工业务水平的高低和工作能力的大小；岗位责任大小和岗位的重要程度；工作业绩和对企业的贡献；工作强度大小和工作条件的艰苦程度；资历和在本企业服务的时间；同类人员劳动力市场的工资价位等，最终确定每一名职工的岗位工资岗级与薪级。对院急需的特殊人才，其岗位工资及薪级可由院与职工本人双方协商确定。

（4）建立岗位工资动态调整机制。随着市场、行业以及企业内部的变化，及时“调薪级、调岗级”逐渐成为整个薪酬管理体系运行过程中的重要内容。岗位工资除随职务升降、职称晋升、特殊贡献进行调整以外，主要采取以下措施进行动态调整：

①定期调整岗位工资薪级。职工岗位工资薪级调整每两年（奇数年）调整一次。院给予二级部门调整权限，按一定比例调整职工岗位工资薪级。

②岗位技能评定晋升岗级。岗位技能评定晋升岗级每两年（偶数年）进行一次。实施岗位技能评定晋升岗级，在不增加职位的前提下，为达到同等任职能力的职工提供相同岗位工资待遇，起到了有效激励员工，充分调动各类人员的积极性，稳定人才队伍的作用。截至目前，岗位技能评定晋升岗级已在2010年和2012年实施，获得岗级晋升的职工人数分别占当年职工总数的5.03%和8.93%。

③实施奖励积分晋级制度。制定实施了《职工奖励晋级实施办法》，对年度考核优秀、取得一定的技术或管理创新成果、荣获院或集团公司以及有重要影响的社会性相关荣誉等给予奖励积分。当职工奖励积分累计分值满6分，岗位工资可晋升一个薪级；如年度累计分值不足6分，或累计分值超过6分的其余分值，可连续累加计算。奖励积分晋级每年进行一次。

（5）实施执业资格补贴奖励制度。制定实施了《执业资格管理办法》及奖励规定，对职工取得企业资质所需的各类国家注册执业资格，并与院签订服务协议后，给予一次性奖励和按月专项补贴。

（6）拓宽岗位晋升通道。通过制定岗位晋升通道背景及实施专业技术带头人、后备人才制度为岗位晋升拓宽了通道。

①制定岗位晋升通道背景。北京院属于技术咨询类知识密集型企业，受自身特点、经营发展需要等因素限制，整体结构扁平化，技术、行政管理岗位相对较少。而实际生产经营过程中，同一个专业需聘用多位优秀技术人才，但实际情况往往是只有少数人有晋升的机会，并享受更高工资待遇。为充分调动专业技术人员的积极性，使具有较高技术能力和水平的人员享受到相应的薪酬待遇，对此加宽、开辟了技术人才的晋升通道，建立了专业技术带头人、后备人才制度，同时对项目管理晋升通道按工程类别大小确定岗位工资等级。

②实施了专业技术带头人、后备人才制度。针对高技能、创新型人才紧缺、易流失的现象，出于培养人才和留住人才的目的，制定实施了《专业技术带头人培养实施办法》。该管理办法虽主要从人才培养出发，但同时起到提升“专家型”技术人才薪酬市场竞争力的作用。专业技术带头人享受7岗工资待遇、专业技术带头人后备人才享受6岗工资待遇，且每两到三年选拔一次，实行动态管理。本管理办法施行后，拓宽了专业技术人员晋升渠道，对具有高水平专业技术人员潜心钻研技术，走技术晋升通道起到了有效的引导作用，同时提高了其薪酬待遇水平，保持了“专家型”技术人员队伍的稳定。

绩效工资

为充分发挥绩效工资的激励与约束作用，使绩效工资与绩效考核相挂钩，有效调动二级部门和职工的积极性，改进规范了职工绩效工资发放的原则、标准、流程等。

（1）绩效工资发放原则。绩效工资的发放原则：坚持绩效工资与年度考核相关；绩效工资与工作量及工作难易程度相关；绩效工资与兼职、部门人数及管理难度相关；个人绩效工资与团队绩效相关；二级部门对绩效工资有充分的分配权。

（2）年度绩效工资总量的确定。分为北京院年度绩效工资总量和二级部门年度绩效工资总量。

①北京院年度绩效工资总量。依据当年上级主管单位核定的北京院年度工资总额确定，年度工资总额减去全年已发固定工资总量即为当年全院可发放绩效工资总量。

②二级部门年度绩效工资总量。依据部门完成的年度生产经营管理工作目标和考核结果确定，具体按以下方式计算：部门年度绩效工资总量=核定的绩效工资总量×部门考核系数。其中，生产部门绩效工资总量的核定：根据当年生产经营状况和可分配绩效工资总量确定设计部当年可分配绩效工资总量，各设计部的绩效工资总量根据当年实际完成产值在设计部当年完成总产值中所占的比例确定；各分公司的绩效工资总量根据各分公司的经营到位目标和上交利润指标两项主要经济指标完成情况确定；职能部门绩效工资总量的核定：根据各部门职责、人员构成、工作量大小、院职工平均绩效工资增长率等情况核定；部门考核系数：部门考核系数是根据部门年度目标考核结果，经绩效考核管理部门确定。

（3）绩效工资的核定与发放。绩效工资由按月预发和年终结算发放两部分。

①按月预发：各部门月绩效工资总量由工资管理部门确定，在总量范围内由各二级部门综合考虑职工的岗位、能力、贡献等因素，确定职工月绩效工资标准，可根据职工完成的工作量和考核情况等进行调整。

②年终结算发放：各二级部门成立绩效工资分配小组根据职工履行岗位职责、完成工作任务等情况，结合考核结果确定职工年度绩效工资。

（4）中层管理人员绩效工资的发放。中层管理人员是北京院核心骨干人才，有效激励北京院中层管理人员，贯彻落实“绩效升、薪酬升”的方针理念成为绩效工资管理创新的重点。为此北京院充分考虑各部门、分公司实际生产情况与自身特点，经大量测算与研讨后确定院中层管理人员的绩效工资按以下方式计算：个人年度绩效工资总数=绩效工资基数×岗位系数×工作饱满系数×绩效考核系数。其中，绩效工资基数：按当年职工平均绩效工资的倍数取值。生产部门中层管理人员按本部门职工的平均绩效工资计算；其他中层管理人员按全院职工平均绩效工资计算；各类人员的倍数取值由院薪酬管理委员会确定。岗位系数：根据岗位职责、兼职情况，同时考虑所在部门人员多少等综合因素确定。工作饱满系数：工作饱满系数（取值范围0.7-1.1），依据被考核者完成的工作量、工作的难易程度确定。绩效考核系数：依据职工所在部门和个人年度绩效考核结果确定，其中部门和个人考核结果各占一定权重。

实施效果

直接效果

（1）形成了“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的薪酬文化。确定了以职工岗位等级高低不同付酬，以职工能力高低不同付酬，以职工业绩大小不同付酬的基本原则，在全院范围内形成了以岗位为核心，以贡献、业绩和能力为基础，进一步促进各层级、各类职工的薪酬水平“该高的高上去，该低的低下来”的合理薪酬支付理念。

（2）打破了传统工资结构所维护和强化的严格等级限制，改变了原有的薪酬管理体系中与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，加大了对技术骨干人才和优秀职工的激励力度、进一步完善了工资标准随企业效益和社会经济发展水平进行动态调整机制等等。同时，形成了对内稳定人才队伍，对外吸引人才的有效机制，确保了北京院人才强企战略的实施。

特岗年度考核个人总结篇8

强化“三定”管理。一是油田坚持每年编制下达各单位用工总量控制计划，严格用工总量控制。二是实施“三定”分级动态管理。结合油田实际和单位生产经营特点，实行油田和直属单位两级管理模式。三是狠抓“三定”方案落实。加强日常督导；开展专项检查，建立年度考核奖惩制度；加大考核工作力度。

强化岗位管理。制定下发《岗位管理暂行办法》和《关于编制岗位说明书的意见》，按照业务流程梳理规范岗位配置，并及时编制修订岗位说明书，充实细化业务能力和上岗条件，为开展针对性培训和优化人员配置等提供依据。同时，针对境外公司岗位特点，分专业、分岗位开发了石油钻井、井下作业等国际项目8大主体专业、101个岗位、18万字的岗位能力模型。

盘活用工存量。一是建立油田层面人员调剂机制。二是创新普光气田、内蒙古探区等重点项目用工模式。三是建立完善外部与本部用工管理机制。

动态管理，推进人力资源结构调整优化

强化组织协调。一是编制实施方案。通过前期调研论证，选择钻井队等部分一线专业队伍人员进行工作调整，制定人员调整实施办法，对于调整范围、调整对象、退出条件、人员安置等进行了明确规定。二是深入宣传发动。通过召开试点工作启动会、动员会、编制宣传材料等形式，层层传达学习油田文件，安排部署一线队伍人员调整工作，进一步统一思想认识，营造良好的工作氛围。三是加强工作指导。油田和试点单位设立热线电话，及时解答职工疑问。人力资源处重点抓方案制定、人员调整安置等关键环节，派专人全程跟踪指导，协调解决试点工作中存在的问题。

推进员工动态管理。一是建立动态管理机制。将员工动态管理作为优化队伍结构、激发队伍活力的重要举措，以“三定”为基础，以考核评价为手段，建立职工上岗、待岗、试岗的“三岗制”动态管理机制，通过竞争上岗和岗上竞争，提高职工工作绩效和综合素质。二是强化考核评价。将职工考核评价要素分为德、能、勤、绩四个大项，采取定量考核与定性评价相结合、直接上级考核与职工民主互评相结合、定期考核和不定期考核相结合方式进行，重点考核职工履行岗位职责情况和工作业绩。三是强化结果应用。考核结果作为员工岗位调整的依据。考核合格的职工，继续在原岗位工作，或者竞聘到更高层次、更重要的岗位；考核不合格的员工，安排待岗，经培训考核合格后，重新竞争上岗；未按规定取得相应职业资格证书，没有达到上岗条件的新增和转岗职工，安排试岗，从试岗次月起，按油田有关工资管理规定执行；试岗期满考核合格转为上岗，经考核评价仍不合格的转为待岗，待岗职工停发工资，改发待岗生活费。通过实行“三岗”制，进一步调动了职工岗位学习的积极性和主动性。

稳妥推进实施。一是开展试点探索。选择基础工作比较扎实的单位进行试点。为保证稳妥实施，试点单位的工作方案报经油田审批后组织实施。边试点、边探索、边完善，不断总结经验、改进工作。二是实行岗位竞聘。建立一线人员岗位竞聘机制，实行班组长竞聘和员工竞争上岗，使富余人员显性化，生产一线符合条件的岗位全部实行竞争上岗，形成了“岗位选人”的长效机制。三是稳妥操作实施。在实施过程中，我们严格遵循工作程序，注重政策宣传，耐心做好一人一事思想工作，充分将政策的原则性与员工承受能力相结合，在政策允许范围内，最大限度地照顾调整人员的利益，保证工作平稳推进，无一人上访，空缺岗位通过单位内部调剂解决。

及时总结，实现人力资源管理常态化

特岗年度考核个人总结篇9

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）33-0034-03

一、GC公司的薪酬体系状况

GC公司是经国家建设部、信息产业部审定的国有省级电信工程建筑业企业，由原来省级邮电管理局分营出来，GC公司目前员工分两类，一类是国有编制身份员工，另一类通过劳务派遣的形式招收了大量的劳务人员，我们把这两类人员简称为A类、B类。GC公司薪酬体系中，A类基本工资标准按集团公司下达的薪酬制度执行即职务等级制度，这种职位工资是集团公司根据整个集团的薪酬水平，参照行业及社会薪酬水平，收集下属公司常设职位，对职位分级和分类，确定职位系数，同时根据集团基本工资总额确定职位基数，由职位基数乘以职位系数到职位工资，而B类人员的基本工资则是当年度地区的最低工资标准，即B类生产人员的基本工资标准缺失。

二、薪酬制度存在的问题

（一）薪酬制度设计未遵循科学、明晰、统一的相关原则

AB类人员的岗位工资标准不同，绩效工资标准也不同，同一岗位存在四种标准，也就是说如果GC公司有10种岗位，其套用的工资标准就有40种，薪酬制度标准太多一方面造成套用困难，另一方面也拉大员工的不公平感。从历史上看，GC公司的薪酬制度处于不断的变化过程中，往往是在出现问题时，根据当时的需要，进行一定程度的调整，新的岗位出现，就出台新的岗位管理办法和薪酬制度，或者根据需要把原有的一些岗位进行调整和修改，修修补补的结果是薪酬制度越来越复杂，公平问题非但没有解决，还徒增管理部门协调的成本，从根本上看，GC公司的薪酬制度设计缺乏一个统一明晰的指导思想，没有遵循科学统一的相关原则。

（二）薪酬分配机制过于粗糙，缺乏科学的工作要素分析

GC公司的薪酬分配机制大体包括两部分，即一次分配和二次分配，其中一次分配是按社会劳动保障部门下达的工效挂钩的工资总额发放，发放范围是A类人员，虽然岗位工资制度和绩效制度按照集团公司下达的标准套用，但是这套标准是2004年颁布的，依据当时运营商的一些指标进行设定，通信施工企业的一些岗位在这套制度中找不到套用的标准，同时随着时间的推移和GC公司的发展，新的岗位不断出现，这套标准很大程度上已经不适合企业的实际情况了，员工的定岗定薪，逐渐简化为单纯地和系数挂钩，操作上比较粗糙；另一方面，派遣制员工（即B类人员）薪酬分配，由于劳务派遣用工方式的出现这部分人的薪酬分配不在劳动保障部管控的计划额度内，而属于生产成本的一部分，企业管理层从降低成本的角度设计B类人员的基本工资而非岗位工资，绩效工资方面，近几年逐渐引入工作量考核来调整人员薪酬，B类人员薪酬引入绩效因素的岗位同样适用在这一岗位上的A类人员，一定程度上颠覆了原来的A类人员绩效薪酬制度，因此从整体上GC公司还缺乏一个建立在工作分析之上的薪酬分配机制，虽然从一定意义上还是反映了管理层将薪酬分配与绩效挂钩的想法。

三、GC薪酬制度设计

依据GC公司未来发展核心能力培育的要求采取岗位与能力及岗位与人才相结合的分类、分层、分等、宽带“三分”基本的薪酬模式，薪酬结构总体分三大部分：第一部分为基薪部分，第二部分为各岗位各种形成的奖金，第三部分为福利部分。

（一）利用要素计点法梳理基本薪酬体系

1．建立统一岗位系列。首先成立职位评价小组把GC公司的管理岗位系列分为职能管理岗、项目管理岗、技术管理岗、生产管理岗、后勤管理岗五大类：职能管理岗（一至七岗）：总经理、副总经理、部门经理部门副经理、业务主办、业务助理、业务员；项目管理岗（四至七岗）：项目经理、项目主管、项目主办、项目助理；技术管理岗（三至六岗）：技术部门经理、技术业务经理、技术业务主办、技术业务员，其他类别以此类推。

2．确定报酬要素和权重。

首先，职位评价小组对八个系列的岗位进行比较，找出关键比较要素作为付酬要素，确定各个付酬要素的权重，知识（15%）、技能（5%）、自主性（15%）、决策（20%）、工作责任（20%）、沟通（15%）、工作条件（10%）

其次，确定付酬要素的级别和点数。假设管理岗位设为5个等级，为了评价方便设定第五级各报酬要素的点数和为1000，根据付酬要素权重确定各要素不同级别的点数。

确定岗位点数，每个岗位系列的设三个级别最低、最高、中间级，每个级别的点数由职位分析小组确定，同时根据员工意见进行调整，点数乘以每点薪值就是岗位的工资，每个薪点值根据年度人工成本总额确定。

生产岗位的薪酬与管理岗位薪酬体系建立的方法一样，都是采用要素计点法，本研究将两类岗位分开设计，一方面是付酬要素不同，另一方面是管理岗位和生产岗位的基本工资总量不同，这里不再赘述。

（二）绩效薪酬的确立

1．月奖。

首先，按照（一）讨论的，假设管理岗位总点数为112710，年人工成本预算3500万，绩效奖金38.4％，我们把绩效奖金按管理岗位占80％，生产岗位20％计算，那么绩效奖金的薪值=35000000/12/112710*0.384*0.8=6.95元，各岗位的工资区间是其最低、最高、平均值三个岗位点数乘以薪值得出的。

其次，利用岗位说明书，建立岗位考核体系，每个岗位每月要经过考核，通过考核得出的分数换算成考核系数，分五档：特别优秀：1.1，优秀1.0，普通0.9，需要努力0.8，差0.7，岗位考核分数65分以下，考核系数为0.7，考核分数66～75分，其考核系数为0.8，考核分数76～85分时，考核系数为0.9，考核分数86～95分时，考核系数为1，考核分数96分以上，考核系数为1.1。

举例说明，如某班组长李某1月份考核分数是98分，根据表3～4，其系数为1.1，那么他的月奖金最低值就是2224*1.1=2446元，最高值3128*1.1=3440元。

2．年终奖。

年终奖的发放主要还是依据以上我们谈到的思路，假设GC公司年终奖总额为1004.5万，管理岗位和生产岗位按照八二比例进行分配的前提下：

员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数* 部门年度考核系数*个人年度考核系数*计奖月数，其中：单位年终奖值=年终奖总额/(员工薪点数*部门年度考核系数*个人年度考核系数*计奖月数）。举例说明，以生产岗位为例。

考核后员工点数=∑员工薪点数*个人年度考核系数*计奖月数

总点数=部门年度考核系数*∑员工薪点数*个人年度考核系数*计奖月数

生产单位年终奖值=1004.5*10000*20％/587270.4=3.42元

如传输安装工王某2006年度考核系数为1，所在的区域五工程中心分公司年度考核系数为1.1，李某年终奖均值=单位年终奖值*员工薪点数* 部门年度考核系数*个人年度考核系数*计奖月数=3.42*940*1.1*1=3537元

以上通过对GC公司的薪酬体系的设计，主要得出以下几个结论：

第一，薪酬体系的设计，要明确企业的发展战略，从而确定薪酬战略和指导原则，作为整个薪酬设计的指导思想。

第二，薪酬体系的设计既要考虑外部竞争性又要考虑内部均衡性，达到内外部的平衡。

第三，对于一个企业的薪酬体系设计必须建立在一个统一框架和标准上。随着企业的变革和发展，一些原有的岗位职责合并，一些新的岗位会涌现，但是只要总体的框架和标准不变，新岗位的薪酬标准就不会和原有岗位的薪酬标准相矛盾。

第四，GC公司的薪酬重构中注重薪酬水平和薪酬结构，薪级和薪幅横向和纵向的平衡，这也是薪酬设计中的一个难点。岗位薪点设计中，各报酬要素权重的设定；薪酬结构设计中，管理岗位和生产岗位，薪级和薪幅如何设定等这些都是薪酬设计中的关键点，而这些指标的设定需要企业管理层的不断讨论和专家指导，通过对关键指标的不断测算和修正后得出一个合理的区间。

第五，薪酬体系的设计需要企业有一套比较完善的岗位说明书，这不仅是每个岗位薪点的基础，也是对员工考核的基础。

第六，绩效考核一定要应用到薪酬体系设计中去，这样不仅提高薪酬的激励作用，还能发挥绩效考核的作用，规范和引导员工的行为。

第七，薪酬设计应结合企业实际，不能生搬硬套。

参考文献

[1] 刘昕．薪酬管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．

[2] 章达友．人力资源管理[M]．厦门：厦门大学出版社，2004.

[3] ［美］罗伯特 L・马希斯，约翰 H・杰克逊著，李小平译．人力资源管理培训教程[M]．北京：机械工业出版社，1999．

特岗年度考核个人总结篇10

引 言

对于一个企业来说，如何开发和利用好人力资源，最大限度的引进优秀人才、最大限度的发挥现有人才的工作主动性、积极性、创造性和内在潜能，真正把“以人为本”落到实处，是一个企业经营管理的关键，在一定意义上决定着企业的生存和发展，特别像供水企业这类公益型企业，企业效益的好坏关键在于企业的管理水平和管理的实际效果，归根结底也是一个如何以人为本，开发和利用好人力资本，促进企业的经营管理水平迈上新台阶，提高企业的综合效益，从而推动企业的发展进步。而开发和利用好人力资本，充分挖掘每一名员工的内在潜能，真正为企业所用，关键在于有一个良好的分配激励机制。国家劳动和社会保障部也专门发布了《关于企业分配制度改革的若干指导性意见》，要求企业建立起与现代企业制度相适应并切合自身实际的收入分配制度，充分体现按劳分配、效率优先的原则，进一步激发广大员工的工作积极性、主动性、创造性，提高企业的经济和社会效益。对此，笔者所在单位在建立和完善收入分配方面作了有益的探索，通过实践证明，取得了较好的效果。

笔者所在单位从98年两制改革时便实行了岗位技能工作制，把收入的高低与职工的岗位性质和技能水平挂钩，一定程度上拉开了工资差距，在当时为打破收入分配“大锅饭”起到了积极的作用，较好的调动了广大职工的工作积极性。但在其8年多的实际运作过程中，由于制度本身设计上的原因和缺乏有效的动态考核管理机制，其弊端日益暴露出来。主要表现在收入差距拉大的力度不够，存在着较为严重的脑体倒挂现象，企业生产经营中的管理、技术骨干由于没有合理的收入水平，无法与市场工资水平接轨，员工的工作主动性、积极性、创造性较难发挥，导致部分人才流失，形成“人才请不进、留不住，庸才出不去”的尴尬局面，一方面企业生产经营管理中大量工作“没人做”，一方面大量人员“不想做或不会做”。

为此在总结岗位技能工资利弊的基础上，建立了以岗效薪级工资为主的基本工资制度，在兼顾公平的前提下，较大幅度的拉开了员工的收入差距，初步建立了与市场基本接轨的收入分配调节机制。在明确各岗位职责和任职资格的基础上，实行以岗定薪，岗变薪变。同时建立了收入动态考核机制，把工资高低与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，同企业的经济效益相挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。同时设置了专业技术职务津贴，对聘任为中级以上专业技术职务的专业技术人员发放200-300的技术职务津贴。建立了总经理奖金基金，对年度工作出色、取得一定技术成果、为企业作出较大贡献的职工再进行额外奖励。从岗效薪级工资制实施的结果来看，职工的收入差距明显拉开，收入最高与最低之间的差距达到近一倍。专业技术人员、关键岗位人员的收入有了明显的增长。通过工资改革，充分体现了“收入能高能低”的分配原则，较好的调动了广大职工特别是专业技术人员的积极性，为吸引人才、留住人才创造了良好的条件，为工资水平逐步向市场接轨奠定了基础。

岗效薪级工资制度是一种根据每个职工的岗位性质核定岗位工资系数，按照部门的工作任务和定编人数核定效益工资总系数，再根据企业当年经济效益和工资总体水平来核定工资基数，同时辅以技术津贴、总经理奖励基金等补充分配形式的基本工资制度，基本内容如下。

一、岗效薪级工资的组成

岗效薪级工资由岗位工资、效益工资与附加工资三个部分构成。对于符合相关条件的老职工，给予一定数量的工龄工资和房贴。对被企业聘为一定级别专业技术职务的职工，企业给予科技人员津贴。对于年度工作特别出色的员工，企业给予年度优秀员工奖励。

1、岗位工资。

岗位工资是根据职工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣与工作强度大小而确定的工资，是职工工资收入的主要构成部分。岗位工资实行一岗多薪，岗变薪变，工资标准全由系数表示。

2、效益工资。

效益工资是主要根据职工年度工作业绩好坏、所在部门的工作目标完成情况并兼顾企业经济效益而确定的工资，是职工收入的主要构成部分。效益工资核发系数与岗位工资挂钩，岗变效益工资核发系数同时变动。

3、附加工资。

附加工资指按国家规定或企业视实际情况给予职工的一些特殊性工资，包括节假日福利等。

4、房贴。

房贴是根据国家有关规定给予符合一定条件的职工的住房补贴。

5、工龄工资。

工龄工资是对企业对老职工工作资历和劳动所作贡献的积累所作的补偿，是处理工资制度改革历史遗留问题的一种措施。

6、科技人员津贴。

科技人员津贴是企业根据企业发展需要对生产经营技术骨干所予的额外工资，以吸引并留住企业发展所需人才，并为逐步与科技人员市场工资水平接轨奠定基础。

7、年度优秀员工奖励工资。

年度优秀员工奖励工资是对年度内工作特别出色、取得一定技术（或管理）成果、为企业作出较大贡献的员工发放的额外工资。年度优秀员工奖励工资从总经理奖励基金（按年度工资总额5%比例提取）中列支

二、岗效薪级工资制的实施与套改

1、岗位工资

（1）岗位类别。

按照岗位性质，将企业所有岗位分成管理人员与工人两大系列。管理人员系列划分为7岗（经营班子除外），工人系列划分为7岗，一岗最高（岗位工资系数标准最高），七岗最低（岗位工资系数标准最低）。

（2）工资薪级。

考虑到同岗位职工技能、工作经验的差异，及不同岗位对职工技能熟练程度的要求不同，对于一至五岗的薪级设6级，六岗及以下岗位的薪级设4级。对于达不到岗位基本任职资格要求的人员，其岗位工资按预备薪级执行，待其达到岗位任职资格后进入正常薪级。岗位工资薪级根据业绩考核结果浮动，该岗位到最高薪级时不再上浮。

（3）工资基数。

岗位工资基数根据企业经济效益、工资总量及企业职工收入目标水平确定，以后根据企业的经济效益情况和员工收入水平与市场实际水平实行动态管理。

2、效益工资

（1） 核发系数。

效益工资核发系数与岗位挂钩，即岗位高者，其核发系数高；同岗位者，其核发系数相同。未达到岗位任职资格的，其效益工资核发系数应低于同岗位正常水平。

（2）工资基数。

根据企业内部各部门的年度经济责任制考核结果确定该部门的效益工资基数。

（3）总额核发。

企业按各单位、各部门的工资基数与核发系数确定效益工资总额，由各单位、各部门自行组织对职工进行考核并发放。

为体现在老职工历史贡献的补偿，工龄工资、房贴根据企业原有情况可保持不变或略作调整。

3、附加工资

附加工资由企业在预定额度内，根据企业实际情况单独发放，不纳入日常工资计发、管理范围。

4、技术津贴

适用范围。

根据所在岗位专业技术职务设置，对被企业聘任为技师、中级以上技术职务、副主任工程师及主任工程师的职工（企业中层以上管理人员除外）给予技术津贴。以上技术职务实行聘期制，聘期结束由企业组织考评，决定是否续聘。津贴发放标准可根据企业的实际和当地专业技术人员市场工资水平确定。

5、优秀职工奖励

对年度内工作特别出色、取得一定技术（或管理）成果、为企业作出较大贡献的员工，由企业给予优秀职工奖励。

年度优秀职工的产生程序一般为：职工评议——部门推荐——企业领导班子讨论——总经理决定，同时接受企业同级工会的监督。优秀职工奖励从总经理奖励基金中列支，受奖总人数由企业根据当年效益与职工工作业绩掌握。

三、岗效薪级工资制运行

岗效薪级工资制是与企业生产发展和效益提高相联系的动态管理系统，必须建立正常的运行机制保证这一工资制度的健康发展。

由企业根据实施方案和有关规定建立职工岗位考评制度。根据职工当年度绩效考评结果进行薪级浮动，合理拉开薪级差距。

企业应创造条件开展岗位竞争与交流，以促进“能上能下、能多能少、能进能出”机制的形成。

企业每年根据上年度效益工资基数和效益工资总系数的60%每月预发效益工资，年末根据各部门经济责任制考核结果进行结算。

企业内部各部门应根据部门工作性质和员工的尽职程度制定内部效益工资考核分配分法，把效益工资的高低真正与每个员工的工作业绩和对企业的贡献程度挂钩，以充分激发每个员工的工作积极性。

总之，一个企业人力资源的合理配置和作用的充分发挥，必须有一个良好的工资制度，同时还必须有一个切实有效的执行机制，才能确保企业真正建立与现代企业制度相适应，与市场工资水平相接轨的收入分配激励机制，从而促进企业的发展。

参考文献

[1]董克用 《企业工资制度设计》，人力资源开发管理网，2005年

[2]罗赢 《现代企业薪酬福利设计与操作》，北京大学出版社 2002年

特岗年度考核个人总结篇11

近年来，浙江铁道建设工程有限公司根据铁路内外市场变化的趋势，结合具体实际，确定了“解放思想、创新思维、加快发展”的工作思路，牢固树立“科学发展、和谐发展、安全发展”理念，紧紧抓住国家大规模发展基本建设的历史机遇，牢牢把握经营业绩大飞跃的战略目标，提出要在“十一五”计划内实现销售收人“过十亿”的奋斗目标。要实现这项目标和任务，关键要有人才的保证。这就要求我们根据产业发展的现实需要和市场的变化趋势，结合具体实际，不断深化包括薪酬分配制度在内的各项制度改革，创新体制机制。

一、公司概况

浙江铁道建设工程有限公司为铁道部上海铁路局投资中心下属企业，注册资金为5000万元，是一家综合性的工程建设施工企业，年施工能力10亿元左右。公司下设七个分公司、一个子公司。企业人员结构多为高层管理人员、中层管理人员、工程技术管理人员、后勤管理人员、生产服务人员等。

二、公司薪酬分配制度的改革及现状

2006年前，公司沿袭的是钊捉各系统普遍实行的岗位技能工资制度。这种工资制度的薪酬分配模式比较单一，工资标准复杂、单元过多，但差距却不大，激励作用不大。在这种平均主义的薪酬分配制度下，也就无法调动各层级员工的积极性，发挥其应有的激励功能，人浮于事的现象比较严重，优秀和骨干人才流失的情况时有发生，给公司的改革发展造成了较大的影响。

2006年，公司在深人调研的基础上，实行了以岗位绩效工资制为主的内部分配制度。改革后的薪酬分配制度总的原则是坚持薪酬总额增长幅度不高于经济效益增长幅度、人均薪酬增长幅度不高于劳动生产率增长幅度，并根据各分公司、子公司年度经营业绩和员工数量，以及上年度的人均收人状况，实行工资总额管理。要求机关、各分公司、子公司根据公司内部分配指导意见分别制订以岗位绩效工资制为主的符合本部门实际的内部分配制度。这样有利于企业的长远发展，有利于调动员工的积极性和提高员工的幸福度，体现岗酬相结合、工效相结合、责权利相结合。主要内容和特点如下:

(一)薪酬分配制度的主要内容

1.建立以岗位为核心的绩效工资制。

岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度，工资的基本构成为“岗位工资十津贴十绩效工资十特别奖励”，其中岗位工资约占40 %、津贴约占10%、绩效工资约占45%，特别奖励约占5%。

我们将岗位按照工作责任大小、重要程度划分为若干个等次，不同的等次有不同的岗位工资标准，员工岗位工资严格按照本人年度考核结果兑现。同岗位的岗位工资分为A， B， C三个等级，年度考核结果考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。年度考核结果为优秀的，拿同岗位A档工资;考核结果为称职的，拿同岗位B档工资;考核结果为基本称职的，拿同岗位C档工资;考核结果为不称职的，先执行C档，再按干部、职工年度考核办法的规定处罚。

员工应得的绩效工资为其所在的岗位系数乘以绩效工资基数，而机关绩效工资基数根据公司本身的经济效益以及公司年度工资总额综合确定，各分公司、子公司绩效工资基数根据各分、子公司本身的经济效益以及各分、子公司年度工资总额综合确定。绩效考核每季度进行一次，主要根据部门的工作业绩、工作能力和工作态度进行量化打分，重点是考核工作业绩。考核实行直接主管领导与部门自我考核评价相结合的方式。

2.建立更为灵活的奖励机制。提取工资总额的5%设立总经理奖励基金，主要用于奖励在各自领域和岗位上成绩显著，为公司经济发展作出突出贡献的有功人员，激发广大员工爱岗敬业、干事创业、建功立业的热情。

3.建立更为个性化的集体福利。在减少现金公共福利比重的基础上，为员工提供更为人性化的集体福利，使员工倍感组织的关心和集体的温暖。

(二)薪酬分配制度的主要特点

与改革前的薪酬分配制度相比，新的薪酬分配制度主要有以下特点:

1.员工工资与公司业绩挂钩，真正地把员工收人与公司效益捆绑在一起，使员工和公司形成利益共同体，以绩效、能力论高下的正确导向和争先创优、干事创业的良好风气已在公司上下形成。

2.工资向业绩优秀者倾斜，特别是将重要骨干、高级管理人员和专业技术人员的收入提高到适当的水平，灵活、有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用，为保障公司快速、稳健地发展提高了坚强的人才保证。

3.突出团队精神和企业形象，大大增强了员工的满意度、幸福感和归属感，同时促进了员工与公司共同成长，构建了较为和谐的劳动关系。

三、公司薪酬分配制度存在的问题

应该说，岗位绩效工资制的实施确实激励了员工的经营积极性，促进了公司的快速发展。但随着公司的发展壮大，承接的经营项目也从小打小闹发展到上规模、技术含量更高的中大型施工项目，岗位绩效工资制也暴露出了不足之处，主要表现在:

(一)现有绩效考核制度还不够完善

首先，绩效考核标准笼统、抽象、单一，不够量化、细化、具体，在实际操作过程中显得可有可无，不易把握和衡量，产生的原因是我公司现有员工多数为管理人员，各岗位之间职责大小、难易程度、技能要求等方面评价标准难以统一;其次，同一等次人员为同一岗位系数，没有考虑同一等次岗位重要程度和工作压力大小，而向专业技术人员和一线业务人员倾斜，也没有考虑工作年限等资历因素，公平合理性还不够。此外，高、中层管理人员绩效工资比例过小，普通员工绩效工资比例过大。

(二)收人差距不大，责权利不统一

从公司工资总额的结构中不难看出，绩效工资所占比例为员工收人的45%v，又多依赖于系数分配，员工收人差距不大，不能很好体现绩效工资的激励作用。年度各分公司工资总额核定考虑的是公司内部平衡，不能突出各分公司项目部在施工管理中的重要作用，责权利不统一。

(三)受国企工效挂钩控制，工资总额难以实现同步增长

国企工资收人分配一般是由行政监管主体通过工效挂钩确定工资总额，受政策因素限制，在企业发展较快之时，往往难以实现工资总额的同步增长，工资总额以及与职工平均工资增长幅度是低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的。因此，员工容易产生心理落差，滋生干多干少一个样的消极情绪，甚至出现害怕承担经营风险而抵触多干的极端情绪。

四、建立科学合理的薪酬分配制度的建议

建立科学合理的薪酬分配制度是贯彻，坚持以人为本，构建和谐公司的重要内容。通过对公司薪酬分配制度实施以来情况的认真分析、仔细研究、深人调查，笔者认为，要在以下方面进一步加强和完善薪酬分配制度，使其真正起到应有的激励和保障作用。

(一)进一步明确薪酬分配制度的原则

1.对外竞争性原则，即外部领先原则。公司要在铁路施工行业处于领先地位，保持可持续发展，整体薪酬水平就要保持在路内同行业较为领先的水平，公司的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均要优于行业公布水平，在人工成本方面保持对外竞争力，以保证留住现有人才以及对外部人才有足够的吸引力。

2.公平合理原则。即内部相对公平，支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，首先要建立公平合理的薪酬分配制度，而不是不管薪酬制度是否公平合理，片面地采取提高薪酬水平的方法来增强薪酬的激励功能。殊不知，薪酬水平再高，如果薪酬制度不公平，员工的劳动积极性、主动性、创造性，有可能仍然调动不起来，付出的代价可能得不到预期的效果，反而可能导致人工成本居高不下，影响公司的可持续发展。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位(岗位)要素的分析评价，合理确定各职位(岗位)之间的相对价值，从而确定相应的报酬。

3.整体一致性原则。即薪酬分配制度和公司整体发展目标相一致，严格按企业经济效益情况确定薪酬增减幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。

(二)完善绩效考核制度

绩效考核制度是薪酬分配制度的重要内容。绩效考核不仅仅是对员工工作态度、工作能力和工作业绩作出评价和排序，还应担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束等 日常例行管理的功能。所以说，绩效考核是一种管理行为，不要为考核而考核，要把它贯穿于工作的全过程。

1.科学确定评价指标和考核标准。绩效考核最好分层次、分类别进行，不同层次和类别的考核标准和内容绝对不应该相同，相同层次也应有所不同，相同类别的可以使用同一考核标准。考核标准应尽可能具体、可量化，与公司的管理目标相结合;要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。岗位测评最主要测评因素应该是:智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任，通过对这三个因素的全面分析，利用科学的方法对企业所设岗位进行评估，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级。

2.合理调整薪酬结构。在职工平均工资增长幅度明显低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的情况下，加大绩效工资的比重，减少基本薪酬和公共福利的比例，绩效工资总体要占薪酬总额的60%以上，但也并不是越高越好，还应注意薪酬的保障功能和国家有关最低工资水平规定的限制，以保障员工的基本生活要求。并不是说所有员工的绩效工资的比例均要达到60%以上，这是个总体的概念。一般来说，高、中层管理人员的风险责任更大，绩效工资比例应更大一些为好，而一般员工风险责任小，绩效工资比例不应过大，对于适用计件工资的人员，尽量采用计件工资制。

3.严格考核要求。绩效考核要按照既定的程序严格执行，考核结果要经过严格审核、审批，防止走形式、走过场。在发挥绩效考核鼓励先进，评选优秀员工的同时，应加大惩罚力度，实行末位淘汰制。

(三)建立多种分配制度并存的薪酬分配体系

为加强对人员队伍的激励和约束，更好地发挥各层级人员的作用，应建立物质和精神并重的全面薪酬分配体系。

1.探索建立股权激励计划。董事会、经理层是公司经营决策的灵魂，是企业发展的关键，因此应实行与公司的经营管理工作直接挂钩、按职责和贡献取得报酬的办法。

特岗年度考核个人总结篇12

    近年来，浙江铁道建设工程有限公司根据铁路内外市场变化的趋势，结合具体实际，确定了“解放思想、创新思维、加快发展”的工作思路，牢固树立“科学发展、和谐发展、安全发展”理念，紧紧抓住国家大规模发展基本建设的历史机遇，牢牢把握经营业绩大飞跃的战略目标，提出要在“十一五”计划内实现销售收人“过十亿”的奋斗目标。要实现这项目标和任务，关键要有人才的保证。这就要求我们根据产业发展的现实需要和市场的变化趋势，结合具体实际，不断深化包括薪酬分配制度在内的各项制度改革，创新体制机制。

    一、公司概况

    浙江铁道建设工程有限公司为铁道部上海铁路局投资中心下属企业，注册资金为5000万元，是一家综合性的工程建设施工企业，年施工能力10亿元左右。公司下设七个分公司、一个子公司。企业人员结构多为高层管理人员、中层管理人员、工程技术管理人员、后勤管理人员、生产服务人员等。

    二、公司薪酬分配制度的改革及现状

    2006年前，公司沿袭的是钊捉各系统普遍实行的岗位技能工资制度。这种工资制度的薪酬分配模式比较单一，工资标准复杂、单元过多，但差距却不大，激励作用不大。在这种平均主义的薪酬分配制度下，也就无法调动各层级员工的积极性，发挥其应有的激励功能，人浮于事的现象比较严重，优秀和骨干人才流失的情况时有发生，给公司的改革发展造成了较大的影响。

    2006年，公司在深人调研的基础上，实行了以岗位绩效工资制为主的内部分配制度。改革后的薪酬分配制度总的原则是坚持薪酬总额增长幅度不高于经济效益增长幅度、人均薪酬增长幅度不高于劳动生产率增长幅度，并根据各分公司、子公司年度经营业绩和员工数量，以及上年度的人均收人状况，实行工资总额管理。要求机关、各分公司、子公司根据公司内部分配指导意见分别制订以岗位绩效工资制为主的符合本部门实际的内部分配制度。这样有利于企业的长远发展，有利于调动员工的积极性和提高员工的幸福度，体现岗酬相结合、工效相结合、责权利相结合。主要内容和特点如下:

    (一)薪酬分配制度的主要内容

    1.建立以岗位为核心的绩效工资制。

    岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度，工资的基本构成为“岗位工资十津贴十绩效工资十特别奖励”，其中岗位工资约占40 %、津贴约占10%、绩效工资约占45%，特别奖励约占5%。

    我们将岗位按照工作责任大小、重要程度划分为若干个等次，不同的等次有不同的岗位工资标准，员工岗位工资严格按照本人年度考核结果兑现。同岗位的岗位工资分为a, b, c三个等级，年度考核结果考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。年度考核结果为优秀的，拿同岗位a档工资;考核结果为称职的，拿同岗位b档工资;考核结果为基本称职的，拿同岗位c档工资;考核结果为不称职的，先执行c档，再按干部、职工年度考核办法的规定处罚。

    员工应得的绩效工资为其所在的岗位系数乘以绩效工资基数，而机关绩效工资基数根据公司本身的经济效益以及公司年度工资总额综合确定，各分公司、子公司绩效工资基数根据各分、子公司本身的经济效益以及各分、子公司年度工资总额综合确定。绩效考核每季度进行一次，主要根据部门的工作业绩、工作能力和工作态度进行量化打分，重点是考核工作业绩。考核实行直接主管领导与部门自我考核评价相结合的方式。

    2.建立更为灵活的奖励机制。提取工资总额的5%设立总经理奖励基金，主要用于奖励在各自领域和岗位上成绩显著，为公司经济发展作出突出贡献的有功人员，激发广大员工爱岗敬业、干事创业、建功立业的热情。

    3.建立更为个性化的集体福利。在减少现金公共福利比重的基础上，为员工提供更为人性化的集体福利，使员工倍感组织的关心和集体的温暖。

      (二)薪酬分配制度的主要特点

    与改革前的薪酬分配制度相比，新的薪酬分配制度主要有以下特点:

    1.员工工资与公司业绩挂钩，真正地把员工收人与公司效益捆绑在一起，使员工和公司形成利益共同体，以绩效、能力论高下的正确导向和争先创优、干事创业的良好风气已在公司上下形成。

    2.工资向业绩优秀者倾斜，特别是将重要骨干、高级管理人员和专业技术人员的收入提高到适当的水平，灵活、有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用，为保障公司快速、稳健地发展提高了坚强的人才保证。

    3.突出团队精神和企业形象，大大增强了员工的满意度、幸福感和归属感，同时促进了员工与公司共同成长，构建了较为和谐的劳动关系。

    三、公司薪酬分配制度存在的问题

    应该说，岗位绩效工资制的实施确实激励了员工的经营积极性，促进了公司的快速发展。但随着公司的发展壮大，承接的经营项目也从小打小闹发展到上规模、技术含量更高的中大型施工项目，岗位绩效工资制也暴露出了不足之处，主要表现在:

    (一)现有绩效考核制度还不够完善

    首先，绩效考核标准笼统、抽象、单一，不够量化、细化、具体，在实际操作过程中显得可有可无，不易把握和衡量，产生的原因是我公司现有员工多数为管理人员，各岗位之间职责大小、难易程度、技能要求等方面评价标准难以统一;其次，同一等次人员为同一岗位系数，没有考虑同一等次岗位重要程度和工作压力大小，而向专业技术人员和一线业务人员倾斜，也没有考虑工作年限等资历因素，公平合理性还不够。此外，高、中层管理人员绩效工资比例过小，普通员工绩效工资比例过大。

    (二)收人差距不大，责权利不统一

    从公司工资总额的结构中不难看出，绩效工资所占比例为员工收人的45%v，又多依赖于系数分配，员工收人差距不大，不能很好体现绩效工资的激励作用。年度各分公司工资总额核定考虑的是公司内部平衡，不能突出各分公司项目部在施工管理中的重要作用，责权利不统一。

    (三)受国企工效挂钩控制，工资总额难以实现同步增长

    国企工资收人分配一般是由行政监管主体通过工效挂钩确定工资总额，受政策因素限制，在企业发展较快之时，往往难以实现工资总额的同步增长，工资总额以及与职工平均工资增长幅度是低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的。因此，员工容易产生心理落差，滋生干多干少一个样的消极情绪，甚至出现害怕承担经营风险而抵触多干的极端情绪。

    四、建立科学合理的薪酬分配制度的建议

    建立科学合理的薪酬分配制度是贯彻，坚持以人为本，构建和谐公司的重要内容。通过对公司薪酬分配制度实施以来情况的认真分析、仔细研究、深人调查，笔者认为，要在以下方面进一步加强和完善薪酬分配制度，使其真正起到应有的激励和保障作用。

    (一)进一步明确薪酬分配制度的原则

    1.对外竞争性原则，即外部领先原则。公司要在铁路施工行业处于领先地位，保持可持续发展，整体薪酬水平就要保持在路内同行业较为领先的水平，公司的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均要优于行业公布水平，在人工成本方面保持对外竞争力，以保证留住现有人才以及对外部人才有足够的吸引力。

    2.公平合理原则。即内部相对公平，支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，首先要建立公平合理的薪酬分配制度，而不是不管薪酬制度是否公平合理，片面地采取提高薪酬水平的方法来增强薪酬的激励功能。殊不知，薪酬水平再高，如果薪酬制度不公平，员工的劳动积极性、主动性、创造性，有可能仍然调动不起来，付出的代价可能得不到预期的效果，反而可能导致人工成本居高不下，影响公司的可持续发展。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位(岗位)要素的分析评价，合理确定各职位(岗位)之间的相对价值，从而确定相应的报酬。

    3.整体一致性原则。即薪酬分配制度和公司整体发展目标相一致，严格按企业经济效益情况确定薪酬增减幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。

    (二)完善绩效考核制度

    绩效考核制度是薪酬分配制度的重要内容。绩效考核不仅仅是对员工工作态度、工作能力和工作业绩作出评价和排序，还应担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束等  日常例行管理的功能。所以说，绩效考核是一种管理行为，不要为考核而考核，要把它贯穿于工作的全过程。

    1.科学确定评价指标和考核标准。绩效考核最好分层次、分类别进行，不同层次和类别的考核标准和内容绝对不应该相同，相同层次也应有所不同，相同类别的可以使用同一考核标准。考核标准应尽可能具体、可量化，与公司的管理目标相结合;要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。岗位测评最主要测评因素应该是:智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任，通过对这三个因素的全面分析，利用科学的方法对企业所设岗位进行评估，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级。

    2.合理调整薪酬结构。在职工平均工资增长幅度明显低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的情况下，加大绩效工资的比重，减少基本薪酬和公共福利的比例，绩效工资总体要占薪酬总额的60%以上，但也并不是越高越好，还应注意薪酬的保障功能和国家有关最低工资水平规定的限制，以保障员工的基本生活要求。并不是说所有员工的绩效工资的比例均要达到60%以上，这是个总体的概念。一般来说，高、中层管理人员的风险责任更大，绩效工资比例应更大一些为好，而一般员工风险责任小，绩效工资比例不应过大，对于适用计件工资的人员，尽量采用计件工资制。

    3.严格考核要求。绩效考核要按照既定的程序严格执行，考核结果要经过严格审核、审批，防止走形式、走过场。在发挥绩效考核鼓励先进，评选优秀员工的同时，应加大惩罚力度，实行末位淘汰制。

    (三)建立多种分配制度并存的薪酬分配体系

    为加强对人员队伍的激励和约束，更好地发挥各层级人员的作用，应建立物质和精神并重的全面薪酬分配体系。

    1.探索建立股权激励计划。董事会、经理层是公司经营决策的灵魂，是企业发展的关键，因此应实行与公司的经营管理工作直接挂钩、按职责和贡献取得报酬的办法。