创业管理论文篇1

本文从企业的视角看问题,研究对象源于我国企业管理创新中的实际问题,全文紧紧围绕企业管理创新的现实状况和发展趋势,提出了我国企业管理创新的解决方案。对当前新形势下,管理创新状况相对落后的我国企业实现管理创新,具有较强的启发和指导意义,同时具有一定的可操作性。

第1章序言

1.1问题的提出

在现代信息社会中,随着科学技术的进步,经济全球化进程的加快,企业的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然发生改变。这种变化始于20世纪80年代初,以日本制造业的生产组织方法变革和企业管理变革所代表的“管理革命”为标志;90年代以来,美国等西方国家的企业管理也掀起了生产组织方法和企业管理的变革。这些管理的新变化表明,管理创新已成为世界性的潮流。

我国企业目前正处在一个巨大变革的时期,即经济体制从计划经济向市场经济转变的时期,对我国企业而言,既是一种很好的发展机遇,也是一种严峻的挑战,并相应地对企业管理提出了更高、更多的要求.企业内部要求和外部环境的变化必然要求企业管理的管理理念、经营思路、组织机构、管理制度、管理方式方法等方面的创新,建立起崭新的机制,增强企业的市场竞争优势。因此,管理创新成为新形势下企业发展的客观要求,对企业管理创新问题进行研究,为我国推进企业改革提供理论依据和经验总结,具有重要的理论价值和实践愈义,这就是本文选题研究的缘由。

1.2研究的目标

本文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象,借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验,通过对企业管理创新问题进行研究,力图构建一个符合我国现实情况的企业管理创新理论分析框架,为我国推进企业改革提供发展思路和经验总结,这就是本文选题研究的目标。

1.3研究的内容

本论文在内容安排上,循序渐进,按照提出问题—分析问题—解决问题的逻辑思路。首先,表明了研究企业管理创新问题的缘由及意义;其次,简要的论述了管理创新理论和内容;然后,根据我国企业的现状,对创新中的管理观念、战略制定、组织结构、信息化建设和企业文化问题进行分析;最后,根据管理创新理论、内容和国外在企业管理创新实现途径方面较为成熟的研究成果和实践经验,结合我国现代企业的现状,制定了相应的对策,即树立适应知识经济发展要求的管理观念,提升管理主体的创新能力,重视企业发展战略的制定,建立学习型组织,创建人力资源有效的激励机制,构建具有自身特色的企业文化。并引述案例进一步深化主题,为我国企业实施管理创新提供参考和有益的指导。

1.4研究的方法

在研究方法上,一是采用实证研究和二手资料研究,通过对我国企业管理创新发展及现状的相关资料分析,归纳总结其中存在的主要问题;二是理论研究与案例研究相结合,通过理论研究与实际案例分析,使两方面能够得到相互的说明和支持,为企业管理创新实践提供指导.

1.5研究的意义

企业管理创新是新形势下企业发展的客观要求和必然趋势,其对企业的意义和价值,体现为它在企业发展中的巨大作用,这也正是本课题研究的意义和价值之所在。管理创新在企业发展中的作用可简要归纳为:

(一)提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率,这种效率最终体现在企业经济效益的提高上。管理诸多方面的创新,有的是提高目前的效益,如生产组织优化创新,有的是提高未来的效益者,如战略创新与安排。都增加了企业实力和竞争力,有助于企业下一轮的发展。

(二)降低交易成本。“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现,即管理层级制的创新,使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化,从而节约企业的交易费用,降低交易成本。

(三)稳定企业、推动企业发展。管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段,形成新的管理层级制,“管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后,层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。”(钱德勒1987)即管理层级制的这一创新不仅使层级制本身稳定下来,而且使企业发展的支撑架构稳定下来,这将有效地帮助企业长远的发展。

(四)提升企业竞争力。企业通过管理创新,更新管理观念、改善组织结构、创新企业制度、采取新的管理方式方法,促使企业建立起有效的竞争机制,从而增强企业的市场竞争优势。

本文深入分析了我国企业管理创新的现状和存在问题,在借鉴引进国外先进管理理念和实践经验的基础上,探讨企业管理创新的实现途径,对我国企业管理创新有很强的指导意义。

第二章理论综述

2.1管理创新的定义

管理创新的概念应源于管理的概念。管理是组织为了适应内外部环境变化,对组织的资源进行有效配置和利用,以达成组织既定目标的动态创造性过程。从经济学的观点看,人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾,需要做出抉择来恰当配置和充分利用稀缺资源以满足人们的需要,组织在动态的社会经济环境中生存,必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就是管理的创新职能。

创新理论源于美籍奥地利经济学家约瑟夫?阿罗斯?熊彼特(JosephA.Schumperter,1883—1950)在其1912年发表的着作《经济发展理论》中,首次提出了他影响深远的创新理论。熊彼特所说的“创新”是一种从内部改变经济的循环流转过程的变革性力量,本质是“建立一种新的生产函数”,即实现生产要素和生产条件的一种新组合,创新包括以下5种情况:(1)生产一种新的产品,或者开发一种产品的新属性。(2)采用一种新的生产方法,新方法既可以是出现在制造环节的新工艺,也可以是出现在其他商务环节的新方式。(3)开辟一个新的市场,不管这个市场以前是否存在。(4)控制原材料或配件的一种新的供应来源,不管这种来源以前是否存在。(5)实现任何一种产业的新的组织,比如造成一种垄断地位,或者打破一种垄断地位。

我国着名的管理学者芮明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式,这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理,也可是某方面的细节管理,至少可以包括以下五个方面情况:一是提出一种新的经营思路并加以有效实施,如果经营思路可行就是一种管理创新;二是设计一个新的组织机构并使之有效运作;三是提出一个新的管理方式、方法,它能提高生产效率,协调人际关系或能更好地激励员工;四是设计一种新的管理模式;五是进行一项制度创新。

还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时,不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法,以人为本,重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理,有效运用企业资源,把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来,形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。

由上可知,从不同的角度定义管理创新有一定的差异。本文认为,丙明杰教授指出了管理创新的本质即是创造一种新的资源整合范式。所以,本文将以之为基础,结合其他学者的观点,给出管理创新的定义。管理创新是指企业在现有的资源的基础上,发挥人的积极性和创造性,通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。

2.2管理创新的内容

就其内容来说,管理创新的内容是多方面的,它不仅体现在更新岗位设计和工作流程,更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。归纳起来,主要包括以下几个方面:

1.管理观念的创新

管理观念的创新也即管理思想的创新,很多学者将之看作管理创新内容之首。如王连娟(2000)、冯务中(2001)、李建鸣(1996)等认为观念创新是管理创新的灵魂,没有观念的创新就无法奢谈其他方面的创新。叶裕祥指出观念创新是企业管理创新的源泉,企业必须在内部组织机构、固定资产投资、激励、成本、时间等方面加强观念创新。杨清(2001)认为管理观念是在管理过程中所持有的思想和价值判断,它指导和影响管理者的管理方式和管理行为。知识经济时代的来临导致生产力的快速发展和生产关系的重大变革,必须引起管理观念的变革。葛玉辉、娄洁民(1999)也指出了观念创新是管理创新的灵魂,因为管理创新首先要求管理者从自身的角度认识管理职能发展的核心在于创新,管理者应改变重维持、轻创新的观念,在管理活动中追求创新,追求与众不同,追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。管理者只有勇于创新,敢于追求新事物,乐于解决新问题,才能使管理活动成为一种乐趣,其产生的社会经济效益也是难以用价值衡量的。而这一局面的创造,其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。

2.战略管理创新

也有一部分学者针对我国大部分私营企业缺乏战略目标,导致高死亡率的现象,提出了私营企业战略管理创新将是管理创新的重中之重,如索艳丽似(1998)、方有余(2000)、费志敏(2000)等。

树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心,战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球。其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源.今后企业的竞争是围绕培育和形成核心竞争力来展开.培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素,如顾客价值,竞争者和替代品的变化。面对变化了的顾客价值,重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域,不断建立新的核心竞争力,预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大,企业必须及早确立核心竞争力的发展战略,以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁,企业必须不断创新竞争方式和运作方式,在形成核心竞争力方面有突破性进展,使自己永远走在前列。

3.组织机构创新

几乎每位研究管理创新的学者都将组织创新作为管理创新一项必不可少的内容。组织创新意味着打破原有的组织结构,并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革,对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置,使组织的功能得到完善和发展,其实质是资源的重新配置。从众多学者,如索艳丽(1998)、方有余(2000)、王连(2000)、杨清(2001)、冯务中(2001)、吴肇光(2001)等的研究成果中不难看出,组织创新呈现三大发展趋势:扁平化、柔性化、虚拟化。

学习型组织是以共同愿景为目标基础,以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统,是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断白我创新的组织。学习型组织和传统型组织相比具有扁平化、柔性化、虚拟化的特征(见表2.1)。因此学习型组织是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。

4.人力资源创新

随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展,管理工作应当在实行以人为本的管理过程中,逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理。因此,在“以人为本”的管理过程中,正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。

能本管理就是建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。

能本管理源于人本管理,又高于人本管理。能本管理的理念是以人的能力为本,其总的目标和要求是:通过采取各种行之有效的方法,最大限度地发挥每个人的能力,从而实现能力价值的最大化,并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置,形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。

5.企业文化创新

企业文化是企业发展的灵魂,任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念,而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念,得到员工的认可,并且在实践中认真实施,从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说,企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念,这种价值理念体现在每个员工的意识上,当然最终就成为指导员工行为的一种思想,因而企业文化最终作为企业的灵魂存在。纵观世界成功企业的经营实践,人们往往可以看到,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出,常胜不衰,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。

我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化可以用企业文化同心圆图来表示。

企业文化可以描述为三个层次:第一层是最深层,是企业的共有观念和核心价值观;第二层次是中间层,是企业的具体行为和习惯,既“我们做事的方式”;第三层次是最简单最易见的标识、文字。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。

2.3管理创新的主体

自从上世纪初熊比特提出创新理论并在其着作中认定创新主体为企业家以来,理论界和企业界都深受其影响,绝大多数人都认为创新主体是企业家。但从企业管理创新的实践来看,创新主体绝不仅仅局限于企业家,只要是企业中具有创新意识与能力并将自己的创意付诸实施的人,都可以成为创新主体。具体地说,管理创新主体是由企业家、管理者和企业员工三部分所构成的有机整体。

(1)企业家。厉以宁指出企业家是必须有创新意识、新的决策方法和有利益导向的经营思想的人,他们并不一定是企业资产的终极所有者。企业家是企业的核心,也是企业管理创新活动的主导力量。在现实的企业管理经营中,并非所有的企业家都是管理创新的主体。因为许多有水平的董事长、总经理未必都有管理创意,因而也就不可能进行管理的创新。然而,企业家往往由于其所处的特殊地位,总能从企业发展战略的高度把握创新目标,对创新活动进行直接或间接控制。可以说,企业家是创新活动的统领,没有这一统领,再好的创意也会因无序而难以产生应有的创新效果。

(2)管理者。企业中有许多管理者,在专业分工条件下对自己职责范围内的事务、人员、资源进行管理。这些管理者具有实际管理经历和业务专长,思维活跃,社会价值实现的愿望强烈,创新的动力较大。因此,从事这些领域管理工作的管理者可以成为管理创新的主体。然而,由于管理者处于企业最高决策层与基层的中间结合部,他们的行为要受到上级领导的约束,受到自身权限的约束,所以,并非所有的管理者都是管理创新的主体。只有当他们的创意得到上级的认可,并且在企业中顺利实施时,才能成为管理创新的新的主体。

(3)企业员工。企业员工也可成为管理创新的主体,他们是企业管理创新的源泉和基础。企业员工在企业中属于操作层,其工作仅属于管理创新领域的边缘,形成的管理创意属于单一、细小和微观的范畴,所以单个企业员工很难成为创新主体。而企业员工作为一个群体成为管理创新主体却是完全可能的,这是因为作为群体的员工可以包含大量的创意,当他们的创意得到企业家的认可并决定试行时,这些员工们就成了真正的管理创新主体。

第3章企业管理创新的问题

3.1企业管理创新取得的成绩

3.1.1总体管理水平大幅度提高

新形势下,我国企业积极探索适合中国国情的企业管理模式,注重借鉴和吸取国外先进管理理念和方式方法,不断提高企业管理水平。企业管理已由被动管理转为自主管理。多数企业在应对市场化、国际化、信息化挑战中,在提高管理水平方面做了大量扎扎实实的工作,初步建立了适应市场经济要求的体制和机制;基础管理在标准化、规范化等方面有了较大进展;国际化经营能力得到提高;部分企业管理信息化已进入全面建设阶段等。

3.1.2企业开始具有市场意识和战略观念

随着市场经济体制的建立与完善,企业的市场观念、竞争观念得到加强,企业的管理思想、经营理念、目标、体制、组织、方法和手段在向市场经济贴近,企业对市场竞争的适应能力开始增强,越来越多的企业以消费者的需求为企业经营活动的出发点和归宿,重视对市场现状的分析,保持对市场变化的高度敏感。战略管理逐渐得到重视,企业战略管理的思想与理论己经初步扎根于企业内部,国有企业战略管理意识日益增强,重视学习先进的管理理论,开始把培育核心能力作为企业战略的重点。04年调查显示,国内62.82%的企业有经营战略,68.72%的企业能够根据经营环境和执行情况的变化进行战略调整:而且分别有11%左右的企业分别应用低成本领先战略、产品服务差异战略、目标集中(或称专门化)战略等取得成效。

3.1.3管理组织形式呈多元化发展

企业根据自身发展和外部环境选择不同的组织形式,集权型的直线职能制还处主导地位,一些企业采用事业部制、矩阵制、多维立体制等新型组织形式,管理组织形式呈现多元化趋势。但国有企业组织管理总体水平还相对落后,企业组织结构形式选择和设计相对单一,企业领导普遍管理幅度过宽,直线指挥系统与职能参谋系统相互交义,管理组织的适应性差、工作效率低下等。少数企业建立了学习型组织、实施作业流程重组等创新方式。

3.1.4“人才强企”成为企业共识

当前,许多企业已认识到加强人力资源管理是提高企业管理水平及创新能力的重要保证。06年调查,约42.21%的企业制订了人力资源规划并与其经营战略相结合,并能按规划正常实施;68.33%的企业在员工培训与再教育上设有专门机构并且有定期的培训计划;71.13%的企业有明文的奖惩制度,并能按制度正常执行。但是使员工的个人发展与企业发展融为一体,大多数企业还做不到,只有15.98%的企业有员工职业生涯发展计划,38.39%的企业根本没有考虑这个问题。反映出管理理念上的差距,以及在人力资源投入方面的明显不足。

上述现状表明,我国企业管理创新还只处于认识市场和适应市场的初级阶段,现代化水平较低,这与我国市场经济不够完善是相适应的。企业管理创新虽然取得了一些成果,但与发国家企业比较,仍存在较大差距,而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此建立健全企业管理创新体系,将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。

3.2企业管理创新的障碍因素

企业管理创新的阻力来自多个方面,其中起主要作用的因素有:

3.2.1心理因素

在现实生活中,每个人对新事物、新观点接受的程度是不同的。管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性,对风险的认识不客观,对模糊性和风险承受能力较低的人就不乐于接受创新,甚至抵制创新。管理创新总存在失败的可能,这就意味着创新可能给组织和个人带来某种不确定性(诸如离职、降职、换职、提高工作标准、学习新事物等)。因此,反对创新就无可避免地在组织中存在.阻力的大小取决于创新给员工带来的预期与现实的差距。

3.2.2利益因素

管理创新必然要打破原来的利益格局,进行利益的调整和再分配,这可能会使某些人失去既得利益,甚至失去工作。因此,在创新中有可能受到利益损失的方面就会阻碍创新的进行,影响创新的协调和进展。这种因素可能来自内部的投资者、经营者、员工,也可能会来自外部的债权人、股东、客户、政府(涉及就业、法律、法规、社会稳定、某些人的利益、政府形象)等。

3.2.3文化因素

文化的影响来自企业文化和社会文化两方面。就企业文化而言,企业理念、制度、传统(包括创新传统)、习惯等,都影响着管理体制创新的协调和进展。保守、传统的企业中,创新的阻力较大。因为人们已经习惯了过去的制度、规则和利益格局,不喜欢创新和变革,甚至视创新为异物。就社会文化而言,社会的伦理、道德、风俗、习惯、传统等,都直接作用于创新的过程。如专家管理与家族管理的矛盾、终身雇用与合同制的矛盾、收益最大化和平均主义的矛盾、科学化管理与人情的矛盾等,往往成为创新者化解不开的情结。

3.2.4观念因素

观念影响着人们对相关问题的认识和看法,主导着人们的行为。缺乏创新观念、对体制创新的重要性和意义认识不足,是管理体制创新的最大障碍。我国企业管理创新进程中的不利因素主要来源于观念的陈旧和固执。

障碍与创新是一对矛盾,持续地克服障碍因素进行创新是很艰难的。对于企业来说,要克服障碍因素,首先要争取创新的权利,加强对管理中障碍产生的心理因素、利益因素、文化因素、观念因素等因素的研究,努力培育创新型企业文化,建立创新型组织和有效的激励体系,不断用创新的积极性克服障碍因素,对实现企业管理的科学化有着较为重要的现实意义。

3.3企业管理创新中的主要问题研究

分析我国企业管理创新现状和存在的问题,认清与国外现代企业管理的差距,从而指出我国企业管理进一步发展和创新的方向,对提高企业管理现代化水平、提升企业国际化竞争力、促进中国经济进一步发展具有重大意义。

3.3.1管理观念存在的问题

我国企业长期以来受计划经济管理体制和运行机制的深厚影响,逐步形成了具有中国特色的管理观念,传统的经营管理观念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用。改革30年来,虽然在管理观念上有了一些突破,但在市场经济和全球经济一体化发展的形势下,特别是我国正式加入WTO,企业现有的管理观念不适应新形势的要求与发展,存在的问题主要有:

(1)现代管理意识薄弱,缺乏自主创新的精神

在知识经济来临、中国加入世贸组织的时刻,一些企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求,企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营愈识、创新意识、品牌意识和商品保护意识等都十分薄弱,企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法。2005年“中国企业经营者成长与发展”专题调查显示,以“创新”作为企业家精神核心者为49.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者,达42.7%。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识,没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用,企业缺乏自主创新的精神。

(2)缺少明确的经营管理观念

企业的目标是多重的,其中追求利润和社会目标的是其显着的特点。但是,有些企业由于没有明确的经营管理观念,表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益,只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向,企业管理活动局限在狭隘的范围内.企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。例如在财务活动方面,许多企业仍然停留在工业经济时代的管理水平上,由于财务管理观念不清,使得企业财务工作的职能没有很好的发挥.

(3)观念定位不当,引起企业经营管理的挫折甚至失败

有些企业因经营管理观念不当,在竞争中惨遭失败.如重视技术创新,忽视管理创新;重视金融资本,忽视人力资本;重视人际关系,轻视信息网络和现代科技手段……这些现象势必对我国企业的生存与发展产生极其不利的影响。

3.3.2战略的非科学性缺陷

深思许多企业所遇到的种种问题,既不是中国的经济增长到达了边界,也不是体制转型的活力已经枯竭,而是企业战略的非科学性造成的。

(1)企业战略缺乏对环境长期适应性

企业战略是企业与环境相互适应的产物,企业应该在环境的不断变化中,调整自己的战略。科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外,还有一个重要的特性就是长期的适应性。战略长期的适应性是指企业为达到股东的价值最大化目标,在一个相对较长的时间里保持战略的相对稳定性,培养企业的核心能力,增强企业对环境的适应能力。企业战略的相对稳定性较差,究其原因,在客观上,战略管理对我国企业来说是个全新的概念,企业对战略管理的重要性认识不清,还没有形成科学的战略观念。没有经过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的转型期制定出科学的企业战略。在主观上,许多企业家在体制转型期练就了一套“出奇制胜”的商战之术,成功的经验夸大了他们对环境的适应能力,使他们对科学战略特性中的长期适应性不屑一顾,导致企业没有持续的生命力。

(2)企业忽视对核心能力的培养

20世纪90年代,企业战略“核心能力”概念传入中国之后,企业家们才明白我国企业在国际上之所以缺乏竞争力,在于没有白己的核心能力。大多数企业科技投入不足,忽视对企业组织能力的培养,再加上知识产权意识的缺乏,企业有暂时优势的时候多,拥有持久核心能力的少。在中国,一种普遍的现象,产品创新“一窝蜂”地出现,又“一窝蜂”地消失,几乎没有一家企业能在自己的领域里,持续不断地推出新产品.当然,企业核心能力的培养是一个长期的、科学的战略创新过程,企业缺少这种历史和经验。目前,许多企业对核心竞争力的认识仍显不足。

(3)企业战略缺乏价值创造观念.

一般而言,企业的目的就是为股东创造更多的财富,财富是评价企业经营好坏的最终指标。但在经营过程中,仍存在规模、年度利润、税收收益、就业数量等不同主体为不同目的从不同角度对企业考核的指标。一些企业的战略目标常常和股东的利益最大化发生偏离,往往把其它主体对企业的要求作为奋斗目标,最常见的是对规模最大化的盲目追求。中国是一个具有较长计划经济历史的国家,企业的产品数量以及企业的产值往往是企业地位的象征,企业的规模越人,产品数量以及产值就会越高,这往往成为企业家获取政治资本的依据。还有就业的压力,政府往往希望企业雇佣较多的员工、承担更多的社会职能以消化改革内在的矛盾。为达此目的,政府采取行政的、经济的手段,对企业进行干预和诱导。对企业价值最大化偏离的另一种表现是对企业年度财务指标的过分侧重。中小型企业只顾目前的利润增长,忽视企业的技改投入,忽视对未来情势的研究,企业表现出明显的短期化行为。无论是对企业规模最大化的盲目迫求,还是对企业年度财务指标的片面侧重,不但会使企业失去进一步的增长,而还会降低企业的长期战略适应能力。

3.3.3组织结构存在的问题

目前,我国大多数企业都实行了公司制改造,建立了公司制的领导组织结构。由于正处在社会主义市场经济体制的完善过程中,改造并不彻底和完善,仍处于转型过度阶段,企业的领导组织结构也还存在一些问题,尤其是中小型企业问题较为突出。

(1)职业经理人市场发育不全,特别是中小型企业缺乏职业经理人。中小型企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身,经营者行为不受任何人监督,而对所雇职员有随意的处分权。特别是在一些小型企业主小有成就时,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,更容易沿用过去成功的经验决策方式,使决策风险加大。

(2)企业领导组织结构不规范。主要表现为决策机构和执行机构分不开,如董事会和经理班子的人员基本重合或大面积交义。据2002年中国上市公司调查,有20.99%是董事长兼总经理,有34.39%是董事长不任总经理且不是每天上班,有44.8%是董事长不任总经理但每天在公司上班,企业里是双首席执行官。此外,中国的很多集团公司领导人员与其下属的主要子公司的领导往往是一套班子,两块牌子,甚至三块牌子,尤其是当其子公司是上市公司时,这种现象更为严重.国企中董事长和总经理都是由政府任命,都是由所有者直接委托,客观上都成为国有资产的代表人,从而造成总经理可以不执行董事会的决策,而董事会可以越权干涉总经理的日常管理。企业领导组织结构的不规范,降低了企业的决策水平,现代企业制度也就难以真正建立。

(3)缺乏有效的激励机制。科学规范的公司制企业组织结构还表现为能够对高层管理人员进行有效激励与约束监督的特征,但我国中小型企业目前对企业高层管理人员激励不足。在激励方面,收入结构不合理,没有建立多元化的激励性的年薪报酬制度,名誉工资偏低,灰色收入多,高层经理人员的收入没有与企业的经营业绩挂钩。

3.3.4企业文化建设中存在的问题

调查结果显示,企业经营者认为本企业的企业文化建设目前处在“基本形成阶段”的占44.1%,处在“酝酿探索阶段”的占36.2%,处在“深化提高阶段”的占16.3%,另外还有3.3%的受访者认为企业处在“不太清楚”的阶段。调查结果还显示,企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性,但在行动上还存在较大差距,比如多数企业对文化创新的认识不够充分,没有制订企业文化理念体系模型,未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作,社会对企业文化建设的支持力度不够充分。

当前,国内企业在企业文化理念体系的建设上,存在着一些通病,大致归纳为以下两个方面:

1、体系残缺

相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况:

其一,有的企业明确提出了使命和愿景等要素,但唯独没有回答企业的核心价值观到底是什么,使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引。

其二,有的企业尽管提出了自己的“核心价值观、愿景、使命”等关键理念要素,但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导各系统经营管理行为的“执行理念”,使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以贯彻落实。

2层次不清

一些企业的企业文化理念看似比较全面,林林总总,涉及到了方方面面,但是,从整体而言,层次结构不清晰,没有一条清晰的主线,主次关系不明朗,显得十分散乱、没有条理,有简单堆砌之嫌;认真分析则会发现各个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系,有的企业本末倒置,将局部性的职能理念凌驾于全局性的核心价值理念之上,有的企业理念之间相互矛盾,甚至局部性的职能理念与全局性的核心价值理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中,容易出现理解混乱和偏差;在落地执行的过程中,产生方向性错误。

3不重视职工的主体作用

企业文化建设,必须坚持职工的主体地位,发挥广大员工的主动性、创造性.但就目前一些企业的实践来看,企业文化建设远远未能发挥出全体职工的主体作用,仅仅把工作限于管理部门和少数职工代表.职工对企业文化的内容不甚了解,也漠不关心。从企业文化的本质来讲,它是一种“以人为本”的管理模式,特别强调关心人、尊重人,发挥人的积极性和创造性。如果没有广大职工的参与,企业文化建设也就没有意义.此外,企业文化是一种群体文化,不注意发挥职工的主体作用,很难把企业的价值观转变为职工共同信守的群体价值观,企业文化建设将很难落到实处。

在现代市场经济条件下,企业文化也是会随着环境的变化而变化的,日本是通过企业文化这一新型的管理方式能够控制企业的经营活动与变化的环境相适应,保持企业持久的竞争力。我国企业在企业文化建设中,缺乏创新,不是照搬国外的模式,就是继续沿用计划经济体制下的文化观念,甚至翻出中国古代的传统文化,不加过滤直接移植到企业管理中来。好像越“洋味”就越“先进”,越“传统”就越“本土”,其实这两种取向都不是创新,是一种简单的模仿,都具有“不适应症”—不适应我国现代社会主义市场经济的建设与发展。企业文化的效用不能得到发挥,对企业经营管理水平的提高不仅没有促进的作用,反而还会产生混乱和阻碍。

第四章我国企业管理创新的实现途径

管理是企业永恒的土题,创新是企业发展的动力。跨入新世纪,我国企业要在全球化的竞争中取得主动,必须注重学习和研究国内外管理的新思维和趋势,在引进吸收符合先进生产力发展需求和适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候,一定要结合自身发展需要,有选择地、灵活地、“权变”地加以应用,不断提高现代化管理水平,以科学发展观引领管理创新。

4.1树立适应知识经济发展要求的科学管理观念

4.1.1树立“信息至上”的观念

人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

4.1.2树立知识是关键生产要素的观念

在传统经济概念中,生产取决于所用生产要素特别是劳动、资本、设备和资源的数量,知识被视为外部要素,并不是生产函数的完整组成部分。而在经济增长的新概念里,经济增长更直接地取决于知识的投资,这是因为知识所包含的价值越来越大。具体说来,就是知识作为全社会能够共享的无限资源,它不仅在使用过程中不被消耗,而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力,而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此,在知识经济中,中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟,立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素,且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力,以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。由此说来,,改变对知识的传统观念,确立知识是创造价值主要的、直接的因素的新观念,对于我国中小型企业来说具有很重要的意义。

知识经济时代,知识已成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素,产品中组含的知识量(知识产权)成为企业竞争中最有利的武器。企业应改变传统狭隘的重视有形资产,轻视无形资产的观念,要强化无形资产意识,树立知识是关键生产要素的观念。首先,要重视知识要素的开发。在企业中,应当建立和完善研究与开发机构,以便结合经营进行知识创新和知识应用,推进企业的技术、管理创新。目前许多企业机构庞大,非经济人员过多,而研发机构缺乏或形同虚设,对此,企业应当从经营战略高度给予重视和改变。其次,注重无形资产的保护和管理,加大无形资产投入。企业应当建立专门的无形资产管理机构,负责无形资产的创新、设计、引进、应用,并设立知识主管,实施对无形资产的分类、评估、投资以及建立知识档案,为无形资产投资交易和共享创造依据,为企业资产的流动创造产权细化条件。企业应积累和扩大无形资产的价值和使用价值,不断拓展无形资产的范围,要注重对知识产权类和流通领域的无形资产的积累和投资,同时,要充分认识到科技人才是知识的创造者,是实现企业知识经济和知识管理的决定性因素.企业要建立良好的研发环境和激励机制,调动科技人员的积极性和创造性,要注重对人力资本中无形资产的积累和开发使用,通过教育和培训提高人力资本的知识含傲,以提高人力资本的效率和增值能力。

4.1.3树立“能本管理”的观念

信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素,人作为知识的载体,作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。

4.2提升管理主体的创新能力

4.2.1培养具有创新精神的企业家队伍

创新经济学的熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道,却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。具有创新精神的企业家必须具备这样的素质:一是创造性思维,善于洞察和想象,使管理工作有合理的前瞻性、科学性;二是风险意识,有远见、不怕失败、敢做超前性的工作,有不达目的誓不罢休的毅力;三是创新的技巧,在创造思维和不怕风险的同时,还必须有科学依据,有可行的操作措施;四是新时代的风格,面对知识经济的挑战,要善于学习,敢于实践,善于团结合作,尤其要善待创新失败者,永不满足,经常自我挑战。培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出,企业家活动具有一定程度的公共产品性质,因为其风险由白己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应使一些措施制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动。政府在制度设计上,应着眼于为企业家提供一个开放和宽松的环境,创造更多的发展机会。借鉴发达国家的经验,结合我国国情,在责、权、利不一致的原则下,完善经营者激励约束机制,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事制度上,引进竞争机制,建立经营者人才市场,使企业家这种生产要素,通过市场机制合理配置。国家要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者职业化。

4.2.2推行全员创新

企业家的活动只是企业整个管理活动的一个重要部分,企业管理创新应当是以企业全体人员为主体的全员性创新。实际上,在人性化、民主化管理普遍推行的今天,企业员工已不是被动的受雇者,而是企业管理活动的主动参与者,已成为企业管理活动的主体。因此,企业管理创新没有员工的理解、合作与参与,是无法取得成功的。企业管理的逻辑特点最终反映在如何调动企业员工的积极性上,按照国外的研究,积极性的一般发展规律是“参与—负责—创新”。“参与”是积极性的形成阶段,表明员工介入某项工作,承诺某些规定责任,完成一定任务定额;“负责”是积极性的上升和稳定阶段,表明员工明确了责任感,能自觉地履行职责;“创新”是积极性的高涨阶段,表明员工己主动“向生产的深度和广度进军”,自觉为企业出谋划策,倾心倾力,贡献力量.企业家要充分认识积极性的一般发展规律,尊重员工、关心员工、依靠员工、激励员工,让企业员工积极投身到管理创新中来。

此外,现代企业管理创新要实行公有产权(实物资本)与个人产权(人力资本)的联合,让企业员工自愿持股,建立人力资本转化为实物资本的制度,真正体现企业员工的主人翁意识和责任感,使责、权、利做到真正的统一。

4.3重视企业发展战略的制定

4.3.1创新战略的制定

企业战略是企业在市场经济条件下,根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和发展,对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新,就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点;其一,重视分析企业外部环境,及时把握环境变化带来的机会,有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二,重视分析企业内部条件的优势和劣势,有针对性地改善内部条件,适应变化的环境。其三,企业选择战略,要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选出适宜的战略。例如创立于1969年的万向集团,企业初创时,按“求实图新”的战略方针,采用工厂作坊式的多样化生产,拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品,在动荡年代求得了生存;为了适应变化了的环境,1979年,该集团调整战略,集中生产进口汽车万向节。在企业成长阶段,万向立足国内创业,面向世界创汇,日创利润10万元;随着全球经济一体化、经营国际化,万向集团进行了战略调整,坚持“大集团战略,小核算体系,资本式经营,国际化运作”的战略方针,日创利润100万元,实现了二次创业。如今,万向集团己实现了产业升级,为了突出万向制造核心理念,它正向拥有核心价值能力的现代化大公司发展,日创利润200万元,从一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。显而易见,正是由于审时度势,根据未来竞争需要,不间断地进行战略创新,万向才取得了经营持续发展的超人业绩。因此,面对国内国际复杂多变的市场竞争,企业要以强烈的竞争意识和危机意识,认真思考自己的发展战略,着眼于长远发展,改变短期的利润目标,实施具有创新实质的经营战略,来提高企业的管理水平和经济效益。

在多变的市场竞争环境中,加强战略管理创新,提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必须选择。具体来说,应该做好以下几方面工作:(1)强化企业战略管理创新的自主意识。公司核心管理层要解放思想,更新观念,尽快按市场经济的要求来定位企业的管理,规范企业的行为,并促成经营管理思想的转变,使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体,这是实现战略管理创新的前提。(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识。(3)对企业战略管理各要素的重新整合。通过SWOT分析法,将企业外部环境的机会(O)和威胁(T),内部环境的优势(S)和劣势(W)进行综合分析(见表4.1)。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照当前所面临的新问题、新要求进行重新整合,对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较,使之更加符合千变万化的市场环境。

4.3.2打造和强化企业核心竞争力

第一,企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势,而且必须是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能获得持续性竞争优势,别人才难以模仿。具体而言,这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”,也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加,从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈,评估,研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统,如意见箱、网上专栏等。

第二,围绕企业核心能力培育,妥善地实施企业内外交易性战略,是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变,而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时,还可以运用核心能力矩阵的分析方法,以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。

第三,注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现,大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争,获得可观的“虚拟市场份额”,而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制,由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。

第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向,以学习能力为基础,着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力,迅速将新观念、新技术融入产品的能力,适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中,才是企业生存的唯一原则。为此,它吸收大型商场的商品管理技术,把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中,开发了一种“超级追踪器”,可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起,便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合,而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点,所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。

第五,加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的,是一种无形资产,一旦丧失,带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护,以避免核心竞争力的丧失。

4.4建立学习型组织

学习型组织是一种管理理念,是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。企业要使企业其及员工保持强盛的学习能力,不断突破极限,及时克服发展道路上的障碍,就必须要有相应的制度或机制作为保障。有效而健全的机制还有助于企业内部的管理,是企业管理成熟的标志。就现阶段而言,企业向学习型企业转变,可以从以下几方面入手:

4.4.1建立终生学习机制

学习型组织强调学习,强调组织内个体和团体学习能力,强调与工作不可分离的学习,把工作的过程看成是学习的过程。所以,在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习;在反思中学习和学习中反思;以信息共享为基础的学习。就其内容来说,可开展二个方面内容的学习:

(l)人生观、道德观的学习

企业长盛之道在于“德”,要抓好思想品德、职业道德、社会公德,坚持以德育人,提高员工的道德素质,提升人的品位,为创建学习型组织提供最好的主体。合肥江淮汽车有限公司始终坚持把健康的品德、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度视为人才应具备的首要条件,而把品德放在优先地位,提出“塑人品,出精品”的口号,并落实在行动中,在创建学习型过程组织中取得了丰硕成果。

(2)职业技术学习

建立与企业发展战略相匹配的员工培训开发体系,努力实现由被动的,以知识传授、个人智力开发为主的传统教育机制向以能力开发为主、个人智力开发为主的现代企业教育的转变;努力实现主要由培训组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身学习的柔性教育体系转变。

4.4.2建立有效的激励机制

学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制,以最大限度地激发个体和团体的潜能,形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。

(l)将公平竞争与系统思考有效结合起来

创建学习型组织的根本目的是提高组织的竞争能力,保持持续发展的态势。形成公平的竞争环境,让企业内的个体和团体克服固有的惰性,激发自身活力,在整个企业内产生“鲶鱼效应”,真正促进每个部门、每个员工,不断自我超越,改进学习,提高效率。同时,也要注意用系统思考方法分析竞争过程中存在的问题,切实避免因个人利益而牺牲企业整体利益或企业内的团体和个人相互拆台的不良行为。要使竞争在企业内部真正发挥激励作用,其关键是要有考核,要有客观、合理、适用的标准及严格执行标准的配套规定。

(2)将物质激励和精神激励有效结合起来,发挥榜样的示范效应

学习型组织是以人的发展为中心,注重人本身的建设。在激励机制建设过程中,不仅要在物质上激励,更要注意精神方面的激励,将项目奖励与常规激励相结合,要加强对先进典型的宣传形成氛围,强化典型的示范作用。其目的并不是为表扬而表扬,而是通过对先进人物、先进事迹的表彰来带动所有员工的共同提高。在典型示范效应的作用下,不仅可以让员工产生成就感、自信心,激发员工的荣誉感和事业心,而且使激励效应具有延续性、持久性,激发全体员工的积极性。

4.4.3建立通畅的反馈机制

良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分,在企业内部建立良好的信息反馈机制,能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素,将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度,尤其是不良因素的反馈速度,动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。

(1)学习的反馈机制建设

企业在对全体员工进行职业技术教育和道德教育时,也要建立学习的反馈机制,将员工的学习状态和成效及时反馈到领导决策层,以便对学习方法进行反思,切实将学习由企业成员的被动形式向主动形式转变,让员工产生强烈的求知欲望。同时,在团体的反思过程中,总结学习经验,改正学习方法上的不足,以便更好的开展学习。

(2)决策的反馈机制

领导层的决策最终是通过全体成员加以执行,决策的正确与否,最先感知的还是执行的员工。有良好的决策信息反馈机制,企业领导就能及时得到决策的执行效果,避免了家族式管理模式下,企业领导一意孤行的决策行为。

4.4.4建立持续的创新机制

创新是企业发展的灵魂。对于企业来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中,最重要的是管理创新,它不仅是管理模式的变革,而是要建立一种创新机制,为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障,提升企业持续的创造力。就我国家族企业的现状而言,建立创新机制应充分考虑四个方面:

(l)创新机制必须面向市场

在市场经济条件下,企业的一切经营成果都要通过市场来检验。企业的一切创新都要为企业创造效益、为顾客创造价值。为此,,企业的一切创新也必须服从和服务于市场竞争的需要,使创新过程成为推动企业走向市场、成为市场竞争强者的过程。

(2)激发员工的创新意识

培养员工的创造力是企业创新的内在基础,企业创新归根结底是企业成员的创新。培养员工的创造力是创建学习型组织的重中之重。因而,要通过共同远景和各种激励方式,让员工产生一种不断超越的内在需要,以最大限度地发挥自己创造潜能。

(3)领导的创新意识是创新的强大动力

领导者是企业的设计师和缔造者。只有领导者带头推行全新的管理理念,才能有助于企业内部环境创新环境的形成,使企业具备持续的创新能力,在激烈的竞争中处于不败之地。

(4)制度配套是创新的外在保障。

创新要有宽松和和谐的环境,允许失败。企业在鼓励创新时,要在经费投入、有效激励等方面形成制度,唤起员工的创造欲望,充分发挥其想象力和创造力。

4.5人力资源管理创新——能本管理

21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用,能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量,人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此,企业人力资源管理的根本目的,是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。

4.5.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系

“能本管理”并不排斥“人本管理”,恰恰相反,“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用,那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素,及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然,后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用,且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现,对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说,“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上,通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置,增进组织内部各成员的有效沟通,建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等,让人力资本的效用最大化。

4.5.2建立有效的激励机制

激励是现代管理学的核心,对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合,促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中,企业可以更具自身特点,对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:

①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系,激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标,从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神,并在目标体系运行中不断提出新的目标,推动员工向更高的目标努力。

②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式,给员工某种参与制定计划和进行决策的机会,使其感受到企业对自己的信任,使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激,因而会努力提高自己的工作能力和绩效,不负组织的厚望。

③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀,使其工作和生活困难得到重视和有效解决,员工深感组织关怀的温暖,就会把企业当作大家庭,把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变,企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能,其效能是微弱的。因此,为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难,是不可忽视的人性化激励机制。

④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后,需要得到同事、家庭和社会的承认,所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合,以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就,从而满足员工的成就感,增强他们不断进取的积极性。

⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式,它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品),也可以是期权等。在市场经济条件下,这种激励方式通常效果显着,但如果唯此独尊,则不能使激励机制达到应有的效果。

4.5.3营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化

良好的成才环境是人才潜能发挥的剂。企业要创造相互尊重理解、团结互助、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系,使每个员工都能心情舒畅,满腔热情地投人工作,同时有助于每个员工最大限度地发挥想象力和创造力。要提高和发挥员工的创造力,就要适度地授权,给每个员工一定的自由创造空间,让他们在不违背基本经营原则的前提下,按照自己的想法和方式去工作,并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流,反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。企业文化是企业成长与发展的灵魂,既然人力资本是现代企业发展最重要的资本(或要素),自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到:努力提高自身的创造力,即能为企业和社会创造财富,又能使自身在物质和使自身在物质和精神上得以全面升华。

4.6构建具有自身特色的企业文化

企业文化,大道无形,看不见也摸不着,让不少管理者感到很“虚”,不知道如何下手,文化建设重点在那里,也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力,这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。其实企业文化建设,很实际的目的就是要让企业健康地活下去,并且要越活越好、越活越强大。俗话说,有用就是真理。

4.6.1确立企业价值观

企业的价值观是企业文化的核心内容,它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位,并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中,一个企业能否久历风险而不衰,衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业,才能吸引用户关注的目光,才能有效益增长的平台,才能获取可持续发展的空间。

4.6.2提炼企业精神

1.培育团队精神。团队精神是在在共同努力完成组织目标的环境中,形成的心理上相互影响,思想上相互磨合,行为上相互示范,利益上相互依存而步调统一的精神境界。它可以营造和谐的工作氛围,凝聚分散的能量,培植员工对企业的依附感和归属感,为企业内部排除梗阻,开展外部工作增添后劲。2.树立精雕细刻精神。精雕细刻的精神是在实际工作中树立起来的,它是员工技能和高度责任感的结合质量是企业的生命,但员工在生产过程中,不能仅仅以生产出合格产品为目的,而应精益求精,使所有产品达到最佳效果,用户无可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识,既不在前人走过的路上徘徊,也不在已经取得的成绩上孤芳自赏。市场竞争压力下的企业只有在观念、战略、人力、组织上不断创新,才能焕发出勃勃生机,拥有源源不竭的前进动力。

4.6.3塑造企业员工形象。

优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的,因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型的组织中,员工通过学习,使知识水平和业务能力得到提高和完善,员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。

4.6.4企业文化建设的重要环节

1.准备调研。结合企业实际,摸清和分析企业现状,总结经验,找出薄弱环节,有的放矢地拟订对策,明确企业文化建设的总体目标和步骤。将征集、筛选、总结的过程变为铸造、培育企业文化的过程。2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上,提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等,并进行视觉识别系统的设计。3.推广实施。在企业内部,把广泛的宣传和细致的工作相结合,使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质,进一步建立和完善企业的规章制度,使之真正体现企业的价值观和经营理念,使企业文化在实际行动中,发挥其应有的作用。4.更新完善。任何事物都不是静止的,企业文化建设需要不断地充实新的内容,不断地完善,使之适应时代的要求,顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的,永无止境的。

第五章企业管理创新实施案例—上海振华沈阳电梯管理创新之路

上海振华港口机械(集团)沈阳电梯有限公司是在沈阳新型起重机器厂(1993年建厂)的基础与上海振华港机集团组建,主导产品为系列登机电梯、系列液气缓冲器、系列桥式起重机及卸船机司机室行走驱动器,是为港口、码头、电厂、船厂等大型起重设备配套的专业生产厂家。

公司占地面积为30714平米,建筑面积达13132平米。公司技术力量雄厚,生产设备精良齐,生产能力年产电梯300台,耗能型液气缓冲器2500个,桥式起重机280台,同时拥有一批高素质、含金量高的设计人员、管理人员、技术工人及售后服务人员。2000年以来,公司相继通过了ISO9001的国际质量保证体系认证、中国船级社认证、防爆电梯制造认可。同时为了使产品创名牌,跻身世界先进行列,登机电梯及主要安全部件(齿轮、齿条、防坠安全器、弹簧缓冲器及闸门闭锁装置)均通过了具有国际权威性的检测机构的检测,并获得香港机电工程署准用许可。公司按照国家严格标准(GB/T7588-1995;GB/T10058-1997;GB/T10052~10056-1996;)与国际标准(EN81:Part1-1995及ANSI/AMESA17.1)执行,与世界接轨,使产品技术水平位居国内首位,达到国际先进水平,并随主机远销44个国家或地区。公司年产值已经将近两亿元。

回顾该企业近几年快速成长的历程,其中最重要的一条就是推进管理创新,以此形成了企业发展的强劲动力。但是,企业在发展中还是有很多的问题,这些问题如果得不到解决,必将严重影响该企业的发展。

5.1从适应发展需要出发,更新管理理念

管理是企业永恒的主题,创新是企业发展的动力,而管理理念则是管理创新的灵魂。几年来,企业根据不同发展时期、职工的不同需求,适时转变管理理念,采用相应的管理方式和方法,最终实现了从强制性管理到引导式人性化管理的提升。

2002年—2004年,是企业极度困难的低谷时期,职工将生活和安全需要放在第一位,普遍对提高收入有着强烈的愿望。因此,上海振华沈阳电梯采取了强制性严格管理,企业从上到下、各级各层都强调一个“严”字,即严于律己,严格制度,严肃纪律。对工作任务目标,要求不讲条件、不讲困难、不打折扣,必须在规定的时间内完成。正是由于这种强有力的“控制”力,才使得上海振华沈阳电梯万众一心、众志成城,通过积极开拓市场,大力开发产品,强化内部管理,努力降低成本,迅速走出了困境。

随着企业的发展,职工的需求由原来的以物质生活需要为主转向了精神满足和个人价值实现。与此相适应,管理者更新理念,注重人本管理,管理方式开始由“控制型”向“文化引导型”转变,增强职工队伍各层面之间的交流、沟通,努力使职工达到一种感情交融、理念共通的境界,使之在实现企业效益的过程中同时实现自身价值。这种人性化的管理实际上是对职工的尊重,认可了职工对其岗位的主人翁地位。在这种管理理念的感召下职工的工作积极性和自觉性得到极大的提高,使企业的管理水平提升到了一个新台阶。

5.2从激励约束切入,转换管理机制

上海振华沈阳电梯是一个快速成长起来的一个企业,与全国绝大多数家族企业一样,存在着“唯亲是用”、“家族式管理”的现象,往往出现人力资源短缺,兵多将少无帅才,无法形成一个良好的组织架构,严重制约着生产力的发展,越来越不适应市场经济的要求。为增强发展活力,近几年,上海振华沈阳电梯对管理机制进行了大刀阔斧的改革。

5.2.1劳动人事制度改革

全面引入竞争机制,管理人员包括领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制,“能者上,平者调,庸者下”。2004年,公司在人力资源在精简的情况下,不但完成了当年的任务量,与上年相比增加了20%的产量份额。公司要健全一种能上能下、能进能出的用人机制,逐步实现结构优化,素质提高,高度重视人才队伍建设。把人才资源看作企业的第一资源.建立了面向全国的人才引进机制和尊重人才、爱护人才、善待人才的人才发展机制。推行人才的职业生涯规划管理,给人才营造发挥潜能、实现自身价值的环境。加大人才培养,对技术人员、管理人员轮流输送到高等院校进行培训。企业建立了以公开、竞争、择优为导向,有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的人才任用机制,努力让有作为的人有待遇,有能力的人有机遇,培养造就了一支素质较高的人才队伍。

5.2.2薪酬制度改革

分配制度改革是最敏感的一项改革,在改革过程中,上海振华沈阳电梯特别强调转变观念,原来职工对工资的说法是发钱,现在的说法是挣钱,“发”和“挣”虽一字之差,却有着天壤之别。过去的发就是说不管了多少、企业效益怎么样,你都得给我发这些钱。现在是这个月你挣多少钱,要按企业的经济效益、单位的工作业绩和个人的劳动成果进行分配。在分配形式上,上海振华沈阳电梯把职工的收入与企业效益及个人的劳动成果密切挂钩,采取了多种分配形式。具有对外经营职能的单位负责人、市场营销负责人和技术中心负责人实行年薪制:技术人员和管理人员实行聘任岗位工资和绩效工资制,以岗定薪:对一线生产人员实行计件工资制,多干多得。分配制度的改革,打破了曾经长期存在的“大锅饭”,拉开了收入差距,有的一线职工一月能挣3000多元,而有的仅拿1000元左右。

5.2.3强化约束机制

企业制定了职工行为规范条例,完善了采购、销售、财务、质检、技术等部门一系列监督约束制度,加大处罚力度,以制度规范行为。坚持每年的领导干部评议制度,领导干部带头执行:要求职工做到的,自己首先做到,不允许职工做的,领导坚决不做。加强舆论监督,利用公司报纸对企业发生的违规违纪行为进行曝光,提高了制度的执行力。

5.3从点到面推进,变革管理手段

管理手段的升级是整体管理水平提升的有效保证。近几年,企业投资100多万元,加快信息化建设步伐,以信息化带动工业化。公司对各项目库存零部件实行了条码管理,装配试车工序实现了生产管理、技术资料、物流配送的自动化,达到了准时化生产的要求,有效地解决了大规模生产条件下的均衡问题,同时确保了产品质量。客户服务信息流程实现了网络化管理,大大提高了服务信息处理的及时性。

第六章结论

6.1研究结论

本论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象,借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验,提出了我国企业管理创新的发展思路。通过分析研究,本文得出如下结论:

1对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义。

企业实施管理创新,可以提高企业经济效益,降低交易成本,稳定企业、推动企业发展,提升企业竞争力,并有助于企业家阶层的形成。因而,对企业管理创新问题进行研究,探索企业管理创新的实现途径,解除企业“内优外患”,为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议,具有重要的理论价值和实践意义。

2我国企业管理创新初见成效,但仍然任重而道远。

不断探索着适合自己的管理创新之路,并取得了一定的成绩:总体管理水平大幅度提高;企业开始具有市场观念、竞争观念,逐步重视战略管理;管理组织形式呈多元化发展;“人才强企”成为企业共识。但在企业管理创新中存在着相当多的问题。存在的主要问题是:管理观念模糊不定位、战略制定非科学性、组织结构僵化落后等。上述现状表明,我国企业管理创新还只处于适应市场的初级阶段,现代化水平较低,企业管理创新虽然取得了一些成果,但与发达国家企业比较,仍存在较大差距,而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此,建立健全企业管理创新体系,将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。

3借鉴和引进国外先进理念和成熟经验,有助于我国企业成功实现管理创新。

西方发达国家对企业管理创新问题研究较早,较为深入,在管理创新实现途径方面取得了较为成熟的研究成果和实践经验。本文认为,我国企业要在管理上有所创新,应从六方面入手,即树立适应知识经济发展要求的管理观念,提升管理主体的创新能力,重视企业发展战略的制定,建立学习型组织,人力资源管理创新——能本管理,构建具有自身特色的企业文化。

6.2研究的贡献与局限

在本文撰写过程中,在研究国内外最新管理实践和发展趋势的过程中,笔者发现,管理创新理念浩如烟海,管理创新实践层出不穷,但很多都存在一定的局限性或适用的条件。因此,本文所研究的企业管理创新实现途径不都是完全从新的理念出发的,而主要针对管理创新理念在我国企业中的最新实践展开,具有一定的长期性、适用性和启发性,力图能对企业管理创新有一定的借鉴和指导意义。

局限性在于:管理创新涵盖面很广,构成要素众多,本文只是针对其中受关注较多的、较为关键的几个方面进行了探讨,对企业管理创新途径的探讨不是很系统。

主要参考文献

张平华,中国企业管理创新,中国发展出版社

芮明杰,现代企业管理创新,山西,山西经济出版社,1998年

创业管理论文篇2

1.1管理创新的宗旨

创新是为了改革,服从于改革的创新宗旨,确定了创新与改革之间的互动关系。创新宗旨可以概括为“5个始终。”即:管理创新始终服从和服务于改革大局,始终针对和围绕改革中的难点、关键和主要问题,始终着眼于农业信息工作的可持续发展,始终坚持“从大处着眼,从小处着手”的原则,始终学习与时俱进的品质和精髓,为情报改革的稳定发展服务,为新时期农业信息工作可持续发展服务。

1.2管理创新原则

制定了“三不以三不靠”的管理创新原则。为了协调改革与稳定的矛盾,解决现实与未来利益的冲突问题,在研究基础上建立的“三不以三不靠”的管理创新原则就是:不以牺牲长远利益为代价,不以影响传统的优势利益为代价,不以信誉损失为代价。靠优质服务,不靠坑蒙拐骗;靠资源可持续利用,不靠资源掠夺性开发;靠机制主动抓市场,不靠老本被动等机会。

1.3管理创新的思路和方法

为了改革的长远利益,为了兼顾改革与稳定,我所的管理创新在以上原则指导下主要采取了以下做法:第一,高度重视战略创新、观念创新,慎重策略创新、道路创新,不断探索完善方法创新。第二,依据宏观管理创新,依靠机制创新,健全创新制度,促进理论创新,倡导科技创新和资源管理创新。

1.4建立可持续发展的管理

创新的促进机制体现了“5个结合”。即:领导与群众结合;转变观念与完善机制结合;管理创新与稳定发展结合;建设与强化管理结合;社会效益与经济效益结合。以上“四个创新经验”和“七个方面的管理创新”共同形成了我所依靠管理创新改革发展的基本特色和主要亮点。

2、加快信息工作改革发展的管理创新实践与创新系统

2.1改革稳定发展的战略

创新战略创新是最具穿透力的管理创新,不仅对其他管理创新具有指导意义和统揽地位,而且对改革的长远性、全局性、稳定性和可持续发展具有决定性意义。我所的改革战略创新包括指导思想、基本思路、技术路线、改革方针等一系列战略性定位。我所根据WTO的国际竞争规则的新要求和农村市场经济发展的新需要,结合河南省农业科技发展纲要和“十五”农业发展规划的发展要求,制定了新时期农业信息工作可持续发展的战略性改革思路和技术路线。其改革的技术路线是:“先行一步”,主动改革,以思想观念和内部管理创新为改革出发点,采取“苦练内功”式的“制内适外”的改革路线,采用“小步快跑”的渐进式改革方法,走改革稳定发展协调统一的可持续发展的道路。其改革的总体思路是:坚持物质精神文明“两手抓、两手硬”,坚持改革与建设“两面抓、抓重点”的改革工作方针,以“开放”和“改革”统揽全局,以开创性“建设”现代化农业信息工作的基本框架为根本和重点,以提高信息服务社会经济“效益”为核心,以管理创新为突破口,从实际出发,积极探索改革稳定发展的最佳结合点,不断研究谱写新世纪农业信息工作可持续发展的管理创新新篇章。在改革过程中,我们始终坚持研究与创新相结合。为此,通过对我国情报事业改革发展战略的调查研究和学术研讨,通过组织一系列的座谈、研讨和学术交流,不仅形成了指导改革的基本思路,还形成了一系列创新思想和学术观点,先后发表了一系列兼具学术交流价值和改革参考价值的多篇优秀论文[1~6],形成了我所改革发展的一系列理论创新成果[1~6]。如:《跨世纪我国农业信息机构改革与发展研究》;《科技情报事业可持续发展的战略思考》;《地方情报改革:回顾展望与思考》;《农业信息服务集约发展的策略研究》;《农业情报用户需求变化特征与对策》;《现代农业信息网络建设研究》等,都对我所跨世纪改革发展的战略创新起到了重要的指导和参考作用。

2.2大规模多层次的观念创新

思想是改革工作的总开关,思想观念的转变是一切改革的基础。管理创新作为统揽改革工作的出发点和突破口,对于观念创新的依赖性更强。转变观念是探索农业信息工作可持续改革发展道路的基础,也是转变管理思想、工作思路和领导方式的基础,是新时期转变农业信息工作方法、技术手段和工作作风的基础。包括转变思想观念、思维方式、管理思想、发展思路、领导观念和领导方式等多个方面。为了促进观念创新,我所先后制定了7个不同层次的“学习日制度”、“中心组学习制度”和激励竞争的学术调研活动,提高了职工参与改革和创新的积极性,促进了思想观念的转变与创新。如:制定落实了领导班子理论学习日制度、所中层干部理论学习日制度,科室职工集体学习制度,全体职工政治理论学习制度,党小组学习制度、党支部学习制度、支部委员中心组学习制度等。每个制度规定了具体的年学习内容、周期、日期、组织形式、召集人、领导人和监察人,以保证学习制度的落实和效果。为了加强效果,我们还引进学术竞赛和目标管理的理念,结合实际需要组织了两次调研活动和5次(一年一次)不同形式的学术交流活动,把理论学习与工作实际结合起来,把创新能力与科研能力结合起来用于考核和激励技术干部。要求副研和申报职称的科技人员必须参加学术活动,其他人员自愿参加。实践证明,这些活动不仅有利于职工积极性和创造激情的提高,而且有利于观念转变和理论创新,起到了从根本上推动改革的重要作用,收到了良好的效果。该观念创新的研究成果体现在一系列优秀学术论文[1-6]之中,如《科技情报事业可持续发展的战略思考》。

2.3信息先行的改革“策略创新”十四大以来,我国科技体制改革的方向、目标、内容和方法也在不断发展变化。十五大和我国首次农业科技大会以来,“加强科技创新和实现科技产业化”已经成为我国农业科技体制改革的根本目标,我国的农业科技体制改革任重道远。我所一致认为:

(1)如果改革是一场战役,农业信息工作作为科技部门的情报机构和队伍,应当是“科技体制改革”战役中的“排头兵”、“先遣队”,要为科技体制改革打基础,服好务。农业信息工作的改革要围绕科技产业化企业化改革的需要,提高农业信息服务的功能效果,必须实现服务的“三高两多”(高效率、高质量、高平台和多样化、多层次)。

(2)我所的改革应当采取“有先有后,有主有次”,“边改革边建设”的改革技术路线。提出了“把农业信息工作改革放在首位,把改革时间表提在其他机构的前面”的改革思路,以期为今后大规模、深层次、实质性的科技体制改革作好技术、服务、机制和管理上的各项准备。这是我所近5年来改革事业取得较大进展的根本的思想基础。这种技术路线,在跨世纪5年改革实践中已经对我所产生了重要影响,并将继续对今后农业体制的整体性改革起到重要引导作用,是科技体制改革策略上的一种创新。

(3)我所特别重视农业信息服务产业的发展策略研究,结合实际研究了促进其快速发展的策略,如:《农业信息服务集约发展的策略研究》。

2.4“七个结合”的可持续发展的改革方法创新

领导组织与群众广泛参与结合,转变观念与完善机制结合,管理创新与稳定发展结合,重在建设与强化管理结合,硬件建设与软件建设结合,高新技术产业培育与传统产业开发结合,社会效益与经济效益结合。通过这七个结合,确保了我所改革和稳定的协调发展,探索了一条富有特色和活力的农业信息服务改革发展新路子,初步开创了新世纪加快我省农业信息工作健康发展的新局面。目前,在我国同行业中居于先进行列。在改革方法上的创新成果在参考文献1~6中也有多方面的体现,如《跨世纪我国农业信息机构改革与发展研究》。

2.5建立互动的四项创新机制

以往改革实践证明,单项改革往往由于缺乏相应政策支持(如分配制度、职称制度等)而失去应有效果。所以,在缺乏经验的基础上我所的改革要“先行一步”,就更加需要创新精神、改革勇气和配套的机制,但不能超越现实的政策大背景。因此,改革研究的重要任务是寻找其中的最佳结合点和落脚点。在改革实践中我们建立了相互支持的四项机制。

2.5.1建立了领导班子常抓不懈的领导机制

领导机制与改革战略的创新理论,是我所改革取得的首要基础。五年来改革与发展始终是我所领导班子的主要工作内容。不仅每年有一个重点改革内容,把改革工作制度化,还力求年际间改革工作系统化、连续化,改革工作的研讨经常化、多样化。形成了“改革工作要年年讲、月月讲,遇到重大决策还要讲”的风气和良好环境。并通过组织科室主任、党员、职工等不同层次的学习活动,改革工作势在必行的思想意识,在全所范围内已经深入人心。

2.5.2建立了“争先创优”的激励机制、拉大收入档次的分配机制和鼓励创新的利益机制

先后制定了先进职工、优秀职工、优秀论文、文明科室等一系列奖励政策,并形成制度。规定了先进参评资格和评选程序,还制定了配套的奖罚分明的奖金分配制度,建立了促进改革的利益机制。这些政策和制度分别经过2~5年的落实、补充、完善,基本体现了“效益优先,兼顾公平,奖励创新”的改革思路。不少政策已经深入人心,广为接受。如取消平均奖制度、超额嘉奖制度,对没有完成任务的科室,主任取消年终评先进资格制度等,已经基本转化成了促进改革的力量。

2.5.3建立了年“重点机制”与长期的“渐进机制”结合的“促进机制”

我所坚持一年围绕1个重点开展一系列配套政策研究。如1999年我所以结构调整为改革工作的重点任务,开展了我所的第一轮机构调整;2000年以运行机制改革为重点,出台了《农业经济信息所关于深化改革的试行意见》,次年又制定了《农业经济信息所关于深化改革的补充规定》;2014年以种子企业化改制为重点,取得显著成效;2002年我所以发展农业工程咨询和精准农业研究基础建设为重点,目前已经取得了河南省科技咨询业协会颁发的丙级资格证书。另外,1999~2000年实现了对基于DOS的网络操作系统升级改造和与国际因特网的链接,解决了远程用户的高费用问题;2014年建成开通了我院“千兆宽带园区(局域)网”,解决了上网速度和效率问题;2002年我院投入40万元修缮改造网络中心和图书馆,精准农业还得到了高达几十万元的条件资助。

2.5.4建立了开放规范的人才资源管理机制

一是通过思想政治工作和制度建设,通过破格提拔研究室主任,建立了“事业留人、机制留人、感情留人”的人才引进机制和“人尽其才,才尽其用”的用人机制。促进了人才的合理流动、配置、竞争和合作,形成了比工作、比学习、比精神的创业风气,发挥了人力资源的整体功能。例如,2000~2014年我所先后公派两名科技人员出国留学,现已回国,创造了我院出国留学100%返回的好记录;通过匹配经费、协调工作等方式积极支持职工在职学习和短期脱产培训。5年共有11人参加研究生在职学习,1人进入博士流动站。目前获得硕士学位的3人,获得研究生学历结业证书的8人,脱产计算机与英语培训的8人。

2.6结构调整创新

为了搞好农业信息服务结构调整,我所开展了调查研究,为改革提供了参考依据和理论基础。通过调研从需求变化角度提出了一系列适应性的对策措施,并从机构改革的角度分析其意义和方法。五年来我所已经进行了第一轮的结构调整改革,主要体现在两个方面。在机构调整方面,主要做法是:2010年取消了农业信息调研室;1999年底暂停出版《麦类文摘》;1999年8月设立了农业信息技术研发室;2010~2000年充实图书馆和农业大电子阅览室(现在的农业网管中心);把我所两个农业开发部合并成一个开发部,并于2012年注册为独立企业,同时新建了《农业科技参考》编辑部。在研究与服务结构上也进行了适应的调整,现已产生效果。效果体现在图书馆从以图书资源建设为主,已经转变为以网络信息资源建设为主;图书馆的工作重点也已经从传统的借阅服务为主转变为以查新服务和网络服务为主;农业经济研究在研究方向内容结构和服务对象等方面也发生了重大变化。形成了以宏观研究(以宏观软件研究为主)、中观应用(如遥感技术应用、区域农业信息系统、技术经济的信息技术应用等)和各级各类咨询(企业规划、市场研究、项目咨询、项目技术评估、国内外经济信息研究等)相结合的研究结构;形成了农业经济研究领域扩大化、手段现代化和服务多样化的发展趋势。目前我所已经进入第二轮调整阶段,主要目标是引导并逐步形成农业经济咨询服务产业。现已得到上级批准,正在筹建“河南省农业科学院农业咨询评估中心”。

创业管理论文篇3

纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。

现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。

所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。

国外有关专家在举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？

不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新。

什么是创新

创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。

按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。

其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。

创新的特点

创新的最主要特点是新颖性和具有价值。

1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。

2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。

大卫.史密斯发明了"邮包炸弹"梅利莎病毒，到案发时已使100万台电脑瘫痪，造成8000万美元的经济损失。

这不是创造价值，而是价值大破坏。

创新的分类

提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。

思维创新

这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。

若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了"思维空间站"，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。

谁接董事长的班？

董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。

董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。

产品（服务）创新

对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机数字机可视数字机可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。英国70年代首创传统型分红保单。平安保险在大陆率先推出"世纪理财投资连结产品"(unit-link)。现在平安正在着手筹建callcenter，这在大陆也是创新。麦考密克(CyrusMcCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。

技术创新

就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。人们把军事上核技术转移到核电站建造上；平安保险总精算师StephenMeldrum制定的标准被采纳为英国行业标准等等皆是创新，举不胜举。不过，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart)的技术创新。沃尔玛1985年启用HughesNetworkSystems六频道人造卫星。老板SamWalton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。

组织与制度创新

组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。

组织与制度创新主要有三种：

1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。

2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干的更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，象换了个人似的。

3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。

管理创新

前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(AndrewGrove)的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。

营销创新

营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出"营销文化"的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。

文化创新

文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。平安厦门分公司（寿险）传经送宝，帮助厦门地税部门创建税务文化。

什么是创新管理

创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义：1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。

当今的趋势是由单项创新到综合创新（全方位创新），个人创新转向群体创新。

如何创新

首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。

任何工作岗位都需要创新，也存在创新的可能，不管该岗位是多么平凡。请看下面的案例：

德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就这么简单。

平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--"团结、学习、活力、创新"；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。

其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。

第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。为了开发unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。建立创新激励机制也需要投入。比如为训练员工创造力所花的费用。

最后，加强创新方面的训练，提升创新技能

创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。

若干重要创新工具和方法

1、头脑风暴会系列(A·奥斯本所创)

规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。

2、头脑风暴会的几种变异形式：

A、默写式头脑风暴法（西德人鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片）

B、卡片式头脑风暴法

(1)CBS法（日本人创）--最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。(2)NBD法--5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。分项检查法3、多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，WhyWhereWhoWhomWhatHow，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。有无其他用途，加减，综合（组合）。例如，改变光线波长，发明了紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。

4、类比、联想创新法（略）

5、信息交合法

我们通过案例来说明信息交合法。

曲别针有300000种用途。

1993年夏，世界创造学会研讨会上，日本专家村上幸雄说，请诸位动动脑筋，说出曲别针的各种用途，看谁说得多而奇特！与会者大约说了20来种。有位先生递条子说有3万种。其他人不信。第二天这位先生写上"曲别针用途求解"，讲四字概括：勾、挂、别、联。要突破这种格局，创造性地讲出曲别针的千万种用途，可用信息标与信息反应场。"曲别--总体信息分解成材质、重量、体积、长、截面、颜色、弹性、硬度、直边、弧10要素，把这些要素用直线连成信息标--X轴、再把有关人类实践活动进行分解，连成信息标Y轴。两者垂直相交，构成信息反应场。

每轴各点上的信息依次与别轴各点上的信息相交合。奇迹产生：Y轴的数标与X轴上的"弧"的要素交合，曲虽针可弯成1、2、3、4、……、9等数字，也可变成+、-、×、÷等。

Y轴"电"标与X轴"直边"或"弧"相交合，曲别线价导线或线圈。

信息交合法的三条原则：

创业管理论文篇4

一、熊彼特的“创新”理论

“创新（Innovation）”一词诞生于1912年，由美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（J.A.Schumper）在《经济发展理论》一书中首次被提出的。熊彼特认为“创新”就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，其目的是获取潜在的利润。谁来“创新”？创新的承担者，即创新的主体只能是企业家。熊彼特把“创新”活动的倡导者与实施者称为企业家。认为静态中的经济主体是经济人，而动态中的经济主体则是企业家或创新者。但发明者不一定是创新者，只有那种敢于冒风险，把新的发明引入经济中的企业家，才是“创新者”，企业家与普通的企业经营者也不同，前者为资本主义灵魂的企业家，其职能就是实现“创新”，引入“新组合”。经济发展是指整个社会不断地实现这种“新组合”。熊彼特的“创新”理论对企业发展，建设企业家队伍很有可取之处，特别是“对有灵魂的企业家创新”的论述，对企业能力创新具有很好的理论指导与实践借鉴意义。

二、“能力”的释义

美国学者查特·保亚提斯对能力作了创新，他将能力广泛地定义为人的潜在性格，它可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体。从心理学角度看，“能力”是指为顺利完成活动而在个体经常稳固地表现出来的心理特点，也指某个社会主体（组织或个人）对客观世界可发挥的作用力。“能力”其内在结构由知识、智力、技能和实践及创新能力构成。知识，是人的认识能力的体现和结果；智力，是知识转化为智慧的能力；技能，是智慧在实际工作中的应用能力；实践及创新能力，是以知识、智力、技能基础的改造世界的能力。由知识到智力，再到技能，最后到实践及创新能力，呈现为由认识能力到改造能力，由低层次到高层次的发展过程。

三、“能力创新”及其功效

“能力创新”是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力的创新。具体地说就是学习能力和集体知识创造能力。它的功效是：（1）企业创新的关键。任何一个企业都想成功，但成功的企业都不会墨守成规，都在变化中求生存，在创造中求发展，而企业创新的核心，不仅是产品、市场结构，更多的是行动反应能力。对企业来说，能力创新不是传统意义上的能力，更多的是立足于过去实践的改造能力，打破原有的固有思维定势，产生新的活力。在笔者看来，能力创新是：过去的实践+生产学习积累=未来的创新，用数学模型来说，1+1永远大于1的过程。（2）企业保持持续竞争优势的源泉。一个学习型的企业是具有后发优势的企业，一个善于在实践中总结归纳，进行创造的企业是一个具有持续竞争优势的企业。能力创新是企业在危机感中用无畏的勇气和魄力打破常规和条框，承担的一种使命与责任，它不只是某一杰出人才的单个表现，对一个企业来说，能力创新是一个集大成者，是一个整体效应，集中了数十位乃至整个企业能力创造性成果。它外似无形，内却有形，是在不断学习和实践中用智慧与灵感，用激励与竞争开创新的企业活力。（3）企业保持持续发展的动力。创新包括资源创新和能力创新，笔者认为后者更为重要，资源对于一个企业来说，毕竟是有限的，而能力是靠学习实践培养出来的，是用之不完、取之不尽的东西，具有可持续发展性。对相同行业同等水平的一般企业来说，资源在某个时候可能有差异，但资源可以通过等价交换获得，而能力不一样，它是企业竞争的源泉和核心，含有企业竞争发展的底蕴，是带动企业前行的动力。

四、“能力创新”的途径及建议

1．在危机感中培养企业创造性思维。

根据企业生命周期论，企业如同人一样，也有成长、衰老的过程。通常人讲究延年益寿，同样企业也讲究持续发展。一个成功的企业要时刻具有危机感，有危机感才能激发员工用更高的激情去开创新的领域，才能使员工深切意识到工作的责任感和使命感，同时也触发了员工对企业现状的反思，使其具有潜质的能力创新概念和创新的主动性。

2．在“学习型组织”中造就能力创新。

（1）“学习型组织”及其作用。所谓学习型组织（thelearningorganization）,彼得.圣吉把其定义为“可以不断地加强创造未来能力的组织”。笔者认为学习型组织是在学习的基础上创造自身的组织，它是经济社会发展的要求，也是企业培养持续竞争优势的保证。在市场经济日益竞争的今天，“学习型组织”是企业能力创新的有力保证。它为企业：①寻思路。通过向同行、客户及他人学习，了解标杆企业的精髓及战略，改进产品及性能，激发创新的灵感。②找规律。温故知新自己的过去，认清有价值的失败（ProductiveFailure）与无意义的成功（UnproductiveSuccess），分析、提炼使其上升为理论或规律。③做试验。面对未来创造的新知识进行有效的检验活动，在试验中通过理论与实践结合，学与用结合，达到在用中学，并学以致用的目的，满足企业发展需要。④解方程。找出解决问题的最高杠杆解，利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，获得最有效问题解决方案。⑤播知识。通过组织内知识传递，促进组织内知识扩散，建立开放自由的文化氛围。

（2）“学习型组织”的组建：在学习型组织中我们要学习主导市场的能力，学习快速应变的能力，学习关注未来发展方向的能力，从而保证企业的长久生命力。怎么组建“学习型组织”？关键因素有：①硬件平台，主要指组织成员进行生产、学习及信息交流必备的工具、设备、生产条件，它是建立“学习型组织”的硬指标。②软件支架，主要是指组织成员的素质、求知欲及企业对未来的愿景，它是建立“学习型组织”的软指标。③整合力与环境，整合软硬件的能力是组织能力创新的内在条件，环境是组织与外界进行有效信息交流的外在条件。

3．用企业文化理念铸成能力创新。

（1）企业文化理念及其作用。企业文化是企业组织及其员工在一定的历史环境中，在企业经济活动和各种文化因素影响下，通过生产经营管理实践逐渐形成的具有企业特点的群体意识。而理念是一个统合个体价值观差异的一个共享价值观。企业文化理念是企业核心价值观在企业文化上的体现。其作用在于指导和激励，通过根植企业核心价值观，创造强有力的协调机制来激励创新思想的可靠性、约束性及一致性。一个企业创新发展的具体体现就是一种员工创新理念的成功实现。如果一种创新理念被企业员工共同认可并接受，这种理念就会像“粘合剂”一样，把全体员工团结在创新理念之下，并产生巨大的向心力和凝聚力。

（2）企业创新文化理念的形成。企业文化理念不仅包含企业价值观、品牌形象，更多的是个性与特色的精髓。如何形成企业创新文化理念？笔者认为：①要有一个“以能为本”的能力创新观念，培养合作、集体创新思维。②要纵观全局，着眼企业发展等诸多方面，将能力创新根植于企业精神精髓，科学地确定企业创新文化的内容。③不失时机地宣传倡导企业创新文化，贯彻落实企业核心理念。④要在学习过程中反复强化，激励创新。

4．用激励机制激发能力创新。

（1）“激励”及其功效。创新是在知识共鸣下产生新的智慧，激励是解决创新问题的根源。激励包括外在的和内在的，外在激励来自员工外部世界，它是通过“迫使”员工为得到某些东西和回避惩罚而形成的工作动力，外在的激励主要是物质激励，但当人们感觉到他们被收买或受控制的时候，物质激励并不绝对有效。作为激励因素的另一方面是精神激励，这种激励是要与学习型组织的企业文化结合起来，因为只有当一个人觉得他的价值不仅仅是个人利益，更多是组织和他人需要时，才会觉得个人对于组织的意义，这种积极性才使能力创新持久。

（2）“激励机制”的组建。怎么建立能力创新型的激励机制？主要有这么几点：①在学习互动的基础上，实行“绩效管理”，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈，推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，形成组织目标所预期的利益和产出。②在“人本管理”管理的基础上，通过对能力的测评、使用、分配和开发等，进行“能本管理”。③在生产学习相互交替中，实现员工的自我价值。

5．用即时交流反馈信息系统实现能力创新。

知识经济时代的企业创新是一项复杂的系统工程，只凭个人努力是难以实现的，构建创新网络，进行创新合作是企业创新发展的主导模式，企业的效率会通过“学习——工作——创新——学习……”循环进行，螺旋上升。

（1）即时交流反馈信息来源与系统组建：即时交流反馈信息主要来自于“学习型组织”，因为该组织是由相互依赖，相互作用的各部分构成，通过组织成员的学习与交流，会使组织内部信息更加丰富；并且组织的分层决策、员工授权管理也将促使组织更具协调性和创造力。怎么建立即时交流反馈信息系统？主要有两个方面：一方面依靠计算机及网络技术，另一方面是靠“学习型组织”自身。因为：①“学习型组织”本身的有序性，从而能保证能力创新的连续性；②“学习型组织”的即时动态性，从而能保证能力创新的跳跃性；③“学习型组织”信息源的广泛性，既有组织内部的，也有组织外部的，从而能保证整个网络的发散性。

（2）即时交流反馈信息系统的作用：系统的即时交流、信息反馈，激活了企业各个神经元，使技术创新、经营创新等多方面时时处于领先地位，同时既保证企业在快速成长中对信息的处理和利用，也保证了组织及时不断地与环境信息交流。因此，依靠技术革新与“学习型组织”建立起来的即时交流信息反馈系统是能力创新必不可少的工具，也是我们学习、工作、创新的途径与来源。

参考文献：

创业管理论文篇5

民国时期，具有真正意义上的学术自由的高等教育才得以建立。不同性质，不同类型的高等教育并存，因而呈现出多元化教育理论，承认我国传统高等教育落后，积极向西方学习的思潮高涨。我国高等教育学府数量有较大增长，教学内容以及科学研究有显著进步。但是由于政权更替，高等教育基本呈现自由放任的管理的状态，一方面由于缺乏资金，私立学校多开设文法学科，并且集中于经济发达的地区，另一方面高等教育行政体制混乱，并没有建立起学术集权式的管理体制，而仍然需要由政府来控制高等教育的模式。

（二）专才培养的高等教育理念

新中国成立之后，高等教育成为无产阶级的工具，其主要任务是培养各种专门人才以服务于社会主义各行各业的建设需要。其中以改革开放为分界，之前计划经济体制下的高等教育在国家高度集权式管理下发展，根据国民经济计划所需要的职业分工、学科分类和计划经济的构想，对学生实施专门化的职业技术教育和专门的劳动技能训练的人才培养体制，可以说这时的教育理念是以专才培养为主，它关注的是学生职业技能方面的训练，而不是学生的自由全面发展，带有较强的功利性和共性制约，导致人才的知识面较为狭窄。

（三）专才与通才培养的高等教育理念

改革开放之后，随着市场经济的发展，带有浓厚计划色彩的高等教育理念逐渐被摒弃，国家对高等教育集权式的管理弊端凸显，政府职能转变，尝试下放高等教育管理权，因此高等学校获得了一定程度的办学自。这时专业人才培养与通才培养理念共同盛行。

（四）大众化高等教育理念

90年代之后，国家进一步实行教育体制改革，对大学教育收费，以及毕业生就业的自主选择，积极支持民办高等教育办学等措施，推动了高等教育成为面向市场，面向未来的，科学的，大众的文化教育。总结我国百年的高等教育发展，教育理念不断随着国家统治意识的改变而发生改变，由单纯的工具性教育理念转变为专才教育理念，再进一步转变为通才与专才教育理念。同时从高等教育理念的转变可看出，我国的高等教育市场化是在经济压力下自上而下的改革，而并非由于教育自身发展形成的自下而上的改革，高等教育市场化进程受制于行政体制改革，高等教育缺乏与市场机制内在的联系，发挥市场机制在高等教育中的驱动作用力量非常微弱。随着市场经济迅速发展，高等教育人才培养转换机制已不能适应如此巨大的变化。因此，高等教育培养的人才与市场经济需求的人才存有较大差距，这进一步推动高校自身的教育理念发生转变。而此时为响应市场经济的发展、解决就业问题兴起的创业教育在某种程度上缓解了市场经济对高等教育人才转换机制的冲击，同时从长远发展看，创业教育也是高等教育不断提供满足市场所需人才的过程。

二、创业教育管理发展的内在机制分析

创业教育是在以人为本教育理论前提下，以实现人类自身全面发展为目标的教育方式，重在培养创业意识、创业技能等的素质教育。从我国高等教育理念多次转变过程中，可以得出创业教育管理的发展需要国家教育理念，市场内在的经济激励机制与受高等教育的人才自身发展相互作用，相互渗透，由此构建创业教育管理的内在机制。创业教育管理实现了三个层次的联系，其中市场内在经济激励机制是创业教育管理的动力机制，而创业教育管理最终需要依靠人才自身发展特点，才能培养适应市场经济的人才，如此循环，必将推动国家教育理念发展，进而促进人才的全面发展特点。

（一）国家教育理念——助动创业教育管理的发展

从高等教育理念的转变分析可以看出，我国的高等教育与生俱来依附于国家权力，慢慢在弱化国家权力，增长市场支配力量，这是一个漫长而又曲折的过程。国家教育理念的转变影响着高校教育理念的转变，而高校教育理念的转变又受市场经济机制的牵动、影响着人才培养目标，从而助动创业教育管理的发展。

（二）市场内在经济激励机制——推动创业教育管理的发展

市场内在经济激励机制作用主要表现在：

（1）对高等教育形成经济效益驱动力，影响高等教育理念。不难发现，现在高校已经减少了公益性而增加了商业性，例如扭曲了国家开展的“211”工程的真实意图，而成为学校招生宣传竞争的品牌资源。高校如果不能合理地引导经济利益的驱动力，那么高等教育必将沦为市场经济的工具，不能发挥人的主动创造精神，最终阻碍市场经济的发展。故高校人才培养目标要基于社会和市场经济发展的需要，培养有创新创业意识、有精深专业技能、有社会主义市场经济适应能力和竞争能力的创新型、实用型、复合型人才。这样才能缓解就业难、创业难、招生难等现实紧迫问题，进一步为创业教育的发展创造条件。

（2）对创业教育管理提供外部优势资源。市场的竞争法则为创业教育管理模式制订了实践标准：利用一切外部资源为创业教育管理服务，但是“市场的优胜劣汰”法则将检验创业教育管理的质量。比较中西方的创业教育管理实践，可以明显看出，西方在创业教育管理中输入了市场的人力资源，资本，管理经验，因而创业教育管理更具有市场适应能力，但是我国开展的创业计划大赛等，更多是高校内部资源的整合，未能很好地利用社会优势资源，发展创业教育。

（3）个人的需求将在市场经济激励机制下得到提升。人的需求具有多层次性，马斯诺需求层次理论将其划分为生存需求，安全需求，社交需求，受社会尊重需求，自我实现需求。而市场经济内在激励机制必将促使人的需求不断向上发展。综上所述，市场内在经济激励机制推动创业教育管理的发展。

（三）人才自身发展——拉动创业教育管理的发展

高等教育的最终目的是实现人的全面发展，创业教育的最终目的同样是实现人的全面发展，但其需要遵循人才自身发展特点，主要表现在：

（1）创业意识的培养。我国传统高等教育理念已经将人才固定为对社会有用，创造价值越大即为人才，因此受教育者总是以社会需求为出发点，不断改造自己，不管自己的兴趣是否如此，打造适合社会的标准产品。因此往往出现所谓的人才过剩现象，实质只是雷同的标准产品太多，对各个人而言都失去了核心竞争力。创业教育管理即需要改变消极地以社会为本位的价值观，确立积极地以人为本位的价值观。

（2）创业技能的培养。创业本身是凭借敏锐的洞察力发现商机，从而利用商机吸引风险投资，创造价值的过程。创业教育既需要进行事业心，探索冒险精神的教育，也需要培养从事商业，企业等规划活动所具备的技能的教育。作为创业主体的人只有掌握了创业的必备知识与技能，才能识别创业机会，判别创业风险，做出决策如何创业，以及怎么样创业。

（3）创业行为的培养。只有创业意识、创业技能还不够，必须将其运用于实践，产生创业行为，才算创业活动的完成。本文根据对某高校大学生的创业行为调查问卷结果，将大学生的创业行为特点分为四种情况。同时按照波特SWOT理论，四类大学生采取相应的创业教育管理模式：①强化型培养对象自身已经具有很强的创业精神，他们敢于冒险，但是他们往往缺少创业技能，因而在创业过程中会遇到挫折，此时创业教育管理应当强化创业技能，通过案例分析等教学方式让他们有能力应对创业过程中的问题。②鼓励型培养对象不仅需要从心理教育或者创业成功者的讲座等方式，激发该群体的创业激情，使其能够从被动转变为主动，而且创业教育管理更应当注重该群体的社会实践能力，该群体没有自信心把握商机，最主要还是缺乏社交技能，没有在实践中思考。③弱化型培养对象即该群体对创业教育较少关注，他们所学专业可能是社会热门专业，就业几乎没有压力。当然每个高等学校都有这样的王牌专业，这些学生没有精力参与创业教育，因而创业教育管理需要通过其他途径激发他们的创业心理。通过西方创业教育实践可知，凭借高校的优势专业资源更有利于创业，因为专业知识本身具有的高技术性已经成为风险投资者关注的焦点。因此虽然该群体是弱化管理对象，但吸引他们参与创业计划项目仍然是重要的环节。④引导型培养对象是创业教育管理潜在的培养对象，对他们需要加强创业心理辅导，引导他们自主学习相关的创业技能课程，培养其自信心是关键，创业热情不是盲目选择，而是需要理性分析性格特征是否具有创业潜质之后，再鼓励该群体中的部分学生参与创业技能学习。总之创业教育管理是综合学生的创业意识，创业技能之后，有针对性地培养创业型人才。

三、创业教育管理发展的建议从以上对创业教育管理发展的内在机制分析，可以得到以下几点建议：

（1）国家教育理念转变与当代社会经济发展密切联系，以社会为本位的人才培养理念转变为以人的全面发展为本位的培养理念激励创业教育的实施。社会所需人才的多样化是建立在人的教育基础上，而并非依赖高等教育不断变化专业设置以此满足社会需求所能达到的。

（2）市场的内在经济激励机制犹如双刃剑，既能促进创业教育管理的实施，但是也将会使得高等学校可能迷失在经济利益中，显失高等教育的公益性与公平性等。因此高等教育开展创业教育管理需要建立监督，审计制度。创业教育管理占用了高等教育的教学资源，投入产出只有能够达到盈亏平衡才能继续开展创业教育。

创业管理论文篇6

一、企业管理创新的重要意义

企业是科技成果转化为现实生产力的中介环节，推进企业管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。改革开放之初，我国不仅总体科学技术水平比较落后，企业管理也比较落后，这在很大程度上限制了我国生产力的发展。随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断发展，我国科技事业取得长足进步，国外先进的企业管理理论也被陆续引入，我国企业经营管理落后的局面有了较大改观，涌现了一大批管理水平较高、技术研发能力较强、拥有自主知识产权的优秀企业。但也应看到，20世纪90年代中后期以来，随着我国买方市场的形成和市场竞争的日趋激烈，一些企业尤其是从事竞争性产品生产和加工的企业，为了追求短期利益，把注意力更多地放在了市场拓展上，相对疏于内部管理，影响了企业核心竞争力的提升。在新形势下，提高企业的核心竞争力，应高度重视管理在提高企业自主创新能力中的作用。只有让技术创新与管理创新协调发展，才能真正提高企业的自主创新能力。

二、企业管理创新要点

1．企业管理创新必须立足自身实际。在企业发展的过程中，作为生产力核心内容的科学技术，其创新和发展必然要求作为生产关系重要组成部分的企业管理为自己提供最有效的发展形式。无论培养选拔科技人才、加大科技开发投入、加强科研设施建设，还是培育企业对建设创新型国家的高度历史责任感、强烈的忧患意识，都要通过管理观念的创新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供强有力的支持和保证。由于管理科学既具有自然属性又具有社会属性，我们在进行企业管理创新时可以借鉴国外的先进经验，但国外企业管理理论中的制度前提和人性假设与我国的国情、社情不相符合，如果完全照抄照搬，必然导致“水土不服”。同时，西方现代企业管理理论并没有提供相对落后国家如何有效推进技术创新、快速提升企业竞争能力、实现跨越式发展的现实路径。这就决定了我国企业必须立足自身实际，走具有中国特色的管理创新之路。

2．企业管理创新重视战略管理。战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，特别是我国加入WTO后所面对的世界“超级队”——跨国公司的挑战，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球；另一方面企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值，竞争者和替代品的变化。顾客价值是指产品或服务提供的效用多少。面对变化了的顾客价值，应采取的措施是重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，避开变化了的过客价值；不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁，企业必须不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方而有突破性。

三、企业管理创新的途径

一般认为企业管理创新就是指对企业生产要素和管理职能在质与量上实现新的变化或新的组合，以提高管理整体效能和企业经济效益。企业管理创新很明显是对企业生存环境发生新变化的反应。

1．思维创新。企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动，企业价值观念和企业经营的创新，它深刻地影响企业的行为和效益，是企业管理创新的灵魂。思维创新首先要改变传统的观念模式，即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”、在组织管理上的“等”、“靠”、“要”，意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求，建构全新的思维观念，即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CIS意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识；树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等等。

2．技术创新。企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此，现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面，国家应该对技术开发研究给予经费投入，对高技术企业给予适当优惠政策，建立产学研相结合的激励机制，建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目；同时有对引进高技术产业项目创新能力。

3．组织创新。企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划；要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统；要不断优化各项生产要素组合，开发人力资源；在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等等。

4．制度创新。企业管理创新的保证。现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。

5．市场创新。随着社会主义市场经济的不断发展与深入，企业要想成功，必须要靠市场创新。（1）产品策略。我国国有大中型企业一定要树立产品的整体概念。要设计开发并生产出满足消费者需要并提供恰当服务的适当产品，要遵循产品技术创新的原则去开发与设计产品，做到“生产一代、储备一代、开发一代、构想一代”。同时管理是一门科学，也是一门艺术，是任何单位生存发展的需要。管理能出效益，在激烈竞争的市场经济中，管理显得更加重要，但现今企业管理人员素质、能力参差不齐，许多不懂管理力一面的知识。（2）价格策略。目前，我国大部分国有大中型定价的策略中，艺术的成分较科学的成分比重大些。单纯靠降价做为主要的竞争手段。其实，我国企业在定价时完全可以采用多种定价策略，只是在选择定价策略时要遵循企业的战略目标。同时也要参照市场上消费者在购买产品时的心理价值来综合定价。（3）渠道策略。在分销渠道的选择上，我国很多国有大中型企业存在着以传统的营销渠道为主，分销渠道众多，渠道相对较长且信息反馈较慢，造成费用较高，服务跟不上等问题。为解决上述问题企业应根据自身的经营战略、实力来选择渠道策略。要重视运用促销理念来开发管理市场。要做好经销商选择、经销商市场运作管理、经销商贷款管理等工作。企业尽可能选择、配送和连锁经营的销售力一式。这里很重要的点是，要促进制向规范化发展，要逐步向佣金制过渡。同时，也要采用协销的力一式，加强与零售商及客户的紧密联系。（4）促销策略。在促销策略的选择上，重点是切记不要迷信广告。我国许多国有大中型企业想通过广告来扩大自己的影响，但其广告的定位却存在着只注重扩大知名度，而不能有效地提高消费者的偏爱度并影响消费者购买决策的缺陷。

企业管理创新应是一项包括管理思维变革、管理行为改造和管理效果追求三大内容的复杂系统工程。其中，管理思维变革是前提，管理行为改造是主体，管理效果追求是标志。这三项内容各具特色又相互呼应，紧密联系，形成有机体系共同作用于整个管理创新过程。管理创新的灵魂是管理思维的变革，只有不断地创造和拥有新思想、新概念，企业管理才能常变常新，创造辉煌。因为管理行为是管理者履行管理职能、从事管理活动的基本内容和表现形式，所以，管理行为的改造是管理创新的主体。企业管理行为的改造应着眼于组织行为的改造、经营行为的改造、财务行为的改造、管理方法的改造。管理是人类的一种有意识、有目的的行为，管理效果是管理创新的标志。管理创新的全部活动和整个过程，最终的落脚点都要放在这一点上。

参考文献：

创业管理论文篇7

中国企业管理受到诸多复杂因素的影响。中国几千年的历史文化积淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影响着中国企业管理。中国企业管理创新,就是要不断让科学管理的新观念、新方法冲涮。中国企业管理者的小农意识,就是用市场经济的规范取代计划经济的禁锢,就是要在民主、科学、创新的旗帜下调动人的积极性、发挥人的潜能,实施高效、科学、人性化的管理。在知识经济的浪潮中,整合中西管理文化的精华,探索中国特色的现代化管理模式,建设文秘站网-有中国特色的社会主义现代化企业管理思想和文化十分必要。进入21世纪，随着中国加入WTO和经济体制改革的继续深化，石油企业正逐步推向市场，面临着自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新的发展趋势。如何才能促进石油企业有效管理、优化资源配置、提高经济效益等问题是摆在我们面前的重要课题，其关键是需要研究企业管理创新。

一、中国石油企业管理创新的现状

我国石油企业管理创新的现状,目前石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了石油企业管理创新的主体狭窄,不利于管理创新的广泛开展。当前石油企业鼓励创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新较少。这就是石油企业管理创新的特点。从创新方法上看,主要是借鉴其他相邻领域知识和技能,独创较少。同西方大石油公司相比,我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员,缺乏群众性;同时创新领域狭窄,创新手段有限,整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。

二、石油企业管理创新存在的问题和制约因素

石油企业是国民经济重要的支柱产业，长期以来受计划经济的影响，很多企业经营观念陈旧，企业的管理不能适应社会主义市场经济发展的要求，存在一些问题：1、国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合；2、已经进行公司化改造的企业，法人治理结构还不规范；3、与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全；4、没有完全建立有效的激励机制；5、企业管理组织机构没有完善；6、成立股份公司后企业管理如何转变；7、重组改制后各个公司的关系如何处理。这些问题都需要通过企业管理创新来逐步解决。

企业管理创新活动虽受到外部环境影响,但笔者认为企业内部环境是制约石油企业管理创新的主要因素。1)石油企业的自身特点　石油企业属于矿藏采掘业,同其他工业企业相比,具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在:一是油气资源深埋地下,勘探开发难度大、时间长、成功率低;二是原油生产受自然规律的严重制约,企业生产的成本费用高;三是油气企业工作场地大都在野外,企业办社会负担沉重。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件要较普通工业企业要多,而且正是这些特点加大了管理创新的成本,从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。2)企业创新激励政策导向　企业管理创新极易受到企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态,为提高原油产量,石油企业对技术创新有很强的认知,其投入也很大,而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。3)企业创新氛围　良好的创新意识,与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下,人就思想活跃,新点子产生得多而快;不好的氛围则可能导致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中,对市场反映迟钝,缺乏市场压力,难以形成企业创新的氛围。

三、石油企业管理创新的途径

现代科学技术的进步特别是信息网络技术的迅猛发展,使得经济的全球化和信息化进程不断加快,给企业经营环境带来了根本性变化。企业为了生存和发展,不得不进行管理创新,以期超越一流,保持不败。进入20世纪90年代以后,西方企业管理创新是一浪高过一浪,在管理的诸多领域中进行了大胆而又成功的创新。特别是中国加入WTO以后，和世界其他国家的经营关系越来越重要，管理创新关系到企业的生存和发展。根据我国石油企业的现状和特点,我认为在石油企业管理中需要开展创新活动,以提高企业的竞争能力和盈利水平。

1.组织机构的创新

组织机构是企业运行赖以支撑的架构,科学的机构设置是管理理论与规律的产物,也与企业实际管理的要求相关。目前石化集团正在进行的重组改制过程,实际上是企业制度创新的过程。在制度创新过程中,组织机构必须有相应的变革与创新,才能适应全新的委托关系、集权与分权要求、管理效率的提高等等。因此,开展组织机构创新活动特别重要,否则企业制度创新就不可能真正成功。

2.技术创新

技术创新是管理创新的主要形态，是企业发展的根本源泉，它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，在整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向。以提高国际竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿，推动石油企业发展，从而促进管理方法、管理 模式的创新。

3.经营理念的创新

由于企业长期处于计划经济时代,其价值观及行为存在一种惯性,这种惯性根植于人们的头脑之中,常常会不自觉地在其行为中表现出来。石油企业的这种模式及价值取向很不适应市场经济的要求,因此应该在经营理念上进行创新,树立适应社会主义市场经济和企业特性的经营理念,重新塑造自己的价值观与行为取向。

4.管理制度创新

一些石油企业重组改制后，石油企业主业进入股份公司，成为股份分公司，其它部分为存续公司，保留原有的名称。这是把原来的一个企业分为二个，各自有自己的法人，在经济上、行政上相互独立，但在党群组织上还是一个系统，这就要求企业必须进行管理体制创新，按照现代企业管理制度的要求，建立新的管理体制。

5.管理方式方法的创新

随着以信息技术为首的高新技术不断发展,企业之间的交易方式已经发生了一些根本的变革,企业物资、资金流动在不断加速,企业原有游戏规则也随之在不断改变。石油企业只有适应这些变化,并根据这些变化寻求新的管理方式和方法,才能在以后的竞争中取胜。

6.人力资源管理的创新

随着经济的全球化,资金、技术、专利等企业生产经营要素都可以相互转让,唯独只有人力资源不能自由转让,因为人力资本将取代金融资本成为企业最重要的战略资源。人力资本的重要性使得过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革,转变为以人为本的管理体系。如何让职工在工作中发挥聪明才智、调动积极性、不断提高知识和技能,是企业的一项迫切任务。因此加强企业对人力资源管理的创新活动不仅非常必要,而且非常迫切。

7.企业流程和信息技术运用创新

流程的改革与创新,源于西方企业对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、无人负责整个流程,只追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。流程之所以需要不断创新,是因为现代信息技术、电脑技术以及科学技术的进步,使得原有流程赖以存在的前提条件发生了很大甚至是根本性的变化。因此,在今后相当长的时间内,流程创新是石油企业管理创新的一个重要领域。

四、需要处理好的关系

1.企业管理创新和企业管理基础工作的关系

企业管理的基础工作是搞好各项其他工作的重要保证，是前提条件，是企业进行各项重大决策的重要依据，是推行现代化管理方法和手段的重要条件。石油企业若想进一步创新、发展，必须加强企业管理基础工作，必须处理好管理基础工作与管理创新的关系，把二者有机结合起来。在保证基础管理工作正常进行的基础上，充分搞好管理创新，探寻新的发展方法和手段，推动石油企业向前进步。

2.技术创新与管理创新的关系

引进国外先进管理技术和方法，对推动我国企业管理水平的提高，缩小与发达国家企业管理的差距，具有十分重要的战略意义和现实意义，也是加强和改善我国企业管理工作的一项重要内容。在学习、引进、借鉴国外先进的管理方法和手段的基础上，根据我国的实际情况和石油企业自身的特点，形成具有中国特色的现代石油企业管理模式和方法。

创新决不仅仅是知识的发现,更重要的是知识的运用。一个企业的竞争能力并不简单地取决于其科技力量,在某种程度上更取决于企业的管理水平。可以说管理创新也能创造市场,也能弥补技术创新的不足。因此,石油企业在管理创新过程中,除了尽可能地运用技术创新的成果推动管理创新向前发展,更重要的是如何利用管理创新来充分挖掘技术创新的潜力和效率。

3.石油企业管理创新与自身特色的关系

石油企业独有的特点决定了石油企业所有的管理创新活动都应当围绕如何减少和降低这些因素的影响展开。例如,地下油藏呈上下分布,不同的油藏分布在不同的地段,其平面上相互重叠;反映到地面生产上,不同的油藏其地面生产设施可能在同一区域。油藏分布的这一特点决定了油藏地面生产设施不可能以油藏为单元组织,而只能以地面集输系统为单元组织。因此现行油藏原油成本核算以地面集输系统为单元进行成本要素归集,这样的成本归集反映的是同一集输系统内所有油藏的平均开采成本,从而使采油在优化油藏开采方案时缺乏科学的依据。因此,无论是在经营理念创新上,还是在组织结构、业务流程创新上,都必须建立在石油企业的自身特点之上;否则,所有的创新只能是纸上谈兵。

4.管理创新过程与利用信息技术的关系

当代信息技术的迅猛发展在一定程度上破坏了原有管理游戏规则，信息技术不仅使实力雄厚的大企业特别是掌握当代前沿技术的大企业控制市场的能力不断加强,同时还极大地提高了资本周转的速度,使他们更容易获得远远高于平均利润的高额利润,这从根本上破坏了利润平均化的机制。由于我国石油企业在开发和运用信息技术方面与西方大石油企业相比有一定的差距,加上管理创新活动缺乏或滞后,使其竞争力差距不断加大。从这个意义上说,能否充分利用现代信息技术、适应知识经济的时代潮流,已成为当今石油企业竞争的焦点。因此,石油企业在管理创新过程中,运用先进技术特别是信息技术,充分考虑信息技术对现行管理创新的重大影响,是决定企业管理创新成功与否的重要因素。

5.制度创新和管理创新的关系

创业管理论文篇8

二、当前我国中小企业面临的困境分析

1．中小企业所面临的外部问题分析

（1）融资困难是制约中小企业生存与发展的难题。据不完全统计，我国的中小企业贷款遭拒率要比大型企业高得多，贷款难始终是中小企业面临的一项难题，究其原因，从中小企业自身来看，普遍存在固定资产数额小、产权制度不够明晰、账目透明度不达标、财务制度不够完善等很多不足之处，这就必然导致中小企业的社会信任度难以与大型企业相比的结果①。从外部环境分析主要是金融支持不力，虽然无论是中央还是地方都对中小企业出台了很多的优惠支持政策，比如税收优惠政策的延长、对小微企业贷款的差异化金融监管等，但是事实上中小企业仍然面临着严峻的现实环境，特别是近年来银行方面普遍加强了信贷管理工作，突出了规避风险为工作要点，与大型企业相比，中小企业的贷款更加艰难。而银行在实施贷款时，在同等的贷款数额上，对于中小企业需要投入更多的力量和资金，而对大型企业则要简单一些，贷款成本高使银行必然做出利益选择，更加倾向于大型企业。

（2）市场竞争日益激烈。当前，市场经济不断深化发展，中小企业的数量始终呈现增加趋势，市场竞争日益激烈。同时，自从我国加入世贸组织后，WTO规则以自由贸易为目标，这方便了中小企业的对外贸易，但是同时，中国政府必须承担减让关税、放弃限制某些国外产品的进口等义务，这就使中小企业面临着更加艰难的生存环境，随着原来的一些保护性政策的消失，企业只能向增强非关税措施方向寻求保护。另外，欧美国家的经济危机所引发的风险对我国的中小企业也会造成更大的冲击，欧美市场的消费能力缩减也对很多出口型的中小企业带来负面影响。

（3）中小企业的经营成本较高。国际市场上的初级产品价格不断上涨，受此影响国内市场的能源与材料价格也持续走高，同时因通货膨胀而引发的物价上涨，也使劳动力成本不断增加。据统计，全国各地的最低工资标准近年来平均上调了12％，长三角与珠三角的劳动力成本平均上涨了22％左右。另外，近年来全国各地企业的环保支出费用不断增加，为了加强生态环境保护，企业必须实施节能减排措施，各级政府不断加强环保执法力度，企业生产所排放的污水和废气必须经过净化处理，这些环保措施成为企业正常运行的前提。而对于中小企业来说，其价格转移能力相对较低，在买方市场条件下，中小企业很难通过提价来转移运营成本，这就必然导致企业利润的进一步压缩。还有就是企业承担的税率过高，我国的增值税和营业税等流转税费占税收比重的60％以上，而且大量的间接税费也隐藏在企业或消费者身上，这就造成谁生产和消费的多谁就交的税多，这种税收制度在很大程度上抑制了中小企业的发展。

2．中小企业所面临的内部问题分析

（1）中小企业经营者普遍缺乏创新精神和战略思维。与大型企业相比，我国的中小企业经营者大都缺乏创新精神和战略思维，小富即安的思想导致一味抱着过去的成功不思进取，而忽视了整个市场大环境的发展变化，这就使中小企业的未来发展之路更加艰难。企业管理的核心是根据内外环境随机应变，因为没有一成不变的万能管理方式。另外，企业家缺乏创新管理意识，很多企业家认为创新是指生产技术上的创新，没有意识到管理上的创新也是增强企业竞争力的重要方法。还有很多中小企业家认为，战略思维和创新管理是企业发展到一定程度才需要的，而中小企业只要有生产经营计划就行了，他们更加注重眼前的利益，缺乏高瞻远瞩的胸怀和长远的战略性思维，有的企业家甚至抱着走到哪儿算哪儿的思想，缺乏战略性眼光直接导致企业应对变化的能力不足，大大降低了企业进行自身调整的主动性。

（2）中小企业的品牌创建能力较低。中小企业的品牌创建能力较低导致产品缺乏市场竞争力，大多数中小企业始终处于产业链的最底层，他们大都利用廉价劳动力，满足为大型企业做代加工工作，产品的技术含量较低，产品附加值也不会高。有的中小企业家即便有品牌创建的意识，但其自身条件并不具备品牌运作能力，因此品牌创建工作只好放弃。

（3）中小企业的人才流失情况严重。据调查，我国的员工流动率与其他国家相比明显过高，三成以上的应聘者在工作的4年之内会更换新的工作，有很多人甚至不到两年就换一份工作。造成这种现象的原因一方面是缺乏职业发展前景，另一方面是求职者想要追求新的挑战，再有就是对工作薪酬不够满意。企业培养一名优秀员工是需要付出成本的，人员流动过于频繁会对企业造成无形的损失。而随着人才的离开，也带走了一定的技术和客户资源，人才流失现象过于严重就会造成企业和员工难以形成双赢的良性发展局面。

三、中小企业管理创新措施分析

1．培养企业家的创新发展精神

管理创新其实是一场心理革命，思想上的转变是进行管理创新的基本要求。企业家是中小企业发展的领导者，他们对管理创新的认识直接影响着管理创新工作的开展。企业家必须主动培养自身的创新意识和魄力，在当前经济转型升级的客观环境下，企业家更需要拥有战略眼光，培养创新发展精神，只有这样才能在面对融资困难、市场发展的不确定性因素增加、技术创新和投资风险加大等实际情况时，做到高瞻远瞩，敏锐地看到市场的发展趋势，并根据市场环境的不断变化，及时发现新的社会需求，开拓新的市场。具备创新精神的企业家能够有效组织社会资源，大胆开发社会需要的产品与服务。企业家具备创新发展精神，企业才能加强战略管理，使企业走上可持续发展的道路，在战略规划的指引下，企业可以更加有效地利用社会资源，更加充分地发挥自身优点，最终实现企业的发展壮大。

2．企业管理模式的创新

中小企业必须主动寻找新的发展模式，而只有创新企业的管理模式后，才能进一步实现技术创新、品牌创建等目标。在传统的中小企业管理模式下，企业的所有者就是经营者，这有利于企业家直接控制企业的生产经营过程，而中小企业由于规模较小并且组织结构比较简单，企业所有者亲自管理有利于提高效率降低成本。而随着企业的不断发展，岗位分工不明确、企业规章制度不完善等弱点就暴露出来并被放大。企业的所有者往往凭借经验进行管理，做出的决策缺乏科学论证，因此出现决策风险的概率更高。将企业的所有权与经营管理权分开，有利于明晰企业产权、完善企业管理机制、增强资本增殖能力、加快企业发展步伐。随着企业规模的不断扩大，必须聘用适当的经营管理者，并且建立相应的监督管理制度，使企业所有者更好地掌控企业，通过健全的财务制度可以对企业经理人进行有效监督。在相对独立的财务制度下，企业所有者可以通过财务报表考核经理人，企业主可以脱离日常管理工作，而把主要精力用在重大事项的决策和控制上。

3．寻求商业模式创新

随着市场经济的发展，当今企业之间的竞争不再单纯是产品的竞争，在一定程度上是商业模式的比拼。据统计，在美国有60％的企业创新是在商业模式上的创新。所有的商业模式都是由客户价值、企业资源与盈利方式构成的一个三维模式组成的。通过关注企业经营的某个环节，就可能会演变成一种新的商业模式，例如：瞄准什么类型的客户、研究市场潜力、为客户提供什么样的产品与服务、建立什么样的市场营销体系等。中小企业的资源和资金有限，如果在产业链上参与的环节太多，就会导致不可控因素增加，因此一旦确定了发展的切入点，就要集中资源在这一点上做精做强。例如：雷士照明最开始是卖产品，通过对企业进行重新定位之后，公司从卖产品转向卖服务，2011年该公司推出了“照明整体解决方案”通过创新商业模式，使客户覆盖面延伸到高端工程。雷士照明勇于创新，抓到了有利于企业发展的突破点，以一种全新的商业模式开辟了一条新的发展之路，其成功在于推出了一套新型商业模式。

4．树立以人为本的企业文化和用人机制

中小企业的发展在一定程度上也受制于人才的匮乏，怎样引进人才并留住人才是中小企业始终面临的一项课题。要想留住人才首先需要建立起有效的激励制度，充分调动人的工作积极性，使员工能够更加富有成效地开展工作，加强团队的凝聚力和战斗力，众志成城实现公司制定的发展目标。在企业管理的实践当中，不管是物质方面的激励，还是精神方面的激励，都能对员工产生积极的作用。企业要充分了解员工的实际需求，要千方百计让员工最大程度地与企业融合在一起，实现利益捆绑。物质载体要与精神激励相结合，最大程度地发挥激励的作用。另外，实施企业文化建设能够有效提升企业的凝聚力，所谓企业文化是指企业在经营管理过程中所遵循的一种富有特色的思想理念，这种企业文化可以有效地引导、激励、约束企业员工的行为，是企业中的一种无形的力量。企业员工来自不同地方，他们也都有着不同的文化思想观念和文化背景，因此企业应该通过激励机制和企业文化增强员工的归属感。

创业管理论文篇9

二、科技进步与创新对现代企业管理的影响

1.科技进步与创新有利于提高现代企业的市场竞争力随着经济全球化脚步的日益加快，促使科技发展的进程更为迅速，只有注重科技进步与创新才能在现代企业竞争激烈的今天处于有利地位，并且将市场导向当作准绳，通过不断的实践与创新，不断的发展新的生产力，运用科技的进步以支撑企业获得更高的回报。企业只有将各种创新资源有机的结合，汲取经验教训，形成本企业产品的新型概念，摆脱以往的陈旧理念，并且转化为自身的核心科技竞争力，才会在经济角逐中占有绝对的优势。2.科技进步与创新有利于企业的可持续发展现代企业只有坚持科学发展观，即可持续发展才会实现利益的最大化。可持续发展是一种注重长远发展要求的经济增长模式，企业想要实现可持续发展就必须加强科技的进步与创新，与此同时，还要肩负起社会责任，做到以人为本，促进社会经济和人的全面发展，积极响应回报社会，这也是科技进步与创新的一种特殊表现。实现企业的可持续发展的另一个关键是使企业的人、财、物实现最优配置，以最少的投资获得最多的回报，避免尸位素餐和生产资料的浪费，这就需要企业加强科技的进步与创新，利用科学手段实现这一目标。3.科技进步与创新有利于提升企业的个体经济实力无论是国有经济还是个体经济，生产力都是衡量企业竞争实力的决定性因素，它是社会发展的内在动力基础，因此个体经济想要提高竞争实力就必须学习和掌握先进科技技术，使得劳动时间缩短，生产资料最大化利用，从而提高企业的生产力，进而企业才会有更大的竞争优势。我国部分企业通过科技的进步与创新，已在国际竞争中占有一定优势，例如有研硅股，中国最大的国际半导体材料基地，是国内唯一一家拥有自主知识产权的12英寸鬼精抛光生产线的企业，其不断进行科技研发和科技创新，全面提升了核心竞争力，实现跨越式发展，并且将继续保持在国内半导体材料的技术领先地位，在国际竞争中占有优势。

三、针对加强现代企业的科技进步和创新的有效措施

对于加强现代企业的科技进步与创新主要有三方面的措施，一方面是国家的宏观调控，另一方面是企业本身的结构调整，最后是个人综合素质的提升。针对国家的宏观调控，可以通过法律手段，比如出台一系列科技创新法案，转变政府职能，建立科技自主创新体系。用以推动现代企业的科技进步。并且建立现代企业管理机制，企业实行管理机制制度创新的根本是企业管理机制的变革，这种变革为企业创新奠定了基础，有利于企业的发展顺应市场经济的发展规律，这种变革直接影响到现代企业的核心竞争力。国家可以出台金融政策，金融政策通过改善融资环境、为高科技中小企业提供资金，对促进自主创新起到了重要的作用。对于企业本身结构的调整要适应市场经济的发展，并且管理层次要有创新意识和灵活性，在管理方式和管理模式上进行创新，使各部门与单位间形成一条联通的纽带，更有效地适应生产力的发展。在市场经济体制下，要求企业要有市场意识和预测意识，及时调整自身管理经营模式。并且通过不断学习先进知识来推动科技进步，企业作为跨文化交流的载体，要积极与各种文化制度的龙头企业交流学习，取长补短，为自己的科技进步与技术创新积累宝贵经验。与此同时，个人也要加强知识储备，科技竞争的核心是人才的竞争，科技人才构筑科技技术，企业实现科技创新的关键是科技人才的储备，由此我们要努力学习科学文化知识，做到融会贯通，提升交流的灵活性，积极与各国文化相互交流，学习不同文化背景下的经济体制。

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二、企业财务管理创新的方法

由上述可知，我国企业中的财务管理还存在着许多的问题，且这些问题的存在严重的影响了企业财务管理的水平，影响了企业的发展和进步。因此，相关部门必须加强对企业财务管理创新方面的研究。本文在此提出了几点企业财务管理创新的方法和措施，希望能够为企业财务管理创新方面的提高做出一些贡献。

（一）提高企业的建设队伍水平

财务管理人员是财务管理工作的主体。所以，在企业财务管理创新的研究中，首先就要研究财务管理人员，提高企业财务管理人员的队伍建设。一方面，要加强企业财务管理人员的素质水平和业务水平，不断的使财务管理人员具备与时俱进的财务管理理念和财务管理内容。另一方面，要不断的转变财务管理人员的管理理念，重视知识资本、信息资本，逐步打破传统财务管理理念的束缚。

（二）加强企业财务资金的预算管理体系的建设

企业财务资金的预算管理是财务管理的重要内容，同时也为企业的决策提供了良好的根据。所以，加强企业财务资金的预算管理体系是当下财务管理创新的必由之路。企业要加强对资金预算的重视，建立科学的、合理的预算管理体系。同时预算管理体系的建设要根据企业的具体情况，根据项目的具体内容，认真分析和研究。

（三）建立财务风险防范体系

在当今社会主义市场经济体制下，企业会面临着各种各样的竞争，与此同时就会给企业的财务管理带来很多风险。因此，企业在今后的发展中，要加强财务风险防范体系的建设。一方面，要建立防止意外事项影响资金缺失的资金储备量，以备不时之需。另一方面，要对企业决策的项目进行多方面的研究，明确其可行性。此外，企业财务风险防范体系的建立还需要从很多其他方面进行，但是不管从哪方面进行，在企业中建立财务风险防范体系都是十分有必要的。

（四）建立健全企业内部会计控制体系

企业内部控制体系包括制度设计、职位设置、机构设置三个层面的工作。制度设计层面，要坚持预防为主，查处为辅，注重权力间的相互牵制，同时设立必要的补救措施。据此建立起以会计权责的控制制度、不相容职务相互分离制度、授权批准控制制度等组成的一系列度体系。以上仅仅只是企业财务管理创新的几点方法，然而事实上，企业财务管理涉及的方面很多，企业财务管理的内容也很复杂，所以，对于企业财务管理创新方法的研究还有很大的潜力，因而还需要更多财务管理方面的人士进行进一步的研究和思考。

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坚持管理理念创新。管理理念是一个企业的精神文化，是思想上的指导，在企业管理中起到主导的作用，伴随着社会环境的发展和变迁，外部环境的改变一定程度上影响管理理念，是企业的灵魂。坚持组织结构管理。管理组织结构包括决策结构、信息结构和动力结构三大部分三部分形成树状结构，使得信息、资源组织管理更加的清晰化，使企业的管理更加完善。坚持管理制度。制度能够规范各个组织成员的责任和权利，普遍的适用于各个人员，是企业的一般准则，最终起到的是约束作用。同样管理制度还受到企业文化和管理理念的影响。坚持作风管理。作风管理是管理各个组织成员的价值取向，约束在作风管理下的行为，个人的作风管理受到管理理念、组织结构和制度的影响。通过作风管理使得企业成员形成以企业为重的观念，坚持更好地为企业服务，实现企业目标。坚持科学的管理方法。管理过程中会出现一系列的决策，不同的素质和水平，决定着个人的决策能力，建立科学的管理方法，决定着企业的发展方向，决策者是否能够做出正确的判断，完全取决于科学的管理结果，决策是否正确，决策者能否正确判断，这对企业的成败也具有重要影响。

2.乡镇企业管理创新的发展趋势。

现阶段利润最大化是企业可持续发展的方向，但是转变观念迫在眉睫，逐渐形成以管理的唯一主题，成为当今时代的特点。过度的追求利润最大化，会严重的阻碍着企业的发展，面对日益竞争激烈的国际形势，知识、技术产品等创新发展已成为时代的主题，创新已然成为现代企业面临的重要的课题研究对象。新的世纪，企业之间逐渐形成虚拟的合作，合作网络集团，供应链合作，国际战略联盟，不只是产品和服务，更多的是技术合作的专业技术和核心竞争力，通过合作，整合资源，弥补的缺陷与局限性。员工技能和专业技术知识是竞争的优势，同样是重要的资源，员工的互相协作、知识管理、组织学习能力等成为企业培训的核心。

二、促进我国乡镇企业管理创新的战略措施

1.管理观念的创新。

传统的管理理念会使企业越来越落后，严重的违背市场的发展规律，只有采取新的管理理念才能可持续发展。同样高管的创新理念对企业的发展起着至关重要的作用，高管们必须明确责任和义务，坚持管理掌握和了解新的管理理念和管理方法，结合实践经验，才能不断的制定出适合自己企业的管理模式、机制和方法。

2.企业组织的创新。

只有创新才能不断的注入新的活力，带来全新的理念，新的政策才能落到实处。现阶段乡镇企业多采用集权制，组织结构采用线制或直线职能制，导致协调性和应变能力较差，所以新的组织结构能够使得企业的发展更加的长远，组织体系可以提高企业的竞争力。

3.坚持.技术创新和人才培养。

企业发展的核心力量是进行技术创新。新的理论、技术和方法，可以使资源配置得到最大限度的优化，并且改善高耗能、污染重的问题，使生产出的产品更具有科技含量。技术的创新更加离不开技术的创新，更加需要人才的支持，如何培养高素质、高能力的人才是企业获得效益的重要途径。新世纪，企业的竞争最终就是人才的竞争，要善于发现和培养人才，了解人才的需求，才能更好地为企业创造出优秀的产品。

4.坚持营销方法创新。

面对竞争激烈的市场竞争，如何推销自己的产品，是企业面临的挑战，国家化的市场环境必须运用各种营销的方法，掌握市场行情和消费观念，明确市场定位，采用多变的营销方式，推销出自己的商品才是企业发展的关键。通过服务体系的创新。充分的运用互联网技术的发展，运用电子商务，进行服务体系的不断深化和改进。例如进行网络技术，搜集与乡镇企业相关的各种信息，大力发展电子商务和网络市场，利用网络信息资源完善乡镇企业的服务体系。

5.健全规范的人事分配制度，人员构成成份比较复杂。

员工缺乏积极的行动性，领导管理较难很难管理，不敢管、搬不动，甚至会带来更大的麻烦。很多员工劳动态度不好，技术不好，待遇分配不平衡现象严重，严重影响劳动的积极性，更谈不上发挥创造性。如何发挥应有的作用是关键，现阶段乡镇组织宏观调控及审计、监察管理。坚持巡查，科学地、客观地、明确地、定岗、定员，进行直接的劳动定额分配管理。公平，实现公正，公开的竞争，适者生存，坚决杜绝人员腐败，如不适应工作条件，就直接下岗。市场经济体制已经进入较完善的阶段，规范的、合理的人员分配制度是企业具有坚强执行力的重要标志，它是乡镇企业经营正常运行的有力保障。

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Summary:Consideringthatfactors,whichinvitethecreationofbrandinourcountry’sbusinessenterprises,comefromtheseriskfactorssuchasfunds,marketandcreationsurroundingetc.,ourriskmanagementofcreatingbrandshouldmakethecreationoftechnique,thecreationofproductandthecreationofmanagementasthekey.

Keyphrase:thecreationofbrand;thecreationoftechnique;thecreationofproduct;thecreationofmanagement;riskmanagement

伴随着经济全球化、网络化趋势的日益明显和市场竞争的日益激烈,品牌对企业在提升其企业形象,提高市场竞争力等方面的作用已显露无遗。企业间的竞争、产品的竞争,已越发明显的表现为品牌的竞争。谁拥有社会所公认的强势品牌,谁就不会在市场"大浪淘沙"的过程中被淘汰。美国可口可乐、百事可乐；日本索尼、松下；德国大众、西门子等，这些都是我们所熟悉的世界知名品牌。可见，当今世界经济诸强,其经济大厦无不是由众多的世界级品牌支撑起来的。品牌是企业和产品的"身份证",反映了市场的认可和保护，它蕴涵着一笔看不见、摸不着的巨大财富。所以,创新品牌，就是创造财富。

一．企业品牌创新是企业可持续发展的必然选择

新经济时代是一个品牌竞争的时代,企业由原来的以产品经营为核心逐渐上升到以品牌经营为核心。新经济时代是一个知识创新的时代,企业的品牌管理与发展要符合适应这个时代就必须创新。第29届奥运会组委会主席刘淇在办奥运创名牌座谈会上曾强调紧抓筹办奥运机遇,推进企业品牌创新。国家质检总局党组书记李传卿也指出,“实施名牌战略,发展中国名牌,争创国际品牌,已成为我国全面建设小康社会的一项十分迫切的任务”,“抓住机遇，全力推进我国名牌事业的发展。(1)

所谓品牌创新,是指企业品牌要适应时代的变化和科技的进步,不断的寻求发展,包括技术创新、设备创新、材料创新、产品创新、组织创新、管理创新以及市场创新等。(2)它存在有两种创新方法：一种是骤变，即全新品牌策略，指舍弃原品牌，采用全新设计的品牌名称与标志。二是渐变，又称改变品牌的策略，指在原品牌上局部改进，使改进后的品牌与原品牌大体接近。（3）不管采用何种创新方法，都是为了企业的长远利益。

从来就不存在一劳永逸的品牌。曾经辉煌一时的“秦池”、“齐民思”、“太阳神”等,伴随着时间的流逝,逐渐退出了“历史的舞台”。“福特”，这个有百年历史、享誉全球的世界级汽车品牌，也曾因一时陶醉于T型车的“帝国梦”中，而犯下了致命的错误。在汽车市场竞争者争先恐后开创新品牌，致力于市场新需求时，福特仍醉心于他的流水线生产外观粗陋的T型车，几乎没有任何改进。这样，福特汽车的市场占有率从1923年的57%迅速下滑到1925年的25%。(4)“麦当劳”，这家有着50多年历史的全球快餐业的巨挈，由于缺乏创新，没有积极开发新产品，逐渐显示出其老态。自1983年推出香辣鸡以来，麦当劳还没有出现一款十分成功的产品。（5）正因为这样，麦当劳日益受到肯德基的冲击，其市场分额也越来越小。截然不同的是，有些百年品牌，品牌愈老愈久，百年老店也越开越根深叶茂。这就是不断的品牌创新的结晶。索尼公司每年都要向市场推出1000种新产品。飞利浦公司通过百余年的发展实现了近3000多项专利（6）。

这些都昭示我们，一个企业只有持续的品牌创新才能青春永驻。企业品牌创新是企业可持续发展的必然选择，是企业品牌走向世界的根本保障之一。（7）

纵观世界上一些历史悠久且一直保有竞争优势的企业，无一不是在发展的整个过程

中一直致力于长远发展。一个好的企业，绝对是一个勇于创新、积极开发新品牌的企业。然而，目前，我国一些企业仅仅将目光局限于短期的可见效益上，忽视企业长远竞争能力的培育，极少有企业愿意积极开创新品牌，走“可持续发展的道路”。究竟其原因何在？[NextPage]

二．企业品牌创新的风险缘于资金、市场及创新环境等因素

企业品牌创新是一项风险很大的工作，一旦失误，可能使企业血本无归。例如美国德克萨司仪器公司开发家用计算机失败，亏损了6.6亿美元；美国无线电公司开发电视机游戏倒了霉，损失了5.7亿美元。（8）品牌创新所带来的损失，让我们触目惊心。

首先，品牌创新过程中，资金投入量大，短期内收益却不明显。其一，在企业品牌创新时，企业最初必须对市场环境作充分的分析，然后，涉足于一个企业以前从未涉足的新领域（骤变）或相对陌生的领域（渐变），在探索这个新领域的过程中，企业不可避免地会走一些弯路，从而带来一定的资金浪费。其二，在新品牌试销期，产品刚刚进入市场，尚未被消费者所接受，销售额增长缓慢，生产批量小，产品的生产成本高，试销费用大。这些都决定了企业新品牌投入期资金需求量大，利润少，从而，如果遇到突发事件时，企业能否成功地化险为夷、安度难关呢？而且，在我国，中小型企业融资困难。对于一些有活力的中小型企业，渴望通过向银行等金融机构获得资金，用于开发新品牌，以给企业注入新的“源头活水”。可是，我国目前金融机构管制严格，对融资企业的要求非常苛刻，这些中小型企业根本无法获得足够的资金用于品牌创新。所以，在这样的情况下，企业根本不可能有稳定的资金投入到品牌创新中，走一条“可持续发展的道路”，这也就导致了品牌意识淡薄，或者干脆彻底依赖他人的品牌。

其次，品牌创新过程中市场分析不当、品牌定位不当，也会给企业带来很大的风险。在20世纪的80年代末，可口可乐公司因为感到百事可乐严峻的竞争压力，决定更新可乐配方，推出新可乐。结果，新可乐上市4小时之内，可口可乐公司就接到650个抗议电话。同时，新可乐立即遭到了忠诚于传统可口可乐的人们的抵制。几个月后，拥护可口可乐的消费者只剩下原来的30%。（9）这就因为，在其产品创新与市场开拓上，可口可乐未能结合市场需求与市场竞争状况，而做出错误的决策，错误地定位了产品和品牌。同样，我国的企业也存在类似的情况，巨人集团贸然进军生物工程项目，间接导致了“巨人”在一夜之间崩溃。在市场经济环境下，市场已由计划经济时代的卖方市场转变为买方市场，消费者的需求时刻在变化，在今天是供不应求的产品，也许明天就功过于求，甚至成为了淘汰产品。同时，由于市场价格反映商品供求关系的时滞性，企业管理者获得的信息，很可能根本无法反映真实的市场情况。这样就给企业的市场分析和品牌重新定位带来了很大困难，从而可能导致品牌创新的市场风险隐患。

受假冒伪劣产品的冲击，企业品牌创新有了更大的风险。假冒商品近年来日益泛滥，成为我国经济生活中的一大恶症。在我们的日常生活中，假冒伪劣商品几乎无处不在。正因为这些假冒伪劣商品的存在，给品牌商品带来了巨大的伤害甚至破坏性的打击，严重影响了积极品牌创新的企业的经济效益，阻碍了品牌创新的热情。这样一种创新环境，无异于向企业品牌创新的热情迎面直泼冷水。

虽然，诸多方面都说明，企业品牌创新是一种风险，它可能给企业带来巨额损失，但是，一个企业要想作长久，还是应该不断追求品牌创新。我们可以肯定的说，创新品牌正是为了降低企业的竞争风险，不创新品牌才是最大的风险。[NextPage]

三．企业品牌创新的风险管理关键在于技术创新、产品创新和管理创新

怎样才能提高品牌创新的成功率，降低风险，避免失败呢？在品牌创新的风险管理过程中，要注重品牌的核心价值。这是品牌创新的根本出发点。因此，我们首先必须为品牌提炼个性鲜明而又富有感染力的核心价值，并持之以恒地维护它。然后，在此基础上，以企业本身为其品牌创新的风险管理的主角，从技术创新，产品创新和管理创新等方面切入。

技术创新是品牌创新的风险管理根本。只有以强大的科技水平为后盾，企业品牌创新才能顺利完成。也就是说，品牌创新，技术创新是前提。因为从新品牌产品的质量方面看，产品质量的提高是以技术进步为基础的，这有利于确立新品牌在顾客中的良好信誉，促使新品牌迅速打入市场，企业也因此缩短了新品牌投入期的时间，降低了企业投入期的资金成本，从而减少了风险。在这一点上，海尔公司的“个性化产品”“以销定产”的策略是很值得品牌创新企业借鉴的。从新品牌产品数量方面看，当新产品打入市场后，技术进步促进了产量和销售量的增长，从而降低其生产的单位成本。从经济效益方面看，依靠技术进步，使企业技术结构升级，从而推动产品结构升级，增加产品的技术含量，有利于提高新品牌产品的附加价值，而这又宣传了新品牌，提高了新品牌的知名度。只有不断增强企业技术创新能力，才能加速形成知名品牌的无形资产、有形财富。正是基于这种考虑，在中国石化集团支持下，经北京市经委批准，中国石化长城油集团有限公司在中关村高科技区建立了中国石化长城油应用中心，通过与清华大学、石油大学、石油化工科技研究所等10多所大学和科研院合作，在油开发领域形成自己的“核心”技术，加速高新技术产业化。（10）也正因为这样，长城油品牌知名度一天天提高，逐渐成为了全国知名的品牌。

谨慎定位新品牌和分析市场，可以避免企业品牌创新过程中不必要的风险。企业可以选择在目标市场上靠近于现有竞争者的市场位置定位，直接同另一品牌竞争；也可将其位置定位于当前市场上没有的特色产品，开拓新的市场领域，迅速占据该新市场领域的领头羊地位。新品牌定位必须以消费者为根本出发点。品牌定位好了，品牌创新也就成功了一半。像“可口可乐”公司20世纪80年代那样的品牌定位失控，最终只能让消费者产生抵触情绪，对于品牌的成长造成重大损失。同时，谨慎的市场分析也是必不可少的。在进行市场分析时，必须认真而细致地分析通货膨胀、失业、消费者支出和储蓄、企业投资、政府开支及进出口等其他一些影响市场环境的重要因素。同时，以市场环境为基础，结合其他环境特征进行行业分析，从而，最终决定是否投入开发某新品牌。在具体实施时我们可以是调查购买者，或综合销售人员的意见，或听取专家意见，或市场实验等。这几种方法各有优缺，但总体说了，个人意见认为进行市场实验，风险性最小。因为如果购买者对其购买没有认真细致的计划，或其意向变化不定，或专家的意见也并不十分可靠，在这种情况下，只要进行实际的市场实验才是最可靠的。这就保证了新品牌定位以市场需求为导向。知名品牌在国际市场的普通规律是20%的强势品牌占据80%的市场，而在我国却好像是80%的品牌争抢20%的市场。（11）企业很少考虑市场实际情况，只是“跟风”性对某一市场一拥而上，强制地打出了“**品牌”、“中国**名牌”的旗号。这样的新品牌定位方式显然是不科学的。

严格管理，加强品牌自我管理是企业品牌创新风险管理的关键所在。创品牌不易，保品牌更难。只有在不断的品牌创新同时，加强品牌自我保护，才能使企业有足够的资金和热情投入品牌创新中，从而立于不败之地。这就要求企业协助加强打假力度，维护自身品牌名誉。企业付出巨大的努力创新品牌，目的是为是其与竞争对手的品牌有所区别，从而以此稳定地获得超值利益。但实际情况却是，由于市场假冒伪劣品牌的干扰，企业反而大受损失。所以企业应当协助有关部门加强打假力度，打一场品牌的“自卫反击战”。海南椰树集团有限公司为了打击不法分子，保护椰树知名品牌。多年以来，组织了多次打击仿冒椰树牌系列产品的活动。如1999共查处制造假冒椰树天然椰子汁案件47起，查获假冒产品31938件，端掉制假窝点150家。（12）从而，有效地保护自己的知名品牌。不仅给企业品牌创新提供了经济支持，而且给企业品牌创新以新的热情。同时，在品牌创新过程中，严格地讲究投入产出，在保证新产品开发质量前提下，千方百计降低产品成本，从而降低产品市场价格。根据实践表明，假冒伪劣品牌之所以有如此巨大市场，最根本的原因是其价格较真品牌低得多。这样，就给假冒伪劣品牌这颗毒瘤创造了滋生的肌体环境。所以，要真正“打假”，企业必须从自身产品出发，在提高质量的同时，降低其成本，不给假冒伪劣品牌任何可乘之机。

在新经济和WTO的良好市场环境下，我国的企业只有勇于创新品牌，并不断从品牌创新中获益，才能让“中国制造”大行天下，最终走出一条可持续发展的道路。[NextPage]

参考文献：

（1）李传卿．在第十一届中国质量论坛上的讲话（摘要）．3003/9/1

（2）余鑫炎．品牌战略与决策（155—156页）．东北财经大学出版社

（3）柳思维．市场营销学（288页）．中南大学出版社

（4）刘凤军．品牌运营论（267页）．经济科学出版社

（5）麦当劳遭遇“经济危机”．财经界．2003年第一期

（6）张兆国．高级财务管理（311页）．武汉大学出版社

（7）张继焦帅建淮．成功的品牌管理（44—45页）．中国物价出版社

（8）柳思维邹乐群．营销学原理（242-243页）．湖南人民出版社

（9）刘凤军．品牌运营论（268—269页）．经济科学出版社