科研团队的管理篇1

1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。

绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。

绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。

绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。

绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。

绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。

因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。

第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。

科研团队的管理篇2

[中图分类号] G311 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）04?0090?03

科研创新团队可以立足一个研究领域，围绕一个研究主题，聚集人才、博观约取、厚积薄发，在开拓学科前沿，推出研究成果的同时，还可以锻造出一支优秀的人才梯队，支持高校科研水平的提升。教育部于2004年启动了“长江学者和创新团队发展计划”，并把它定位教育部的最高层次的人才项目，由教育部实施。此后，许多高校设立了众多的科研创新团队，其中又有为数众多青年科研创新团队。如何对青年科研创新团队进行管理定位，并以定位为依据，把青年科研创新团队和青年科研项目进行有效区分，以进行青年创新团队的科学管理，值得深入研究。

一、坚持以“人才培养”为重心的功能定位

无论是教育部的国家层面的创新团队，还是各高校设立的青年科研创新团队，一般都将团队使命界定为科研成果创新和人才梯队建设两方面。科研创新团队，重在创新，创新是科研创新团队的功能定位之一，也是科研创新团队的一个重要建设方向。但是，从科研管理的角度看，应当将人才梯队建设作为青年科研创新团队的主要着眼点：

1. 应当尽量避免青年科研创新团队与科研项目定位上的重复

科研项目也是一种科研组织方式，它在功能上直接定位于研究成果的创新。虽然，科研项目的开展也会推动人才的培养，但是科研项目团队的人才培养情况基本没有被列入科研项目的结项要求。

从宏观层面上看，不宜同时设置与科研项目功能完全相同，但名称各异的科研组织方式，以避免科研组织的功能单一化和科研评价体系的同质化。作为和科研项目并行的一种近年新兴的科研组织方式，创新团队不宜再以研究成果的创新为功能定位的重心。

2. 青年科研创新团队应该着眼于更长期的功能定位，为科研项目做好人才培养和人才储备

创新团队的期限普遍较长，一般都为三年以上，而科研项目，尤其是应用性的科研项目期限一般较短。由社会现实需求派生出来的科研任务大多都有一定的时限要求，只有具备短期、高效地完成相关研究任务的能力，项目研究才能得到资金支持。较短的研究期限是高校回应社会现实需求的必然要求。但是，短期的项目研究过多和对社会热点急切追逐，往往会造成相关研究人员的基础研究停滞、涉猎过宽，甚至缺失明确的学术方向。

在管理学看来，社会组织都因具备一定功能并必须达成一定目标而存在，管理的任务就是要设计和维持一种组织体系、一种运行机制、一套科学的方法，使在组织中共同工作的人能够用尽可能少的资源（包括人力、物力、财力） 消耗来实现组织的既定目标[1]。在人力资源的管理中，目标管理（MBO）的采用往往会逐渐产生聚焦于短期目标的倾向[2]。着眼于长期的功能定位，明确人才培养是青年科研创新团队的重心，可以纾缓青年科研人员过度聚焦于短期学术目标的体制弊端。

3. 青年科研创新团队应该着眼于科研方法的交流，以带动青年科研人员科研素养的普遍提升

许多高校的青年科研人员在相似学术背景、相似研究领域、相同科研激励政策的环境中，经过3～5年的研究历程，在学术成果上却拉开了相当大的差距，形成了青年科研人员的“马太效应”[3]。这种差距的形成，不是来自于自身勤奋的缺失，也不是来自于学术环境的艰辛，而是往往来自于单打独斗的研究习惯和闭门造车的研究思路。在科研创新能力的培养上，大多数青年教师认为有必要得到经验丰富的同事的指点使得自己在科研方法上得到提高[4]。

在青年科研创新团队的共同研究中，相似研究领域、相似学术背景的研究人才，自主沟通，切磋方法，共享心得，互通有无，会使得团队的青年科研人员研究能力在这种良性互动中得到普遍的提高，促进青年科研人员在科学研究领域的均衡发展。

二、采取有利于“人才培养”的管理模式

实现科研成果产出，完成项目结项是科研项目管理的基本出发点和归宿。一般而言，立项单位设立科研项目，投入科研经费，目的就是希望通过科研人员的劳动实现在一定时间内对科研成果的产出。与科研项目的管理不同，要想锻造一批优秀的青年科研创新团队，应当坚持以“人才培养”为重心，采取以“长期合作”“人员稳定”“方向清晰”“学科互补”“沟通充分”“加强传承”为特点的团队管理模式。

1.“长期合作”“人员稳定”是锻造一支高水平研究团队的必要条件

在科研团队的打造中，一般需要经历多年的合作研究，才能发现多数研究人员的独特的学术禀赋。团队人员的重新分工，团队人员的角色优化，团队成员对自身优势的进一步深造，团队人员对自身劣势的反思和弥补，也往往需要一段较长的时间才能充分实现。

科研团队的管理篇3

关键词： 高校科研管理团队；运作模式；优化

Key words： university research management team；operation mode；optimization

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0283-02

1 高校科研团队运作模式的现状

1.1 团队组成结构不合理

1.1.1 “师徒型”组合 目前高校很多的团队是有“师徒型”组成的，即由研究生导师和其学生研究生组成的，这种组合团队人数较少，其学术背景相似，缺乏学科交叉知识和科研经验，知识结构大致形同，所以研究方式方法相同或相近，研究方向一般相似，并且几乎不会改变，只在其擅长的领域，因此，创新性较差。并且，高校晋升职称就是看研究成果，不关注某一课题是否持续的深入地研究，所以产生重大的科技成果较难。

1.1.2 缺乏学科交叉 目前，我国的科研项目需要拥有不同科学背景、知识结构的人员一起协作完成，但是在我国高校里，一般都是同一院、系或同一教研组成立一个科研团队，其知识领域相近，均是按照其专业化教学划分的，这样就造成了缺乏学科交叉的情况，加大了不同学科间的交叉互补难度，阻碍多学科交流的团队的组建。所以目前我国高校的科研团队普遍缺乏学科交叉，缺乏创新性。

1.1.3 拼凑现象普遍 目前我国高校科研团队的组建还存在一种现象：申报项目时，人手不够，随便拉人拼凑，这种临时组建的团队，只是为了申报项目，其具有较强的功利性，没有经过较长时间的准备过程，其科学论证不足、凑人数、凑成果，形成结构极度不高效的团队。科研人员之间不熟悉，配合性较差，需要的磨合期较长，稳定性又较差，这样既浪费了科研资金，又难以得到较大的科研成果。

1.2 缺乏有效的团队管理制度 高校科研团队组建以后，使其高校的运作起来就要依靠有效地团队管理制度。但是目前，我国高校科研团队的管理制度大多数并不完善，缺乏科学的管理，管理责任也不明确，没有较好的分工，使工作不能及时展开，工作的进行不高效，实行效果不好，即使制定了较好的计划，也无法顺利高效的传达和执行下去。另外，负责人忙碌于团队内部事情，无法分身以赢得足够的外部资源和支持，争取到更多的科研项目，也大大降低了国内高校科研团队的效率。

1.3 考核制度不科学 考核制度就是对高校科研团队运作的一把考评的尺子，只有建立起科学合理完善的考核制度才能及时丈量研究进度。考核制度具有很好的导向作用，也是调动衡量科研人员的积极性的基础，其可以促进团队和谐有序高效的运作。但是目前中国国内高校的考核制度存在很多问题，例如：科研团队成果一般都归负责人所有，这样极大打击了团队其他科研人员的积极性，也是缺乏公正性的，其团队的凝聚力减弱，不利于深入地研究。

1.4 没有良好的科研团队文化 良好的科研团队文化建设是一个科研团队赖以生存和发展的根基。科研团队文化建设要以人为本，为科研人员提供一个和谐、快乐、轻松的互相学习、互相合作、互相鼓励的氛围。在这样的环境氛围下，科研团队才会更有信心、责任心的完成科研项目。

2 高校科研团队运作模式优化的对策

科研团队是指以科学技术研究和开发为主要内容，由为数不多的具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体。目前的科研项目对团队的要求就是：知识具有交叉互补性、更新周期较短，因此，个人很难完成科研项目，就需要组建具有不同科学背景，知识结构的人员一起来完成。但是我国高校科研团队起步较晚，组建及管理方式仍处于探索时期，所以目前我国高校科研管理团队运作模式急需优化。

2.1 组建高效的运作团队 组建高效的运作团队，科研人员的选择尤为重要，其选择应具有优势互补性。是指在围绕申报的课题项目的研究方向和目标的前提下，尽量使队员知识结构多元化，能力和思维方式互补，研究经验不雷同，并且最优的选择在其年龄、性格、素养等方面最好也是互补的。这样在专业知识背景、思维方式、解决问题的能力等方面互补，从而发挥最佳效果。

2.2 科研团队管理制度 优秀的团队当然离不开科学合理的管理制度，采用一种行之有效的尤为重要。高校科研团队成员多数从事复杂型、创造型的脑力劳动，因此思维层次深，期望值高，工作压力大，而科研人员受教育程度高，自尊心强，不愿多说困难，也不愿意多求助他人。这就需要在科研团队管理中，高校科研团队管理需要充分老驴到成员的这种情况特点，针对不同的情况，灵活地采取不同的“柔性”策略，对于冲突多的团队，以“化解”冲突为主，对于冲突少的团队，鼓励竞争，倡导建设性冲突，营造创新性工作氛围。

2.3 建立科学合理的考核体系 没有完善的科学合理的考核体系，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障科研团队的有效运作，我们必须建立一整套科学合理的考核体系，这样不仅公正的记录科研人员的努力，也会激励科研人员。这种激励可以是文化激励、目标激励、奖金激励等等，但其目的都是让科研人员更加努力地工作。

2.4 建立良好的科研团队文化 之所以建立高校科研团队，就是为了克服个人研究的局限性，通过科研团队大家共同的努力，相互交流沟通，合作互补，知识共享，通过大家的智慧，实现共同的目标。因此良好的科研团队文化给科研人员提供一个相互尊重、相互信任、和谐、轻松的氛围，这样有利于形成开放的学术氛围，促进科研人员相互交流，彼此信任，从而达到相互合作、相互帮助的目的。

3 结语

我国高校科研团队运作模式建立较晚，目前仍存在团队组成结构不合理，缺乏科学的科研团队管理制度，考核制度不科学，没有形成良好的科研团队文化等问题，但是为了为国家培育科研人才，为科学提供立足之本、发展之源，我们应在这条路上坚持不懈，不断进步，在发展中不断吸取经验教训，逐渐完善我国高校的科研团队运作模式，为祖国的科研作出更大的贡献。

参考文献：

[1]陈锋敏，李颖智，罗田.校园金融信息化与高校管理现代化研究.价值工程，2010-02-18.

[2]巨世慧，刘翠英.谈教学管理者的素质对高校管理的影响.价值工程，2012-05-08.

科研团队的管理篇4

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2015）05-0000-00

随着高校的发展，所以在信息化建设的早期，选择现成软件平台搭建团队管理系统进行试运行成为娇稳妥的选择。该方法具有技术难度低、开发周期短、开发费用少的优点，可在试运行过程中进一步明确需求、获取信息和梳理流程，为自行开发建立基础和保障。在调研各类现成管理软件过程中，Worktile走入了笔者的视线。Worktile是一款SaaS模式基础功能免费的多平台团队协同工具，具有以任务为驱动，以效率为核心，以简单为宗旨的特点。判断Worktile软件是否适用主要取决于能否满足系统需求，需求获取和分析就成为搭建系统的第一步。

1 需求获取和分析

需求获取和分析是决定软件系统成败的关键步骤，它所要做的是确定系统必须完成哪些工作，深入描述系统的功能和性能，也就是对其提出完整、准确、清晰、具体的要求。科研团队管理系统涉及到的角色包括团队带头人、团队教师、团队学生。不同角色完成的主要工作包括教学、科研、团队管理、项目管理、实验等。通过和各角色的交流，获取了以下需求：

（1）功能性需求：系统管理、项目管理、仪器设备管理、人员管理、成果管理、知识管理、多平台访问。（2）非功能性需求：系统稳定、简单易用、界面美观。

Worktile系统可满足系统管理中注册管理、系统登录管理、角色管理和权限管理的需求。项目管理做为其核心功能也可轻松得到满足。Worktile具备丰富的流程可订制功能，可通过项目的形式将其他功能间接实现，所以在功能上Worktile基本满足需求。Worktile简单的拖拽操作、多平台的统一体验、良好的数据安全性也很好满足了系统的非功能需求。

2 系统构建步骤

Worktile以项目为单元管理一切事务，所以系统所有功能以项目形式实现，主要功能包括：团队成员管理、成果管理、设备管理、项目管理、规章制度。

2.1 团队成员管理

团队成员管理主要功能是查看和维护团队所有成员的个人信息。该功能由信息管理员负责，主要职责是核对团队成员信息并督促更新，个人信息主要由本人维护。构建步骤如下：

（1）使用Wortile创建团队并创建一个名为“成员管理”的项目，然后通过邮件或者链接邀请团队成员注册并加入团队，并将成员加入到“成员管理”项目中。（2）在“成员管理”的项目里，用列表名的形式将成员分为如下几类：教职工、在读博士、在读硕士一年级、在读硕士二年级、本科、已毕业等。（3）通过设置帮助和范例引导成员维护本人的个人信息。（4）在团队本身的团队成员设置中管理员可邀请成员、移除成员、修改成员角色。

2.2 成果管理

成果管理主要功能是维护团队成果信息。该功能由信息管理员负责，主要职责是核对团队成果信息和督促更新，成果信息主要由成果获得人自行维护。构建步骤如下：

（1）创建一个名为“成果管理”的项目，将成员加入该项目中。（2）用列表名的形式将成果分为如下几类： 论文著作、专利发明、成果奖励。（3）通过设置帮助和范例引导成员维护本人的个人信息。（4）通过“数据导出”功能实现对成果的输出，再进一步进行信息筛选、过滤、汇总、分组。

2.3 设备管理

设备管理主要功能是维护团队设备信息。该功能由设备管理员负责，主要职责是核对设备信息和维护。构建步骤如下：

（1）创建一个名为“设备管理”的项目，将各设备管理员加入该项目中。（2）用列表名的形式将设备分为如下几类：大型设备在库、小型设备在库、借出设备。（3）通过设置帮助和范例引导设备管理员维护设备信息。

2.4 项目管理

团队以研究所和重点实验室为依托开展科研和教学，一般可分将团队分为两类[2]：

（1）项目团队：面向科研项目，由项目涉及人员组成项目，具有时限性。（2）工作团队：以主要研究方向划分，具有长期性，人员相对稳定。

项目根据团队的不同也分为项目团队项目和工作团队项目，分别由项目团队负责人和工作团队负责人负责构建项目，最终实现对项目的管理。项目是由任务驱动，可以通过任务的列表、标签、时间、成员等不同维度管理项目事务，跟进状态。

2.5 规章制度

除了基本的作息制度、请假制度、奖惩制度外，团队还需制定推动信息化管理系统的规章制度。例如制度应规定：在岗期间请见必须登录系统，在1小时内对自己的任务作出响应等。

3 结语

经过一段时间试运行，该系统基本实现了对团队资源的有效管理，提升了科研团队的信息化水平，提高了团队工作效率。当然Worktile做为轻量级的团队协作软件还有很多不足，使用过程中暴露的问题和新获取的需求，有待进一步的研究解决。正确的流程、良好的纪律性、优秀管理及良好的人员素质，配合有效的管理系统，才是一个团队能做好事情的根本。

科研团队的管理篇5

关键词：

现代农业；科研队伍；创新与构建

随着社会的发展与进步，改革与创新已成为单位发展的基本条件和必然趋势。而单位进行改革创新最为关键的要素就是拥有一支高素质高水平的具有创新能力的人才队伍，打造充满活力的创新团队。作为高素质群体的农业科研单位，如何在人力资源战略管理下创建具有创新意识的团队，对于自身的发展具有非常重要的战略意义。本文结合工作实际，就基于人力资源战略管理的现代农业科研创新团队建设进行了研究。

一、农业科研创新团队建设的意义和主要特点

创新团队建设已经不是一个新课题，世界各国都对此有过深入研究，同时也取得了一些成效。结合多年工作实际，笔者认为所谓的农业科研创新团队就是由本行业、本领域内的专家、骨干牵头，建设一支具有共同的创新目标、共同的价值观念和共同的工作志向的高素质人才队伍。团队中所有成员都具备高尚的职业道德，具有团队意识和相互协作的精神，具备创新能力和发展潜力。团队中每名成员都能独当一面，在自己擅长的专业中进行创新研究，并能将取得的科研成果进行推广普及。农业科研创新团队其实就是农业科研单位的人才库，它具有以下主要特点：

1．整体性和稳定性。创新团队一定是人才聚集的集体，它常常以一名优秀人才作为领导者，有良好的组织机构，有明确的制度要求，成员自我约束能力强，关键是具有自我创新意识和能力。团队是一个整体，重视创新潜力的开发，资金和人力投入上要具有连贯性和持久性，更要注重团队的集体成效，成员会把个人成败与集体命运紧紧联系在一起。成员具有较强的团队意识，能主动以团队的统一利益的稳定持续发展为前提对外开展科研工作。同时每个成员又是团队不可或缺的有机组成部分，都可以为团队的长远发展作出自己应有的贡献，用自我的实际工作维持和推动团队的整体发展和稳定持续性。

2．一致性和互补性。一致性指团队成员有着一致的发展愿景，有一样的团队奋斗目标，有较接近的知识高度和生活品质。团员之间沟通良好，氛围和谐，都能为完成共同的工作目标而发挥自己优势，使得整体上具有非常高的团队执行力。互补性体现在成员之间在专业技术技能、个性特征之间存在着互补，相互之间既有自己的鲜明个性特征，又能够在工作中求同存异，各尽所长。在整体上每个人都具有强烈的团队意识，工作中相互影响相互作用，能够形成合力，具有明显的集体归属感和互相协作的意识。团队内外既可以具有流动性和竞争性，又可以资源共享，共同创新。

3．创新性和核心竞争优势。创新性是创新团队最明显的标志，它要求团队具有具体的研究发展目标，研究的内容要有前瞻性、战略性和关键性，研究的问题要有共性。工作中要通过技术创新或者理论创新来进行卓有成效的科技研究活动，以呈现科技创新的巨大价值。团队要以创新为目标，使团队具有鲜明的核心竞争力，整体上提高团队的创新价值，进而推动社会进步。

二、农业科研创新团队建设的支撑条件

创建创新团队对于科研机构具有非常重要的意义。从工作实际来看，创建创新团队要具备五个支撑平台：

1．人才平台。农业科研单位因为行业自身的特点，在团队创建中要求有一位学术骨干作为领导，要有一定规模的成员组成，成员要具有比较明显的专业优势。成员之间要团结协作，互补互助，形成联盟体。团队要有领导核心力，有合理的人才结构、专业结构，团队管理要具有专业战略意识。

2．学科建设平台。科研机构创新团队要有学科专业平台，就是要有自己擅长的科学研究，具有一定的稳定性和持续性，在此基础上进行创新研究，创造出具有一定影响力的科研成果。团队研究目标明确，具有鲜明的专业优势。

3．项目支撑平台。农业科研机构服务的对象是“三农”，研究的成果和推广具有非常现实的意义。这就要求团队创建一定要有实际工作累积，有具体的项目技术，并且已经形成非常稳定而持续的研究领域和项目研究方向，重点是有对未来发展有重要促进作用的项目的研究和创新。因为团队擅长某一专业方面的研究与创新，所以团队成员内部对研究目标达成共识的基础上，还可以与其他团队实现资源共享，从而促进自己团队研究项目的深入研究，扩宽研究领域，实现创新价值。

4．实验条件平台（仪器设备）。任何一项科学研究都需要具备一定的实验条件，投入资金购进仪器设备。农业科研也同样，要有创新团队进行科学研究，就必须具备相应的实验条件。同时因为农业科研项目不仅仅是在实验室中进行，它还要把科研成果推广到具体的农业生产之中，要走入田间地头，要在自然条件下继续进行实验验证，这就更需要有相应的实验条件来保证。要从人力、物力和财力等方面全方位的加以投入，购入需要的设备，改造原有实验室，加快基本设施设备的更新淘汰等。还要加强网络信息化建设的投入，提升实验所需的设施设备，为创新团队的科研工作提供实验支撑平台。

5．文化与管理制度平台。文化建设是一个团队的灵魂建设。团队创建过程中，因为成员之间的大的奋斗目标是统一的，所以成员之间可能具有相同或相似的文化背景和知识结构，具有共同的价值观和职业道德观，能够认同团队的管理制度。作为科研机构有着不同于其他机构的文化内涵和较为完善的管理制度。这些都是团队的文化管理支撑。实际工作中要把创新价值观作为团队建设的文化之魂，注重创新文化建设，把创新这一价值观融于整个工作之中，培养成员的创新意识、创新理念、创新方法、创新情感等，使之成为成员潜意识里的行为表达。创设自由、包容的学术研究氛围，形成能耐得住寂寞又能自主积极探究的科研风气，使学术研究与创新的氛围更加浓郁。团队建设中还要培养以人为本的团队人文素养，弘扬合作精神，培养树立团结合作、和谐共赢的团队意识，让成员们具有以世界水准看研究创新，以中西方竞争能力看技术创新，以对经济社会发展的贡献看科技转化的大格局。

三、农业科研创新团队的管理和运作模式比较分析

农业科研机构因其自身的原因和特点，在创新团队的创建中，主要形成了三种管理和运作模式：部门运作模式、项目运作模式、部门＋项目运作模式。每一种运作模式都有自己的特点和优势。

1．部门运作模式。就是以本单位的某一研究部门为主，有稳定的组织机构和运行方式，有固定的研究领域和研究基础，有项目、有人员、有技术支撑。研究行为模式简单，团队管理严格，内部整体性明显，职能化突出，对相关项目具有研究优势。但是在实际运行中，团队领导往往由部门领导担任，管理上容易形成命令式，而且民主性不明显，这些都会提高项目科研的风险。

2．项目运作模式。就是以科研项目组或者项目研究单位为主体而形成的一种科研运作模式。把研究项目作为连接的关键，成员间有共同的工作目标，可合作、可竞争，可以求同存异，可以互助互帮。成员间彼此高度信任，并能自觉工作，可以进行协商性工作又可以自主创新。这样容易打破部门界限，成员可以自由组合，人才优势明显。项目主持人可以成为团队的领导者，淡化了管理职能，使项目研究更为深入，成员之间也更容易形成共同意愿，更有利于项目的持续发展和创新研究。

3．部门＋项目运作模式。这种运作模式顾名思义就是介于部门运作模式与项目运作模式之间的一种运作模式，它可以同时具有以上两种运作模式的管理优势，在研究工作中，易于接受外界的有利因素，管理过程中还可以借助部门职能的作用，使完成项目研究的成果优于以上两种运作模式。但这种运作模式因为管理的层次比较多，导致管理过程非常复杂而且多变。

参考文献：

科研团队的管理篇6

中图分类号：C93-03　文献标识码：A　文章编号：1671-1297(2008)12-135-02

当今社会被誉为传播社会，无论怎样，人们都无法避免传媒的视觉轰炸。可以说，自亚里士多德开始就出现的传播理论，在当代已经越发兴盛，其与时代科技发展的联系也前所未有地紧密。科技创新是一个国家和民族进步的灵魂，兴旺的动力。而科技创新团队愈来愈成为科技创新的主体，高效的团队管理则是团队创新的基础和前提。而作为以传播过程模式、人际传播、群体传播、组织传播、大众传播、传播效果研究为基本内容的传播理论对科技创新团队管理有一定的理论指导，本文对此进行了初步研究。

一、现代传播学代表人物及其理论

(一)美国政治学家和新闻作者w・李普曼和他的传播双重观

传播双重观包括“拟态环境”和“刻板成见”。李普曼认为，现代社会越来越巨大化和复杂化，人们由于实际活动的范围、精力和注意力有限，不可能对与他们有关的整个外部环境和众多的事情都保持经验性接触，对超出自己亲身感知以外的事物，人们只能通过各种“新闻供给机构”去了解认知。这样，人的行为就变成了对新闻机构提示的某种“拟态环境”的反应。所谓“拟态环境”是传播媒介通过对象征性事件或信息进行选择和加工、重新加以结构化之后向人们提示的环境。而“刻板成见”指的是人们对特定的事物所持有的固定化、简单化的观念和印象，刻板成见可以为人们认识事物提供简便的参考标准，但也阻碍着对新事物的接受。李普曼特别强调大众传播的力量，认为大众传播不仅是“拟态环境”的主要营造者，而且在形成、维护和改变一个社会的刻板成见方面也拥有强大的影响力。

(二)H.D.拉斯韦尔的传播功能与传播过程理论

拉斯韦尔在《社会传播的结构与功能》中，对传播过程、结构以及功能进行了较为全面的论述。一是从内部结构上，分析了传播过程中的诸要素；二是从外部功能上，概括了传播活动的社会作用。在该文中，拉斯韦尔明确提出了这就是著名的拉斯韦尔5W模式，这个模式简明而清晰，是传播过程模式中的经典。这一模式奠定了传播学研究的五大基本内容；即“控制分析”、“内容分析”、“媒介分析”、“受众分析”以及“效果分析”。这五种分析涵盖了传播研究的主要领域。同时拉斯韦尔还提出了大众传播的三种基本功能，并分析了其可能存在的负功能。这三种功能是：监视环境、协调社会以及文化传承。后来，查尔斯・赖特又从社会学角度，为其补充了“娱乐”功能。由此形成了传播学经典的大众传播四功能说，成为今天必须学习的传播学基本入门知识。

(三)施拉姆和他的《大众传播学》

威尔伯・施拉姆是传播学科的集大成者和创始人，被尊为“传播学之父”。施拉姆对传播学贡献在于他把新闻学与社会学、心理学、政治学等其他学科综合起来进行研究，在前人传播研究的基础上，归纳、总结、修正并使之系统化、结构化，创立了大众传播学。施拉姆曾预言：传播学在不久的将来，会通过一个合并和重新确认的阶段。在那时，现在被称为新闻学、言语传播学、电影学、大众传播学和信息科学的大学机构将合并成被简单地称为“传播学”的更大机构。这种名称的改变意味着过去与传播相关的机构的区分将不再受到重视，这有利于围绕传播学的核心范式建立一种理性的统一体。

二、科技创新团队管理

实践表明，科技创新团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。科技创新团队能创造一个好的工作环境，促进了工作协同，减少了内耗，也更加强了团队成员间的沟通交流。从管理者的角度讲，首先，团队能使管理者脱身去做更多的战略规划，能让管理者把精力转而集中在诸如长期发展规划这一重大问题上来。再次，团队可以最大化创新能力，身处团队中的员工被赋予了更大的自主性和更多的参与性，与团队的领导者―起决定本团队目标；同时他们还可决定如何来完成目标。最后，团队文化氛围使组织能更好地应付外部环境的压力和变化，提高组织生存能力。但是，通过分析，科技创新团队管理也存在一些问题，主要是：

(一)目标不一致

每一个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有在彼此目标一致的情况下，团队合作和士气才能达到最佳状态。但团队成员参与决策和执行目标时，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，让目标支离破碎，最后丧失功能。值得深思的是，实际上很多科技创新团队内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制。

(二)成员依赖性强

科研团队的管理篇7

当今社会。知识已经被视为取代实物资本成为经济增长和社会进步的最重要的战略资源。也是衡量一个国家国际竞争力的最重要因素。科研创新团队作为一种新型的高校科研机构――社会知识产生的又一重要源泉，面对社会中浩如烟海的知识、机构内部大量积累的知识以及不断产生的新知识。如何对这些知识进行高效管理。促使知识共享和知识的运用。提高组织的创新能力，这既是知识管理的出发点，也是团队建设的根本目的。正所谓“他山之石可以攻玉”。因此笔者认为知识管理应在高校科研管理的新形势下呼之欲出。并引发广大科技工作者对科研创新团队建设的思考。

知识管理之“石”与科研创新团队之“玉”科研创新团队的含义

在科学领域，学科分支总数已从20世纪前期的600多门发展到今天的6000多门，21世纪还将有大量新学科、新领域接踵而至。科学发展将在更大程度上依赖多学科、大跨度、深层次的学科间交叉渗透高度融合，整体化趋势日益明显，“单兵作战”和“散兵游勇”的研究方式都将难以取得重大进展。科学研究以团队形式出现，已成为知识经济时代科研组织的一种基本形式。

科研创新团队(以下简称团队)是一个特殊的科研群体，按照群体理论它属于组合型混合科研群体。组合科研群体是按管理部门科学研究的需要组合形成的科研群体；混合群体是指不同学科领域(跨学科)、不同层次学术水平的人的组合。科研创新团队是以学术问题为纽带，立足学科前沿，围绕国家各类重大科研项目和科学难题。开展科学研究的核心队伍。其主要任务是知识创新，其骨干研究成员是根据一定的研究目标和科研任务，由来自不同领域以及同领域不同层次的研究人员组成的核心突出、分工具体、目标明确、精诚团结、勇攀高峰的科研团队。创新团队有以下特征：(1)团队成员相互依靠。共同发展；(2)组织内外自由交流，积极合作；(3)具有共同的研究和发展目标；(4)有一定的组织结构和共同制定的规范。

知识管理概念的引入

知识管理的传统由来已久。对知识管理内涵的界定却众说纷纭。美国德尔福集团创始人之一卡尔・费拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。是为组织实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”奎达斯将知识管理看作是：“一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。”阿比克将知识管理活动定义为：“对组织知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。”我国有学者认为。知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程；还有人认为，知识管理就是人们对知识资源进行系统、有效的管理，以期实现知识的共享、创新和增值。

鉴于以上对科研创新团队的定义及其特征的分析以及对知识管理内涵的理解。我们可以得出知识管理与团队建设的目标都是为了提高组织的创新能力，而知识创新是两者共同的任务。知识管理始终贯穿于科研创新团队建设与发展的内涵之中。

随着信息技术的普遍应用，传统科研方式发生了深刻的变革。知识资源的占有、配置、开发和利用的程度与速度，将成为占领国内和国际的科技与经济制高点的关键因素，是国家科技创新体系建设的重要支撑与基本保障。施乐、微软、惠普、西门子等国际知名企业中知识管理的成功应用证明了进行知识管理，实现知识共享，可以提高单位的竞争力。将知识管理引入科研创新团队，将团队现有的知识进行开发利用和共享，可以有效地推动科研团队创新能力的发展，增强核心竞争力。

从知识的分类与转化看团队的科研创新

科研创新是科研团队的生命力，是参与科技竞争，推动科技进步的动力源泉。科研创新实质上是一种知识再生产、创造新知识的活动。我国学者何传启曾在其《知识创新一竞争新焦点》一书中指出：“知识创新是为了经济和社会利益获取或创造新知识的过程，只是创新出现在知识的生产、传播和应用的全过程中。”知识管理就是对知识的获取、使用、加工、创造等系列过程进行管理从而提高组织绩效和组织创新。

科研团队知识的分类

知识作为管理的对象是科研团队最重要的资源要素。它不独立存在而是附属于组织内的各个成员成为团队的一种智力资本，按照不同类型、特征主要可以分为显性知识与隐性知识。

科研团队的显性知识

显性知识。能够通过书面和系统化的语言清楚表述出来，接受者或学习者能够通过这种表述而获得该知识，具有“外显”特性。这种知识易于整理和存储，可以通过文件、图像或其他具体的形式来传播。如知识产权、科研成果、研究数据等都属于显性知识。

科研团队的隐性知识

隐性知识。则很难被清楚地表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接获得，具有“内隐”特性。这种知识深藏于人的行动、工作步骤、习惯、思路之中，是难以言明和模仿、尚未编码化的知识，它集中存储在个人的脑海里，是个人经验的积累。它的获得只能依赖于亲身的体验、直觉和洞察力。难以表达、难以言传、难以共享的科学研究的创造性才能、卓越的分析和推理能力、特殊的工作技巧等都属于隐性知识。

随着知识管理思想的发展和应用的日益广泛，知识管理实践操作中隐性知识的概念也在不断扩展和更新。而且不同类型单位的隐性知识范围也各有不同。对于科研创新团队来说，隐性知识是指那些存在于科研人员头脑中的默会动态隐性知识，以个人或者项目组的项目申请书、任务书、合同书、未发表的研究报告等保密材料形式存在的静态隐性知识。以及隐含于整个科研项目管理过程中的，没有经过挖掘和整理的其他“非逻辑化知识”。具体包括：

(1)工作方案知识

主要包括由单位中层管理部门制定并推动实施的科研管理人员财物计划、组合、调配方案和方法等。具体主要是指科研人员的头脑知识体现的项目合同书和任务书。虽然这些知识已经通过语言、文字、图表和公式表现出来，却由于受到个人知识产权保护的限制，这些凝练在合同书、任务书和研究报告中的学术思想虽然已经被表达出来，但是仍然不能实现社会共享，只是在研究人员个人或者项目组小范围内拥有。对项目组以外的研究人员来说。是隐性知识，也具有个体性和相对隐性的特征。

(2)个人头脑知识

团队内的科研人员在长期科研实践中，培养和练就了剖析问题和解决问题的独特研究思路，主要包括研究技术路线、方法，分析问题的角度等。这些隐性知识具有默会性、个体性和非理性的特征。

(3)情景灵感知识

科研活动主要是一个思想积累的过程，同时也有偶然性思想火花的进发。这些创新思想并没有系统化和模式化，很多时候只是在头脑中一闪而过，如果不及时捕捉到和固定下来，这些知识就会很快被人遗忘。这些隐性知识具有情景性和偶然性的特征。

知识的转化与共享

日本学者野中郁次郎和竹内广隆提出了“螺旋形创新”模型，模型明确区分了知识最主要的两种分类：隐性知识和显性知识。同时指出知识创造的关键在于隐性知识与显性知识的转化与应用并得出两类知识相互转化的四种模式：群化(SOCll alIztio)、外化(Externallzation)、融合(Combination)和内化(Internalization)等四个显性知识和隐性知识的相互转换过程。

群化

从隐性知识到隐性知识。科研团队可以通过培养研究生、自愿组合项目组、建设高效科研团队、开展内部知识论坛讨论等形式，促进个体科研人员之间交换学术思想，扩大个体隐性知识的辐射范围，实现隐性知识的“群化”共享。

外化

从隐性知识到显性知识。存在于团队科研人员头脑中的“个人头脑知识”和“情景偶然知识”，可以通过发现、挖掘、引出和沉淀等手段来实现显性化。“发现”和“挖掘”，就是把在科研人员头脑中的学术思想、研究体会、研究方法和科研运行管理规律通过报告、总结等文字形式表现出来；“引出”就是把科研人员头脑中的思想火花通过学术会议、现场报告等形式。及时记录下来，并整理、“沉淀”为可读、可见、可听的显性知识。

对于以科研项目申请书、合同书、任务书、结题报告、验收材料等形式存在的静态隐性知识可以通过文档管理、建立知识库等方式，扩大共享范围，实现显性转化。

融合

从显性知识到显性知识。通过应用分布式文档管理、内容管理、数据仓库等现代信息技术将团队内科研人员的学术思想、申请书、合同书、已完成的科研成果等零碎的显性知识进行分类、重组，相互整合。进一步完善，形成新的系统化的显性知识，推动个人知识上升为组织知识，为更多人共享和创造组织价值。

内化

从显性知识到隐性知识。它是一个将显性知识形象化和具体化并转化为个人隐性知识的过程。组织内的科研人员通过接受系统化的显性知识，并结合外部环境因素将其应用到工作中去，创造出新的隐性知识。团体工作、工作中培训、电子社区、E－leaminq系统等都是实现显性知识隐性化的有效手段。

依据“螺旋形创新”模型理论，在知识创造过程中。首先，社会化过程使团队内科研成员在隐性知识方面形成默契其次，通过外化过程按照创新目的形成概念，达成共识；再次。通过组合过程使知识更加丰富与系统化；最后通过内化过程使组织内科研人员的知识和能力有所深化和提高，以实现创造新的知识。这是一个从个人知识到组织知识再到个人知识的螺旋式上升过程。知识螺旋随着个体知识的组织化而不断增大。严格地来说，一个组织不能自发地创造知识。知识是由个体产生的。没有个体，组织就不能创造知识。个人的隐性知识是组织内部知识创新的基础，组织的职能就是为创造性的个人提供支持，提供条件。使得基于个人的隐性知识流动起来，这种流动的隐性知识通过四种知识的转化模式在组织内部得以增强。知识的创造乃至科研团队的学术创新就是在这四种转化过程的相互作用与螺旋式上升中产生的。

在知识转化过程中，最重要的是从隐性知识到显性知识和从显性知识到隐性知识的转化两个环节。前一个环节注重知识提炼，后一个环节注重知识共享和利用。其中，隐性知识外化为显性知识是最困难的一个环节。隐性知识与显性知识转化中的障碍主要来自三个方面：一是知识垄断；二是缺乏信用体系；三是文化中的利已主义。目前大多数高校的科研团队还是以“师徒合伙”、“夫妻开店”类的小型组织为常见。因为技术力量薄弱，后续研究常常力不从心。往往科研项目通过鉴定、申请专利、等形式拿到成果后。主要是作为晋升职称的资本，大多结局都是束之高阁。在高校，很多研究成果处于国际领先的项目最后都不了了之，这里有体制问题、经费投入问题，但怕技术泄密，不愿由其他工程技术人员参与后期工作、建立新的科研团队，也是一个重要原因。他们紧紧抓住自己的技术核心，再花大力气去钻研自己所不熟悉的后处理、大生产技术领域，结果浪费时间，失去机遇。因此，建立一套组织知识共享的激励机制使组织成员乐于创新知识、共享知识和应用知识，形成知识共享的良性循环，也是高校科研创新团队建设的关键。

引入学习型组织的理念，建设学习型科研创新团队

当今，世界科学领域的学科不断发展和涌现，全球化进程和知识的老化速度正在不断加快。高校科研创新团队要在激烈的科技竞争中立于不败之地就必须树立终身学习的理念。成为一支具有较强凝聚力和学习能力的学习型团队。事实上，一些研究实力强、成果多、注重组织文化建设的科研团队都带有学习型组织的特征。有意识地引导、建设学习型科研团队，可以使高校科研团队更加健康地成长，也可以使高校科技创新工作后劲十足。

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织管理模式。麻省理工学院教授、学习型组织理论创始人彼得・圣吉认为：“所谓学习型组织，就是充分发挥每个成员创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织之间的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。”他同时提出了构建学习型组织的五项修炼，即努力自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、促进团队学习和运用系统思考。

转变思想观念，改善心智模式，化解组织智障

所谓心智模式，简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式，这种模式可以使我们迅速处理一些经验性的问题，同时也会影响我们如何认知世界以及采取何种行动的许多假设、成见或印象。有什么样的心智模式，就会产生什么样的行为，因此要采取正确的行动就有必要改善心智模式。改善心智模式就是团队成员要把镜子对准自己，善于

审视自己的内心世界，有效地表达自己的想法，开诚布公地与别人探讨问题并以宽容的心态容纳别人，在意见交流过程中激发团队的智慧。这就要求在学科带头人、科研团队领导人的选择和培养上不仅要注重其专业水平，也要重视其管理水平。团队领导应以尊重、沟通的态度汇集、协调成员的意见，并鼓励成员敞开心扉地接纳不同意见。

学习型组织与传统的科研组织有相当大的差异。传统的科研组织认为“勤能补拙”、“科学有险阻，苦战能过关”，只要坚持不懈，就能获得胜利。但是学习型组织认为，在条件恶劣的情境下。必须改变心智模式，把自己的特性和环境的特点紧密结合起来，才能扭转局势，赢得胜利。另外，面对重大挑战。采取团队合作的方式比单独作战更易取得成功。引入学习型组织的概念，首先应接受这一理念，改善心智模式。逐渐化解科研组织的种种智障，使科研团队建设走上健康发展的道路。

建立团队共同愿景，提高组织凝聚力，实现组织和个人的自我超越

“共同愿景”是组织的凝聚力所在。团队有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力地学习和追求卓越，这种追求不是基于外在压力，而是他们的内在愿望。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。团队学习应先研讨五项修炼理论的修炼方法，使每一个成员都具备学习型组织成员应有的基本理念，让成员提出个人的愿景，协调院系学科建设、科研、教学等方面的总体目标，凝聚为组织的共同愿景。事实上，一个学校的重点学科、重点实验室、工程中心都是在每个科研团队成员完成具体工作业绩基础上建立的，从某种意义上说，科研团队是最容易形成共同愿景的团队。但是，许多领导者很少尝试将个人的愿景转化为鼓舞组织前进的共同愿景，这就是组织目标与个人目标产生冲突的根本所在。

学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证团队的生存，使科研组织具备不断改进的能力，提高团队的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。组织领导应提供不断的刺激与学习机会，逐步完善激励机制，使组织始终保持向上的活力，鼓励成员在科学研究中不断创造和自我超越。其中，容忍错误与失误非常重要。我国现行的科研体制对失败包容得还不够，这也是我国科研项目总是跟在别人后面亦步亦趋的原因之一。科研管理部门不仅要监督完成规定的合同任务，更应鼓励他们对自己所承担的课题提出新的研究方案，并对一些突发奇想的课题有选择地资助，帮助他们实现内心深处最想实现的愿望。凡此种种可以使科研团队逐渐形成良性的学习氛围，建立起学习型团队的精神基础即“自我超越”。

培养团队成员系统性思考的能力，促进团队学习

科研团队的管理篇8

中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0295-03

高校科研团队已成为国家自主创新系统中科技产出和知识创造的主力军。2003年至今，高校科研团队的发明专利授权比例一直保持在26%左右，逐步成为创新的摇篮。在高校科研能力不断被重视的今天，科研团队管理的问题也开始吸引人们的眼球，因为它不仅直接关系到团队关键成果的产出效率，而且影响着团队的健康成长和可持续发展。因此，进行管理的探索和改革，建立高效的运作机制对每一个科研团队都有着十分重要的意义，是每一支优秀科研队伍成长的必经之路。

一、目前高校科研团队管理存在的问题及研究现状

高校科研团队是指在高校中，以科研项目为依托，以科研创新为目的，由技能互补并愿意为共同目标相互承担责任的专业人员组成的创新协作组织。关于高校科研团队的研究文献有很多，综其所述，高校科研团队在研发和管理中普遍存在的问题可归结如下：（1）团队内部成员参与度不高。许多科研团队中的一大部分成员都有一种懒惰、依赖、“吃大锅饭”心理，于是繁重的研究任务就落在了个别骨干研究人员的身上。这种“搭便车”现象不仅使得骨干科研人员压力大，而且又使得整个团队的运作效率低下；（2）成员之间交流欠缺。由于该问题在科研团队中的普遍性，所以，大多数关于科研团队管理的研究都提出了知识共享的建设理念。然而，“搭便车”心理却再次成为推动共享团队建设的拦路虎，因为积极参与研究的成员往往会为了防止别人“搭便车”而封闭自己的研究成果，拒绝交流；（3）缺少对科研运作的专业管理。一个团队的科研效率和成果，除了取决于团队领导者对所要研究的课题认识的深刻程度外，还取决于带头人能否对整个研究运作提出明确的分工，以便使各个成员都能发挥其自身技能优势。如果缺乏明确的流程管理，团队中便可能会有研究重复或“搭便车”现象。 由上分析可知，“搭便车”问题已经成为科研团队高效运作的阻碍。以往大多数文献对“搭便车”问题的研究只是基于原始的智猪博弈模型，并且多流于定性描述。

本文根据公理化智猪博弈系统来分析高校科研团队中的博弈现象（即搭便车现象），并对形成该现象的原因进行剖析，进而给出解决该问题的对策。

二、模型假设与构建

本文引用以下参数来描述该博弈系统：q表示当有一类研究者着手研究某课题时产生的单位公共收益。c表示单位科研所需成本。h，b，l分别表示科研能力高者单独研究、合作研究及科研能力低者单独研究时，科研能力高者享受到的单位收益。uh，ul分别表示科研能力高者和科研能力低者的科研效率（例如，可以年及出版专著数量以及对应期刊级别和出版社级别等衡量）。vh，vl分别表示科研能力高者和低者单位时间内享受到的公共利益的数量。d（d>0）表示做完一项课题所需要的工作量，本文假设工作量=完成某课题的时间×科研效率U。一类公理化智猪博弈系统将传统的智猪博弈模型提炼为以下六条假设：（1）“即踏即喷假设”：一旦踏板被踏，猪食立即喷出；（2）“弱和平假设”：两猪可同槽而食；一旦喷出猪食，先到者即吃；（3）成本假设：0?cl；（5）跑速假设uh≥ul>0；（6）吃速假设：vh>vl>0。博弈支付矩阵（见下页表1）。

上述假设用于本文科研团队研究即可相应论述为：（1）当其中一类研究者做某课题后必定会实现的收益q，但该收益既可能在即刻或短期内获得，也可能在未来一段时间才能产生。对较远期的未来时刻产生的收益Q，不论是效用方面的还是可度量的经济方面的，均可以用折现的方法得到其当前价值。设某时点的折现因子wi其中将时间t分为n等分，i=1，2，……n。当前时刻到未来某时刻t所产生的公共效益为Q，则当前时刻的效益q=Q/∏n

i=1（1+wi）；（2）当其中一类研究人员做某课题时，另一类研究人员则等待别人的成果，然后做一些后续性的工作；当两人分别独立做同一课题时，就会产生竞争关系。智猪博弈中蕴含着合作、竞争兼顾的团队思想。实践也证明，无竞争机制而一味鼓励知识共享的管理方法会致使科研团队陷入效率日益低下的恶性循环，反之只有竞争却忽略合作的团队将会造成人才资源浪费，团队成员无法协作，最终也只能以低效率收场。由以上分析可知，本文中的前两个假设是符合实际行为的；（3）研究能力高者做研究时其最后的收益要至少大于研究成本；（4）科研能力低者也最终能有利益可享；（5）反映科研能力高、低者的科研效率的区别；（6）反映科研能力高、低者转化成果的能力，一般而言，科研能力高者转化能力也强。后四个假设是很容易理解的，且都符合团队中人的理性的和实际行为。由此验证了本问题满足上述六条假设。

三、模型分析

为了探索是哪些因素造成高校科研团队科研效率低下，我们首先需要得知“搭便车”现象产生所满足的条件。在进行讨论前，本文假设科研效率以及单位收益是不变的。主要原因如下：科研中应当注重的是科研质量而不是数量，不能因为时间仓促而发表一些质量不高的成果，因此，科研效率不变；而利益的分享能力是与研究员的科研成果转化能力、地位以及政策规定有关，因此，单位收益可认为短期内不会改变。

由文献[5，8]，科研能力高者在科研能力高者单独研究、合作研究、科研能力低者单独研究时所得到的单位收益矩阵为：（h，b，l）=（q，vld）1 1 1

-uh-1ul-1-uh-1ul-1。且有以下不等式：0

现改变科研工作量，令其为δd，则当-

-c

+时，博弈的纯Nash均衡集合由转移为。而促使此博弈纯Nash均衡集合转移的条件是降低单位科研成本和降低科研工作量。

当改变公共收益，令其为δq，则当满足：δ>max{1，q-1（c+vhcvl-1）+vhdul-1}时，博弈纯Nash均衡集合由转移为。由不等式可以看出，δ>1。可见，收益的改变量有一个确切的下限并且激励效果与δ成正比。收益低于此下限对科研能力低者没有明显激励作用，纯Nash均衡集合依然不发生转移。

现同时改变工作量和收益量，令其分别为δ1d，δ2q，则当满足：

δ1>max

，

，δ1≠δ2

max1

，，d

，δ1=δ2时，改变后的博弈纯Nash均衡集合变为。

四、模型评价及对策

可见，智猪博弈模型经过公理化处理后具有普遍性，并且博弈的纯Nash均衡集合是可以改变的。尽管博弈纯Nash均衡集合均衡解由向纯Nash均衡集合的转移中存在的结果，但该结果是可以控制的。这意味着团队成员，尤其是科研能力低者的积极性能得以提高，有从不做科研坐享其成到参与科研的可能。我们的目的就是通过改变一系列参数使得博弈均衡解向着具有激励效果的均衡结果转移。公理化的智猪博弈系统为我们分析科研团队“搭便车”问题的产生原因和解决方法提供了充分、科学的理论依据。针对上述三个结果，本文给出如下相应的评价和对策，以实现高校科研团队的科学化管理。

1.成本最小化。科研成本包括两部分：心理成本和经济成本。心理成本主要产生于科研压力和对“搭便车”的心理不平衡。因此，要降低心理成本，科研团队就应该大力招贤纳士，尽量赏罚分明，营造一种轻松的研究氛围；缓解研究人员压力，减少科研工作量主要是缩短科研人员完成课题的时间，为此，团队的课题领导者应对所承担课题有深入认识，同时了解其团队成员的专业特长，做到有针对性的分工，只有良好的分工才能产生真正意义上的协作。而协作未必是建立在信任与知识共享的基础之上的。科研经济成本主要包括实验设备、实验材料的获取费用和调研经费。通过降低获取成本，压缩弹性较大的调研经费可以降低一些科研的门槛，提高科研能力低者的积极性。一个科研项目整体上要达到成本最小，除了以上对策外，还应该对科研的阶段和步骤进行战略性的规划，全面优化科研流程。

2.提高公共收益。提高公共收益的措施可以有以下两方面：（1）政府资助、科研团队内部加大奖励力度。（2）减少科研成果转化为实际生产力的不必要的程序。很多科研成果要走烦琐的程序，没能在第一时间得到重视，大大降低了科技成果的应用潜力和经济价值，从而降低了收益。该下限为决策提供了科学准确的依据。

3.一般而言，当实施综合措施时，多种因素的相互交错可能使得原本单独实施的措施的有效性减弱，如果没有精确的定量标准，综合措施有可能失效。本处的结论就为综合实施两种措施提供了科学的决策依据。条件当中有一处不满足则博弈的均衡结果都不会得到有效转移。

五、结论

本文基于智猪博弈公理化系统对高校科研团队的科研效率低下、“搭便车”现象给予科学定量化的初步研究，不同于以往文献中定性的分析方法，同时本文还纠正了以往文献中对某些问题分析过程的不合理之处，虽然有些结论是相同的，但本文的分析有着合理的理论支持。若加以推广，本文的研究结论可适用于更宽的领域，即具有合作、分工的团队管理问题，焦点是“搭便车”行为，它是团队组织中最普遍的表现形式，即使在劳动分工制和绩效工资制已经得到普遍应用的如今，该类现象也很难避免。可见，精确研究该类现象造成的原因，对症下药找到能够促使团队成员博弈心理转变的机制对所有团队的建设和可持续发展都是很有意义的。

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科研团队的管理篇9

智能电网建设对科技团队管理的要求

 

自2009年特高压试验示范工程投运后，国家电网公司加快了智能电网的研究和建设推进步伐，并将我国智能电网建设规划为三个阶段：第一阶段为规划试点阶段(2009—2010年)，重点开展智能电网发展规划工作，制定技术和管理标准，开展关键技术研发和设备研制，开展各环节试点工作;第二阶段为全面建设阶段(2011—2015年)，加快特高压电网和城乡配电网建设，初步形成智能电网运行控制和互动服务体系，关键技术和装备实现重大突破和广泛应用;第三阶段是引领提升阶段(2016—2020年)，全面建成统一坚强智能电网，使电网的资源配置能力、安全水平、运行效率，以及电网与电源、用户之间的互动性显著提高。

 

目前，我国的智能电网发展正处于第二阶段。纵观世界各国及我国智能发展进程，当前智能电网建设呈现出以下特点：(1)要求高。智能电网旨在建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网，这一建设目标决定了智能电网建设的高度。(2)技术难度大。从当前世界各国和我国智能电网研究来看，要实现智能电网发展的目标还需要攻克很多关键技术和设备难题。(3)试点推进。由于目前智能电网建设在世界范围内尚处于研究阶段，因此我国在智能电网建设中采取试点推进的原则，智能电网试点项目存在更多的探索性和试验性。

 

正是基于以上特点，智能电网建设对科技团队的管理也提出了特殊的要求：

 

首先，要有优秀的科技创新团队。科技创新团队在科技创新中占据主导地位，科技创新团队是否由最优秀的人才组成是决定该团队创新研发能力大小的关键要素，智能电网建设需要富有创造力的科技创新团队。

 

其次，要有明确的创新发展目标。目标是创新的动力和方向，没有明确的创新发展目标，科技创新团队就是无头苍蝇。智能电网是科技集成应用的综合体，需要在多个方面取得技术突破和创新，智能电网建设需要科技创新团队结合实际提出有针对性的攻关课题。

 

再次，要有健全的统筹推进机制。智能电网建设涉及电力、电子、信息化等多个专业知识，需要科技创新团队、企业、科研机构等多个层面的共同参与，建立跨专业、跨层面的统筹推进机制是提高智能电网建设进程的关键。

 

然后，要有规范的管理流程。智能电网建设是一项持续的长期工作，特别是作为试点的智能电网建设项目，必须具备可复制性，其建设过程和建设结果都有十分重要的意义，因此必须有规范的管理流程以指导智能电网建设的持续发展。

 

最后，要有充足的资金来源保障。科技创新具有试验性，需要充足的资金投入，科技成果的转化应用同样需要大量的资金投入才能体现科技创新的价值。

 

科技团队创新管理的实践和应用

 

青山湖科技城是杭州现有的5家部级孵化器之一，其目标定位是中国自主创新的“示范区”、长三角产业发展的“智库”、浙江省海洋经济带的“枢纽”、杭州市产业升级的“触媒”、临安市经济发展的“引擎”，是代表全国科研高新技术水平、发展高新技术产业、带动新一轮经济增长的引擎。青山湖科技城智能电网综合示范工程是浙江省两家智能电网综合工程试点单位之一、浙江省首家由县级供电企业牵头实施的智能电网综合示范工程，项目总投资1.9亿，工程建设周期为2011-2013年，由清洁能源接入、储能系统、优质电力园区、电动汽车充电设施等在内的16个子项目组成。作为该项目的实施单位——临安市供电局，结合企业实际和项目定位，不断探索智能电网建设和科技创新管理方面的新举措、新方法，重点在科技创新团队管理、课题管理、机制建设、基础管理、资金保障等方面进行了创新与实践。

 

创新团队管理方面

 

(1)严把准入关。在创新团队成员的选择上，打破了指定团队成员的做法，通过在全局范围内开展公开选拔、竞聘的方式，择优录用专业技能高、综合素质好、积极性高的成员，实现了科技创新由部分管理人员参与到全局所有人员积极参与的转变。成立了智能电网建设科研技术小组，组建了青山湖科技城智能电网综合建设工程项目团队、技术监督团队、QC团队、状态检修团队、ERP/PMS团队等科技团队，全局39名来自不同岗位、不同部门的青年骨干力量通过应聘加入到青山湖科技城智能电网综合示范工程16个子项目的科技攻关团队中，充分挖掘了企业内部员工科技创新优势，调动了企业员工主动参与科技创新、发挥主观能动作用的积极性，保证了创新团队的专业性和先进性。

 

(2)严把培养关。在科技创新团队培养上，一方面通过举办临电大讲堂、管理人员培训、班组长培训、学历进修等方式积极拓宽员工视野，提升员工自主创新能力，提高团队攻关水平;另一方面，充分借助“培训中心”和“劳模工作室”两个培训平台，建立“周期学习制”和“交叉学习制”两种学习交流机制，积极为科技创新人才提供获取先进专业知识和交流典型经验的平台渠道，助推科技人才能力提升。在科技攻关中，切实挖掘、锻炼并培养了一批新人，在项目攻关中起到了关键作用，成为了项目建设的后备军或主力军，建立完善了科技创新人才梯队，为科技创新提供了持续动力。

 

(3)严把考核关。在科技创新团队的考核管理上，通过开展技术比武、技能竞赛等活动，通过“团队项目激励”和“团队成员激励”两种激励办法，对获得较高荣誉的科技成果和取得突出贡献的科技人才分别实施奖励。建立了团队成员“淘汰更新”机制，对在科技团队中无贡献的成员进行淘汰，并及时吸纳新生力量补充团队新鲜血液，保证了科技创新团队的积极性和先进性。

 

创新课题选择方面

 

一是开放式选题。在课题选择上，不设定课题的范围、大小、专业、主题等要素，完全根据生产经营管理实际，由科技创新团队自主提出攻关课题，自行设定创新方向，自行组织实施课题，保证了课题选择来自工作、创新成果应用于工作。同时，充分利用科技创新、管理创新、QC、合理化建议、群创项目等渠道，广泛搜集员工意见建议，丰富创新实施平台。

 

二是竞争性管理。在课题管理上，实行课题年初申报、过程指导和年终评比，对年初各攻关小组上报的课题进行统一评审和筛选，评定重点课题，调整淘汰无关课题;在课题实施过程中，主管部门每月对课题进展情况进行督办和指导，对毫无进展或进展困难的课题进行适当调整;在年终评比中，对优秀成果进行奖励。

 

统筹推进机制建设方面

 

(1)建立沟通协调机制。成立了由省公司、市局和县局主要领导成员组成的项目推进机构，建立了由局领导、项目负责人、科技创新团队成员广泛参与的月度例会和技术协调会机制，建立项目联络月报制度与上级专业部门紧密联系和沟通，开发智能电网网络交流平台，编制智能电网周刊，及时沟通协调系统上下、专业之间、团队之间的关系和问题。

 

(2)建立学习调研机制。由各科技创新团队提出各子项目年度调研需求，智能电网协调组对需求进行统一协调并排定年度调研计划，统一监督调研进展。2012年临安市供电局各科技创新团队共外出调研12次，累计90余人次，拓宽了科技创新团队成员的眼界和思路，吸取了大量的先进经验。

 

(3)建立合作交流机制。创新思路，采取“走出去”和“引进来”两种方式，主动借脑，加强与科研院校、专业机构的合作与交流，与中国电科院、国网电科院、西安交通大学、南京工程学院、英大传媒等建立了合作关系，为智能电网研究建设提供强大的技术支撑。

 

(4)建立竞争激励机制。不仅在科技创新团队成员选拨、课题管理上采取开放竞争的方式，还建立了科技创新团队与团队之间横向对比、团队自身纵向对比的竞争机制，促进团队之间比学敢拼，促进团队自身的不断进步。同时，建立完善考核激励机制，对取得突出贡献的员工给予干部选拨、技能评定、薪酬待遇等方面的激励，有效提供员工科技创新的积极性和参与度。

 

科技创新管理体系方面

 

(1)建立完善规划体系。积极开展科技规划工作，与中国电科院合作编制我局十二五科技发展规划，并在该规划的指导下编制了智能电网规划和青山湖科技城电力专项规划，成为指引临安电力“十二五”科学发展的纲领性文件，有效引领了科技创新的发展方向。

 

(2)建立完善标准制度体系。制定《科技项目管理办法》、《科技项目后评估管理办法》，规范科技项目全过程管理，建立科技项目后评估常态机制，对于技术经济价值较高、先进实用的成果进行推广应用。修订《科技成果奖励办法》，制定《科技论文、专利成果奖励办法》，建立了适合县局完善的科技创新管理体系，促进了科技创新管理的常态化、规范化发展。

 

(3)建立完善项目管理体系。由智能电网建设领导小组牵头，各科技创新团队具体负责，从项目立项审批到验收投产各环节加强管理，严格项目审批手续办理和过程资料台账管理，确保各项目实施规范有序、资料详实;同时，加强项目的闭环管理，确保所有课题均有立项、有实施、有成果、有应用、有评估、有反馈、有完善。

 

资金来源保障方面

 

(1)积极争取上级资金。加强与省公司、市局的沟通，将青山湖科技城智能电网项目列入省公司重点项目，积极争取省公司投资8600余万元。

 

(2)积极争取政府支持。积极开展企业研究开发经费减免税收工作，争取科技成果转化获得财税政策支持，2012年高新技术企业复评通过获得200万元免税;深入理解浙江省科技创新管理相关政策，积极争取科技创新奖励，近两年获得省、市、县三级科技创新类奖励近200万元;积极争取政府对智能电网建设的参与和支持，临安市政府投资的风光互补路灯项目已建成投产。

 

(3)积极争取社会和企业用户投资。积极做好智能电网技术研究工作，主动为客户提供光伏发电、清洁能源接入等方面的技术支持和系统内的沟通协调工作，争取社会和企业用户投资融入智能电网建设，目前已有近3000万元的企业用户资金投资智能小区、储能系统、清洁能源接入等项目。

 

成效分析

 

自2009年青山湖科技城落户临安以来，临安市供电局即开始谋划建设青山湖科技城智能电网综合示范工程，并积极研究探索科技团队管理的新模式。至今，科技团队创新管理在智能电网建设中的研究和应用已历时三年有余，逐步形成了一套完整的管理方法，在科技人才管理和智能电网项目推进中收到了良好的效果。

 

一是人才培养模式得到丰富。通过科技创新团队开放式竞争性选拨，挖掘锻炼了一批新人，为员工成长成才开辟了一条新的道路;通过科技创新团队间的沟通协调、外出调研、合作交流等为员工提供了学习知识、开拓眼界、拓宽思路的多元化平台;竞争激励机制的有效实施体现了人才能效的阶梯分布，营造了比学赶超的浓厚氛围。

 

二是项目进度得到有效推进。截止2012年底，青山湖科技城智能电网综合示范工程16个子项目已建成4个，3个项目已完成阶段性建设工作，6个项目已完成招标，3个项目已完成前期工作，预计2013年底所有项目将全部建成投产。

 

科研团队的管理篇10

自2009年特高压试验示范工程投运后，国家电网公司加快了智能电网的研究和建设推进步伐，并将我国智能电网建设规划为三个阶段：第一阶段为规划试点阶段（2009—2010年），重点开展智能电网发展规划工作，制定技术和管理标准，开展关键技术研发和设备研制，开展各环节试点工作；第二阶段为全面建设阶段（2011—2015年），加快特高压电网和城乡配电网建设，初步形成智能电网运行控制和互动服务体系，关键技术和装备实现重大突破和广泛应用；第三阶段是引领提升阶段（2016—2020年），全面建成统一坚强智能电网，使电网的资源配置能力、安全水平、运行效率，以及电网与电源、用户之间的互动性显著提高。

目前，我国的智能电网发展正处于第二阶段。纵观世界各国及我国智能发展进程，当前智能电网建设呈现出以下特点：（1）要求高。智能电网旨在建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的统一坚强智能电网，这一建设目标决定了智能电网建设的高度。（2）技术难度大。从当前世界各国和我国智能电网研究来看，要实现智能电网发展的目标还需要攻克很多关键技术和设备难题。（3）试点推进。由于目前智能电网建设在世界范围内尚处于研究阶段，因此我国在智能电网建设中采取试点推进的原则，智能电网试点项目存在更多的探索性和试验性。

正是基于以上特点，智能电网建设对科技团队的管理也提出了特殊的要求：

首先，要有优秀的科技创新团队。科技创新团队在科技创新中占据主导地位，科技创新团队是否由最优秀的人才组成是决定该团队创新研发能力大小的关键要素，智能电网建设需要富有创造力的科技创新团队。

其次，要有明确的创新发展目标。目标是创新的动力和方向，没有明确的创新发展目标，科技创新团队就是无头苍蝇。智能电网是科技集成应用的综合体，需要在多个方面取得技术突破和创新，智能电网建设需要科技创新团队结合实际提出有针对性的攻关课题。

再次，要有健全的统筹推进机制。智能电网建设涉及电力、电子、信息化等多个专业知识，需要科技创新团队、企业、科研机构等多个层面的共同参与，建立跨专业、跨层面的统筹推进机制是提高智能电网建设进程的关键。

然后，要有规范的管理流程。智能电网建设是一项持续的长期工作，特别是作为试点的智能电网建设项目，必须具备可复制性，其建设过程和建设结果都有十分重要的意义，因此必须有规范的管理流程以指导智能电网建设的持续发展。

最后，要有充足的资金来源保障。科技创新具有试验性，需要充足的资金投入，科技成果的转化应用同样需要大量的资金投入才能体现科技创新的价值。

科技团队创新管理的实践和应用

青山湖科技城是杭州现有的5家部级孵化器之一，其目标定位是中国自主创新的“示范区”、长三角产业发展的“智库”、浙江省海洋经济带的“枢纽”、杭州市产业升级的“触媒”、临安市经济发展的“引擎”，是代表全国科研高新技术水平、发展高新技术产业、带动新一轮经济增长的引擎。青山湖科技城智能电网综合示范工程是浙江省两家智能电网综合工程试点单位之一、浙江省首家由县级供电企业牵头实施的智能电网综合示范工程，项目总投资1.9亿，工程建设周期为2011-2013年，由清洁能源接入、储能系统、优质电力园区、电动汽车充电设施等在内的16个子项目组成。作为该项目的实施单位——临安市供电局，结合企业实际和项目定位，不断探索智能电网建设和科技创新管理方面的新举措、新方法，重点在科技创新团队管理、课题管理、机制建设、基础管理、资金保障等方面进行了创新与实践。

创新团队管理方面

（1）严把准入关。在创新团队成员的选择上，打破了指定团队成员的做法，通过在全局范围内开展公开选拔、竞聘的方式，择优录用专业技能高、综合素质好、积极性高的成员，实现了科技创新由部分管理人员参与到全局所有人员积极参与的转变。成立了智能电网建设科研技术小组，组建了青山湖科技城智能电网综合建设工程项目团队、技术监督团队、QC团队、状态检修团队、ERP/PMS团队等科技团队，全局39名来自不同岗位、不同部门的青年骨干力量通过应聘加入到青山湖科技城智能电网综合示范工程16个子项目的科技攻关团队中，充分挖掘了企业内部员工科技创新优势，调动了企业员工主动参与科技创新、发挥主观能动作用的积极性，保证了创新团队的专业性和先进性。

（2）严把培养关。在科技创新团队培养上，一方面通过举办临电大讲堂、管理人员培训、班组长培训、学历进修等方式积极拓宽员工视野，提升员工自主创新能力，提高团队攻关水平；另一方面，充分借助“培训中心”和“劳模工作室”两个培训平台，建立“周期学习制”和“交叉学习制”两种学习交流机制，积极为科技创新人才提供获取先进专业知识和交流典型经验的平台渠道，助推科技人才能力提升。在科技攻关中，切实挖掘、锻炼并培养了一批新人，在项目攻关中起到了关键作用，成为了项目建设的后备军或主力军，建立完善了科技创新人才梯队，为科技创新提供了持续动力。

（3）严把考核关。在科技创新团队的考核管理上，通过开展技术比武、技能竞赛等活动，通过“团队项目激励”和“团队成员激励”两种激励办法，对获得较高荣誉的科技成果和取得突出贡献的科技人才分别实施奖励。建立了团队成员“淘汰更新”机制，对在科技团队中无贡献的成员进行淘汰，并及时吸纳新生力量补充团队新鲜血液，保证了科技创新团队的积极性和先进性。

创新课题选择方面

一是开放式选题。在课题选择上，不设定课题的范围、大小、专业、主题等要素，完全根据生产经营管理实际，由科技创新团队自主提出攻关课题，自行设定创新方向，自行组织实施课题，保证了课题选择来自工作、创新成果应用于工作。同时，充分利用科技创新、管理创新、QC、合理化建议、群创项目等渠道，广泛搜集员工意见建议，丰富创新实施平台。

二是竞争性管理。在课题管理上，实行课题年初申报、过程指导和年终评比，对年初各攻关小组上报的课题进行统一评审和筛选，评定重点课题，调整淘汰无关课题；在课题实施过程中，主管部门每月对课题进展情况进行督办和指导，对毫无进展或进展困难的课题进行适当调整；在年终评比中，对优秀成果进行奖励。

统筹推进机制建设方面

（1）建立沟通协调机制。成立了由省公司、市局和县局主要领导成员组成的项目推进机构，建立了由局领导、项目负责人、科技创新团队成员广泛参与的月度例会和技术协调会机制，建立项目联络月报制度与上级专业部门紧密联系和沟通，开发智能电网网络交流平台，编制智能电网周刊，及时沟通协调系统上下、专业之间、团队之间的关系和问题。

（2）建立学习调研机制。由各科技创新团队提出各子项目年度调研需求，智能电网协调组对需求进行统一协调并排定年度调研计划，统一监督调研进展。2012年临安市供电局各科技创新团队共外出调研12次，累计90余人次，拓宽了科技创新团队成员的眼界和思路，吸取了大量的先进经验。

（3）建立合作交流机制。创新思路，采取“走出去”和“引进来”两种方式，主动借脑，加强与科研院校、专业机构的合作与交流，与中国电科院、国网电科院、西安交通大学、南京工程学院、英大传媒等建立了合作关系，为智能电网研究建设提供强大的技术支撑。

（4）建立竞争激励机制。不仅在科技创新团队成员选拨、课题管理上采取开放竞争的方式，还建立了科技创新团队与团队之间横向对比、团队自身纵向对比的竞争机制，促进团队之间比学敢拼，促进团队自身的不断进步。同时，建立完善考核激励机制，对取得突出贡献的员工给予干部选拨、技能评定、薪酬待遇等方面的激励，有效提供员工科技创新的积极性和参与度。

科技创新管理体系方面

（1）建立完善规划体系。积极开展科技规划工作，与中国电科院合作编制我局十二五科技发展规划，并在该规划的指导下编制了智能电网规划和青山湖科技城电力专项规划，成为指引临安电力“十二五”科学发展的纲领性文件，有效引领了科技创新的发展方向。

（2）建立完善标准制度体系。制定《科技项目管理办法》、《科技项目后评估管理办法》，规范科技项目全过程管理，建立科技项目后评估常态机制，对于技术经济价值较高、先进实用的成果进行推广应用。修订《科技成果奖励办法》，制定《科技论文、专利成果奖励办法》，建立了适合县局完善的科技创新管理体系，促进了科技创新管理的常态化、规范化发展。

（3）建立完善项目管理体系。由智能电网建设领导小组牵头，各科技创新团队具体负责，从项目立项审批到验收投产各环节加强管理，严格项目审批手续办理和过程资料台账管理，确保各项目实施规范有序、资料详实；同时，加强项目的闭环管理，确保所有课题均有立项、有实施、有成果、有应用、有评估、有反馈、有完善。

资金来源保障方面

（1）积极争取上级资金。加强与省公司、市局的沟通，将青山湖科技城智能电网项目列入省公司重点项目，积极争取省公司投资8600余万元。

（2）积极争取政府支持。积极开展企业研究开发经费减免税收工作，争取科技成果转化获得财税政策支持，2012年高新技术企业复评通过获得200万元免税；深入理解浙江省科技创新管理相关政策，积极争取科技创新奖励，近两年获得省、市、县三级科技创新类奖励近200万元；积极争取政府对智能电网建设的参与和支持，临安市政府投资的风光互补路灯项目已建成投产。

（3）积极争取社会和企业用户投资。积极做好智能电网技术研究工作，主动为客户提供光伏发电、清洁能源接入等方面的技术支持和系统内的沟通协调工作，争取社会和企业用户投资融入智能电网建设，目前已有近3000万元的企业用户资金投资智能小区、储能系统、清洁能源接入等项目。

成效分析

自2009年青山湖科技城落户临安以来，临安市供电局即开始谋划建设青山湖科技城智能电网综合示范工程，并积极研究探索科技团队管理的新模式。至今，科技团队创新管理在智能电网建设中的研究和应用已历时三年有余，逐步形成了一套完整的管理方法，在科技人才管理和智能电网项目推进中收到了良好的效果。

科研团队的管理篇11

关键词：

高校；科研团队；冲突；管理沟通

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）06008902

1 前言

在全国都在提高自主创新能力的大趋势下，高校作为研究创新的主要力量之一，其研究的重要性地位是显而易见的。高校的研究主要是由高校各个科研团队来完成的，高校科研团队的研究效率关系到整个高校的研究质量，也甚至会关乎整个国家的科研，因此，如何促进高校科研团队的整体研究绩效具有重要的作用和意义。管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动，其对于组织目标的实现具有重要作用，因而在科研团队中进行有效的管理沟通将有助于科研团队的研究绩效。本文主要从科研个体与科研团队之间常见矛盾冲突（个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等）以及科研个体之间的矛盾冲突（个体竞争的需要、个体成就的比较等）进行分析，并提出相应的促进高校科研团队管理沟通的建议，以此来保证高校科研团队的高效研究。

2 高校科研团队的冲突及其原因

在科学高速发展的今天，科研团队取代单干的科研群体将成为一种科技发展的发展趋势。科研团队是以完成科研任务为共同目标，通过协商和分工而形成合作关系的团队。高校科研团队具有科研团队的性质，是以完成科研任务而形成的团队，该团队往往是建立在学科交叉、智能互补、思维互补的基础上形成的。在科研团队中各种冲突是普遍存在的，主要是个体与团体之间的矛盾冲突，此外，还存在团队中个体之间的矛盾冲突，其中科研个体与科研团队之间常见冲突有：个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等。根据冲突的来源，可以将冲突分为价值冲突、利益冲突、任务冲突等。根据杜茨理论，按照彼此冲突的利益和对抗看作是冲突的单独内容，并将其结合起来，将冲突划分为四种类型从图1可以看出，冲突的形成需要一个过程：在科研团队成员刚进行合作时，大家都是为了共同目标，此时处于第四区域――不冲突状态；在进入研究过程中，会由于价值观、人际交流、任务进度、管理机构等原因，会逐渐进入虚假冲突、潜伏性冲突、真实冲突，在这每个冲突之间都存在缓冲过程，要想有效管理团队，尽量减少冲突，则需在每种冲突达到质变之前进行有效管理。

科研团队的冲突的形成原因是复杂的，而科研个体的个性化倾向及科研工作的独立性与科研团队合作的总体性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源，形成该原因的主要是由于科研机构中管理沟通问题。冲突的形成主要有以下几个方面：（1）组织成员之间的相互依赖性，由于一开始组织成员是为了共同的目标而组成团队，在该团队中每个成员都有其分工以及其在组织中的角色和重要性，他们相互联系相互影响，各个成员之间环环相扣，他们之间需要彼此合作、保持交流沟通并及时作出相应的反馈和调整，然而当成员之间不能相互满足其他成员的要求时，冲突就成为可能；（2）成员之间差异性，有个知识背景、价值观等各方面的原因，使得科研成员之间存在一系列的差异，如：认知差异、个人目标差异、角色差异等，而这些差异会导致一系列的意见分歧，这也为冲突的发生埋下伏笔；（3）科研团队的内部建设和机制问题，由于科研团队内部建设问题，使得各成员之间沟通不及时，进而导致各成员之间信息不流通，而信息的不流通问题反过来也会导致各成员之间沟通不及时，如此循环往复形成恶性循环，此外，由于科研资源问题、内部奖励机制的设置问题、各成员之间的竞争问题等，也为冲突的产生提供了条件；（4）团队的总目标性与成员个体的目标性，团队有团队的总目标，而个人也有其在团队总目标下的分目标，但在目标的实现过程中，由于个人意志、个人预期、团队预期等原因，也会导致团队冲突的产生。

3 管理沟通的重要性

针对高校科研团队中的内部冲突的形成原因，追其最终根源是管理沟通的问题。在当今信息社会，管理的本质和核心是沟通，其问题和难度也是沟通的问题和难度，由于管理主要是对人力资源和其他资源进行配置，当无法实现最佳配置时，会产生各种牵制，形成各种冲突。因此我们需良好解决资源配置问题，但在资源配置过程中，不论是从资源配置的主体和客体来看，都离不开沟通，而在资源配置过程中更是离不开沟通，资源配置的目标是进行资源的优化组合，在组合的过程中必须借助于各种资源信息的大量的发展的交流和反馈，否则沟通的发生、实现、管理的过程就会中断，甚至失去控制。

高校科研团队是为了一定的科研目标组织而成的团队，管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动，其对于组织目标的实现具有重要作用，因此，在科研团队中应该注重管理沟通，使得管理沟通的作用能够减少科研团队中的冲突，从而能够在提高高校科研团队的科研绩效的同时，也能够使得每个科研团队的成员能够实现个人的自身目标，增强其自身科研能力，形成科研团体与科研成员个人的双赢局面。

4 高校科研团队的管理沟通建议

对于高校科研团队中的管理沟通，我们应遵循以下原理，使得管理沟通能够真正解决高校科研团队内部的冲突问题，从而能够切实提高高校科研团队的研究绩效，使得科研团队和团队成员能够形成双赢的局面。原理为：（1）真实性原理，即沟通时所传递的信息必须是真实的；（2）渠道适当性原理，需要通过适当的渠道进行沟通；（3）统一性原理；（4）连续性原理，需时常进行沟通；（5）目标性原理，沟通具有一定的目标性；（6）噪音最小化原理，进行有效沟通，提高沟通的真实性。

虽然管理沟通是高校科研团队冲突管理的有效解决方法，但管理沟通亦有其障碍：（1）心智模式障碍，由于心智模式不同导致对同一事物做出不同的判断结果；（2）组织刚，主要是由于职务、知识背景等不同而产生的障碍。在团队中，存在权威学者、主要项目负责人等角色，导致角色间的交流不够；（3）文化价值差异，由于文化价值的不同，导致所关注点不同，进而存在沟通障碍；（4）问题敏感差异，由于对事务的敏感性不同，在信息收集过程中侧重点不同；（5）双方目标错位。

针对管理沟通的障碍，我们需在科研团队中营造良好的管理沟通氛围，尽量减少科研团队的内部冲突。促进科研团队管理沟通的方法有：（1）团队成员要能够正确认识自身的知识范围及局限性。任何人的知识都是有限的，而科研团队成员的合作是在一定的知识的基础上进行的，对于共同完成的目标，各成员需要有共同的认知，这样才能更好地进行沟通交流。（2）树立正确的沟通理念，提高沟通的主动性。科研团队内部冲突大多是因为沟通不够或沟通不当而产生的，这些原因是由于沟通主体的沟通理念、沟通技能的不足而引起的。因而整个科研团队需有意识的鼓励科研成员进行主动沟通，并积极提供沟通的机会，而科研成员有问题也需及时与负责人及其他成员进行沟通，尽量及时解决问题，而不是把问题记在心中，最终导致冲突的形成。（3）建立健全科研团队内部考核机制。由于在合作过程中会涉及各种资源的配置问题，因而需要在客观上尽量减少冲突发生的机会，如：科研成员之间的竞争，建立健全科研团队内部考核机制，有利于团队内部的竞争，有利于目标的完成，同时也能够减少各成员在利益上的冲突。（4）提高沟通技巧，减少内部冲突。科研团队沟通的主体是各成员个人，各个成员应该树立起提高沟通技巧的意识，这样才能打破自己的心智模式障碍，提高自身的语言表达等水平，从而更好地与其他成员进行沟通。

5 结束语

高校科研团队的科研绩效影响着我国科研水平的发展和自主创新能力的提升，而高校科研团队的内部冲突会削弱其研究效率，本文主要研究高校科研团队内部冲突的原因，并引入管理沟通进行分析，最后提出相应的建议，希望高校科研团队的内部冲突问题能够得到良好的解决。

参考文献

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科研团队的管理篇12

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1] 周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27

[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126

[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43

[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147

[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82

[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999

[11] jarvenpaasl,leidnerde.communication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999

[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124