员工管理技巧和经验合集12篇
员工管理技巧和经验篇1
第一步：完善组织结构
为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构?国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。
1、部门／岗位工作内容：
自下而上发动／激励／管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。
设立并不断更新升级知识产品的选题模型。
编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。
下发、宣贯知识产品。
追踪／评估／检讨／奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。
2、部门岗位设置要求：
岗位归属：可以单独成立部门(叫知识管理经理)，也可以归教育训练部门的新增功能。
岗位人员要求：
素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。
资历＆技能要求：对归口的部门有3－5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。
3、说明：
建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广，
知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。
部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口(营销口、生产口、财务口)最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理(负责营销版块知识管理)，带领兼职知识管理专员(生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任)。
一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。
刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得－错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。
1、神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。
比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。
这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂――实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”
2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”
这不是废话吗?大道理谁都懂，还用你讲?问题是你要用什么动作来提高经销商利润?用什么动作提高客情?不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行――知识管理经理可以帮你提炼成理论。
3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。
刚开始，总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。
4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。
上帝啊，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子一将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗?
这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。
如何引导?
1、培训引导：
刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。
某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品(这个产品经销商利润高)，每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度――比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了。
这个技巧总结不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性，
像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。
2、现场激发：
可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。
某公司营销月会上举办“你想挑战吗?”活动，佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题，然后请全体人员上台讲――假如是我面对这个问题我怎么办?怎么解决?最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策
销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴近(今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现)，他们个个都有一肚子话说，
这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法，知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。
3、激励：
物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励，尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务――一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”――大家不卖货都去写“文章”了。
精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家，你的名字将来会出现在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。
第三步：选题的建立和更新
注意：这一条最重要，这一条必须做，而且必须做好。
让大家漫无目的地总结技巧，效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起。”
让大家缩小话题――具体的选题(如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧)大家反倒更有话讲：
1、提出初始模型：
在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。(注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同)
比如：大家在总结技巧的时候，要分类总结，主要包括以下选题：
经销商谈判技巧，
经销商常问我们的十个问题，如何回答，
零店开户的技巧，
终端生动化的技巧……
2、上下模型要配套：
要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来(有条件的企业要求大家全部建立电子版)，一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交。总部评比。
3、模型要逐渐细化：
刚开始总部给的模型比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类，从而细化模型，
比如，最初的选题：生动化技巧。
细分之后的选题模型：
如何说服老板配合我做生动化，
如何提高生动化效果的保持时间，
如何跟竞品拼抢生动化效果；
专项生动化技巧：海报张贴技巧，堆箱陈列技巧，空箱陈列技巧，展示柜冰柜陈列技巧，货架陈列技巧，协议店陈列技巧……
过一段时间，他们报上来的技巧越来越多，你会发现选题还可以再细化――如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道，“如何提高生动化的保持效果”，可再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果”……
模型更细化，选题更加具体，更容易激发销售人员讲出东西来。
注意：选题会越来越细化，不断地重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理。
4、知识管理人员对选题模型的熟悉和使用：
知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会更精准地分类新筛选出来的技巧，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想――对了!这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，把它们重新定义、分类，重新整理。
当然，细分类要适可而止，别做无用功。
最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定之后，就像一个全自动分拣机器，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”――一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。
知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“化功大法”――不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”――只需“举指之劳”(点一下鼠标)，这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。
第四步：重点工作环节的固化模型
对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南(见案例问卷)。
点评：
相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验，实际上新品卖得好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。
比如：
1、人员管理方面：
内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性。
有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。
有没有做到“人人头上有目标”――量化／过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。
2、经销商管理方面：
是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络(比如赊销进餐饮渠道)；
是否该区域经销商有前期库存遗留问题，妨碍新品经营意愿，
是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品，
是否经销商的员工以销量计提成(不分品种)，所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……
新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。
“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的――下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南?
同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。
没错!这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案／预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”
那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具!
第五步：知识产品的分级管理
1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵――此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。
2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守――减少重复错误，优化工作流程。
3、管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验，可以以制度形式强制执行。
这些管理工作谁来做?
1、由知识管理经理执行――那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。
2、由总部专门的人员执行――如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。
管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害：
量化目标：每个人都知道自己要干什么――要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求!
员工管理技巧和经验篇2
引言
日新月异的科技时代，飞速发展的网络数字时代，一体化全开放的管理服务模式，现代高校图书馆的建设已经大势所趋，对图书馆馆员的培训也受到了各高等院校的高度重视。对图书馆馆员如何培养他们的管理服务技巧、技能与管理策略，提高服务本领，是一个值得探讨的问题。从目前来看，图书馆馆员的培训还没有统一的标准与模式，一般的培训指导是“重理论，轻实践，重知识，轻技能”，只做些具体图书馆专业知识的讲解，对馆员的实际操作能力的培养不够，培训以讲座、传授式的指导为主，尽管采取了较为现代化的培训手段，但是馆员得到的还是些感性的认识，学习了大量的图书馆方面的知识，在具体服务实践中还是不知道怎么操作，图书馆馆员的工作是具体操作实践的过程，只有通过实践训练，才能真正掌握和应用图书馆管理服务的方法、技巧和服务管理策略，只有理论与实践相结合，才能提高管理服务的能力。“微格培训”为图书馆馆员的培养提供了一个行之有效的方法。
1.“微格培训”的基本特征
1.1“微格培训”概说
“微格培训”是借鉴教育学的“微格教学”方法引申而来，“微格教学法”是由美国斯坦福大学教育学博士爱伦教授提出来，是利用现代化教学技术手段训练受训者技能、技巧的教学方法，是一种实践性较强的教学方法。通常是让参加培训的学员分成小组，每个人轮流讲解5～10分钟，其余同伴做“学生”，对所讲授的课程进行录像，之后再集体对讲解的录像回放讨论和评议，要发扬自己的优点，指出自己的缺点，从而大大缩短学生教学技能形成的时间，最后有教师作小结，经过多次的这样“微格教学”使师范生能提高教学的技能、技巧和整体素质。因此，借鉴“微格教学”在教育学上的应用，尝试在图书馆馆员培训工作中进行“微格培训”将会极大的促进馆员服务能力、服务技巧、技能的产生，提高馆员的服务本领，尽快适应图书馆的工作。
1.2“微格培训”基本特点
“微格培训”将较为复杂的馆员培训过程做了科学的细分，并应用现代化的视听技术，对细分的管理服务技能逐项进行训练，帮助新入馆的职工掌握有关图书馆管理服务的技巧，提高他们的管理服务能力。
1.2.1培训的技能单一
“微格培训”是针对每一个服务环节设计培训的具体内容，使受训馆员容易掌握单项技术。细分的服务的内容，使的每一项技能都能成为可以描述、观察和可培训的，使受训者容易掌握与提高。
1.2.2培训目标明确
由于采取了分解培训，这样每个培训内容的目的就很明确，由于单一的培训内容，因此培训起来馆员也容易掌握理解。
1.2.3反馈及时全面
对培训信息的反馈，以往的受训者很难能全部回忆起来，但是借助于“微格培训”能将记录的培训过程多次进行回放演示，这样对于整体信息反馈是真实全面的。
1.2.4角色多重体验
由于在培训过程中需要馆员既要做管理服务者，又要充当接受服务的读者，因此，使得馆员培训能够在不同角色里有多重体验。同时，小组中的每一位馆员都要进行评议，这样在他评与自评之中也能逐步提高自己的理论与实际结合能力。
2.“微格培训”在图书馆馆员技能训练中的应用
2.1增强培训效果，增强馆员培训的积极性
“微格培训”借助于现代教育技术设备，对馆员进行某项专门训练，其训练目标明确，针对性强，培训时间就会缩短，会极大地提高了培训效果。同时，采取这种方式的培训，会引起受训人员的极大兴趣，也会使馆员感受到培训工作是必须认真对待的工作，馆领导重视，培训人员务实认真，受训馆员肯定会认真对待积极配合，结合“微格培训”的直观性、生动性，使培训的氛围更加开放，有利于把实际的工作与图书馆理论进行结合，加快培养馆员服务技能的步伐，提高培训的质量和效率。
2.2培养馆员直接参与意识
“微格培训”可以使馆员真正成为培训的主体，真正参与培训的全过程，让馆员设身处地地去感受和体验。实施“微格训练让馆员熟悉读者服务的流程，对馆员的服务有一定的体验和认识。通过角色扮演、小组服务，体验服务等过程中不同角色的感受，从中领悟作为图书馆管理服务人员应如何有效体会、了解读者的需求，如何有效地进行管理服务。通过微格训练使馆员在心理上减少“转行就业”的紧张感，促进服务技巧的掌握，为今后更好地从事服务工作奠定基础。
2.3有助于对培训指导效果反馈与指导
反馈是教学培训主要的一个环节，可以使教育培训过程成为双向交流过程，使培训者了解到信息的传递效果，并对受训者的状况作出及时准确的评价，对自身的培训指导的行为作出改进。在一般的培训指导模式中，对馆员的服务技能的评价往往是通过领导和培训的馆员充当考察者，而受训馆员对自己的训练效果是浑然不知的，对自己的训练过程缺乏感性认识。
通过微格培训中的录像可以把馆员的训练过程记录下来，并反复播放，为评价学习和训练效果提供更有利的保证。馆员通过观看录像，找出自身的不足，从而提高管理服务的技巧与技能。
2.4培养团队合作意识
通过微格训练，小组评价、组间评价，馆员之间相互分享彼此的经验，服务交流技巧，增加了馆员之间的相互了解。通过团队协作共同设计服务方案，小组团体服务训练，个性化服务等增强了团队合作意识，也有利于增加馆员之间与读者之间的交流。
3.结语
3.1高校图书馆馆员的培养是一个系统工程，需要不断地开拓新的培训思路，以适应读者文献需求不断增长的需要。国家层面最好制定相关培训政策，这样对于高校图书馆人才的引进与培养是有好处的。
3.2“微格培训”从理论上提出来的一个新的培训方法，人员流动大，变化比较快的图书馆可以尝试应用这个培训模式，集中近几年进馆的新职工进行的培训。可以是本馆的老职工、专家做培训教师，也可以请有名的专家学者进行培训指导。
3.3在做好传统服务的基础上，一些新型的服务方式与服务手段不断涌现，对于现代化运行服务模式下的服务管理的培训工作，可以采取“送出去、请进来”的方式，之后再按照“微格培训”方式进行，这样使得全体馆员能够细致全面的了解现代图书馆的服务内容与形式。
3.4“微格培训”是从细微之处入手，切入点小，容易掌握，使馆员培训过程能够充满自信，培训效果好。
总之，在当代社会的发展之中，必须经过不断地学习培训才能适应变化的时代，采取“微格培训”方式可以使馆员尽快掌握图书馆管理服务的基本技术技能与策略。
员工管理技巧和经验篇3
两天的培训，让我对今后质量管理体系工作有了全新的认识。培训时间虽短，但学到的东西却很多，以下谈几点我的体会。
本次培训讲师具有丰富审核经验，及大型企业管理经验，他结合多年的审核经验及ISO9001:2008和ISO9001:2015新版标准对照要求，用了深入浅出的语言对学员进行了ISO9001:2008和ISO9001:2015新版标准对照质量管理体系标准条款精解；现场采用了互动的方式指导学员学习审核计划、编写审核用检查单、编写不符合报告；课程中穿插案例分析，以模拟企业内实况进行审核，用了丰富的案例给学员传授在现场实施有效审核时应该掌握的审核技巧和提问技巧。
通过两天的学习交流实践，更加清楚了ISO9001:2008和ISO9001:2015标准清晰的脉络和新版的要求。不但对ISO9001:2008和ISO9001:2015质量管理体系有了更清晰、深刻的认识和理解，同时也意识到了质量管理体系对一家企业的真正作用。由于教学双方课堂配合默切，教学异常活跃，促进大家较好地掌握了审核计划的制定和审核用检查单的编写，学到了审核员实施有效审核时所需的审核技巧和提问技巧，综合提升了学员的"审核素养".
首先，老师从ISO9001:2008质量管理体系的背景讲起，介绍了国际标准化组织的成立与发展、我国对质量管理体系的引进和使用情况，并简单介绍了ISO90001及其标准。其次，老师将主要精力放在了对ISO9001:2008和ISO9001:2015新增内容和GBT 50430的讲解。其主要内容包括质量管理体系的总要求、文件要求、组织机构和职责、资源管理、质量检查与验收和质量管理检查、分析与改进等，强调以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与等原则是质量管理体系运行的重点。最后，老师对我们详细的讲述了质量管理体系审核时的审核技巧和方法，并结合案例分析一对一指导，使我们的审核技巧进一步提高，同时认识到审核时淡定心态的强大作用。
员工管理技巧和经验篇4
中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）11（b）-0119-02
近年来，随着市场经济体制的不断完善，广大民众对产品的质量意识不断提升，检验检测服务需求日益增长。国家将检验检测服务业定位为生产业、高技术服务业、科技服务业。越来越多的检验检测机构认识到，健全与完善实验室质量管理体系，科学有效地运行及改进质量管理体系不仅是为了满足法律法规等相关要求，更是为了自身适应市场需求，不断健康发展的必要工作。
内部审核作为验证检验检检测机构以及各方实验室质量管理体系运行效果的重要活动，内审员运用科学合理的评审技巧有效地开展现场审核是实施内审验证活动的重要工作。该文通过分析现场审核的特点和难点，就内审员如何运用现场审核技巧更加有效地实施核，充分发挥内部审核在质量体系管理中的作用进行探讨。
1 现场审核的特点和难点
相对于组织或接受外部评审而言，内部现场评审具有其自身的特点和难点。由于内审员面对的是自己的同事，交流沟通更加便捷，对各被审核部门的情况理解得更深刻；但也正是如此，内审员的评审难以产生权威效应，在审查过程中收到主观的、人为的、环境的因素干扰较多，给现场审核带来一定困难。基于以上特性，更应要求内审员要坚守原则并应用科学的方法技巧掌控好现场评审的过程。
2 现场审核的方法与技巧
现场审核是一项抽样调查活动，审核过程中收集的信息应具有真实性、代表性、充分性。由于内审是在极其有限的时间内利用有限资源进行的，因此应选择合适的方法和技巧收集所需信息，主要有：面谈、观察、查阅文件、记录和现场试验等方式。
面谈是收集信息的一个重要手段，内审员在运用这一方式时应注意以下几点：（1）面谈人员的层次和职能应适合。在面谈人的选择上，内审员应考虑人员的代表性，针对审核的要素、过程，应选择了解情况并参与了主要过程的经办人员、一线人员，对于基本工作情况的执行具有代表性，例如，在询问检测室样品检测程序的情况时，不宜选择科室主任或刚入职的在培人员面谈，而应选择科室的具备检测上岗资格的一般检测人员进行面谈。（2）面谈应当在被面谈人正常工作的状态下进行，这样能够更加真实地反映该项活动日常的运行情况。（3）在面谈时尽量让面谈人放松，以获得真实的信息。受审核的人员在面谈时往往会表现出紧张的情绪，在回答问题不能很好地描述，或者不能反映出真实的水平和状态，这就需要内审员讲究面谈技巧，可以从受审核者最为熟悉的工作切入话题，让受审核者消除紧张情绪，循序渐进，逐步获取需要了解收集的信息。
内审员要仔细观察各类活动、状态来判断体系的有效性和符合性，观察的内容很广，主要包括：现场的检验检测活动（如仪器设备的作业指导书是否方便使用者获取；原始记录是否满足原始性和规范性的要求；检测人员在使用设备时的熟练程度等）、现场的环境状态（如照明通风条件、温湿度条件是否符合方法中对检测环境的要求及是否有相关的环境检测记录；样品保存的温湿度控制是否满足要求，是否有相关的监控记录；天平的摆放是否满足防震等）、现场人员的工作状态（如工作人员是否穿戴了安全防护用品；现场是否按照程序或作业指导书操作等）、现场设备状态（仪器设备是否有唯一性编号；是否按规定检定校准、是否要求进行维护）、现场原始记录（如检测过程原始记录、仪器使用记录的情况等）。另外，结合面谈的审核方式，观察受审核者的神态举止也是十分重要的，受审核者的神态举止能够反映出所述信息的真实性和客观性，能反映出受审核者对面谈内容的了解程度。
查阅文件和记录时应从完整性、适宜性及有效性等方面进行考察。针对不同文件的作用、特点，分析其容易忽略的要求并开展重点审核：如：质量目标的完整性和适宜性（可实现性）、质量计划的科学性和可行性、程序的完整性和操作性、标准的有效性、作业指导书的程序性等。需审核的记录主要包括：检验检测原始记录、电子数据、会议纪要、审核报告、管理评审报告、质量监督记录、质量控制记录等，针对某一项活动，在查阅记录时尽量涵盖一个完整的工作流程。
现场试验考核是针对实验室管理活动和实验人员技术能力的一种最直观的审核方法，但在安排时应关注：是否按计划准备样品，样品的制备是否符合要求；选用的方法是否正确；对方法的熟悉程度；人员是否按规定上岗；环境是否满足试验要求；记录是否充分完整；报告是否准确、清晰、客观；相关部门对试验的支持、质量保证程度等。
在收集和验证了有关信息并详细记录后，内审员对照相应准则、文件、法规等，审核该项活动的符合性，并与受审核方进行充分的沟通。审核发现不符合事项，需要受审核方澄清或进一步提供证据，客观评价。通过充分的沟通，在末次会议前审核双方就审核情况的意见达成一致，符合项可以作为管理体系有效运行的依据，对不符合项则要求相关部门改进。
3 结语
现场审核是内部审核方案有效实施的核心过程，内审员现场审核技巧运用是否科学合理，是保证获取有效信息的关键。这就需要加强内审员的技能培训，提升其综合业务素养，在实施现场审核活动时、活动双方要加强沟通，各部门通力协作，才能充分发挥内部审核对质量管理体系的验证保障作用，提升和完善实验室内部管理体系和机制，更好地为检验检测行业的健康发展保驾护航。
参考文献
[1] 中国合格评定国家认可委员会.CNAS-CL01检测和校准实验室能力认可准则（ISO/IEC 17025：2005）[S].2015.
员工管理技巧和经验篇5
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期：___________
2021年参加中职教师企业意识培训总结范文
__年__月__日至__日我参加了__教育___的为期___天的中职学校教师企业意识培训。短短的___天，每天时间都被排得满满的，上课、实战、讨论、展示、反思，一系列的体验式活动，让我们每天都充实而不乏味，辛苦但不心苦。短短的___天，有忙碌，有轻松；有完成任务的喜悦心情，也有准备不足的手忙脚乱。
总之，在这里，经过培训，我的意识在转变，我的思维在改变，我的能力在提高。
回顾这___天，收获的太多，需要总结反思的也很多。
一、聆听专家讲座，获取新知识，扩展知识面
《番茄钟时间管理》讲座，让我对时间概念有了新的认识，原来时间可以用一个小小的番茄钟来进行科学管理。通过现场练习，提高了对时间的管理和高效工作的认识，尤其是对近期事情，每天必办事项的安排，会让我们有计划、有规律、高效率的去做好每一件事情。
《应试教育下后进生的教育》讲座，夏教授深入浅出的讲解，让我对后进生的形成原因有了更全面的认识，对后进生的转化也有更深的体会。老师给予后进生的爱，让后进生感觉被尊重，才会更加自信。要相信后进生，注重对他们赞美，不断激发他们的潜能。通过这些方法，我相信，如果有耐心去坚持做，后进生的转化就不是难事。
《企业管理方___》讲座，让我从管理原理、管理目标、公司伦理等方面对企业管理方___进行有了一些认识，杜总用一些案例进行深度分析，让我受益颇多，也有一些新想法。尤其是管理过程四个方面：制度、执行、检查、整改。我认为对我的班主任工作非常具有指导意义。
《关于服务领导的十大技巧》讲座。通过列举大量的案例对办文技巧、办会技巧、沟通合作技巧、汇报技巧、决策技巧、财务技巧、宴请技巧、出差技巧、平台构建技巧等进行讲授，实用性强，可操作性高，我觉得对于我们在生活中如何为人处事很有指导意义，有很多方法值得我借鉴和运用。
《企业绩效管理》讲座，改变了我对绩效管理的看法，过去以为绩效就是重新分“蛋糕”，听完唐总的讲座，原来企业绩效就是为了提高效率，激发员工的积极性。我觉得在班级管理中，我觉得也可以借鉴企业绩效管理的一些方法，对班级学生进行绩效管理，提高学生的学习积极性。
《招聘面试的方法与技巧》讲座，让我学到了不少知识，也改变了一些认识，原来企业在选人、用人的时候不是那么简单，需要考虑很多因素，也要做很多具体的工作，尤其是对人才的选择、选拔，可以应用到班主任工作中对班干部的选拔。
《招聘工作中的礼仪》讲座，巩固了我过去学的一些关于礼仪的知识。通过贺老师的短暂培训，学员们的互动演练，加深了我对礼仪的认识，更加注重规范自己的礼仪，同时也认识到这些知识也应该教给我的学生，提高学生的综合素质。
《中职教师课程设计以及教学法应用》讲座，邓教授的开场提问让我有了危机意识，年轻人应该对自己的职业生涯有谋划，___年以后干什么，__年以后达到什么状态，这是需要我下来冷静思考的问题。当然邓教授讲的一些课程设计和教学法，我也很受启发，如何把我们的教学内容通过情景导向、过程导向、效果导向教授给学生，值得我下去进行仔细琢磨。
二、参加实战活动，体验过程，积累经验
一是企业调研活动实战。
员工管理技巧和经验篇6
中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2013）11-019-02
一、新时期建筑装饰工程存在质量问题的理性反思
在目前的建筑装饰行业中，虽然发展较为迅速，但是行业内部仍存在着许多问题严重的阻碍了建筑装饰行业的可持续健康发展，这些问题如果在一定时间内没有得到彻底的解决，就会影响到建筑装饰行业在未来的可持续健康发展。
就目前的建筑装饰市场秩序而言，一直较为混乱，市场主体在经营的过程中存在着不规范现象。并且大量没有合法营业执照的企业进入市场，破坏了良好的经营环境，使合法经营的企业受到不公平待遇。并且各类借助资质、层层转包的现状也较为常见，这就导致在建筑装饰工程施工的过程中没有办法保障施工的质量性。虽然在建筑装饰行业中的从业人员的人数呈现逐年递增的现象，但是其在专业化与技能化方面的水平却一直处于较低的水平，这就导致在施工的过程中，质量问题没有办法得到根本的保证。并且在使用装饰材料的过程中存在着严重的环保问题和资源的糟蹋问题，因为在建筑装饰工程施工的过程中应该采用天然性材料，而天然性材料的使用属于资源耗费性较强的行为。在材料的生产、加工过程中因为技巧不强，施工程度低，设计与施工的标准化程度低，这也就造成了各种资源的浪费。同时，在目前而言，传统的施工方式在应用材料和环境的亲和力方面的质量都较低，科技含量也较弱，施工的现场产生的各类材料垃圾与环境垃圾等均较多，这也对环境保护产生了一定的负面作用。建筑装饰工程在施工的过程中因为设计不合理，设施选型、设备、材料的不合理就会造成建筑物的应用成本偏高与能源的消耗过大等。
二、新时期建筑装饰工程施工及管理的对策
1、强化相关部门的领导监督功效
建筑装饰工程部门作为项目目标的直接管理部门，在公司的成本控制下面总负责，负责施工管理的相关人员应该经过统一的培训后制定每一个部门的量化考核标准。每一个工程的顺利完工，也应对项目的管理人员按照相关的岗位工作标准进行评定，以便做到真正的对项目管理人员做到监督、检查、督促的作用。
在建筑装饰工程施工的前期阶段，相关工程部门应该对各种公众进行必要的培训。其中，培训的内容不仅仅是施工中的各类技巧，也包括文明施工细则，以保证施工技巧人员对建筑装饰工程建设过程中对工地的相关制度有一个严格的执行过程。品质检测部门作为建筑装饰工程的质量管理部门，主要负责在施工中的质量检验查收，定期或者不定期的对工程中的各个项目进行检查，以保证建筑装饰工程在施工质量的稳固性。总工办作为建筑装饰工程项目的技巧管理部门，应针对不同项目、不同工程的总体特点，制定与之相符的施工方案，并进行相应的技术指导、创新，以保证施工过程中技巧的可行性与先进性。
2、健全施工前的筹备工作
（1）施工管理人员的筹备工作
在建筑装饰工程施工建设的过程中，需要格外注重施工的质量问题，而质量问题的负责人员就是项目的管理人员，这里就包括项目经理、施工人员等岗位。建筑装饰工程的工程部门应该根据建筑装饰工程的具体规模与任务来决定管理人员的数量，并因此制定相应的人员分配。项目经理作为整个项目的整体负责人员，应该在工程部领导的带领下，认真组织项目人员进行图纸的研究。与营业部门的相关人员在现场进行合理的沟通，提出材料的用量标准。提出人员和机具的筹备工作，在建筑装饰工程公司请求在工期内制定详细的施工进度打算。
（2）职工操作人员的筹备工作
建筑装饰工程在职工操作人员的具体筹划工作中，应该根据项目部提出的各类劳动力打算，再结合企业整体的施工进度标准，筹备各类人员的工程进度，组织相关人员在现场对入场人员进行相应的安全培训和技巧培训。以保证工人在进入建筑装饰工程项目的现场后，可以及时的了解工程项目目标的技巧难度和质量要求。总工办也针对建筑装饰工程项目的具体工艺对专业人员进行单独的培训，如果项目在施工的过程中需要单独的承包给责任方，就需要有营业部门进行专门的联系和接洽，由工程部门进行相关的考核验证。分承包商一旦经过确认，就需要总工程部门联合项目部门针对分承包商进行的业务，进行业务的培训。以保证在建筑装饰工程施工的过程中，各个部门各个项目之间的施工进度可以全面均衡进行，由项目部进行整体的进度和质量的掌控。
3、强化施工项目过程中的控制
（1）施工人员的考评成果。在建筑装饰工程施工的过程中，管理人员应该由项目部经理进行统一的指挥。各部门的相关人员也应该按照岗位的标准进行工作，工程部随时对项目的管理人员进行工作状态的考核，如实的记录在考核工程档案中。根据岗位的性质进行考评项目的制定，而考评的成果也应该作为建筑装饰工程部门管理人员的评定依据，评定成果与奖罚措施相挂钩。
（2）施工材料的手续验收。在建筑装饰行业进行施工的过程中，需要对施工材料进行报验，经报验合格后的材料样品进行预先保留，以保证在施工的过程中出现质疑问题时可以及时进行重新检测。经相关部门检测合格后的产品可以进行大批量的采购，以满足在工程的进行过程中材料的实用性。为了方便管理，保证材料的合格性，建筑装饰工程部门应该将各类材料的检测方式统一装订并发放给相关人员，使大家都可以及时的检测材料的质量，从而更进一步的保证材料来源的合格性。
三、结论
随着装饰建筑行业的日益兴起，周边产业的市场也在不断完善、健全。这就导致在装饰建筑行业在发展的过程中的质量方面存在着来自不同因素的问题所在，所以应该不断强化关于建筑装饰工程的施工质量管理，在各个环节进行逐步强化，逐步提高，保证建筑装饰工程的质量性，以维持该行业的可持续健康发展。
参考文献：
员工管理技巧和经验篇7
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)16-0176-02
人
力资源总监(CHO),是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监,必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统,成功进行人才选拔,建立科学的考核与激励机制,最大限度地激发人才潜能,创建优秀团队,塑造卓越的企业文化,推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。笔者就企业人力资源总监的用人原则与技巧谈点浅见。
1 人力资源总监(CHO)的用人原则
人力资源是这个企业组织系统中最重要的,最为活跃的基本要素,按要素有用性原理,一切要素都有作用,但是其作用的发挥又因时间和条件的不同而各异,就是说,不同的人有不同的能量,不同的工作岗位要有相应能量的人才能胜任。人力资源总监是一个管理者,要想用好人,使人力资源发挥最大的潜能,一般来说应遵循如下几条原则。
1.1 根据性格和能力用人原则
从人才学讲,一般的人的性格可分为三种类型(见表1)。
表1 人的性格分类表
编号类型主要特征
一A这类人善于交际,性格开朗,能说擅辩,有时工作不太踏实
二B这类人不善于交际,性格内向,沉默寡言,有实干精神,肯钻研
三CA、B两种性格兼而有之,能随客观需要做出性格调整
人力资源总监对这三类不同性格的人使用应有所区别,一般的,A类型的人才宜用于外交方面的工作;B类型的人才宜用在科学技术研究与开发方面;C类型的人才可作为管理者的人才考虑。这是一般规律。过去有人认为人的性格是天生的,不可改变。即所谓的“江山易改,秉性难移”。其实人的性格是随环境而成长变化的,是可以改造的。作为总监其任务就是要由工作的不同特点,对于已形成不同性格的人用于不同的工作,做到有选择性、针对性地用人。
1.2 根据工作需要用人原则
任何一个单位只有善于用人,才能取得事业上的成功。人力资源总监要向业主和公司负责。总监除了自身具有较高的工程技术水平,工程建设经验,具备合同、经济管理方面的知识外,还必须善于用人。常言道“能成事者善用人,善用人者能成事”。孙子曰:“善战者术之于势,不责于人。故能择人而任势,任势者其战人也,如封木石。”言之意就是:“善于作战的人要依靠有利的形势取胜,而不苛求将吏的责任。所以要能选择将吏,去利用各种有利的态势。所谓有利的态势,即关于选用能创造正气的将吏指挥作战,形如滚动木头、石头一样方便。”总监要管理好一个公司,就要善于组织一种气势,要根据公司各方面工作的性质与需要有选择地优化用人。真正做到人尽其材,材尽其用,从而使公司形成一种势不可挡的正气局面。所以,善于根据工作需要用人,善于组织一种气势,是总监的一个重要任务。
1.3 借鉴经验用人原则
我国历代在用人问题上积累了丰富地经验。如:用其所长,避其所短,秉公用贤,切忌私情,唯才是举,不记旧仇,容人之过,得人之心等等。这些用人经验是值得总监们借鉴的。以用人所长,避其所短为例,就是说一个人不可能是完人,超人,什么能力都具备。楚汉分争,手无缚鸡之力的刘邦战胜了能“力拔山兮气盖世”的楚霸王项羽。其原因就在于项羽迷信个人能耐,不善于用人,而刘邦却善用人。刘邦在总结战胜项羽的经验时说:“运筹于帷幄之中决胜千里之外的出谋划策我不如张良;治国安民、供应军需我不如萧何;统帅百万大军,战必胜,攻必克,我不如韩信,此三人乃人中豪杰,但为我所用,所以我得天下。”这是刘邦的真心话,也是实事求是的经验总结。
我国历史最会用人的人中,诸葛亮也算出色的一个。他总结了中国历史上的各种经验教训,得出知人之法《诸葛亮知人七章》,即:问之以是非而观其志;穷之以辞辨而观其变;咨之以计谋而观其知;知之以祸难而观其勇;醉之以酒而观其性;临之以利而观其廉;期之以事而观其信。充分说明了他在用人方面的辨证思想和高超的艺术水平。
现代人才学指出,对人的使用一定要观其行而非听其言,一定要察其内在的实质而不是观其虚伪的外表。总监应成为成功的管理者。管理是科学,也是一门用人的艺术,作为总监,就应该做到用人所长,容人所短;疑人不用,用人不疑;职责明确,充分授权,并进行及时指导,客观合理地进行评价。使每个人做到才职相称,人尽其才,才得其用,用得其所,使企业组织系统内各种人才能形成动态稳定结构,使其在现有或可能有的才能与其职务上的要求相适应,最大限度地发挥其潜能。
1.4 注重发挥人才的长处,适才用人原则
北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,专横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。杰克韦尔奇曾经说过,如果一个等级C的人,被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来,那不是一个正确的决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级B的工作,也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上,提拔他反而浪费他的时间,也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人,让他直接到位开展工作。
2 人力资源总监(CHO)的用人技巧
2.1 根据动力、行为原理用人技巧
任何一个企业人力资源总监,能否很好地带领全体人员完成工作任务,,就是为了要达到最大限度发挥人地主观能动性之目的,总监一方面要以身作则,身体力行,心胸开阔,善于和大家做朋友,另一方面还要有能有效地利用动力和行为原理用人。事实上,一个单位有无生命力,能否在激烈的市场中求生存,求发展,一个重要的方面就是与这个单位客观存在动力有关。而该动力的大小又是由人的行为决定的,人的行为又是由动机引发的,而动机则是由人的各种需要而引起的,所以需要则是引起行为的第一位的东西。
人的需要一般分为生理的需要,安全的需要,社交的需要,自尊和自我成就的需要五个层次,而且是由低向高依次发展的。作为一个企业人力资源总监,其管理的任务,就是要通过满足各种正常的需要来控制行为,使每一个员工的行为都尽可能地符合公司整体利益的要求。
要做到合理的开发人力资源,用好人,总监还要注意“行为科学”在调动人的积极行为方面的一些重要理论。
工作成绩=能力×动机激发(1)
激发动机除强化手段外,总监应更多地采取目标激励,集体荣誉激励,工作成果数据激励等措施。同时还要进行激发力量地研究。激发力量可用下式表述:
激发力量=ξ.P{E(ξ)｝(2)
式(2)中,为满足需要的效价;P{E(ξ)｝为得到效价的期望概率。
显见,人的激发力量越大,所形成地动力也就越大,就能最大限度地调动监理人员地积极性,形成公司的储备力量。
一个公司的动力由式(3)给出
W=∑qi(3)
i=1
式(3)中q1、q2表示员工的思想觉悟水平与生活福利水平的不断提高,q3、q4表示员工的文化技术业务水平和创造能力的不断提高。q1+q2构成了员工的积极性;q3+q4则构成了人员的创造性。这就是说,一个企业的动力主要在于员工的积极性与创造性。而创造能力则可由下式给出。
Q=[∏.Xi]n(i=1.2.3)(4)
式(4)中X1、X2、X3依次代表企业员工的知识积蓄力,思维想象力和综合分析力。人员的理想意志力。在上述各因素中,人员的思想觉悟水平的不断提高是基础,是先行,总监必须特别重视,一定要选拔思想觉悟过硬的人才用在关键的岗位上。生活福利水平的不断提高是温暖,是引力,是激励并且起着保证作用,总监必须认真地做好。而文化技术业务水平地不断提高是杠杆,是能量,是关键,总监必须大力推动。要采取一切可能的措施和途径,不断的提高全体公司人员的文化知识和技术业务水平,以便胜任高智能复合劳动。特别是打破常规,优先提拔和重用有真才实学的人才。
从知识结构看一个人能量大小与所受教育,实践经历有关。国内外实践证明,不同层次的管理者应具有不同的能力与知识,其情况见表2。
表2 领导层与其相应能力要求
管理者类别主要应具备地能力方面的要求知识方面的要求
上层领导战略决策能力
中层领导战役决策指挥能力
基层领导战斗决策与实干精神
技术技巧,人文技巧,观念技巧
2.2 观念运用技巧
要掌握政治、哲学、社会学、经济、法律等方面的知识。对于一个公司,总监在安排管理人员时要考虑到这方面地要求,即上层领导要求其更多地掌握观念技巧方面的知识,对中层、基层领导在这方面的要求其标准应相应降低。
2.3 人文运用技巧
要掌握善于处理人与人之间的关系,善于调动各类人员积极性的知识与能力。例如心理学,行为科学方面的知识。这方面的知识,企业各阶层的领导人员的掌握要求是等同的。
2.4 技术运用技巧
要掌握与生产直接有关的知识,如设计理论,施工与管理技术,工程造价预测技术,以及工程招投标,经济理论与法律等方面的知识。这方面知识要求则应是基层领导多掌握,中层领导次之,上层领导更次之。
需指出的是,人力资源总监必须明白,不同领导的人员上述知识方面的要求是相对的,而不是绝对的。但总的要求是三个方面的知识,不论哪一层领导者,都是以掌握的越多越好。同时,对其他在表中未列出的,如经营管理知识,政策的理解能力等,不是说这方面的知识不需要,而是说这方面的知识对任何领导层的人员都必须具备,无须再特别强调。
3 结语
综上所述,要当好“人力资源总监”,除了必须审时度势,具有敏锐的分析判断能力,高度的应变能力,果敢的作风和坚韧的毅力外,还应知人善任,善与人同。即要知人所长,知人所短,用人所长,避其所短,为贤爱才,大公无私,不任人唯亲,不任人唯贤,不任人唯顺,不任人唯全,宽容大度,有容人之量。与全体员工同心同德,与下属同甘共苦,吃苦耐劳,有高度的责任心和敬业精神,在用好人上狠下工夫,充分调动和发挥每一个员工的聪明与才智,只有这样才能在同仁中享有威望,带领大家用一种创新精神去开拓、开创工作的新局面,树立良好的公司形象,不断提高公司的信誉,使企业在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]朱瑞珍,蒋晗晖.我国中小企业管理的现状及对策[J].商场现代化,2006,(01).
[2]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
员工管理技巧和经验篇8
2．产品知识的培训
销售人员首先对自己销售的产品知识这一块，当然知道的越多越好，产品口感，包装，价格，功能等，但不是说产品知识培训越多越好，因为销售人员接受过多产品知识培训，而竟争，客户知识，销售技巧方面有可能被忽视，销售人员主要的任务是：销售。在和经销商交易中，经销商往往比销售人员更有经验和产品知识，这些人行业中的专业人。通过产品知识培训教会销售人员在签定合同或协议书时所需要的知识，对于客户提出深奥的产品知识问题，而销售人员可向企业内部专家咨询，上营销管理类网站等等来求教获得。许多企业把销售人员放到客户那里学习直接经验，那可是销售的前线战场，让他们学习如何满足客户的需求，消费者需求，如何解决问题，处理销售中的突发事情。锻炼一个时期，具体时间长短由企业而定。
3．销售技巧的培训班
销售人员学习销售技巧的方法有很多：讲师讲课，相关书籍，企业完整的教材。如寻找客户，挖掘潜在客户的技巧，产品介绍技巧，处理被拒绝和成交技巧，资金回笼技巧等。没有培训的销售人员往往认为光凭产品特征，能给客户带来多大利润，就可于客户达到共识。在现代的市场经济下，好的客户经销商并不是一味的追求利润最大化，他们更大程度上是想通过经销企业的产品，而获的更完善，更优质的服务，学习企业的先进管理经验，学习完善的制度，这些是经销商所需要的。销售技巧最重要的课程是克服拒绝。销售的第一课是从被拒绝开始的。一个常用的方法，在销售培训课上，培训师用种种理由，千方百计的拒绝每一位销售人员，最后判定通过拒绝这堂课，会变成一幕有意义的回忆，产生许多新思维，每一个人都有启发，各种各样的客户，各种各样的问题，使销售人员得到锻炼和进步。
4．研究对手信息班
通过各方方面面信息搜集，了解同类产品成本，功能，交货期，促销手段，市场价格，消费者意见，用表格化形式，找出它们优势，劣势。结合自己销售的产品的特点，扬长避短，发挥自己产品独特优势，知己知彼，百战百胜。
5．经理言传身教班
实地培训，是最直观的，市场是最好的课堂，地区经理与销售人员一起出差，工作。现场观察销售人员与客户打交道的表现，评估销售人员关于产品知识，销售技巧，竟争技能等。销售结果是最好的答卷。现场教导是地区销售经理最重要的职责，因为销售业绩的获得是每一个销售人员共同努力奋斗的结果。地区经理不是看他一个人的才华，而是去看他下边是不是有一群优秀的团队。地区经理每月最少一次和销售人员一起共同工作3--5天。因为现场教导是推动销售培训，激励销售人员，找出销售人员好的方面和做的不好的地方，并强化那些前边所学的技巧与知识。这样才能构成真正的培训。
员工管理技巧和经验篇9
1. 1 一般资料 选取2012年7月～2013年7月在本院各病区门诊护士80例作为研究对象， 随机分为对照组40例和实验组40例。所有护理人员年龄21～45岁， 平均年龄（30.35±8.35）岁。两组护理人员年龄、护理经验上差异无统计学意义（P>0.05）， 具有可比性。
1. 2 方法 对照组采用常规的护理质量管理， 实验组护士长运用得当管理技巧进行管理， 具体方法如下：①护士长要具有处理突发事件的能力， 当机立断， 同时还要有过硬的专业技术， 对待患者及家属要做到和蔼， 还要有一定的管理能力， 把心理学和行为学的一些知识运用到工作中去， 用自己的能力来管理护士， 解决工作上遇到的问题。②护士长要考虑提高护理人员的综合素质， 鼓励护士施展自己的才华， 多给护士进修的机会。护士长自身应该具有良好的技术， 还要定期开展院内培训， 训练护士基本业务和与患者沟通的能力， 增加大家的责任感和使命感， 防止护患纠纷。③要实施人性化的管理， 充分体会护士的艰辛， 给予护士充分的尊重， 要做到理解护士， 主动关心他们， 定期对护士进行心理疏导， 提高护士对工作的热情。④要在适当的时机给予护士肯定， 使护士保持良好的情绪。要经常与护士进行沟通， 做到相互信任， 使护理工作不再枯燥， 充满温情。还要强化护士的整体意识， 合理的制定目标， 使大家互相鼓励， 向着目标努力。⑤制定一些考察制度， 定期对患者的满意度进行调查， 对护士工作能力进行评估， 合理的利用护理的资源， 做到才尽其用， 并进行业绩考评， 充分调动每个人的积极性。
1. 3 观察指标 比较两组护理人员护理质量以及患者及家属的满意度。总满意率=满意度概率+非常满意概率。
1. 4 统计学方法 统计分析时采用SPSS17.0软件分析。计量资料以均数±标准差（ x-±s）表示， 采用t检验；计数资料以率（%）表示， 采用χ2检验。P
2 结果
2. 1 两组护理人员护理质量的比较 通过两组护理人员出现的差错、不良情绪以及造成的护理纠纷， 发现实验组护理人员护理质量明显好于对照组人员护理质量， 差异有统计学意义（P
2. 2 两组护理人员受到患者及家属的评价 实验组护理人员受到患者及家属的总满意率95.00%明显高于对照组的总满意率70.00%， 差异有统计学意义（P
3 讨论
员工管理技巧和经验篇10
销售管理是企业营销管理中重要组成部分，如果说营销工作的任务是要通过营销策划成功吸引目标群体变成企业客户的话，那么销售管理的任务就是要顺利完成和实现产品销售出去的具体目标。企业是依靠一个优秀、高效、有销售力的团队来完成这项任务的，那么作为销售团队领导者的销售经理就需要具备一定的管理沟通能力来组织管理好团队，实现完成销售任务。
一、销售经理角色与团队管理的主要任务
1.销售经理的角色
西方国家学者一般认为销售管理就是对销售人员的管理(sales force man-agement)。美国学者约瑟夫.P.瓦卡罗(JosephP.Vaccaro)认为，销售管理就是解决销售过程中出现的问题，销售经理应该是一个知识渊博、经验丰富的管理者。
销售经理就应该是销售团队的教练。教练的工作要能够帮助销售团队解决销售过程中出现的问题，作为教练的销售经理是一个经验丰富、有启发引导能力的指导者。一般大多销售经理从基层工作做起，具备了实际销售工作经验，熟练掌握了各种销售技巧，具有较强的个人销售能力，才能更好的成为销售团队成员的教练，有效地指挥安排销售工作。
2.团队管理的主要任务
销售经理团队管理的主要任务有：根据企业营销计划，制定分解销售目标；与销售团队成员协商安排制定每个销售人员的个人销售任务指标；招聘、培训销售人员，组织高效率、能干的销售队伍；督促、指导销售人员做好日常的销售工作；定期评估销售人员的销售工作表现，定期对客户进行拜访，维持与客户，特别是重要客户的联系；争取资源去支持销售人员的工作，为销售人员创造增加销量的条件；维护销售人员的利益，激励销售人员的士气。
销售经理作为销售团队的教练，首先要挑选称优秀的队员，将队员们组织安排好、训练好，尊重了解发挥每名队员的能力和特长，引导每名队员的志向、潜能、技术得到充分的发挥，激励团队斗志完成每项挑战性的任务。
二、销售经理在团队管理沟通中的问题
销售经理要对销售人员的工作进行管理，要做招聘、培训、组织、激励等一系列的工作，很多的时间都是通过管理沟通进行。因此销售经理必须能够足够的重视和掌握一定的技能技巧与销售人员进行有效的沟通。
与销售人员的沟通会占去销售经理大部分的工作时间，许多的销售经理能够很好地与客户或者上司进沟通，但一些销售经理却往往容易忽视与销售人员进行沟通的重要性，同时也缺乏与下属进行有效的沟通的技巧。销售队伍管理现状研究中表明，影响销售人员业绩的自身因素是其心态和能力以及来激励管理的方面。
销售经理对销售人员进行管理需要对他们的工作态度、工作方法、销售技巧能、激励、潜能激发做出影响，从而促使他们才去有效行动完成销售工作任务。因此，对销售人员的管理沟通不仅仅是说教式、命令式的安排工作应该如开展，更需要一定引导技术改变他们，促使他们主动采取积极行动完成销售任务。
三、NLP教练技术
NLP教练技术是“NLP”即为“身心语言程序学”与教练技术(Coaching)两相结合。教练与队员良好建立和谐的关系下，帮助其提升成长改变。NLP专业教练被誉为当今世界最具革命性和效能的管理技术，已成为欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。
1.NLP(Neuro-Linguistic Programming)神经语言程式学
NLP是“神经语言程式学”的英文缩写，即Neuro-Lin-guistic Programming。NLP是一门专门研究人的大脑如何工作，研究语言与心灵、身体、脑神经关系方面的学问，NLP的技巧在于能帮助人们改变状态、处理问题、发掘潜能、实现梦想等方面快速而有效。
目前在北美与欧洲一些国家，NLP被广泛应用于人际沟通、个人成长、企业经营管理、教育创新、教育培训咨询等领域。NLP的技术可以使沟通者能根据每一个人独特的思考模式，帮助沟通者在沟通的过程中，使用怎样的语言、声调和身体语言最能使得对方接受的一些方法技巧。
2.教练技术
“教练是一个互动的过程，它帮助个人及组织得到更快的发展，并产生更为理想的效果，进行教练后，当事人将树立更佳的目标，采取更多的行动，做出更好的决定，更大程度地发挥他们的天赋。”
经过20多年的研究，形成了相对完整的理论体系和架构。NLP教练技术运用中教练帮助人们释放自我的能量、超越个人的障碍和局限，达到个人的最佳水平，同时促使团队优秀地完成任务。
四、NLP教练技术在销售经理的团队管理沟通中应用研究
1.NLP教练的五大目标
销售经理进入教练角色，首先要明确NLP教练的五大目标：
(1)帮助教练对象增加正能量，以积极、正面的词引导。
(2)帮助教练对象增加选择，遇到问题强调凡事至少有三个以上解决方案。
(3)帮助教练对象关注整体平衡。
(4)引导落实行动，使对象明确具体行动方向。
(5)引导对象主动给出承诺，承担责任。这样就会对其有推动力，并且每阶段督促行动完成情况，按时完成的给予奖励，保持行动的积极性。
2.NLP教练技术在管理沟通中的运用
教练技术四大技巧即为倾听、提问、区分和回应，帮助了解和引导咨询对象。
(1)倾听。倾听销售经理了解管理的情况，有针对地给予回应与帮助的关键。销售经理进入教练角色通过身体态度姿势传达对销售人员的反映表示重视，保持良好的目光接触，开放的态度，身体的前倾以表现鼓励尊重对方。教练技术强调与沟通对象建立良好沟通关系。
(2)提问。提问问出好问题就是在帮助解决问题。教练技术透过一系列方向性和策略性的有效问题的对话，启发被教练者的思维，这是教练技术的关键。教练技术的提问方向目的是：为了帮助对方明确目标；为了引导启发对方；为了激励对方；为了挑战对方。哈佛大学的C.Roland Christensen教授归纳的十种问题类型对提问设计技术有非常大的参考价值，主要包括：
3.区分
员工管理技巧和经验篇11
第一,从专卖店的管理上来讲,店长要具备良好的沟通能力,而多年的基层工作经历更容易与导购员沟通,易于形成和谐的工作氛围。
一店之长最重要的使命就是将公司的指令顺畅的传达给下属并协调和执行,所以如何协调员工之间的关系,激发员工的凝聚力和向心力是店长要考虑的重要问题之一。
最开始,我们在社会上公开招聘专卖店店长一职,招聘过来的人也确实有一定的行业管理经验,但是不久我发现这样“空降店长”工作起来与其他员工很难形成默契,而且在沟通上也不是十分顺畅,有的店长在经过一段时间的磨合期之后会有所改善,但有的店长长时间与下面的员工不合拍,不仅影响了日常的管理工作,也直接影响到店面的销售,这样的店长即使经验再丰富,我们也只能让他另谋高就了。
但是我发现从导购员提拔成店长的人选工作一直做的不错,因为他有导购员的经历在先,不仅能在日常的工作上给予员工有效的指导,而且对导购员的心理活动把握的十分到位,沟通起来更顺畅,在交流过程中自己的想法会让员工更容易接受,有时候一两句话就能够将事情说清楚。而且作为管理层的我们,平时对普通员工的生活和工作细节可能不是十分清楚,在制定各种制度的时候缺乏实践性,这时候这些店长能够及时的提出可行性建议,让我们公司的管理更加贴近普通员工的心声,更加人性化。而且在执行的过程中,因为有过导购员的经历,这样的店长更能体会普通员工的工作环境和心境,能够在流程上细化,在情感上关心。让他在工作中准确的把握一个度,能够最佳平衡中层管理者和普通员工的心态和立场,并把二者结合起来更好的指导整个店面的人员管理。
第二,从专卖店的经营来讲,丰富的实践基础能够更好的管控店铺,增加盈利。
我们常说“实践出真知”,从导购员成长起来的店长一定是在导购员当中综合素质最棒的,其中综合素质就包括最基础的销售技能。当他是一名普通导购员的时候,可能他的销售技能专属于个人,一方面为了保持自身技巧的专属性,他不会将一些“秘籍”告知其他员工,另一方面,即使告知其他员工,也不会有强制执行的效力,因为如果个性较强的员工,一般很难接受他人传授的销售知识,而是有自己的一套销售理论。所以当他还是一名普通导购员的时候,即使是块金子也未必能够带领整个导购员队伍提升整体销售素质。但是这个人一旦就职店长就不一样,他要带领整个门店的团队创造销售上的最佳业绩,所以会将自己多年累积的经验倾囊相授,而且店长要树立在属下当中的权威,必须统一整个团队的步伐,这是一个普通的员工无法做到的,当这名员工成为店长之后,他就可以运用管理权将行之有效的销售策略和技巧贯彻到每一个属下的员工。
员工管理技巧和经验篇12
1.体能的训炼 做为公司的销售人员没有好的身体是不行的，大家都知道“身体是革命的本钱”这句话，销售的工作挑战性强，南征北战是家常便饭，加上长时间生活没有规律，所以销售人员的身体素质十分重要。记得有一家公司聘请了一位非常有销售经验业务人员，这位销售人员由于以前长期在外，没注重个人卫生，得了肝炎。当这家公司正要进行全国销售渠道建设的时侯，却因为这位的肝炎传染了好几位同事，顿时销售部一下瘫痪了，连客户都纷纷回避此公司所有的来人，害怕传染得病。由此可见，锻炼销售人员的身体是企业不可忽视的大事。
2.产品知识的培训
销售人员首先对自己销售的产品知识这一块，当然知道的越多越好，产品口感，包装，价格，功能等，但不是说产品知识培训越多越好，因为销售人员接受过多产品知识培训，而竟争，客户知识，销售技巧方面有可能被忽视，销售人员主要的任务是：销售。在和经销商交易中，经销商往往比销售人员更有经验和产品知识，这些人行业中的专业人。通过产品知识培训教会销售人员在签定合同或协议书时所需要的知识，对于客户提出深奥的产品知识问题，而销售人员可向企业内部专家咨询，上营销管理类网站等等来求教获得。许多企业把销售人员放到客户那里学习直接经验，那可是销售的前线战场，让他们学习如何满足客户的需求，消费者需求，如何解决问题，处理销售中的突发事情。锻炼一个时期，具体时间长短由企业而定。
3.销售技巧的培训班
销售人员学习销售技巧的方法有很多：讲师讲课，相关书籍，企业完整的教材。如寻找客户，挖掘潜在客户的技巧，产品介绍技巧，处理被拒绝和成交技巧，资金回笼技巧等。没有培训的销售人员往往认为光凭产品特征，能给客户带来多大利润，就可于客户达到共识。在现代的市场经济下，好的客户经销商并不是一味的追求利润最大化，他们更大程度上是想通过经销企业的产品，而获的更完善，更优质的服务，学习企业的先进管理经验，学习完善的制度，这些是经销商所需要的。销售技巧最重要的课程是克服拒绝。销售的第一课是从被拒绝开始的。一个常用的方法，在销售培训课上，培训师用种种理由，千方百计的拒绝每一位销售人员，最后判定通过拒绝这堂课，会变成一幕有意义的回忆，产生许多新思维，每一个人都有启发，各种各样的客户，各种各样的问题，使销售人员得到锻炼和进步。
4.研究对手信息班
通过各方方面面信息搜集，了解同类产品成本，功能，交货期，促销手段，市场价格，消费者意见，用表格化形式，找出它们优势，劣势。结合自己销售的产品的特点，扬长避短，发挥自己产品独特优势，知己知彼，百战百胜。
5.经理言传身教班
实地培训，是最直观的，市场是最好的课堂，地区经理与销售人员一起出差，工作。现场观察销售人员与客户打交道的表现，评估销售人员关于产品知识，销售技巧，竟争技能等。销售结果是最好的答卷。现场教导是地区销售经理最重要的职责，因为销售业绩的获得是每一个销售人员共同努力奋斗的结果。地区经理不是看他一个人的才华，而是去看他下边是不是有一群优秀的团队。地区经理每月最少一次和销售人员一起共同工作3--5天。因为现场教导是推动销售培训，激励销售人员，找出销售人员好的方面和做的不好的地方，并强化那些前边所学的技巧与知识。这样才能构成真正的培训。
6.年底的聚会和大餐
