绩效考核体系建设范文

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现如今我国医疗水平不断提高，医疗卫生事业的竞争力逐渐扩大，医院要想在激烈的社会环境下有立足之地，则需要从实际角度出发，加强改革深化的力度。在医院发展体系中绩效考核占据了重要的比例，但是从整体角度分析，医院绩效考核体系因受到诸多因素的影响，呈现出缺陷与不足，鉴于此，需加强分析与探究，构建符合实际发展需求的绩效考核体系。

一、医院实施绩效考核的重要作用

众所周知，医院绩效考核是科学的管理方法，在医院的发展中扮演着重要的角色，因为医院人员众多，要想真正了解每一位义务这的专业技能、职业素养只能通过绩效考核的方式进行实现。另外医院绩效考核与医院工作者的薪资福利是相辅相成的，只有通过绩效考核的形式，才能真正体现出按劳分配的基本原则，才能在一定程度上实现薪资待遇的公平性，还可以提高员工的积极性，提高团队的凝聚力，提升医院在市场中的竞争力。

二、医院绩效考核体系现状分析

在医院财务管理体系中，绩效考核占据了一定的比例，是实现社会经济、利润最大化的重要基础，但是从当前医院绩效考核现状分析，存在非常多的缺陷与不足，并主要表现在以下几点：

（一）绩效考核过于形式化，缺乏明确的考核目标

在国家政策的指引下，医院纷纷制定了相关的规章制度，但是追溯到这一类制度的时间，已经延续了很多年，不仅在内容上缺乏变动，并且也不具备创新性。除此之外，在医院绩效考核体系中，所有参与考核的人员都严格按照规定做事情，导致员工习以为常，认为只要到了考核的时间主动去评分即可。部分医院绩效考核结束之后并没有依据考核结果对工作岗位进行调整，未对考核结果进行总结，导致医院考核存在滞后性。

（二）绩效考核领导考核占据比例过高

通常情况下医院考核主要分为两部分，一部分是对不同员工考核之后的成绩进行平均计算，这部分考核总成绩占据了50%左右，另外的50%则掌握在领导手中，所以说在医院绩效考核之中很多领导掌握了主要的考核权，但是由于医院领导每天所处理的事情比较多，并无法对每一位员工的具体情况进行分析，导致绩效考核存在缺陷。另外，有的员工在工作者诚诚恳恳，但是考核下来的成绩却不理想，会打消员工的积极性，无法将全部的热情投入到工作之中。

（三）医院绩效考核缺乏科学性与合理性

总而言之，医院绩效考核属于科学管理范畴，在考核之中因主观性比较强，导致医院绩效考核存在不足，不具备科学性与合理性。比如在考核团队协作能力的时候，只要出现团队协作能力便会给5分，这种情况则彰显了考核中人的主观性比较强，没有保证团队协作具有一定的客观依据[3]。与此同时，在部分医院中所使用的考核标准只是针对一部分人群，不仅忽视了岗位的差异性，导师考核缺乏科学性。有部分医院在考核指标上存在不足，如绩效考核之后达到最高分的人数进行规定，不能高于多少，低于多少，导致绩效考核失去基本的意义。

三、深化医院绩效考核体系创新发展的对策

在上文中笔者仅仅介绍了医院绩效考核所存在的三个问题，实际在绩效考核中仍旧存在诸多问题，在这里不一一进行列举。为进一步解决这一系列的问题，需要从医院实际发展现状出发，制定切实有效的对策。

（一）丰富考核内容，明确考核目标

在进行绩效考核的时候，所有参与考核的人员都要清楚的认识到考核的目的，并了解绩效考核是提高员工薪资的一种方式，并非主要目的，其考核目的是发挥员工的才能，激发员工的工作热情，提高医院的经济效益。另外还要让所有参与考核的人员明白在整个考核过程中要认真对待，发现所存在的问题，并针对考核内容进行改正。医院在制定绩效考核内容的时候需要打破传统的固化模式，需丰富考核内容，将员工的工作情况、工作态度、业绩相互关联，提高考核者在日后的工作积极。

（二）构建科学且合理的绩效考核模式

要想真正提高医院绩效考核的有效性，不仅要在绩效考核中选择正确的考核形式，并且还要进一步降低绩效考核中所存在的主观因素，积极增加客观因素，在保证绩效考核公平性的同时也可以提高考核的基本效果。比如在开展绩效考核的时候，需要对分数进行说明，降低考核中的人为因素，还要降低领导考核所占据的比例，加强领导与岗位之间的沟通交流，了解员工的实际工作内容，对于不同岗位则需要采取不同的绩效考核方式，保证绩效考核具有针对性。另外，在构建绩效考核模式的时候需要遵循相关的原则与准则，要从医院实际发展现状出发，尽可能的以满足员工的需求为主，在员工绩效考核目的明确、意义鲜明、考核内容丰富的基础上，真正推动医院绩效考核体系的合理构建。

四、结束语

综上所述，医院绩效考核关系到了医院的发展，员工的发展，在上文中笔者分析了医院绩效考核中所存在的几点问题，并提出解决措施，其目的是实现医院的可持续发展。所以医院在未来的发展进程中需要建立科学合理的考核体系，重视考核实际效果，争取做到及时发现问题、及时解决问题，如此一来，才能真正促进员工的成长，才能实现医院的可持续发展与进步。因篇幅有限，笔者在本文所提出的问题与建议存在缺陷与不足，还往他人继续补充与完善，共同为实现医院绩效考核的合理性做出贡献。

参考文献：

[1]周游，张更路，冯丹.我国医院员工绩效考核方法进展[J].中国医院，2012，06：54-57

[2]张子平，杨屹，林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[N].福建医科大学学报（社会科学版），2012，02：9-13+73

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(一)多层级参与目标制定。采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

(二)确定绩效关键指标。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任建立关键绩效指标体系；依据职类职种工作性质建立关键绩效指标体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标体系。三种方法各有优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造秩序、优化服务和整合资源三项，从部门承担的不同责任出发，对这三大目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标体系。如下图所示：

(三)创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大效果地发挥现有人力物．力资源优势，增强考核的科学性。按照国家局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，我们根据分局实际，在基层工商所试行区域划片、金责监管运行模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变注重发挥职能促进地方经济的率先发展、科学发展、和谐发展。

二、全方位绩效评估路径优化

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受月晕效应、类已效应、趋中效应和近因效应等人为因素而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应作同步评估，要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，借助优化现有信息网络平台，优化评估路径，提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成。

三、多关联绩效考核结果运用优化

(一)部门绩效与个人绩效关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重，并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

(二)上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于此，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外，这样不仅有助于绩效改进的落实，而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

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中图分类号：F812 文献标识码：A

本文在分析绩效管理工具――平衡计分卡的基础上，结合《税收征管法》对税务机关职能的相关规定，以依法治税贯穿主线，从保障纳税人利益角度出发，对税务机关的绩效评价进行探讨。首先明确了税务机关的使命和战略目标是在为纳税人提供优质服务的基础上提高税收效率；其次，用平衡计分卡的核心思想――“平衡”和“因果”分析，指出税务机关的绩效应是税收收益最大化和纳税人满意之间平衡的结果。然后按照平衡计分卡的财务、顾客、内部控制、学习与成长等四个层面对战略目标进行层层分解，通过因果关系链，找出推动税收收入指标（内部指标）和纳税人指标（外部指标）背后的若干要素，分析其中对实现其战略目标影响最大的核心推动因素，据此设计关键绩效指标体系，形成了税务机关特定绩效评价方案。

一、平衡计分卡理论

平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC），是一种综合绩效管理体系。平衡计分卡的概念是由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗顿研究院（Nolan Norton lnstitute）的大卫・P・诺顿（David Norton）提出并发展的。它将组织经营任务的决策转化为四大部分的指标：财务、顾客、内部过程、学习和成长，将组织战略分解为这四个方面的考察目标，每一考察目标分别设置几个独立的指标，多种指标组成了相互联系的一个系列的指标体系，这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了一个有机的统一体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。

二、基于平衡计分卡的税务绩效评价方案应用设计

将税务机关的战略目标按照平衡计分卡的四个层面进行分解，并对每一层面目标达成的因素进行考察，应用实例：

2010年开始，某地方税务局开始对实施绩效考核的可行性进行调研，并在通过对多个绩效考核方案的论证后，吸收了国内外绩效考核的经验成果，引入了平衡计分卡Balanced Score Card，简称BSC和关键绩效指标Key Performance Indicator（KPI）两个绩效管理工具，推行了全新的绩效考核方案体系：

（一）主观性考核转向客观性考核。

实行分类分项、加权量化分解描述性指标，实现对非客观性内容的细化考核。该局从纳税人、财务、内部流程和学习与成长四个纬度将德、能、勤、绩、廉五方面内容细化为20多项指标，实现对非客观性内容的细化考核。

从顾客纬度即纳税人的纬度，将考核内容分为服务程度、服务质量、对服务改善贡献度、服务及时性等细化指标；

从内部流程纬度，将考核内容细化为劳动纪律、工作能力和工作态度、工作规范流程、与他人的团队协作等细化指标；

从财务纬度，将考核内容细化为工作质量、工作数量、工作效益和贡献、个人工作成本大小等；

从学习与成长纬度，考核工作人员持续学习与创新、个人前途发展目标、工作满意度和离职意向等。在将德、能、勤、绩、廉分类分项地细化成各项指标后，按照各项指标的重要性程度分配不同的权重，同时给予考核人一定的分数平衡权力。

（二）定性考核转向量化考核。

一方面，该地方税务局各绩效考核单位在市局的统一框架下，根据各自实际情况，结合IS09000标准化管理和目标考核，设计了1000多个量化考核指标，建立了覆盖面较广、结构相对合理、具有可操作性的考核指标体系，把执法责任制考核和行政管理质量目标考核结果直接导入到绩效考核中。

另一方面，利用税收电子征管手段自动提取关键绩效指标。该地方税务局依托中国税收管理信息系统简称CTAIS提取有关考核数据，如申报率、处罚率、存根联采集率、接收申报量等，既提高了考核数据的采集效率，又保证了考核数据的权威性、准确性和便捷性。避免了多重考核，提高了考核效率。

（三）统一考核转向分类考核。

根据工作性质的不同，将考核对象划分为综合部门和业务部门进行考核。由于综合部门工作内容较为复杂、工作难以准确量化，所以适当加大综合部门主观指标所占的比重；而业务部门具有工作相对单一、业务较好量化、客观评这定标准较好掌握的特点，加大业务部门客观评定的比例，减少主观评定的比例。

以两个代表性的做法为例：其中的一种做法是，综合部门的客观指标和主观指标的比重为66%和34%，业务部门两者的比重为80%和20%。其次充分考虑工作难度对绩效的影响，根据责、权、利相统一的原则，确定每个工作职级的考核基准分和每项主要工作的难度系数。另一种做法是，规定正科长、副科长、科员的考核基准分分别为：110、102和100分。工作难度系数主要根据工作任务量化评价要素包括基本素质、工作经验、工作量大小、工作复杂性、承担责任、工作规律性、吸引力及影响范围，确定难、中、易三个档次，并通过计算确定每项工作的难度系数，作为计算考核结果的依据之一。通过确定工作难度系数，可以更准确地反映工作业绩，也有助于工作人员更关注主要工作和重点工作。

（四）片面考核转向立体考核。

建立了一体化考核模式，就是将原有的一次性考核分解为日常考核、季度考核和年度考核。季度绩效考核的依据是各单位的日常考核结果如个人工作报告、考勤记录、顾客满意度等量化指标的日常记录，而年度考核的结果，是综合全年前三个季度的绩效考核结果和年终360度考核结果计算生成，克服了一次性考核的弊端，增强年度考核结果的准确性和信服力。

引入360度考核方法，将考核面拓宽为上级、平级、下级互评窗口单位还包含顾客一纳税人的多角度评价模式，三者的评鉴各以一定的比例计入总分，实现了从多方面收集考核信息，增强考核结果的合理性。

在绩效考核中导入顾客满意度指标，以考核工作人员的服务态度和服务质量。开发推行了客户评价系统，在该分局所有征收窗口安装纳税人评价器，评价系统可以双向接收评价指令，工作人员每处理完一项业务，可主动要求纳税人进行评价，纳税人也可主动进行满意、不满意的评价选择。该系统重点考察纳税人对征收前台窗口人员纳税服务的满意率，按满意评价次数在被评价总次数中所占的比例换算考核分数。

（五）考核结果与薪酬挂钩。

首先，在规范原有的奖金发放办法的基础上，实行可浮动的绩效考核奖励。按等级分配法、系数分配法、提取部分奖励再分配法、预发与年终结算相结合分配法、连带责任分配法、捆绑式分配法等分数计算办法，依托奖励计算子系统，将每位工作人员绩效考核结果转换为绩效奖励。

其次，建立绩效考核奖惩机制，工作人员如在廉政建设与违法乱纪、税收征管与服务承诺、执法责任制、行政质量管理、遵守工作纪律等方面发生违规、违纪等行为，将按文件规定的标准扣发相应的绩效奖励，达到奖优罚劣、奖勤罚懒的目的。该地方税务局将原来平均发放的奖金福利改为与业绩挂钩的绩效奖励，打破了分配上的平均主义。以2011年第四季度的数据为例，全局绩效奖励高于、等于和低于平均标准的人员比例分别为44%、12%、44%，其中绩效奖励最高额为平均标准的1.4倍，最低的被全额扣除绩效奖励。

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随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。

勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。

一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点

考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。

二、构建以业绩为导向的绩效考核

目前，绝大多数国有勘察设计单位绩效管理方式大多停留在“考核”的层次上，只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现常用的绩效考核办法多种多样：目标考核法、关键业绩考核法、平衡记分卡分等，各种方法各有优缺点。勘察设计单位应根据自己的实际情况出发，按绩效管理体系的设计原则选择合适的考核方法，构建以业绩为导向的绩效考核管理体系。下面主要探讨生产部门、行政管理部门、项目进行考核：

1.生产部门业绩考核

根据职责，将业绩指标定量分解到各部门和岗位（见表2）。

2.管理部门业绩考核

目前，设计院开始逐步接轨市场，从过去不愁任务到由市场选择，内部运作的导向也开始向生产倾斜。在人才引进、工资分配、文化上强调以生产为中心，逐步形成了所谓的“管理部门就是服务部门”，忘记了自己的职能，行政职能管理部门应“寓管理于服务之中”。因此，行政职能部门也应纳入定量定性考核之中，将年度计划中重点工作目标指标定性分解到行政职能部门。

各部门根据年初的工作计划，将计划目标尽量进行量化，如人力资源部每年的人才培养计划、执业资格人员培训人数，财务资产部追收欠款率、固定资产利润率等等，再加上部门满意度考核。

表3 测评表

谁考核谁——部门满意度测评表

3.项目考核

勘测设计行业目前的发展多数是以综合设计的组织形式，生产全部由专业配置齐全，这样的优点显而易见，一是减少了院层面的管理压力，又可提高领导者的积极性；二是有利于市场竞争，提高产能等。但也有一定的缺点，例如资源难以共享，人力、知识经验、技术资源交流少等等。那么，以专业为基础构建项目管理组织模式是目前勘测设计行业发展思路之一。实行项目考核，提高项目管理效能，是设计单位完善绩效体系的重要组成部分。

项目考核一是将业绩按各专业职责定量分解到各专业负责人。二是明确考核责任人，项目经理的主要任务是项目前期的跟踪、项目签约和合同管理，项目过程中的计划进度控制和内外沟通；项目设总更偏向于项目技术方案、质量管理。可根据项目大小、职责决定由项目经理或项目负责人考核。三是明确项目经理（项目负责人）权利，可对各专业负责人进行产值分配比例调整。

专业负责人考核流程：

（1）明确项目经理（项目设总）权利与责任。第一，项目经理（项目设总）由院考核；第二，根据项目的大小确定可在一定产值范围内进行考核支配；第三，负责项目利润收益、进度、质量等管理；第四，负责考核各专业负责人；

（2）专业负责人考核

第一，考核表。

第二，考核结果的运用。考核评价Ⅰ级：对项目经理在考核支配的范围内实行奖励，具体奖励方式由项目全体人员确定。考核评价Ⅲ级，根据实际影响该项目的实际情况，在该专业的20%产值范围内进行调整。

第三，考核申诉。如对考评结果有疑问，可向分管项目的上一级申诉，最终由项目全体人员讨论决定。

三、建立全面的职工评价体系

应在业绩考核之外，一是还要关注职工的“德、能、勤、廉”等方面对其能力和态度进行考核，按一定的比例（业绩60%，“德、能、勤、廉”40%）对其进行全面的评价。二是根据不同的岗位，确定考核周期。如董事会成员、院领导层面年终、项目负责半年、专业负责人月度等。三是建立绩效考核管理反馈机制。四是考核结果的运用，可作为职工晋升、转岗的依据，岗位系数的调整，奖金的发放。