公文人才工作计划篇1

1 《三区》文化人才支持计划的背景

为了提升“三区”（边远贫困地区、边疆民族地区和革命老区的简称）的公共文化服务水平，《国家中长期人才发展规划纲要》（2010-2020年）提出了我国将实施12项重大人才工程，其中一项就是边远贫困地区、边疆民族地区和革命老区人才支持工作。2013年，中共中央组织部、文化部、财政部、人力资源和社会保障部等五个部门联合下发了《关于印发（边远贫困地区、边疆民族地区和革命老区人才支持计划文化工作者专项实施方案）的通知》，指出“文化工作者O睢钡哪勘耆挝袷谴2013年到2020年，每年选派1.9万名优秀文化工作者到“三区”工作或提供服务；每年为“三区”培养1500名急需紧缺的文化工作者。通过选派和培养工作，加快“三区”文化人才队伍建设，提高“三区”文化工作者素质，为促进“三区”化发展、提公共文化服务水平提供人才支持。

实施“三区”文化人才支持计划，对构建现代公共文化服务体系、促进基本公共文化服务均等化、保障人民群众基本文化权益，具有十分重要的意义。公共图书馆作为公共文化服务的重要组成部分，如何做好“三区”基层公共图书馆人才支持工作是一个新的历史使命。作为一名图书馆工作人员和一名“三区”文化工作者，笔者以昭通市公共图书馆为例，探索行之有效的人才培养方式，以期促进“三区”公共图书馆人才支持工作的顺利开展。

2 昭通市公共图书馆“三区”支援情况

昭通位于云南省东北部，地处川、滇、黔三省结合部，素有“咽喉西蜀，锁钥南滇”之称。昭通市辖1区、10县、144个乡镇（办事处）、1325个行政村（社区），境内居住着汉、回、彝、苗等26个民族，人口近600万。昭通经济发展滞后，是部级贫困地区。长期以来，文化设施建设严重滞后、文化人才队伍总量不足、文化活动供给十分贫乏这三大难题，始终成为制约昭通市文化工作向前发展的一大瓶颈。昭通市除水富县外，昭阳、鲁甸、巧家、镇雄、彝良、威信、盐津、大关、永善、绥江等10个部级贫困县，全部纳入国家“三区”文化人才支持计划专项工作实施范围。自2013年起至2016年，昭通市累计选派565名（省、市、县公共图书馆选派了139人才参与服务，占总人数24.60%）文化辅导员、文化指导员、文化志愿者到基层开展文化指导服务，选送44名（基层图书馆共选派了8人次参加培养，占总人数的18.18%）优秀基层文化工作者到昆明参加了省级培养锻炼。选派支持的重点是基层乡（镇）文化站、行政村，部分兼顾县级文化单位，昭通市、县图书馆按照“三区”基层的需要，每年选派具有专业技术能力的专业技术人员到“三区”进行文化服务，深入基层担任文化指导员。

3 图书馆“三区”选派人员工作任务

3.1 昭通市公共图书馆“三区”选派馆员的主要工作内容

调研“三区”基层文化建设与发展状况，培训基层“两馆一站”人员，帮助开展乡村文化建设规划，辅导基层开展读书活动，推广基层文化建设的“云南经验”，开展形式多样的文化服务，调研基层文化状况，帮助建立基层文化建设规划。昭通市县图书馆选派人员深入到“三区”基层文化单位，首先要做的工作就是了解基层文化建设和发展的状况，摸清基层文化发展的困难与机遇，掌握当地群众的文化追求和文化意愿，找准阻碍基层文化发展的桎梏，并深入到群众中倾听推动当地文化发展的建议，形成具有可供参考的调研报告，在近四年选派工作中，昭通市共形成促进图书馆发展调研报报100余篇。同时，在熟知基层文化的基础上，和当地文化工作者一起，建立当地乡、村文化建设的规划，并积极向当地政府、上级部门协调、争取资金，以推动基层文化场馆的建设、文化基础设施的配置和更新。

3.2 引导、培训基层文化工作人员

“三区”选派工作者带着服务城市群众的知识、能力和经验深入到基层群众中进行文化服务，旨在保障基层群众的文化权益、促进城乡的文化均等。“因地制宜”，根据当地群众的情况及读者的需求开展服务，和当地文化工作者一道，践行“三人行，必有我师”的现实哲学，虚心地向他们学习与群众打交道的经验和方法，在实践的文化服务中言传身教、潜移默化地将自己的知识传递给群众、把工作方法和经验“传染”给当地文化工作者，不经意间培训了当地的文化工作人员。

3.3 举办专题培训班，创新培训方式

首先，昭通市图书馆“三区”人才支持工作的目标主要是以图书馆自动化管理为切入点 ，带动基层图书馆文献采购、编目、读者服务等基础业务工作向自动化数字化发展，实现由传统手工操作向机器自动化的转变。围绕自动化建设这个主题开展了一系列的图书馆基础业务培训，为各基层图书馆自动化建设打下了一定的基础。其次，每年针对图书馆核心业务知识点举办了系列专题培训班。目前已面向10个“三区”县举办了图书馆信息化建设与系统维护、图书馆采编业务自动化管理、图书馆读者活动策划与信息服务、图书馆网页制作、新闻采访写作与摄影技巧等多个“三区”专项培训班。培训主要分成两个部分进行：一是加强内训队伍的培训，对图书馆参与“三区”人才支持工作的业务骨干强化了的业务能力与授课能力的训练，在强化师资知识储备结构的同时，也锻炼他们的语言表达能力、动手能力，以便在教学指导中能够独当一面；二是组织受援基层图书馆业务人员进行集中专题培训，所有课程设置都是结合实际业务需要，紧扣核心知识点。培训对象覆盖面广，涵盖了昭通市所有公共图书馆和乡镇文化站工作人员，每期培训时间历时较长，最短不少于7天，确保学员能够有充足的时间熟练掌握有关知识点和相关技能。培训时，除了通过 PPT开展知识讲授、案例说明和互动问答外，还增加了上机实践操作课程，并根据分片原则指派多名老师进行一对一辅导，确保学员能够真正掌握。

3.4 积极开展读书活动

读书活动是以图书为载体、内容丰富、形式多样的文化活动，可以是少儿的绘本阅读，也可以是以书会友；可以是农村科技知识的讲座，也可以是书画摄影展览；可以融入载歌载舞的文艺表演，也可以融入民族民间的祭祀活动。读书活动是各级公共图书馆、乡镇文化站、乡村农家书屋（农村图书室）宣传社会主义文化、吸引群众使用文化设施、满足群众文化需求而展开的一项特色服务。“三区”选派图书馆工作人员作为文化指导员深入基层，将省、市、县（区）图书馆具有一定特色的读书活动带到基层农村，结合当地实际，积极开展活动，邀请理论宣讲员、农技专家、致富能人等举办讲座，让当地百姓明白党和政府的路线方针政策，解决在农业生产中遇到的难题，开阔生产思路、增强勤劳致富的信心和决心；抓住传统节日、农闲时节等，开展知识竞赛、读书征文、心理辅导等活动和各类才艺大比拼，营造文化氛围；组织开展农民书画、摄影作品、农家农具等展览，增强基层农民的文化自信；积极开展计算机培训，使农民朋友学会使用电脑，让留守老人、妇女、儿童通过网络视频经常与远在他乡打工的亲人“见见面”、聊聊天，增进相互理解，巩固家庭的凝聚力；在寒暑假期间，积极吸收放假的大学生、中学生、小学的高年级学生成为“图书管理员”，让“大朋友带小娃子、小朋友管大读者”，特别是在暑假里积极吸引留守儿童走进图书室，让他们远离河流、水坝等，把图书室、文化站营造成少年儿童的文化“绿洲”、假期里的文化“乐园”；整合“三下乡”等活动的资源优势，进行农村政策解答、农业技术问诊、艺术团体演出、心理健康咨询、医疗专家义诊等，改善农民群众的精神文化生活，提高群众对阅读的喜爱和对基层图书室的认可，活跃基层群众的阅读氛围。

3.5 盘活农家书屋

图书服务，是公共文化服务的基础部分；图书服务均等化，是实现公共文化服务均等化的基础；实现图书服务均等化，重点在基层；而基层实现图书服务均等化，重点在农村。昭通市“三区”农村土地广袤，人数众多，然而却是图书服务最为薄弱的地方。农家书屋（村级图书室）在山区农村的出现，犹如“星星之火”，2011年底就在全市的1277个行政村实现全覆盖，并逐步向自然村推进。“三区”选派馆员要高度重视农家书屋作为山区农村进行图书等公共文化服务的主阵地，积极引导基层文化工作者深刻意识到农家书屋是乡（镇）文化站的“节点”，充分发挥文化站在乡（镇）范围内这个“总”的功能，除了时效性极强的报纸和期刊由农家书屋自己订购外，将全乡（镇）所有农家书屋和文化站的购书经费集中起来，按照群众的意愿和当地的实际需要进行集中采购，然后将图书分批地在文化站与农家书屋、农家书屋与农家书屋之间进行定期流转交换，使图书在图书室、农家书屋之间流动起来，将“死”书盘“活”，在一定程度上缓解了基层“图书陈旧、更新缓慢”、图书经费“投入不足”的问题。以有限的经费，让老百姓“月月有新书、天天有书看”，增大了图书这个文化产品的供给，吸引更多的群众飨食“新书”，活跃农家书屋，进一步发挥其在山区农村文化服务的主阵地。

3.6 活跃“农文网校”

农民素质教育网络培训学校（简称“农文网校”）是利用全国文化信息资源共享工程（以下简称共享工程）的信息资源作为教材，利用l、村文化站（室）的活动场地作为课堂，文化站（室）的管理人员作为辅导员，整合农村公共文化服务的设施、设备、人员、信息等资源而建立的。“农文网校”是共享工程在云南发展、创新的产物，从文化的层面解决“三农”问题：“文化乐民”搞好群众娱乐活动，“文化育民”抓好农民知识培训，“文化富民”推进农业产品、农村文化产品开发，是基层农村文化建设的“云南经验”。截止至2016年8月，昭通市共有792个行政村建立了共享工程阅读点。在阅读点的基础上要逐步完善“农文网校”的功能，创新共享工程基层服务站点的运行方式，增强农村文化设施服务群众的能力。“三区”选派馆员深入基层，一方面是继续推进基层农村共享工程阅读点的覆盖、完善阅读点的“农文网校”功能。另一方面是充分利用这次“三区”文化人才支持计划活动中文化辅导员和文化志愿者同行深入基层的大好机会，整合优势资源，积极协调文化辅导员负责“农文网校”的培训工作，为农民群众开设一个形式多样、内容新颖、手段先进、教学灵活的课堂；充分利用文化志愿者深入群众、走近群众的机会，让他们积极地向农民群众宣传“农文网校”，做好学员联系，进行“农文网校”日常事务的管理。以殷实的课程、深入的宣传，吸引更多农民群众走进课堂，活跃“农文网校”的气氛，将培训逐步进入常态化。

4 图书馆“三区”服务中存在的问题

一是基层公共图书馆工作人员少 ，参训人员重复、固定，长期集中培训容易使人产生疲惫心理，而且长期离岗也会影响工作的正常运转；二是由于各县区图书馆人员素质参差不齐，年龄偏大，进入图书管理的网络时代，在教学和辅导过程中容易出现听不懂、不理解的情况；三是常规培训较多 ，培训铺导的面太广，难免会出现 “全而不精”的现象 ，很难重点打造出“有亮点”的基层公共图书馆 。

公文人才工作计划篇2

孙学玉：这项计划是国家人才发展规划确定的12项重大人才工程之一，由中央组织部牵头实施，重点培养支持国内优秀青年人才。

科学的未来在青年。有研究表明，自然科学发明的最佳年龄段是25岁至45岁，峰值是37岁。我国要加强高层次创新型科技人才队伍建设，必须高度重视对青年人才的培养支持。这项计划就是对那些最具创新能力和发展潜力的青年人才给予重点培养支持的专门计划。从实际情况看，青年科技人才是最需要稳定经费支持的群体。制定实施这项计划，就是要为他们的脱颖而出开辟一条“绿色通道”，为他们潜心研究提供更有力的保障。

《教育与职业》：计划的目标任务是什么？

孙学玉：这项计划从2011年开始，分期分批组织实施，每年遴选200名左右35岁以下的优秀青年人才给予重点培养支持。到2020年，计划培养支持2000名左右的优秀青年人才。这项计划在遴选支持优秀青年人才的同时，致力探索人才遴选、考评、培养等各方面的新机制、新方法，催生一批各专业领域的青年学术技术带头人，形成我国各领域高层次领军人才的重要后备力量。计划实施过程中，将根据国家经济社会发展需要和人才发展的实际情况，对目标任务进行适当调适。

《教育与职业》：计划主要支持哪些领域的人才？

孙学玉：计划的支持范围涵盖自然科学、哲学社会科学和文化艺术等领域，优先支持国家重点学科、优势产业、战略性新兴产业和急需紧缺领域的科研人才，以增强国家未来人才竞争力和创新能力。需要说明的是，这项计划侧重于支持从事研究工作的创新人才，技能类、表演类、体育竞技类等应用型人才在其他国家重大人才工程中另有支持。

《教育与职业》：申报计划应具备什么条件？

孙学玉：申报条件主要包括两个方面：一是“硬件”条件，申报者应在35周岁以下、获得博士学位、在国内全职工作1年以上。因为这是专门针对国内青年人才的特色计划，对于超过35周岁的人才、拟从国外引进的青年人才等，均有其他重大人才工程给予支持。对于在国际学术前沿取得重大突破的特殊人才可破格申报。二是“软件”条件，申报者应在同龄人中具有突出的专业水平和发展潜力，但不对论文、职称等条件作出具体规定。主要是遵循科学人才观，不简单以论文、职称等外在条件论“英雄”，而是强调发展潜力。至于具体标准的把握，交由评审专家组去评判。

《教育与职业》：为什么要控制申报名额？

孙学玉：由于全国符合申报基本条件的人选非常多，适当控制申报名额，有利于各级单位做好选拔工作，好中选优，确保推荐人选的质量。

申报工作按照人事关系隶属，由各省区市、中央和国家机关各部委归口推荐上报。申报名额是按照控制总量、突出重点、兼顾全国的原则，同各地、各部门确定的。这项计划坚持人选质量第一，原则上不考虑平衡照顾。因此，部属高校、央企、科研院所等人才比较密集的单位申报名额相对较多，地方则相对少些。

《教育与职业》：这项计划与其他计划有何关系？

孙学玉：这项计划是国内顶尖青年人才支持计划，定位较高，支持力度较大，支持人数相对较少。计划的支持范围与“国家杰出青年科学基金”“长江学者”等计划有一定交叉，但不排斥与上述计划的重复支持，关键是看人才质量和培养支持的客观需要。计划以培养支持国内人才为重点，海外人才回国工作一年以上，即可申报计划。已入选“千人计划”并且正在支持周期内的青年人才不在本计划的支持范围。

《教育与职业》：如何确保计划实施的公开、公平、公正？

孙学玉：确保公开、公平、公正是青年拔尖人才支持计划具有公信力和生命力的关键。借鉴“千人计划”“国家杰出青年科学基金”等计划的成功经验，我们对计划实施工作进行了设计。一是信息公开。申报通知面向社会公开，评审结果面向社会公开，入选人员面向社会公开，接受社会各界监督。二是规范程序。计划入选者经过个人申报、单位推荐、资格审查、专家通讯评审、现场答辩、社会公示等程序产生。在申报推荐的第一环节，我们要求推荐单位严格把关，一般要通过组织专家评审等方式提出推荐名单、签署推荐意见。目前，各省区市以及申报人选较为集中的教育部、国资委、中科院等部门，都开展了比较严格的初评工作。三是完善制度。通过多项制度设计，确保评选工作公正进行，如：通讯评审专家从评委专家库中根据学科匹配原则随机产生，如因故未能评审，由电脑自动分配新的评委来评审；专家意见和评判分数作为入选的决定性因素，避免外界干预专家评审工作或影响评审结果。

《教育与职业》：这项计划的评委专家是怎么产生的？

公文人才工作计划篇3

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的和环境对人力资源的，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定为其管理的前提和基础。

成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，一个的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术计划：

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其包括：

各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

新进人才培训计划；

专业人才培训计划；

部门主管培训计划；

一般人员培训计划；

人才选送进修计划；

考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核也不同，在市场情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

公文人才工作计划篇4

中图分类号：F830.91 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）08-066-02

引言

以股票期权为基础的股权激励在美国已经得到了普遍的应用，是美国高科技上市公司员工薪酬激励最主要的形式之一，可以说股票期权激励打造了美国的硅谷神话和整个高科技产业。我国政府对股权激励一直都是支持的态度，从1998年后中央公布了一系列的政策鼓励高科技公司实行股权激励，特别是新修订的《公司法》和《证券法》都为上市公司实行股票期权激励计划铺平了道路。2006年，证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法》(试行)（下文中均简称《办法》）为高科技上市公司具体实行股票期权激励计划提供了依据。

一、高科技上市公司和股票期权激励计划方案的概述

根据我国2008年公布的《高新技术企业认定管理办法》，本文的高科技上市公司指在电子与信息技术、生物工程和新医药技术、航空航天技术、新材料技术、高技术服务业、新能源及节能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业等行业从事生产经营活动的上市公司。高科技上市公司具有技术性强、创新性高、成长性高、风险性高的行业特点；同时它的人力资本具备人员素质高、工作难以评价和监督、人员流动性大的特点。这些特点都为公司进行股票期权激励提供了良好的条件。

股票期权是指上市公司授予激励对象（员工）在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利{1}。股票期权激励计划方案是公司为实行股票期权激励专门制定的计划方案。计划方案包括实行股票期权激励的多方面要素内容，主要内容包括激励目的、激励对象、授予数量、等待期、有效期、行权价格、授予日和授予条件、可行权日和行权条件、支付方式和沟通宣传方式等等，它们是激励计划能否有效实行和发挥作用的关键因素。

2006年至今，已有100多家上市公司公布了股票期权激励计划方案。由于股票期权激励计划实施时间较长，一般为4~5年，因此，目前的高科技上市公司的股票期权激励计划还处于执行阶段，具体的计划方案还在不断修改过程中。本文选取了《办法》颁布后的17家高科技上市公司（见表1）公布的股票期权激励计划方案进行分析，分析了股票期权激励计划方案的重点内容，并就相关问题提出一些建议。

二、高科技上市公司股票期权激励计划方案的分析

笔者选取了42家上市公司公布的股票期权激励计划方案{2}，在这42家公司中高科技上市公司有21家，占选取样本的50%。42家公司中，有31家上市公司实行股票期权计划，占选取样本的73.8%，其中17家高科技上市公司实行股票期权计划方案，占31家上市公司的比例是54.3%。笔者针对这17家公司的股票期权激励计划方案进行了分析，由于各公司都按照《办法》的规定制定的计划方案，其中一些内容只是叙述法规条文，因此本文主要从以下7个方面进行分析。

1.激励目的。通过分析各公司的激励计划方案，可以归纳出公司实行股票期权激励计划的目的主要是：进一步完善公司治理结构，健全公司激励约束机制；吸引、留住公司的关键员工，调动员工工作积极性；通过实现股东、公司和个人利益的一致，维护股东权益，为股东带来更高效更持续的回报；倡导价值创新的绩效文化，增强公司的核心竞争力和更好地促进公司长远发展。所有公司都将进一步完善公司治理结构和健全公司激励约束机制作为首要目标。

2.激励对象。根据《办法》规定及各公司公布的激励对象，本文在分析时将激励对象分为两类：第一类是董事、监事及高级管理人员；第二类是除前一类以外的非经理层人员（包括所有的中层管理人员和关键技术管理人员）。17家公司中，所有的计划方案的激励对象都包括第一类员工。其中，福星科技公司只向公司董事、监事及高级管理人员授予股票期权。这些公司中，47.1%的公司将计划中70%以上股票期权授予了董事、监事及高级管理人员，52.9%的公司将计划中50%以上的股票期权授予董事、监事及高级管理人员，说明这些公司将董事、监事及高级管理人员作为激励对象的重点。

3.股票期权的授予数量。在17家公司中，5家公司拟授予的股票期权数量占股本总额的比例超过了8.1%，8家公司的比例超过4%，其余公司都在4%以下。主要原因是《办法》规定激励计划方案所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%，新的《公司法》规定上市公司通过回购股票奖励员工，不得超过公司当时股本总额的5%，而且考虑到股票期权对公司股票价值的稀释作用，大部分公司会谨慎考虑，不会贸然大量授予激励对象股票期权。

4.股票期权的授权条件和行权条件。17家公司在规定授权条件时都根据《办法》中规定的授权条件列出，包括公司和激励对象两方面。为了在授权时减少限制，公司基本上没有对授权作出其他限制条件。

17家公司规定的行权条件主要以公司的业绩为基础，包括公司的净利润增长率和除非经常性损益后的加权平均净资产收益率增长率，净利润增长率一般在15%~20%之间，除非经常性损益后的加权平均净资产收益率增长率一般不低于10%。其中，鹏博士不但规定了净利润和加权平均净资产额的增长率，还规定公司市值的增长率不低于上证综指的增长率或公司市值的降低率不高于上证综指的降低率。博瑞传播将净利润和每股收益增长率作为行权条件。

5.股票期权的行权安排和有效期。17家公司的股票期权行权安排是等待期1年并采用分期行权的方式。在等待期满后，公司的激励对象在公司的利润增长率和除非经常性损益后的加权平均净资产收益率增长率达到各期的行权条件，可以按照规定行使相应的股票期权。各公司都规定在等待期满并达到行权条件后，激励对象须在有效期内行使股票期权，超过有效期后，未执行的期权作废。其中分别有35.39%的公司选择了4年和5年的有效期，大部分公司4年或5年定为公司的一个发展阶段，而且高管的任期也基本上以4到5年为一个任期。这样的安排有助于提高股票期权的激励效果，使激励对象在任职期间为公司创造更多的价值。

6.股票期权的行权价格及依据。17家公司都按《办法》规定制定股票期权的行权价格，规定行权价格不应低于下列价格较高者：（1）股权激励计划（草案）摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；（2）股权激励计划（草案）摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。金发科技的行权价格是在较高的价格的基础上再上浮8%，博瑞传播的行权价格是在较高的价格基础上浮5%。由于单日股票价格并不一定能反映公司的价值，所以各公司都会取一个折中价格作为行权价格。

7.禁售期。17家公司的计划方案关于禁售期的规定基本一致，主要包括：激励对象转让其持有的该部分标的股票，应当符合《公司法》、《证券法》和《公司章程》的规定。激励对象中的董事、监事及高级管理人员应当向公司申报所持有的公司股票及其变动情况，在任职期间每年转让的股票不得超过其所持本公司股票总数的25%，离职后半年内，不得转让其所持有的股票{3}。这些人员在公司任职期间不得将其持有的公司股票在买入后6个月内卖出，或者在卖出后6个月内又买入，由此所得收益归公司所有。激励对象通过本激励计划方案所获得的股票自公司离职后，每年可以转让的公司股份不得超过其离职时持有的公司股份总数25%。

三、对高科技上市公司的股票期权激励计划方案的建议

1.明确激励目的。在高科技上市公司中高级管理人才和技术人才是最重要的人力资源，国外的高科技上市公司将吸引和留住高级人才作为股票期权激励的重要目的。在分析我国高科技上市公司激励计划方案的激励目的时发现，几乎所有的公司的激励目的都是套用固定格式，连文字表达都是一样的，《办法》要求上市公司在制定股票期权激励计划方案时必须表明激励目的，但是这样套用格式的表达有些牵强，建议公司考虑把更加具体的目的写入计划方案中，使计划更加贴进员工的实际情况。而且上述激励计划方案中没有涉及新进员工是否能够获得股票期权，这样应该只能起到留住现有员工的目的，很难满足吸引优秀人才的目的。

2.明确主要的激励对象。从现有的计划方案可以发现，公司的激励对象主要是董事、监事及高层管理人员，基本上还处于管理层激励阶段，技术人才获得期权只占激励计划方案很小的一部分。在确定激励对象时，应该考虑管理层拥有过多的股票并不一定就能促进公司业绩的提高，公司应该在制定激励计划方案充分考虑公司的实际情况，确定符合公司情况的主要的激励对象。除了考虑现有的员工外，还应当考虑未来将要进入公司的员工，因为根据现有情况而言，公司一般不可能每年都推出新一轮的股票期权激励计划方案。因此，公司在确定激励对象时，应考虑预留出一部分，用于未来奖励员工。

3.谨慎考虑授权条件和行权条件。高科技上市公司根据《办法》（试行）制定授权条件和行权条件，授权条件很宽松，一般员工在公司工作2年以上无重大过失，且公司无重大过失，被纳入激励对象的员工就可以获得股票期权。但是行权条件比较严格，必须满足一定的净利润增长率和加权平均净资产收益率后才能行权。这样安排与国外的激励计划相差很大，激励效果是否能像国外公司的激励计划一样好还有待考证。而且，仅仅根据公司的业绩作为行权条件并不十分合理。上市公司的业绩的提升不但受到公司管理层和关键技术人员的影响，也受到国家、行业、证券市场等诸多方面复杂地影响。建议公司在制定激励计划方案时应谨慎地考虑授权条件和行权条件。可以适当严格授权条件，放宽行权条件，将个人业绩加入行权条件中，并适当地降低公司的业绩要求。这样使员工有为获得股票期权而努力的干劲，才能达到激励的目的。

4.制定宣传沟通计划，形成公司所有权文化。17家公司的激励计划方案都没对激励计划的沟通宣传方式作出规定或介绍。股票期权只是一种购买股票的权利，如果没有充分的宣传和沟通计划，激励计划没有引起员工的兴趣，再完善的激励计划都起不到有效的激励作用。研究也表明，只有在对员工实行股权激励的同时，也创造了与之相适应的企业文化，才能真正达到激励的目的和效果。高科技上市公司现在可能只单纯地看到股票期权的激励作用，并没有从企业文化上实现员工的所用权文化，这也可能造成股票期权激励效果不明显甚至没有效果。因此，建议公司应在实行股票期权激励计划方案的同时，通过宣传沟通，在公司内部形成一种所有权文化氛围，才更有利于激励计划的实行，才能充分发挥股票期权激励计划的作用。

结束语

高科技上市公司的股票期权激励计划方案总体而言符合公司现阶段的情况和激励要求。虽然为了能符合相关法律法规的要求，计划中有的内容只是照搬法规条文，但是在激励计划方案中关于激励对象、授予数量、行权条件、行权价格和有效期的确定以及业绩评价等方面的内容还比较完善。说明公司是在按照相关法律法规规定的前提下，根据自己的实际情况制定了激励计划方案，不是盲目实行股票期权激励计划。

高科技上市公司在制定激励计划方案时要注意不能只看到股票期权激励的优点，应该先转变员工的价值观念，消除“大锅饭”、“平均主义”等传统观念，还要防止高层管理人员和普通员工之间薪酬差距过大，使员工产生消极的思想。同时还要建立健全绩效管理体系，促进普通员工与管理层的沟通，为股票期权激励计划方案的实行创造良好的企业文化氛围，才能使股票期权激励计划达到最佳的效果。

（项目经费来源：山西大学商务学院院级课题《会计专业双语教学改革研究》）

注释：

{1}证监会.上市公司股权激励管理办法(试行).省略info.省略

{3}中国注册会计师协会.2010年度全国注册会计师统一考试辅导教材――经济法[M].中国财政经济出版社，2010

参考文献：

1.科技部、财政部、国家税务总局.高新技术企业认定管理办法.2008,4

2.王德武.公司股票期权方案要素设计[M].东北大学出版社，2004

3.弗雷德里克・D・李普曼著，张新海，吴增涛，刘敏恒译.员工持股计划实施指南[M].电子工业出版社，2002

4.美国国家员工所有权中心编，张志强译.股票期权计划的现实操作[M].上海远东出版社，2001

公文人才工作计划篇5

一A公司人力资源管理的现状与存在的问题

1.人才引进渠道狭窄，引进过程缺乏针对性

引进渠道过于狭窄，主要遵循“体内循环”，未注重外部人才的引进。公司面对转型以及现代经济市场的压力，实施了这次全员竞聘上岗机制，旨在减少目前冗员现状，提高员工工作的竞争压力，调动大家的积极性。我们可以看到公司领导人在人力资源管理方面确实做了很多工作，但由于仅对于内部员工竞聘上岗，人才引进的渠道过于狭窄，现有人力资源素质有限，暴露出人才引进过程中“体内循环”的缺陷。同时人才引进过程中缺少针对性的人才招聘考核指标。现在企业正在转型过程中，所需要的人才更应符合目前企业特殊时期的需求，比如技术方面具有创新能力的人才，管理上具备现代企业理念的人才等，但企业在人员招聘的过程中大部分还是根据笔试及主观的判断，没有具体招聘考评指标体，导致招聘录用人员缺科学的判断依据。

2.人才培养力度不够

虽然A公司在发展中形成了较完备的培训体系，但对内部人才却缺乏培训，始终有“外来的和尚好念经”的观念，认为是内部经过多年发展的中高级专业人才不需要培训，这造成对内部人才的开发力度不强，最终造成内部人才的能力枯竭。A公司对员工的职业生涯方面，缺乏合理设计和规划。随着A公司的快速发展速度，人才经常出现空缺，导致了对员工发展与企业发展的矛盾。

3.缺乏激励约束机制

A公司对员工的激励方面，虽然也建立了绩效考评体系，但却忽略了一个重要问题，绩效目标没有真正与公司战略目标相一致或脱节。企业绩效评估标准及过程不合理，绩效评估没有统一的标准，而且报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这些都使得优秀的员工在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费，给企业的发展带来隐患。另外，企业在分配制度上普遍存在平均主义。企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现。A公司在薪酬设计过程中，缺乏战略的考虑，缺乏科学化设计，必然导致员工的、不满或怨气，甚至有时会导致企业中的员工对管理者、对企业本身的失望，而选择离开。结论:鉴于A公司目前人力资源管理的现状、存在问题及原因，构建A公司战略人力资源管理体系十分迫切和必要。以下主要对A公司从公司战略方面及人力资源环境进行研究，首先确立人力资源战略规划，然后再进行人力资源规划，最后根据人力资源战略、规划，研究A公司如何战略人力资源实践。

4.人力资源的评价不足

企业缺乏行之有效的绩效评估机制.一方面，他们仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，评估工作效率低下，具有较大的盲目性和不确定性。另一方面，由于实行家族制管理，家族员工怕得罪人影响亲情关系，非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的发展等心理的影响，使得绩效考核制度形同虚设，绩效考核结果往往褒贬各半，不痛不痒。

二A公司在人力资源5年规划上采取的措施

1.A公司人力资源战略5年规划框架

根据战略人力资源管理理论，本文设计了的人力资源战略规划框架，见图1。具体的工作步骤是:先进行详细的工作分析，结合公司战略制定人力资源总体规划，在此基础上完成人员的补充、配备、晋升、培训开发、薪酬激励等各项规划的拟定，并要做好与其他规划衔接和人力资源战略规划实施效果的评估工作，以提高人员利用率，开发人员领导力，提高全体人员的能力和活力，取得与保持公司核心竞争力。

图1A公司人力资源战略5年规划框架

1.人员补充阶段

人力资源补充规划是公司根据组织运行的情况，对公司可能产生的空缺职位

及拟新增的岗位进行补充的规划，旨在促进人力资源数量、质量的改善，是自吸收员工的依据。鉴于公司短期的发展战略是提升设计和技术服务水平，不强调规模，所以公司人员补充规划的原则是不进行大规模的招聘，在校园招聘的基础上，人员向研发和营销部门倾斜。在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。规划要点为:

确定人员补充目标。公司今后应重点引进和培养高层次管理人才、设计带头人、和营销人才。要根据人力资源预测结果，确定每年需要重点补充的人才数量，保证每年公司能招聘到合适的研究生层次或高级设计人才，逐步优化公司的人才结构。

明确补充人员的基本条件。引进人员除应具备良好的政治和职业道德素养外，还应具有与应聘岗位职责要求相关的专业知识，具有与应聘岗位工作相适应的分析、判断、决策能力，组织协调能力、语言文字表达能力和工作创新能力;年龄，男一般在45周岁以下，女一般在40周岁以下(特殊岗位人员可适当放宽)。

制定人员补充的基本程序。由招聘决策、招募、甄选、录用与评估等环节组成。

2.人员配置阶段

大力引进高级专业技术人员：根据对A公司人力资源现状进行的分析，公司缺少高级设计专业人员，难以满足生产运行的需要，因此，公司应进行人才需求信息，引进急需人才。对公司内部不能调剂解决的紧缺急需专业人才，在员工总量控制计划内，加大引进力度。借鉴先进经验，拓宽人才引进渠道。一是研究探索吸引人才的优惠政策，吸引公司急需人才和大学本科以上学历优秀毕业生。从企业生产设计经营工作的实际和未来的发展出发，引进高素质人才。二是加强与相关院校的联系，把成绩好、有想法、设计能力强的毕业生作为引进的重点。三是在条件许可的情况下，还可以通过竞争进行选择。以调入的方式引进部分紧缺的设计专业人才。

开辟人才引进“通道”：进一步加强智力引进工作公司应加强与地方院校、科研单位联合进行服装设计转化等工作，解决发展中遇到的难题。对于一些高层次人才特别是高层次紧缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通过技术合作或建立契约、合同关系，为公司承担设计项目，提供信息、咨询服务，采取多种形式为我所用。同时，建立和完善领导干部联系专家制度，加强与有关专家的联系和沟通，对事关全局的重大决策，要充分听取专家意见，为公司重大战略决策提供咨询、论证及可行性研究服务。

3.薪酬管理阶段

A公司采用企业本位人力资源战略管理模式，战略薪酬作为组织的关键战略领域，公司首先要确定薪酬战略，建立以战略为导向的薪酬体系，即将促进战略实现的关键成功因素作为工作评价的核心要素，并实施有助于人才脱颖而出的竞争性薪酬。薪酬设计分为绩效工资制、项目制、销售提成、效益年薪。薪酬战略:技术、营销序列采用领先型，管理、职能、操作采用市场型，不采用滞后型。在职位评估时，首先要考虑到创新因素；其次是对知识和技能的要求；三是考虑脑力劳动强度。

4.绩效考核阶段

人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。人力资源考核本身不是目的，而是手段。从其本质内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当的工作完成得如何，也许所担当的工作本身就是“无足轻重”，即使干得再出色，对企业的贡献也未必大。所以考核的前提就是要承认员工的工作。未来5年公司可以从以下几个阶段进行绩效管理的进程设计：

第一阶段:建立基于KPI绩效管理体系的准备工作，包括培训、绩效管理指标体系的设计、绩效管理体系制度系统的设计、沟通讨论，最终达成共识。

第二阶段:基于KPI绩效管理体系的试实施，解决可能出现的问题。

第三阶段:基于KPI的绩效管理体系的正式实施与运作。

第四阶段:建立基于平衡计分卡(BSC)的绩效管理体系并实施。

5.人才培训发展阶段

培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力，开发是为了未来

职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。培训的重要性可借

助松下幸之助的话来形象地表达：“企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的‘杀手铜’，谁拥有了它，谁就预示着成功”。

在当今社会，企业若想对真正的人才形成强有力的吸引，不只要提供优厚的薪水，良好的工作环境和发展空间，还必须要有系统的培训、开发机制。这也是为什么现在公司中普遍设置人力资源管理部而非人事管理部的原因所在。人力资源管理与人事管理的一个重要区别就是人力资源管理强调培养人，培养人一般是通过培训和开发来进行的。

图2公司培训循环图

前面对公司内、外环境及总体战略的分析也非常明确地提示我们，培训对于公司发展的重要影响和意义，所以要尽早着手开展此项工作。鉴于公司目前培训工作的基础很薄弱，可以先从入职培训、基本技能培训、业务岗位的培训做起，逐步拓宽、加深。一个良好的入职培训，可以使新人尽快地对公司的文化、制度有个全面的认识，对于缩短其适应过程，尽快进入角色是很有好处的。岗位培训，可以帮助员工了解工作程序、工作内容、工作要点等知识，对于员工高效完成本职工作，实现个人和公司的良好预期也是很有裨益的。

培训可先在公司内部，充分利用现有的资源来进行。比如，传统的学徒制，工作轮换，组织授课、讨论，观看相关录相等。这些活动的举办，不仅可以有效弥补员工知识和技能上的弱点，增强员工的互动，还向员工传递出了一种建设学习型组织的信号，对于形成学习氛围、培养学习兴趣都会具有促进的作用。待有一定基础之后，再增加一些更有针对性、更高层次的培训活动。

四A公司人力资源规划实施的保障措施

1.进一步加强企业文化建设，为吸引人才营造良好氛围

在长期的纺织加工建设中，纺织加工企业文化也从粗犷文化转为管理文化、现代文化，逐步形成了自己的文化特点，这种文化是全体公司员工所认同、所遵循的、带有纺织服装企业特点的价值观念、工作作风、行为准则、企业精神、道德规范和发展目标的总和。它的范围涉及到企业的各个方面，是一种向上的文化，是一种人格化的文化。这些企业精神文化驱动着人们的行动，发挥着导向、凝聚和激励的功能和作用。企业文化代表一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行文以致思想方法、办事准则等。这些信念和价值观能够使员工凝聚在一起。

A公司已经形成了适合自身企业发展的企业文化，在此基础上，应继续培育具有A公司特色的企业文化，在弘扬中创新，在实践中发展，把员工的注意力和精力引导到企业文化上来，调动员工参与企业文化创新的积极性，全面提升企业形象，为吸引人才、留住人才营造一个良好的企业氛围。

2.完善人力资源管理信息系统，实现信息化管理

公文人才工作计划篇6

与其他公司相比，杜邦有着独到的人才理念，“尊重每一个人、尊重其独特性，及公平对待每一个人”充分体现在杜邦的企业生产和经营中。

早在1904年，杜邦公司就制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它还是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。

此外，杜邦还拥有很多员工的培养和发展计划。企业会在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制订具有针对性的个人发展计划和职业生涯设计。为此，杜邦公司制定了“定向发展”、“接班人计划”、“海外拓展”和“专业发展”等，使各类人才都有机会脱颖而出。同时，为了加速实施本土化人才发展计划，杜邦还设立了“应届毕业生培养项目”和“高管发展计划”，为员工创造了一个平等、正直、有自豪感的工作环境。

杜邦对于尊重的诠释，不仅仅体现在这些员工培训计划上面。多年来一直致力于培养健康、有能力的职业人，杜邦对于人才管理的重点还体现在以下几个方面：

高标准的职业道德操守

在杜邦，所有的员工都必须遵循高水准的职业道德操守。《杜邦商业行为指南》中明确指出：公司的宗旨是员工要以高度的责任心在世界各地从事商务活动，成为受尊敬的公司公民。员工必须坚持不懈地在全球商务关系中遵循公司道德标准，在此基础上取得成功。

这一手册对员工的责任、与客户和供应商的关系、利益冲突、资产的保护和使用以及尊重个人的多样化等方面作出了明确的规定，是每一个杜邦员工入职时必须经历的培训和考试内容之一。

自主的个人发展空间

杜邦的人才培养和成长的模式，能够根据员工自身的情况提供可适性的发展。公司通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工指定定期的定向发展计划，帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的切实实施进行全程跟踪，对质量、进度和成效进行阶段性的回顾和总结。

除此之外，杜邦对人员的可塑性及发展潜力也会进行四个象限的测评，同时对于某些关键岗位，公司更高瞻远瞩地培育和寻求层层的接班梯队。

定向发展计划的好处在于，员工能够自主地对自己未来的职业发展方向做出规划，而有经验的主管能够帮助下属对自身的长处和缺点做出客观的评价，以此来帮助员工更好地实现其自身设定的发展计划。因此，在杜邦，员工对于个人的职业发展拥有更大的自。

广泛的发展平台

作为一家科学企业，杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。如此广泛的业务领域，也为杜邦员工提供了一个十分开放的发展平台，使得员工有更多的机会在不同领域发展，寻找到十分适合自己的职业发展道路。那些工作了十多年的老员工，在公司内部就实现了自身的职业发展，自然对公司具有非常高的忠诚度。

浓厚的学习氛围和导师文化

经过29年的努力，杜邦已在中国建立了50余家独资及合资企业，拥有员工约7500人，资源十分丰富。于是，上海分公司的一些热心员工率先在人力资源发展部门的支持下成立了杜邦学习委员会（DuPont Learning Committee），希望能够在正规的职业培训之外，给更多的员工提供资源共享的机会。学习委员会安排的课程与人力资源发展部门的培训形成错位定位，目前提供一些与职业发展相关程度不高，但却非常实用、受欢迎的课程。

除此之外，杜邦具有浓厚的导师文化。每一位杜邦的老员工，尤其是高层管理者，都非常乐于帮助普通员工，将提携普通员工成长和进步视为己任。同时，主管对下属的指导也作为其绩效考察的一个重要方面。

公文人才工作计划篇7

一、总体目标

根据员工满意度调查及绩效考核总结来的本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从以下十二个方面开展20xx年度的工作：

1、做好日常的行政和人事管理工作。

2、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供真实依据。

3、完成日常行政招聘与配置。

4、推行薪酬管理，实行公平合理的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业规划培训，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力和协调力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考其他先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工厂纪厂规、日常行为规范的培训，协助各部门员工技能、安全生产知识培训，加大公司内部人才挖掘与开发。

8、培育和传播企业文化。

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠分的预见与处理。既保障员工合法权益，也要维护公司的形象和根本利益。

11、员工体检计划实施。

12、员工旅游计划和军训计划策划、中秋节晚会、年终总结大会的策划与实施。

二、实施细则

〈一〉、做好日常的行政和人事管理工作

做好基础的行政人事工作，所有行政部门员工将协同各部门做好基本服务，而涉及对公司的考勤、公司的规章制度的违反、公司奖惩制度的执行等方面的问题，对所有违者人员将按公司相关规章制度严格执行。

行政工作整体上非常繁杂，每件事情所花费的时间不多，但累积下来就很容易有所疏漏，而具体行政工作将会涉及房租、房租水电费、工伤医疗、劳动纠纷、车辆管理、对外发文发涵联络等等一切事务。同时涉及员工日常办公用品现问题时联系厂家维修，以填补等等事无不细，花费大量的时间与，精力。所以要求行政部门在日常的工作过程中能够养成很好的材料整理习惯及具体事件的工作流程，这样才能够提高工作效率，最终才能够挤更多的时间进行其它工作。

(二)、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供事实依据。

也正因为在行政人事部门的工作，使得其更能够认识到，其它部门的中层不应当被日常繁琐牵引住手脚。公司应当规范的制定一个公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的适用，当明确了具体的工作内容，我们才能够在进行招聘时找到最合适的员工进行工作。

公司的组织结构既不能够过于简单，避免因为人员紧张造成工作权责不清，也不应过于繁杂，避免上下级层层报告，降低工作效率。

(三)、完成日常行政招聘与配置

行政部要按既定组织结构和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足公司运营要求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转。

招聘工作基本方案：

以《xx都市报》登为主，以网络招聘、各种招聘会设摊为辅，具体情况要视公司发展情况及公司各部门的用人情况而定，招聘前应做好准备工作，如用人需求，薪资待遇、用人条件等等具体招聘信息的草拟安排。外人员食宿、设摊位等等一切费用。

(四)、推行薪酬管理、实行公平的薪酬制度

公司目前的薪酬制度不够科学化，对于中层管理来说，一个月究竟多少工资不清楚，发放工资也不让本人确认，这是严重违反《会计法》的行为，根据目前民营企业的薪酬体糸体系一般来说是由以下几方面组成的：基本工资+绩效奖金+满勤奖+职务津贴=月工资。(现在xx有的民营企业还增加学历奖金，因为这样，可从更大程度上激发员工的自我学习的动力，同时也激发员工的工作热情，而不是不管我怎么工作，都拿同样工资的这种心态)。

(五)、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，增强企业凝聚力，做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誊感等问题，行政部在20xx年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

1、计划设立福利项目：满勤奖、员工生日庆生会、节日费。

2、计划制订激励政策：年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立，员工合理建议(提案奖)，对部门设立年度团队精神奖，建立内部竞争机制。

(六)、在现有绩效考核制度基础上，参与先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪酬挂钩，从而提高绩效考核的严肃性和有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

绩效考核要注意的问题：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，从正面引导员工用积极的心态去对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作，校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为行政开发的新生事物，在操作过程中难免现一些意想不到的困难和问题，行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调和改进工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程，行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

(七)、大力加员工厂纪厂规、日常行为规范的培训，协助各部门技能、安全生产知识培训，加大内部人才开发与挖掘。

1、计划每月5日由行政部主讲，内容为《员工手册》、《安全生产责任制》、《日常行为规范》、

《宿舍管理》、《劳动法》。

2、协助生产部培训，培训时间看情况另行通知。

3、协助工程部培训，培训时间看情况另行通知。

4、协助物流部培训，培训时间看情况另行通知。

(八)、培育和建设企业文化

企业文化是一个企业精神，是她的内在力量，公司的企业文化，很简单概括的八个字诚信、勤奋、学习、互助 ，没有多余的词汇、没有夸张的语言，却直接体现了公司的工作理念与管理模式，在企业中，仅仅用薪金留人是不够的，还要用企业文化去吸引人、去感化人。

企业文化的建设主要包括以下两个方面

1、组织结构清晰，战略导向明确，行政管理人员应该协助企业管理者制定一个好的组织结构，并制定战略目标，从而形成一个完善的团结的团队。

2、注重企业形象建设，包括物质形象和精神形象，物质形象包括司容、司貌、产品、公司设施等，精神形象包括员工精神面貌、企业风格、人文环境等。企业文化的建设需要全体员工的参与，随着我们公司各项工作稳步开展，会逐步建立起来，当然一定要本着实事求是的原则，要能够体公司的自身特点，发展方向、管理模式，真正的使企业文化渗透到每个角落、深入到人心。

(九)、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有人员的全观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发服加强企业内部沟通，行政部门应当多组织大家活动，与此同时，各部门员工如果有什么新的点子也可以向行政部人员反映;行政人员做好公司的集体活动，增强公司各部门员工之间的感情，使大家在一个相对宽松的条件下，能够为公司的发展献言献策，推动公司向更好的方向发展。

(十)、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又要维护公司的形象和根本利益，现工作流动性较大，选择也多，所在行政人员要能够及时预见员工的流动信息，做好员工的离职手续办理，既不因为员工离职而给公司的工作及公司根本利益受到损失，同时也不侵犯劳动者基本的合法权益。

(十一)、员工体检计划实施

公司为了了解员工身体健康状况，预防疾病的传染，计划每年组织一次全体员工体检，具体时间另行通知;确保员工以最饱满的精神状况投入到工作中。

(十二)、员工旅游、军训、中秋晚会、年终表彰大会的策划，形成企业文化一部分，通过以上这活动，来增强员工的集体荣誉感，调动员工的团队向心力，体现公司的人性化管理，劳逸结合，既紧张又活泼!

新的一年意味着新的机遇新的挑战，我们行政部全体人员决心再接再厉使工作上一层楼。

行政经理工作计划范文

行政部不仅要从自身建设，岗位职责流程界定，绩效考核的深化等着手加强工作，还要加强员工的思想教育训练，各部门之间的沟通协调，劳动关系的处理和人才招聘和储备等工作的细化。人事行政经理工作计划如下：

一、行政部自身建设的要求。

1.行政部门人员定岗定位定责的建设

2.提高行政部门人员的专业技能

3.树立行政部门人员以服务和监督为主的思想

4.加强个人组织指挥和协调能力

5.加强采购入库出库作业流程

6.积极完成上级所赋于的各项任务

7.做好员工档案管理保密工作。

二、公司岗位职责的修订工作。

1.公司的每一个部门的组织架构的设定.

2.每个工作岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围修订.做到人尽其才，完善用人标准。

3.建立完善的工作作业流程

4.协调各部门主管均要参加修订工作。

三、绩效考核的深化工作。

1.就目前绩效考核的方式和方法进行细化工作。

2.修定目前绩效考核的标准

3.绩效考核评分方法要落实到各单位进行讨论，做到人人参与制订工作。

4.各单位绩效考核的透明化建设

四、思想教育训练。

1.加强公司价值观，增强员工的忠

2.制订培训计划，各部门培训制度的落实

3.重视培训后考评组织和绩效考核

4.培训后的考核成绩同调职调薪升职挂钩

五、各部门之间的沟通协调。

1.组织各部门主管召开定期协调会

2.加强各部门主管思想动态的监督工作，有异常及时汇报。

3.使个人目标与组织目标一致;解决冲突，促进协作;提高组织效率。

六、劳动关系的处理。

1.劳动关系的处理目标是：让离职的人员没有抱怨地离开。

2.建立完善的合同关系，使每一个人员能清楚了解自己的权益。

3.认真学习劳动法规，尽可能的避免劳资纠纷，权立公司的良好形象。

七、人才招聘和储备。

1.各部门组织架构人员的补进。

2.招聘前的准备工作，与用人部门沟通所需要人才的标准和要求。

3.初试和复试表单的填写和意见的反馈

4.同公司领导的沟通，做好人才储备计划

八、企业文化建设。

1.修订建立公司管理规章制度。只有完善的管理规章，才能做到有章可循，违规必究的原则。

2.修订员工手册。让每一个员工能实际明白了解员工手册的内容，做到人手一本。

3.行政部做好每一个员工会谈工作，了解员工的心态，纠正错误思想。

4.培训员工的忠诚向上，积极乐观的精神，多组织一些有益的活动。

5.做好企业文化理念、口号、目标、宗旨的制订工作，做好企业文化的基础建设。

行政经理工作计划范文

为了为公司营造利润最大化，消耗最低化，实现最大的正规化的运行和管理模式，特制我今后在本公司工作的计划和方式如下：

(一)充分深入地了解公司情况。

了解公司的信息主要包括：公司的发展远景、发展战略、管理理念、企业文化等;公司的主营业务、车间各部门各项工作和流程、以及工作技能技巧，组织结构，公司的整体运作，以及公司目前状况等。获取信息的方式如下：

1.在征得您同意的前提下，从公司档案调阅有关公司远景、发展战略、管理理念、 企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。

2.把以往所有的通知，规定，制度全部读阅，进一步了解公司目前实际运作状况和模式，公司的发展战略、管理理念等。

(二)深入认识和领会自己的工作职责。

了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置，以及职能。

1.根据您对我工作的职能职责的要求，并就其中的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和您进行沟通。

2.了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通和指导。

3.查阅相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。

(三)在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。

在了解了公司的远景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上，对自己的工作进行定位，按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点，并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案。

(四)具体工作业务开展。

1.开展日常工作，在不是很清楚了解公司整体运作和现行状况的时候，少说多做。

2.就人事主管工作范围内工作中，某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等， 对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和领导进行沟通，征得领导您的同意。

3.根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与

人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。

4.和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。

5.和领导您就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其意见，征得领导对其中某一方案的批准。

6.召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在领导已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。

7.对该工作计划方案的实施过程中出现的各种问题进行反馈，及时调整修改工作计划，记录下属员工在工作计划实施中的工作表现，并向领导汇报工作进度。

8.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给领导审阅。

9.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给领导审阅，批准通过。

10.进行下一个工作计划。

11.在实施上述工作计划的过程中，我所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。

(五)定期总结和改进工作。

1.对以上的各项工作计划按照先后顺序进行工作总结，并提交给领导审阅，充分听您其对工作的各项指导意见。

2.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备领导，听取您对报告的指导意见。

(六)注重与上级、其他部门以及员工的沟通。

人事工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人事规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。

1.注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少犯错误、不犯错误。

公文人才工作计划篇8

员工新年度工作计划1一、岗位编制、人员调整和招聘管理工作

1、组织制定分公司的组织机构和岗位编制计划。

按照今年年度分公司的年度经营计划目标，公司人力资源部在年初组织制定了分公司今年年度的组织机构和岗位编制计划，经分公司经理办公会讨论通过后上报总公司。在今年年度中后期，结合分公司需要针对组织架构进行了部分调整，5月初人事行政办公室拆分为总经理办公室和人力资源部，7月中旬成立总工办。

2、人员合理优化，适度压缩基层操作员工数量。

结合公司现状，将各部门编制进行梳理，总经理办公室于年底前撤消保洁岗位。

3、组织分公司岗位空缺人员的招聘工作。

今年年度人力资源部本着“谨慎招聘、满足需求”的原则，按照年初制定的岗位编制进行员工招聘。

4、招聘工具的开发。

为了提高人才甄选过程中对应聘者素质的考评能力，促进招聘过程中人才甄选标准的统一和甄选质量的提升，根据控股公司《关于组织编写“人才测评试题”的通知》要求，公司人力资源部自6月初按步骤组织编写了“人才测评试题”，作为人员甄选的重要工具，由于公司在“人才测评试题”编写后尚未出现招聘需求，故此项工具尚未得到应用。

5、关键人员纳新率与流失率。

截至12月31日关键人员流失率为25.81%。

6、人才培养和输送。

二、绩效管理

1、部门经理年度业绩责任书的签订和考核。

公司人力资源部在年初根据分公司__年度的经营计划和分公司经理__年度业绩责任书中的指标分解制定了分公司各部门经理级以上人员__年度的业绩责任书，经充分沟通后及时进行了业绩责任书的签订工作。同时人力资源部在平时的工作中加强对各考核指标相关信息跟踪、收集和整理，为年终考核工作的顺利实施提供依据和保证。

2、月度考核。

公司人力资源部在总公司出台的《月度考核实施细则》基础上做了进一步细化，规范了月度考核管理，并针对不同人员的考核表分别制定了填写模板，进而保证考核工具应用的实效性。

3、专项考核。

公司人力资源部在今年按照公司的制度要求组织员工转正、提名任命考核，做到考核资料完整。

4、季度考核。

公司人力资源部每季度定期组织副总经理季度述职(于总经理述职前)，为总经理与副总经理沟通搭建平台。

5、年终考核。

公司人力资源部在遵循历年考核原则基础上，今年结合总公司要求针对考核方案做出了相应调整，就主管级及以下人员(不含基层操作)考核增加了占一定权重的关键指标考核、能力态度考核及部门/项目负责人特殊加减分，进而使考核更具合理性与客观性。

三、薪酬管理

1、薪酬调查及测算工作。

公司人力资源部按照总公司人力资源部的总体部署进行分公司薪酬调查和数据测算工作，并按要求上报总公司人力资源部，待总公司人力资源部安排下一步工作，确保新的薪酬制度尽早出台。

2、现行薪酬制度的执行。

公司现行的薪酬制度是13版的，因此在没有新的薪酬制度出台的情况下，公司认真按照制度的要求做好分公司员工的薪酬管理工作，目前公司员工的薪酬基本按照该制度执行。试用期薪资已做出相应调整，执行转正后全额工资的80%。

员工新年度工作计划2一、用1~2个月的时间熟悉公司的管理,了解公司的管理现状,提出公司在行政管理过程中所存在的问题,应当着手解决的问题。

二、了解公司的企业文化,着手建立企业文化的内涵,将个人的发展融入企业文化的理念之中.帮助公司建立健康的企业文化氛围。

三、制度建设:科学的、规范的、合理的企业制度建设是管理的基础。制度决定行为!在公司管理中注重制度化管理，而非人治。

四、人事作业程序：规范员工的入职要求及工作说明书，包括员工的招聘入职到离职都应当建立相应的流程规范管理。

五、员工培训方面。没有经过培训的员工是企业的负债，作为企业必须注重员工的培训，行政人事管理必须把员工的培训纳入工作日程中来，包括员工的入职培训、岗前培训等等。

六、绩效考核与薪酬体系。绩效考核是行政人事管理的重点，在你的工作计划中应当作为重点。明确考核的重点与考核的指标，努力要求员工达成工作目标。

员工新年度工作计划3根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。

一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面

__年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的__年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、制定__年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。__年人力资源部将紧紧围绕“_[_]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

__年人力资源部将根据公司“二五”规划和_年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书

__年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

__年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

__年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。_年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性

人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。

绩效考核流程：

建立绩效考核体系————分解考核指标———落实绩效考核实施情况—————编制工资报表—————年终绩效考核总结————兑现绩效考核结果

绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

6、制订人力资源规划，培养和储备优秀管理人才

人力资源部将根据公司发展规划和人才需求状况，不断培养和储备各类优秀管理人才，来满足企业发展的需要，__年人力资源部将重点加强课长和店长的招聘和储备，通过各种渠道来引进和挖掘人才，对有管理能力和营运能力的人才将大力的吸收，对现有的优秀员工也不断加强培训力度，并积极和一些人才公司建立合作关系，通过他们来寻求高素质的管理人才。

员工新年度工作计划4一、日常行政事务建设工作：

1、日常接待：接待主要人员为总部领导、同事;

政府相关部门;合作伙伴等。

2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作。

3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度。

4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，严格控制费用。

耐用办公用品，如油笔、订书机、计算器等依据以坏、旧换新的原则领用。

5、车辆管理：严格执行车辆使用管理制度，及时进行使用登记、及时保养清洗，违章及时定责处理。

6、水电等方面，严格控制监督，做好“节流”工作。

7、定期5s检查，并进行奖罚结合，罚款作为员工活动基金。

二、安全保卫工作:

1、增加安保人员，进行白天晚上24有人值班巡逻。

2、消防事故应急预案，对安保人员进行消防培训。

3、多了解周围环境治安方面情况，多与所属派出所进行良好沟通，如有必要进行联防合作。

4、经常对员工进行安全教育，操作规程，交通、用电、消防，防患于未然。

5、加强节假日和重点区域安全防范。

三、宿舍、食堂工作：

1、宿舍方面：加强对我公司的宿舍的管理，并将分散居住的员工集合在一起进行集中管理。

2、食堂方面：做好开办食堂前的各项准备工作。

四、外联工作：

1、尽可能多与政府相关部门、甲方管理人员、当地村民进行良好沟通，为企业发展奠定良好外部环境。

2、多寻找几家物品供应商，定期到市场上询价，确保所采购物品物美价廉。

五、保洁工作：

对于现有保洁人员进行深度培训，确保其能够掌握服务礼仪和细节化工作要领，为公司创建干净整洁的硬件环境。

六、绿化工作：

定期进行花卉的更换或者养护，保证给客户提供一个温馨的环境。

七、企业文化建设：

积极参与《__》、《__汽车人》等媒体的投稿和互动，把太原分公司更多的人文关怀、好人好事、精神风貌展现到更多人眼前。

总之，行政人事工作人事行政工作是一个繁杂的工作体系。下一步，行政部必须加强行政人事工作的执行力度，搭建好企业与员工之间的桥梁，在工作中不断学习，不断增强自身修养，加强公司业务知识的学习，圆满完成公司领导安排的各项事务。

员工新年度工作计划5一、行政部工作方向

胸怀蓝图：

——制定明确清晰的人文愿景与工作目标，作为行政部不懈努力的源泉。

基础稳固：

——建立精、细、完善的工作程序与职能组织，甄选、培训合适的人选。

重点突破：

——改变日趋僵化低效的人工薪酬体系，寻求一种劳资双方双赢的局面。

渐次渗秀：

——树立低调、务实的为人风格与处事方式，谋求融洽的改变结果;

二、行政部人文愿景

通过全体行政部人员的努力，共同营造一个诚信、和谐、务实、进取的行政团队，应成为所有行政人员一致的奋斗目标。

诚信：

1、对公司的相关规定、制度要100%的支持、理解并100%的执行;

2、行政部内部要求：下级对上级的工作安排要100%的服从，100%的配合;

3、这里所指的服从不是盲从，是有选择性的服从。

即合理的一定要服从，不合理的予以反映、修正后服从。

和谐：

1、工作关系的和谐——有礼有节;

2、对内同事关系的和谐——团结互助;

务实：

1、日常工作处理——脚踏实地;

2、异常工作开展——追根求源;

进取：

1、身处现代一日千里的信息时代，行政部人员务必秉承积极进取的精神，努力拓展自身的知识领域;

2、营造学习型的组织氛围;

三、行政部组织目标

1、设计高效、合理、简化的公司组织架构，并持续检讨精进之;

2、建立并持续完善公司人力资源配置标准人力需求分析人才招聘及人力测评人力资源的开发人力潜能的激发优劣人才评鉴的人力资源运作体系;

3、推行有活力的薪酬、福利体系，实现能力、绩效与收入相匹配;

4、建立标准化制度运作规范，逐步形成法制化的管理机制;

5、建立积极、有效的经营管理绩效评价与反应机制;

6、架设严谨的成本分析与分析体系，从而提升公司的竞争力;

7、创造诚信、和谐、务实、进取的工作与生活环境，塑造优良的企业文化与形象;

8、建立规范化的行政管理政策与作业标准;

9、建立完善、合理的勤务供给运作，为公司生产经营活动保驾护航;

10、协助进行公司信息化、网络化、计算机信息体系的建立并完善之;

四、行政部职能规划

1、公司组织关系及人力标准配置的建立与不断更新;

2、公司人力需求的申请调查、审核;

3、人力高效、优质的招聘;

4、公司人员出勤状况的统计、稽核;

5、公司奖惩扣款运作的统计、分析、稽核;

6、人员定薪、调薪、晋升、晋级、升迁作业的统筹管理;

7、公司全员薪资结算相关资料的建立;

8、薪资制度适用性评估并修订之;

9、社会保险及福利作业的统筹管理;

10、公司全员特长、专长、综合素质的统筹管理;

11、公司企业文化及形象的提升并不断完善之;

12、公司全员劳资申诉、协调、处理;

13、公司优秀员工、团体活动及系列工余活动的策划与组织工作;

14、建立一支精明、强干的安全保卫队伍，为公司经营活动提供强有力的保障;

15、公司膳食合理、营养、卫生、健康的优化组合与不断完善;

16、公司宿舍的调配、清洁的管理;

公文人才工作计划篇9

二、培养目标定位与专业标准制定

学院广告设计与制作专业人才培养方案确立的培养目标：面向现代服务业，培养社会主义建设需要的，具有良好职业道德、创业创新精神和可持续发展能力，能在各企事业单位从事平面广告设计、网页设计、商品包装设计、CI设计、商业广告设计与作品制作、广告策划创意等项工作的高技能人才。毕业生面向职业岗位：各广告公司、文化传媒机构、印刷装潢公司、其它企事业单位的广告设计、制作、策划、创意工作岗位，从事商业广告设计与制作、商业会展广告设计与制作、商业橱窗广告设计与制作等工作，成为设计师助理、设计师。按照广告设计师素质与能力要求制定专业标准。构建基础课程和“工学结合”课程相结合的课程教学体系；按照广告设计师工作业务流程重点建设业务核心技能课程，制定标准开发“工学结合”课程；利用校内外资源条件，建设真实的广告公司学习情境；实行毕业证书、广告设计师职业资格证书对接；健全“工学结合”实训教学和实习教学的管理机制与制度；加大力度培养广告设计与制作专业骨干教师；提高专业社会服务能力，扩大专业社会影响力，把本专业建成有实力、有前沿意识、符合地方经济建设发展需要的重点特色专业。

三、创新人才培养模式

围绕广告行业“有素养、懂艺术、善策划、会设计、能制作”的人才需求目标，坚持广告人才定位与学院人才培养特色，创建“技艺兼融，学做一体，一岗多证，三创并举”的高职广告人才培养模式。具体要求是：技能艺术融合：以广告设计师职业技能为本位，通过校内教学实训、校企合作、工学结合、学习与社会需求研究结合等教学形式，学生集多门类艺术的应用为一身，成为技艺兼融的广告专门人才。教学做一体化：在基于工作过程的教学中把学生对专业技能知识学习情境、专业业务流程学习情境以及学生体验“真实的工作”和“雇员情境”中的设计能力、制作能力融为一个整体的能力训练；把学生对“真实的工作”和“雇员情境”的体验真正落实到课程教学中，为学生创建有利于职业能力培养的真实工作情景，在基于工作过程的教学中实现“教、学、做”一体化，教学过程结束，广告策划创意、设计制作作品完成。岗位证书对接：毕业条件要求，学完所有计划课程考核合格获得毕业证书的同时，参加考核合格获得广告设计师证书（三级）或平面广告设计证书（中级）、计算机等级证书、英语等级证书。创意创新创业：广告业是文化创意产业，学习与工作过程就是创意过程。要求学生全面具备专业岗位应有的素质、知识、能力结构，在学习领域里有创意思维、项目实施中有创新成果，毕业就业时有创业精神。“技艺兼融，学做一体，一岗多证，三创并举”的人才培养模式，要求在“校内广告实训室”基础上，建立市场化经营的生产性实训基地，与校外实训基地开展深度融合，采取课堂内外的多种措施，培养学生的创意创业创新能力。

四、建设“三师”结构教学团队

“三师”结构教学团队：老中青相结合的艺术师（美术师、书法师、工艺师）、职业师（广告设计师、助理广告师、广告师）、教师职务结构合理的教学团队。力争一年建成院级教学团队、三年建成省级教学团队。

1、培养专业带头人和负责人。制定专业带头人和负责人培养标准和计划，通过各种方式培养广告设计与制作专业带头人和负责人各1名，首先成为“三师型”，带领专业教师完成专业建设任务。

2、培养专业骨干教师。通过到企业锻炼或专业进修等方式提高教师素质，明确骨干教师培养要求，确定骨干教师培养对象，通过实施培养计划确实培养出多名“三师素质”的骨干教师。骨干教师负责一门专业核心课程或主干课程的建设、教学设计和主讲；一年以上企业工作经历或下企业顶岗实习半年以上，并与企业合作完成主讲课程开发；骨干教师取得相应职业资格证书；骨干教师参与企业课题；骨干教师学习培训，掌握课程体系开发、设计手段、最新的教学方式。

3、以“恩施职业技术学院书画艺术研修会”为平台，积极举荐教师加入州内相关艺术团体。不断提高作品鉴赏与创作能力，创作艺术精品，产生社会效应。

4、以“广缘艺术设计公司”为平台，鼓励老师参加“广告师”专业职务考试或参加相应的职业资格培训，获得相应职业资格证书；

5、聘请行业企业兼职教师。按照专任教师与企业兼职教师1：1的比例建设企业兼职教师队伍。建立兼职教师数据库，根据教学需要动态地聘用企业兼职教师，形成专兼结合的专业教学团队。兼职教师参与人才培养方案的制定，参与教材和实训指导书的编写，参与实训室建设并承担教学任务，根据教学需要动态地聘请实习指导教师。使兼职教师队伍的规模适应教学需要，兼职教师的作用得到充分发挥。

五、课程体系结构改造

以就业为导向，重构课程体系，以基于工作过程的教学要求，进一步明确广告设计与制作中的典型工作任务，以完成项目所需的能力培养为核心，以“有素养、懂艺术、善策划、会设计、能制作”为目标，构建以广告设计与制作专业知识技能为主的“项目任务导向”制的课程体系。课程体系的内容完全按照广告公司“设计业务项目”流程为依据，具体安排设置课程及课时。广告公司的“设计业务项目”的主要流程为拉定单、客户沟通、创意和设计、计算机辅助设计、制作与印刷、作品提案等，在具体课程实施中，带入真实或虚拟的“广告设计项目”。

1、设置广告设计岗位业务核心技能课程体系。广告业务核心课程按照“工学结合”、校企合作原则，紧紧围绕广告公司业务流程广告文案写作、广告策划、字体设计、电脑美术（设计软件）、图形创意设计、版式设计、广告摄影、网页与网络广告设计、平面广告设计与制作、包装设计与制作、CI设计与制作、型录设计、广告客户与媒介、毕业展示设计与作品制作、设计师业务流程实训、广告市场拓展等典型工作任务进行系统建设。学生毕业设计选题与广告业务核心课程相结合。课程系统开发与广告职业技能证书开发相结合。广告业务核心课程课时占50%，每门课程课堂实训50%、企业顶岗实习50%，实行课堂实训与企业顶岗实习一体化学习与管理。

2、推行“多证书”制度。学生通过三年的学习，在取得毕业证书的同时，还需获得相应的职业资格证书。职业资格证书包括：人力资源与社会保障部认证的“广告设计师”和“平面设计师”等职业资格证书、行业普遍认可的“CIW网页制作专家”证书和“PHOTOSHOP平面设计专家”证书等。

3、加强基于工作过程的课程体系开发。现有课程体系尚未完全按照职业岗位能力与职业素质的要求进行构建，需要进一步加大基于工作过程的课程开发力度，构建基于工作过程的课程体系。

六、专业核心课程的项目化改革

建立以项目为导向的教学模式。把企业的真实业务项目引入教学中，按照公司的实际业务流程，完成项目的立项、调研、设计、制作、成果提交；通过“教、学、做”一体化，强化对学生职业能力的培养。广告是市场经济的先导，专业核心技能课程是广告业务工作的先导。教师应依据服务于“恩施州加快发展特色生态农业、优势资源开发型工业，以生态文化旅游业为重点带动现代服务业发展，构建特色产业发展新格局”[5]的原则，从企业项目中精心挑选典型工作项目，加工后形成教学项目库，并运用于课程教学过程。在毕业实习与毕业设计环节，将顶岗实习与毕业设计相结合，做到真题真做，即毕业设计作品就是企业的真实设计项目。尽力把基于工作过程的项目教学模式落实到每一门课程教学中。在基于工作过程的教学模式中，需要进一步创新教学模式，现有课程体系中项目教学偏重于在毕业实习与毕业设计环节，尚未完全把基于工作过程的教学思想融入到每一门课程设计中，尚未完全做到在基于工作过程的教学模式中把“真实的工作”和“雇员情境”真正落实到以技能培养为目的每一门课程教学中。按照广告设计师工作岗位要求和业务流程，重点建设“工学结合”的广告策划、平面广告设计与制作、网页与网络广告设计、包装设计与制作、CI设计、字体设计等专业核心技能课程，并确定教师负责项目化改革和精品课程建设。

七、规范校企合作管理，全面展开深度合作

为进一步完善校企工学结合的教学模式，在校企工学结合的教学模式中，突出项目教学中工与学的结合，把以项目为导向教学模式做真、做实、做深、做透，达到培养高技能人才的要求，必须规范校企合作管理，全面推进校企深度合作。

（一）完善校企共建专业的领导体制

在2003年艺术类专业建设委员会的基础上，调整充实专业建设委员会，吸收行业专家参与教学管理，重新构建校企合作共建专业的领导体制。专业建设委员会的基本职能是组织开展专业人才培养方案论证；定期对专业人才培养方案的实施进行检查；组织实施校企合作师资互动，鼓励教师到企业兼职，为企业提供服务；吸纳企业专家到学校任教或承担合作项目等。

（二）制定校企合作年度计划、组织实施、检查总结

1、校企合作年度计划实施：一是组织学生到企业顶岗实习；二是为企业培训员工；三是用设计技术为企业服务；四是聘请企业专家讲课和负责学生顶岗实习管理。

2、稳定和发展校企合作企业。延期州内规模以上上广告企业合作协议；与州外多个广告企业建立合作关系。

（三）规范对校企合作的管理

1、建立校企合作的长效机制体制。落实校企合作政策措施，使校企合作制度化。

2、按照学院校企合作的文件，规范校企业合作行为。

3、规范校企合作协议文本，由学校、企业和学生及家长三方签署合作协议并在主管部门备案。

（四）加快适应校企合作的基础能力建设

1、调动教师积极性和创造性，全员参与校企合作、工学结合人才培养模式的课程教材开发。

2、增加与新人才培养模式相匹配的校内实训基地，加强实习指导教师的培养培训。提高现有实训室的利用率。

3、学习先进的典型经验，加强校企合作的人员培训和经验总结。

4、探索校企合作的有效形式。依据学院的校企合作政策，增加实习、顶岗实习、工学交替的类型，在时间上给予更多的灵活性。利用政府事业单位、企业单位等搭建校企业合作服务平台。

（五）以校企合作为契机加快专业改革和创新

1、从校企合作的人才培养模式切入，深化教学改革。在专业人才培养方案中明确：人才培养的前期要以“学中做”为主，侧重基础性学习、基础性技能训练，掌握更宽广的职业生涯基础技能；后期要以“做中学”为主，侧重专业性应用、职业性的工作训练。把职业教育的职业性与职业教育的教育性有机结合起来。

2、以校企合作的长远建设为突破口，加快专业“三师”教学团队建设。

3、以校企合作的互利为目的，主动寻求专业教师为企业服务的项目。

4、以校企合作宣传为依托，让广告及相关行业认识广告职业教育的重要作用，促进校企业合作社会环境和舆论环境进一步改善。

八、改善实验实训条件

（一）有效利用校内实训室创建真实职业环境整合资源，构建“公司+实训室+教研室”运行机制。成立“广缘艺术设计公司”。在公司内设置相应机构，艺术教研室全体教师为各部门负责人，在校学生为公司员工，师生融“教、学、做”为一体，直接面向市场和客户。

1、艺术设计作品制作室为公司业务机构。拥有喷绘机、写真机、条幅机、冷裱机、割字机等生产型设备。承担广告喷绘、广告设计、包装设计、平面设计等实训（工作）项目。

2、图像处理实训室为公司业务机构。拥有高配置、高性能计算机生产型设备。承担电脑美术设计、CI设计、型录设计、标志设计、平面广告设计、网络广告设计、包装设计等实训（工作）项目。

3、建立学生毕业设计作品与应用成果展示室。

（二）利用校外实训基地，组织学生顶岗实习

公文人才工作计划篇10

不掌握准确的数字，但听上去差不多吧。中国在海外的大部分高端人才愿意继续留在美欧等科技发达国家工作，这是个不争的事实。

2.实际上，人才流失问题不仅仅是中国特有的，世界其他国家都在不同时期出现流失问题。我们是否可以认为人才流失是一种正常的人才流动？中国是否过于夸大了这种人才流动的影响？

这种问题见仁见智。北美、西欧和澳洲等国家之间一直有人才互相流动的现象，在“互相流动”中，流向美国的人才更多，尽管近几年有所下降 - 从美国“流出”的略有增长。但发展中国家与发达国家之间的人才“相互流动”基本上是“一边倒”，发达国家依靠优良的工作条件、生活环境以及相对公平、合理的科技生态环境，在人才竞争中全面胜出。

中国在过去三十年里一直处于人才流失状况。近年来随着中国经济的全面崛起，高校和科研院所的工作条件以及国民生活水平得到快速的提升，随之而来的是海归潮的兴起并在近年持续升温。不过，值得思考的是，为什么很多人回来了，高端人才大多没有“海归”？

透过这些表象我们还需要问一些更深层次的问题，譬如，为什么中国这些原本是普通人才或不算人才的人到了美、欧国家能逐步成长为所在国的科技和工程高端人才？为什么我们国家自己培养不出这样的高端人才来？

3.我们知道，为了吸引海外人才归巢，中国做出了巨大努力，制定各种人才计划。这些计划是否对改善中国人才流失的现状起到了积极的作用？您如何评价这些措施？

这些计划对改善中国人才流失应该起到了一些积极作用，譬如近年中组部千人计划，中国直接成批引进相当于美欧等发达国家大学正教授水平的高端人才，这是具有划时代意义的。千人计划对于全球的海外华人学者影响很大，据我所知，这个举措在北美的高校资深华人学者中引起很大震动，尽管这些人最终辞职归国的并不多。

坦率地讲，从实际效果上看，这些人才计划基本上大同小异，对于改善中国的科研文化、科学素养、整体实力杯水车薪，难以解决根本问题。

应该看到，实施这些“计划”靠的是行政手段，是由各级政府和机构的行政部门来启动和执行的，因此这些“计划”本身脱不了“短期性”和“政治性”的特色。从操作层面上看，这些计划通常出台得较快，缺乏战略性规划和纵深的包括了科研文化和可持续性的思考，因此，在实施过程中大多没有长期的跟踪、评估、和修正。再加上形势不断变化，新计划层出不穷，计划和计划之间标准不一，执行单位不一，规则理解不一，总体上没有梳理得很好，一些人才计划过几年就不了了之，被后出台的计划所替代。

4.不论是中科院的“百人计划”，还是中组部的“千人计划”，实施的时间都不短，但87%的数据依然触目惊心。为什么人才流失的局面依然不乐观？

人才流失的问题要从体制层面去思考。美欧发达国家这么多年的科技发展没有靠什么人才计划来支撑。我们与其热衷于搞各种“计划”，倒不如关注人才赖以生存和发展的“土壤”。我个人觉得建立和维护一个良好的科技生态环境应该是最有效地吸引人才尤其是高端人才的举措，是最好的“人才计划”！

5.人才出国难归国似乎成了中国长期以来的难以解决的问题。究竟什么原因造成人才难归巢？

见问题4 的回答。

6.目前，中国对人才流失的讨论已经到了前所未有的程度。您认为，我们到底应该如何看待和评价这种流失？是理性地看待，还是全力投入？

这个问题须理性看待，找出问题的症结来，再制订出长远的根治性方案。切忌头痛医头脚痛医脚，以一个“不成熟”的计划去取代另一个“短期行为”的计划！

7.把人才引回来并不是终点，如何促进海外引进人才与本土人才共生融合？您是如何适应国内情况，进行两者融合的？

海外引进人才与本土人才融洽共事的一个基础是人才政策的公平性。现在每一个（由政府具体部门操作的）人才计划都没有公平地兼顾海外和本土两种人才，甚至对于海外引进人才也没有兼顾新人和老人之间的关系。每一个人才计划条框明显，在制度层面和操作层面上没有体现“机会均等”的公平性！所以换一个角度看，每实施一个计划就在现有人才队伍中切出一条伤痕。只有保证政策的公平性、合理性，海归和本土人才、新人与旧人之间才能真正融洽共事，和谐发展。

遗憾的是，近年来国内科技教育领域的海归和本土两类人才之间的文化认同没有提高反而每况愈下。相信读者们在科学网的很多争论中不难感受到这种日益加剧的文化抵触。

从海外往国内引进人才不是终点，不是目标，充其量仅是一种手段！任何人才方面的举措，其终极目标必须让所有的人才-海归或本土、高学历或低学历，都能发挥各自潜力积极向上，从而达到人尽其才！

我个人在海外和国内两个地方均长期工作过，都担任过管理职务，我的感受是在本单位创造一个和谐发展、积极向上的文化“微环境”至关重要，但非常不容易。一个融洽、和谐的学术生态环境离不开“公平”“自由”“宽松”这几大元素，而这些元素首先是由我们高校领导层的管理政策和科研文化理念体现出来的。

最近跟几个海归有过深谈，他们给我“倒”在国内工作的“苦水”，其中有人在国内高校当院级领导，他说他让同事们努力争取好成绩，结果同事反唇相讥- 你的待遇是我们的5～10倍，你的启动经费是我们的20倍，为什么你不带头做贡献反而对我们严格要求？

这里我想说的一个观点是，如果一个人才计划的实施不能改良一个系统的文化，无法调动起多数人才的积极性，很显然这就不是一个成功的、有可持续意义的计划。

8.您认为在人才流动背后，存在哪些难以解决的困境？

公文人才工作计划篇11

一项对全球500强CEO的统计调查资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。事实表明，卓有成效的接班人计划带来的不只是一位而是几代优秀的企业家。一位企业家所带来的只能是昙花一现的“能人经济”；而几代优秀企业家则保证了企业的经久不衰。

简单来说，企业采取了一系列措施来保证企业突况下或原有领导者正常退职的情况下能找到合适的接班人，使企业的运营和发展不致中断，这就是“接班人计划”或“继任计划”。一个组织必须有自己的接班人计划，以便评价管理能力和监控管理能力开发过程，保证关键管理职务继任人的能力类型和人数能够适应该公司未来业务发展要求。一个有效的继任计划应该包括以下四个关键因素：继任计划综述、候补职务及人选摘要、个人发展计划和未来招聘计划。

一般来讲，接班人有两种选拔方式：内部选拔和外部聘任。

一、内部局外人

内部选拔的典型例子是GE公司的“接班群”。公司应设法重点培养拥有外部视角的内部人选，即“内部局外人”。其应具备以下四项技能：一判断市场走向，重新定位愿景；二找到可以变愿景为现实的人才；三深刻认识本质问题；四全面了解目前内部实际运营。这些技能不但要求候选人了解公司内部情况，还要具有宽阔的外部视野。通常，内部局外人身处公司主流业务之外，这对于一个高潜质的管理者来说有两个好处：能在一定程度上超然于传统思维，同时避免受到强势上级的施压。要培养内部局外人，首先，要招募许多不同类型的员工，他们分别是专才同时又有全面管理的潜质；其次，公司应该让其承担日益复杂的任务来锻炼。这个过程中业绩评估很关键，同时公司应该安排资深经理人给予指导。另外，为了保护内部局外人独到的视角，公司管理层需要花时间对其进行指导并谨慎干预。

二、外来空降兵

外部招聘也称外部引进“空降兵”。空降兵能带给企业不同的经验、理念、方法及资源，使现有组织文化有一个崭新宽阔的视野，使得企业在管理和技术方面都能够得以改进，避免近亲繁殖带来的弊端。同时还产生“鲶鱼效应”，激发原有员工的斗志。该方法最大的优点是选人范围大，尤其在企业非线型的发展阶段需要进入不同行业和变革原有运作模式时，空降兵模式的优越性就大大突显出来了。毕竟，空降兵与企业内部人脉关系相对简单，习惯势力的桎梏较少，在企业创始人或精神领袖的大力支持下利于施展拳脚。

三、两种方式的利弊比较

内部选拔有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；由于内部提升的接班人有公司的工作经验，熟悉内部运作程序，有一定人员关系，能很快进入工作状态；有助于对潜在经营者进行有意的锻炼和考察，避免信息不对称；有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。但内部选拔容易受到内部复杂的人脉关系和习惯势力的牵制，往往产生“近亲繁殖”或“长官意志”的现象。另外，内部的激烈竞争结果可能影响员工关系，甚至导致人才流失。此法也不利于宣传企业文化，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构优化，长时间容易形成思维与观点的趋同。

外部招聘可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜血液。但该方法的最大不足是缺乏全面的了解，筛选时间长、难度大、成本高，且进入角色需要时间差，有时还会影响内部积极性。

整个接班人计划的一个必要前提是充分了解公司内部员工动态信息，包括工作现状和未来发展趋势。其中常用的一个基础分析工具是九格工具。它按照执行新工作计划的潜能和以往的工作业绩两个维度，把组织的所有人归入九个方格。第一格是双高人才，一般是管理层接班人的培养对象；第三格是老员工，曾经作出很大贡献但未来潜力不大；第七个格子是新进员工，业绩还未显现但潜力巨大；第九个格子是要被淘汰的人员。

图 九格工具

可见A、B、D 格子中的人是组织比较核心和有价值的人选。公司可以根据这些基本信息格做需求分析，然后确定人员配置和接替模型。如果内部没有替补人员和后备人员，要立即制定外部招聘计划。

参考文献:

[1]胡宏俊主编:企业接班人计划（财智人力资源读本系列）．上海交通大学出版社，2005．2

公文人才工作计划篇12

房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。

二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法

由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：

问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。

解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。

问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。

解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。

问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。

解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。

问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。

解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。

问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。

解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。

问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。

解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。

问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。

解决办法：明确分工、责任、权限。

问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。

解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。

问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。

解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。

问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。

解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。

三、制定合理的计划管理体系

计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

1、编制合理计划

根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：

一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。

二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。

其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：

不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。

项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。

多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。

项目主要经营目标。

年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。

为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。

根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。

2、各级计划的设定与下达

第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。

第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。

第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。

第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。

3、计划的执行

计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。

首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。

其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。

最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]

4、对项目计划执行的监控

一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。

我们可以从以下三个重点方面进行监控：

（1）对项目关键节点的监控。

由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。

对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。

对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。

（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。

（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。

对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。

5、对项目计划执行的反馈

对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。

启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。

执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。

收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。

四、协调计划管理与绩效考核的关系

计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。

绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。

计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。