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二、理论简述及国内外研究现状
信息技术是指对信息进行采集、传输、存储、加工、表达的各种技术之和,能延长和扩展人的信息知识面,以计算机技术为基础,有互动性、低成本性、跨地域性等特点。企业战略管理的本质在于制定、实施企业战略,并对企业战略进行评价以保证组织结构能实现发展目标的综合性决策。我国企业信息化研究是从1998年开始萌发的,企业信息化早于管理信息化,并逐渐由定性分析想实证研究和定量研究转变。而最早的战略管理研究可以追溯到20世纪初法约尔提出的计划、组织、指挥、协调和控制5大管理职能[2]。20世纪80年代后,信息技术开始被一些发达国家重视并应用到企业战略管理上来。1999年,我国学者霍国庆在《企业战略信息管理》中提出在信息技术的基础上形成战略管理理论。2002年,楼天阳认为信息化应有从“应用管理”到“战略管理”的过程。信息技术有助于企业战略管理的创建、内部管理和外部管理的对策分析、企业竞争力的提高,正在改变企业的管理过程和管理方法。
三、信息技术与企业战略管理的关系
信息化与企业管理模式的发展历程具有伴随性。企业战略的管理可以分为内部管理和外部管理两个模块。下面非别就两个模块展开与信息技术的关系分析[3]。
(一)信息化与企业内部管理关系研究1、信息化与业务流程管理。在企业战略管理中可以讲企业现有的内部资源进行优化调整,规范的业务流程是企业信息化能够顺利运作的前提条件。信息化手段的使用可以控制企业管理成本,提高管理效率,推动企业适合环境变化,促进企业发展壮大。2、信息化与企业财务管理。财务管理是企业能够长期运作下去的关键环节,对财务进行信息化管理可以有效控制企业核算、控制、决策层面的财务问题弊端。现阶段信息时代,需要对企业原有的财务管理模式进行变革在信息网络化的基础上,通过信息系统的有效实施利用,实现资源共享,满足预测、决策、规划、控制、分析等企业经营需求,为财务预算与核算的同步控制、强有力的财务监控、实时查询、协同作业提供技术支持。3、信息化与人力资源管理。人力资源是企业活动性最大的生产要素,是创造物质利益的主要力量,而在实际企业管理中,人力资源具有复杂性,信息技术的使用可以提高人力资源部门的工作效率,促进人力创造性的开发,调动员工积极性,在人才选择、人力培训、统筹安排等方面起很大作用。
(二)信息化与企业外部管理关系研究1、信息化与供应链管理。信息化是供应链的基础,供应链管理的产生和发展因为信息技术的使用而变得科学有序。流程的网络化、渠道策略的运作、存货管理、运输计划需要信息技术的支持。2、信息化与客户关系管理。伴随着整个社会环境的需求,消费者意识增强,其对销售活动的了解、对服务速度和质量的要求、对销售人员工作效率的要求,需要信息技术的介入协调来实现。3、信息化与企业内、外部管理的整合。在内部资源优化配置、建立于供应商的及时交流、为客户提供高效便利服务,需要信息技术信息系统的科学应用,如ERP系统和SCM的整合优化,有利于企业把握内外部信息。
一、战略管理会计简述
战略管理会计解决的主要问题是:如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用,如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。然而,目前人们对战略管理会计还没有形成统一的认识,许多人虽然对其有所了解,但却缺乏一个清晰的理解。
战略管理会计是未来管理会计发展的方向,它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息,并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。战略管理会计也是强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。同时,战略管理会计以企业价值最大化为最终目标,运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”,以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息,并进行深入分析,以便监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过, 从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。
综上所述,对战略管理会计的认识应体现三个方面的要素:一是其战略的目标与战略服务的宗旨;二是信息提供实现战略支持的路径;三是对传统管理会计的延伸。基于上述认识,战略管理会计的定义可以表述如下 ;战略管理会计是为企业实现战略管理目标所建立的新型管理会计信息系统,它通过战略的视野促进企业实现长远价值最大化,并提供与企业战略管理相关的各种财务与非财务、数量与非数量信息,帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价,以维持和发展企业持久的竞争优势。它是传统管理会计的继承和发展,是与企业管理发展到战略管理阶段相适应的现代型管理会计。其具有外向性(体现为外部竞争对手的战略分析)、综合性(体现为全方位的信息)、整体性(体现为各部门与各环节的协力)与应变性(体现为理念与方法的时代性)等特征。
二、战略管理会计优势分析
随着企业的制造环境发生巨大变化,为适应企业战略管理的需要,战略管理会计逐渐形成,并且在实践中体现了传统管理会计无法比拟的优势:
1.更注重企业外部环境。战备管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位,提供有利于企业进行战略调整的各种信息,但传统的管理会计却本能提供这种信息。SMA跳出了单一企业这一狭小的空间范围,将视角更多地投向企业的外部环境,提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和方式,以使企业管理者做到知己知彼,采取相应的措施,保持企业长久的竞争优势。
2.更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间,以“利润最大化”目标为驱动,注重单个企业价值最大化和短期利润最优,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素风险,容易导致企业的短期行为。SMA 超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化,着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持,甚至不惜牺牲短期利益,以实现“企业价值最大化”的目标。
3.提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中,衡量竞争优势的指标除财务指标之外,还有大量的非财务指标。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息,忽略了非财务信息对企业的影响,使企业的管理者忽视了市场,管理战略等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息,包括战略财务信息和经营业绩信息以及与企业战略相关的背景信息,如市场占有率,与战略成本有关的数据,企业经营业务,产业结构对企业的影响等。
4.是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理,缺乏全面的、综合的风险管理,而战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动,也重视其他价值链活动;既重视现有范围内的活动,也重视其他各种可能的活动。因此,SMA从战略的高度,把握各种潜在的机会,回避可能的风险,从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
三、战略管理会计的主要内容
从战略管理会计的发展过程和特点来看,战略管理会计体系的内容是围绕着战略管理展开的。一般而言,战略管理会计体系的内容包括以下五个方面。
1.企业环境分析。环境对企业发生双重的影响,一方面,为企业的发展提供机遇;另一方面,又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速反应,以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下,企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度,从某种意义上讲决定着企业的发展前景。
2.价值链分析。企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动,以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程,同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时,也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的,但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链,生产经营活动链也就是企业的价值链。
3.成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因,多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本,一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽,但从战略高度看,影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因,如规模经济、生产能力利用模式,价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。
4.竞争对手分析。当今企业之间的竞争已成为全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的,不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势,便需要了解竞争对手,分析竞争对手。
5.业绩的综合评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而,当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时,像市场占有率、技术革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。
四、战略管理会计的发展
战略管理会计的优势是适应经济发展需要的,它将成为21 世纪管理会计的发展模式。由于信息时代的到来,加上我国已经加入世界贸易组织,企业之间的竞争将更加激烈,许多企业将更加重视战略管理。企业实践表明,现代企业必须要有长远规划和战略目标才能获得长远发展。而战略管理会计正是为了适应新的发展要求而产生的。对战略管理会计的内容,虽然各界说法不一,但目前比较一致的看法是:战略管理会计包括战略成本管理、长期经营投资、环境管理、作业管理、人力资源和智力资本管理和风险管理等内容,同时还包括企业战略目标的制定和战略性绩效评价等内容。
适应世界经济的国际化趋势和日益激烈的国际竞争环境,战略管理会计将进一步扩展其时空观,出现管理会计国际化和战略化趋势,战略管理会计将会与国际会计相结合,达到战略管理会计的最终目标,共同推进中国管理会计的国际化和战略化进程,同时利用其灵活应变性,更好地适应世界经济的金融化发展。在21 世纪以金融市场为导向的市场经济环境下,资本成本管理会计信息将具有重大的现实意义。
作为知识化的载体,在管理会计中的体现就是人力资源管理会计,尤其是人力资源价值管理会计的发展。在知识经济时代,人力资本是最重要的资本要素,而人力资源是人力资本的载体,人力资源管理会计把人作为有价值的组织资源,以企业人力资源为对象,确认、计量和报告人力资源成本和价值信息,这也构成了战略管理会计的一项重要内容。
参考文献:
[1]谢琨刘思峰:战略管理会计方法研究[J].商业研究,2005
[2]徐焕章:浅谈新时期战略管理会计[J].会计论坛, 2004
中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)11-0-01
一、战略成本概念
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
二、战略成本的特点
1.长期性。集团企业启用战略成本管理策略的原因之一就是它具备长期竞争优势。战略成本管理不同于传统成本管理,它杜绝为短期利益为出发点而实现成本节约。战略成本管理将目光放在长远的未来,是为长期发展而做的一系列战略措施。传统成本管理战略只从低成本出发,比如雇佣工资要求低的员工,而不考虑他们的专业技能等,而战略成本管理则从员工的素质和专业技能出发,雇佣有能力的员工以实现长期成本优势。
2.全局性。战略成本管理从企业全局出发,是使资源优化配置的发展战略。它能将企业内在价值和外部环境相结合,实现内外价值的统一。企业价值链连接着企业的内外资源,可以实现企业整体价值的提高。企业战略成本管理不是局限于自身的发展,它从整个市场出发,除了研究市场竞争特点还会分析竞争对手的优缺点,力争做到知己知彼,百战不殆。战略成本管理摈弃了以往的制造“低”成本战略思想,真正做到高效率,高品质,高价值。比如传统成本管理虽然实现了低成本,但有极大可能是以牺牲环境为代价,这位未来清除污染会带来更大的机会成本。而战略成本管理则会考虑企业与环境的统一,虽然在起初成本上因为技术设施和职工的成本会很高,但会为企业长期发展创造巨大价值。
3.外延性。战略成本管理是有外部环境开始着手研究,将外部设施和有利条件引入企业内部实现优化配置。战略成本既要从成本源头即采购环节进行控制,在产品研究制造过程中进行监控,还要在售后做好服务工作,做好品牌战略攻势。采购环节是成本控制首要环节,企业要保证产品的质量,就要有优质的材料做基础。材料价格也可以从市场上进行货比三家来得到最优价格。这样可以从源头上实现节约成本。在产品研究过程中,战略成本可以根据自身的特点和发展优势进行产品定位。总之,战略成本可以将外部因素延伸到企业内部,利用外部条件创造企业发展环境,为企业规划未来发展方向并制定最优成本措施。
4.抗争性。企业战略成本管理是战略管理与成本管理的统一。战略管理目标决定了该成本控制策略的抗争性。战略成本管理就是利用成本优势在市场激烈竞争中实现抗争的胜利。企业战略成本管理可以针对同行的压力,市场潮流的冲击和威胁制定相关的实施方案。传统的成本管理只考虑成本的降低而忽视了竞争对手的压力,这种只从企业内部现状出发很容易失去竞争优势。市场的竞争原则要求企业制定拥有抗争性的成本方案,这样才能从竞争洪流中发展起来。
三、集团企业实施战略成本控制的驱动因素
作业是成本计算的核心和基本对象,而动因又是影响作业的直接因素,因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因包括微观动因与战略动因两个层次。微观层次指的是与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;战略层次指的是规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析不仅保存传统成本分析模式,而且还采取了传统成本分析与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
1.结构性成本驱动因素。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素,通常包括:(1)规模:集团企业在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;(2)范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度,纵向度与业务范围有关,横向宽度是指企业规模;(3)经验:即企业员工技术熟练程度。(4)技术:指企业在每一道工序中所运用的技术处理方式;(5)多样性:企业在销售中提供给客户的产品、服务的种类。
结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题:企业采用何等规模和范围,如何设定目标和总结学习经验,如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
2.执行性成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括:(1)企业职工对企业投入的向心力;(2)全面质量管理;(3)企业对各类员工的能力考察及利用;(4)使企业的各种资源相互联系,因为企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。结构性成本是相对静止的因素,而执行成本则是相对运动的因素。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
四、集团企业成本控制途径
1.增强成本节约意识,塑造成本管理文化。成本管理是一个长期的系统过程,每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有:员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础,企业全员参与成本管理,使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识,形成节约成本的良好习惯,成本就一定可以降下来。
2.严把价值链管理,实现行业有效整合。一个公司的竞争力取决于它能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析,这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合,寻找使双方都能降低成本的机会,实现有效的低价采购;通过与销售商建立合作伙伴关系,可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚,通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。
五、结论
集团公司的最终目的不是实现成本的降低,而是实现企业发展并使企业技术与利润得到提高。战略成本管理可以将成本与战略相结合,在传统的成本作业法中寻找突破。集团企业是经济市场中的一个主体,它要面临的不是企业内部的优化,而是市场竞争的挑战。战略成本的抗争性可以帮助企业对抗竞争洪流,实现企业的可持续发展。
参考文献:
[1]王秋生.关于结构性成本动因的若干思考[J].财会通讯,2011(10).
【 正 文】
2000年12月16、17日,中国管理顾问精英论坛在深圳举行。来自全国各地的50多名咨询顾 问公司老总汇聚一堂,讨论《中国企业管理顾问协会章程》草案。如此郑重其事地探讨中国 咨询业的未来之路,在中国咨询界尚属首次,业内的说法是,到了不得不为之的时候了。[1 ]
1中国咨询业的发展历程与现状
我国咨询业从20世纪80年代初开始,经历了从官办咨询企业到信息咨询业再到今天开始与 国际接轨的管理咨询业几个历程。
1.1发展历程
在80年代,为了解决投资、科技以及财务等领域的科学决策问题,国家各部委创办了一批 附属于政府的咨询企业,例如国家计委系统的“投资咨询”和“工程咨询”公司,科委和科 协系统的“科技咨询”企业,财政系统的“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”等。
踏进90年代,一批外资和国内私营的“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始涌现出来 ,经过几年的市场考验,以“零点调查”、“盖洛普(中国)咨询”、“华南国际市场研究” 等为代表的一批运作、服务较为专业的信息咨询公司站稳了脚跟。
在信息咨询业进入发展阶段之时,管理咨询业也开始起步。最初是所谓的“点子公司”, 接着是形形的“策划公司”,主要是由一些新闻工作者、广告人创办。尽管也有成功的 例子,但大多因操作不规范,缺乏系统和理论的支撑,很快就被市场淘汰出局。直到近几年 ,国外管理咨询公司大批进入中国市场,真正意义的管理咨询为企业所认识和接受,一些受 过管理学教育和训练的人引进了国际咨询业的模式,并结合中国实际,建立了一批管理咨询 公司,以“企业医生”的面貌出现。
综观中国咨询业的发展历程,可以给出这样一个很形象的描述:我们的咨询公司大体经历 了从不学习即事咨询到边学习边咨询,再到先学习后咨询,最后再到先研发后咨询的这样一 种发育过程。
1.2行业现状
虽然中国咨询业有了长足发展,但发展历程的仓促必然导致其诸多不足。中国企业联合会 管理咨询委员会副主任李显君曾概括出国内咨询业的几大缺点:“点”,靠不成熟的小灵感 包打天下;“片”,偏信几个理念或CI就想壮大企业;“差”,咨询质量和效果差;“低” ,缺乏职业道德;“浅”,缺乏专业的管理理论和咨询知识;“炒”,以策划为名炒作市场 而不是制造市场;“吹”,将自己说成可治百病的“大师”;“玄”,以策划代替咨询,加 入什么“场”、“感应”、“周易”等东西。[1]新派的咨询管理公司虽然较为规范,但仍 然缺乏必要的管理理论积淀,信息资源组织与开发能力薄弱,在技术、经验、网络、数据库 、案例等方面与国外的咨询巨头相比,不可同日而语。
显然,为市场所欢迎的是出现不久的与国际接轨的“企业医生”。有资料显示,1999年我 国工商注册登记有咨询业务的公司达13万家,而真正从事咨询业务的、有一定实力的、在相 关行业内有一定知名度的在100家以内,企业负责人大多数都有MBA学历或留学欧美等背景, 相当部分的顾问公司跟国内高校的管理学院有密切联系,以一定的理论体系作为支撑,并掌 握了一些数据或案例。[2]
1.3市场现状
“七五”期间,我国信息服务产值年均增长为27%左右,“八五”期间年均增长为47.6%。 据统计,“八五”期间,我国信息服务业机构及企业数约为1.5万家,从业人员约40万人。 其中政府信息机构约2000家,从业人员约15万人;科技信息机构约2000家,从业人员约10万 人;信息技术市场中,软件开发和系统集成企业数约100家,从业人员约10万人;电子信息 服务业中,ISP有200余家,从业人员约3万余人;数据库行业中有一定容量、能对外服务的 数据库为1038个,其中44%为工程、科技数据库,目录、文献等二次信息数据库占44%。“九 五”计划是我国提出国民经济信息化和全面发展信息产业的第一个五年计划,它把信息服务 业作为积极发展的第三产业中的新兴产业来部署,2000年,信息服务业的增加值将达到800 亿元以上,占国民生产总值的1%左右。
从总体上讲,我国的信息服务业滞后于电子工业和邮电通信业。由于整个信息产业原有基 础薄弱,我国信息服务业与电子工业营业额之比很低,1995年的比值为0.088∶1,而日本为 1.04∶1,新加坡为0.37∶1,韩国为0.10∶1。而且,我国目前数据通信网络的利用率仅为1 5%左右,说明信息服务的产业化和商品化滞后,这种局面严重影响整个信息产业的发展。[3 ]
国有企业急需转制,民营企业面临“二次创业”,外资企业进入中国需要当地的参谋,主 导 市场化改革的政府需要与市场贴近的智囊团,中国咨询业市场巨大。然而,尽管咨询业的市 场容量和利润空间都很大,但是随着全球经济一体化进程的加快,我国咨询企业的生存与发 展还是受到极大的挑战。2000年,世界著名的咨询业巨头美国安达信南中国区总裁麦建光 在接受记者采访时说,中国现在咨询业的市场总量是1亿美元,10年后将会达到100亿美元, “安达信要占其中的30%,外资的咨询公司加起来要占到整个市场的99%,国内咨询公司如果 还是这种水平,差不多都得倒闭。”话虽然有种令人不愉的刺激,但却不无道理,国内咨询 业状况确实堪忧。
2中国咨询业发展对策
安达信、麦肯锡、邓白氏……几乎所有知名的咨询公司都已经或即将进入中国,至于说已 吃掉中国市场的99%可能有点夸张,但已吃掉了最好的部分却几乎成为定局。中国咨询业的 生存发展被逼入狭小的空间,但同时也让我们看到了中国咨询业的发展方向。
2.1变革咨询企业管理模式与咨询模式
纵观国外咨询业的发展,大致经历了如下三个阶段:
(1)局部咨询阶段:咨询人员对特定行业具有长期的实践经验和较多的信息渠道,咨询内容 多局限于企业生产领域;
(2)综合咨询阶段:咨询业作为企业的“外脑”,服务重点从企业个别领域的基础性咨询转 向涵盖全部生产过程。
(3)战略咨询阶段:经济环境复杂化,有眼光的大公司纷纷考虑自己的发展战略,咨询业也 随之进入战略咨询阶段。[4]
咨询业的阶段性发展体现了企业经营决策及管理活动不断专业化和外部化的趋势。自1997 年始,国外咨询业出现了三个明显的趋势:一是很多管理咨询公司都开始关注战略开发与研 究,开始引入战略咨询内容。二是注重管理咨询与信息技术相结合。三是在实施项目时,注 重借助信息技术将方案实施推向完善并产生效益。
这是一种很重要的动向,从上述分析中我们可以看到国外的咨询业已发展到战略咨询阶段 ,要与之竞争并取得优势必须从咨询企业本身的管理着手,提高企业素质,引入战略咨询内 容。中国咨询企业应该着力关注内部两方面的问题,一是要研究企业战略,二是要研究企业 管理。
2.1.1导入企业战略管理
国外对企业战略管理的研究始于20世纪60年代。美国于70年代率先进入了所谓“战略管理 时代”。日本也宣称于80年代初进入了“战略经营时代”。企业战略管理的理论与方法在工 业发达国家,不仅为众多的管理学家所推崇,而且为大多数企业家所接受,并且广泛地得到 了推广、应用。理论界普遍认为:企业管理已由经营管理发展到战略管理阶段。然而在我国 开展战略管理还处于起步阶段,寻找并总结出一套适合我国经济、文化环境的战略管理的理 论与方法成为当务之急。
战略管理没有统一的定义,加拿大管理学教授明茨伯格的观点较有代表性:他指出,管理 活动中,人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵,在这种观点的基础上, 提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的,即计划、计谋、模式、定位和观念,这五个定 义从不同角度对企业战略加以阐述。[5]
咨询企业进行战略管理至关重要,一方面为其生存与发展奠定坚实的基础,另一方面又为 其引入战略管理咨询做了理论与实践上的准备。
2.1.2变革传统管理模式
学习型组织是各类型企业的共同发展趋势,管理模式、信息资源组织与规划、信息技术的 应 用是决定发展过程与结果的重要因素。我国的企业管理理论与方法已比较成熟,也曾有较 成功的管理模式,但随着“入世”进程的加快,与国外企业的管理模式相比较,我们还有许 多不足,尤其致命的不足——我们大多数企业没有CIO(Chief Informain Officer)。现代企 业管理不单单是人、财、物的管理,更是信息资源的规划与管理,这是知识经济中企业发展 的大趋势。CIO不仅仅负责企业信息资源管理,为企业决策提供信息支持,同时,也是建设 学习型组织的核心。
对企业内部、外部的信息资源进行组织与管理,建立合理的工作流程、完善的工作制度、 发达的信息交流渠道,鼓励组织成员总结个人经验,进而上升为组织内部共享的知识,这是 探索创新管理模式的主要内容。
成功的咨询企业应有较强的研发能力,只有探索、创新管理模式才能提供有效的咨询。
2.1.3注重战略开发与研究,引入战略咨询内容
国外的管理咨询业已发展到战略咨询阶段,管理咨询与信息技术相结合,借助信息技术将 方案实施推向完善是大势所趋,面对竞争,我国的管理咨询业别无选择。
我国企业的最大“国情”是“入世”后要参与全球竞争并赢得竞争优势。“入世”为期不 远,全方位的竞争迫在眉睫。而企业战略管理与管理信息化是参与竞争的基础,更是管理咨 询业的发展契机。ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源规划)是企业管理信息化 的重要标志,但在中国企业的应用和实施成功率很低,只有10%~20%。问题的关键不在于ER P究竟是不是适合中国企业,而是企业自身的基础数据和基础管理不完备、不成熟,[6]这正 是由于企业自身没有CIO,没有信息资源组织与规划,ERP变得毫无意义。究其根源是战略管 理理论研究与实践的滞后。理论研究与实践是相辅相成、循序渐进的过程,在理论体系不完 备的情况下,单凭几个概念来推广ERP,其结果可想而知。
CRM(Customer Relation Management,客户关系管理)是正在兴起的一种旨在改善企业与客 户之间关系的新型管理机制,目的在于帮助企业吸引客户以及留住客户,[7]管理软件和信 息系统是其外在的表现形式。CRM实施的难点在于营销管理思想的转变、营销体系的重组、 与企业内部CRP系统的集成等。
CRM的导入,是企业管理信息化的理想切入点,也是战略开发与研究的出发点。
2.2经营咨询企业生存发展空间
任何形式的组织都需要生存依据与发展空间。对于咨询企业——这种知识型组织来说,独 有的知识系统(数据库)与研发能力是其生存的依据,培育特定市场(企业群)与品牌经营是其 发展空间。上海福卡咨询公司的成功经营提供了很好的例证。
上海福卡公司的第一大类产品是纸信息,包括四个等级,最通俗化的是《经济展望》杂志 ,是国内唯一主打经济预测的刊物,据称发行量为数万份;二是出书;另两者都是为会员单 位服务的,其一是《经济预测》的周刊,其二也是福卡的核心产品——每日传真。会议门票 是福卡的第二大项收入,福卡每月组织一次专家交流会,由企业家与专家对话。[8]上海福 卡公司通过提供各层次的信息服务,完成了独有的知识系统(数据库)的建设,同时锻炼了组 织的学习与研发能力,为组织发展奠定了基础;并形成了稳定的客户群,这又为专家交流会 创造了条件;通过专家交流会,既培育了市场、塑造了品牌,又为拓展新的咨询业务领域提 供了阵地。
【参考文献】
1,2张强.中国咨询业的现状与发展.中华工商时报,2000.12.25
3高杰.中国信息市场体系和信息服务业现状及对策.情报探索,1999,(2)
4滕佳车.信息咨询服务业的发展策略.情报学报,1999,18,(2)
5王玉.企业战略管理.上海:上海财经大学出版社,2000
6邹逸安.变革管理咨询模式.中国经营报,2001.02.13
7陈辉.CRM:帮企业提升“回头率”.北京青年报,2000.12.18
8张庭滨.上海福卡不让美国兰德专美.21世纪经济报道,2001.02.26