机电工程项目管理经验范文

时间:2023-06-02 09:01:24

引言:寻求写作上的突破?我们特意为您精选了4篇机电工程项目管理经验范文,希望这些范文能够成为您写作时的参考,帮助您的文章更加丰富和深入。

机电工程项目管理经验

篇1

国际工程项目一般都是采用总承包的方式,这与国内工程项目有很大的区别,加之工程所在地的国家性质、法律、人文、地理、经济等情况差异,国际工程项目管理与国内工程有很大的区别。本文结合埃塞俄比亚瓦佳-马吉公路改造项目管理经验,对国际工程的施工管理、合同管理、财务管理、人力资源管理、机械设备管理等方面进行简要的论述。

1工程概况

瓦佳-马吉公路改造项目位于埃塞俄比亚南方州Bench Maji地区。公路的起点是一个名叫Kulish的小村子,现在它被称改名为WachaMaji(因该公路而得名),项目途中穿过七个村镇,至少有六个土著部落,全长174.278km。

主要工程量有:土方开挖约7,200,000m3,石方开挖675,000m3;管涵安装6400m,桥涵6座;底基层80,000m3,碎石基层为76,000m3,沥青双表处375,000m2;砂砾石磨耗层364,000m3。该公路设计除42公里的沥青双表处外其余为砂砾石路面。

工程所在区域每年在旱季之后都要经历很长的雨季。降雨雨季会出现在从五月到十一月(某些地方到十二月)的雨季,而在十二月到三月次年四月的则为旱季则少有降雨。该地区的平均年降雨量在1300-1700mm之间。年降雨的70% - 80%都出现在五月到十一月(或十二月)的雨季。

最低月均温度约为10℃,出现在七月或八月。最高月均温度约为30℃,大约出现在四月。

2施工管理

近三年多来,项目部克服雨季长的影响,每个雨季都组织行之有效的雨季施工,从开始就一直已良好的形象进度赢得业主和咨询的赞扬从开始就一直以良好的形象进度赢得业主和咨询的赞扬。能取得这样的成绩,是与我们在施工中不断探索逐渐完善管理机制的努力分不开的。下面我们就一些主要经验教训作比较详细的说明。

2.1优化施工组织形式,引入竞争机制,充分调动中方人员的积极性

现场的施工组织模式是影响工程进度的决定性因素,而与之相应的工资制度是有效保障施工组织模式运行的必备条件。根据这一原则,项目部在2008年5月份雨季实行工区承包责任制,按产量提成办法计算浮动工资的个人收入分配方案。在这样的思路指导下,项目部对现场的施工组织模式重新做了调整,并制定下发了新的工资分配制度。

新的组织模式具有明显的竞争性质:项目部根据各工区的任务工程量进行人力资源和机械设备的合理分配,实行多劳多得的分配制度,同时将柴油消耗、当地工人人工费、配件消耗费根据定额或相关标准制定消耗标准,节约或多耗部分按一定比例对工区进行奖励或惩罚。这就充分调动了每个施工人员的积极性,再加上我们积极贯彻定额管理,使现场出现了每个人都关心本工区的进度、成本的良好局面。

实践证明,要想获得理想的施工进度,最关键的是选择最佳施工组织形式。优秀的组织形式应具备以下特点:

1)各部门要分工清晰,责任明确,真正作到事事有人做,而不是人人有事做。

2)引入竞争机制,才能让每个人既有压力又有动力,才能发挥大家的积极能动性。作为项目部只要采取措施鼓励竞争、协调竞争,现场施工管理就会进入事半功倍的境界。

3)制定实施以核算为核心的浮动工资制度,从而体现“谁干得快干得多,谁的收入就高”的精神。

4)坚决执行定额管理,实行成本节余提成制度。要在项目部形成人人都关心成本的风气,人人都会“边算边干”,而不是“光干不算”。

2.2大胆设想,发挥创新思维,向咨询建议更改技术方案

标书中的技术方案并不一定是最优的或是对我们承包商最有利的。所以,我们不必把合同设计方案当作圣经来照本宣科。必要的时候,要跳出标书的限制,从一个全新的角度来考虑问题。只要我们有充足的理由并设法说服业主和咨询,我们完全可以更改甚至原设计。

在我们项目的实施过程中,我们设法使业主咨询工程师批准了两次大的方案更改:

在2007年底项目开工之初,我们对原合同单价进行了认真分析:,发现合同中的石方开挖单价仅为39比尔/m3(投标时1美元=8.8408比尔),而根据项目实际情况分析,石方比开挖实际成本为87比尔/m3还低,石方开挖属严重亏损项目[此段文字应修改为宜,不宜直接写明数字]。

若要减少亏损只有两条路:一是调整合同单价,二是减少石方工程量。而根据合同条款,调整合同单价基本上是行不通的,所以最简单有效的方法就是通过修改现设计来减少石方工程量。根据这一设想,我们将原设计有80万方石方开挖的km160-km161段作为重点修改对象,通过勘测现场地形,结合原设计纵曲线,最后我们确定了新的设计方案。新方案的纵曲线在满足规范的各种要求下,路面高程比原设计平均抬高了10m,最大抬高约18m,总计减少石方开挖49万m3。此后通过运作、谈判,咨询及业主终于采纳了我们的建议。此举直接减少亏损266万美元。

根据这一思路,我们又通过修改原设计路线和高程,成功将km146-km148段的石方开挖工程量由原设计的近40万方减少到先现设计的10万方,减亏金额162万美元。

2.3重视优化内部施工方案

施工方案犹如战争的作战方案一样重要,优秀的施工方案可以缩短工期,降低成本,增加收入。所以我们对每个施工方案的制定,总是反复讨论、优化再优化,直到最满意为止。

本项目虽说是道路升级工程,但仅前60公里有旧路。,原有路进行必要的排水设施和道路表面硬化处理后就可以使用;。此项目的另一个特点是前60公里的降雨量比其他路段多、此段的筑路材料含水量属于膨胀性粘土,而60公里以后的降雨量相对偏少并且所需筑路材料充足。

鉴于以上因素的考虑,施工安排上在每年的旱季安排以前60公里施工为主。,雨季安排以60公里之后施工为主。,在雨季到来之前将道路打通保证供给。同时利用当地政府刚刚修建的道路,安排作业队绕行进入进驻土石方开挖比较集中的152公里驻扎并进行施工。此主路离项目152公里处还有20多公里,经过修建临时桥涵和道路维护可以到达152公里处。152公里现场的进驻改善了目前单头推进的现状,为整体提高施工进度和强度奠定了基础。

项目中部处在比较偏僻的大山中,此路段人烟稀少,大部分为荒山野岭。据此项目部采取了以反铲削坡、推土机进行推弃为主的施工方案。此方案需要征用大面积的弃料场,而合同中规定,施工征用的弃料场费用是由承包商承担的,为了配合此方案的实施,项目部根据现场地形以临时导行路、安全距离、额外路权等名义征用了大量的荒地[有征地费吗?

答:合同规定,施工征的弃料场是要承包商承担费用,而以导行路、安全距离、额外路权等名义征的地是业主承担费用。],节省了征地的费用。此施工方案的实施不仅加快了施工进度,而且节约了施工的成本。

2.4坚持计划指导施工的原则

2.4.1慎重制定施工计划

为了能确保合同总工期,在每一次的施工计划制定前,项目部一般考虑以下几方面的因素:

1)本次施工工期对总合同工期的影响; 2) 现有的资源配置能力; 3) 施工环境和条件;4)未来不确定因素的干扰,如天气、柴油供应、机械出勤率、材料供应、交通及社会治安状况等等。

2.4.2严格控制关键路线上的工期及重要工序

项目部一直重视对计划中关键路线的占用时间及重要工序交接时间的控制,要想方设法压缩关键路线上的工期,提前重要工序的交接时间。如关键线路出现工期滞后现象,项目部需要给予政策上的倾斜,加大对关键线路上工作的支持力度,确保关键线路运行顺畅。

2008年11月至2009年4月的旱季施工战役,项目部计划铺筑完成前25km第一层碎石磨耗层路面,而当时的管涵安装施工进度严重滞后,如果不加快管涵安装进度,势必将制约磨耗层路面的施工进度。项目部为管涵施工队增添了中方管理人员和机械设备,多个工作面平行施工,统筹调配资源,同时项目部说服监理工程师允许我们夜班进行管涵回填工作。通过一系列的措施,加快了管涵安装的施工进度,成功消除解决了磨耗层路面施工的制约因素。

2.5分工明确、责任清晰,维护部门负责人在工作中的权威性

在项目上,每个人既知道自己的职责,也清楚其他人的职责范围。现场无论发生什么事什么问题,大家都知道该怎么办、该找谁办。如设备故障、材料采购、技术难题、现场征地、安全事故、失盗事件、工人闹事、外事纠纷等一系列问题,只要发生,很快就会有人来解决。真正作到事事有人做,而不仅仅是人人有事做。从而使项目内部相互扯皮、互相推诿责任的现象很少发生,提高了整个项目的运转效率。

项目部还格外地强调工区主任、施工队长等在施工过程中的权威性。因为项目部人员来自国内的不同的施工单位,相互之间不了解,工作起来难免有不合“套”的现象发生。所以我们既要在选拔部门负责人时考察他们的自身能力外,更要在在工作上给以他们足够的支持。这种支持是多方面的,主要包括:1)加大他们的工作责任,并给予他们相应的权力和待遇,2)随时注意倾听采纳他们的优秀意见,鼓励其主观能动性,3)减少越级指挥、越级汇报现象的发生。4)合理协调他们与下属的矛盾,设法维护他们的工作威信。这样,整个施工管理就会象一盘棋一样步调一致,调动灵活,号令畅通。

3合同管理

国际工程项目要对合同管理予以高度重视,明确主抓合同管理的项目领导,同时要将合同意识和索赔意识灌输到每个施工人员,使合同管理贯穿在项目实施的各个环节。要使索赔工作能顺利进行,需要注意以下几点:

1)密切注意施工过程中出现的可能引起索赔的事件,做好索赔的同期记录,在事件发生后及时地向咨询工程师和业主提交报告;

2)做好现场施工记录,如摄影与摄相,对于现场发生的非常规性工程内容及时让咨询工程师当场确认;

3)做好合同文件及信函保管工作,系统地积累施工资料,建立施工档案,作为以后合同管理和索赔时参考使用;

4)组织利用好每次的三方会议,因为此会议纪要往往是索赔不可或缺的支持性文件;

5)索赔事件发生后,在规定的时间内报出系统的索赔报告,取得相应的工期 延长和经济补偿。

瓦佳-马吉项目通过优化当地币调价部分的基准物价指数,对项目开始至今的所有结算进行调整,为项目增加了约230万美元的结算额;附加税索赔近600万当地币;因降雨超标和土方工程量增加索赔工期435天;因工程量导致的费用增加索赔正在进行中。

4财务资金管理

4.1财务管理制度

项目部要根据总公司的财务规定,结合本项目的实际,制定严格的财务管理制度。该制度要对帐户管理、报销程序、审批权限等都作详细规定。项目的财务运作要完全按照制定的财务制度来执行。

4.2 流动资金管理

国际工程项目流动资金需求计划得不到满足时,项目部可采取了一些措施以缓解资金压力,如:

1)花费少量费用开具关税保函办理进口设备临时进口,减少前期进口设备关税,等现金流情况好转后进行补交。

2)以少量押金开立信用证。按常规,银行必须全额抵押开立信用证,而冻结这样一大笔资金,对于项目来说往往很难承受。项目部可与银行谈判,争取到以25%-50%押金开立全额信用证的优惠条件,这样可以大大缓解项目的资金压力。

3)开立远期信用证。为了削减资金使用高峰,平缓现金流量曲线,可以和供货商达成协议,开立90天远期信用证,这样可以缓解资金压力。

4)工程材料预付款支付。通过结算工程材料预付款可以避免因大量采购工程材料而占用大笔流动资金。

5)延期付款。若按正常及时付款给供货商,项目部的流动资金压力会很大。所以项目部可以与供货商进行谈判,延期付款,以缓解资金压力。例如,项目上最大的支出是油料,项目长期欠付石油公司当地币1500万-2000万Birr。

4.3 外帐管理

外帐管理在国际工程中十分重要,最终项目的赢利与否很大程度上取决于外帐。从项目开始就必须了解当地的税法,平时加强外帐管理,同时和总部直接沟通把必要的成本摊销进去。

5人力资源管理

中方人员管理

中方人员管理是项目管理工作的最难点。项目要得以成功实施,关键是要发挥全体人员的积极性,同时要抓住骨干力量,大胆提拔有能力的同志,充分发挥他们的主观能动性。

5.1.1制定并严格执行项目“内部工作制度”

俗话说:没有规矩无以成方圆。项目部要制定了全套的内部工作制度,在项目执行过程中,又要根据现场的实际情况对各项制度进行了修改和完善。这套制度是是中方人员的基本行为准则,是项目执行奖优罚劣的标准。该制度自始至终为项目的实施起基本保障作用。

5.1.2工资奖金制度是发挥全体人员工作积极性的重要手段

工资管理工作做不好,项目的一切计划都会成泡影。工资管理的目的是既要控制住中方人员费总额,又要起到鼓励中方人员积极性的作用。工资制度应符合以下两点:

收入主要与产量挂钩;

采用定额管理,实行搞成本节余提成。

以产量包干和成本节余提成为核心的工资制度,能调动了各方员工的积极性,使现场施工能够以快速节省的方式实施,同时可以减轻项目的施工管理工作难度和强度,项目施工管理部门则可以把主要把精力放在如何控制质量、如何协调好各种资源的调配上。

当地工人管理

如何有效控制当地工人一直是国际工程项目棘手的问题之一。每个国际工程根据不同的国家和地区,不同的民族文化、等,对当地工人的管理也有着很大的差异。在当地工人的管理中一定要尊重当地的民族风俗和,另外,也要与当地劳动部门、工会、就业中心、警察部门等建立良好的关系,为当地工人的管理提供良好的外部保证。

6机械设备管理

本项目拥有的各种施工机械和各类车辆250余台,全部为新购设备。庞大的设备队伍,管理起来难度很大,经过两年多的摸索,我们也总结出了一些经验。

6.1机械设备选购

根据我们的实际经验,我们认为选购机械设备时应注意以下几点:

1)工作面的核心设备,如反铲、推土机、装载机等,应为新购设备,且施工设备品牌不应太杂,否则配件采购难、价格高;

2)国产设备的选购应尽量选用名牌产品,因为国产设备价格不高,不应过于计较采购价格,否则会得不偿失。另外,采购国产设备时,应按厂家建议购齐必要的配件。

6.2设备维护

为保障设备的出勤率,项目部成立了施工保障部总负责设备的维修管理,同时各工区配备充足的修理技术人员,负责本工区的设备日常保养、维修,施工保障部主要为工区修理人员提供技术支持和重大故障的维修工作。项目的施工设备维修工作基本保证了现场施工的需要,在这方面有一些比较好的经验:

1)对各种设备和设备的不同部件,由施工保障部根据设备说明书和项目实际情况制定专门时间进行定时保养;

2)对一些常规性、易损件按一年使用量全部购齐,随时更换;

3)对司机和操作手进行严格考核和筛选;

4)建立施工机械台帐制度。项目部设立了专人负责机械设备台帐,对每台机械设备建立了分类档案管理,每台机械设备的维修、调拨和报废均有及时明确的记录,这样有利于及时掌握机械设备的运营情况。

7结论

国际工程项目与国内工程相比,有很多不可预见的因素,一个国际工程开始应尽快熟悉本工程的外部施工环境和本项目合同、规范等要求,尽快开始主体工程施工,以良好的工程进度形象为以后的工程结算、合同管理、变更索赔等打好基础,只有这样,国际工程项目才能顺畅运行。

篇2

在水电站机电工程项目中,质量管理是最为重要的一个工作环节,也是其他水电机电工程管理工作的前提,同时质量也关系着水电企业的生存与发展。如果质量管理环节失控,就无法获得较好的经济效益,甚至会造成严重的经济损失。作为水电站机电安装工作人员,一定要将质量放在头等重要的位置。

①在中标以后,需要根据水电站机电工程项目的实际情况,科学合理地建立项目质量控制体系,明确规定项目经理为质量第一责任人。

②组建强有力的技术队伍,需要以总工程师为首,全面控制机电安装的施工工艺、材料、机具、操作等质量的行为。因此,为了加强水电站机电工程项目的质量管理,需要做好三方面的工作:

①不断提升质量管理人员的综合素质,比如:业务技能、职业道德,以及安装操作人员的技术水平等等,这要求对施工队伍进行定期考核。在具体的施工过程中,培训操作人员、质量管理人员的业务知识,不断提高其技术水平,从根本上增强他们的质量意识。

②杜绝“走过场”、“流于形式”等不良现象,严格执行图纸会审及技术交底制度。在施工之前,需要组织图纸会审,汇总设计图所存在的疑问、疏忽、遗漏和错误问题,并及时解决问题,不可擅自更改设计内容。在设备安装之前,水电站机电工程项目的总工程师要组织进行技术交底,明确交底记录。

③制订科学合理、行之有效的施工工艺,需要实事求是,严格根据水电站机电安装项目的具体情况、技术水平和经济状况,全面进行分析,并综合考虑,努力制定出一套经济合理的技术方案,以便确保水电站机电安装工程的质量。

1.2加强进度管理

施工进度的快慢,直接关系着水电站机电工程项目的质量,必须引起相关人员的高度重视。然而,在很多水电站单位,施工企业一味地追求进度,对于其他方面的管理工作置之不理,以至于延误工期,影响企业的经济效益,即进度管理并非一味地加快施工速度。因此,在水电站机电工程项目施工前,相关人员要根据整个水电站机电工程的总体进度,科学地编制机电安装进度计划,再按照该计划将施工任务分配到各个班组之中,同时要对其进度进行动态监控。一般来讲,机电安装工程施工主要包括三个阶段,即预埋件安装、设备安装和试运行;进度管理也应该依据各个阶段的施工情况,合理调配操作人员和机械设备,确保施工的顺利进行。对于预埋阶段来说,主要是配合土建施工,预埋机电设备的管路,以及安装埋件和水机的埋入部分,不但工作量小,且施工进度控制难度也比较小,但是要密切关注土建施工方的进展情况,需要及时预埋施工,以免造成不良影响。对于安装与试运行阶段来说,需要再根据水电机组发电并网的要求,一切从现场实际出发,细化施工进度计划,严格根据工序要求、工艺要求,配置好操作人员和机械设备,这样有利于加快施工进度,实现管理目标。,进度管理属于动态的控制过程,如果实际进度与进度计划不一致时,就要立即分析原因,并有针对性地采取措施进行调整,以便提升水电站机电工程项目的管理水平。

1.3加强成本管理

在水电站机电工程项目管理中,成本管理是其核心内容,集中体现了工程项目的管理水平。关于成本管理目标,主要是将施工成本控制在计划成本的范围之内,该计划成本实际上也是一种责任成本。为实现成本管理目标,工程项目部需要组建专门的成本控制部门,也称作合同部,管理工程施工中产生的费用及设计变更和索赔工作。当然,有效地控制成本,实现成本控制目标,水电站机电工程项目管理要做好以下几个方面:

①按照施工实际,分解并细化拟定好的成本计划,将其划分到施工的各个环节中。另外,还要复核验算成本,以便进行调整,通过适当的措施,不断降低成本。

②编制成本控制计划,并落实到位,明确各个责任人,并进一步检查施工过程中的成本控制计划和控制措施的落实效果。

③严格根据工程部的费用支出台账,认真统计安装过程中的一切费用,并与目标成本进行比较,以防超支现象。④提前做好计划,优化资源配置。开工之前,就需要预算人员、机具、材料等的费用,从而提出费用使用计划,项目部要进行统筹安排,以防资金空缺,同时要不能源•水利断地优化资源配置,防止浪费现象的发生。

1.4加强安全管理

安全管理是一切行业都要重视的问题,更是水电站机电工程项目施工的保障,要是缺乏安全管理,将会造成经济损失,甚至会威胁水电站职工的生命和财产安全,即水电站机电工程项目的安全管理有待加强。

①机电项目部要构建一个完善的安全保障体系,以项目经理为主要安全负责人。比如:科学地制定安全生产责任制,将责任落实到位,直至每一岗位、每一个人;要求全员参与安全生产管理工作;项目安全部门还要定期检查各个组织的安全情况,一旦发现对施工中存在不安全行为、不安全因素,或者出现安全隐患,一定要及时地排查纠正,同时要对责任人进行奖惩,以便增强相关责任人的安全意识。

②作为水电站机电工程项目部,需要积极地组织相关技术人员,编制安全施工方案,如果安全风险较大,则要编制安全专项方案,诸如发电机定转子的安装等等。

③加强水电站机电工程项目管理的安全检查力度。一般来说,对于安全风险大的大件设备来说,其吊装在水电站机电安装工程较为常见,所以在吊装之前,相关人员一定要认真检查吊装机具,杜绝安全隐患,最大限度地减少安全事故的发生。

④落实安全交底和安全培训工作。进行各分部重要单元工程的施工时,项目质量安全部门和安全员起着十分重要的作用,这些人要切实地做好安全交底工作,积极参与施工的各专业技工、普工和临时工,这样有利于了解安全措施和注意事项,并且公司要定期开展安全培训,特别是要做好普工和临时工的岗前培训工作。

篇3

机电工程建设的投资和运行主体没有统一的运作方法,呈现出多样化的局面,有的是将项目投资、建设管理、运营串联为一体,进行一体化的项目法人运作,有的则是将这些环节分开负责,投资是一帮人,运营则是另一帮人来负责工作。这对于管理来说增添了不少的麻烦。

1.2招投标管理不规范

对于招投标管理的不规范主要体现在两个方面,一个方面是地区保护主义及行业保护主义现象太过严重,在招投标过程中经常发生弄虚作假的现象,造成招投标进行的混乱,无序。另一方面就是承发包的价格没有经过仔细的计算商讨,导致价格不够合理,或是甲方评标办法的导向不合理致使招投标时的无序竞争,或是将价格压得太低,低于工程结构的成本价,导致在机电工程施工时,出现了为了保证成本而出现了偷工减料的现象,质量太差,不能进行正常使用。

1.3合同管理不规范

由于现今我国的建筑市场不够成熟,制度规定方面还不够完备,导致投资方与承建方在签署合同时出现不平等现象,投资单位的地位居高,施工单位为了竞争项目,往往都会自主压价,导致在签署合同时的“不平等条约”的出现,即投资价格明显低于工程施工所需的成本价格,而施工单位为了获取利益,只能在施工方面动手脚,偷工减料,从而严重影响工程质量。

1.4市场管理不够

机电工程以包代管,非法转包的现象依然存在,甚至有“皮包单位”的出现,施工企业既没有施工器械,又没有施工团队,依靠关系或名头等各种手段揽得机电工程项目,再非法转包给别的施工企业,从中赚取差价,获得利润。这些现象的存在严重影响了正常运作。

2.加强机电工程管理的对策探讨

2.1推行项目管理责任制,加强施工项目质量管理

对于项目组织规范的重要性已经得到了机电工程管理人员的普遍认可,制定严格的组织管理规范已成重中之重,这也成了项目组织控制管理过程中人员行为的最有效,最有力的控制手段。机电工程项目一般情况下,规模都很大,分项或单项工程又多,无疑增加了合同管理和施工管理的难度。然而推行项目管理责任制,可以有效地避免管理盲区的出现,也就是将机电工程项目管理精确分化,具体落实到各个单位和个人。

2.2增强成本核算管理水平

成本核算管理是机电工程施工中控制成本的有效手段,生产应依合理的成本预算进行,其实就是工程核算可以为成本管理提供依据。现代化管理的根本与成本管理的数据依据的进行很大一部分取决于这些核算环节。比如说,某施工部门欲在材料采购上加大力度,那么就要管理审核项目预算及人工费支出等,要让项目成本的预算和控制切实执行。用定额编制计划、核算及组织生产,促使定额管理的加强,从而影响提高经济效益。

2.3加强对机电工程现场施工的管理

施工现场的管理水平直接反映着机电工程项目施工的管理水平,因此,对于施工现场的管理不能轻看,要健全规章制度并严格按照规章制度进行统一管理,严肃工作纪律,完善管理漏洞。要对施工机电设备和作业手段进行改进,不能忽略施工人员的生活,要改善现场的工作环境,避免“脏、乱、差”的出现。要注重文明施工。要对各个施工工地进行定期检查,对于施工现场管理不好的,施工现场乱的工地,要按规定进行惩罚处理,好的施工场地要积极的宣传,宣传其优秀的管理经验,管理方法,使各部门的管理水平都有所提高达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

2.4加强机电工程设备管理

机电工程施工的顺利进行离不开设备的完好,如果在施工进行过程中出现设备损坏问题,无疑的会影响工程进度,所以要加强设备管理,要保证机械设备始终处于良好的状态,要根据机电工程的特殊性,以及施工时间的差异性,按照安全可靠、经济上合理、技术上先进的原则对设备进行规划管理,如此才能使跨度大、范围广、领域多、种类多的机电工程在运行中的顺畅,避免因设备管理不善导致设备损坏,重购设备而造成的不必要的资产浪费。

2.5完善机电工程监理制度

监理工作是保证机电工程质量的重要工作,为了避免因工程施工上的漏洞而造成的工程质量问题,要完善工程监理制度,要将监理的积极作用充分地发挥出来。对于从事机电工程监理工作的监理人员,不能仅仅看其资格证,要综合其年龄、工龄、工作经验进行评定任职。从根本上提高监理人员的整体素质。再就是要扩大监理人员的工作范围,不能仅仅是盯着一个方面进行监理工作,要将监理范围向项目设计、工程进度、质量控制等重要环节扩大。

篇4

一、机电安装工程项目的特点

在机电设备安装项目管理的过程中,牵涉到许多对新技术、新工艺、新材料、新设备等新兴技术的管理,这就要求管理者的管理水平要达到一定的高度。随着现代技术的发展,机电安装工程项目的管理已经是整个工程中的关键了,这就要求管理者要有足够的管理经验与管理方法,当然创新型的管理也是需要的。

二、建筑工程机电安装项目管理的具体内容

1.进度管理

由于机电设备安装工程的施工需要在装修施工之前进行,所以它的进度将会影响到整个工程的进度,机电安装是施工中的关键,相关工作人员必须要按照有关规定来实行。对机电设备安装工程进行进度的管理不是笼统的说要如何做来保证进度,而是要在每天的施工中都要进行进度管理。只有统筹规划好每一个细节,严格按照要求来进行,才能保障机电安装工程的进度。这样的管理要求管理者要对工程进行不定时地抽查,他们需要检查施工进度,督促施工者按照计划完成相应工作,如果遇到有工人未按照规定来施工,必须及时制止,并加以改正,以保证机电设备安装工程按期竣工。

2.质量管理

无论是什么工程,其中最重要的就是工程的质量。设计人员要对工程进行详细地规划,并通过科学的方法来保证机电工程的质量。因此,为了保证机电工程的质量,必须对其进行严格的管理,所以必须有一个好的管理团队。当然,在这个团队中,要有经验丰富的人才,并组织各个管理者经常进行培训,这样才能不断地学习到机电安装工程项目管理的经验,并不断交流。

首先,在施工前期,在了解和掌握该项目的特点的基础上,要对质量管理体系进行适当调整,把质量目标要求层层分解,细化制定简明扼要的项目质量计划,按质量计划和实施步骤层层落实,一直落实到各部门甚至是个人,让每个人都知道自己的职责、权限以及保证质量的措施;项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任,项目质量才能有保证。项目经理要带头抓好质量工作,做好质量的监督检查。同时要加强对图纸设计质量的控制,应注意图纸设计的合理性和简洁性, 保证施工人员能够读懂图纸,并根据实际情况随时补充、完善图纸中的不足;其次,机电安装设备的质量,是影响建筑机电安装工程质量的最关键的因素,施工所用的材料、设备必须经过严格的质量检查和评定,严格控制不符合质量标准的原材料进入施工阶段,并建立完善的原材料追溯制度;第三,施工工程中的质量控制也是质量管理的重要方面,施工者必须严格按照设计图纸进行施工,并注意施工操作的规范性,不能随意变更作业方式和作业操作范围,质量控制者要对施工工程进行全面、系统的质量检查、登记、考核制度,对质量不符合标准的工程严禁进入下一道施工程序;最后施工后期的调试阶段,应严格按照要求对机电设备、系统进行调试,不能精简步骤、跳跃式调试,并建立完善的调试记录,记录必须真实、准确、完整、详细,对不符合要求的设备要予以及时更换。

3.成本管理

为了达到有效进行成本管理的目标, 项目管理应该建立一个具有依据并且值得实行的控制体系。当然将每一个细节都掌握清楚,同时也要控制好成本,在不必要的情况下,不可过分赔偿。只有如此,才能要达到成本控制与管理的目标。成本管理对项目部有一些要求,项目部应该将公司制定的成本计划进行适当的检查,并且要按一定的要求对成本进行分解,尽量减少不必要的开支,来降低成本以达到节约的目的。

当然,管理者要对成本进行分析,要编制详细的成本支出控制表, 并由各个部门负责人进行统一的研究,来寻找最佳的方法节约成本,同时又能保证工程的正常进行。所以这必须实行责任到人的制度,只有这样,才会提高管理效率,达到降低成本的目的。成本的管理与工程质量的管理是分不开的,质量有保证,才能保证不必花费多余的经费来处理不必要的麻烦。

4.安全管理

在安全方面,管理者应尽到管理的职责。对于日常的安全管理,项目部要坚持进行,当然,除了一些基本的安全管理以外,要加强各个部门的建设。不管是经理还是工人,大家都要切实做到人人有责、人人负责,这样才能建立一个具有高度安全性的安全机构。因此,每个人对安全都要尽到责任,每个人都有明确的书面的安全职责。在做好人人负责的同时,也要进行安全管理的策划。这主要是指保证整个工程中的所需要用到的机器设备的安全。所以项目部的技术人员要对机电安装工程的设备安全负责,他们要按时对设备进行管理,并且编制机电安装工程安全报告,当然,对一些很重要的冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等,要从制度、人员、材料、设备、技术、资金和施工环境条件等各方面进行策划和安排, 确保安全施工的顺利开展。如何安全出现了问题,整个工程便失去了安全保障,那么整个项目就将变得毫无价值。

5.财务管理

在整个机电工程中,财务这一块是需要经常核计的。在每个阶段都必须要编制财务支出报告, 并要从各个角度分析各类成本,以减少错误判断。当然,工程竣工后,要总结一份工程的账务总报告,其中要包括各方面的资金使用,并对有疑问的项目进行核实管理,以达到零错误的结果。

三、结束语

本文对建筑工程机电项目的管理方案的内容进行了详细地分析,通过研究发现,在设计机电项目的管理方案时存在着许多细小的问题需要工作人员注意。因此,在设计机电项目的管理方案时一定要细心谨慎地检查每一个细节,避免不必要的麻烦产生。

参考文献:

[1]林木勤.浅谈机电安装工程施工技术与质量控制[J].科技资讯,2009(03).

免责声明:以上文章内容均来源于本站老师原创或网友上传,不代表本站观点,与本站立场无关,仅供学习和参考。本站不是任何杂志的官方网站,直投稿件和出版请联系出版社。
友情链接
发表咨询 加急咨询 范文咨询 杂志订阅 返回首页