结构管理论文篇1

一、我国财务管理的理论结构

我国的财务管理理论研究起步较晚，大约是从20世纪60年代才开始的。财务管理理论是根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体系,其目的是用以解释、评价、指导、完善和开拓财务管理实践。

财务管理的理论结构，又可称为理论构成、理论框架、理论体系，是已经研究成熟的理论观点的合乎逻辑的构思，是财务管理理论的系统性概括。财务管理的理论结构是指财务管理理论各组成部分(或要素)以及这些部分之间的逻辑关系。根据王化成教授（2000）的观点，我国财务管理的理论结构可以这样设置：以财务管理环境为起点,财务管理假设为前提,财务管理目标为导向，是由财务管理的基本理论、财务管理的应用理论构成的理论结构。以下简要分析几个要素：

1、财务管理理论的逻辑起点

关于财务管理理论研究的起点，主要观点有：财务本质起点论、假设起点论、本金起点论、目标起点论、环境起点论等，尚无共识。笔者认为王化成教授提出的环境起点论是合理的，因为从财务管理的发展过程可以看出,理财环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容等其他要素具有决定作用,有什么样的理财环境,就会产生什么样的理财模式，财务管理总是依赖于其生存发展的环境。

2、财务管理的目标分析

多年来学者们提出的财务管理的目标有利润最大化目标、股东财富最大化目标、企业价值最大化目标和相关者利益最大化目标。还有人认为财务管理目标应当是多元的和具体的。近年来在我国以企业价值最大化作为理财目标获得了越来越多的认可和支持。汪平教授（2002）认为：企业价值最大化是截止到目前财务理论中最为合理(正确)的理财目标函数。通过这一目标函数,可以将理财行为与企业的持续发展紧密地联系在一起。企业价值是一个前瞻性质的概念,它反映的不是企业现有资产的历史价值或帐面价值,不是企业现有的财务结构,而是企业未来获取现金流量的能力及其风险的大小。

3、财务管理的假设

财务管理假设是财务管理实践主体在一定的社会经济条件下，对未确切认识或无法正面论述的财务现象，根据客观的正常情况或趋势做出的合理推断，是进行财务管理活动的前提。现有财务管理假设主要有：财务主体假设、持续经营假设、理性理财假设、资金市场假设等。

共同的认识是财务管理的假设并非一个而是一组，但对其组成持有不同看法。

二、西方财务管理理论的主要内容

理财学界普遍认为，1958年美国米勒教授和莫格迪莱尼教授关于资本结构无关论的研究论文的发表，标志着现财学的诞生。从那以后，现代西方财务管理理论大体包括这样一些内容：

1、有效市场理论

说明的是金融市场上信息的有效性，即证券价格能否有效地反映全部的相关信息。有效市场理论给财务管理活动带来了很多启示，如既然价格的过去变动对价格将来的变动趋势没有影响，就不应该根据股票价格的历史变化决定投资或融资；既然市场价格是准确和可靠的，对企业状况的人为粉饰也就不会长久地抬高企业的价值等。

2、证券投资组合理论

这一理论给出了关于证券投资组合收益和风险的衡量办法，即：在一定的条件下，证券投资组合的收益可由构成该组合的各项资产的期望收益的加权平均数衡量，而风险则可由各项资产期望收益的加权平均方差和协方差衡量。

3、资本资产定价模型

该理论用于对股票、债券等有价证券价值的评估。按照资本资产定价模型，在一定的假设条件下，某项风险资产，比如某股票的必要报酬率，等于无风险报酬率加上风险报酬率。

4、套利定价理论

该理论提出了一种比资产定价模型理论更为通用的定价学说和方法，是资本资产定价模型的扩展。这种理论认为，风险资产的报酬不只是同单一的共同因素之间具有线性关系，而是同多个共同因素具有线性关系，从而将资产的定价从单一因素模型发展成为多因素模型，这样就更好地适合了现实中的复杂情况。

5、资本结构理论

最初的理论认为，对于企业价值来讲，资本结构是无关的。在放宽了一些假设条件，进一步考虑个人所得税之后，得出的结论是：负债企业的价值等于无负债企业的价值加上负债所带来的节税利益，而节税利益的多少依所得税的高低而定，于是企业的资本结构仍与其价值无关。这些理论引起了很多讨论，产生了一些新的认识，诸如“权衡理论”、“信息不对称理论”等等。

6、期权定价理论

期权定价研究的是期权签出方补偿价格的确定问题。很多现资和融资活动都带有期权的性质，因此期权定价在投资、融资管理中有着重要的作用。

7、股利理论

股利理论是关于企业采取怎样的股利发放政策的理论，分为股利无关论和股利相关论两类论点。

上述理论支撑着西方财务管理的体系，但也在不断变化。20世纪80年代以来，一些理论认识有了新的进展。一类是针对以上理论的假设条件，其中一种被称为行为财务的新理论，将认知心理学引入财务研究，对于以上财务理论赖以生存的基本假设之一——理性预期假设，认为在经济社会中至少有部分市场参与者在某些时间不能完全理性行事，因为人们总会存在认知偏差。当这些认知偏差广泛存在并具有系统性时，就会影响证券价格。另一类是针对资本资产定价模型的。大量的实证研究证明，资本资产定价模型不完全，β系数不能完全解释资本资产的定价，最典型的是股票的账面价值与市场价值比可以很好地说明股票报酬率的变化，其解释力远高于β系数。

三、中、西方财务管理理论的比较

中、西方财务管理理论的差异，主要表现在以下两方面：

1、关于研究对象和内容

西方财务管理理论研究的对象是财务活动本身，着重研究资金筹集、投资行为（主要在市场上）和股利分配，研究工作偏重于财务管理实务。研究的内容是这些财务活动如何开展，具有哪些规律，如何去做会更好。而我国财务管理理论的研究对象主要是财务活动中的财务关系和财务概念，研究工作偏重于财务管理的上层建筑。研究的内容主要为：财务关系应当是怎样的；财务管理应当建立哪些概念，这些概念应当如何表述，相互关系如何等等。

2、关于研究方法

西方财务理论研究较多地采用实证的方法，上文提及的各种理论大都是以实证研究结果为依据建立起来的。我国财务理论研究以前则较多采用规范研究的方法，直到近几年才开始广泛应用实证研究方法。

尽管近年来我国财务管理理论研究已经取得了一定的成果，但是也仍然存在一些不足，主要表现在：对支撑财务管理理论的内外环境差异重视不足，缺乏对中国特有的财务管理环境的系统研究；研究内容仍主要局限于传统领域，缺少对人力资本、知识资本等新问题的分析与探讨；对集团化公司中存在的控制权问题和内部资本市场问题重视不够；基于投资者及管理层心理特征的行为财务研究还未展开等等。

因此，认清我国社会发展的趋势，立足于我国经济发展的现状，有选择地吸收西方财务理论的精髓，在研究理念、研究体系、研究内容上积极创新，是我国财务理论研究面临的道路。

【参考文献】

[1]王化成、佟岩、卢闯、刘亭立、黎来芳：2006：《关于开展我国财务管理理论研究的若干建议》，《会计研究》第8期。

[2]王化成：2000，《论财务管理的理论结构》，《财会月刊》第4期。

[3]王庆成：2004，《关于财务管理理论结构的思考》，《财会通讯》第8期。

结构管理论文篇2

纯粹的金融控股公司的上风具体体现为：(1)以少量股权控制巨大的金融资产，前进金融资产运转屈从，特别是使用少量国有金融资产控制大量的非国有资产，前进国有金融资产乃至其他的非国有金融资产的运作屈从；(2)进入和退出子公司非常方便，交易资本、运作资本低廉；(3)子公司是法人实体，拥有较大的独立性和积极性，搪塞纯粹金融控股公司的多元化、多角化殽杂谋划很适当。

但是，由于纯粹型金融控股公司投资较疏散，形成焦点本事和谋划理念难度较大，运作屈从的前进受到肯定水平影响，因此，纯粹型的金融控股公司在谋划管理上存在着肯定的难度。

从我国现在的国有资产管理体系的构造及“分业谋划、分业管理”的金融监禁款式来看，纯粹型金融控股公司照旧当前和未来肯定时期内的唯一选择及理想选择。作为政府和国有企业之间的中介型金融企业法人，它不光具有脱离政企关连、让国有金融企业拥有自主生存与生长权利并负担市场危害，同时还可运用股东即出资者身份对所控股或参股的国有金融企业或其他企业举行监控，确保国有金融资产的清静等利益；而且在现在实验“分业谋划、分业管理”的金融监禁款式下其控制的银行、证券公司、保险公司等具有独立法人资格的子公司不光能各司其职，而且还能警备金融危害，确保国家金融体系的稳固。

二、中国金融控股公司的管理构造

外洋实例证明，金融控股公司内部管理体制是否科学公正，是决定其能否真正有用发挥积极作用的决定性因素。因此，我国的金融控股公司必须认真思量这个题目。

金融控股公司内部管理体制题目，从情势上看是集权与分权的关连题目，实质是如那里置惩罚金融控股公司与其所控股的子公司之间的法人关连与产权管理关连。在这方面，虽然列国的做法不完全类似，但是要是仅限于控股50%以上的子公司领域内，有两条履历基本是类似的：(1)以董事会为中介，以管理董事为基础，保证对子公司实验产权管理。在外洋，公司内部向导体制有两种类型：一种是单一委员会的公司向导体制，即董事会制。董事会享有最充实的权利代表企业举行活动；另一种是双层委员会的公司向导体制，即由监事会和董事会（也有的称之为“司理委员会”或“管理委员会”）组成的公司向导体制，在这种向导体制中，公司监事会不只起监视作用，而且拥有相当大的谋划决策权。岂论公司实验哪一种向导体制，金融控股公司都因此董事会或监事会为中介，来实验其产权管理的，而其中最基本的控制，即是对作为其产权代表的董事会或监事会成员的管理。(2)以是否涉及公司产权变更为尺度，公正界定子公司董事会的谋划自界限。作为子公司的股东，金融控股公司既要保证有用的产权束缚，使子公司谋划举动切合自身优点须要，又要敬重子公司的相对独立性，充实发挥其自主性。为此，就有一个怎样界定子公司董事会自主谋划权利领域的界限题目。在这点上，一样平常以为至少应警惕《王执法》中关于股东大会与董事会的权利分配原则，把是否涉及公司产权变更作为谋划决策权利的分界限。由于公司产权变更与资产变更差异，资产变更影响公司全部者、谋划者和劳动者的优点，而产权变更则影响公司全部者优点，要是控股公司连这类决策权也下放给子公司行使，其产权束缚将无任何作用，因此，可以说这是控股公司分权领域的界限。在此基础上，控股公司与其所属子公司的集权与分权存在着很大的可调空间，要凭据团体统一谋划的须要和公司自身的谋划特点、素质、情况等多方面因素确定。如新加坡的淡马锡控股公司对其子公司的控股并不光仅范围于作为股东的权利领域，而且还包罗了有关子公司总体谋划状态的监控内容。

金融控股公司的构造机构由决策机构、谋划管理机谈判监视机构三部门组成。其中，决策机构是公司的董事会，由人大常委会公有制委员会从国务院有关部门、行业协会、社会专家中选任。董事会一经任命，就具有相对独立于政府的职位地方，从而保证其凭据现真相况独立决策。董事会是团体决策机构，实验一人一票制，董事小我私家对公司不具有任何特别权利，不能过问公司的正常事件。这样做的利益是：既能保障全部者优点不受侵陵，又能将谋划权确切落实到谋划者手里。公司的谋划管理机构以总司理为首，实验总司理认真制。总司理由董事长提名，董事会表决议决。总司理对董事会认真，实验董事会的各项决定，对公司的谋划和各下属机构举行独立管理。监视机构是公司监事会。监事会由财政部、审计署和国有资产管理局派员组成，也可吸取本公司代表加入。监事会认真对公司财政、资产及谋划活动的全面监视。与董事会成员差异，监事均应是专职职员，监事小我私家有独立的监视权利。在金融控股公司创建公司治理结构后，董事会对公司运营的通常性监视现实上处于越发紧张的位置，强化对高层司理职员的监视，要害要做好以下三方面的事情：

①明确股东、董事会和司理职员之间的责权利与相互制衡关连

公司治理结构的要害在于明确地界定股东、董事会和司理职员三者之间的权利、责任和优点，形成相互制衡的关连。这种相互制衡关连素质上即是一种监视机制：股东大会为公司的最高权利机构；董事会受股东大会的信托托管掌握公司重大事件的决策权和对谋划者的任免权，并继承股东大会的监视，董事会或董事会成员有违股东大会托付的责任，则股东大会就可免职有关成员，直至改组董事会；高层司理职员继承董事会的委托，在董事会的授权和监视下行使对企业一样平常生产谋划活动的自主管理权，司理职员不能很好地推行职责，董事会就可以实时开除。因此，公司治理结构的监视机制应议决信托托管和委托署理这种双层嵌套关连“内在”地形成。

②董事会对谋划管理者举行全面和通常的监视

董事会是公司的战略决策构造，它不过问高层司理的一样平常谋划管理决策。董事会受托行使公司谋划战略，包罗对重大财产关连变更的决定权，以及对谋划活动和司理职员的监视权。董事长与高层司理职员应只管即便由差异的人继承，以便形成董事会与高层司理职员之间的制衡关连。董事会与高层司理在投资答应的权限上，由公司的预算制度明确划定。

③高层司理要实时正确地向董事会和全部股东提供公司信息

对公司高层司理职员的监视，必须有充实和正确的信息；否则，无论是事前监视照旧事后监视，都将丧失阐发和评判的基础，从而容易使董事会或专门审计委员会的监视和事情处于被使用的职位地方。监视机制应有三个基本条件：信息基础、果然制度和盘问权利。监视者应能够得到有关监禁工具（人和事件）的充实信息，并将作为被监视者举动依据的制度（如职务斲丧、董事会对高层司理职员的授权领域等）果然化。同时，董事会有权随时对有关信息如公司财政报表等举行须要的盘问，以及对有关职员举行面临面的视察和质询。

另外，还要特别珍视监事会的作用。我国的《王执法》划定，监事会行使检查公司财政，对董事会、司理实验职务时违反执法、规则大概公司章程的举动举行监视，当董事和司理的举动侵害公司优点时举行纠正，提倡召开股东会等权利。但监事会作用的准确发挥取决于以下几个条件：一是公司必须凭据国家财政、管帐等方面的划定创建范例的信息制度；二是应实验公司信息果然制度，除关连到国家清静和优点的信息外，公司必须定期向监事会提供真实、正确的谋划状态和财政状态等方面的资料；三是必须明确对监事自己的赏罚制度，由股东会对公司监事的事情状态做出评价，提出赏罚意见。

金融控股公司的母公司的基本功效是议决对子公司的管理实现的，其相应的基本管理事变有：投资产权、股权及股东有关的决策及事件；答应或确定子公司的生长偏向和业绩指标、投资筹划；子公司人事管理，包罗子公司董事的选择和任免，与子公司有关的种种人事部署，如司理、财政职员、主干职员等。除基本管理事变外，为实现其他的功效，母公司还举行多方面的管理，如研究与开发的管理。由于母公司与子公司的关连是两个独立法人的关连，因此母公司对子公司的管理必须明确执法关连，举行范例化管理。金融控股公司与其所属企业均是母子公司关连或参股关连。作为子公司的股东，国家控股公司既要保证有用的产权束缚，使子公司的谋划举动不致侵害自身的优点，又要敬重子公司的独立性，充实发挥其自主性。一样平常来说，应凭据占子公司的股权比例派员加入子公司的董事会和监事会。如所属企业是独资企业或全资子公司，其董事会和监事会将由国家控股公司认真设立；如子公司是株式会社，国家控股公司只能凭据《王执法》的划定派员加入股东大会并提出本公司的董事候选人。搪塞公司的管理一样平常议决董事会举行，对子公司的监视一样平常议决监事会举行。国家控股公司应向子公司派出专职监事，亲昵细致谋划者的举动，以防谋划者议决种种要领侵害全部者优点。除了监事的一样平常监视外，国家控股公司对子公司的财政监视也是至关紧张的。首先，子公司必须向国家控股公司提交本公司月度、季度和年度财政报表，国家控股公司的财政部门应认真检察；其次，子公司必须定期向国家控股公司陈诉有关乞贷和投资方面的筹划；着末，子公司须要增长资本时，必须征得国家控股公司董事会的同意。

金融控股公司在拟订团体财政战略时应思量的一个紧张题目是怎样对各子公司的财政管理举行控制：是接纳会集统一管理的情势，照旧向子公司放权。控股公司财政管理决策权的配置依决策权会集水平的差异而有三种选择：即集权、分权、部门集权和部门分权。

1.集权型财政管理。集权型财政管理体现的是将子公司业务看成是母公司业务的扩大，全部战略决策与谋划控制权都会集在母公司。集权财政管理的利益在于有利于实现公司团体财产最大化与资本最低化目的，并强化公司总部的统统调治力度。

实验会集管理政策有以下利益：①低落资本获取资金调治和运用中的范围经济效益。控股公司使用其财政上风和资信气力，可以在国际国内金融市场上以较低的资本为子公司张罗资金，以低落融资资本和外汇交易资本。②会集使用财政专家。特别是历史久长的大金融控股公司，总部拥有优秀的财政专家，决策会集能在更大的领域内和更大的水平上使用他们的本事。③会集管理财政危害。机动调解整个控股团体的外币种类和结构，在国际金融市场上举行外汇交易和保值交易，前进抵抗外汇危害的本事。虽然子公司喜欢更多的自，但在遇到财政危害时通常寻求母公司的资助。由母公司统一管理财政危害具有许多利益，如可以有用地使用提前／延伸、多边冲销等本事，以及危害管理创新工具。④调治资金余缺。在各子公司之间调治资金余缺，低落整个公司的现金持有水平，制止不须要的资金闲置，优化资金配置保证资金提供，同时借以增强对子公司生产谋划的控制。⑤优化税收管理。控股公司综合思量各子公司所在地的税收情况，议决在“避税港”创建子公司，统一计划公司的税收政策可以使整个团体的税负降到最低。

但是，集权型财政管理的缺点有：①在肯定水平上削弱了子公司司理的生产谋划自，容易挫伤他们的积极性。②当母公司从举世性生产谋划出发，以实现控股团体团体财产最大化为基础目的来举行会集财政决策时，子公司的具体情况和直接优点就会放在次要位置，这容易侵害控股团体外部主体的优点，招致他们的阻挡。③扭曲各子公司的谋划实绩，给子公司谋划绩效考核增长了难度。

2.分权财政管理。分权财政管理是决策权疏散给子公司，母公司的作用限于组合阐发差异战略谋划单元的谋划。各单元绩效考核创建在条件相似单元之间的比力上。除了新项目和融资决策之外，其他决策也疏散化。分权财政管理的优缺点与集权财政管理恰恰相反，利于充实变更各子公司的积极性，处理好与当地优点主体的关连，却倒霉于实现控股公司团体团体财政效益。另外，放权政策还会妨碍控股公司有用地使用金融创新工具。

3.部门集权、部门分权的财政管理。为集集权与分权财政管理之长，避两者之短，一些控股公司接纳部门集权、部门分权的财政管理模式：紧张决策会集，对某些地域的子公司实验财政会集对另一些地域的公司实验财政分权。分权的优点取决于子公司的特点与区位，要是一个子公司的管理者自主性和本事强，分权是有利的，在这样的地方，可以创建次级控股公司并实验多中心管理，相反，要是子公司管理者本事有限，就强化控制。

团结我国金融控股公司的具体情况，搪塞一些范围较小、处于生长阶段的金融控股公司来说，接纳分权的财政管理是有利的；搪塞一些部级的金融控股公司而言，宜接纳会集财政管理。

金融控股公司须要从“团体组合连续范围财产最大化”的目的来确定控股公司团体内的资本结构。母公司资本结构简屹立要思量子公司的资本结谈判控股公司的署理资本，控股公司的子公司资本结构大略有三种选择：一是与母公司资本结构连结同等；二是与当地企业的资本结构连结同等；三是本着使控股公司资本最低化原则而机动确定。母公司对下属种种子公司以及孙公司的资本结构控制是创建在资本体系界定的条件之上的，母子公司之间资本结构控制包罗以下三个方面：

①股权结构控制。所谓股权结构控制首先是指母公司对全部种种子公司投入股本比例的一个统统问虑，其次是指母公司对种种子公司为（控股）生长孙公司而投资孙公司的资本额的控制。一样平常来说，母公司可以凭据各子公司生产产物的特点，谋划领域的差异，以及对母公司大概对团体公司的紧张水平来决定对各子公司的股权掌握。显然，对那些与生产谋划关联亲昵，对母公司或团体公司有紧张影响的，可以思量全资控制；而关联水平相对低一些的可思量控股，控股水平可以掌握两种，一种因此50%以上的股权实验绝对控股，一种因此掌握浩繁股东中最大股份的要领实验相对控股。严酷地说，母公司不控股，但具有肯定股份的公司不能称为某母公司的参股子公司，而称为关联公司比力妥当。另外，母公司须要凭据自己的气力来统统决定投入下属公司的整个投资额以及投资的疏散水平，虽然理论上并没有说，母公司只有将股资额会集于几个子公司实验控股效益才最佳，但要是过于疏散，则由于是参股将丧失许多束缚力，使团体公司资产一体化运营效果降落。母公司对下属子公司生长各自子公司（即公司）的控制本事，首先取决于母公司自己对这些子公司是否控股，只有当母公司是这些子公司的控股公司时，母公司才有大概作为股权主体设定下属子公司对其他公司投资的资本额度限定。这种限定的出发点是控制子公司太甚生长所属孙公司，以免失去有用控制。从理论上说，子公司对其下属公司或其他公司的投资不得凌驾子公司自己股本的50%。具体比例则由母公司凭据《王执法》及本公司特点确定。

②职权利润率和资产欠债率控制。母公司对控股子公司的资本结构控制非常紧张的一个方面，是下达或由子公司股东大会董事会议决职权利润率和资产欠债率的具体数值。

职权利润率＝资产利润率／（1－资产欠债率）＝净利润／全部者职权

从职权利润率的公式来看，职权利润率与资产利润率成正比，体现为差异的资产利润率与资产欠债率的组合。一样平常而论，控股公司都盼望用只管即便少的资本去支配更多的企业资产，但是，欠债越大危害越大，因此，母公司就要对子公司的欠债比例作出限定。如美国的金融控股公司对下属子公司的具体欠债比率曲折视各子公司生产谋划特点而定，并没有一个牢固的尺度，但一样平常控制在该子公司自有资本的50%-70%，有的乃至更低些。

③资本条理控制。母公司与种种子公司、孙公司形成的资本条理体系是由母公司对子公司的投资控股、子公司对孙公司的投资控股形成的。在这样一个资本条理体系中，子公司以其资产对孙公司的投入来得到孙公司的股权后，子公司可以议决孙公司董事会直接对孙公司举行控制，但这一条理的控制作为控股公司的母公司而言是间接的，控制力度一定大大淘汰。依此类推，母公司无法对各孙公司的总体股本结构加以思量，也无法直接下达让孙公司董事会继承母公司要求的资本利润率和欠债比例控制。因此，在现在我国企业团体管理制度还很不完满的情况下，把金融控股公司的股权术划条理控制在母子公司两级，至多不凌驾母、子、孙公司三级是适宜的。

【参考文献】

1.阎达五，杜胜利：《资本管理论》，北京：中国人民大学出书社1999.08

结构管理论文篇3

一、引言

财务管理理论结构是人们基于对财务管理实践活动的认识，通过思维活动对财务管理理论系统的构成要素及其排列和组合方式所作的界定。国内外财务管理学者对于财务管理理论结构体系的研究取得了一定的成果，如何构建适合我国国情的财务管理理论体系仍需要进一步研究，有必要构建与现代财务管理发展水平相一致、结构严谨的财务财务管理理论体系，本文在借鉴和总结已有研究成果的基础上。对财务管理理论结构体系进行整体性探讨。

二、财务环境是财务管理理论结构体系构建的逻辑起点

环境决定一切，财务管理理论的发展离不开环境的影响和制约。一切事物都是以时间、地点等环境决定的。财务管理理论告诉我们，有什么样的财务管理环境，必然有什么样的财务管理理论与之相适应。财务管理本质、目标，他们都是在一定的经济环境中人们对财务管理的一种认识。财务管理环境决定了财务管理的本质，进一步决定了财务管理的内容与方法。财务管理环境是财务管理理论体系赖以生存的土壤，是财务管理理论体系产生的基础，没有财务管理环境，就无从说财务管理理论体系。所以，以财务管理环境为出发点来构建财务管理理论结构符合推理逻辑。而且，理财环境还具有高度的综合性，它包含了财务管理实践的全部内容，孕育着财务管理理论要素的全部“胚胎”，以此为起点构建的财务管理理论结构可以揭示财务管理发展过程的全部因素和客观规律，因而是全面的、完整的财务管理理论结构，所以，以财务管理环境为财务管理理论结构体系的逻辑起点，最符合财务管理理论的发展要求。

三、以环境为起点的财务管理理论结构体系构成要素分析

从财务管理理论结构体系的逻辑起点选择出发，财务管理理论结构体系主要包括由财务管理环境、财务管理假设、财务管理目标、财务管理程序和方法、财务管理原则、财务管理内容、财务管理运行、财务管理机制、财务管理组织等内容构成要素。

1、财务管理环境

财务管理环境是企业财务管理赖以生存的土壤，是企业展开财务管理的舞台，企业的财务决策、财务策略的制定都离不开环境的认识和把握。它主要研究理财环境的内涵、构成要素及其对财务管理理论和实践的影响、制约及要求等问题。财务管理环境是财务管理理论研究的逻辑起点，财务管理环境是客观存在的，具有客观性的特点，财务管理内外环境息息相通不断进行着物质、能量和信息的交换，共同构成研究意义上的财务管理发展的整体环境，即理财环境，或称财务管理环境，深刻认识和认真研究理财环境，从理论上讲，有助于正确认识财务管理的性质、特点及其发展变化的原因和内在规律，塑造科学的财务管理目标，并围绕该目标确定一套与理财环境相适应的理财观念和制定一套具有现实意义的理财原则、程序与方法；从实践上看，有助于企业做出正确的财务决策，选择和规划企业财务管理行为，增强企业财务管理的适应性和有效性。

2、财务管理假设

科学源于种种假设，这是因为对于任何科学的研究产生一系列未被确知难以直接论证的问题，因而科学的产生都要要依赖于某种特定的假设。假设是在两种情况下提出来的：一是现在无法证明这一命题；二是多种命题可供选择时选择其中一种，至于为什么样这样做，或无法证明或现实条件有限。美国学者坎宁在《会计的基本假设》中把会计基本假设看成是会计赖以存在的经济、政治和社会环境的基本前提或基本假设。坎宁对会计基本假设的定义对财务管理同样是适用的。我们可以将财务管理假设定义为，财务管理假设是财务赖以存在的经济、政治和社会环境的基本前提或基本假设，财务管理假设可以说是人们主观认识作用客观财务环境的结果，它取决于人们的认识水平，具有主观性特点，这也是目前对于财务管理假设的认识有不同观点的主要原因；同时，财务管理假设由具有客观性的特点，因为财务管理环境是客观存在的，这也是所有研究者都纳入财务管理理论的重要原因。管理财务管理假设可以由若干独立假设共同组成的连贯一致的体系。这个体系应该符合合理性、独立性、非矛盾性、可检验性等条件。

3、财务管理目标

目标是一项或一系列活动预期希望达到的境界和结果，目标是人们针对其活动预先设定的，是人们努力的方向，具有一定的主观性。财务管理目标是人们从事财务管理实践过程中所希望实现的目的，它所回答的问题是财务人员为了什么做。财务管理目标主要揭示财务管理职能如何具体化为财务管理目标，以及财务管理目标实现的内在规定性，为财务管理系统运行提供一个规范性的概念框架。财务管理目标理论在财务管理理论结构中处于承上启下作用，有了该层次财务管理理论结构才具有整体性和目的性。财务管理目标是构建财务运行机制的方向和标识，是人们赖以选择各种理财手段的依据和标准。它是财务管理理论和实务的导向，是在认真研究财务管理环境和已经确立的财务管理假设的基础上确定的，既对财务管理的内容、财务管理的原则、财务管理方法等基本理论问题起导向作用，也对财务管理的通用业务理论和特殊业务理论起导向作用。

4、财务管理原则

财务管理原则是管理者在对财务管理环境有了更加深刻认识的基础上制定的，它是将已经形成的对财政管理的理性认识在回到财势管理实践中去的过程，是从认识到实践、从精神到物质的过程，是认识过程的第二次飞跃。财务管理的原则将具体地承担起指导财务管理实践的任务。财务管理原则可以根据财务管理假设和财务管理目标来推演，有效市场假设可以推演出市场中心原则、双方交易原则、信号传递原则、引导原则、交易行为自利原则、比较优势原则等财务管理原则；财务主体假设可以推演出性性理财原则、风险成本与收益均衡原则、货币时间价值原则、资源配置原则等原则；持续理财与财务分期假设可以推演出财务分期原则、可持续理财原则等原则；委托假设可以推演出财务关系协调原则、财务约束和财务激励原则等原则。

5、财务管理程序和方法

财务管理方法，也称财务管理工具，它是为了实现财务管理目标，完成财务管理任务，在进行理财活动是所采取的各种是手段。财务管理的程序是财务管理过程中相互配合、紧密联系、有序的管理环节，包括预测、决策、计划、分析、控制五个环节。财务管理程序和言法属于财务实践层次，它受到财务管理原则的指导和约束。

6、财务管理内容

结构管理论文篇4

0、钢结构住宅发展的前景

长期以来，我国因缺少钢材而对建筑钢结构的应用加以限制，使建筑钢结构的使用限制在很小的范围内，建筑钢结构用钢量占全国钢材总产量的比重极低。1996年，我国钢产量首次突破亿吨，1998年我国钢产量已达到11434万吨，而且每年增产300万吨，形成了钢材供过于求的新形势，为发展我国的建筑钢结构建设事业创造了极好的时机。

随着钢产量的不断提高，经济的不断发展，对绿色环保型建筑的不断要求，钢材应用于住宅建筑主体结构是历史所趋。我国正在加速发展钢结构住宅产业化进程，发展以标准化、系列化、通用化，以专业化、社会化生产和商品化供应为基本方向的住宅产业现代化体制。国家建设部和中国工程建设标准化协会正在组织研制和开发多层轻钢结构的住宅建筑体系的结构选型，新型围护结构与隔断体系以及钢结构构件及配件，结构体系设计与施工技术，编制相应的设计与施工技术规范和规程。可以预见，不远的将来钢结构住宅的发展和应用会有新的飞跃。

目前经国内广泛研究、实验分析，钢结构住宅通用体系用于民用住宅，具有独特的优势，与其它住宅通用体系相比，其主要特点是：

1、自重轻，可减轻建筑物的重量约30%，有利于建设高层，特别是在地质承载力低的地方和地震烈度较高的地方，其综合经济效益优于一般住宅建筑体系。

2、布置灵活，开间大，使房型丰富，约可提高建筑面积3%~5%。具有充分的灵活性、可改性和安全性，有利于满足现代人的居住需要，适应现代住宅的市场需求。

3、可以工厂化生产，更易实现工业化、定型化、批量化生产，提高劳动生产率。

4、施工周期大大缩短。据研究，钢结构建筑施工周期比混凝土建筑施工周期可缩短一半，减少湿作业量，且其节能指标可达50%，属环保型绿色建筑体系。

本文以笔者设计的镇江市某多层钢结构住宅试点工程为例，介绍了钢结构设计中值得注意的几个问题及其相应对策。

1、钢结构住宅结构体系布置

目前国内钢结构建筑体系主要有纯框架体系、框架-支撑体系、框架-核心筒体系等结构形式[1]，各种形式的优缺点分析参见文献[1]。

钢结构住宅构件的截面形式分为：热轧H型钢截面，焊接H型钢截面、钢骨混凝土截面、焊接箱形截面、冷弯焊接方管或圆管截面等，各种形式的优缺点见表1。

表1不同柱截面形式的性能比较

Tab1differencepolesection’scapabilitycompared

项目

H型钢

钢骨混凝土

钢管

钢管混凝土

承载性能

较好

好

一般

好

用钢量

较多

省

较多

省

施工速度[2]

最快

较慢

快

较快

防火处理

需处理

不用处理

难度大

一般

造价[2]

较高

较省

较高

较省

在设计过程中选用何种体系，应该综合考虑多方面的因素，例如突出钢结构优势的大柱网因素和适应现代人生活需要的大开间、易改变的布置因素。为了使结构经济合理，多层钢结构住宅对结构布置有些要求。当然，这些要求不是绝对的，而是在可能条件下这样做会更经济，更合理，主要是：

(1)采用矩形平面或由矩形平面单元组成的建筑平面。

(2)框架柱在房屋横向宜成列布置。

(3)将支撑或桁架腹杆设在无孔口的分户墙中。

(4)采用间隔桁架体系时，房屋纵向走廊宜在横向桁架的中部。

我们设计的某轻钢住宅的平面结构布置图，从图上可以看出结构布置采用了大柱网、大开间的结构布置形式，采用高频焊接H型钢体系。

2、钢结构住宅设计中若干值得注意的问题讨论

在选择了合适的结构体系、柱网布置以后，在设计过程中还要有以下几个值得注意的问题。

2.1节点设计

钢结构体系当中，节点的设计和构件的设计具有同等的重要性，因此必须给予充分的重视。钢结构的节点设计包括梁－柱节点、梁－梁节点、柱－柱节点、柱脚节点、柱帽节点等。设计时应确保节点的安全可靠，并尽量采用简捷、稳定、可靠的施工工艺，减少或避免现场的焊缝连接。钢节点的形式按传力特性大体可以分为三类：铰节点、半刚性节点、刚性节点。刚性、铰接节点的受力性能、施工工艺研究得比较成熟，因此在工程中取得了广泛的应用。

采用的几种梁－柱节点连接形式。由结构布置分析，考虑工程实际情况，在设计时，多层房屋钢结构柱多采用焊接工字形或箱形截面，由于焊接工字形截面腹板比较薄，故在此弱轴方向与粱的连接多采用铰接，而强轴方向则采用刚接形式[3]。从图中我们不难发现，铰节点形式简单，施工方便，但它使得梁跨中弯矩加大，增加用钢量，不经济；刚性节点构造复杂，但其有效的降低了跨中弯矩，节约了用钢，有较好的经济效应；而半刚性节点应用比较少，主要是其受力特性比较复杂，往往通过试验来取得较为准确的设计数据。三种形式，哪一种更加经济可靠，还有待于在实际工程中比较、检验。

2.2墙体材料的选取

一般来说，为了突出钢结构自重轻、布置灵活、可改性好的特点，钢结构住宅不宜采用传统的黏土砖或其它自重较大的材料。通常采用轻质材料，比如：空心混凝土砌块、加气混凝土、压型钢板加轻质保温材料组成的复合墙体、OSB板、CS板[4]等。目前使用的比较多的是蒸压轻质加气混凝土板（AutoclavedLightweightConcrete）简称ALC板(块)。这种材料质地较轻，具有较好的防水，防渗透能力，保温性能好，隔声效果与一般混凝土空心砌块相当，自身的强度高，施工方便、快捷。无论做外墙还是内隔墙效果都比较理想。

在进行墙体的设计时，要求对连接件的强度、质料和尺寸有准确的规定。对连接方式充分考虑墙体和主体结构的特性，尽可能采用简捷、快速的连接方法，以便于施工，提高作业效率。

2.3卫生间、厨房设计

卫生间和厨房的设计是钢结构设计过程中比较重要的环节。因为钢结构材料的防腐能力相对较弱，而卫生间和厨房是住宅中用水最多的地方，所以这两处的防水处理十分重要。在其它建筑体系中，防水有两种方法：结构防水和材料防水。在钢结构中，结构防水的效果比较好。正如前文指出，框架-核心筒结构体系把卫生间和厨房放在核心筒内，具有良好的防水性能。对于其它结构体系要根据工程实际情况而定，比如对于框架-支撑体系采用压型钢板混凝土组合楼板时，通常在墙角处将混凝土上翻100~150mm。由于目前钢结构住宅的工程实例不是很多，故这方面还有待进一步研究、开发。

2.4楼梯

对其它类型钢结构建筑的楼梯大都采用钢楼梯，而住宅体系中则基本不用，原因是钢楼梯的传音效果较好。故钢结构住宅中常常采用混凝土楼梯或者压型钢板混凝土组合楼梯。在设计时要注意楼梯梁的放置位置和处理，因为通常情况下，这里会出现梁-梁连接，这种连接会使得被连接梁承受集中荷载，这样该梁比较容易发生局部失稳。

该钢楼梯采用6mm钢折板做踏板，上面浇注混凝土，踏板两端用L50×6角钢与楼梯梁（槽钢）通过M12螺栓连接。这种做法利用40mm混凝土克服了一般钢梯传音效果好的弱点，同时槽钢上翼缘可以焊接合金楼梯扶手，施工简便，值得推广。

2.5楼盖体系

多层房屋钢结构的楼板必须有足够的承载力、刚度和整体性，当前较常采用的是在钢梁上铺设压型钢板，再浇注100mm左右的钢筋混凝土板，即形成压型钢板组合楼板。楼盖梁一般采用简支等高连接，有时也可做成不等高连接，如采用压型钢板组合楼板时，为了便于铺设压型钢板，主次梁顶面需相差压型钢板厚度，同时还可以增大建筑净层高。在设计过程中，要考虑钢梁和楼板的组合作用，这样会显著提高粱的承载力和整体稳定性，并有效降低梁高，节约用钢，降低工程造价[5]。

压型钢板组合混凝土楼板，除了按计算(并满足构造要求)在钢梁上焊接栓钉外，为了保证混凝土和压型钢板共同工作，它们之间应有连接措施，根据规范规定[6][7]，其连接措施可以依靠压型钢板的纵向波槽或依靠压型钢板的上的压痕、开的小洞或冲成的不闭合孔眼，也可以依靠压型钢板上焊接的横向钢筋。

3、结束语

本文介绍了钢结构住宅结构设计过程中应该注意的几点问题和相应的解决方法。钢结构住宅结构体系在我国正处于一个起步阶段，国家政策的导向，国民生活的提高对住宅提出的要求等为钢结构住宅结构体系的发展和应用提供了非常广阔的前景，全国各种钢结构住宅设计、开发、施工公司有如雨后春笋。

本文研究仅是一个起步，我国钢结构住宅体系在以下几方面还值得进一步研究开发。

1、对各种抗腐蚀性优的钢种的研究开发；

2、半刚性连接节点受力性能分析、研究；

3、隔墙板材的布置、排版的系统化、标准化研究，统一标准的制定以及相关设计软件的开发；

4、楼面结构整体受力性能的研究；

结构管理论文篇5

“假如有一间铁屋子，是绝无窗户而万难破毁的，里面有许多熟睡的人们，不久都要闷死了，然而是从昏睡入死灭，并不感到就死的悲哀。现在你大嚷起来，惊起了较为清醒的几个人，使这不幸的少数者来受无可挽救的临终的苦楚，你倒以为对得起他们吗？”

这段心声流露出鲁迅对自己所从事的新文化启蒙工作之实际成效的不自信和怀疑的心态。虽然鲁迅在写作《呐喊》时是“听将令”的，试图“呐喊几声，聊以慰藉那在寂寞里奔驰的猛士，使他不惮于前驱”，故而小说的总体风格还是积极而向上的。因此金心异的回答也是抱有希望的：

“然而几个人既然起来，你不能说绝没有毁坏这铁屋的希望”。

但实际上，鲁迅的这种乐观却非常短暂——他很快就从“听将令”的“呐喊”（《呐喊》，1923）陷入“两间余一卒，荷戟独彷徨”的“彷徨”（《彷徨》，1926）。

我们从小说集《彷徨》中的几部小说可窥豹一斑。

《在酒楼上》中，吕纬甫总结自己从“出走”到“回来”的人生经历时沉痛而自嘲地说自己，“我一回来，就想到我可笑”，“我在少年时，看见蜂子或蝇子停在一个地方，给什么来一吓，即刻飞去了，但是飞了一个小圈子，便又回来停在原地点，便以为这实在很可笑，也可怜。可不料现在我自己也飞回来了，不过绕了一点小圈子”。

《孤独者》中，魏连殳的经历也与吕纬甫或者说一只苍蝇的经历极为相似，他从一开始的反抗世俗、特行独立到最后清醒地自甘堕落，自认人生的失败者，甚至与狼共舞（“躬行我先前所憎恶，所反对的一切，拒斥我先前所崇仰，所主张的一切”），最后自暴自弃，短命夭折。

关于“铁屋子”，诚如著名美籍华人学者李欧梵所言，“‘铁屋子’当然可以看做中国文化和中国社会的象征，但必然还会有更普遍的哲学意义”①。当年鲁迅先生一而再再而三表达的这种先知式寓言——这甚至已经成为深刻体现其悲剧精神和宿命思想的创作无意识——其沉痛之深是让人震撼的。李欧梵从中发现了鲁迅的一种悲剧宿命思想：“少数清醒者开始想唤醒熟睡者，但是那努力所导致的只是疏远和失败。清醒者于是变成无力唤醒熟睡者的孤独者，所能做的只是激起自己的痛苦，更加深深地意识到死亡的即将来临。他们中的任何人都没有得到完满的胜利，庸众是最后的胜利者。‘铁屋子’毫无毁灭的迹象”②。

鲁迅关于“铁屋子”的论述以及在小说中反复出现的叙事模式似乎关涉一个圆形叙述结构。这种周而复始的圆形叙述结构的反复出现，是偶然还是必然？其中有什么内在奥秘？

我们不妨引入“原型”这一术语。主张源于种族记忆的集体无意识学说的心理学家荣格认为，“原始意象即原型——无论是神怪，是人，还是一个过程——都总是在历史进程中反复出现的一个形象，在创造性幻想得到自由表现的地方，也会见到这种形象。我们再仔细审视，就会发现这类意象赋予我们祖先的无数典型经验以形式。因此我们可以说，它们是许许多多同类经验在心理上留下的痕迹。”无疑，积淀在文艺作品表层结构背后，凝聚了祖先的某些典型经验的集体无意识正是许多文艺作品引起观众读者共鸣的原因。

神话原型批评学者弗莱把历史进程中反复出现的神话原型，扩展到文学艺术作品中，指出“原型就是典型的反复出现的意象”③，这种原型所讲述的，正如弗莱所赞同的格雷夫斯的两句诗所表述的，“有一个故事且只有一个故事／真正值得你细细讲述”。借用这种结构主义神话原型批评方法，不妨把鲁迅在其小说中反复出现的这种循环性的圆形叙述结构，理解为一种20世纪中国文艺乃至中国传统文化的原型心理结构。

这种以“家”或“铁屋子”为核心的原型性的圆形叙述结构甚至可以扩展到20世纪的许多文学艺术作品：巴金的《家》、《春》、《秋》三部曲，曹禺的戏剧《雷雨》、《原野》、《北京人》，老舍的《四世同堂》，路翎的《财主与他的儿女们》，张爱玲的《金锁记》、《创世纪》，丁玲的《母亲》以及其他大量的家族题材小说；以及若干颇有影响的影片。

这种原型性的圆形叙事结构极为深刻地写出了中国传统文化对人的禁锢之深，以及处身于这个原型结构中的个体从传统、文化、家庭中彻底背叛、出走之艰难。

二、不同时代的主旋律变奏：《小城之春》、《早春二月》、《黄土地》

现在我们主要来看看中国电影史上不同时代的几部极有代表性的经典性影片。

(1)《小城之春》（费穆，1948）

本片表现了处于大动荡、大转折时期中国特定社会文化语境中的知识分子的彷徨落寞心态。自19世纪末以来，中国知识分子一直处于痛苦的传统／现代的文化冲突之中。影片所呈现的这个破落萧条之“家”的环境是相当封闭的，到处是断壁残垣，徒有昔日大家族的荣华记忆。影片人物很少，总共只有五个人，可谓惜墨如金，抽象性极强，相应的也更具典型性意义。在这不多的几个人物中，影片探入知识分子的心灵深处，塑造了必然要作为旧的封建社会的陪葬品的旧人戴礼言（与《家》中的大哥觉新很像），处于新旧交困之中、在新思想与旧伦理的斗争中充满矛盾和痛苦的“历史的中间物”——新旧交替的知识分子如周玉纹和章志忱，无忧无虑没有负累而有着较为光明的前途的一代新人形象小妹戴秀（影片通过台词暗示了戴秀第二年将离开这里去到外面的大千世界）几类知识分子的典型形象。章志忱是一个突然闯入的外来者，代表了外面的新世界新思想。但无论是章志忱还是周玉纹都无力冲破传统、伦理和道德规范的围城，都打不破这个“铁屋子”。由此，《小城之春》折射了20世纪前半世纪的时代文化氛围，表达了一种文化忧虑和文化反思的沉重主题，透露了对现实中国及其文化历史命运的深切关注以及挥之难去的困惑与迷茫。

此外，从剧本结构看，影片是一种首尾相连的环型结构或曰圆形结构。影片从周玉纹、戴礼言目送章志忱远去开始，以同样的目送远去的镜头而结束。影片约十余天所发生的事情是一段大的插叙或闪回。另外，周玉纹挎着提篮买菜的镜头反复出现，强化了循环性和稳定感。相对封闭的环境中死气沉沉的生活因为章志忱的到来而掀起阵阵波动，但最后，却没能打破这种坚实的壁垒，在情与理冲突的矛盾和痛苦中，章志忱走了，一切又都恢复了原样，就像鲁迅小说《在酒楼上》中的一个人物自嘲的那样，像一个苍蝇，飞出去走了一圈又回到原来的起点。

(2)《早春二月》（谢铁骊，1964④）

与《小城之春》相似，此片也有一个关于“家”的寓言以及“铁屋子”传说的圆形叙事结构：一个相对封闭的空间——芙蓉镇——突然来了一个外来者，给里面的人们带来了种种情感和思想的波动，但最后外来者又走了，一切又恢复了原样。

对于影片中的芙蓉镇来说，萧涧秋显然是一个外来的“闯入者”，他是想回避时代社会的洪流而来到芙蓉镇的，他厌倦于喧闹变动的外边世界，像一个思家的游子一样，希望在芙蓉镇找到“家”一样安全的世外桃源。但他却无法在这里实现他寻找“世外桃源”的梦想，也不能完成他的人道主义理想。他被小镇上的人用异样的眼光打量，他与环境显得并不相容，小镇上的人们都用异样的眼神打量他。像《小城之春》中的章志忱一样，对于陶岚对他的示爱与热情，他也同样采取回避甚至懦弱与无所适从的态度。当然，他还是唤起了陶岚的热情，影片埋下了陶岚将追随萧涧秋投入外面的时代洪流和大千世界的伏笔。《早春二月》比之于《小城之春》（也比之于小说原著）更具亮色的是，他是丢掉逃避现实的不切实际的幻想，重新投入社会的洪流之中。“重要的是讲述话语的年代”。这样的情节设置（对原小说有不少改动）无疑符合60年代中国文化语境的必然要求，但即使是这样，这部影片还是在当时被批评为小资情调过浓，不够革命和积极。

萧涧秋这一知识分子人物形象的塑造是影片的一大成功。应该说，这是对“十七年”中国电影单薄划一的人物形象画廊的一大丰富。萧涧秋这一形象具有相当的概括性，可以说代表了一代知识分子的心路历程。

从某种角度看，萧涧秋称得上是一个中国的“多余人”或“孤独者”。至少是一个鲁迅所概括的“历史的中间物”。他无疑是个受过良好教育的清醒者，但却是一个孤独的清醒者。他懦弱无力，而且仿佛与整个社会、与社会下层平民格格不入，身心都处于隔绝和孤独的状态中。他似乎怯于与人交往，只有在他与小学生们打篮球时才真正完全地轻松愉快。他与仰慕他的陶岚的沟通，竟然主要不是通过语言交流，而是通过音乐语言。不知是导演的有意为之还是无意识流露，导演也试图借助电影语言（近景、特写镜头的连续的正反打）来拉近他们之间的距离。但实际效果却可能是“欲盖弥彰”，反而暴露了他们之间不易沟通的“阿喀琉斯脚踵”。

在萧涧秋与陶岚、文嫂的三角关系中，萧涧秋之所为似乎非常之不可思议，他回避年轻漂亮的陶岚的大胆追求，而主动靠拢拖儿带女的寡妇文嫂，并下决心要与文嫂结婚，试图通过无爱的婚姻来挽救文嫂。实际上，这除了他作为一个个人人道主义者的善良无奈之举外，也是他拒绝拯救、拒绝振作的人生选择。萧涧秋作为一个现实社会的逃避者和失落者，虽退避到了芙蓉镇，但还不是完全死心，对文嫂的“拯救”可以满足他的并未完全死灭的人道和社会理想，可以体现他的某种主体性。而在他与陶岚的关系中，如果他接受充满生命活力的陶岚的示爱，他就反倒成了一个“被拯救者”，这显然是他不愿意的。这正是萧涧秋的矛盾心理之所在。

(3)《黄土地》（陈凯歌，1984）

从文化象征的意蕴来看，导演在黄土地这一艺术意象上寄寓了非常丰厚而复杂矛盾的象征意蕴：既表现黄土地作为中华民族发祥地之如母亲般的宽厚仁慈，又对黄土地之冥顽、封闭、自足僵化等劣根性进行了深刻的反思。这样的文化寻根和反思的意向是与中国80年代中期的文化“寻根”和反思的思潮相一致的。

而这种复杂性特点正是黄土地这个“铁屋子”的根本特点。

为表现这个让人感情极为复杂的“铁屋子”，导演不惜浓墨重彩渲染铺陈。影片中大部分黄土地的外景都在早晨或黄昏拍摄。这使得土地的色调显得更为浓重，从而确定了土黄色的色彩基调，使得黄土地既洋溢着浑厚宽容如母爱般的暖色调，又给人以压抑得喘不过气来的沉重感。在画面造型上，影片充分发挥了电影造型手段的表现功能。起伏绵延的黄土常常占据整个画面，地平线常常处于画面的上方，往往只是在画面的左上方才留出一丝蔚蓝色的天空，提示着观众希望的艰难、可贵和挣扎的努力。除了此类仰拍镜头，还有大量的俯拍镜头，构图饱满而富有力度，大远景镜头中的人在苍凉博大的黄土地上劳作、休憩，把人与黄土地、与民族文化的那种血脉依存的关系形象生动地表现了出来。与之相应，摄影机则几乎一动也不动，这种近乎静态摄影的摄影机运动方式无疑也与黄土地的生命风格相一致。

影片在光的运用上也独具匠心。拍窑洞时，为了塑造翠巧爹这一形象，张艺谋有意强化了室内外光线的对比效果，从而有效地增强了人物造型的立体感。有时窑洞内的翠巧爹在火光或油灯的照耀下，深深的皱纹仿佛沟壑纵横的黄土地，凸现了这一凝聚了中华民族的所有苦难和沧桑的、思想内涵极为复杂的“父亲”形象。再如在拍母亲河——黄河时，影片无意于表现黄河波浪滚滚的气势，而是特意选择在阴天和傍晚去拍摄，着意把黄河拍得十分安详、厚重而温暖。把黄土地／黄河这对一阴一阳的中华民族之“根”表现得非常到位。

无疑，黄土地就是一个导演精心设置安排的“家”，是一个封闭性的、充满“温情的愚昧”的自足的“铁屋子”。

相形之下，顾青作为一个现代性的代码，正是一个启蒙者的形象。他试图融入这个“家”，但似乎与这个“家”格格不入。正如陈晓明指出，“它是一个外来的和被强加进去的意指符号”。⑤顾青的到来，对老爹基本上影响不大，但却“唤醒”了翠巧和憨憨这样的“沉沉入睡”得并非很深的人。翠巧试图抗争，离开这个“铁屋子”，但终于未能成功，确如鲁迅所言，“徒增了无可挽救的临终的苦楚”。顾青的启蒙理想与努力在翠巧这儿陷于失效。

顾青在与老爹一家接触过程中及翠巧表达了要跟他去解放区的意愿之后的犹豫、矛盾、彷徨等，实际上还涉及鲁迅作品中另一个极具深意的原型——“无物之阵”：

“一切都颓然倒地；——然而只有一件外套，其中无物。无物之物已经脱走，得了胜利——他终于在无物之阵中衰老，寿终。他终于不是战士，但无物之阵则是胜者。”（《这样的战士》）

“中国各处是壁，然而无形，像‘鬼打墙’一般”。（《“碰壁”之后》）

从某种角度看，顾青等启蒙者或战士的悲哀正在于他们找不到真正的敌人或对手，或者说敌人或对手是隐形的，看不见摸不着的。而且对手还往往被披上了一层家庭伦理亲情的含情脉脉的面纱，很多时候，害人者是不自觉无意识或者干脆就是从良好善良的愿望出发的，而且他本身就是无辜的受害者。无疑，面对如此庞大、隐藏得极深的对手，启蒙者的孤独、寂寞、迷茫、无可奈何几乎是命中注定的。

不妨再把《黄土地》与也有相近的启蒙主题的《红色娘子军》（谢晋，1960）比较一下。在《红色娘子军》中，敌人在明处，对立是公开的、势不两立的。于是洪常青终于通过自己的牺牲而完成了启蒙的使命，把吴琼花救出了“铁屋子”。《黄土地》则显然绝非那么简单。可见不同时代的话语表述，其背后所隐藏着的意识形态内涵是不同的。

从叙事结构看，顾青从进入这个家（黄土地）到“启蒙”的失效和离开，基本上构成了一个封闭的或循环性的圆形叙事结构。为了强化这种圆形性，影片中有几次重复出现的镜头，例如顾青的“来”与“去”镜头的渲染和反复出现，时间也仿佛被有意拉长了。再如两次出嫁镜头中某些场面“惊人的相似”的重复（一次是顾青与翠巧均目睹的某无名姑娘的出嫁，一次是翠巧的出嫁。无疑，这两次出嫁均是千百年来在这片黄土地上所发生的无数女子的无数婚礼仪式之一）。

同为第五代导演代表性作品的《孩子王》(1987)也有一个类似于《黄土地》的“铁屋子”原型结构。

《孩子王》中，知识青年老杆也是一个“来而复去”的外来者，一个“不见容于传统秩序的‘他者’”。由于偶然的原因，他被任命为小学老师，教初三的学生。到了任上，他发现，教室是茅草竹棚，四面透风，学生上课没有课本，每天照着黑板抄课本，教学方法也是多年一成不变的那一套，学生抄写课本，然后是段落大意、主题思想之类。老杆抱着“救救孩子”的启蒙理想，试图改革，但却以被革职而告终，启蒙的努力终归于失效。正如戴锦华所说，“他们的到来，与其说动摇甚至颠覆了特定的秩序，不如说只是进一步印证了这秩序的岿然不可撼动”⑥。因而他除了在最后把一种怀疑传统文化的意向留给学生，在一个树墩上写下“王福，以后什么都不要抄了，字典也不用抄”之后，只能怀抱无可奈何的失落而离去。此刻，作为人文知识分子的陈凯歌，无疑对传统文化和传统的教育方式对下一代的危害有一种切肤之痛，在一定程度上，通过这部电影，陈凯歌是像鲁迅那样发出了“救救孩子”的沉痛呼声。尽管这部影片与他拍摄于三年前的《黄土地》相比，已缺少了《黄土地》式的苍凉凝重，相反显得有些莫名怪异。谢园扮演的知青老杆，是一个自我意识很强（强得以至于有些怪气）的知识分子形象，他与周边环境极不协调，甚至与知青战友都显得有些隔膜。这一形象折射了陈凯歌的自我意识，他曾说过，《孩子王》“就是面对我自己的，相当于文化的作品，集合了我对文化、人的尊严和人的价值的思考”。

三、“形式的意识形态”：一个圆形叙事结构的叙事分析与文化意味

茨维坦·托多洛夫运用叙事学方法研究小说，他认为，“如果我们明白人物就是一个专有名词，行为就是一个动词，我们就能更好地理解叙事文学”⑦，因而他完全按语法分析的模式，把人物都看成名词，其属性都是形容词，所有行为都是动词。这种分析方法虽有一定的机械性，但也不妨试用来分析这几部影片中所共同表现出来的叙事结构。这实际上是对结构主义、叙述学和神话原型批评等方法的一种综合性使用。

不难发现，如果按托多洛夫的方法为影片中的几个主要人物命名，且分析归纳他们的行为方式时，这种叙事结构基本上可以表述为：

在一个相对封闭自足的稳态环境中——可以是一个家庭或大家族式家庭，也可以扩而广之推到这个家庭所在的外部环境：如《小城之春》中是一个家庭；《早春二月》既可以指一个家庭，也可指称芙蓉镇那个世外桃源般的小镇；《黄土地》既可指老爹、翠巧、憨憨组成的家庭，也可指那一片浑厚凝重而封闭的黄土地以及黄土地上年复一年生活着的人们——A、B、C、D生活在一起，相安无事。

然而，E出现了，远道而来，进入这个由A、B、C、D组成的封闭自足世界。于是这个世界的平衡被打破了，仿佛是一潭死水掀起了阵阵涟漪。在A、B、C、D这个大家庭中，A很顽固，不为任何外界所动甚至可能阻碍、反对E；B心有所动，几乎难以自抑，于是向E表白，但E却犹豫畏缩不前，于是，B又只得重新回到原来的生活和心态；其中C属于这个家庭或环境中更为年轻新鲜者，他也受到了E的感染，他最终将跟随E而去。E到这个封闭的结构中，与A、B、C、D均发生过一定关系之后，又悄然离去，于是这个结构又重新恢复平静，就像鲁迅笔下那个寓言性的“铁屋子”一样，照常在睡眠中“死去”。当然，个别人已经被唤醒，如C，他最终将离开这个“铁屋子”，将追随E而去。

从上面的粗略分析看，这几个不同时代的叙述结构表现出某些“惊人的相似”，我们不妨再对这几类人物作些深入的探讨。

(1)A类人物：旧家庭的维护者

这一类人物包括有形的，诸如《黄土地》中的老爹、《早春二月》中，让萧涧秋感到异己力量的，不仅来自于那几个同行，也来自小镇中各种各样异样的眼光、窃窃私语，那种可以意会，难以言传的氛围。就此而言，萧涧秋仿佛来到了一个“无何有之乡”，找不到对手的“无物之阵”。

《黄土地》对这种无形的对手的揭示更具有震撼性。在影片中，沉默寡言、木讷的老爹不仅仅是无辜的，而且本身也是受害者，他只是如“日出而作，日落而息”般循环往复地做着祖祖辈辈大家都在做的事情，因而顾青所面临的对手，绝对不仅仅是这个满脸沧桑的老爹，甚至可能也是他背后那个既博大深沉又冥顽不化的黄土地。黄土地，成为了一个人格化了的中华民族传统的形象。

《小城之春》也没有出现过一个阻抗周玉纹、戴秀他们走出家庭，追求新生活的作为异己力量的形象，但这种无形的力量却自始至终发挥着它冥顽的力量（诸如道德、责任、义务）。这种无形的力量，不仅周玉纹、章志忱们能强烈地感受得到，就是我们观众，也能通过影片所传达的那种萧条、没落、衰腐的气息和氛围而隐约感觉到。

(2)B类人物：新旧交替，旧家庭的无辜殉葬者

这是一些具有“历史的中间物”性质的人物形象。像《家》里的大哥觉新、《北京人》里的愫芳、《雷雨》中的周萍等等，他们由于历史的安排和宿命，也由于自身性格的弱点，注定要成为鲁迅所说的“历史的中间物”，即在封建传统势力与反叛势力之间游移不决，甚至两头不讨好。在“新”与“旧”之间都找不到自己的位置——既找不到按照旧秩序给他设定的固有位置，也找不到按照新思想的逻辑应该有的位置。他们最后的宿命只能是为这个走不出去的家庭，为这个摆脱不了的传统殉葬。诚如论者指出，当年那种“高觉新式”的性格和悲剧的产生，考其深层社会历史原因，“是在彻底反封建的要求既然——已经提出，而旧的生产方式与生活方式还远未最后退出生活，民主革命在推进中，但传统的思想文化、道德规范依然禁锢着人们的精神。”⑧

这些人的悲剧性命运的一个重要特点往往是被一种来自亲人的温情，对家庭的义务责任感所束缚住了。正如有论者在论述高觉新的悲剧人格与悲剧结局时指出：“主宰了高觉新的，主要不是观念，而是人物在实际生活中的位置，和在这种位置上形成的思想习惯。不能忽略一种陈旧的生活方式对于个人的限制。在这一方面高觉新的悲剧正在于，《新青年》、《新朝》、《每周评论》已经闯进了他的生活，而未经变革的旧的经济关系还把他牢牢地束缚在原先的位置上。”因而迫使他们付出一辈子的生命的代价的，“是东方式的家庭格局和沉重的家庭义务”⑨。

如《黄土地》中的翠巧，一方面，她的自我意识和女性意识已经开始觉醒，因而在外来力量的感召之下，成为新生活的向往者和追求者。但她同时又是类似于《家》中的觉新那样的“长子”角色，上要为父亲尽孝，照顾早年丧妻，含辛茹苦把她和憨憨抚养大的父亲，下要尽姐姐之责，甚至要为弟弟娶媳妇作出牺牲。所以传统、家庭对她的赋予和要求使得她无法轻轻松松去追求新生活，最终她只能成为旧时代的殉葬者。正如陈凯歌在《我怎样拍〈黄土地〉》中谈道：“翠巧作为一个敢于与命运抗争的觉悟者，她所选择的道路是很艰难的。难就难在，她面对的不是狭义的社会恶势力，而是养育她的人民的那种平静的，甚至是温暖的愚昧。较之对抗恶势力，这种挑战需要更大的勇气。”⑩

(3)C类人物：旧家庭有希望的冲破者

如《小城之春》中的妹妹戴秀，《早春二月》中的陶岚，《黄土地》中的憨憨，《孩子王》中的来福，《家》中的觉慧、觉民等。这些人无一例外，都是大家庭中的最年幼者，传统的附累最轻，代表着希望与将来。这样的人物设置和理想寄托无疑又是在整个20世纪中国文化界占有重要地位，被视作现代性思想之表现的进化论思想的一种体现。

(4)E类人物：外界光明的象征与闯入者

这一类人物大多是现代知识分子，是现代文明的先觉者和播火者，但他们常常带有一定的多余人的性格特点。他们掌握了知识的权力话语和真理，但先进现代（主要来自西方）的思想在遭遇现实时却常常发生了尖锐的矛盾冲突。于是他们犹豫、懦弱，不自信，他们虽然力图融入生活，但却仿佛与现实生活格格不入。尤其是被他们点燃内心的希望和热情之火，因他的感召而清醒过来的人——往往是异性要求他有更多的付出时，常常陷于矛盾甚至莫名的恐慌。这种恐慌有时让我们联想到鲁迅小说《祝福》中的“我”在面对祥林嫂的诘问时所陷入的恐慌。

从这些人物分析看，这些人物是具有相当广泛的代表性的。毫无疑问，这一反复出现的原型性的圆形叙事结构的文化蕴含无疑是相当深刻的。这一原型表征了20世纪中国知识分子的典型心态，聚焦了20世纪中国思想文化领域的众多关键问题：

其一，蕴涵了现代知识分子对家族文化的批判、思考以及复杂感情。

钱穆先生曾说过，“‘家族’是中国文化的一个最主要的柱石，我们几乎可以说，中国文化，全部都从家族观念上筑起，先有家族观念乃有人道观念，先有人道观念乃有其他的一切。”(11)

的确，家庭在中国人的观念中具有相当重要的意义。家不仅仅是生存之地，更是情感和精神的皈依之所，游子无论走多远，思乡念家之情总是像风筝一样牵着他。与欧美国家相比，家在中国人心目中所占的比重是无与伦比的。孙中山曾说过，“中国人最崇拜的是家族主义和宗族主义，所以中国只有家族主义和宗族主义，没有国族主义，外国旁观的人说中国是一盘散沙，这个原因在什么地方呢？就是因为一般人民只有家族主义和宗族主义，没有国族主义。中国人对于家族和宗族的团结力非常大，往往因为保护宗族起见，宁肯牺牲身家性命”。(12)

如此看来，家族主义与近代以来仁人志士谋求国家富强的民族主义或国家主义是有矛盾的，因而是有违中国的现代性进程的。

此外，家族观念和家族伦理文化以家族为本位，而不以个人为本位，而这又势必戕害了个体精神和个体意识，就此而言，家族文化甚至成为封建专制主义和封建伦理道德的基础，因而有悖于现代社会的发展。五四批孔的急先锋陈独秀曾指出家族、伦理与孔孟之道的天人同体关系：“孔子之道，以伦理政治忠孝一贯，为其大本，其他则枝叶也，故国必尊君，如家之有父”(13)。

鉴于家族观念和家族本位文化对个性意识和国家民族观念的双重阻抗，“五四”新文化运动以来，启蒙知识分子屡屡把批判传统的矛头对准家族制度与伦理。“在中国，家庭成了整个社会，因此，我们可以说中国的社会，就是中国的家庭制度。”(14)但因为知识分子本身就出自这个家，因而这种批判又常常显得极为矛盾犹豫。理想上的彻底决绝的批判和反叛与感情上千丝万缕的联系和依恋形成激烈的冲突——理智与情感的冲突。这种冲突不仅表现在文学艺术作品中——如大量的“历史的中间物形象”、“长子形象”、中国式的多余人现象等，甚至也表现在一代知识分子艰难的现实选择中，如鲁迅、胡适、郭沫若、徐志摩等。

其二，折射了现代知识分子启蒙理想与现实、现代性理想与本土传统伦理观念的冲突。

电影作为一个现代新兴艺术样式，就像新小说曾在梁启超等人那儿被寄寓了“新民”的文化启蒙功效一样，电影也在作为知识分子的编导演艺术家手中承载相应的意识形态内涵。而启蒙与救亡作为20世纪中国最为重要的主题，也必然会相应表现于电影的叙事之中。这正如杰姆逊所说的，“所有第三世界的本文均带有寓言性和特殊性：我们应该把这些本文当做民族寓言来阅读，特别是当对它的形式是从占主导地位的西方表达形式的机制——例如小说（电影作为一种‘舶来’的西方新兴艺术当然更是如此——引者注）——上发展起来的。”因此，杰姆逊断言，“第三世界的本文，甚至那些看起来好像是关于个人和力比多趋力的本文，总是以民族寓言的形式来投射一种政治：关于个人命运的故事包含着第三世界的大众文化和社会受到冲击的寓言。”(15)想一想当年鲁迅、郭沫若的弃医从文和“听将令”，想一想郁达夫《沉沦》中主人公跳海自尽前对祖国的埋怨，这样的不无文化强权意味的第一世界对第三世界的判断还是不无道理的。

与此相似，上述论及的几部影片，一定程度上表现了现代知识分子对以家族文化为核心的传统文化的态度、认知、批判——既决绝，又依恋，既致力于打破“铁屋子”，又对打破的有效性和个体力量的有限性发生怀疑和不自信，那种追求现代性理想的义无反顾与传统道德的沉重附累，尤其是这种道德与理想的冲突涉及个体情爱时的矛盾困惑乃至懦弱与逃避——种种中国现代知识分子的思想痛苦和理性深度均可以在这一原型模式中找到清晰的指证。就此而言，这一圆形的原型叙事结构极为生动地折射了现代知识分子的心理矛盾和心路历程，折射了中国现代化的艰难进程。

不妨说，《黄土地》中顾青的惶惑代表了知识分子对启蒙任务之艰巨的清醒了悟，比之于像《早春二月》那样横添一个光明的尾巴，要深刻得多。而这恰恰是时代的进步。当然，也可以说是历史的悲剧，因为，这么多年了，我们似乎还未走出这个“万难毁破的铁屋子”，启蒙的任务还远未完成。

这种“历史的惊人的相似和循环”实在是令人感叹不已。

其三，“焦灼”与“现代悲剧感”——20世纪中国艺术的总体美学风格

有论者概括20世纪中国文学的总体美学风格和美感特征是“一种根源于民族危机感的‘焦灼’”，“浸透了危机感和焦灼感”，“这一焦灼的核心部分是一种深刻的‘现代悲剧感’”(16)。我以为这一风格指征也可以扩展到20世纪中国艺术（当然包括电影）。

大体说来，上述几部影片都典型地代表了这一风格指征。《小城之春》的萧索、压抑、灰色调，无法这样生活又似乎一定要这样生活的危机感；《黄土地》的苍凉、凝重、沉闷、窒息，“要反反复复告诉观众再不能那样生活下去了”（陈凯歌语）的内在思想动机，缓慢凝重的时间流程背后压抑不住的对时间的焦虑；相对而言，《早春二月》是最为偏于暖色调的，最具有文人风格的，但也给人以春寒料峭之感，结尾的“光明的尾巴”多少有刻意拔高之嫌，与整部影片的叙事和整体风格似乎有一定的裂痕。无疑，正是编创人员对启蒙任务的艰巨性的认识，对家族文化和传统的既批判又不无留恋的矛盾心态形成了那种苍凉、压抑、悲凉、“焦灼”、“现代悲剧感”的总体美学风格。

但历史的发展常常令人哭笑不得。翻过作为新时期主潮和代表性的，既是开山之作也堪称顶峰之作的《黄土地》（也包括《孩子王》）之后，我们不期而然迎来了第五代导演面目全非的《红高粱》、《菊豆》式的“弑父”的狂欢以及《顽主》和在大量的不可同日而语的第六代导演的影片中看到的更为激进的“审父”、“弑父”行为，更年轻的导演们义无反顾地叛离家庭，对传统进行了更为决绝的背叛——有时是用嬉皮笑脸的颠覆解构方法。

也许，这三部影片中主题意向最为矛盾复杂的《黄土地》表征了一个时代——20世纪或新时期的终结！

四、奇观与反讽：“家”的寓言与“铁屋子”原型结构的变异

马克思曾指出，历史往往出现两次，第一次以悲剧的形式出现，第二次则以喜剧的形式出现。

进入20世纪90年代之后，我们发现，这个“家”或“铁屋子”的原型结构发生了让人哭笑不得的变异。在一定程度上，《孩子王》代表了这一结构的衰落，而《红高粱》则代表了这一“铁屋子”圆形结构的终结和转向。

《红高粱》中也有一个外来者的形象，但这个无拘无束，天不怕地不怕的“我爷爷”轻而易举就成功地“弑父”并得到了“我奶奶”，这似乎是一个无所不能的“拯救者”，他强壮、性感、充满野性的生命力。而那个始终未出场，但得了麻风病的“掌柜的”早已是病入膏肓、不可救药，也不堪一击。这就把一个极为沉重、艰难的启蒙话题演变为一个娱乐化的子虚乌有的传奇故事。从某种角度也许可以说，第五代导演至此已经放弃了启蒙理想，它不再试图让观众与他们一起沉重地思考，而是与大众一起轻松愉快地娱乐和消费了。而且不难发现，无论是导演自己抑或影片中的叙述人都对这段传奇的真实性不敢肯定，所以用以画外音出现的讲述一个传奇性故事的方式来表现。

诚如张艺谋自述，《红高粱》是一部什么都有一点的“杂种”电影，“我就想换一个路子，拍一种既有一定哲学思想又有比较强的观赏性的电影”。这实际上反映了张艺谋一种开放的艺术视野和迥异于拍摄《黄土地》时的理念和心态。的确，《红高粱》既有传奇性的故事和人物，也有色彩浓郁的画面造型和色彩写意，既有民族生命活力、凝聚力的凸现和大爆发、大喷发，民族与个体的生死存亡考验，中国人应该具有怎样的主体人格精神之类的“宏大”的主题，也有轰轰烈烈的浪漫爱情故事，更有如“癫轿”那样的充满视听冲击力的较为纯粹的“娱乐性”和观赏性。无疑，《红高粱》对中国新时期电影之“娱乐化”的转型和走向有着重要的先导性意义。《红高粱》不仅表征了“家”或“铁屋子”原型结构的终结，也表征了一个以第五代为主体的新时期电影时代的终结，并宣告了一个注重感官享受、娱乐化、游戏性、商业消费趋势、平民化的后新时期的到来。

此后的第五代导演的许多影片中，这一“铁屋子”的原型结构继续发生着变异。这些影片中都有一个似乎是专门展示给西方人看的“铁屋子”的传奇故事，如《菊豆》、《大红灯笼高高挂》、《风月》、《炮打双灯》、《家丑》等影片都在一个时间背景不甚清晰的封闭性的空间——通常是一个封建时代的大宅院中，讲述一个有关、私通的视觉奇观化和题材猎奇性的故事，常常是一个关于“一座散发着阴气的老宅子和老宅子的守寡的漂亮女人”的故事。这在很大程度上丧失了现实性、当下性和人文批判精神。这些电影并非无缘无故地被李奕明批评为“寓言化”即“反历史、反文化地把‘中国’作为一个影像的符码抽离于中国历史本身和世界历史进程之外”(17)，是“后殖民主义”的产物，是刻意地“将中国‘他者化’与奇观化”。的确，在一定程度上，这类电影的确有一种为奇观而奇观，为展示而展示之嫌疑。他们的影片，时间上是模糊的滞后的，空间上则是奇观化的、远离尘世的，其中缺乏锐利的反思批判意向和凝重厚实的人文理性思考，没有了那种精英知识分子的痛苦和迷茫，尽是作为空洞能指的“民俗”的无休止的迷恋和展示。这表明，“作为精英的第五代实际上通过他们的影片放弃了对于民族文化和道德危机的思考，远离了对现实民众生存境遇的人文关怀。”

从表面上看，《炮打双灯》也是一个作为画匠的外来者唤醒了女扮男装，身份颠倒，被“囚禁”在大宅院中的女东家的性别意识和爱情，从而发生纠葛、个体与家族发生冲突的故事。虽也不无反封建、追求个性解放的意识，但影片偏于奇观展示，启蒙的内容几乎荡然无存。影片以“双灯”来隐喻男性生殖器。画匠牛宝吸引女东家春枝的也仅仅是性别。一个文化启蒙的命题简单化地还原成裸性的禁锢与解放。《黄土地》中顾青的踌躇不决与牛宝不太真实的敢作敢当形成了鲜明的对比。影片中那个幽深古老、闭锁古板的大宅院更给人与世隔绝之感。(18)

《大红灯笼高高挂》讲述了一个在封闭的大宅院里发生的妻妾争宠的故事。精美的画面，天才想象的“点灯”、“捶足”仪式，始终不正面露脸的一家之主。《菊豆》更是一个和“弑父”的故事。挡棺的仪式，染房里各种色彩的着意夸饰，虽然美轮美奂，大笔写意，但少了一份沉重。

电视连续剧《大宅门》讲述一个大家族的恩恩怨怨，更通过白景琦这个形象渲染了一种“泼皮式”的暴发户精神，空手套白狼式的生意冒险，三妻四妾的桃花运，对权术的玩弄。电视剧所褒扬的精神从根本上讲是当下市场经济和资本积累的时代语境中大众各类欲望的隐晦表达。

《橘子红了》讲述一个大家庭里兄弟之间、大家庭里大小老婆或情妇之间的情爱瓜葛或游戏，画面道服美轮美奂，类乎恐怖片效果的音响令人毛骨悚然，慢悠悠的节奏、娓娓的台词进一步抽空了理性思想深度，强化了李少红所追求的“唯美”效果。在很大的程度上，这部作品中画面、道服、音响等元素已经反客为主，脱离了内容而产生了独立的感性（视或听）审美价值。

这种变化正是时代文化转型的一种表征，是时代文化转型在影像艺术世界中的表现，也是对当下中国文化语境的一种必然反应。

其一，全球化与后殖民语境的反应。

中国当下正处于一个全球化和后殖民的语境中，这很可能使中国电影在这一背景中表现出对第一世界国家的某种依附性和屈从性，注意到有一个“他者”在看着自己，自觉不自觉地意识到西方人的眼光。因而许多批评家认为张艺谋等人通过一个奇观化、民俗化的东方故事，为西方提供了一种“他性”的消费，创造了一个“西方视域中的东方镜像”。我们要一分为二看这个问题。张艺谋曾对“后殖民”和“迎合西方”的批评很不以为然，称自己是依凭真切的有所感有所思而创作的。我觉得无论是批评者还是张艺谋的委屈和辩解都可能是发自内心的。细究其真伪或恐实属不必。

即使退一万步说，“十七年”时期拍摄电影与80年代末90年代以来的心态无疑是非常不同的，“十七年”处于一个自足封闭的环境中，而80年代以来则置身于一个全球化进程日益加速的现实中。无疑，不同语境的导演面对的“隐含的观众”是不一样的，按接受美学的思想，导演在创作时必然要考虑到“隐含的观众”的需求，“隐含的观众”甚至在实际上也参与了影片的生产。因而编导者是有意还是无意，倒是一个次要的问题了。

其二，审美感官化趋向。

《黄土地》的美学意义一般公认为是开创了一种“银幕造型美学”。但实际上，这种视觉造型与好莱坞追求的视觉奇观化还是有着根本的不同。《黄土地》是一种偏于静态造型的视觉美学，而非动态性的视觉奇观展示。空间的大写意风格，缓慢的、几乎停滞不动的镜头运动方式，呆照式的镜头切换，某些意象的循环往复，对几十年来一贯的观众观影心理的挑战所带来的强烈的陌生化效果——都使得《黄土地》具有一种格外沉重的沉思的风格。它不仅仅是要观众用眼睛去看的，而且还必须用头脑来思考。无疑，影片对象征方式和象征性意象的情有独钟正是对影片深度思想空间极力挖掘的一种重要手段，而时间运动的缓慢正可以让观众有充分的时间去从容思考。

但《大红灯笼高高挂》、《菊豆》、《炮打双灯》、《橘子红了》等影视剧，却偏于一种奇观化的展示。它不再是深度思考空间、表意性的营造，而是物象奇观或事件传奇的平面化的展示。在一定程度上，这是对观众的迎合，也是对西方观众和国外电影节的迎合。

总之，在一个时间跨度长达半个世纪的历史行程中，几部电影（且不说数量、影响也更大的文学戏剧作品）反复讲述这样一个原型性故事，这里面蕴涵的深刻而沉重的思想内涵无疑是发人深省的。

正如福柯所说的，“重要的不是话语讲述的年代，而是讲述话语的年代”。这个原型无疑聚焦了诸如启蒙话语的内在矛盾和张力、实现的艰难性和效果的有限性、现代性理想与严峻滞后的当下现实、传统与现代、民族与世界、文化反思与价值重建等等20世纪思想文化史上最重要的话题，这表征了知识分子对传统的复杂态度，是对20世纪中国文化命运和力量斗争的消长以及世纪之交以来时代文化转型的一种寓言性、隐喻性表达。

注释：

①②李欧梵：《铁屋中的呐喊》，岳麓书社1999年版，第97页，第98页。

③弗莱(NortnropFrye)：《批评的解剖》，普林斯顿，1957年，第99页。

④柔石的小说原著《二月》，出版于1929年。

⑤陈晓明：《神奇的他者：意指代码在中国电影叙事中的美学功能》，《电影艺术》。

⑥戴锦华：《雾中风景》，北京大学出版社2000年版，第319页。

⑦托多洛夫语，转引自张隆溪《二十世纪西方文论述评》，三联书店1986年版，第143页。

⑧⑨赵园：《艰难的选择》，上海文艺出版社1986年版，第29页，第287页。

⑩《电影导演的探索》（第5辑），中国电影出版社1987年版。

(11)钱穆：《中国文化史导论》（修订本），商务印书馆1994年版，第51页。

(12)孙中山：《三民主义》，《孙中山选集》，人民出版社1981年版，第617页。

(13)陈独秀：《复辟与尊孔》，《新青年》1917年8月1日第3卷第6号。

(14)樊浩：《中国伦理的概念系统及其文化原理》，《复旦学报》1993年第3期。

(15)［美］弗·杰姆逊：《处于跨国资本主义时代中的第三世界文学》，见于张京媛主编《新历史主义与文学批评》，北京大学出版社1993年版，第235页。

结构管理论文篇6

1.引言

高层高层建筑在进行结构分析计算之前必须首先确定结构嵌固端的所在位置，而嵌固端的选取却面临着各种不同情况，如不设地下室但基础埋深较大；没有地下室但其层数或多或少，且基础形式不同等。根据以上情况正确选取其结构嵌固端，是高层建筑结构计算模式中的一个重要假定，它不仅关系到结构中某些构件内力分配的准确性，而且还影响结构产生侧移的真实性，以及结构局部的经济性，因此有必要对结构嵌固端的选取作进一步探讨，并由此引伸出若干相关的技术问题。

2．结构嵌固端的条件

高层高层建筑的结构嵌固端通常是选择在地面标高处，但地面标高处要真正成为结构嵌固端是有条件的，而且在输入首层计算高度时还有许多讲究。

2．1设有地下室时的条件

(1)地下室顶板标高与室外地坪的高差不能太大，极端的情况如半地下室则首层楼面一般不能成为结构嵌固端，除非其高差仅为1—3级台阶高度时才可能考虑；

(2)地下室顶板结构应为梁板体系(即不可设计成元梁楼盖)，且该层楼面不得留有大孔洞，楼面框架梁的抗弯刚度要足够大，楼板也要有相当厚度；

(3)地下室侧壁要有良好的侧限，即必须与“地球”有良好的接壤，上述半地下室顶板不能成为结构嵌固端的原因就是不满足此条件。

对于上述条件中对首层楼面框架梁的要求，假设满足《抗震规范》第6．1．14条“位于地下室的梁柱节点左右梁端截面实际受弯承载力之和不宜小于上下柱端实际受弯承载力之和”的要求，对于高层建筑来说，由于首层处的柱截面往往远大于框架梁截面，故即使有意增大框架梁截面并增加抗弯钢筋用量，上述要求仍很难满足。就此要求而言，则只有多层或小高层建筑才有可能以首层顶板作为结构的嵌固端，而真正意义的高层建筑则完全排除了这种可能性。

2．2不设地下室时的条件

高层建筑不设地下室通常是针对层数有限的小高层，或其基础持力层较浅的情况，但从抗震角度考虑是不宜提倡的。

(1)不管是采用天然地基基础或桩基础，都是以基础(承台)面作为结构嵌固端，且必须在该标高处的纵横方向设置刚度较大的基础梁加以连结，故首层层高应从基础面算起；

(2)若基础(承台)面标高与首层标高有一定距离而不设基础梁连结或其刚度过小，则地面标高处应设有刚性地面来作为结构嵌固端，首层层高可从地面层算起。若不设刚性地面，则上部结构无从形成嵌固端，也即结构计算简图不成立，设计上显然是不允许的。

以上列举的条件无非是说明要成为上部结构的嵌固端，其下部结构必须具有足够的刚度以保证柱根之间不产生相对位移，且能承受或平衡柱根弯矩。规范中规定“当地下室顶板作为上部结构嵌固部位时，地下室结构的楼层侧向刚度不应小于相邻上部结构楼层侧向刚度的二倍”正是基于这一考虑。

3与嵌固端相关的技术问题

结构嵌固端的形成或者说上部结构对嵌固端的要求，在工程设计中还可引伸出若干相关的技术问题及其正确的设计方法，以下将分别探讨。

(1)单层地下室

当高层建筑仅设单层地下室且底板采用天然地基筏板基础或桩一筏基础时，通常选择基础底板而非首层作为结构嵌固端，这有利于充分利用其基础的“无限”刚度，为首层楼面的灵活结构选型创造条件，即使是首层楼面留有大孔洞，或选用无梁楼盖结构，都不影响结构计算的准确性。此外，规范规定地下室负一层的抗震等级与上部结构必须一致，以基础底板作为嵌固端不会造成地下室结构造价的提高，反而可能取得较好的经济效益。即使单层地下室底板是以桩为基础的普通梁板结构，一般情况下仍然取底板处为结构嵌固端，唯一例外的是地下室作为抗爆级别较高的防空地下室时，其顶板通常具有作为结构嵌固端的刚度，因此可取其作为上部结构的嵌固端。

(2)投影面积比例

高层塔楼在地下室顶板上的投影面积比例大小对首层作为嵌固端的结构有着不同的影响。当该比例*1时，若首层楼面符合作为嵌固端的其它条件，则该首层作为结构嵌固端就毫无疑问了，但当上述投影面积比例＜＜1时，说明地下室侧限远离塔楼，塔楼发生的侧向位移将波及首层楼面并使其发生变形，即使变形量很小，但严格说来首层作为嵌固端的刚度必然小于前一种情况，且变形又增大了上部结构侧移的计算值，同时首层骨架构件也会由于自身的变形而产生附加内力。作为有经验的结构工程师，在实际设计中都会根据工程实际情况予以鉴别并作出相应的结构处理。

(3)大底盘多塔楼

大底盘多塔楼大多为商住楼，而且由于商用及居住性质不同，对柱网的要求也不同，故通常需设置结构转换层。当大底盘的商用部分层数不多(如仅1—2层)，且结构转换层设于大底盘的屋顶标高处时，塔楼的嵌固端就可考虑取在大底盘的屋顶处，至少在塔楼初算时可以如此假定，如图3所示。这一考虑基于以下两点：①既然属大底盘，其楼层面积肯定大于塔楼的投影面积，加上大底盘屋顶设置转换层，故大底盘的楼层平面刚度远大于塔楼的楼层刚度；②转换层之上通常为剪力墙、部分短肢剪力墙或异形柱一短肢剪力墙结构，为使转换层上下部的侧向刚度相近，大底盘部分肯定要将原位剪力墙增厚或增加新的剪力墙，从而使塔楼下的大底盘部分具有足够的侧向刚度。目前高层建筑结构计算软件的功能已较为完善，因此大底盘多塔楼建筑均以整体结构进行计算，其嵌固端也不像结构初算阶段选择在大底盘屋顶标高处。

(4)高层建筑的基础埋深

在研究探讨高层建筑的结构嵌固端时，必然牵涉到其基础埋深问题，高层建筑基础要具有一定的埋置深度，首先是为了保证结构的整体稳定(包括抗滑)，其次有利于减弱地震反应。规范对高层建筑的基础埋深有一量化规定，即“天然地基或复合地基基础，可取阶15，桩基础可取阶18”，但这一规定仅与建筑物的总高月有关，而与其它因素无关。

但我们在认真思考后发现基础埋深除了与建筑物总高月有关外，还应与控制高层建筑体型重要指标的高宽比风心有关。如两栋建筑物的高度量相同，但其高宽比阶B分别为5，0和2，5，显然风／B值较小者整体稳定性更高，若采用相同的基础形式，则阶B值较大者其基础埋深应更大。换言之，基础埋深对月／B较大者应偏于严格，而对月／B较小者则可略为放松，不宜作相同处理甚至反其道而行之，否则就违背了基础需一定埋深的原则。除了高宽比风／6外，基础埋深还应与高层建筑的裙房底座宽度、地下室底盘宽度等因素有关，对地下室面积仅为塔楼投影面积者应偏于严格，相反对没有裙房或地下室面积大于塔楼投影面积者则可略为放松。

(5)首层楼面的活载作为结构嵌固端的首层楼面(地下室顶板)，其正常使用时的活载一般不太大，即使作为商业用途，其活载也仅为3．5kN／m2，但设计中要考虑施工过程中可能产生的施工荷载，对于首层梁板构件取活载8．0—10．0kN／m2则往往是必要的。

当高层建筑主体结构建至2层楼面时，首层地面自然而然就成为理想的施工场所，或用于堆放材料(袋装水泥、砌块、搭架钢脚手架等)，或用于钢筋加工，甚至作为载重汽车的行驶停放场等，即使是临时荷载，其楼面活载也就有必要取较高值(该活载值仅作用于该层梁板，并不需传给竖向构件的墙柱)。

结构管理论文篇7

一、确定企业财务管理的目标

企业财务管理的目标是企业财务管理工作的行为导向，是财务人员工作实践的出发点和归宿。财务管理目标是具有相对稳定性和层次性的，随着政治、经济环境的变化，财务管理的目标可能发生变化。目前对我国财务管理的目标业内届也存在不同观点，比较典型的有:

(1)利润最大化目标。

利润最大化就是假定在投资的预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。利润是企业补充资本、扩大经营规模的源泉，以利润最大化作为财务管理目标是有一定的道理的，但是在实践中却存在一些难以解决的问题。首先，这里的利润是指企业一定时期实现的税后利润，没有考虑资金时间价值;再次，没有反映创造的利润与投人资本的关系，是个绝对数指标，不便于横向比较;没有考虑风险因素，高额利润往往要承担过大的风险;片面追求利润最大化，可能导致企业短期行为。以上种种缺点决定，以利润最大化作为企业财务管理的目标是欠妥的。

(2)每股收益最大化目标。

每股收益是指归属于普通股东的净利润与发生在外的普通股股数的比值，它的大小反映了投资者投人资木获得回报的能力。蓦股收益最大化的目标，能够说明企业的盈利水平，可以在不同资本规模的企.或同一企业不同期间之间进行比较，揭示其盈利水平的差异。但该指标同样没有考虑资金的时间价值和风险因素，也不能避免企业的短期行为，可能导致与企业的战略目标相背离。

(3)企业价值最大化目标。

企业价值就是企业的市场价值，是企业所能创造的预计未来现金流量的现值，反映了企业潜在的或预期的获利能力和成长能力。以企业价值最大化作为财务管理的目标，其优点主要表现在:①该目标考虑了资金的时间价值和风险价值，有利于统筹安排长短期规划，合理选择投资方案，有效筹措资金、合理制订股利政策等。②该目标反映了对企业资产保值增值的要求，从某种意义上说，股东财富越多，企业市场价值越大;③该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为;④该目标有利于社会资源合理配置。社会资金通常流向企业价值最大化或股东财富最大化的企业或行业，有利于实现社会效益最大化。当然，企业价值最大化目标也存在一些缺陷，例如股票价格很难反映企业所有者权益的价值，对于非股票上市企业，对其进行评估价值也很难做到。

通过对以上观点的分析，笔者认为，由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的，并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的，在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调起来，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使企业财务管理和经济效益均进人良性循环状态。因此，企业价值最大化应是财务管理的最优目标。

二、资本结构理论与企业价值最大化

企业的资本结构是由于企业采取不同的筹资方式形成的，表现为企业长期资本的构成及其比例关系。各种筹资方式及其不同组合类型决定着企业的资本结构及其变化。资本结构的变化与企业价值处于怎样的关系?当企业资本结构处于什么状态能使企业价值最大?这种关系构成了资本结构理论的焦点。其中，莫迪利安尼和米勒创立的MM定理，被认为是当代财务管理理论的经典。

1.1958年，莫迪格利尼和米勒提出了著名的MM理论。该理论认为，在不考虑公司所得税，且企业经营风险相同而只有资本结构不同时，公司的资本结构与公司的市场价值无关。或者说，当公司的债务比率由零增加到100%时，企业的资本总成本及总价值不会发生任何变动，即企业价值与企业是否负债无关，不存在最佳资本结构问题。

2.修正的MM资本结构理论提出，有债务的企业价值等于有相同风险但无债务企业的价值加上债务的节税利益。因此，在考虑所得税的情况下，由于存在税额庇护利益，企业价值会随负债程度的提高而增加，股东也可获得更多好处。于是，负债越多，企业价值也越大。最初的MM理论和修正的MM理论是资本结构理论中关于债务配置的两个极端看法。

3.理论。理论的创始人詹森和麦克林认为，公司债务的违约风险是财务杠杆系数的增函数，随着公司债权资本的增加，债权人的监督成本随之上升，债权人会要求更高的利率。

4.等级筹资理论。1984年，梅耶斯等学者提出了一种新的优序筹资理论。该理论认为，首先，外部筹资的成本不仅包括管理和证券承销成本，还包括不对称信息所产生的投资不足效应而引起的成本。其次，债务筹资由于股权投资。最后，由于非对称信息的存在，企业需要保留一定的负债容量以便有利可图的投资机会来临时可发行债券，避免以过高的成本发行新股。

从以上分析可知，利用负债资金具有双重作用，适当利用负债，可以降低企业资金成本，但当企业负债比率太高时，会带来较大的财务风险。为此，企业必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最佳资本结构，方能实现企业价值的最大化。

三、确定最佳资本结构

确定最佳资本结构的方法有每股收益无差别点法、比较资金成本法和公司价值分析法。

(1)每股收益无差别点法。

它是以分析每股收益(EPS)与资本结构之间的关系来判断企业资本结构是否合理。“每股收益无差别点”是指EPS不受融资方式影响的销售水平。根据EI''''S无差别点的销售量，可以判断在什么样的销售水平下适于采用何种资本结构。由于在每股收益无差别点上，无论采用负债融资还是股票融资，其每股收益是相等的，则有:EPSI=EPS2，即(EBIT一Il)(1一T)=Nl-(EB1T一12)(1一T)=N2其中EPSI,II,N1分别代表权益融资下的每股收益、负债利息和普通股股数;EPS2,12,N2分别代表负债融资方式下的每股收益、负债利息和普通股股数;T为所得税税率。

(2)比较资金成本法。

该方法的基本思路是:决策前先拟订若干个备选方案，分别计算各方案的加权平均资金成本，并根据加权平均资金成本的高低来确定资本结构。该方法是确定资本结构的一种常用方法，适用于资本规模较小、资本结构较为简单的非股份制企业。

结构管理论文篇8

在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。一个健全的企业财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务管理的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

一、财务管理是企业管理的关键环节

企业在激烈的市场竞争中面临诸多困难与挑战，要在夹缝中求得生存和发展，必须加强财务管理，把财务管理渗透到企业法人治理结构、组织管理的各个层次，覆盖企业的所有部分，建立事前、事中、事后全方位的财务管理理念。

加强财务管理必须在认识上确立财务管理是企业管理核心地位，以财务管理为龙头，带动企业整体管理水平的提高。但财务管理与企业管理还是有区别的：一是制衡的着眼点不同。公司制衡的着眼点主要侧重于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配，经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题；财务制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。二是运行方式方法不同。公司的运行方式方法主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选，规定各自的职责权限和激励方法，形成制衡关系；而财务主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成在财务活动管理权限上的责权利关系。三是激励的侧重点不同。公司管理的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励，如带薪休假等形式；而财务侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。四是约束制度的侧重点不同。公司的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面；财务侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。

二、财务管理的目标及实现方式的创新

财务管理的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务管理的首要目标是降低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。其次是促进企业战略目标的实现，所以财务管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后是致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。

财务管理目标的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。财务管理的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。

财务管理手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务管理方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

第一，以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下的经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。

第二，授权管理系统。授权管理系统指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的一种事前控制。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点：一是企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。二是企业的所有业务不经授权不能执行。三是财务业务一经授权必须予以执行。

第三，预算管理。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有公司法公司章程和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务管理功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。

第四，财务结算中心。财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务管理等。内部结算中心对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

第五，财务总监委派制。财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务管理是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

第六，业绩评价体系。所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及业绩评估制度，将形成有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，评估评价则检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。

三、财务管理权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式

财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务管理和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：著名管理学家H.西蒙的“管理就是决策”论认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”

财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，但在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因是：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。第二、从决策的概念上分析，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO，核心部门的财务部门就会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。

在现代公司中，直接（或间接）地拥有一个企业半数以上（或数额较大）的具有表决权的股份，以此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针，并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利，即为“财务管理权”。简言之，是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务管理权的取得，意味着新的权利主体取得了改组公司董事会的权力，并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别于控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东，在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下，公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其参与企业财务决策和控制活动的权利，潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有参与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。在发达产权市场上，财务管理权的取得与变换的实现方式包括：上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、权争夺（这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权）。因此，财务管理权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式，已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一认识将使财务管理对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能，使我们对财务管理的认识进入一个崭新的阶段。

参考文献：

［1］刘志远.企业财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1997.

［2］L•L•拜亚斯.战略管理：规划与实施——概念与案例［M］.北京：机械工业出版社，1998.

［3］张汉亚.当前投资领域的效益问题［J］.投资研究，2004，（09）.

［4］王庆水.企业投资决策怎样才能科学化［J］.经济论坛，2004，（15）.

结构管理论文篇9

【abstract】it is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. in this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. it analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. and then it research on the relation of the three on the whole. a triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.

【key words】strategic management; model; strategy; culture; structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

⑶ 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。

⑷ 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。

4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：

⑴ 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。

⑵ 为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。

⑶ 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。

⑷ 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。

企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。 四、企业战略与企业组织结构

（一）企业战略与组织结构概述

20世纪60年代，钱德勒（chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。

（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合

1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 企业战略的几个演进阶段

企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。

其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。

最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的abb公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

五、战略—文化—结构

既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。

根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”

企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团ceo张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有 三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。

在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。

在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。

我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。

这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。

这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。

结束语

企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。

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结构管理论文篇10

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level， facing today’s complicated and changeable environment. In this paper， it is pointed out that the strategic management era is coming， and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture， and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy， culture and structure is presented out then， and the significance of the model is discussed.

【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

⑶ 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。

⑷ 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

3、图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。

4、图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：

⑴ 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。

⑵ 为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。

⑶ 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。

⑷ 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。

企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念。对企业职工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使职工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。 四、企业战略与企业组织结构

（一）企业战略与组织结构概述

20世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。

（二）如何实现企业战略与组织结构的有效结合

1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 企业战略的几个演进阶段

企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。

其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。

最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于战略上需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

五、战略—文化—结构

既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出来的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。

根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”

企业文化反映一个企业的精神面貌，决定着企业内在的凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团CEO张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有 三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。这说明，资本不是最关键的因素，文化才是最重要的。

在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。具体说来，企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其畅通性是企业结构关系合理性的综合体现。

在上述模型中，企业战略位于三角形的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控制的因素，从这一意义上说，企业战略决定企业文化和企业结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战略实施。当然，这并不意味着企业文化和企业结构完全处于从属地位。虽然环境是企业不可控的，但对外环境的选择却会受到企业文化和企业结构的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与企业结构之间的关系来看，一方面，企业结构受企业文化的影响是明显的，因为企业结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，企业结构也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的。

我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业结构就是企业的肌肤，三者共同构成一个高级生命体。一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有美好的灵魂和强健的肌体，也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力和体力；虽然企业的智商很高，能制定好的战略，也有强健的肌体，但如果没有美好的灵魂，那么企业将会由于人心涣散而得不到发展；同样地，企业的智商很高，也有美好的灵魂，但如果没有强健的肌体，也难达成自己的心愿。因此，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

现代管理理论自诞生以来，似乎一直在追踪管理实践的热点。从把人当成“经济人”的科学管理理论。到把人当成“社会人”的行为理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中凸显出来的某一所谓重要方面。毫无疑问，管理理论的这些进展具有重要的理论和现实意义。但是，如果真正回到管理的实践中去看，这些理论其实都是需要的，都在发挥着作用。在实践中，并不因为提出了行为科学理论而不承认科学管理理论的作用，也不因为提出了组织文化理论而忽视行为科学理论的作用，只是在不同阶段有不同的侧重和组合而已。因此，有必要提出一种框架，将这些理论统一在这样的框架中。

这里所提出的“企业战略管理模型”就是这样的一种尝试。在这一框架中，我们把企业管理问题视为一个系统来看待。这就意味着，我们不仅要面对现代管理理论所关注的战略、文化等问题，也要面对传统管理理论所论及的人、财、物运用效率等问题。后者不会因为前者的出现而消失，只是退为相对次要的地位。需要指出的是，这种“退位”并不是绝对和永久性的，对于一个特定企业而言，在一定的条件下，次要矛盾完全有可能转化为主要矛盾。因此，只有把它们纳入到一个同样的框架之下来管理，才能更好地把握问题的动态和统领问题的全局。

这一尝试对于管理实践具有重要的指导意义。利用上述模型，我们可以很清楚地认识一个企业中的基本问题及其联系，为我们研究和解决企业发展过程中的问题提供了有益的理论体系。模型告诉我们，一个企业不管存在什么问题和存在多少问题，首先都可以归结为战略、文化和结构三个方面，这三个方面既相互区别又相互联系。在把问题分别归为这三个方面之后，在把握三个方面的联系的基础上，再分别去寻求各个方面问题之间的联系，最终求得问题的根本解。

结束语

企业战略管理应该是一种称之为“企业”的战略管理，是针对整个企业所进行的战略管理，从战略、文化及结构三者之间的内在联系出发，以三者的互动关系来把握整个企业的战略管理，对于管理实践有重要的意义。

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[11] 安德鲁?坎贝尔等编． 严勇等译．核心能力战略［M］．东北财经大学出版社1999

结构管理论文篇11

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】pp以信息技术和信息资源的广泛应用为基础的企业信息化正改变着传统的企业管理组织模式。本文首先明确了信息化企业的范围,并阐述了信息技术的发展对企业组织结构的影响；接着归纳了信息化企业组织结构的基本特征；最后探讨了信息化企业组织结构的新模式,并指出了信息化企业组织结构变革应注意的几个问题。ppppp【关键词】信息化企业扁平化虚拟企业企业集群1【Title】Astudyonthereformofinformation-basedenterprise''''sorganizationalstructure【Abstract】Informationtechnologyandenterpriseinformationizationofwideapplicationofinformationresourceschangethetraditionalmodeofmanagementorganizationofenterprise.Thispaperhasdefinedtherangesofinformation-basedenterprisesandexplainedtheimpactonenterprise''''sinstitutionalframeworkofdevelopmentoftheinformationtechnologyatfirst;Thensumupandhappeninformation-basedenterpriseessentialfeatureofinstitutionalframework;Probedintothenewmodethatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkandpointoutthatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkimproveandshouldnoticeseveralquestionsfinally.【Keywords】e-enterprise;flatting;virtualenterprise;enterpriseclusters【文献综述】一、研究背景与现实意义信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一，也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后，无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样，半个世纪以来信息技术的飞速发展，已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。随着市场竞争的日趋激烈，外部环境变化加快，企业需要及时获取外部信息，必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段，国内掀起了信息化的热潮，然而我国企业信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是没有更新管理观念，仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人，人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化，而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计，建立以信息为基础的组织结构，从而实现高效率，快速反应，灵活性强，适应性强和责任性强的现代企业组织。二、组织结构研究现状早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系，在20世纪50年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(HenriFayol)，路德?古利克(LutherGulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(LyndallF.Urwick)，他们主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者：美国的弗雷德里克?泰罗(Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(MaxWeber)，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个“层峰式结构(Bureaucraticstructure)。20世纪60年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综合地来看待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相互调整之间的关系等。美国经济学家盖尔布雷斯(JohnKennethGalbraith)在1973年对波音公司的组织结构的研究中提出了一个描述各种协调机制之间关系的概念图式，他首次清楚地阐明了现代相互调整机制的作用，这些研究都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的，往往很难区分。三、组织结构研究的新进展20世纪60~70年代的另一学派的研究称之为“权变理论”(contingencytheory)，主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们反对存在着一个最好的组织结构形式的观念，认为组织结构的确立不管是根据直接控制、标准化，还是相互调整，都应根据组织所处的情形来设立。英国的伍德沃德(JoanWoodward)开创性的研究表明，组织的结构与其生产技术系统有极密切的关系，大规模生产企业似乎更需要早期研究者所提倡的正式组织结构，而小规模的企业对松散一点的组织形式更合适，更依赖相互调整。两位来自哈佛大学的研究者劳伦斯(PaulR.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在对美国的集装箱、食品和塑料三个行业的研究中发现：企业所处的环境条件明显地影响了其对组织结构形式的选择，集装箱行业的企业结构最简单，其稳定的环境依赖于直接的控制和标准化，动态和复杂的塑料企业倾向于相互调整，而食品业处于两者之间。关于组织结构与员工心理因素的关系，Worthy对西尔斯-罗巴克的公司组织结构与10万职员的情绪关系进行了12年的研究。其结果表明：①组织结构越复杂，便越可能造成管理人员和雇员之间的不良关系。②把工作分成越来越小的单元，把部门分成小部门，经常会造成低产量和工作干劲差。③过分复杂、过分职能化的组织结构的特点是需要任用以强制作用为管理手段的领导人。另外，Worthy还比较和对照了西尔斯的各级组织结构。他的分析是：层次较少、控制幅度较大的组织所形成的组织结构就不那么复杂。根据Worthy的研究，西尔斯的经理们发现，控制幅度较大的组织结构与最大限度的权力分散可以培养自力更生精神、主动性和决策能力。Worthy的结论认为，加大企业组织结构的控制幅度是设计组织的最好的办法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和爱德华?E?劳勒三世(Edward.E.lawlerⅢ)对高耸型及扁平型组织结构中的管理人员的工作态度进行了研究，用询问的方法调查了1900多名管理人员，结果指出：①在雇员少于5000人的公司中，扁平型组织结构中管理人员的工作态度比高耸型组织结构中管理人员的工作态度更积极；②在雇员超过5000人的公司中，高耸型组织结构中的管理人员工作态度更积极些。因此，波特和劳勒认为，扁平型组织结构与高耸型组织结构比较，并不存在明显的全面的优越性。Worthy则支持扁平型结构优于高耸型结构的论点，然而波特和劳勒的研究却使人们得不出这样的结论：扁平型结构较有利于改进管理人员的工作态度。20世纪70年代，对50多项有关组织结构研究的评论再次重申了组织结构与雇员的态度和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明，看出简单的因果关系的努力肯定会失败；组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有得到完全一致的认识。赫泊特?亚?西蒙(HerbertA.Simon)认为一个企业的组织结构的建立必须同决策过程联系起来。组织的部门设立也须以决策类型为依据。他把组织分成三层，最下层是从事基本的操作过程的；中间一层是从事程序化决策制定过程的；最上层则是从事非程序化决策制定过程的。他认为随着组织中人数的增加，人与人之间的关系就以指数式迅猛增加，人与人之间的信息传输量至少以相同比例增长。如果组织分成次单元，那么每个成员只需了解该单元内每个个别成员活动的详尽信息和其他单元的一般情况的信息，信息传递量相对就少得多。在分层等级结构中，组织的复杂性同规模无关。因为无论组织规模发展多大，由于分层和分等级，每个经理不管职责大小，也不管处于什么地位，总是只需和几个下级、几个上级、几个平级的经理合作，他们所直接联系的人数都大致相同。很明显，西蒙倾向设立小单元、多层次的组织结构。美国著名管理学家彼得?德鲁克(PeterF.Drucker)认为[1]：以信息为基础的结构是扁平的，管理层次比传统结构要少得多。这些被清除掉的层次，不是权力层次，不是决策层次，甚至不是监督层次。它们是信息的中转站，其功能就类似电话线中的助推器，对信息进行收集、放大、重组乃至发送——所有这些工作，非人的“信息系统”能做得更好。对于那些“协调”而不是“干”的管理层次尤为如此,如群体负责人，助理官员，或地区销售经理之类的层次。但是，那些继续保留在以信息为基础的组织中的管理层次会发现，它们面临着要求更高、更多、责任更大的工作。以信息为基础的组织结构，使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原则，向一位上司汇报的下层人数是严格限制的，5至6个是上限。这一原则正被一个新的原则所取代——“沟通幅度”原则：向一个上司汇报的下属人数的限额，只是取决于下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”，本来就是获得信息的能力。信息系统能更好地提供这种能力，能比向上司汇报做得更快、更准确。美国学者哈默(MichaelHammer,1991)和钱皮(JamesChampy,1993)认为，企业要想适应环境的变化，必须要在计算机信息技术应用的基础上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本上的”重新设计，进行企业流程的彻底改造，只有如此企业才能摆脱已经被制度化、甚至固定化了的传统观念，才能建立适应信息时代要求的企业组织，使企业重新焕发出新的活力。在国外对组织结构形式不断研究的同时，国内许多企业与研究人员也逐步认识到现行的组织结构与快速变化的社会的不适应性，开展了这方面的探索研究。20世纪80年代，国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出，要对新形势下的组织结构进行重新研究[12]。他认为，金字塔式的组织结构，信息在传递过程中会歪曲、消耗，而网络结构式的组织结构可以改变这一点，但它会改变“组织模式和权力分配”，因而，这就需要进行管理心理学的研究。复旦大学芮明杰教授等在柯达电子(上海)有限公司进行了“中层革命”研究[13]，通过减缩组织中间管理层，改变中层管理人员的工作性质，进行组织结构的调整，具体地是将以职能部门为主体的组织结构变为以按具体产品生产内容而设置的各种流程小组为主体的组织结构，经过“中层”组织变革后，组织形象大为改善，顾客满意度和工作效率大为提高。目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制(unitaryfunctionalform)或称金字塔结构转向事业部制(multidivisionalform)，企业按产品、客户、地区等设立事业部，每个事业部都是一个有相当自的非独立组织，但资源控制在最高层，这种组织结构比较适合“规模经济”，但却难以适应信息化的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是：在对业已形成的M型组织结构进行全面改造的基础上，对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。四、主要观点、创新点与研究方法1.主要观点(1)信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。(2)以信息为基础的组织结构呈现出扁平化、团队化、集成化、小型化、边界柔性化、网络化、虚拟化等特征。(3)随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化的组织出现多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。(4)信息化企业组织结构变革的最终方向是建立能自我学习的学习型组织，适应外部不断变化的环境。2.创新点强调建立以信息为基础的组织结构。组织重点不是如何加强控制，而是如何利用信息技术进行组织内部与组织外部沟通与协调，激发组织的学习潜能和创造力。以信息技术的应用推动组织结构的变革，以组织结构的变革来促进信息技术的深入应用。3.研究方法采用综合分析的方法，从组织内部与外部两个角度出发，分析总结信息化企业组织结构的基本特征,并归纳了信息化企业组织结构的新模式。【正文】pppppppppppppp引p言以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来的机遇，世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民经济信息化，一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化，应用信息技术对企业进行改造，促进产品结构调整，根据市场需求增加产品的技术含量，增强市场竞争力，使企业实现从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了企业的技术进步，同时也引发了管理思想、管理方法、管理手段、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业管理组织结构的影响尤为深远。一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响1、信息化企业的内涵信息化企业(e-Enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化，并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义，光有一个很大的网站、一批触网的员工，甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字技术为客户和企业员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，并最终实现战略差别化的真正目标：企业之独特性。从这个角度看，信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。由此看来，无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产)，将无法履行和执行前台(客户)的定单，进而无法响应客户的个性化需求。一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、速度和创新能力，进而实现大幅度增值。此外，信息化企业与IT企业的区别：信息化企业不仅包括提供信息技术服务的IT企业，以及与IT紧密相关的IT相关企业，而且包括那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。2、信息技术发展对组织结构的影响环境的复杂和多变，要求企业的组织更富有弹性。其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度，以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息技术发展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企业信息能力的强弱，在很大程度上影响组织正常发挥其职能。若组织结构不合理，就无法充分利用企业的信息技术，无法形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的,主要表现在以下几个方面：(1)信息技术要求企业组织形成环境——目标——结构体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对企业环境信息进行收集、整理和加工，使企业组织与外部环境保持良好的沟通和协调，是企业组织保持动态平衡的保证。同时，组织目标的确定应以对环境信息的分析为基础，充分利用外部力量来形成，并在组织设计参数与权变因素之间保持一致，从而利用信息技术对组织进行再造。环境——目标——结构体系的形成会对传统的组织结构产生冲击，也是企业信息能力的具体体现。(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术既要求增强组织的有机性，也是组织有机性提高的技术保证。企业信息能力的增强，可以使管理者在管理的每个层次进一步授权，进而加大管理的影响幅度，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通。(3)信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的依赖关系，进而形成自己的核心竞争力，这就要求企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业在日益动荡的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖关系来减少环境的复杂性和不确定性。利用信息技术(如EDI)能够使企业组织降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统，并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。二、信息化企业组织结构的基本特征以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征：从组织内部看，组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征；从与外部组织的关系看，组织边界柔性化、网络化、虚拟化。（一）从组织内部来看1、组织扁平化(1)管理层次减少。企业组织的扁平化主要体现在中层管理人员的数量变化方面。在集权制下，高层管理者的利益被考虑得比较多，企业的信息化使高层管理者的权利范围进一步扩大，当企业信息化和组织集中程度都比较高时，随着信息技术的进一步应用，导致中层管理人员的迅速减少，形成管理幅度扩大型的企业组织扁平化；而在分权制下，中层管理者的影响比较广泛，他们的利益就易于受到重视，在企业信息化程度较低时，随着信息技术的应用，使他们能够把一些原属于高层管理者职权范围的任务划入其权利范围，比如作出更多更重要的决策，管理更多的部门等等。因此导致中层管理人员的增加，形成结构分散型的企业组织扁平化。一般认为高层管理者通常较注重效率和生产率，而以往效率和生产率的提高通常只能通过用资本代替劳动力来获得，因此，当信息化中信息技术的应用使某些功能做得比中层管理者好时，高层管理者就会用信息技术来代替中层管理者，同时他们还降低了自身决策时的不确定性。因此在考虑高层管理者的权力范围和利益比较多的集权制下，信息技术的大量应用往往与中层管理者人数成反比关系。而在分权制下，决策较分散，中层管理者对自身的利益考虑得比较多。由于中层管理者的声望、权力、酬劳等等主要依据他们的管理幅度的大小，因此中层管理者会尽量的扩大其控制范围，提高自己的地位。他们会利用信息技术的高效性来尽量扩大其管辖机构的独立性，尽量依据自己能得到的信息作决策，增加其可控制的范围，并从高层管理者手中分取一些工作。在这种情况下，信息技术应用越多，中层管理者的人数也会越多。(2)管理幅度扩大。信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成本迅速下降，某种意义上讲每一位员工可以获得和他上司一样多的信息，并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通，甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。传统管理学中的观点，由于存在信息传输广度和准确度的矛盾，为了在两者之间平衡，需要增加管理层次，原则上一个上司只能管理8－12个下属。但是在信息时代，通过设计良好信息系统，可以实现组织内部良好的信息交流，在保证信息传递准确度的前提下，信息交流的广度和幅度提高，因此在知识信息时代，组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少。组织结构扁平化是一种必然趋势。2、组织制度的非层级化企业组织的水平结构不仅仅是减少了管理层次，它带来了管理理念上的根本变化。传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的管理理念，它是基于泰勒科学管理理论基础之上的，强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的，它强调的是合作、协调；强调的是员工思想的自由发挥，积极进取；强调创新和热情。与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。在水平结构组织模式下，沟通与合作是主要的管理方法。通过授权，基层组织（甚至是每一个员工）都有充分的自由度，可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下，提倡无边界组织的观点，结构中不同部门之间，不同层次之间的信息得到比较充分的交流，根据信息论的原理，这些信息结点就可以自我协调、自我适应，大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。在水平结构模式下，组织的运作不完全依靠命令和控制进行，而是依靠组织成员之间的充分沟通，达成一致的组织战略目标；依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来，更多的精力用于组织未来的设计。[1][2]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。3、企业组织流程的集成化在传统的生产模式中，从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务，整体上呈现一种线性的格局。而企业信息化的建设将改变这种格局，即生产模式不再是线性的，而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构，企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点：(1)企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体，需要紧密连接，统一考虑。(2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。集成化代表了现代企业生产的走向,即寻找生产系统中存在的问题，并进行分析、改进，不断重复这一过程，追求各种要素的优化配置，以实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的，使各种工业设施从一开始就具有布局合理性、结构科学性和运转的高效率。这也就是被称为“美国最引以为骄傲的发明”的工业工程（IndustrialEngineering）。4、内部组织团队化早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。但这种团队式组织(TeamOrganization)因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权做出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出；经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司（特别是高科技企业）首选的内部组织形式。5、组织规模的小型化传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大、运作效率越来越低是常见的现象。金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求，借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化（并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小）。过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络，在基于互联网的电子商务面前，这种实体网络也将不存在明显的优势。因为，开展电子商务的大公司需要转变观念、改变过去的营销体系和组织模式，需要转型时间和资金投入，并且组织不好效益也不会很明显。而小公司只需花费极小的成本，就可以通过国际互联网建立自己的全球贸易体系，成为跨国公司，并能够在开放的市场中平等地与大型企业进行竞争。尽管计算机网络技术的发展，降低了大公司内部的信息交流和处理成本，提高了大公司管理者的有效管理跨度，但与小公司相比，大公司还是缺乏竞争力。事实上，面对市场竞争，“大公司”正在减肥，向“小公司”转化。为了提高应变能力，大公司通过分离、剥离或授权的方式也正在使自己的经营实体小型化；为了提高盈利能力和竞争能力，大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”，压缩组织层次，砍掉非核心业务，将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来；为了降低成本，大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员，通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域；甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路，便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较小的竞争对手。(二)从与外部组织的关系来看1、企业组织边界的柔性化在流程再造过程中，企业剥离非核心业务，集中精力于核心业务，实际上是企业在重新调整企业和市场的分工，使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化，通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展，一方面使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低，使企业之间的竞争范围和速度增大，大大降低了市场交易成本，使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由；另一方面，使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低，使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式：网络组织、虚拟企业、战略联盟等。2、企业组织关系网络化随着专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展和完善，过去以控制命令链为核心建立起来的矩阵组织和多维组织发生了较大的变化。传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件，因此职能部门通常由为数不多的专家组成。他们的工作方式是协商、互动型的，而不是等级制命令型的。在以工作或任务为中心的工作团队内部，在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织(NetForm)。从企业内部的角度看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成。经营单元是由少数或一名员工组成的一个小核心，它掌握着企业的必要资源，与供应商以及外部专家保持着联系，并且能够完成企业的目标而将这些人组成一个网络。企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及所建立的各种关系。从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网（信息流）、产业供应链（物流）和资金市场（资金流），在企业之间建立起了多种形式的合作关系，使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分，成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。建立企业外部网络，通过企业之间的相互合作，充分发挥每个企业的“核心优势”，使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。3、企业组织模式虚拟化Internet、Intranet、Extranet的建设使企业可以在全球范围内以更快的速度和廉价的方式获取和信息，从而使企业间的垂直联合效益向横向柔性效益转变。现代信息技术的发展，使企业之间的流通信息数量和质量大大提高，小规模企业之间也可以产生类似大规模企业的经济效益。虚拟企业由此而产生。虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务等任务，而由众多的企业相互联合形成的一种合作组织形式。这些个别的企业活跃在各自专业领域并拥有卓越的技术，利用现代信息技术将它们连成一个网络，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担的市场功能。虚拟企业所提供的商品和服务就其功能和效果上远远超过了原来单独企业的机动性和竞争性，因而反映了在高度信息化条件下的企业组织触角已伸向了企业之外。虚拟企业从资本关系上看，不强制各企业之间发生联系，实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起。当然，企业之间的联系方式和合作方式是根据市场变动和顾客变动而变化的。从有效地利用外部资源这一角度上看，虚拟企业也体现了扩大资源利用范围这一现代管理思想。总之，虚拟企业的出现使现代管理方式从综合主义发展到专门主义，从内部筹措发展到有效利用外部资源，拓展了企业组织边界。总之，企业组织的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虚拟化等特征是伴随着企业信息化的不断深入而日益显现出来的，成为现代企业组织结构的主要特征。因此我国企业应把握住这些特征，积极构建与信息时代相适应的企业管理组织结构，以增强企业的竞争力，实现可持续发展。三、如何进行信息化企业组织结构的变革（一）信息化企业组织结构的新模式随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化组织结构呈现出多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。1、网络组织网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以,我们称这种企业组织结构为网络组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织具有如下一些特征：(1)工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；(2)团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；(3)工作团队之间联系密切，并相互提供援助。2、虚拟企业目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，故学者们对虚拟企业的定义也不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。(2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业（VirtualEnterprise）是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。实际上第一种定义与第二定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。3、战略联盟企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组织。其特征表现在：(1)行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发,着眼于长期的合作与发展，以改善联盟共有的经营条件。(2)地位的对等性。联盟各方是在资源共享、优势互补、相对独立的基础上形成的平等关系，彼此没有贵贱之分与优劣之别。(3)范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。4、企业集群企业集群指在某一产业或产品生产中,大量互相联系的企业及相关的机构在一定地域聚集,依靠比较稳定的分工协作,形成有竞争优势的群体。企业集群存在长短不一的产业链,从纵向联系看,包括居于上游的原材料、设备、零部件的生产企业及处于下游的产品再加工、分类、包装、销售、储存、运输、发配企业等;从横向看,它可伸延到互补产业和产品的制造企业、技术研究和培训组织、中介服务机构、基础设施部门和其他关联企业等,还涉及到金融、保险机构、行业协会和有关政府部门。这些企业和组织之间的协作关系紧密程度不一,但从总体看,其紧密度和稳定性明显高于布局分散企业单纯依靠市场的联系。它们互相依存,彼此配合,结成具有一定共同利益的地区性的经济协作体系,同时又是各自独立的产权主体,互相间的联系以市场作为纽带,不同于企业内部的分工协作关系,毕竟要受不可避免的市场变数的影响,带有可变动性。因此,企业集群是介于纯市场组织和企业组织的一种中间性产业组织。企业集群的形成主要通过如下几种途径和方式:(1)在共同的地域文化习俗的背景下,由具有一定宗亲、邻里关系的主体,围绕某些特色产品和产业,通过分工协作形成共同利益,结为中小企业集群。(2)依托一定的专业市场,根据市场的需求信息或为完成某些定单,一部分相关企业共同合作,组织互补性的分工协作体系,形成企业集群。(3)以某一骨干企业为核心,通过厂外逐级分包零部件生产任务,建立比较稳定的契约关系,甚至形成“虚拟企业”,组成企业集群。以上三种途径带有较为明显的自发性质,是目前比较大量和常见的途径。(4)由某些中介服务机构或中小企业协会牵头,提供信息、技术、市场渠道,逐步吸引、聚集一批有关联的企业,形成企业集群。(5)在大型国有企业改造、改组过程中,为提高生产经营效益,剥离部分非关键生产,实现企业内部分工的外部化,形成与之配套的中小企业集群。(6)为外资企业或跨国公司承接零部件生产,进入外资企业或跨国公司的产业链,或利用所吸收的国外先进技术和著名品牌,逐步成为特定产品的制造中心,然后吸收加盟企业共同完成任务,形成企业集群。(7)建立高新技术开发区,组织产、学、研分工协作体系,吸引众多企业和机构形成企业集群。由于形成途径不同,企业集群的结构存在较大差别,但基本上可归纳为两类。第一类,也是大量的,是众多的中小企业聚集在一个相对狭小的地区,既互相竞争,又分工协作,结成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带,很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围,聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是在一开始形成时就已如此定型,更多的则是从前一种结构逐步发展演变而成。(二)组织变革中应注意的几个问题信息技术推动组织结构变革过程中会出现比较多的问题，变革过程应当注意以下几个问题：①构建信息化企业组织的过程同时也是企业组织变革的过程，在这个过程中要特别注意组织变革模式的选择问题，以求新旧组织的平稳过渡；②考虑到目前我国企业的组织结构现状，传统的组织结构和信息化的组织结构在一定时期内还将长期共存，建立信息化企业组织结构进程需要根据企业所处的行业特点来选择；③企业组织的信息化不是组织变革的最终目标，根据国内外的最新研究动态，构建基于信息化组织基础之上的学习型组织成为了组织变革的新方向。1、组织变革模式的选择在构建企业信息化系统时，主要有两种方法：变革和进化。变革的方法就是用集成的灵活的系统全面代替现有的基础设施。一些小型的正在快速发展的公司往往会采用这种方法，因为它们在技术上没有进行实质性的投资。进化的方法是将集成的灵活信息化体系结构建立在原有的不不灵活的表态的基础设施之上，制定决策用的数据从旧系统中抽取到新系统中来，在新系统中它们将会以一种更灵活、集成和及时的方式来使用。旧的系统将会被逐步被取代。同样对于组织结构变革也涉及到模式的选择问题。这里比较两种典型的信息化组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破传统组织模式并迅速建立完全信息化的组织结构模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现由传统组织模式向信息化组织模式的转变。激进式变革能够以较快的速度建立信息化的组织结构，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业在实施信息化过程中进行组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来实现信息化的组织结构，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。2、正确看待传统组织与信息化组织长期共存的问题尽管直线制、直线职能制、公权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来许多缺点，但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。在经营业务简单或单一、不需要大量创新性工作的企业里（如煤炭开采）直线制或直线职能制组织形式仍然有效，事业部制主要适应于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业（如化工、钢铁、玻璃等行业的企业），可以实行事业部组织。在那些以创新为主的企业，建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来，在赋予员工一个基本职能（岗位）的同时，按照完成某一任务或项目的要求，将不同职能部门的个人组织起来，形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业（如信息产业、教育产业和网络产业），建立自律、自适应、自学习的学习型组织，不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈，各个企业又拥有其他企业难以取代的优势的行业（如半导体、家用电器、汽车等），建立战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之，那些在过去成功地组织了某些类型生产的企业组织形式，今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应，企业的组织形式也趋于多样化，企业应当根据自己所在的行业进行选择。3、向学习型组织发展学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在建立信息化企业组织结构后,企业必须成为“学习型组织”，企业管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心，而是更强调对知识和人才的管理，对发挥组织内外相关专家学者的智囊作用给予高度重视。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。学习型组织的构建，目前还没有一个固定的模式。但是，企业可以通过进行五项基本修炼，力求建立一些基本的组织要素，最终促成学习型组织的形成。这主要有：①自我超越(PersonalMastery)，学习不断理清并加深自身的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；②改善心智模式(ImprovingMentalModels)，对已形成的习惯想法和做法，能理智地严格审视，并吸收别人的好的想法和做法；③建立共同愿景(BuildingSharedVision)，形成组织上下共享的目标、价值和使命；④团体学习(TeamLearning)，通过愿景、反省、检讨和对话，把可能造成分立的冲突转化为学习动力；⑤系统思考(SystemsThinking)，要看到整体，认识系统的结构，不被表面的现象所迷惑。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。一个企业在其成长过程中，往往是处于十分复杂的动态变化之中，信息时代更是如此。因此一个企业经营成功，不仅在于经营者能否在某一时期找到一种适合于本企业的生产方式和管理模式，而更重要的是，经营者能否不断地根据环境变化而作出适应性的调整。【结束语】企业组织信息化已成为企业发展不可逾越的一步，只有信息化组织才能适应知识经济时代创新多变的外部环境。信息技术为组织的扁平化、团队化、集成化、小型化、组织边界柔性化、网络化、虚拟化提供了技术平台，信息技术推动了企业组织结构的变革；信息化的企业组织提高了组织的学习能力以及适应外部变化环境的能力，反过来又使企业的信息化水平得到提高。对信息化企业组织结构的基本特征有一个清楚的认识和理解有利于企业进一步利用信息技术促进组织结构的变革，提高组织的适应能力，也为企业采用信息化战略提供了一个思路。由于本文作者的学识有限，关于信息化企业进行组织变革的相关细节问题还有待进一步研究。ppppp【参考文献】[1]彼得?德鲁克.管理的前沿[M].企业管理出版社,1987.195-196.[2]黄速建.现代企业管理—变革的观点[M].北京:经济管理出版社,2002.177-185.[3]小詹姆斯?I?卡什等著.创建信息时代的组织[M].沈阳:东北财经大学出版社,2000.298-300.[4]彼得?圣吉.第五项修炼[M].上海三联书店,1994.[5]孙国强等.企业网络组织模式比较.山西财经大学学报[J].1999,21(10):51.[6]李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.清华大学学报(哲学社会科学版)[J].2000,15(3).[7]王德禄.信息技术与协调密集型组织结构分析.商业经济与管理[J].2000,105(7).[8]张爽生.全球信息化与我国企业生产模式.科技进步与对策[J].2000,17(1):103.[9]张松等.论信息化与企业管理组织的变革.辽宁大学学报[J].2000,27(2).[10]马永生.网络组织:企业组织理论的新发展.财经研究[J].2000,26(12):40.[11]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):2-3.[12]陈立.经济体制改革中的组织发展研究.应用心理学[J].1989,1(4):1-5.[13]芮明杰等.“中层革命”的实践模式与国有企业改革.外国经济与管理[J].1997,11(4):11-14.[14]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):3-4.[15]董文良.何建敏.信息技术环境下的企业组织结构设计.北方经贸[J].2002,(9):116.[1][2]

结构管理论文篇12

［中图分类号］G649.1［文献标识码］A［文章编号］1672-0717（2007）01-0090-04

OntheInternalGovernanceStructureofFrenchUniversitiesintheSecondHalfofthe20thCentury

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LIXiao，HUANGJianru

(InstituteofHigherEducation，XiaMenUniversity,XiaMen,Fujian361005,China)

Abstract:Astheincomingofknowledgeeconomyandinformationage,highereducationisresponsibleforthetrainingofcreativepeoplewithhighqualityandthedevelopmentofscienceandtechnology.Inordertoplaytheirroles,universitiesshouldconstructgovernancestructurewhichcansuittheuniversityorganizationalidentityandthecircumstancechange.Inthesecondhalfofthe20thcentury,Frenchuniversitiestriedunremittingexplorationintheinternalgovernancestructure.Theebbandflowofthepowersbetweenthelargesttwounitsneedespeciallytobepaidattentionto.Thispapertriestodiscussthemfromtheperspectiveofthecasestudyinordertoinspiretheinternalgovernancestructureofourcountry.

Keywords:France;internalgovernancestructure;problemresearch

从大学组织结构的观点来看，组织结构是组织中有权力的人或集团为了最大限度维持和提高其控制而选择的结果，组织结构的选择是特殊利益集团权力之争的结果，每个利益团体都希望组织结构的安排有利于满足其需要。在大学的组织结构中，大学内部管理结构是组织结构的一个重要方面，大学内部如何进行管理，建立什么样的管理组织形式，是至关重要的。对于法国来说，历经两次世界大战的洗礼，无论其政治格局，还是生活方式，抑或是教育管理，都发生了翻天覆地的变化。而20世纪60年代以后大学内部管理体制上的改革是最引人注目的。作为内部管理体制改革的一部分，组织结构上的变革决定着大学内部决策上的合理性与有效性。

一、临危受命——20世纪后半叶法国大学内部管理结构的形成

二战后，法国在戴高乐总统的领导之下，似乎在“经营”着一种短暂的祥和。然而，从沉默中爆发的力量总是十分可怕的。1968年5月自巴黎南岱合大学而始的“五月风暴”几乎使法国陷于瘫痪。这是一场由学生波及工人、市民的大规模学生运动，运动所指正是法国僵化的教育管理体制。学生们呼唤自由，渴望民主，追求现代化。于是，在危机的催化之下，还来不及考虑新的改革是否符合教育规律，1968年《高等教育方向指导法》就“临危受命”了。这次改革形成了二战后法国大学内部管理结构的雏形，把其分成了两级：大学理事会和教学与研究单位理事会。大学理事会是全校最高决策机构，该理事会由选举产生的校长和副校长领导，校长任期5年，不能连任，候选人必须是教授，理事会成员不得超过70人，各类人员均有一定比例；教学与研究单位理事会由该理事会选举产生的主任领导；大学理事会和教学与研究单位理事会由大学生、行政人员、技术人员及服务人员、教师和研究人员选举产生［1］。

1979年爆发了席卷西方国家的经济危机，法国高等教育也受到了冲击。同时，由于1968年《高等教育方向指导法》的出台过于匆忙，法律在执行的过程中暴露出与教育规律不相符合的种种矛盾，人们的抵触情绪越来越高涨。因此，法国教育部于1984年1月26日颁布了新的高等教育法案，并确立了法国大学统一的管理结构。至此，法国大学内部管理结构基本成形。法案规定：法国的大学是由被称为“教学与研究单位”的学院组织而成的，这些“教学与研究单位”在规模和结构上各不相同，这是因为它们可以由一个学院的一个部分组成（例如现代历史的教学与研究单位），也可以由一个学院组成（历史学）或者由一系列的学院组成（社会科学的教学与研究单位）［2］(P138)。大学受大学校长领导，大学校长是大学的学术人员，每五年一次从大学中选举产生。大学校长与一小群的亲密合作者共同工作（被称为执行委员会），但是这一群体的组成人员可以根据各校情况而有所不同，因为它是依据各大学的章程而定义的。大学校长可以提名自己中意的副校长的人选。这些人选一般是从大学学术人员中挑选出来的（一般总会有一个主管行政的副校长和一个主管学生的副校长），而且，这些副校长都是由大学校长任命并肩负着特殊的使命（例如负责国际政策的副校长，负责研究政策的副校长等）；“教学与研究单位”受其主任领导，他们是学科中的学术成员，由学科委员会选举产生，任期为五年，可以连任一届。“教学与研究单位”一般被划分为一些由系的领导管理的系组织，系领导也是从学术人员中选择出来的。

总结法国大学内部管理结构形成的过程，可以看出管理结构的每次改革都是在危机的冲击之下完成的，从危机中得到的探索与启示也使法国形成了一套完整的大学内部管理结构体系。首先，存在着行政结构，受主管行政人员或注册主任（registrar）的领导，这是一种由教育部任命的公务员。注册主任主管大学的所有核心行政单位（人事、财政、招生部门等）。每一个“教学与研究单位”也有一个行政人员，领导“教学与研究单位”中的行政单位、院系以及研究室。其次，存在着审议机构。在大学层次，有三个审议机构。其中的两个机构（科学委员会和大学学业与生活委员会）提交议案，由第三个机构(大学教务委员会)决策。大学学业与生活委员会有成员20～40人，其中75%～80%是学术人员代表和学生代表（这两类成员在委员会中拥有相同的席位），同时10%～15%是行政人员代表，另有10%～15%是校外著名人士的代表［2］（P142）。大学学业与生活委员会主要解决与学生生活相关的各方面的问题以及课程管理的问题。科学委员会也有20～40名成员，其中60%～80%是学校成员的代表（其中至少有一半是学术人员的席位），7.5%～12.5%是校友代表，剩下的10％～30%是校外著名人士代表。这一机构制定研究政策，并且负责教育部的研究基金在各个研究团体之间的分配。大学教务委员会拥有30～60名成员，其中40%～45%是学术人员，20%～30%是校外著名人士代表，20%～25%是学生代表，10%～15%是行政人员代表［2］(P147)。大学教务委员会对其它两个机构的议案以及每年的基本建设费的预算分配做出决定。同时，它也负责把每年来自“教学与研究单位”的请求归类，设置新的学术及行政职位。每一个机构都有一个副主席。法律规定，机构中的各个学科必须公正地在三个委员会中拥有代表成员。每个“教学与研究单位”也拥有一个审议机构，称为学部委员会，这一机构拥有不少于40人的成员，其中20%～25%是校外著名人士的代表，剩下的席位平均分配给学术人员、学生和行政人员。

从以上的分析可以看出，到了20世纪80年代，法国大学管理结构已经形成了一定的特点：决策部门比较专门化。比如，科研方面的事宜由学校科学委员会处理，后者虽不属于行政机构之列，但它基本可以做出最终决定。教师的聘任、晋升等人事问题属专业委员会的职权范围，作为决策机构的大学委员会只是认可一下而已。大纲、考试等教学问题由中层，甚至基层单位决定和处理，校级的教学委员会在大多数情况下只是一个空架子。有趣的是，为了保持自己的“自”，各专门委员会尽量通过协商使方案得以通过，哪怕是以微弱优势胜出，以免别人插手。但是当遇到棘手问题时，学校的有关机构有可能把矛盾上交给教育部、国家科研中心等主管部门，从而使本来因专门化而受到局限的决策机构的职能进一步缩小。

二、管中窥豹巴黎大学内部管理结构问题的显露

从1969年起，巴黎大学所属各学院开始改组，准备成立巴黎地区的新大学，经过两年多的调整，在1970年宣布成立13所巴黎大学。1971年1月1日13所大学同时宣告成立。新生的13所巴黎大学各自独立，无任何隶属关系。原巴黎大学附属院校停止使用“巴黎大学”称号。这意味着巴黎大学完成了自中世纪以来整个体制上的变革。此后，巴黎大学的内部管理结构可以描述为：大学校长与教务委员会之间的联盟。例如，巴黎第十一大学章程第32和33条规定，设教务委员会，8名成员中半数由校长指定，半数由理事会指定；所有成员不能兼任其它行政职务，6年一任，每次更换半数成员；负责监督和发扬学校内的合作精神，提出建议，防止和处理纠纷，在这方面接受理事会的委托或主动向其提出建议［3］。

巴黎大学的校长与教务委员会一起参与大学的管理，教务委员会成员根据环境的变化而有所不同，而且大学校长依靠事务的类型来邀请他中意的人选（例如加入贸易联盟时选择行政人员，当讨论职位的预算与分配时选择“教学与研究单位”主任等）。大学校长和“教学与研究单位”主任之间的关系相对松散且非正式，他们偶尔会在一些非正式的会议中碰面。在巴黎大学中，校长的主管团队中包含三个副校长，每一个副校长都负责三分之一的代表机构，但是他们并没有组成一个专门的统一的团队。同样的，大学校长与大学的主要行政长官、注册主任之间的关系也是松散的，因为他们很少进行合作或在决策中提供咨询，除非有必须尽快解决的危机存在。总的来说，大学的中心管理层很难实现在管理和行政事务上的领导艺术，这些仍旧存在于学科中的权威专家手中。

从巴黎大学的管理结构中我们可以看到，教务委员会已经极大地参与了大学决策的制定过程。在巴黎大学中，大学校长极为小心地邀请教务委员会的代表去参加预算或职位分配的预备讨论会。大学校长们十分赏识这种民主的领导艺术，因为这种领导艺术加强了其决策的合法性。另外，大学校长可以通过向代表机构进行咨询，与利益相关者共同协商，从而建立一种往后不会受到教务委员会质疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代价，因为用这种方式准备一项决策需要长时间的讨论，消耗了精力，整个的决策制定过程也慢了下来。另外，从这一过程中产生的建立在广泛的咨询基础上的折中总是有益于保持当前权力的平衡或再生一种权力机构，而不是导致根本性的变化，因为它们是在许多的利益冲突之间寻求折中的结果。

正是由于这样的原因，许多大学校长更愿意在教务委员会讨论之前做出决策，从而把教务委员会的角色限制为一个形式上有效的决策机构。然而，这并不是说教务委员会毫无用处，大学校长对教务委员会所发挥的作用其实十分重视。尽管教务委员会很少使用它的否决权去反对大学校长的决议，但是教务委员会的成员能够引起一系列的麻烦，因为假如他们没有能够出席会议，那么由于不足法定人数，决议就必须推迟；如果一些教务委员会的成员表达他们的不满，主管团队就会更加仔细地阐明和准备他们的决策。

总之，在重新组建的巴黎大学中，多学科原则的确立和教学与研究单位的设置，打破了原来各学院之间的封闭状态，但学科之间的对立仍然存在。比如，巴黎第一大学设13个“教学与研究单位”和4个研究所。但这些机构都分别与法学、经济学和人文科学三个学科相关。这三个学科是巴黎第一大学的强势学科，不仅大学委员会中三个学科的代表平分秋色，而且大学校长也由三个学科的代表轮流担任［4］。另外，由于存在着权力上的消长关系，大学校长与教务委员会之间密切的关系已经被割裂开来，而他们的利益未必完全一致。这些差异使得他们之间的合作出现一定的困难，并且难以组成一个稳定的团队。

三、矛盾依旧——20世纪后半叶法国大学内部管理结构的问题

从法国大学内部管理结构的基本情况来看，1968年改革之后，法国大学内部最大的两个团体就是以大学校长为代表的团体和以教学与研究单位主任为代表的团体。这两个团体在职业角色、所关心的主题等方面都存在着不同，从而形成不同的领导风格。在巴黎大学，大学校长和“教学与研究单位”主任之间的联系可以叙述为：两者之间不甚满意的妥协。在学校内部，“教学与研究单位”主任不能参与到决策执行中；而且，在产生决策之前大学校长也很少向他们进行咨询，一般只是告诉他们决策已被代表机构确定并由执行机构实施。

具体来说，在职业角色上，正如1968年《高等教育方向指导法》中所陈述的那样，大学校长在高等教育体系中占据核心的地位。大学校长的活动领域是极为宽广和复杂的，他的责任范围比1968年前更为宽泛。但是，在巴黎大学内部，由于学生运动而形成的紧张局势极大地影响到了大学校长的角色。大学校长不得不把权力逐渐向“教学与研究单位”的主任下放。因此，在大学校长看来，“教学与研究单位”主任的“侵入”就像是中央管理部门对大学的控制如今由“教学与研究单位”重新掌舵。面对这样的压力，我们可以想象一下，大学校长是否处于一种抵抗的姿态，并尽力维护自身在大学中的权威。因此，贾斯奎斯•贝恩维尔（Jasques•Bainville）对大学校长的角色发出了感慨：“他太强硬了而不能软弱，他太软弱了而不能强硬。”［5］

有意思的是，自1984年成立大学委员会以来，大学一级的权力又在逐步增强，相反，各“教学与研究单位”的力量逐渐被削弱。这是因为，尽管法国大学下的各“教学与研究单位”有一定的独立性，但是，他们的许多决策必须报请大学委员会批准，大学委员会还在各“教学与研究单位”中进行经费和人员的分配平衡，负责大学总体决策。而大学校长是大学委员会成员，法律也没有在校长与委员会之间进行具体权力的划分，这样一来，校长事实上拥有了非常大的权力，他们可以选择一些成员作为助手和副校长，而他们本人只需负责全校的整体平衡即可。

随着二者角色的不断变化，大学校长渐渐把自身描述为管理者，而“教学与研究单位”主任这时对于自身角色的描述却令人吃惊。“教学与研究单位”主任认为可以把自己的角色描述为同事（primusinterpares），并感觉到如今他们能扮演的最主要的角色就是代表自身学科的利益，并使本机构内部的人际关系发挥到最好，另外，他们在处理机构内部的事务时也表现得十分民主，一直十分谨慎地不去干涉成员间的一些事情。

在所关心的主题上，大学校长和“教学与研究单位”主任对于大学内部的理性化管理与现代化管理的观点不一致，尤其是涉及到行政机构所发挥的作用、学院的职位以及职业生涯的管理问题。在一项校内调查中，当被问到行政机构应该在哪些任务中具有较高一级的权力时，大学校长更多地认为行政机构的职责应该集中在大学的理性化管理上，而“教学与研究单位”主任认为行政机构的职责在于解释教育部下放到学院的政策，为各学科的硬件管理提供帮助。当问到假如一个教师岗位被空下来了，您认为这个岗位仍旧属于学院吗？其中大学校长对此看法持否定态度，而“教学与研究单位”主任则认为可以归属于学院；当问到委员会是否应该只是一个咨询机构，其机构成员应该受到控制时，大学校长认为这是理所当然的，“教学与研究单位”主任则不是绝对赞成；当问到行政所施加的压力是否影响到学术积极性时，大学校长认为会有一点影响，而“教学与研究单位”主任则认为影响很大。可见，与大学校长不同，“教学与研究单位”主任采取一种保卫同行的姿态：他们认为空缺的教学岗位是院系的财产，认为应保持委员会的独立性，反对机构干预，最后，对于大学强加的行政压力及其对于学院主动性的消极影响持批评态度。另外，针对大学一级的权力向各个“教学与研究单位”渗透这一问题，两类人员之间存在意见分歧，而且每类人员的反应都与各自的功能与角色的性质对应：“教学与研究单位”主任希望能保持“教学与研究单位”以及学院职业的独立性，而大学校长则坚决维护大学的独立性，倾向于支持大学的理性化以及资源的集中化、管理的透明化。

从以上分析中不难发现，如果仅仅从利益上来考虑，“教学与研究单位”主任决不会因为学校的利益而放弃所辖学院的发展利益，大学校长与“教学与研究单位”主任也似乎在进行着一场利益抗衡的斗争。所以说，尽管本校的发展是他们一致的口号，但是“舍小家顾大家”对于“教学与研究单位”来说确实是一件值得好好“考虑”的事情。总之，法国大学内部管理结构上的矛盾并没有得到彻底解决。尽管如此，我们还是要看到法国教育部为解决这一矛盾而做出的努力。教育部针对法国民众的保守性，采取了设立“教学与研究单位”这样一种间接的方式，不仅增强了基层的决策与管理能力，而且促进了学科交叉。

四、以之为鉴对我国当前大学内部管理结构的启示

在教育体制上，法国与我国有相似之处，因此，研究法国大学内部管理体制上的问题，对我国应有一定的借鉴意义。反观我国，大学内部管理结构上最突出的变化就在20世纪90年代以来推行学院制后大学校长和学院的关系上。长期以来，我国大学的内部管理结构是高度集权的，在某种程度上是国家权力的延伸，它实质上是政府和教育行政部门的管理权力在大学内部的贯彻、执行和反映。高校的管理实施过分依赖于权力运作，依靠严密的组织机构和完整的权力体系。即使在大学设置学院后，也只有一些有限的权力下放到学院。而学院一级设有党政两套班子，致使有限的权力也没有下放到基层学术单位和教师手中，只是集中到了院一级的领导层中，而院长与校长之间不存在严重的利益冲突，实际上，大学校长直接领导并监督院长的工作。从权利分配看，学院应该是民主参与、共同管理。但现在我国高校的学院权利分配非常集中，教师只对一般问题有发言权，并不直接参与学院重大事务的决策。学生除了部分学习自外，一般也并不直接参与学院事务。因此，处于基层的教师和学生作为大学的主要角色却在学院事务决策中没有发言权，是被管理的对象，几乎是被动地接受上层命令，按上层的意志行事。而真正的学院是一个各类人员共同努力积极参与的地方，教师与学生应该有一定的参与权和决策权。从权力重心看，高校学院现在的学术与行政中心均集中到院一级的领导和部门手中，系一级和基层学术组织几乎没有任何权利。从学科划分来看，各学科之间也是相互独立，很少能够组成一个科学研究的团队参与跨学科或多学科的研究［6］。

从目前我国大学发展的现状来看，学院制的改革还将继续进行下去。那么，如何平衡校长与院长之间的关系，如何在学院中促进多学科的交叉，如何实现民主决策、民主管理，这些都是需要不断思考的问题。我们从法国大学内部管理结构中，既要吸取其大学校长与“教学与研究单位”主任之间那种“貌合神离”关系的教训，又要学习“教学与研究单位”这一机构极力维护本机构的独立，实行机构内民主的努力。

［参考文献］

［1］李爽秋.法国教育［M］．杭州：杭州大学高等教育研究室，1986.24.

［2］Oliverl.“Leadership"and“Governance"intheanalysisofUniversityOrganization：TwoConceptsinNeedofDeconstruction［J］.HigherEducationManagementandPolicy,Volume15,No,2，OEC.

［3］陈辉.高校内部管理体制改革的探讨［J］.江苏广播电视大学学报，2000，（12）：7.