财务部门基本职能范文

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一、医院基建项目财务管理的基本内容

基建项目可以划分为项目筹建、项目建设过程中以及项目竣工三个阶段，不同的阶段财务管理的内容和重点有所不同。因此，财务管理也应用进行阶段性的划分。

(一)项目筹建阶段财务管理

项目筹建阶段财务管理主要是分析和论证项目可行性时的财务管理工作，具体来看可以划分为两个部分，一是论证项目的经济效益，财务部门通过对项目的投入一产出情况进行估算，测算该项目当期和未来的投资收益，从经济分析的角度对项目的可行性进行论证。二是从医院资金实力出发，论证项目建设资金安排工作，即对项目资金来源特别是外部资金来源进行安排，并初步制定未来还款计划，从而保障项目建设资金供给。

(二)项目建设过程中财务管理

项目建设过程中的财务管理主要包括成本控制与管理，资金划拨与监督等方面的内容。从成本控制来看，对于以外包方式建设的基建项目，主要是通过编制预算书对基建项目的各项成本支出进行测算，并在项目建设过程中努力按照预算书执行，从而使建设支出控制在预算范围之内。对于非外包基建项目，成本控制则还包括原材料的采购、人工成本等成本的控制等内容。从资金的使用与监督来看，主要是通过检查基建项目进度，按照合同的约定支付建设资金，从而避免出现支付资金后项目建设无法推进甚至“卷款外逃”等风险，确实保障医院财产安全。

(三)项目建设竣工阶段财务管理

项目建设竣工阶段财务管理，主要是通过结算确定基建项目最终支出，并清理各项债权债务关系。对于结算工作而言，财务部门主要是通过委托中介机构或者自行组织结算工作并编制结算书，以此为基础确定资金支付情况。清理债权债务关系主要是将基建项目所涉及到的应收账款(主要是财政建设资金等)、应付账款(主要是基建项目支出)进行处理。

二、医院基建项目财务管理存在的主要问题及其成因分析

当前，医院基建项目财务管理存在成本核算精度与弹性不够，财务部门参与的力度不够，监督管理能力有待进一步提升等方面的问题。

(一)成本管理精度与弹性不够

首先，从成本核算的方法来看，基建项目的成本核算主要是利用各种工程造价软件，按照设计图纸套算工程造价，在此基础上，综合考虑管理成本等因素来确定基建项目的成本支出，但从实际来看，这种计算方式没有对原材料价格和劳动力成本等影响基建项目支出因素的变动做出预测，并制定与此相对应的成本支出情况，从而导致成本管理精度不够。其次，从成本管理的灵活性来看，即使采取招标方式，只要有现场签证且符合有关手续，在某些事项发生时基建项目成本会增加，但某些事项发生如原材料成本大幅下降，但基建项目的预算成本却难以同比下降，从而表现出弹性不够的问题。

(二)财务部门辅助决策功能有待进一步发挥

从实际来看，财务部门参与基建项目成本管理主要是进行成本核算，没有发挥财务部门辅助决策的功能。首先，财务部门对基建项目决策的前期参与较少，或者没有根据医院现金流的基本特征科学预测未来现金流入情况，难以为项目财务管理提供支持。其次，在项目建设过程中，财务部门主要负责账务处理与资金划拨，难以根据项目的进展实事求是的调整资金划拨计划，从而没有发挥应有的管理功能。再次，在项目竣工验收过程中，财务部门更多的是按照医院认可的预结算书进行账务处理，对实际资金使用情况关注不够，从而难以发挥成本控制功能。

(三)监督管理能力有待进一步提升

首先，财务部门职工素质有待进一步提升，部分职工仅仅限于本职工作如进行会计核算，对医院经营管理了解不够，从而也就难以在基建项目建设过程中为财务管理提供有效的解决方案。其次，监督职能有待进一步发挥。由于现行的体制机制等因素的影响，财务部门对项目资金的使用监督难以落实到位，从而不利于保护医院财产安全。

三、加强和改进医院基建项目财务管理的对策建议

加强和改进意义基建项目财务管理，可以从加强人才培训提升管理能力，加强制度建设明确管理职权，创新管理手段发挥财务管理作用等方面着手。

(一)加强人才培训提升管理能力

加强人才培训就是要通过与各类培训机构合作，有针对性的对财务人员进行培训。首先，要加强对财务部门工作人员基本技能的培训，这些基本技能包括基建项目的会计核算、国家会计制度的有关规定等，以此来提高服务基建项目建设的能力。其次，要加强对各种财务报告编制工作的培训，这种报告包括可行性分析、融资分析等，通过提高报告撰写能力提升财务部门辅助决策的能力。

(二)加强制度建设明确管理职权

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关键词：财务部门；绩效考核；设计

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企业财务部门绩效考核概述

财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰成败。那么对于财务部门的绩效考核，是建立高效的财务部门的重要保障。

1.1 财务部门绩效考核的重点

1.1.1 资金运作能力 资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，有效降低资金的使用成本，提高企业的资金使用效率，较好保持资金的保值增值。

1.1.2 财务管理能力 在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本活动，这些作为日常的财务部门的工作，是履行其财务部门基本职能的重要手段。

1.1.3 风险管理能力 企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合理规划和科学统筹能够有效规避的，所以企业的财务部门的风险管理能力会极大影响企业的健康、快速发展。

1.1.4 战略执行能力 财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执行既定战略将会影响企业整体战略能否顺利实现。

1.1.5 塑造良好财务形象的能力 公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良好的财务形象有利于建立企业良好的整体形象。

1.2 财务部门绩效考核的特征

1.2.1 差异性 在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关反馈与激励不同，对于财务部门的绩效考核必须与企业内外部环境相适应。

1.2.2 可控性 对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的任何问题能够得到及时有效的解决，不能是绩效考核计划、执行、结果和产生的影响脱离企业可以控制的范围。

1.2.3 层次性 财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行的共同目标，即企业整体的发展目标，适用于各个方面；而具体目标则只适用于财务部门的集体工作中，只在财务部门的工作中得以实现。

2 对财务部门绩效考核的设计

2.1 财务部门绩效考核流程

2.1.1 准备工作 在对财务部门进行绩效考核之前，要做好以下几项准备工作：

①明确绩效考核目的，强调其重要作用。首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促进公司的发展；同时，绩效考核结果也将作为财务部门绩效激励的重要依据，对财务部进行定期的绩效激励。

②分析财务部门绩效工作，优化绩效考核流程。在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程中，我们采用平衡积分卡理论的有关思想。

③构建财务部门绩效考核指标体系。建立财务部门绩效考核体系如表1。

④选择考核方法。在对于企业财务部门绩效考核的方法选择上有很大余地，常用的方法有：等级评定法、强迫分步法、排序法、要素比较法等。我们在对于企业财务部门绩效考核中采用等级评定法，这种方法是操作比较简单、应用比较普遍的方法。这种方法的操作形式是先制定关于财务部门的具体测评标准，建立绩效考核指标体系，在进行绩效考核时，“按已制定的有关各项考核标准来测评财务部门的绩效，得出绩效考核结论后进行有效反馈，并对于工作改进进行系统的跟踪和评价[1]”。对于财务部门的各项进行评分，最后汇总各项总分，总评分越高，财务部门绩效考核成绩越好。

⑤确定考核时间及参加人员。在对于企业财务部门绩效考核的时间确定上，我们采用以月为基础，以季度为中期阶段，以经营年度为阶段性时点，于每月初5日，每季度10日，每经营年度第一月对财务部门进行绩效考核。

对于参与考核人员我们基于360度考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

2.1.2 实施工作

①绩效沟通与辅导。绩效沟通与辅导是绩效考核中的重要环节，是由上级与下级共同参与的提高绩效考核效果的重要方式。

②绩效评估。在绩效评估中，我们以经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）为理论指导。如前所述，EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。“公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额[2]”。

2.1.3 收尾工作

①绩效考核报告公布与反馈。在经领导办公会全体通过后的一定时间内（一般为一周），绩效考核的组织部门在全体部门工作会议上进行绩效考核结果，并在一定时间内接受财务部门人员对于报告中的有关事项的合理反馈与申诉，并做好相应文档整理工作。

②申诉与相关解释。在绩效考核报告公布后的反馈中，财务人员势必会对于报告中的不明确的事项以及部分绩效考核结论产生疑问。在反馈期间内，考核部门应该接受财务部门的申诉，对于某些非人为因素引起的疑问或者对于结果的影响应该做出合理的解释，对于确系考核中的人为因素引起的或者可以通过适当的方法避免的分歧，应该在重新进行考核的基础上，与财务部门保持良好的沟通，以共同解决分歧。

③工作改进与绩效激励。绩效激励是进行绩效考核的又一重要目的，财务部门的贡献程度的大小将与其薪酬密切联系。薪酬制度往往与关键绩效指标相联系，因此，科学绩效指标的设计对于绩效激励，尤其是薪酬激励有重要作用。[3]

2.2 财务部门绩效考核体系的设计

2.2.1 绩效考核的通用指标 财务部门作为企业的一个职能部门，具有很多与其他部门相同的特点。因此，在对于财务部门进行绩效考核中，首先要应用公司的绩效考核通用指标，如日常的费用管理、劳动纪律管理、环境卫生管理、文件、会议精神及处领导指示的传达与落实情况、执行力提升、考核数据质量和管理提升等方面。具体如表2。

2.2.2 绩效考核的特定指标 针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活动分析报表、预算管理、费用管理、会计核算与财经纪律执行、会计凭证与报表编制与披露）、风险控制能力（税务筹划、风险控制）、临时任务执行情况等，从而保证财务信息时间及时、信息准确、程序合法。如表3。

2.2.3 绩效考核的阶段性指标 企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。

3 财务部门绩效考核应注意的问题

3.1 考核指标定性与定量紧密结合 在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。

3.2 多种绩效考核方法相结合 由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。

3.3 多主体参与、多部门协作 财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。

3.4 多方面改进、整体性进步 随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。

参考文献：

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那么，到底发生了什么事，让许多财务管理者感到工作这么“难”?

两大障碍

首先，经过对种种现象的归纳整理，我们可以发现阻碍财务工作价值提升的两大障碍。

第一个障碍，是财务工作本身的基本定位使财务部门与业务部门很容易产生角色冲突，同时由于财务专业性强的特点，导致双方沟通不顺畅。

财务工作在满足企业内部管理需要的同时还必须遵循外部法规与政策的规定，在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性；而业务部门面对的是多变的市场环境和激烈的竞争，他们必须善于创新、能够随机应变、机动灵活，才能够使业务策略随市场变化而变化，才能更好地适应市场环境、赢得竞争。于是，业务要自由，财务要设限制；业务要快速变化，财务要按部就班，冲突就因此而产生了。与此同时，财务是专业度很高的职业之一，财务的基本概念对绝大多数非财务专业人员来说晦涩难懂，同时多数财务人员经过多年的学习和实际经验积累，养成了中规中矩、注重细节的思维模式，这种特点造成了财务部门与业务部门沟通的障碍，使得财务部门难以通过沟通来获得理解和谅解，有时甚至会使冲突激化。

第二个障碍，是企业中财务工作的角色定位不完整。

让我们先来看一下内外资企业财务角色定位的现状。(见图1)

将内外资企业财务角色定位的现状归纳为三种类型：起辅助经营作用的账务处理者；起支持经营管理作用的利润管理者；起指导企业经营作用的价值管理者。从图1不难发现，大部分企业中财务部门的角色定位仍局限在“账务处理者”上，部分企业的财务部门角色定位有所提升，成为“利润管理者”，只有少部分企业做到了“价值管理者”。定位的不同，必然导致工作内容以及侧重点不同，于是所能输出的价值也不同。因此，定位不完整是导致财务价值难以提升的根本原因。

走出迷雾的三件法宝

上面总结出的阻碍财务工作价值提升的两大障碍，归根究底都是和财务部门的角色定位有关，只有提升并完善角色定位，才能充分体现财务工作的价值，同时也能通过多种价值输出、再辅以良好的沟通，来实现财务与业务角色之间的平衡。

理清了思路，接下来就是如何具体实现了，我根据我十多年工作经历中得到的经验教训，总结出三件法宝，相信可以帮助财务管理者们突破工作中的瓶颈。

1　第一件法宝：完善财务部门职能，提升财务部门角色定位。

财务部门的职能并非仅限于账务处理，而是可以在更多方面输出有竞争力的价值。图2列举了在价值管理的角色定位下，财务部门应具有的三方面职能。

图2中的三方面职能中，“会计核算”职能是财务部门必须具备的基本职能，而“理财”和“管理会计”职能能为财务管理提供更广阔的发挥空间，为财务部门创造价值提供了多种途径。2006年～2009年我在默克制药担任中国区CFO期间，曾经带领我的团队，用一年多的时间成功地将80／20原则和六个西格玛技术应用到战略采购中，结束了公司多年散兵游勇的状态，使公司的采购正式步入到战略化、集中化、专业化和职业化的阶段， 同时采购成本得到了显著降低，息税前利润得到了显著提升。此外，在默克集团的共享服务计划中，我们提供的高质量的财务服务赢得了集团内兄弟公司的认可，通过向它们提供包括核算、理财、管理会计在内的全面财务及行政、采购及IT外包服务，在两年间直接为公司创造了高额利润，成功地将财务部门从成本中心转换成了利润中心。

在2009年5月，我加入了腾创科技担任执行副总裁兼首席财务官，在这家快速扩张的创业型成长企业中，我和我的财务团队针对公司的实际情况设计并实施了一系列的开源节流措施。在开源方面，我们通过获取银行融资及渠道信用额度、购买银行理财产品、改变支付手段、合理延长应付账期等措施，为公司的业务发展提供了资金保障。2010年，我们还会继续通过战略成本费用模型、重新设计集团管控架构、流程再造、优化服务、提高人均产能等措施实现“节流”。这些例子。都是财务部门能够在更多方面为企业创造价值的证明。

此外，在提升财务部门的角色定位时，应围绕“策略家”与“看守者”两个角色展开，形成角色定位的平衡架构。(图3)

图3体现了角色定位的平衡架构的内容。图的左侧将财务管理的角色定位拆分为“策略家”和“看守者”两大类共七种角色；图的右侧是相应的首席财务官所需要担任的角色在四个层次的细化拆分。首席财务官在履行不同角色的工作职责时，所需要考虑的关键要素包括了组织角色、流程、衡量、架构、技术与工具。

2　第二件法宝：通过向业务部门提供价值，以及提升沟通技巧，实现与业务部门化干戈为玉帛。

在财务部门提升了角色定位之后，将会发现有很多途径可以向业务部门输出价值，这些价值可以体现在向业务部门提供更合理有效的解决方案、帮助他们寻找所需的资源、通过建立兼顾效率与控制风险的规则和流程实现财务与业务合作顺畅等。有了这些价值输出，财务部门的形象将从“设限制的门卫”转变为“分忧解难、决策支持的战略专家”。同时，通过输出价值，财务部门不仅能够获得业务部门的认可，同时能够获取更多的业务信息来帮助财务部门更好地制定财务战略，进一步实现角色定位的提升。(图4)

需要注意的是，由于基本角色定位造成的角色冲突并不会因为财务部门输出价值而完全消除，这时就需要通过沟通技巧来弥补。在外企的多年的工作经历给了我很多有益的经验，其中一个沟通方面的窍门就是：当你不得不妥协，又要坚持原则时，请说Yes，but…；当你不得不拒绝，但又要有回旋余地时，请说Nn，bul…。总之，要自信、乐观、激情、永不放弃、永不言败。

3　第三件法宝：打造财务领导力。

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对现代化企业，特别是大型集团化公司而言，要实现正常运营离不开内部财务管理活动。而该项活动实施的程度和效果，与公司财务人的理念与行为息息相关。那么在公司转型升级阶段，财务人应如何创新以实现价值？本文对此进行研究。

一、公司转型与财务人

（一）公司转型背景和方式

本公司是一家地方国企集团下属的二级公司，长期以来以房地产开发为主营业务。随着土地购买成本大幅上涨，以及国家对房价的调控力度加大，我国房地产行业未来发展蕴藏着大量风险和隐患，前景不甚明朗。为降低经营风险，公司应该积极谋求转型升级之路。公司拥有多家下属三级公司，包括物业公司、商业管理公司及房地产公司。因此公司可以充分利用三级企业资源，发展新项目和新贸易以实现转型。在此过程中，财务人需要主动创新。

（二）财务人创新的必要性

财务人需要主动进行创新工作，这是结合该岗位的职能和前景综合考虑，对财务人提出的一致行为要求。作为公司财务部门负责人的财务人，在财务管理活动中行使最基本的反映和监督职能，最终目的在于促进公司实现更健康更持续的发展，这与公司谋求转型升级的宗旨是如出一辙的。而且财务部门是公司组织结构体系中较为特殊的环节，它通过对公司资金使用的合理监管，深刻影响着其他部门的活动，业务对象和范围涵盖了所有员工和部门。因此财务部门更需要配合公司整体转型行动。财务人进行创新，是公司转型升级的必然要求。

（三）财务人创新的重要性

虽然财务管理是经营管理的关键环节，财务人岗位在公司职位体系中具有重要地位。但是长期以来公司经营模式相对固定，财务人的工作环境和成果相对稳定，很难寻求价值突破。恰好公司转型变革为财务部门和活动注入了新因素和新变化，财务人面对改变的内部管理环境，完全可以“在变化中求发展”。 只要主动把握时机，财务人就可以获得比以往更多的发展机遇，获得职位晋升通道，实现个人价值。怎么样把握时机，向公司展示财务人形象，当然需要自我创新。

二、公司转型中财务人的创新

（一）对财务部门规划的创新

公司转型升级中财务人的创新，首要就是对财务部门的内核――组织管理结构子系统重新进行部署和规划。财务人根据以往经验，制定详细的新部门计划，在适当时机向领导团队提交和汇报。公司转型升级中，随着时间推移，原来比例达50%以上的房地产开发业务比重逐渐下降，而贸易和物业等业务比重则逐步扩大，原有按照下属公司对象设置的财务管理分部结构已经不能适应。据此财务人采用扁平化管理结构方法，按照房地产、物业、贸易等业务项目不同，设置平行的财务分支机构进行专门管理。此项创新为公司多元化经营发展模式提供了财务保障，降低了统一管理众多账户的复杂度和难度，提高了财务管理效率。在部门人才配置方面，财务人通过设立并运行内部人才选拔机制，以员工自荐和部门考察的形式，实现专业人才从集中于房地产业务到向其他业务倾斜方向流动，既充分利用部门人力资源，又为公司节约了管理成本。

（二）对财务部门文化的创新

公司转型升级中，财务部门活动要与公司步调一致，需要财务人充分调动财务团队的积极性，最大程度发挥出团队的应变和协同作战能力。在这一观点指导下，财务人开创性提出财务部门应基于企业文化基础，形成并建立部门内部文化，增强员工的主观能动性。在财务人的指挥管理下，财务部门的内部文化创新从两方面进行。首先是积极转变员工思想。财务人在部门内通过定期召开讨论和培训会议，一对一与员工谈心，或者组织与营销部和生产部等其他部门的交流活动，使员工充分认识到公司处于转型升级阶段，作为公司一份子，必须在日常工作中树立和坚持为转型服务的思想观念。其次，在部门内营造积极学习和合理竞争的氛围，提高部门员工的理论基础和专业技能。财务人起带头作用，创办部门读书交流会，利用片段时间进行读书交流活动，营造良好的学习氛围，增强员工的理论基础。另外设置员工一致认可的部门考核标准，新标准更为注重实践水平。在日常工作中，通过新标准运行，形成员工之间相互监督、有序竞争的内部环境。

（三）对财务管理理念的创新

公司转型升级中财务人的创新，最为关键的是根据财务管理活动的变化，树立全新的财务管理理念。财务人在实践中形成的关于财务管理的策略、思想、方法和经验等深层次内容，就是财务管理理念，它为财务人提供管理方针和指导。

财务管理理念的创新，具体分为两方面。第一，树立风险财务管理理念。财务人从本职出发，依靠新项目的财务风险管理活动，为公司决策部门提供依据和建议。财务人把握决策者的意图，在决策部门提出项目开发意向后，主动提交项目财务风险评估方案。并在项目实施过程中，全程跟踪以实现风险控制。第二，树立人本财务管理理念。应该树立人本财务管理理念，增强财务部员工的服务意识，使部门上下在日常活动中，把其余部门和员工当作顾客，提供优质贴心服务。财务部员工应该化解被动局面，与其他部门员工加强交流，主动为他们遇到的财务困难和问题提供解决方案和建议。

综上所述，财务人在公司转型升级中，积极开展创新工作，是必要性和重要性的统一。具体而言，财务人根据公司的现状、下属公司情况以及转型需求，围绕着财务部门进行结构设置、文化建立和财务理念方面的创新。

参考文献：

[1]陆正飞.如何定义成功的财务人？[J].财务与会计，2008（8）：1-1