银行风险管理战略篇1

在信息经济和互联网金融冲击下，商业银行传统经营模式面临巨大挑战。近年随着商业银行战略转型的理念深入人心，转型发展的措施逐步落地，理念、技术、产品、服务、经营模式等方面焕然一新，银行业发展经历的巨变前所未有，战略转型带来的庞大的创新内容，给银行风险管理带来了极大的压力，风险管理要与之适应，面临着新课题。

一、商业银行战略转型的新趋势

1.数据驱动的银行。大数据时代，商业银行经营方式也从产品、业务为中心过渡到以数据为中心，今后银行需要借助对大数据的分析运用，提升客户营销、产品创新、内部管理和核心竞争力，受此影响，风险管理也必须基于大数据的推广和运用。

2.智慧型的银行。随着智能设备金融业务、移动电子商务、智能家居等普及，传统金融机构与第三方支付机构融合，视频、指纹、人脸等支付方式快速普及，智慧银行的科技含量更高，业务更复杂，风险管理的难度骤增。

3.跨界的银行。目前银行混业经营逐步成为常态化，随着技术进步和市场竞争加剧，行业间相互影响、相互渗透、交叉融合，产品、渠道、支付手段等往往涉足多个行业，后台数据监控变得越来越困难，对风险管理者的专业技能、综合素质要求更高。

二、当前商业银行风险管理的难点和问题

近年，由于经济下行，银行普遍面临利润下降、不良激增、资产质量下降等困难和问题，政府也进一步严格金融监管政策，对风险管理提出了更高、更严的要求，目前商业银行风险管理面临的难点和问题主要是：

1.贷后管理不到位。由于长期以来商业银行对完成发放贷款的指标有考核，但对贷后管理缺乏硬性约束，内部控制机制不健全，重放贷、轻贷后管理、重投轻退的习惯，贷后管理普遍存在薄弱环节。此外，贷款的全流程管理不足，资金使用不合规、挪用资金、资金进入证券市场的问题仍然存在。

2.信用风险敞口较大。当前银行间竞争白热化，为了发放贷款、完成考核指标、抢占市场占比，往往在客户的选择上抢大户――大企业不需要贷款，各家银行抢着发放贷款，导致发放贷款标准降低；小微企业紧缺贷款，但没有银行给放款，银行人员容易受利益驱使发生道德风险。此外，影子银行业务覆盖了商业银行宽泛的业务领域，关联企业贷款等业务间存在着千丝万缕的联系，人为信用风险较大，欺诈事件时有发生，在经济下行期，债务人违约风险持续增加，一旦某个环节出现问题，就容易出现“多米诺”效应。

3.操作风险频频发生。由于目前许多产品设计复杂，牵涉的专业知识多，相关信息的采集、核实方面存在一定困难，银行从业人员风险识别与规避能力不足，违反或没有执行法律、法规，造成银行决策失误。以及由于从业人员疏忽、逆程序、违规操作，或者系统的原因，对银行经营带来较大不确定风险。

4.风险管理机制、队伍建设不足。商业银行对风险识别和管理手段落后，缺乏事前风险防范预警机制，长期以来定性分析多，量化分析少，风险识别、度量、监测的科学性不够。内控管理机制不完善，风险责任不明晰，风险管理执行力度较弱，激励机制不完善，精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才队伍建设不足。

三、今后的思路和对策

1.加大教育培训，加强理念引导。目前部分商业银行的领导层风险理念存在偏差，对风险管理知识的学习不足，今后要加强法律法规、规章制度的培训，形成良好的风险管理理念，使之具有风险管理和业务发展的全局观，成为企业风险文化建设的倡导者、组织者和推动者。

2.建立健全风险管理的制度和机制。优化岗位分工设置，明确责任和收益的关系，严格业务流程控制，结合新形势、新产品、新业务，不断补充完善相关的管理制度，保证合规经营，建立一套完善的风险管理长效机制。

3.提升员工风险管理技能。通过强化教育培训，加强业务学习和技能考核，提高风险从业者履岗能力，发挥员工在风险防范上的“主体作用”，不断培育懂风险、懂管理和有技术的高级人才，更好地适应风险管理工作的需要。

4.加强监督检查。为了防范操作风险，必须定期对银行内部的业务操作情况进行跟踪检查，加强风险提示和预警，弥补风险漏洞，规避可能的风险事项，从源头上杜绝违规、违章行为，建立合理的奖惩制度，对违规行为严惩不贷。

5.提升科技力量支持风险管理的力度。向国际先进看齐，借助开发先进的信息管理系统，实现信息共享，运用先进的模型、金融工程等方法，达到对风险管理全过程的全面监督和控制，实现监管水平提升。

6.培育先进的风险管理文化。风险管理不是单个风险管理部门的事情，而是每一个银行从业者的共同目标。树立“合规人人有责”、“合规创造价值”等理念，使员工自觉抵制各种违纪、违规、违章行为，培育良好的内部风险管理文化。

7.坚持风险管理服务战略转型。要树立强烈的市场意识，坚持风险管理为前台、为基层、为客户服务，强化风险管理对银行经营的回报，真正做到风险管理对股东、银行、客户和员工全面负责，全面加强风险管理和内控建设，将风险管控保持在较高水平，檎铰宰型发展保驾护航。

参考文献：

银行风险管理战略篇2

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）08-0107-03

一、股份制银行战略转型的总体趋势

（一）面向中小微企业，降低资本消耗，提高风险溢价

在传统理念下，银行喜欢选择低风险的大企业。虽然大企业风险较低，但议价能力比较强，贷款收益率较低；而中小微企业风险相对较高，但利率可以上浮，风险还可以得到相应的分散。“十二五”期间，政府将对中小微企业的发展给予更多的支持，银行也要主动适应这种转变，加强对中小微企业的金融服务。股份制银行转向中小微企业，应该根据银行的管理水平、营销能力和发展战略选择不同的客户群。

（二）大力发展零售业务，积极开展财富管理与私人银行

在国际银行业，零售银行已经有近百年的发展历史，来自于零售银行业务的利润是商业银行利润的重要组成部分。花旗、恒生、德意志、汇丰等银行，零售业务的利润贡献度为50%左右；其中，针对高净值客户的私人银行，其利润贡献度相当大，通常达35%―40%，而且金融危机后还出现了进一步的上升趋势。当前，股份制银行的外部环境以及零售业务的特点，决定其将成为战略转型的重要方向。首先，零售业务可以创造较高的手续费收入，在经济下行阶段仍可保持相对稳定。其次，零售业务的信用风险较低，能够分散顺周期信贷投放带来的系统性风险。另外，零售业务资本占用较少，可以有效节约战略资源。对于先进银行，还应当加快由传统的融资中介转向财富管理，特别是发展以私人银行为核心的高端业务，提高高端客户的贡献度。

（三）加大金融创新力度，提高中间业务占比

近年来，我国股份制银行的中间业务收入只占全部收入的15%左右，与国际化银行中间业务收入占到40%―50%相比，还有很大差距。我国商业银行要通过金融创新，实现中间业务的大发展，一是巩固国际结算、国内结算、和保管等基础型中间业务；二是大力营销理财型中间业务，开展为企业和个人提供金融投资理财服务，增加投行业务的占比；三是开发具有高附加值的中间业务产品，通过表内和表外并举，突出集约化和高增值的产品创新；四是加强同业合作，与投行、基金和保险等机构建立有效的合作机制，为产品销售提供窗口服务，扩大业务收入。

（四）应用现代信息技术，强化电子银行的渠道功能

股份制银行要利用信息技术进步的新优势，充分发挥电子银行的渠道整合作用，拓宽战略转型的内涵和路径。近年来，随着网络经济发展，客户对象和交易方式都发生了很大变化，电子银行迎来前所未有的发展机遇。适应物联网、互联网技术带来的生活方式的改变，银行必须多设计个性化产品，采用新的通信渠道，大力推行电子银行创新，这是应对技术性脱媒的重要策略。

（五）抓住历史机遇，加快国际化战略布局

全球金融危机后，发达国家的银行业受到冲击较大，目前仍处于恢复阶段，这给中国银行业提供了加速国际化的历史机遇。随着中国作为世界第二大经济体地位的巩固，人民币国际化进程启动，更多中资企业将加快“走出去”，这将大大拓展我国股份制银行国际化战略的空间。一方面，要加快本土业务的国际化，推进本外币业务的一体化经营，完善境内外联动发展模式，把人民币业务优势转化为推进国际化的战略支撑；另一方面，要加快拓展境外网点，推进境外机构的本土化经营，积极创新跨国经营策略，构建全球化网络体系，利用国际国内两个市场，实现全球资产配置，提高综合收益水平。

二、战略转型中的主要风险点

（一）客户下沉中中小微企业的信贷风险

部分股份制银行将中小微企业作为战略转型的重点，与传统大企业不同，中小微企业信贷风险主要体现在：一是存续状态不定，特别是企业破产兼并的比例较高，信贷违约概率总体高于对大型企业贷款的违约概率，逃废银行债务的现象较为严重；二是有效抵押和担保不足、财务制度的不健全对银行形成的不良资产比例较高；三是我国股份制商业银行信用风险管理技术和水平较国际上先进的商业银行相比还存在较大的差距，中小微企业信贷风险管理组织体系不健全，高素质的专业风险控制人员缺乏，内部中小企业信用评级体系和信用风险文化推广机制尚不完善。因此，银行在扩大中小微企业业务的同时，必须高度重视其风险管理的跟进。

（二）中间业务发展中的风险

作为非利息收入的重要来源，银行在战略转型中积极推动中间业务的开展。但相对于资产负债业务，中间业务风险仍需关注：一是风险点多，分布范围较广。中间业务具有多样化的特点，渗透于商业银行业务的诸多方面，其中对公、零售、资金、国际业务、电子银行等均不同程度的有所涉及，业务风险点较多，防范的难度也日益增大；二是开展形式灵活，风险潜伏系数较大。金融衍生业务产品的推出，进一步拓宽了中间业务的空间和范围，加快了银行业务的发展步伐，但正是这些灵活性大、又具备高杠杆性特点的衍生金融工具也给银行的经营带来了相应的风险，一旦出现问题，即便是微小的失误却也能引发灾难性的打击。三是风险滞后性强，潜在隐患巨大。多数银行中间业务在会计核算中列于表外业务，相应的风险在短时期内不容易暴露，加之中间业务的开展具有自由度较大的因素，风险触发点也逐渐增多，在日常的经营管理中不易进行全面和及时的监测，易形成潜在的风险隐患。

（三）金融创新中的风险

金融创新是一把“双刃剑”，一方面，金融创新对金融和经济的发展起着相当积极的促进作用，它扩大了银行资金来源渠道，增强了其资金运营效率和盈利能力；另一方面，金融创新也带来了负面效应，降低了金融体系的稳定性，增加了金融监管的难度。当前，我国股份制银行需要进一步加强金融创新的风险防范：一是金融创新增加了金融业的系统风险。金融创新之后，各机构间交往越来越密切，形成了以资金联系为基础的伙伴关系，表现出很强的相关性，任何一个机构出现问题都将迅速波及伙伴，从而影响整个金融体系的稳定性。二是金融创新的风险体系是一个由多种风险交织在一起彼此制约的复杂链条，所伴随的信用风险、市场风险、操作风险、法律风险相互联系、相互影响。三是金融创新增加了金融业的表外风险，即没有在资产负债表中反应而又可能转化为银行真实负债业务或交易行为可能带来的风险；四是部分银行仅是模仿和引进金融创新产品，但是对其背后配套的风险定价机制和管理措施却难以完善，也埋下了风险隐患。

（四）市场风险及流动性风险

随着利率市场化推进，资本项目逐步开放以及人民币汇率启动改革，我国银行的市场风险明显增大。下一步，银行战略转型中，风险管理的重点将从信用风险和操作风险逐步转向市场风险。从当前进度看，国内商业银行各业务单元的信用风险体系已经基本确立，下一步重点是组合管理系统和市场风险管理系统。同时，战略转型过程中，银行正处于相对脆弱的时期，对流动性风险更要高度重视，常抓不懈。当前，我国银行业的流动性风险管理，基本上都是围绕“存款”进行的，从存款准备金率到存贷比、日均存贷比等，结果是存款压力越来越大，流动性问题有增无减。从长期看，这种方式不能适应金融深化改革和银行战略转型的需要。随着利率市场化推进，流动性管理的重点将不再是存款，而是期限错配。

（五）内控与操作风险

银行推进战略转型，势必造成各类业务、产品、网点、人员等频繁变动，管理漏洞增加，操作风险出现上升趋势。一旦受到外部条件的刺激，平时积聚起来的操作风险就可能集中爆发，威胁银行体系的稳定。2011年以来，随着宏观调控的持续进行，资金链不断绷紧，银行案件随即出现反弹，案件防控形势十分严峻，给银行业带来较大的声誉风险。目前，国内银行对操作风险管理重视不够，特别是对操作风险管理、内部控制、法律合规、纪检监察和内部审计之间的关系梳理得还不够清晰。

（六）电子银行业务发展中的科技风险

在我国银行业战略转型过程中，网络信息技术将得到日益广泛的应用，电子银行将取得长足的发展，所以科技风险管理必须提高到一个崭新的水平。现代社会的生存模式正由现实空间向网络空间扩展，银行业科技风险的扩散效应显著增强，单个金融机构的科技风险会迅速扩散到其他金融机构，引发交叉性金融风险乃至系统性金融风险。随着信息技术的高速发展，数据纵向集中、应用横向整合已成为银行业信息化发展的主流，这从客观上加大了银行业科技风险的影响范围和防范难度。

（七）系统性风险

银行的系统性风险具有隐蔽性、传染性和自我增强性。一旦爆发，代价往往异常沉重。目前，全球经济复苏乏力和中国经济结构调整的难度加大，我国金融体系中的系统性风险还在不断积聚，目前主要集中在政府平台贷款、房地产金融、过剩产能以及民间借贷等领域。目前上述风险已经得到重视，但必须看到系统性风险防范是一项长期而艰巨的任务，它贯穿于银行业战略转型的全过程。

应对战略转型中的风险，加强风险管理

（一）高度重视战略风险管理

战略风险是一个银行发展中的最重大风险，因为战略上的失误将导致难以估量甚至无法弥补的损失，其严重性远远超过战术风险。战略转型是一种战略决策，它本身就带有战略性风险。战略转型成功与否取决于三个环节：一是战略转型的方向是否正确？它必须符合银行自身的情况、特点以及市场竞争形势的需要；二是战略转型的决策能否贯彻到位？很多时候会出现战略和执行两张皮，如果执行不力，再好的战略决策也是空谈；三是银行在战略转型过程中是否能对新出现的问题及时纠偏。这三个环节哪个处理不当都会形成战略风险。

战略转型的决策关系到一个银行的前途命运，董事会及其战略委员会应切实负起责任。董事会不能只是对管理层提交的战略规划进行审批，而要积极参与到战略转型方案的研究和制定过程中。这一过程中，董事会要对银行进行深入调研，再结合宏观经济形势和同业竞争态势，做出综合判断。管理层要负责战略转型的贯彻实施，并对战略转型的执行情况定期进行重检。董事会还可以运用公司治理机制，针对战略风险安排专项审计，以全面评价战略转型的情况。

（二）重新审视风险偏好，调整风险容忍度

银行要推进战略转型，首先要重新审视自己的风险偏好。传统意义上的风险偏好通常比较保守，以规避风险为主，这样的风险管理只能算是风险的“控制”而非风险的“管理”，这显然不能适应新时期战略转型的要求，必须及时加以扭转。现在，国内外金融市场日趋动荡，各种业务都是风险与机遇并存，如果过分厌恶和排斥风险，就会使可开展的业务范围大大缩小，丧失众多获利机会。因此为了全面推动战略转型，银行必须采取一种更加积极的风险偏好和风险理念。这种风险偏好在不同银行之间往往存在一定差异，但其基本原则应该是简单明了的：一是坚持“守法”与“合规”的底线，二是主动承担并经营一定风险，以最大限度地创造价值。

风险容忍度是风险偏好在具体业务中的量化体现。为了支持战略转型，风险容忍度在许多方面都要做适当调整。例如，有的银行希望多做中小企业或小微企业业务，以增加综合收益。但这类企业违约率较高，受经济周期的影响较大，如果按照大企业的评级标准，根本无法通过审批，这就需要对准入评级、押品属性以及不良率等风险容忍度指标作出适当放宽。调整风险容忍度需掌握好以下几点：一是严格审批程序，按照授权制度逐级审批，战略层面的容忍度要由董事会和高管层审定；二是要有收有放，符合战略转型方向的业务要放宽一些，不符合的反而要适当收紧；三是适度放、慢慢放，不要一放到底，中间要留出一个试探、观察的空间；四是与风险容忍度相配套的制度和流程要及时地调整跟进；五是对风险容忍度的调整效果，要持续跟踪，定期进行后评价。

（三）建立并完善经济资本管理机制

近期，银监会了《商业银行资本管理办法（试行）》，该办法相当于中国版的巴塞尔新资本协议，它将巴塞尔协议Ⅱ与巴塞尔协议Ⅲ统筹推进。从长期看，我国银行业必须顺应这一变化，不断改进全面风险管理，走资本集约型的发展道路。一是要抓紧制定切实可行的资本补充规划，并确立相配套的资本管理计划。未来几年，随着巴塞尔Ⅲ步入过渡期，全球银行都会加大在资本市场上的融资力度，外源融资成本将大幅上升，我国商业银行应尽快转向内部融资，运用自身留存收益建立可持续的资本补充机制。同时，还要积极探索可转债、混合资本债、优先股等创新型资本工具。二是要在“开源”的同时注重“节流”，提高资本使用效率，增加单位资本的回报。各银行要在已经取得的巴塞尔协议Ⅱ实施成果之上，全面推行经济资本管理，提高资本管理的精细化程度，科学计量各类风险，提高风险定价水平，持续优化资本配置，改进资产组合管理。

（四）建立健全战略重点业务的风险管理政策和流程

对应战略转型的需要，银行须进一步优化政策制定机制与强化政策执行体系，保障政策的适用与贯彻。例如，有些银行将中小企业、小微企业作为战略发展的重点，与大企业不同，小企业融资需求具有“急、小、频”的特点，因此需要制定单独的小企业和小微企业授信政策，明确行业和区域导向政策，确定客户基本准入门槛，并定期重检。同时，须明确中小企业和小微企业的风险管理制度、流程和风险评估技术等，形成配套的风险管理支持体系。

（五）加强中间业务和金融创新的风险管理

发展中间业务关键在金融创新，金融创新的关键在于良好的政策制度环境。我国商业银行和监管部门，都要正确看待金融创新的战略作用，在正面吸收次贷危机教训的基础上，稳步推动金融混业经营。一是银行应借鉴西方商业银行在中间业务风险管理方面的经验，坚持业务拓展与风险防范并重的原则，健全中间业务的内部控制体系和风险评估机制；二是银监会等外部监管机构应加强对商业银行中间业务信息披露、加强中间业务风险监管技术等手段引导和规范商业银行的中间业务创新行为。

（六）运用先进的技术和方法，持续改进市场和流动性风险管理

银行须大力加强资产负债管理，将其作为资本管理、流动性管理以及新价值创造的重要枢纽。传统的资产负债管理主要依赖报表数据，缺乏时效性，反映的只是资产的变动幅度，难以灵敏反映市场风险。在利率、汇率市场化日益加快、金融产品交易日益扩大的趋势下，资产负债管理的重心应转向对利率和汇率的动态管理，并在此基础上做好流动性管理，控制好外汇敞口，对冲和管理汇率风险，以保障资本的安全与充足。另外，要建立一套内部的精细化管理体系，以涵盖监管类、期限错配类、流动性储备类、风险预警类信息，从全方位、多角度来监控全行的市场及流动性风险状况。要加强对国际流动性新监管指标的理解和应用，特别针对巴塞尔资本协议Ⅲ提出的流动性覆盖率和净稳定资金比率，要通过逻辑剖析、压力测试和敏感度分析等手段，使之与杠杆率、资本充足率、核心负债依存度、超额准备金率等传统指标相互配合，对流动性风险发挥更大的综合管理效能。

（七）加强内控与操作风险管理

一是完善银行操作风险管理制度体系、组织体系、工具体系和管理流程，形成点面结合、集中与分散结合的全面操作风险管理体系和机制。同时通过加强内部控制自评估、案件风险自查等工作，促进制度落实，形成包括制度、流程、系统和人员在内的内部控制管理有效防线。二是要继续深化审计体制改革，增强内审的垂直性和独立性，充分发挥内审与外审的合力，对操作风险形成多层次、全方位的防范体系。三是将科技风险纳入全面风险管理框架中，加强信息系统生命周期的全过程风险管理，同时提升科技风险的审计水平，通过专业化审计及时发现、识别并预防科技风险，有效处置审计中发现的风险隐患。

（八）提高系统性风险的防范化解能力

一是银行从宏观、行业、区域、金融市场等多角度，加强对系统性风险的监测、分析和研究，提高对系统性风险的整体把握能力；二是灵活运用留存资本、逆周期资本、动态拨备等手段，缓冲宏观经济波动带来的系统性风险。并加强风险集中度管理，应用经济资本、风险限额、关联性分析等技术手段，实现多维度、深层次的集中度控制。经验表明，化解系统性风险最好的办法就是“把鸡蛋分别放在多个篮子里”；三是提升对大型集团客户的风险管理水平，实行集中垂直的授信模式，严格监控集团内部关联方间互保，积极开展银团合作，建立银行间分别监测、信息共享、利益共享、风险共担的协作机制。

参考文献：

[1] 舒颖，陈泽.商业银行成本精细化管理思路与运用[J].金融会计，2004，（8）.

[2] 武剑.论商业银行经济资本的配置与管理[J].新金融，2004，（4）.

[3] 马蔚华.资本约束与经营转型[M].北京：中信出版社，2005.

[4] 廖小彪，王晓梅，刘金球.当前商业银行实施经济资本管理的难点及对策[J].企业经济，2006，（4）.

银行风险管理战略篇3

【中图分类号】F830.33 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08-0138-02

如何应对利率市场化的挑战，提高利率风险管理水平，已成为当前我国商业银行面临的一项重要课题。

一、利率市场化后商业银行面临的利率风险

（一）利率敏感性缺口风险，即在某一定时期内商业银行需要重新调整利率的资产与负债数量不相等，存在一定缺口，银行贷款利息收益与存款利息支付随利率变动而变动所带来的利率风险。利率市场化后，由于目前我国商业银行资产负债结构比较单一，利息收入一般要占总营业收入的80%左右，利率波动会给商业银行带来较大的利率敏感性缺口风险，成为制约商业银行自身发展的关键因素。

（二）利率结构风险。一是短期存贷利差波动与长期存贷利差波动幅度不一致而导致银行净利息收入减少的风险；二是在存贷利率波动不一致的情况下，存贷利差缩小导致银行净利息收入减少的风险。我国商业银行存贷款期限结构分配不尽合理，利率市场化后，不同期限存贷款利率波动的差异，必然导致结构性风险发生。

（三）客户期限选择权风险。随着利率波动，银行将承受客户行使存贷期限选择权而带来的利率变动风险。虽然银行对提前取款或提前还款制定了限制条款，但由于金融市场竞争日趋激烈，对于优质存贷客户，很难采取有效的措施来阻止其提前取款或提前还款。

（四）隐性信用风险。信息博弈论认为，商业银行通常不能直接评估贷款项目的风险程度，借款人获得贷款后有可能从事高风险的项目。在利率市场化进程中，商业银行可能因追求短期收益，提高利率水平，来刺激冒险者的贷款需求，同时挤出正常利率水平的贷款需求者，从而导致信贷市场的逆向选择，使信贷市场贷款项目整体质量下降，导致高违约率的出现。

（五）客户流失风险。在利率市场化的进程中，利率差会形成巨大的社会游资，加大包括利率风险在内的市场风险。受利差驱动的影响，大量的资金流出商业银行，形成庞大的社会游资，投向证券、保险市场，从而对银行客户群体产生影响。

（六）利率操作风险。我国商业银行利率风险管理人才短缺，管理技术落后，利率风险管理体制不健全，不能主动介入利率风险管理，在主观上加大了利率变动的体制风险。同时，由于缺少专业化的管理人才和技术人才，利率实际操作中的失误率将会不断上升。

二、西方发达国家商业银行利率风险管理的基本经验

（一）建立决策、监督、内控等相互制衡的管理体制。以汇丰银行（HSBC）为例，不仅在集团总部设有资产负债管理委员会，而且在各分行也设有资产负债管理委员会，负责利率风险管理中的重大决策。在设立决策机构的同时，通常指定某一资产负债管理部门执行利率风险管理职责。同时，根据巴塞尔《利率风险管理原则》，建立了严密的内控制度，来评估银行资产、负债和表外业务头寸的重大风险。

（二）建立以效益为中心兼顾风险控制的金融产品定价机制。商业银行各部门团结合作，确保存贷款符合银行资产负债管理的合理要求，从而减少市场风险中由于定价不合理造成的风险。

（三）开发利率风险管理技术，建立利率风险计量模型。20世纪80年代以后，迅速发展了持续期分析、净现值分析、动态模拟分析等方法，并开发出适合本银行特点的高度个性化的分析软件。在风险计量方法上，主要采用了VAR方法，能衡量利率风险可能给银行造成的损失。

三、我国商业银行利率风险管理的战略构想

（一）加强商业银行资产负债比例管理，及时清理不良资产。要对资产盈利、负债成本和市场利率的变动进行经常性的综合分析。当利率风险过大时，调整资产负债比，使利率可调整资产与负债相匹配，使利率敏感性缺口为零，规避缺口风险。对于不良资产，应及时清理，将其控制在一定的额度之内，将不良资产和健康资产实行分账管理，分离出来的不良资产通过法律手段进行清收，对确实无法收回的，可运用市场化的手段化解和处理。

（二）建立完善的兼顾风险控制的金融产品定价机制。一是由总行根据战略目标的需要，制定基准利率水平；二是总行确定各分行在基准利率基础上的浮动权限。总行在依据各分行的经营管理水平、所在地经济发展状况和同业竞争关系等各个因素对其进行定价授权。分行在总行授权的存贷款利率浮动幅度内，根据客户赢利分析模型对不同客户确定不同的存贷款利率水平。

（三）借鉴西方先进的利率管理技术和方法，建立适合本行实际的利率风险管理模型。充分考虑本行的技术和财力承受能力，创造性的探索和建立适合本行特点的利率敏感性分析模型。在动态和预期的基础上进行风险衡量，分析利率风险，制定动态经营战略。

（四）建立决策、执行、监督等相互制约的利率管理机制。银行应建立利率风险管理政策和规程，并对管理和控制风险有清晰的层级责权划分。风险监测人员必须能够胜任复杂的风险管理工作，能向银行高层管理层提交具体、详细的利率风险报告，以供高层管理人员决策。

（五）建立完善利率风险计量和控制系统。一是分类和总结本行当前及未来所面临的再定价、收益、基准变动及期权等各种利率风险，并追溯其全部来源；二是在科学进行利率风险计量分析的基础上，确定全行可承受的利率风险总额，并将其按产品、部门进行分解，由各部门、机构分别承担各自风险限额的控制。在风险计量方法上，各商业银行可采用西方银行最新的计量模型，同时结合本行特性进行修正，加以创新。同时要进一步完善商业银行利率风险内部控制制度，建立完善的监督制度。

（六）培养一支高素质的利率风险管理队伍。对利率管理人员应采取以能力和素质为主的新型培训方式，培养其持续学习、利用利率风险管理工具来预测、评价分析、控制、回避利率风险以提高经营效益的能力。

（七）加快商业银行业务创新，实现多元化经营，分散经营风险。利率市场化必然会导致各商业银行对优质客户的争夺，加之金融脱媒的深化，银行的经营空间越来越小。商业银行必须加快业务创新，实现业务的多元化发展，为商业银行提高资产质量、降低利率风险提供更多的选择。

（八）政府要为商业银行营造良好的利率风险管理环境。首先，应加强利率的控制力，运用税率、准备金率、再贴现率等经济手段来引导资本流量和流向，防止由于资本流动而造成的利率波动幅度过大。对资本外流征收一定的附加税；对短期资本流入规定一个较高的准备金率，以防止资金外逃而引发的利率风险。

其次，加强金融风险监管。应建立灵敏、及时并能够覆盖全国的利率状况监测体系，不断加强金融监管的国际交流，积极参与有关利率风险管理的探究，寻求先进的利率风险管理方法。

参考文献

银行风险管理战略篇4

一、目前我国银行业改革发展现状

（1）从金融监管的视角看，“宽进严管”的趋势愈发明显，微众银行等民营银行已经设立，新资本协议等一系列分类或差别监管的政策正逐步出台，管理更为严格。

（2）从金融市场的视角来看，利率市场化、汇率自由化和存款保险等一系列改革深化措施稳步推进，市场导向、风险定价、发现定价的价格机制必将加速形成。

（3）从金融业态的视角来看，同业和跨界的竞争与合作更加明显，银行系统一家独大的局面将被打破，银行资产占比趋于下降。从同业竞争的视角来看，差异化竞争正在形成，如微众银行在互联网银行、招行在零售金融、民生在小微金融、兴业在同业金融、平安在综合金融等领域已经开始差异化的探索。

（4）从金融风险的视角来看，产业转型升级、经济结构调整必然带来的是风险在不同行业以及同一行业内不同企业之间呈现差异化趋势；从客户的视角来看，客户对大数据、智能化、移动互联网和云计算的依赖性越来越强，整体渴望“惰性金融服务”，对便捷金融、“一站式”金融需求愈发强烈。

总体来说，银行业即将步入经营分化、内涵增长、差异化竞争的新局面。

二、中小商业银行应对经济新常态的转型战略

众所周知，与大型商业银行相比中国中小商业银行无论是在资产规模、资本实力，还是在客户基础、网点机构等方面都存在着较大的差距。与此同时，中小商业银行在客户定位、市场定位、业务机构等方面，与国有大型商业银行经营的同质化程度也非常明显。因此，中小商业银行应该做到以下几点：

第一，把目标转向中小客户，扩大客户范围，优化客户结构，增加利息与非利息收入，以此来缓解当前所面临的资本约束。具体而言，可以把扩大客户群体、优化客户结构的重点转向中小企业，加大对中小企业贷款支持力度，简化中小企业信贷流程，下放审批权限，提高审批的效率，不断创新担保的方式和中小企业的银行产品，开拓发展中小企业的特色金融服务。

第二，基于决策层少、业务相对集中、决策效率高的优势，按客户对象专门以个人或家庭提供分散零星的小额银行产品和服务优先发展零售业务，大力扩展信贷消费领域，不仅涉足住房、汽车领域，还可涉及到个人医疗贷款、家庭装修贷款、个人助学贷款、旅游贷款、婚嫁贷款等诸多业务领域，通过综合设计差异化和特色化的零售业务产品和服务，拓宽零售业务范围，发展理财业务、保险业务、长期储蓄业务等不属于风险资本范畴的零售业务。

第三，以投资银行业务、财富管理业务、理财业务、资金业务、财务顾问业务、资产托管业务、新兴支付结算业务、非银行产品销售业务、电子银行业务等为代表的不占用或少占用经济资本的、智能型的新兴金融业务为发展重点，积极与投资银行、投资基金和保险公司等金融机构建立起长久的合作机制，努力实现与证券、期货、信托、租赁等金融机构的创新性合作，为其金融产品的销售提供窗口服务，真正实现为客户提供一揽子的金融服务。

第四，以增强银行服务的亲和力、拉近客户与银行之间的距离、让客户在日常生活的任意时段任意地点都能享受到便捷快速的金融服务为宗旨，将电子银行业务广泛运用到零售业务，借助电子信息系统建立更加科学化、标准化的流程，使客户在贷款时申请的速度更快、权益更明晰；将占用柜面大量资源的传统业务尽可能多的纳入到所开发的电子银行产品系列中，实现人工服务与自助服务的创造性结合；通过电子银行业务整合业务流程，以节省出更多人力资源用来营销客户、推销新产品、增加盈利能力。

三、中小商业银行转型背景下的风险管理

基于现有的风险管理存在的问题分析，提出了这些问题的相关解决措施，希望能够为我国中小商业银行提供帮助。

（一）加强风险管理意识，宣传风险管理文化

树立科学的风险管理理念，营造健康的风险管理文化是银行想要稳定生存和发展的必经之路。虽然风险不可避免，但是我们可以科学的降低风险，保护银行不受损失。所以中小商业银行要建立业务流程和风险管理的标准化程序，并严格按照程序，培养员工的风险管理意识和行为习惯和健康完善的风险管理文化建设：要把全面的风险管理理念灌输到各个部门，为了使每位员工都有风险敏感性，使他们能将风险防范意识贯穿中口常业务工作中，中小商业银行可以进行大范围的风险教育。

（二）构建风险管理体系，转变风险管理模式

部门经理负责该部门口常工作和沟通，与其他部门进行信息交流沟通，并向上级领导部门报告风险管理工作，程序和目标后，得到指示的分行的风险管理部门就去通知卜级按照风险管理的需求所要做的一些做法程序以及相关的业务，在客户的选择上进行风险识别，帮助有关部门贷款的审查和批准和其他相关工作。在部门设立风险管理机构，其主要职责是对在各个业务工作中进行风险预测识别、控制、监督反馈等初级工作。

（三）学习国际先进经验，提高风险管理技术

我们要根据我国国情，有选择地学习并进行改进国际先进银行在风险管理方面的技术和理念。中小商业银行应该结合自身风险管理的现状和发展需要，通过对西方先进技术的学习，探究其方法，逐步摆脱陈旧的管理模式和传统的管理理念，提高自己的风险管理技术，实现风险管理的创新，让银行有更好的发展。

银行风险管理战略篇5

文章编号：1003-4625(2007)11-0049-03　中图分类号：F830．33　文献标识码：A

欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。

一、商业银行风险战略概念的提出

从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。

鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。

二、欧美商业银行风险战略实践

(一)欧美商业银行风险战略的基本类型

主要从动态和静态两个视角进行考察。

动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。

静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。

(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系

一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看，欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口，相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。

(三)欧美商业银行风险战略管理

从欧美商业银行的实践来看，风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。

1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用SWOT等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。

2．风险战略选择。

(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现，欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组

合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。

(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。

(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散，其股东力量弱小，对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构，对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。

3．风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划，对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。

4．风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。

5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。

三、对我国商业银行风险战略实践的建议

(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化

从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。

(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略

一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。

(三)构建完善有效的风险管理体系。

1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。

2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。

3．建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。

(四)不断提升风险管理技术水平

银行风险管理战略篇6

引言

近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。

一、战略管理概述

战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。

战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：

(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。

(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。

(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。

(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。

商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。

二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题

（一） 战略管理体系还处于初级阶段

虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者玩忽职守等，不利于商业银行的自身发展。

（二） 战略管理的理念比较陈旧

近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。

一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。

三、加强商业银行战略管理的有效性措施

（一）采用科学的战略管理办法

目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有TOWS矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有QSPM矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。

运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，

（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化

商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。

（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变

商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：

(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。

(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。

(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。

(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。

(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。

(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。

四、结语

面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时代发展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。

参考文献

[1].孔艳杰.论区域商业银行的战略管理[J].理论纵横.2003(5).

[2].葛兆强.论商业银行的战略管理[J].金融教学与研究.2002(5).

[3].赵锡功，刘晓刚，贾明.论商业银行战略管理[J].经营管理.2007(4).

[4].张海洋，张宁.商业英航战略管理实施策略分析[J].经济论坛.2007(16).

银行风险管理战略篇7

引言 

近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。 

一、战略管理概述 

战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。 

战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面： 

(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。 

(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。 

(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。 

(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。 

商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。 

二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题 

（一） 战略管理体系还处于初级阶段 

虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者玩忽职守等，不利于商业银行的自身发展。 

（二） 战略管理的理念比较陈旧 

近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。 

一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。 

三、加强商业银行战略管理的有效性措施

 

（一）采用科学的战略管理办法 

目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有tows矩阵、space矩阵、bcg矩阵、ie矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有qspm矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。 

运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，

（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化 

商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。 

（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变 

 商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变： 

(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。 

(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。 

(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。 

(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。 

(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。 

(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。 

四、结语 

面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。 

参考文献 

[1].孔艳杰.论区域商业银行的战略管理[j].理论纵横.2003(5). 

[2].葛兆强.论商业银行的战略管理[j].金融教学与研究.2002(5). 

[3].赵锡功，刘晓刚，贾明.论商业银行战略管理[j].经营管理.2007(4). 

[4].张海洋，张宁.商业英航战略管理实施策略分析[j].经济论坛.2007(16). 

银行风险管理战略篇8

引言

随着经济全球化不断加深，国际金融环境对于国内的金融行业影响也是越来越大，国内商业银行所背负的运营风险也是越来越高，如何有效规避这些运营风险，提升自身风险管理水平对于商业银行发展具有重要影响。而风险管理体系的构建对于提升商业银行风险抗击能力，增强商业银行自身竞争力，实现我国商业银行的长远战略发展具有重要价值。

一、商业银行风险管理体系及职责

1.系统组织

组织系统是风险管理体系中的基础，是直接决定银行风险管理方向和方法，在商业银行内部应该建立起独立的风险管理部门，直接接收董事会和风险管理委员会的领导，完成商业银行中从上到下的风险管理责任和任务。在组织系统结构上主要包括以下几个部分：一是董事会，这一部分是商业银行风险管理体系中的最高决策机构，决定商业银行风险管理的方向和决策手段，同时也对商业银行的市场风险负有最终责任。其机构职责主要是负责对商业银行在运行过程中遇到的各类商业风险进行辨识，并根据市场风险制定相应的管理战略，确定风险管理目标和方向。再者，董事会还负责为商业银行各项风险管理活动的开展提供人财物等全方面支持；二是市场风险管理委员会，这一部分是直接隶属董事会的机构，独立于商业银行中的其他机构和部门，为董事会提供市场风险管理控制服务，并对董事会负责，对商业银行在发展过程中的市场风险进行量化分析，并通过报告形式向董事会进行上报，为董事会提供银行市场风险管理策略方面的参考；三是市场风险管理部门和参与部门，管理部门主要是直接对董事会和风险管理委员会负责，只要职责是独立于其他部门执行董事会和委员会所下发的风险管理战略，根据市场风险报告来制定具体的风险管理措施和管理程序，对各部门在市场风险措施上的尊周情况进行监督，并定期向董事会和管理委员会进行报告。其他参与部门包括银行中其他的一些支持性部门和业务经营部门，有其他部门的配合实施，商业银行中的风险管理体系才能彻底运转起来，发挥其风险控制管理职能，从而有效规避商业银行风险。

2.战略系统

战略系统主要是包括两个部分，分别是资本配置和战略规划，其中战略规划的职责主要是为商业银行风险管理提供战略规划和政策，并使风险管理战略符合商业银行总体发展目标和实际资本实力，在具体的风险管理战略制定上，战略规划系统主要是负责对商业银行在业务开展方面的市场风险承受能力，商业银行风险管理组织机构权责分配，商业银行运行风险识别监测和控制手段，商业银行重大风险应急处理方案等等，商业主要依托战略规划系统来制定相应的风险管理策略；资本配置系统主要是对商业银行的资本配置有效性负责，使商业银行的资本配置能够满足风险管理需要，为商业银行对抗运行风险提供充足资本支持。因而资本配置系统的核心人物就是对风险资本进行限额处理，这样能够确保商业银行所有的运行活动都在资本配置范围之内，使商业银行本身所具有的风险管理能力和其自身的资本实力匹配，从而为商业银行的风险管理体系运行提供强有力的后盾支持。

3.实施系统

实施系统，顾名思义主要是负责对商业银行在运行过程中出现的风险进行识别、监测，同时采取相应的措施来对风险进行控制管理，确保商业银行的运行风险能够维持在安全线以下，为商业银行的运行发展保驾护航。实施系统是整个风险管理体系中的执行系统，其职责主要是包括以下几个方面，一是对风险进行识别，对商业银行在金融市场运行过程中出现的信用风险、市场风险和操作风险进行识别，对可能发生的潜在风险进行分析识别，并对其进行收集处理；二是对风险进行计量，对识别系统收集来的原始数据进行计算处理，对商业银行的运行风险价值进行分析计算，为最终的风险报告提供数据；三是对风险进行监测，商业银行在运行过程中经营风险也是在不断发生变化的，需要监测系统对商业银行运行过程中的风险变化进行全程监测，并且及时作出相应反馈以便上层委员会能够及时做出反应，针对性采取相应的风险控制措施。

二、商业银行风险管理体系的几点原则

在商业银行管理体系运行过程中，管理层还应该贯彻以下两点原则：一是讲究效率，二是部门约束原则，其中讲究效率原则是基础，商业银行运行过程中风险瞬息万变，只有快速做出反应落实各项风险管理策略，才能有效发挥风险管理体系作用。因而在风险管理体系过程中一定要提升各个机构的管理效率，使得上层的管理策略能够迅速贯彻到下层执行部门当中，同时下层的风险变化能够及时反馈到上层机构当中，使整个管理系统顺利运行起来；部门约束原则则是风险管理体系运行的保证，只有对各个部门的权责进行明确约束，避免出现其他部门越权等现象的出现，风险管理部门才能获得独立性和自主性，才能发挥风险管理控制作用。

三、结语

商业银行风险管理体系是复杂完整的体系，且包括多个子系统，每个系统所负有的职责不同，只有将每个子系统的职责充分发挥出来，才能大幅度提升商业银行的风险管理水平，为商业银行的运行保驾护航，因而商业银行管理层应该加强对风险管理体系构建的重视，在讲究效率和激励约束原则基础上全面构建风险管理体系，不断推动自身银行在金融市场中的向前发展。

参考文献：

[1]施威,臧建玲,王宏,郎小波.基于农户小额贷款视角下的我国商业银行风险管理研究[J].中外企业家,2011(02).

银行风险管理战略篇9

一、前言

在商业银行的风险管理体系中，绩效评价是一个重要的组成部分。商业银行的绩效评价是指运用一系列财务及非财务指标和一定的测评方法，对商业银行经营活动绩效和风险管理水平进行度量和评价。从银行外部来看，绩效评价是从银行所有者或投资者以及其他外部利益相关人角度，对商业银行绩效进行的考核评价的过程；从银行内部来看，绩效评价是指银行管理层对员工、产品线或内部各单位所进行的考核评价，目的在于有效引导和激励商业银行的内部经营管理。科学合理的绩效评价对于商业银行的风险管理具有十分重要的意义。

二、商业银行风险管理绩效评价的理论方法与实践现状

1、商业银行风险管理绩效评价的理论方法。20世纪80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明书”，提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标；也有学者提出了“权变业绩计量”，将定量评价与定性分析结合起来，将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围，更综合、全面地反映企业生存能力。20世纪90年代，杜邦公司发明了以股权收益率(ROE)为考核中心的杜邦分析法。杜邦财务分析法以银行财务报表作为分析的基础，而银行财务报表是银行许多方面情况的综合、集中反映，在数据如实、准确前提下，对其分析可以揭示银行多方面的问题。思腾思特公司提出的EVA评价法，EVA等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入，EVA体现一个银行创造的真实利润，在一定程度上克服了现有盈利性财务指标的缺陷，不仅能全面、系统地进行绩效评价，而且能够比较客观地反映商业银行在一定时期内为所有者创造的价值。美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”(BIS)综合平衡计分卡主要由四部分组成：财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成，该方法以银行的远景、使命和发展战略为基础，将银行的远景、使命和发展战略与银行的绩效评价系统联系起来，把银行的远景、使命和发展战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。与传统的财务绩效评价方法相比，平衡记分卡法实现了多方的平衡。

2、我国商业银行风险管理绩效评价的实践。改革开放以来，我国商业银行的绩效评价工作传统上局限于成本、利润指标，没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993年财政部出台的《企业财务通则》设计的指标考核体系、1999年四部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》指标体系及2002年由四部委联合颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》的指标体系，由于商业银行和一般企业不同的经营特点，对于我国的商业银行在绩效评价上只能起到参考作用。2002年颁布的操作细则中明确指出不适用于金融企业。2009年1月财政部颁布了《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》，从而使我国商业银行的绩效评价有了一定的依据。从商业银行的实践来看，我国商业银行绩效评价体系还不尽科学，对业务经营和风险管理中的业绩评价还存在许多不足。首先，绩效考核指标体系不够完善，特别是对岗位的考核操作性较差。商业银行在评价绩效指标的实际操作时，仅仅从经营指标去衡量，过于单一，很多指标没有包括进去。具体岗位的绩效评价还远未形成科学有效、具有较强可操作性的办法。其次，评价方法有待于进一步完善。目前国有商业银行的上级行往往是负责对下级行的存贷款、利润以及不良贷款率制定具体的考核指标，这些指标中的一部分又被层层分解到每个部门甚至每位员工。由于对行际间业务特点、所处地区的经济发展状况、客户需求以及银行自身的管理现状等分析不够，导致有的行、部门、或员工计划完成结果和主观努力程度出现逆向差异，有的所定指标偏离度较大，导致有的员工或部门为完成指标而违章操作，形成短期行为。再次，考评体系的设计没有与银行的长期发展规划相配套，而往往注重部门、员工的短期行为。由于没有明晰的发展战略，国有商业银行在计划考评设计方面，没有建立在对本行卓有远见的战略规划的基础上，导致评价体系只评估年度具体任务计划执行的好坏，年度绩效的结果，而没有跟踪评估计划本身的长远机制，使短期年度考核计划与战略规划实施缺乏有机的结合。真是考评体系的短期化倾向，也在一定程度上助长了经营行和员工的短期行为。

三、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价

1、经济资本内涵。经济资本(EconomicCap~ta1)是指在给定置信水平下，银行用来抵御非预期损失的资本量，也称风险资本。它是一种虚拟的、与银行风险的非预期损失额相等的资本。经济资本不是真正的银行资本，它是“算”出来的，在数额上与非预期损失相等。尽管经济资本是一种新兴的银行管理理论，且涉及较多较为复杂的经济计量模型，但其基本原理却十分简单：首先，风险需要资本覆盖；其次，承担风险就要占用资本，占用资本就要求获得回报；最后，经济资本的占用反映了银行的风险偏好。总之，将风险与资本相匹配是整个经济资本理论的核心。

2、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价方法。经济资本管理中的核心指标是(Ii adjustedret1．1l’11oncapital，RAROC)。该方法改变了传统上银行主要以会计股本收益率(ROC)为中心考察银行业务经营和风险管理绩效的模式，已经成为许多商业银行评价管理绩效的主要方法，也是国际上先进商业银行用于经营管理的核心技术手段。资本报酬率可定义为净利对资本(无风险调整因子)的比例。当资本具有风险性，即金融业者积极投资风险性资产时，资产组合的风险增高，致使资本报酬率无法客观反映此类风险性资本报酬，因此将资本风险值导入资本报酬率计量中，从而形成了RAROC方法，即风险调整资本报酬率。经济资本的核心指标RAROC的中心思想是将风险带来的未来可以预计的损失量转化为当期成本，然后直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，并且考虑为可能的最大风险做出资本储备，进行衡量资本的使用效益，是银行的收益与所承担的风险直接挂钩，并使其与银行最终的盈利目标相统一，为银行各部门的业务决策、发展战略、绩效考核、目标设定等经营管理工作提供依据。从商业银行风险管理的绩效评价角度来看，经济资本的核心指标RAROC克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期的相对错位问题，是基于风险理念下的商业银行绩效评价方法，将风险因素纳入到银行整体绩效评价体系当中，强调的是资本回报对经营管理的约束，为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础，引导财务资源配置，有利于提升我国商业银行的整体竞争能力和风险管理能力。

四、完善商业银行基于经济资本的风险管理绩效评价体系的策略

1、进一步强化经济资本风险管理理念。我国许多商业银行虽然都在引进经济资本管理方法，但经济资本的理念尚未在各商业银行中真正建立起来。因此建立基于经济资本的风险管理绩效评价机制首先应该正确处理规模增长、利润增长和价值增长的关系。规模和利润增长是评价商业银行竞争能力、经营效益最直观的指标，但是不考虑资产组合整体风险状况而盲目追求快速增长必然是以损毁股东价值为代价的短期行为。随着我国金融市场的发展和商业银行的改革，通过发行次级债、引进战略投资者和上市等途径，我国商业银行资本充足率有了较大的提高，但也为商业银行盲目扩大资产规模，片面追求短期收益埋下了隐患。因此，商业银行必须改变过去单纯追求总量而忽略结构优化，单纯依靠规模扩张忽视的发展模式，牢固树立经济资本管理理念，提高风险管理水平。在商业银行内部强化经济资本管理理念，就要树立经济资本管理文化，要使银行上至管理层，下至一线营销人员都清醒地认识到，必须在商业银行内部强化以经济资本为核心的经营管理理念。这样，银行才能在资源有限的情况下，协调风险与发展的平衡，从而在激烈的竞争中实现持续快速健康地发展。

银行风险管理战略篇10

一、前言

在商业银行的风险管理体系中，绩效评价是一个重要的组成部分。商业银行的绩效评价是指运用一系列财务及非财务指标和一定的测评方法，对商业银行经营活动绩效和风险管理水平进行度量和评价。从银行外部来看，绩效评价是从银行所有者或投资者以及其他外部利益相关人角度，对商业银行绩效进行的考核评价的过程；从银行内部来看，绩效评价是指银行管理层对员工、产品线或内部各单位所进行的考核评价，目的在于有效引导和激励商业银行的内部经营管理。科学合理的绩效评价对于商业银行的风险管理具有十分重要的意义。

二、商业银行风险管理绩效评价的理论方法与实践现状

1、商业银行风险管理绩效评价的理论方法。20世纪80年代美国管理 会计 委员会从财务效益的角度发布了“计量 企业 业绩说明书”，提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标；也有学者提出了“权变业绩计量”，将定量评价与定性分析结合起来，将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围，更综合、全面地反映企业生存能力。20世纪90年代，杜邦公司发明了以股权收益率(roe)为考核中心的杜邦分析法。杜邦财务分析法以银行财务报表作为分析的基础，而银行财务报表是银行许多方面情况的综合、集中反映，在数据如实、准确前提下，对其分析可以揭示银行多方面的问题。思腾思特公司提出的eva评价法，eva等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入，eva体现一个银行创造的真实利润，在一定程度上克服了现有盈利性财务指标的缺陷，不仅能全面、系统地进行绩效评价，而且能够比较客观地反映商业银行在一定时期内为所有者创造的价值。美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”(bis)综合平衡计分卡主要由四部分组成：财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成，该方法以银行的远景、使命和 发展 战略为基础，将银行的远景、使命和发展战略与银行的绩效评价系统联系起来，把银行的远景、使命和发展战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。与传统的财务绩效评价方法相比，平衡记分卡法实现了多方的平衡。

2、我国商业银行风险管理绩效评价的实践。改革开放以来，我国商业银行的绩效评价工作传统上局限于成本、利润指标，没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993年财政部出台的《企业财务通则》设计的指标考核体系、1999年四部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》指标体系及2002年由四部委联合颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》的指标体系，由于商业银行和一般企业不同的经营特点，对于我国的商业银行在绩效评价上只能起到 参考 作用。2002年颁布的操作细则中明确指出不适用于金融企业。2009年1月财政部颁布了《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》，从而使我国商业银行的绩效评价有了一定的依据。从商业银行的实践来看，我国商业银行绩效评价体系还不尽科学，对业务经营和风险管理中的业绩评价还存在许多不足。首先，绩效考核指标体系不够完善，特别是对岗位的考核操作性较差。商业银行在评价绩效指标的实际操作时，仅仅从经营指标去衡量，过于单一，很多指标没有包括进去。具体岗位的绩效评价还远未形成科学有效、具有较强可操作性的办法。其次，评价方法有待于进一步完善。目前国有商业银行的上级行往往是负责对下级行的存贷款、利润以及不良贷款率制定具体的考核指标，这些指标中的一部分又被层层分解到每个部门甚至每位员工。由于对行际间业务特点、所处地区的经济发展状况、客户需求以及银行自身的管理现状等分析不够，导致有的行、部门、或员工计划完成结果和主观努力程度出现逆向差异，有的所定指标偏离度较大，导致有的员工或部门为完成指标而违章操作，形成短期行为。再次，考评体系的设计没有与银行的长期发展规划相配套，而往往注重部门、员工的短期行为。由于没有明晰的发展战略，国有商业银行在计划考评设计方面，没有建立在对本行卓有远见的战略规划的基础上，导致评价体系只评估年度具体任务计划执行的好坏，年度绩效的结果，而没有跟踪评估计划本身的长远机制，使短期年度考核计划与战略规划实施缺乏有机的结合。真是考评体系的短期化倾向，也在一定程度上助长了经营行和员工的短期行为。

三、引入经济资本的商业银行风险管理绩效评价

1、经济资本内涵。经济资本(economiccap~ta1)是指在给定置信水平下，银行用来抵御非预期损失的资本量，也称风险资本。它是一种虚拟的、与银行风险的非预期损失额相等的资本。经济资本不是真正的银行资本，它是“算”出来的，在数额上与非预期损失相等。尽管经济资本是一种新兴的银行管理理论，且涉及较多较为复杂的经济计量模型，但其基本原理却十分简单：首先，风险需要资本覆盖；其次，承担风险就要占用资本，占用资本就要求获得回报；最后，经济资本的占用反映了银行的风险偏好。总之，将风险与资本相匹配是整个经济资本理论的核心。

2、引入 经济 资本的商业银行风险管理绩效评价方法。经济资本管理中的核心指标是(ii adjustedret1．1l’11oncapital，raroc)。该方法改变了传统上银行主要以 会计 股本收益率(roc)为中心考察银行业务经营和风险管理绩效的模式，已经成为许多商业银行评价管理绩效的主要方法，也是国际上先进商业银行用于经营管理的核心技术手段。资本报酬率可定义为净利对资本(无风险调整因子)的比例。当资本具有风险性，即 金融 业者积极投资风险性资产时，资产组合的风险增高，致使资本报酬率无法客观反映此类风险性资本报酬，因此将资本风险值导入资本报酬率计量中，从而形成了raroc方法，即风险调整资本报酬率。经济资本的核心指标raroc的中心思想是将风险带来的未来可以预计的损失量转化为当期成本，然后直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，并且考虑为可能的最大风险做出资本储备，进行衡量资本的使用效益，是银行的收益与所承担的风险直接挂钩，并使其与银行最终的盈利目标相统一，为银行各部门的业务决策、 发展 战略、绩效考核、目标设定等经营管理工作提供依据。从商业银行风险管理的绩效评价角度来看，经济资本的核心指标raroc克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期的相对错位问题，是基于风险理念下的商业银行绩效评价方法，将风险因素纳入到银行整体绩效评价体系当中，强调的是资本回报对经营管理的约束，为不同产品、客户和部门的风险建立共同的衡量基础，引导财务资源配置，有利于提升我国商业银行的整体竞争能力和风险管理能力。

四、完善商业银行基于经济资本的风险管理绩效评价体系的策略

1、进一步强化经济资本风险管理理念。我国许多商业银行虽然都在引进经济资本管理方法，但经济资本的理念尚未在各商业银行中真正建立起来。因此建立基于经济资本的风险管理绩效评价机制首先应该正确处理规模增长、利润增长和价值增长的关系。规模和利润增长是评价商业银行竞争能力、经营效益最直观的指标，但是不考虑资产组合整体风险状况而盲目追求快速增长必然是以损毁股东价值为代价的短期行为。随着我国金融市场的发展和商业银行的改革，通过发行次级债、引进战略投资者和上市等途径，我国商业银行资本充足率有了较大的提高，但也为商业银行盲目扩大资产规模，片面追求短期收益埋下了隐患。因此，商业银行必须改变过去单纯追求总量而忽略结构优化，单纯依靠规模扩张忽视的发展模式，牢固树立经济资本管理理念，提高风险管理水平。在商业银行内部强化经济资本管理理念，就要树立经济资本管理文化，要使银行上至管理层，下至一线营销人员都清醒地认识到，必须在商业银行内部强化以经济资本为核心的经营管理理念。这样，银行才能在资源有限的情况下，协调风险与发展的平衡，从而在激烈的竞争中实现持续快速健康地发展。

银行风险管理战略篇11

战略风险的挑战――战略地图是风险回报平衡的未来图景

银行战略描述的是一个银行计划如何为它的股东创造持续的价值。近年来，很多大中型的中资银行都明确了本行的战略远景，但其面临的战略风险在于战略目标支离破碎，与战略远景缺乏衔接；战略目标的实现路径不清楚，与战略价值创造流程和战略价值创造支持流程联系不上。与国际一流银行相比，试图在后WTO时代获取竞争优势的中资银行，应从战略地图的5个层面研究部署对战略风险的挑战。

战略远景层面。需要系统地进行外部市场调查和内部能力分析，认识实现本行战略远景所面临的挑战和机遇，洞悉本行的强项和弱项，确定本行实现战略远景的战略转型重点和业务创新方向。譬如，在业务发展上，可以考虑一方面迅速扩大传统领域的中小企业银行业务和个人银行业务市场份额，另一方面着力于在放松金融管制可能涉及到的投行业务、资产证券化、私人银行业务等方面有所突破。

战略绩效目标考核层面。要积极借鉴平衡计分卡的管理思想，将财务结果性考核与流程前导性考核有机结合起来，逐步建立适合“流程银行”管理模式的战略绩效目标考核体系框架，并结合战略重点和相关流程特点，逐步建立对各业务单元、各综合管理部门、各分支机构的战略绩效考核分解指标体系。

目标市场选择和客户细分层面。首先要根据本行战略重点确定目标市场；然后要对目标市场客户群体作进一步细分，例如可以分为个人银行客户群体、中小企业客户群体、大型公司客户群体、私人银行客户群体以及某些专属客户群体；接下来要针对细分的客户群体进行客户之声调查，将客户之声归纳提炼为客户期望，并将其转化为本行开展业务的服务质量效率要求，驱动战略导向业务流程的改进和创新，不断提高目标客户满意度和忠诚度。

流程改进与创新层面。首先要有效梳理区分本行的核心价值创造流程、核心价值创造支持流程、运营管理流程和内部监管流程，进行流程运行现状的调查分析，摸清流程改进和创新的基线水平；其次，要根据战略导向确定流程改进和创新重点和优先级排序，例如中小企业中心流程再造、投行业务创新、应收帐款证券化创新、私人银行业务创新、提高信用卡业务的激活率、加大高端个人客户交叉销售率等；接下来应甄别具体情况采用六西格玛项目或现场改进等一系列方法稳步开展流程改进和创新行动。

未来绩效驱动力层面。要把满足当期经营需要和未来竞争需要有机结合起来，加强对员工的知识、技能和创新思维等方面的培训，结合业务、岗位的特点制定有针对性的能力培养计划，使员工队伍的素质、能力和思维等方面能够领先同业。

流程风险的挑战――流程银行是风险回报平衡的机体支撑

近年来披露的许多中资银行风险事件，一方面是中资银行加强风险管理和信息披露的结果，但同时也反映出中资银行仍然缺乏精细化和科学化的流程管理能力，也就是存在流程风险。流程风险的内在危害在于：一是缺乏流程化界定的业务政策制度无限叠加，加大了银行内部人员全面理解、准确把握政策制度的难度；二是缺乏有效的信息交流与反馈制度，驱动政策制度修改的市场竞争信号难以及时反馈总行；三是缺乏迅速、适当修改有缺陷政策制度的组织能力。究其原因，大部分中资银行的运营模式是“流程为组织而定”的“部门银行”，即按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体。与国际一流银行的“流程银行”模式相比，“部门银行”的差距主要体现在：一是以部门为中心开展业务和实施管理，对客户差异性和客户需求实现的关注度和响应速度不够；二是部门之间、业务流程之间的关系相对复杂，客户需求的传递环节较多，客户需求实现的步骤相对烦琐，业务运行的接口、缝隙、隔断和盲点大量存在，导致营运效率较低，削弱了银行竞争力；三是集约度不够，形成部门合力存在较大障碍；四是存在潜伏的风险隐患，削弱了主动风险防控能力；五是战略目标的贯穿执行跨越的层级较多，难以形成强有力的执行体系。

目前，国际银行业正在兴起一场基于流程改进和创新的，以实现“外部差异化、内部简约化和精于执行”的精细化管理为目标的流程型组织变革。“外部差异化”主要是为了应对银行外部客户需求的多样性以及对服务个性化的需求，只有了解和认识到各类目标客户的差异性才能甄别了解其各个客户群体的确切需求。同时，只有在知道客户确切需求的基础上，才能有针对性地把需求转化为对银行产品服务的创新需求、金融服务解决方案的设计需求、服务质量与效率的流程能力要求。“内部简约化”主要是强调银行内部组织架构和运营管理要向简单化和集约化的方向发展。通过简单化，可以提高前台运作的效率，向客户进行更加细致的营销，准确地把握客户的个性化需求,为更多的客户提供差别化的服务。简单化还可以在银行内部实现信息流、工作流和价值流传导和输送的高效性和清晰性，有效控制风险，确保风险与回报的平衡。借助于集约化，银行能够实现人力、财力和资源的有效整合，提高对市场和服务前台的响应效率。集约化还能通过专业化的分工和协同，为客户提供更多差异化的产品和服务解决方案，实现服务的效率性、创新的及时性以及服务的高质量。“精于执行”则是要求银行能在有效把握客户差异性并实现了内部组织架构和运行集约化的基础上，建立目标明确、行动有力、效率领先和质量卓越的执行体系，使之有效贯穿执行于银行价值创造的整个过程。在这其中，风险管理体现于过程控制，即运用内部数据挖掘和现场抽样检查等手段，依托流程主动预防风险失控，未雨绸缪而非亡羊补牢。

因此，“流程银行”的本质是一种高效的运作模式，它存在的价值在于为战略目标实现服务。中资银行应对流程风险挑战的出路就在于加快向“流程银行”的组织转型。

创新风险的挑战――金融创新是风险回报平衡的成长源泉

创新，是指通过引进新的产品、服务、营销方法、业务流程模式、分销渠道和客户体验等手法，开发那些被客户视为能极大增加公司价值的理念。银行价值内涵的定义是：与竞争对手相比，它是对本银行的产品和服务在多大程度上能达到或超过客户需求的清晰陈述，中资银行应该系统地学习掌握产品创新生命周期理论（见图1），有效控制金融创新风险，提升金融创新能力。

金融创新风险包括创新设计能力不足和创新过程风险失控两个方面。当前中资银行金融产品服务同质化较为严重已广为客户和监管当局诟病。进入后WTO时代以后，金融创新能力的高低将逐步上升为中资银行竞争胜败的关键，而且同时也是风险回报平衡的成长源泉。新的市场环境对中资银行带来的重大挑战是：如何在对现有产品设计、销售和交付渠道进行全面梳理的基础上，进行系统的整合和组合，进一步拓展产品和服务的深度和广度。尤其是“放松金融管制”所涉及到的投资银行业务、私人银行业务、资产证券化业务、衍生产品领域的金融创新，中资银行应迅速建立独具竞争优势的创新亮点和拳头产品。

目前中资银行的产品创新仍然属于传统的产品“孤岛”模型，即以单个产品为出发点，包括组织安排产品制造，市场营销和分销渠道等环节。这意味着产品数量的增加和制造、销售等环节的交错，从而造成很多流程的重叠和资源的浪费，甚至风险失控。其问题在于：产品线缺少统一规划，多头管理，创新缓慢；客户定位不清晰，缺少个性化的余地，没有充分利用差异性定价；销售流程上存在重叠，且操作手续烦琐等等。中资银行亟待改变以往的产品“孤岛”式创新模式，转而采用一种全局化的视角来选择自身要重点发展的产品，并设计差异化的产品创新。和产品“孤岛”模型孤立地设计和开发产品不同，“组件化”模型（Component Business Model,CBM1）趋向于将所有的产品按照设计生产、营销模式、交付渠道等维度分解，然后将归属于不同产品的相同职能抽取出来并加以优化，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。例如，运用分析型客户关系管理（ACRM），对存款交易进行数据挖掘，发现存款量较大的客户，并以之为线索有针对性地进行高端个人客户理财交叉销售；又如，运用操作型客户关系管理（OCRM）综合汽车贷款和住房贷款所提供的客户资产状况和财务收支信息，利用信用卡产品的相关记录观察和总结客户的还款模式及行为特征，以便更准确地了解客户，从而有效地制定风险防范策略，同时充分发掘并实现交叉销售(Cross sell)、提升销售（Up sell）的机会。以个人银行产品为例，对中资银行“组件化”模型改进创新模式分析如下：

其一，产品制造。改变产品战略层面缺少区分度，产品开发经常跟风的问题。建立一个以目标市场客户为导向的产品战略，设计一个从端到端闭合的分析流程，以便对市场变化作出迅速反应。

其二，产品/市场分析。改变缺少多维度、有效分析的工具的问题。充分运用数据挖掘技术等其他有效分析工具，定量技术来支持市场客户细分、决策制订和新产品引入。

其三，分销渠道。改变网上银行、电话银行市场渗透率不高，渠道战略有待优化，缺乏基于个人生命周期的客户关系管理等问题。开展目标客户销售渠道偏好调查，提高交叉销售和提升销售的机会，促进新产品推广。

其四，风险管理。改变缺乏基于风险的定价和被动风险管理的局面，加强主动的过程风险预防管理。

其五，流程处理。改变在多个产品之间存在的流程重叠或冗余、客户信息分散等问题。整合交易数据和客户信息，提供针对客户的单一视图，将不同产品组建化，根据产品链梳理并设计最佳流程。

其六，辅助基础。改变IT系统架构落后，缺乏以客户为中心的人力资源体系等基础问题。加强数据集中、数据管控，进行数据挖掘分析，建立依托于产品、渠道职能模型的绩效考核制度和奖惩机制。

银行风险管理战略篇12

正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位

在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。

强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。

以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。

按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。

在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。

经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。

然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。

董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。

董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理

董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。

战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。

推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。

二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。

三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。

四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。

战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。

董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作

依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:

制订年度风险管理基本政策并监督执行

民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。

《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。

督导促进建立、健全全面风险管理体系

根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。

督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平

新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。

加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能

为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调整风险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。

完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足

为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。

建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权

董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。

完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能

董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:

建立高管人员尽职考评制度

为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。

不断完善绩效考核指标体系

早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。

督导管理层完善对分支机构的绩效考核

董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。

加强董事会自身建设,提高公司治理效率

民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。

本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。

另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。

2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:

加强制度建设

从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。

强化董事履职责任

为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。

做实董事会专门委员会工作

首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”

其次,明确委员会的工作程序和授权事项。

再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。

最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。

民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。

实行独立董事上班制度

依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。

据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。

加强董事培训

董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。

打造研究型董事会

主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。

建立信息交流平台,加强信息沟通